Análisis estratégico, implementación

y desarrollo del plan estratégico. El

cuadro de mando integral

1
 Análisis estratégico, implementación y
desarrollo del plan estratégico. El CMI
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1. Análisis estratégico en la dinámica de la gestión empresarial

1. Análisis estratégico en la dinámica de la gestión empresarial

1.1. Las fuerzas competitivas como elementos de configuración de una estrategia

1.2. La fuerza de la competencia

1.3. Proveedores y compradores poderosos

1.4. Estrategias genéricas

2. La diversificación de productos como estrategia. La matriz de la BCG

2. La diversificación de productos como estrategia. La matriz de la BCG

2.1. La matriz BCG

3. Desarrollo de la estrategia

3. Desarrollo de la estrategia

3.1. Desarrollo de la estrategia

3.2. Eficacia e implantación de la estrategia

3.3. Implantación de la estrategia. Errores que evitar

3.4. Los 12 errores que pueden arruinar su estrategia (autor: Alberto Fernández
Terricabras)

4. Cuadro de Mando Integral – CMI

4. Cuadro de Mando Integral – CMI

4.1. El CMI

4.2. Conceptos principales: perspectivas

4.3. Características del Cuadro de Mando

4.4. Tipos de Cuadro de Mando

4.5. Puesta en práctica del Cuadro de Mando

4.6. Elaboración y contenido del Cuadro de Mando

Bibliografía

Bibliografía

2
Fin de módulo

¡Enhorabuena!

3
Ayuda

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4
1. Análisis estratégico en la dinámica de la gestión
empresarial

1. Análisis estratégico en la dinámica de la

gestión empresarial

Objetivo general

Conocer las pautas establecidas para la preparación de

un análisis estratégico.

Objetivos específicos

Considerar la implicación de un número de

factores internos y externos que influyen sobre la
estructura, el funcionamiento y la identidad de una
empresa.
Estudiar la proyección a medio y largo plazo de un
análisis estratégico tomando en cuenta la variación
de las condiciones en el entorno.

5
1.1. Las fuerzas competitivas como elementos de
configuración de una estrategia
Porter desarrolló el concepto de estrategias genéricas. Existen tres:

b. La diferenciación.
a. El coste del liderazgo. c. El enfoque o alcance.

Según Porter, uno de los pioneros en este tema, la esencia de la formulación de la

estrategia es adecuarse a la competencia. La situación de competencia en una
organización depende de cinco fuerzas básicas:

1. Proveedores (poder de negociación de los proveedores).

2. Participantes nuevos (riesgos de participantes nuevos). Analizar cómo de
fácil o de difícil es entrar a competir en un sector concreto.
3. Clientes (poder de negociación de los compradores).
4. Sustitutos (riesgo de los sustitutos).
5. Industria competitiva (intensidad de la rivalidad). Determinar cómo es el
equilibrio entre la oferta y la demanda.

La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima

utilidad potencial de una empresa. Las cinco fuerzas de Porter
siguen siendo válidas actualmente como método para analizar y
conocer cuánto de fácil o difícil es crear y capturar valor en un
sector. Hay que resaltar que las fuerzas de la innovación
tecnológica aplicada a la empresa (transformación digital), el
conocimiento de las normativas regulatorias del sector en
concreto donde compitamos más la implantación de políticas
medioambientales tiene un peso muy importante en la valoración
e influencia en la competitividad.

Cualquiera que sea su fuerza colectiva, la meta del estratega corporativo consiste
en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse
mejor contra esas fuerzas o ejercer influencia en ellas para que la situación le sea
favorable.

6
Las fuerzas más competitivas
determinan las utilidades de una
industria y, por tanto, son de gran
importancia en la formulación de
estrategias.

Toda industria tiene un conjunto de

características económicas y técnicas
fundamentales que dan origen a estas
fuerzas competitivas. El estratega que
desea el posicionamiento de su
empresa deberá saber qué hacer ante
la sensibilidad del contexto.

7
1.2. La fuerza de la
competencia

Riesgo de competencia

Los nuevos participantes en una organización aportan nuevas capacidades y

recursos substanciales. El grado de seriedad del riesgo de competencia
depende de:

Las barreras presentes.

La reacción de los competidores existentes que espera el nuevo
participante.

Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia:

a. Economías de escala

Estas economías evitan la competencia como consecuencia de su gran

estructura de costes; pueden actuar también como un obstáculo para la
distribución, la financiación y la utilización de la fuerza de ventas.

b. Diferenciación de productos

La identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos

participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes; la
publicidad y el servicio al cliente promoverán esa diferenciación.

c. Requerimientos de capital

La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder ingresar

en una industria crea una barrera de entrada, en particular para los gastos de
publicidad directa y de distribución.

8
d. Ventajas en costes independientemente del tamaño

Sin importar su tamaño ni sus economías de escala, las empresas

atrincheradas pueden tener ventajas en costes como consecuencia de:

1. los efectos de la curva de aprendizaje;

2. la tecnología patentada;
3. el acceso a mejores materias primas;
4. los subsidios; y/o
5. su ubicación favorable.

f. Acceso a los canales de distribución

Cuanto más limitados sean los canales y mientras más amarrados los tengan
los competidores existentes, será más difícil competir en la industria.

g. Política gubernamental

El gobierno es capaz de limitar la competencia en industrias, con controles

como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima.

Relación con los competidores existentes que el nuevo participante puede

esperar

La reacción de los competidores

existentes influirá en la decisión del
nuevo competidor sobre competir o
no cuando:

1. La industria establecida tiene

recursos sustanciales para
reaccionar (capacidad de crédito,
financiera, productiva, etc.).
2. Las industrias establecidas puedan decidir bajar los precios para
conservar su participación en el mercado.
3. El crecimiento de la industria sea lento y no pueda absorber al recién
llegado.

9
1.3. Proveedores y compradores
poderosos

Los proveedores pueden ejercer su poder de

negociación con los participantes en una industria
aumentando los precios, y reduciendo la calidad de los
bienes y servicios adquiridos. Por lo tanto, los proveedores poderosos
pueden exprimir la rentabilidad a una industria incapaz de recuperar
incrementos de costes en sus propios precios. El poder de cada
proveedor depende de las características y la situación de mercado,
así como de la importancia relativa de sus ventas o compras a la
industria comparadas con sus negocios a nivel global.

Un grupo proveedor es importante si

1. Está dominado por pocas compañías.

2. Su producto es único o, al menos, diferenciado, o si ha establecido
costes fluctuantes (costes fijos por el cambio de proveedores).
3. La organización no es un cliente importante del grupo proveedor.

Un grupo comprador es importante si

1. Está concentrado en compras de gran volumen.

2. Los productos que compra a la industria son estándar o no
diferenciados.
3. Los productos que compra a la industria forman un componente de su
producto y representan una parte importante de su costo.
4. Obtiene escasas utilidades, lo cual genera un gran incentivo para
disminuir sus costes de compras.
5. El producto no es importante para la calidad de los productos o
servicios del comprador.
6. El producto de la industria no le ahorra dinero al comprador.

10
 Productos sustitutivos

Los productos o servicios sustitutivos son los ofrecidos por empresas con modelos
de negocio distintos y que ofrecen y cubren la necesidad del cliente. Un buen
ejemplo puede ser cómo empresas como Google o Samsung con sus plataformas
de pago digitales, Google Pay y Samsung Pay, ofrecen servicios sustitutivos. Es
decir, Google Pay es un competidor director de una entidad financiera como es el
BBVA.

Los productos sustitutivos que merecen mayor atención estratégica son:

a.
Los que están sujetos a tendencias que mejoran
la retribución de los precios a los productos.

b.
Los que son fabricados por industrias que
proporcionan altas utilidades.

Competencia de la industria

Con frecuencia, la rivalidad entre los competidores existentes toma la forma de un

juego por las posiciones, utilizando tácticas como: la competencia en precios, la
introducción de productos y el golpeteo de la publicidad.

11
 La rivalidad intensa se relaciona con la presencia de gran cantidad de
factores:

1. Los competidores son numerosos o casi del mismo tamaño y su poder

es similar.
2. El crecimiento de la industria es lento, lo cual precipita batallas por
participación en el mercado.
3. El producto o servicio carece de diferenciación, lo que afecta a los
compradores y protege a los competidores.
4. Los costes fijos son altos o el producto es perecedero, lo cual genera
una fuerte tentación por disminuir los precios.
5. La capacidad aumenta en una medida muy significativa.
6. Las barreras de entradas son altas.
7. Las estrategias de los rivales son diversas.

Formulación de la estrategia

Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la
competencia en su industria y sus causas, podrá identificar los puntos fuertes de
su empresa y sus debilidades.

Luego, el estratega podrá imaginar un plan de acción que incluya:

a. Posicionamiento de la empresa

De manera que sus capacidades permitan una mejor defensa contra la fuerza
competitiva.

b. Influir en el equilibrio de las fuerzas

Influir en el equilibrio de las fuerzas a través de maniobras estratégicas.

c. Cómo explotar los cambios en la industria

Anticiparse a los cambios en los factores fundamentales de las fuerzas.

12
1.4. Estrategias
genéricas
Estrategias genéricas serán:

La ubicación del negocio

medular.
La diferenciación del negocio
medular (cadena genérica de
valor).

La estrategia corporativa y el plan de

acción abarcarán:

La elaboración del negocio

medular.
La ampliación del negocio
medular.
La reconsideración del negocio
o negocios medulares.

La ubicación del negocio medular

Se puede concebir como la existencia de un negocio en conexión con una red de

industrias que mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros
producen varios artículos terminados o servicios. Tradicionalmente, las industrias
han sido clasificadas por tipos de actividades económicas. Ahora se conocen como
corrientes. Existirán:

a. Estrategia de los negocios corriente arriba

Estos negocios funcionan cerca de la materia prima; son fuertes

tecnológicamente y en capital más que en el aspecto humano. Manejan costes
muy bajos.

b. Estrategia de los negocios entre corrientes

La organización se sitúa como el cuello de un reloj de arena, utilizando

diversos materiales para un solo proceso productivo (por ejemplo, un negocio
de venta de canoas).

13
c. Estrategia de los negocios corriente abajo

Se caracterizan por una gran variedad de materiales que convergen como en

un estrecho embudo (tiendas departamentales, como El Corte Inglés).

La estrategia genérica de Porter

Porter argumenta que solo existen dos tipos básicos de ventajas competitivas:
bajo coste y diferenciación. Estas se combinan con el alcance de las
operaciones de una empresa para producir las estrategias genéricas y
conseguir el logro de un desempeño superior al de la media de la industria.
Estas estrategias genéricas son:

1. Liderazgo.
2. Diferenciación.
3. Alcance limitado.

Para Mintzberg las estrategias genéricas son el alcance y la

diferenciación (incluye liderazgo en costes como una
diferenciación en precio).

14
Estrategias de diferenciación

Respecto a la diferenciación aquí se dan las siguientes estrategias:

Tipos de estrategia

Estrategia de
diferenciación de Implica vender a bajo precio. Si los productos no son
precios (productos no diferenciables, el cliente se inclina por el más barato.
diferenciados)

Se basa en elementos de apoyo que refuerzan la

Estrategia de apoyo a la
diferenciación. Son elementos que apoyan al
diferenciación (servicio
producto y pueden referirse tanto a las ventas como
excepcional)
a los servicios posventa.

Estrategia de
Gracias al marketing se crea una imagen para el
diferenciación de
producto aparentando una diferenciación donde en
imagen (aparenta una
verdad no la hay. Generalmente implican diferencias
diferenciación donde no
estéticas o conceptuales.
la hay)

Estrategia de Tiene que ver con las características del producto

diferenciación de que lo hacen mejor, no necesariamente diferente,
calidad sino mejor.

Estrategia de Consiste en ofrecer algo verdaderamente diferente,

diferenciación de que rompe con el diseño dominante, proporcionando
diseño características únicas.

Es también una estrategia y puede buscarse de

Estrategia de no manera deliberada. Los espacios abiertos del
diferenciación mercado y los directivos sin capacidad para
diferenciar permiten que existan imitadores.

15
Estrategias de alcance

El alcance adopta la perspectiva del productor y existe solo en la mente

colectiva de la organización, en términos de cómo se difunde y disgrega
su mercado (segmentación).

Encontraremos:

Estrategias de alcance

Estrategia de Tiene que ver con las características del producto que
diferenciación de los hacen mejor, no necesariamente diferente sino
calidad mejor.

Consiste en ofrecer algo verdaderamente diferente,

que rompe con el diseño dominante, proporcionando
Estrategia de
características únicas. Puede ser:
diferenciación de
Integrales: Atienden a todos los segmentos.
diseño
Selectivas: Compiten solo en ciertos segmentos.

Se enfoca en un solo segmento de mercado. Ninguna

Estrategia de nicho
organización puede ser todas las cosas para toda la
(un solo segmento del
gente. Una estrategia que engloba todo no puede ser
mercado)
considerada una estrategia.

El producto es creado a partir de cero para cada cliente,

por lo tanto, involucra a la cadena de valor completa. La
Estrategia de
fabricación sobre pedido puede ser:
fabricación sobre
A medida: Diseño básico que se modifica de acuerdo
pedido (cada cliente
con especificaciones del cliente.
constituye un
Estandarizada: Ciertos componentes estándares son
segmento)
incorporados al producto final (color, accesorios).

La elaboración de los negocios medulares

16
Corresponderá después de abordar los temas de los negocios medulares y la
distinción de las posturas competitivas, en términos de la diferenciación y el
alcance. Así llegaremos a:

Posturas competitivas

Estrategia de
Funcionan a partir de la base de productos y mercados ya
penetración (busca
existentes, buscando penetrar en el mercado mediante una mayor
incrementar la
participación en él, pero esto es lo más difícil pues implica crecer a
participación en el
expensas de la competencia.
mercado)

Estrategia de Implica la promoción de existencias en nuevos mercados. Se amplía

desarrollo del el alcance del negocio a través de nuevos segmentos del mercado
mercado (productos atendidos mediante nuevos canales. Lo contrario es la
existentes en consolidación, que trata de reducir el número de segmentos de
nuevos mercados) este.

Estrategia de
Consiste en llevar la oferta de productos existentes a nuevas áreas
expansión
geográficas. Estrategia global es aquella que involucra una
geográfica (llevar la
racionalización geográfica, es decir, la localización de distintas
expansión a nuevas
funciones del negocio en lugares diferentes.
áreas geográficas)

Estrategia de
desarrollo de
El desarrollo de productos consiste en ofrecer nuevos productos o
productos
modificados en el mismo negocio medular.
(productos nuevos
o modificados)

Hay que distinguir entre:

1. Ampliación de productos.
2. Proliferación de líneas de productos.
3. Racionalización de una línea de productos.

La ampliación de los negocios medulares

Como estrategia ha sido diseñada para llevar a las organizaciones más allá de sus

17
negocios medulares. Existen tres modos de hacerlo:

a.
Vertical (integración vertical).

b.
Horizontal (diversificación).

c.
La mezcla de ambas.

Ampliación de negocios medulares

Las organizaciones prefieren fabricar en lugar de comprar o vender. La

Estrategia de
integración puede ser corriente arriba o corriente abajo. Abajo
cadena de
incorporando las actividades de sus clientes en la etapa final de
integración
distribución o la de sus proveedores en la etapa final del abastecimiento.
(corriente
Lo contrario de la integración es la impartición: La organización decide
arriba o abajo)
comprar lo que antes fabricaba.

Estrategia de Concéntri
Se parte de algunas capacidades o ventajas del negocio
diversificació ca o
medular. Porter hace una distinción entre afinidades
n (venta de relaciona
intangibles y afinidades tangibles.
productos da
distintos por
la fuerza de
Conglomerado o diversificaciones no relacionadas.
venta)

18
 Postura competitiva

El acceso a un nuevo negocio puede lograrse mediante un

desarrollo interno o una adquisición. Se puede tener:
Estrategia de entrada y Propiedad y control total.
control Propiedad y control parcial.
Control parcial sin propiedad (franquicias).

Conducen a establecer grandes redes de negocios:

Estrategias combinadas de 1. Diversificación por productos derivados.
integración-diversificación 2. Diversificación articulada.

Revocan las estrategias de diversificación. La organización

Estrategia de retirada
abandona o liquida negocios o bien los desincorpora.

Reconsideración del negocio medular

Una vez que un negocio medular ha sido identificado, distinguido, elaborado y

ampliado, surge la necesidad de reconsiderarlo. La reconsideración de los
negocios medulares representa la forma última de consolidación. Es posible para
ello identificar tres estrategias de reconsideración:

a. Estrategia de redefinición del negocio

Un negocio puede definirse por la función que desempeña, por el mercado

que atiende o el producto que fabrica. Todas las definiciones pueden ser
reconsideradas.

b. Estrategia de recombinación del negocio

Son estrategias que recombinan negocios diferentes, al extremo de

reconsiderar varios negocios como uno solo.

19
 c. Estrategia de reubicación medular

Las organizaciones tienden a tener un solo centro de gravedad, es decir,

cierto espacio conceptual donde se concentran sus principales capacidades y
su corazón cultural.

Si se producen cambios en las posiciones estratégicas, el centro de gravedad

también cambia en varios sentidos:

i.
Junto con la cadena de operaciones: corriente
arriba o abajo.

ii.
Entre funciones dominantes: de producción a
marketing.

iii.
Hacia un negocio nuevo.

iv.
Hacia un tema medular nuevo.

Desarrollo de la ventaja competitiva

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en

consecuencia, las estrategias exitosas varían de una industria a otra. La
identificación de las estrategias que conducen a cualquier organización hacia las

20
ventajas competitivas incluye dos pasos:

a.

La definición de la industria implica delinear los límites, aprender sus reglas de

juego e identificar a los otros competidores. Para delinear los límites se deben
tomar en cuenta todas las actividades que son necesarias para distribuir un
producto o servicio que satisfaga las expectativas y requisitos del mercado. Se
debe designar la cadena de actividades como el sistema de negocio. En lugar
de ver a una empresa como competidora, se la debe considerar como un
jugador de ajedrez.

b.

Para aprender las reglas de juego, en una situación competitiva, el precio que
los clientes están dispuestos a pagar por algo representa un buen indicador de
su valor.

Al mismo tiempo, cada una de las

actividades del sistema de negocio es
desempeñada a un determinado
costo. Por consiguiente, el flujo de
beneficios que acumula el cliente con
ese producto que adquiere tiene un
costo de distribución. Este costo de
distribución establece el límite de
precio mínimo al que el producto
deberá venderse para que el sistema
de negocio siga siendo rentable. Es
decir, bajar el precio requiere bajar los
costes de distribución.

Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para

utilizar el modelo de negocio y proporcionar a los clientes finales
el valor percibido deseado al más bajo coste de distribución. Sin
embargo, no todas las actividades de un modelo de negocio
ofrecen el mismo potencial para generar esas ventajas
competitivas.

21
2. La diversificación de productos como estrategia. La
matriz de la BCG

2. La diversificación de productos como

estrategia. La matriz de la BCG

Objetivo general

Determinar los recursos necesarios para hacer posible la

implementación de las estrategias, así como también los
posibles obstáculos que puedan interferir en la puesta en
marcha de estas.

Objetivos específicos

Comprobar si los recursos con que cuenta la

empresa favorecen los objetivos estratégicos.
Establecer indicadores que permitan medir la
eficiencia de las estrategias.
Prever las acciones a ejecutar en el caso de que no
se cumplan los objetivos acordados.

22
2.1. La matriz
BCG

La matriz BCG permite analizar

qué productos son los más
rentables para una compañía y
definir así la estrategia de
marketing más adecuada para
cumplir un objetivo.

La matriz BCG —o matriz

crecimiento-participación— es
una herramienta clave para el
marketing estratégico que
desarrollan las empresas. Esta
matriz de crecimiento sirve para
analizar qué productos son los
más rentables para una
compañía y determinar las
mejores estrategias de venta.

Las siglas BCG provienen del nombre de la consultora Boston Consulting Group, la
cual desarrolló y publicó esta matriz de negocios a principios de los años 70, pero
que hoy en día sigue siendo de utilidad para analizar nuestros productos y su
posicionamiento en el mercado. Su finalidad es evaluar el atractivo del catálogo
de una compañía. Este catálogo o cartera es el conjunto de productos o servicios
que vende una empresa y su mercado, y la matriz BCG propone analizarlo desde
dos puntos de vista: la participación de nuestro producto en el mercado y la tasa
de crecimiento de la industria o sector. TCM (tasa de crecimiento del mercado) y
TPM (tasa de participación en el mercado).

Para tener éxito una compañía debe contar con una cartera de
productos con distintos márgenes de crecimiento y con diversa
participación en los mercados. La composición de esa cartera es
una función del balance entre flujos de efectivo. Los productos
de gran crecimiento precisan de entradas de efectivo para
lograrlo; los productos de escaso crecimiento deben producir
exceso de efectivo. Ambos tipos de productos son necesarios de
manera simultánea.

23
Cuatro reglas que determinan el flujo de efectivo de un producto:

El efectivo y los excedentes generados son una función de la participación en

el mercado. Altos excedentes y una alta participación en el mercado son
cosas que van de la mano. Esto es cuestión de simple observación, explicada
mediante la curva del efecto de la experiencia.

El crecimiento precisa de la entrada de efectivo para financiar nuevos activos.

El nuevo efectivo que se necesita para conservar la participación es una
función de las tasas de crecimiento.

Una gran participación en el mercado ha de ganarse o de comprarse. La

adquisición de una mayor participación en el mercado exige una inversión
adicional.

Ningún producto del mercado puede crecer indefinidamente. El resultado

final del crecimiento habrá de darse cuando éste disminuye, o no se dará
nunca. El resultado final es efectivo que no puede reinvertirse en ese
producto.

Los productos VACA de efectivo (+ TPM y TCM) generan grandes

cantidades de efectivo

De hecho, exceden a la reinversión requerida para conservar la participación.

Los productos PERRO (TPM y TCM) pueden exhibir un beneficio contable

Los productos PERRO (TPM y TCM) pueden exhibir un beneficio contable,

pero la ganancia ha de ser reinvertida para conservar la participación, lo que
cancela cualquier excedente de efectivo. El producto, en esencia, no tiene
valor, excepto en la liquidación. Todos los productos se convierten en algún
momento en vaca de efectivo o en perro.

24
 Los productos INTERROGACIÓN (TPM y +TCM) casi siempre requieren
más efectivo del que pueden generar

Si no se les suministra efectivo se rezagan y mueren. Incluso cuando se les

suministra el efectivo, si tan solo conservan su participación, seguirán siendo
perro cuando el crecimiento cese. Este producto representa un riesgo, a
menos que se convierta en líder.

Los productos ESTRELLA (+ TPM y + TCM) casi siempre exhiben

ganancias

Los productos ESTRELLA (+ TPM y + TCM) casi siempre exhiben ganancias,

pero pueden no generar todo el efectivo que precisa. Sin embargo, si se
mantiene como líder, se convertirá en un gran generador de efectivo cuando
disminuya el crecimiento y sus requerimientos de reinversión mengüen. La
estrella se convierte, eventualmente, en la vaca de efectivo y produce un
excedente de efectivo que puede reinvertirse en otro sitio.

Se hace evidente ahora la necesidad de tener una cartera de negocios. Toda

compañía necesita productos en los que invertir efectivo. Y todo producto debería
ser, eventualmente, un generador de efectivo, pues de otro modo no tiene valor
alguno. Solo una compañía diversificada, con una cartera balanceada, es capaz de
emplear sus fuerzas para en verdad capitalizar sus oportunidades de crecimiento.

Definición matriz BCG.

25
 Gestión de la inversión con matriz BCG.

De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa

En una compañía diversificada encontramos distintos niveles de estrategia que

podemos identificar como el de la unidad de negocios, que llamaremos “estrategia
competitiva”; y el nivel de estrategia corporativa en sí, al que llamaremos
“estrategia de la compañía”. Cada uno de estos niveles atiende a distintas
preguntas:

Estrategia competitiva: ¿cómo podemos generar una ventaja

competitiva en las distintas ramas de negocio de nuestra compañía
con las que competimos en el mercado?
Estrategia corporativa, la cual, por su parte, genera dos preguntas
distintivas:

¿en qué negocios debe competir la compañía?

¿cómo debe manejar la oficina corporativa nuestras
diversas unidades de negocio?

Las premisas de la estrategia corporativa

26
El éxito de cualquier estrategia corporativa cumple esta serie de premisas:

Estas premisas son:

1. La competencia tiene lugar a nivel de la unidad de negocios.

2. La diversificación añade sin remedio costes y límites a las unidades de
negocios.
3. Los accionistas son capaces de diversificarse de inmediato.

Son premisas que no pueden ni deben alterarse, si se ignoran, caeremos en la

razón recurrente por la que resultan fallidas tantas estrategias corporativas. Es
decir, debemos tenerlas siempre presentes en nuestra estrategia corporativa para
acercarnos y alcanzar el éxito deseado.

Conclusión
Estas premisas indican que la estrategia corporativa no puede tener éxito a
menos que en verdad incremente el valor de las unidades de negocios por
medio del otorgamiento de beneficios tangibles que contrarresten los costes
inherentes a la pérdida de independencia, y de los accionistas mediante una
diversificación que ellos no sean capaces de realizar.

Hay una serie de condiciones bajo las cuales la diversificación generará un

incremento del valor de las acciones, solo así se entiende cómo se ha de
formular nuestra estrategia corporativa. Estas condiciones vienen dadas por
un triple análisis esencial.

a. El análisis de lo atractivo

Las industrias elegidas para la diversificación deberán de ser

estructuralmente atractivas o susceptibles de convertirse en atractivas.

b. El análisis costo del ingreso

El mismo no debe capitalizar todas las utilidades futuras.

c. Analizar si existirán mejores condiciones

Esto es, analizar si existirán mejores condiciones; la nueva empresa

deberá obtener una ventaja competitiva de su nexo, o viceversa.

27
 Un programa de acción, estrategia y acción

Una compañía puede escoger su estrategia corporativa mediante:

La identificación de las interrelaciones existentes entre unidades de

negocios en funcionamiento.
La selección del negocio central que será el fundamento de la estrategia
corporativa.
La creación de mecanismos horizontales de organización para facilitar las
interrelaciones entre los negocios centrales, y así sentar las bases para una
futura diversificación.
La búsqueda de oportunidades de diversificación que permitan compartir
actividades.
La búsqueda de la diversificación mediante la transferencia de habilidades,
si ocurre que las oportunidades de compartir actividades están limitadas o
se han agotado.
La búsqueda de una estrategia de reestructuración, si es que ésta se adapta
a las habilidades administrativas o si no se presentan oportunidades de
reforzar las interrelaciones corporativas.
El pagar dividendos, de manera que los accionistas puedan convertirse en
los directivos del porfolio.

La estrategia global

Muchas son las fuerzas que impulsan a las compañías de todo el mundo hacia la
globalización mediante la ampliación de su participación en los mercados
extranjeros. Casi todos los productos de mercado en el mundo de las grandes
economías tienen competidores extranjeros.

Las barreras comerciales también están desapareciendo. La madurez adquirida en

los mercados internacionales también impulsa a las empresas a buscar una
expansión internacional. Asimismo, las compañías buscan globalizarse mediante la
integración de su estrategia a nivel mundial.

Esta integración global contrasta con el enfoque multinacional, según el cual las
compañías establecen subsidiarias en otros países que diseñan, producen y
venden productos o servicios hechos a la medida de las necesidades locales.
Empresa como un buen ejemplo donde no existen fronteras es Amazon.

Tres pasos son fundamentales en el desarrollo de una estrategia total a nivel

28
mundial:

a. El desarrollo de la estrategia medular

sobre la base de una ventaja competitiva

sostenible, por lo general desarrollada para el
propio país.

b. La internacionalización de la estrategia
medular

mediante la expansión internacional de las

actividades y a través de la adaptación.

c. La globalización de la estrategia internacional

mediante la integración de la estrategia en

todos los países.

29
¿Qué es la estrategia global?
Establecer una estrategia para un negocio global requiere elegir entre varias
dimensiones estratégicas.

Algunas de ellas son:

Participación en el mercado.
Oferta de productos.
Ubicación de las actividades de valor agregado.
Enfoque mercadotécnico.

Una estrategia global busca maximizar el desempeño mundial a través de la

participación y la integración.

Marco para la estrategia Marco para la estrategia

Dimensión
puramente multinacional puramente global

Participación Participación significativa en los

Ningún patrón en particular.
en el mercado principales mercados.

Adaptado por completo a la Estandarizado por completo a

Oferta de
medida de nivel
productos
cada país. mundial.

Adaptado por completo a la Estandarizado por completo a

Localización de
medida de nivel
valor agregado
cada país. mundial.

Concentrado, una actividad en

Todas las actividades en cada
Actividades cada país
país.
(diferente).

Enfoque
mercadotécnic Local. Uniforme a nivel mundial.
o

Acciones
Único para cada país. Integrada en todos los países.
competitivas

30
 Los beneficios de una estrategia global

Las compañías que utilizan las palancas de la estrategia global pueden lograr
uno o más de estos beneficios:

Reducciones en el costo.
Mejora de la calidad de los productos y programas.
Desarrollo de la preferencia de los clientes.
Incremento del poder competitivo.

Los inconvenientes de la estrategia global

La globalización puede incurrir en costes administrativos significativos, debido

a una coordinación excesiva, demasiados requisitos de supervisión, y aun por
personal extra. También puede reducir la efectividad de la empresa en
determinados países si la centralización excesiva actúa en perjuicio de la
motivación y la moral a nivel local. Además, cada palanca de la estrategia
global tiene sus inconvenientes particulares.

Estrategia global versus estrategia multinacional

Estrategia global

31
Ventajas

Reducción de costes.
Calidad de los productos.
Mejora del valor competitivo.

Inconvenientes

Alto coste administrativo.

Excesivo control y centralización.
Menor sintonía local.

  Estrategia multinacional Estrategia global

Alto porcentaje en
Participación en el mercado Sin patrón
principales mercados

Estandarizado
Oferta de productos Adaptados a cada país
mundialmente

Estandarizado
Valor Adaptado a cada país
mundialmente

Actividades Todas en cada país Concentradas en países

Estandarizado
Enfoque mercadotécnico Adaptados a cada país
mundialmente

Estandarizado
Acciones competitivas Adaptadas a cada país
mundialmente

32
Cómo lograr el equilibrio
La estrategia ideal hace coincidir el nivel de globalización estratégica con el
potencial de globalización de la industria. Para lograr los beneficios de la
globalización los gerentes de los negocios a nivel mundial necesitan saber
cuándo los impulsos de globalización industrial (las condiciones de la
industria) ofrecen oportunidad para utilizar las palancas de la estrategia
global. Estos impulsos pueden agruparse así:

Del mercado.
Del costo.
Gubernamentales.
Competitivos.

Los impulsos de globalización de cada industria afectan al uso potencial de las

palancas de la estrategia global y proporcionan oportunidades para utilizar
dichas palancas de varias maneras.

Al cambiar cada impulso de globalización de la industria a lo largo del tiempo,

también cambia la estrategia global apropiada.

33
Estrategia viable.

No solo es una estrategia viable

Si bien los impulsos de la globalización son poderosos no dictan una fórmula

para el éxito. Más de un tipo de estrategia internacional puede ser viable en
una industria determinada.

Las industrias varían entre los impulsos: ninguna industria está bien con todos
y cada uno de los impulsos de la globalización.

Los negocios y la posición y recursos de la compañía matriz son cruciales: la

tercera razón por la que los impulsos no son deterministas se relaciona con los
recursos. Un negocio mundial puede enfrentarse a impulsos industriales que
favorecen decididamente una estrategia global. No obstante, por lo común las
estrategias globales son muy caras como para implantarlas al inicio, a pesar de
que ahorros de costes significativos y grandes ganancias deben venir después.
La posición estratégica del negocio también es relevante. Aunque una
estrategia global puede mejorar la posición estratégica a largo plazo, su
posición inmediata puede ser tan débil que los recursos habrán de destinarse
a mejoras de corto plazo y de país en país. Para finalizar, la inversión en
fuentes no globales de ventaja competitiva como la tecnología superior puede
generar mayores ganancias que la inversión en las globales, como la
manufactura centralizada.

Las organizaciones enfrentan limitaciones: factores tales como la estructura

de la organización, los procesos gerenciales, el personal, y la cultura tienen
efecto en cómo pueda implantarse la estrategia global deseada.

34
3. Desarrollo de la estrategia

3. Desarrollo de la
estrategia

Objetivo general

Analizar el crecimiento y volúmenes de ventas, así como

el consumidor, la competencia y el entorno socio
económico a fin de determinar el proceso de desarrollo
de la estrategia.

Objetivos específicos

Fijar los objetivos necesarios basados en la visión

estratégica de la empresa.
Elegir las políticas para conseguir los objetivos
estratégicos.

35
3.1. Desarrollo de la
estrategia

Cuando gran parte de las organizaciones bien lideradas realizan cambios

significativos en su estrategia, los enfoques que emplean a menudo tienen
poco que ver con los sistemas analíticos y racionales que tan a menudo
aparecen en la literatura sobre planificación.

Los procesos empleados para llegar a la estrategia completa son

fragmentarios, evolutivos y, en gran parte, intuitivos. La estrategia real tiende
a evolucionar al mismo tiempo que las decisiones internas y los sucesos
externos se conjugan para concebir un nuevo consenso de acción entre los
miembros claves de la alta dirección.

36
Estrategias eficaces

Eficacia

Las estrategias que resultan realmente eficaces son consecuencia de haber

hecho previamente un buen análisis previo de la situación, es decir, del
entorno, del sector, de decidir aquellas cosas que vamos a hacer distintas,
donde la concreción de la ventaja competitiva es crucial, pero sobre la eficacia
de la estrategia estará en hacer, en aplicar aquello que hemos decidido hacer,
es decir, la ejecución estratégica.

Los ejecutivos de éxito relacionan entre sí una serie de procesos y decisiones

estratégicas durante años.

Así, en ocasiones, nos encontramos que la estrategia tiene que ver con lo
desconocido, nunca con lo incierto e indeterminado. Implica fuerzas tan
numerosas y combinadas que no es posible predecir los sucesos de un modo
probabilístico.

Por tal motivo la lógica impone que hemos de proceder desde conceptos
generales hacia compromisos específicos, concretando estos últimos tan
pronto como para beneficiarnos de la mejor información susceptible de ser
obtenida.

37
Aspectos estratégicos críticos, sistemas y subsistemas
A continuación, se ponen de manifiesto una serie de aspectos sobre los que
reflexionar y que nos ayudarán a no pasar por alto aspectos que pueden ser
importantes para la eficacia de la estrategia.

Aspectos estratégicos

1. Estructura organizacional global.

2. Relaciones con el gobierno o grupos de interés (relación con los
share y stakeholders).
3. Prácticas de adquisición, desincorporación o control divisional.
4. Relaciones internacionales (considerar posibles alianzas
estratégicas para permitir un crecimiento internacional).
5. Capacidades de innovación (considerar cuánto influye la
transformación digital en la competitiva de mi empresa y si debe
ser un aspecto estratégico: aplicación de Big data a la empresa.
Nuevas técnicas de marketing digital).
6. Relaciones entre trabajadores.
7. Valoración de aspectos medioambientales: Tener en cuenta las
normativas ambientales existentes.

38
3.2. Eficacia e implantación de la
estrategia

Para Mintzberg, los directivos son

artesanos alfareros y la estrategia su
barro. Ellos se encuentran situados
entre el pasado de las capacidades
corporativas y el futuro de las
oportunidades del mercado. Podemos
afirmar que es responsabilidad de la
dirección general el detectar a tiempo
las oportunidades que se le plantean a la
organización, y de tomar las decisiones
estratégicas oportunas que lleve a la
empresa a ser más competitiva.

1. Las estrategias son planes de acción encaminados a mejor la competitividad

y eficacia de la empresa, sabiendo que el objetivo es la creación y captura
de valor.
2. No se requiere que las estrategias sean deliberadas, ya que es posible en
mayor o menor medida que surjan.
3. Las estrategias eficaces son aquellas que se implantan a todos los niveles de
la organización, es decir toda la empresa conoce los nuevos planes
estratégicos y actúan en consecuencia.
4. Las reorganizaciones estratégicas ocurren a través de saltos cuantitativos
breves y concisos.
5. Gobernar una estrategia es, entonces, conformar un patrón de pensamiento
y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. Es decir, la estrategia
tienes sus fases bien diferenciadas: Análisis estratégico + Formulación de la
estrategia + Implantación y control de la estrategia.

39
3.3. Implantación de la estrategia. Errores que
evitar
En todo cambio organizativo debe darse la coherencia entre los pilares clave que
hace posible el buen funcionamiento de la empresa. Un elemento que impulsa a
cambios en la empresa es una nueva estrategia. Para que los cambios estratégicos
decididos sean efectivos, tienen que darse cambios sistémicos, es decir, analizar y
ver cómo las nuevas formas de competir afectan a toda la organización en su
conjunto.1 (1)

Un buen método para ese análisis sistémico, trasversal de la empresa para que la
estrategia llegue a todos los rincones es el modelo de las 7 S de McKinsey. Este
modelo está compuesto por siete esferas interconectadas entre sí, cuyo elemento
central son los valores (2) compartidos. Cada una de las esferas refleja un
elemento básico en cualquier organización (3) . (Información aportada por
McKinsey.)

Style (estilo): cuando hablamos de estilo hablamos de la cultura de la

organización; lo que podría llamarse la “cara” de la empresa; un modelo de
comportamiento que normalmente es la cúpula gerencial quien la establece.
Por supuesto, ha de dar ejemplo de esta a las capas inferiores de la empresa.

Staff (personal): desde hace ya tiempo todos sabemos que los empleados son
la columna vertebral de cualquier organización; son uno de los activos más
importantes. Igual de importante es, por ende, que los recursos humanos
estén orientados hacia la estrategia de empresa.

Systems (sistemas): por sistemas entendemos tanto los procesos internos que
definen los parámetros de funcionamiento de la empresa (4) como los
sistemas de información, estos últimos son los canales por los que discurre la
información.

40
 Strategy (estrategia): la manera de organizar y enfocar los recursos para
conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el
sistema nervioso central de una organización.

Structure (estructura): la manera en que se organizan, se relacionan e

interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión
(centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula jurídica
que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-venture...), la
fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de organización
jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura
piramidal o plana) y un largo etcétera.

Skills (habilidades): serán aquellas habilidades y capacidades que es

requerimiento que tengan los miembros de la organización para llevar a cabo
sus respectivos cometidos. Michael Porter las llama “competencias centrales”.
También puede referirse al know-how.

Shared values (valores compartidos): los valores compartidos son el corazón de

la empresa. Son necesarios porque es aquello que une a sus miembros y alinea
a todos ellos en la misma dirección estratégica.

Existe una clara interacción entre style y shared values. Normalmente se asocia al
primero el concepto de cultura empresarial o valores corporativos, y al segundo el
concepto de misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos por la
idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente
se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética
de la empresa.

Aplicaciones prácticas de las 7 S

Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio

organizacional que parte de tres premisas muy importantes:

La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y

correcto desarrollo de una organización:

41
 Soft skills o "habilidades emocionales"

Soft skills (5) o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style,

Staff.

Hard skills o "habilidades racionales"

Hard skills (6) o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.

No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más

importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los
resultados.

La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más
relevante para mejorar la eficacia organizacional.

1 (1)

Díaz del Río Jáudenes, Juan (Eude Business School).

Valores (2)

https://es.wikipedia.org/wiki/Valor_(axiolog%C3%ADa)

Organización (3)

https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n

Empresa (4)

https://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

42
Soft Skills (5)

https://es.wikipedia.org/w/index.php?
title=Soft_skills&action=edit&redlink=1

Hard skills (6)

https://es.wikipedia.org/w/index.php?
title=Hard_skills&action=edit&redlink=1

43
3.4. Los 12 errores que pueden arruinar su
estrategia (autor: Alberto Fernández Terricabras)
Para dar luz a este apartado hemos seleccionado unos textos del autor Alberto
Fernández Terricabras.

La estrategia es imprescindible
en una empresa si pretende que
sus proyectos arriben a buen
puerto. Como suele decirse, "si
no sabes a dónde vas,
probablemente acabes en
cualquier otro sitio".

A la hora de planificar los

objetivos estratégicos y los
indicadores para su seguimiento,
es clave evitar fallos como la
falta de sistematización, la mala
preparación de las reuniones o
una excesiva complejidad de la
supervisión.

En una nota técnica, el profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras

profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para
implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la
estrategia.

44
1. No planificar

Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante

proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no
querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el
mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo

plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar
bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario
para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a
planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo

Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca
que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar
en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos

reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe
participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro
el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la
planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo

Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar

desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas
estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores

y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos
casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las
grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más
concreto. Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo
justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede
imponer muchas limitaciones.

45
 4. No preparar las reuniones

Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los

asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se

preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de
que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la
información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se
acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace
hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones
de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto

Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos

al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no
conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan
resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo
económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los
recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave

En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas

personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito
las estrategias a seguir. Por ello hay que decidir qué personas participan
en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos
que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

"Del dicho al hecho"

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de

seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también
aparecen otros nuevos.

46
1. No prever ningún tipo de seguimiento

Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una
marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la
planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto

Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden

despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y
después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor.

Factores como los períodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de
planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta
dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo

En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren

más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por
eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas
relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos

seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al
estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados

De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis

de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En
ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y
hacer un seguimiento de los indicadores clave.

47
5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo

La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la

estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la
desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar

detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con
un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas

Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia

incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

48
4. Cuadro de Mando Integral – CMI

4. Cuadro de Mando Integral –

CMI

Objetivo general

Conocer la herramienta (Cuadro de Mando Integral)

utilizada para medir las actividades de una empresa en
términos de su visión estratégica.

Objetivos específicos

Proporcionar una visión global del negocio.

Mostrar una herramienta de gestión de empresa
que realiza el seguimiento continuo de los
resultados esperados según el plan estratégico.
Conocer las ventajas que permite la herramienta
para expresar las iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.

49
4.1. El CMI

El concepto de Cuadro de
Mando Integral – CMI (Balanced
Scorecard–BSC) fue presentado
en el número de enero/febrero
de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un
trabajo realizado para una
empresa de semiconductores (la
empresa en cuestión fue Analog
Devices Inc.). Sus autores,
Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un
sistema de administración o
sistema administrativo
(Management system), que va
más allá de la perspectiva
financiera con la que los
gerentes acostumbran a evaluar
la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las
prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente

cuándo una compañía y sus trabajadores alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico. También ayuda a la organización a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

“… el CMI es una herramienta revolucionaria para

movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.”

The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard

50
 Business School Press, Boston, 1996

Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del

cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento para alinear
iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica
procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

“El CMI es un robusto sistema de aprendizaje para

probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia
de la organización. Provee el sistema gerencial para que
las compañías inviertan en el largo plazo —en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas— más bien que en
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio."

El CMI sugiere que observemos a la organización desde cuatro perspectivas, cada

una de las cuáles debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y aprendizaje (learning and growth)

¿Podemos continuar mejorando y creando

valor?

Interna del negocio (internal business)

¿En qué debemos sobresalir?

Del cliente (customer)

¿Cómo nos ven los clientes?

51
 Financiera (financial)

¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es, por lo tanto, un sistema de gestión estratégica de la empresa, que

consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.

Más indicadores:

Perspectiva Perspectiva del cliente:

económica/financiera:
Número de clientes
Ingresos por productos o Cuota de mercado
servicios Clientes perdidos
Beneficios/total de activos Clientes/empleado
Beneficios/empleados Índice de clientes
Rendimiento del capital satisfechos
empleado Nivel de fidelización
Margen de beneficio Coste cliente
Flujo de caja Número de quejas
Costes totales Tamaño medio del
Márgenes unitarios por cliente
productos

52
 Perspectiva de procesos
(también llamada
“Interna”):

Gastos
administrativos/total
ingresos
Tiempo de los procesos
Entrega a tiempo
Tiempo de espera entre
pedidos
Rotación de stocks
Mejora de la
productividad
Pedidos erróneos
emitidos
Gestión medio
ambiental

Perspectiva del desarrollo de

las personas y del
aprendizaje:

Inversión en formación
interna
Inversión en formación
externa
Inversión en mejora
profesional
Planes de carrera
Actualización de encargos
Valoración de nuevas
necesidades formativas
Valoración de nuevas
capacidades

53
Ejemplo de Cuadro de Mando Integral (CMI)

54
4.2. Conceptos principales:
perspectivas

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros

están basados en la contabilidad de la
empresa, y muestran el pasado de
esta. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un
proveedor una factura la misma no se
contabiliza automáticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la
finalización y consistencia de la información. Debido a estas demoras algunos
autores sostienen que dirigir una empresa prestando atención solamente a
indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo
retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

Índice de liquidez.
Índice de endeudamiento.
Índice DuPont.
Índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos; con ese objetivo en esta perspectiva se miden
las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios.

Además, se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los
clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más
importantes y que más los satisfacen.

55
Conocimiento del cliente y del mercado

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es

muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero.

Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la

empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera,
ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas,
situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque
prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.

Una buena manera de medir o conocer la perspectiva del cliente es diseñando

protocolos básicos de atención, y utilizar la metodología de cliente incógnito
para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva de procesos

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtención de la satisfacción del cliente y el logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio, y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones

Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los

indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.

Procesos de gestión de clientes

Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención y

crecimiento de clientes.

56
 Procesos de innovación

Difíciles de medir. Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos,

porcentaje productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación con la competencia.

Otros indicadores típicos

Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene y

responsabilidad social corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

Bajo esta óptica encontramos más que razonable considerar el desarrollo de

personas y el aprendizaje como la guía que encarrila el resto de perspectivas. En la
contabilidad tradicional se consideraba la formación como un gasto a evitar, hoy
en día, tras un viraje de 180 grados en la perspectiva, se considera que estos
inductores constituyen el conjunto de operadores/activos que conseguirán un
aprendizaje y, por ende, una mejora continua de la organización. Se trata, pues, no
de un gasto cualquiera, sino de una inversión en toda regla.
Sin embargo, todavía estamos dando los primeros pasos, pues continúa siendo
una perspectiva porco desarrollada y avanzada en las empresas.
Los activos relativos al aprendizaje y mejora podemos clasificarlos de la siguiente
manera:

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).

En este punto deben incluirse, entre otros, indicadores de satisfacción
de los empleados, productividad, necesidad de formación.
Sistemas de información que proveen informes, investigaciones y
razones útiles para el desarrollo de las actividades de la organización.
Indicadores tipo serán: bases de datos estratégicas, software propio,
patentes y copyright, entre otros.
Cultura, clima y motivación para el aprendizaje y las consecuentes
acciones. Indicadores fundamentales serán: iniciativa de las personas y
equipos, capacidad de trabajar en equipo, alineamiento con la visión de
la empresa, entre otros.

57
Por supuesto que podemos encontrarnos con organizaciones en las que los
recursos intangibles tienen menos peso que los tangibles, no se trata de intentar
encastrar este modelo en cualquier tipo de organización, sino de estudiar, analizar
y comprobar qué aspectos pueden ser de utilidad para la estrategia empresarial.
Obvia decir que pueden darse varias y variadas perspectivas del CMI.

58
4.3. Características del Cuadro de
Mando

En la actualidad debido a las

turbulencias del entorno
empresarial, influenciado en
la mayoría de los casos por
una gran presión
competitiva, así como por
un auge de la tecnología es
cuando comienza a tener
una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto francés denominado

“tableau de bord”, el cual, traducido de manera literal, vendría a significar algo así
como “tablero de mandos” o “cuadro de instrumentos”.

A partir de los años 80 del pasado siglo es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser,
además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el
entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia de este era
estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.

Para entonces los principios básicos sobre los que se sostenía el

Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban
unos fines en la entidad, cada uno de estos eran llevados a cabo
mediante la definición de unas variables clave, y el control era
realizado a través de indicadores.

59
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres
características fundamentales de los Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carácter financiero, siendo estas últimas el producto
resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.

60
4.4. Tipos de Cuadro de
Mando
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando muchos son los criterios
que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen algunos
de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de
decisiones.

Criterios más indicativos

El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones

La situación económica.
Los sectores económicos.
Otros sistemas de información.

En la actualidad no todos los Cuadros de Mando están basados en los

principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por
ellos. Por este motivo se suele emplear con cierta frecuencia el término
dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando.
De forma genérica un dashboard engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de
rendimiento, también denominados KPI (Key Performance Indicators).

Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de Cuadro de Mando

Operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de
variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o
departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es
más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para
aquellas empresas que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de
Mando Integral.

61
4.5. Puesta en práctica del Cuadro de
Mando

Seis serán las etapas propuestas:

a. Análisis de la situación y obtención de información

En una primera etapa la empresa debe conocer en qué situación se

encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que
va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno
como la que maneja habitualmente.

b. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales

Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa

habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera
que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la
tercera de las etapas.

c. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas
necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son,
ciertamente, distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y
humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, ya sea por
el tipo de área que nos estemos refiriendo.

d. Señalización de las variables críticas en cada área funcional

En todo caso lo fundamental es determinar cuáles son las importantes en

cada caso, para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.

62
e. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre
las variables críticas y las medidas precisas para su control

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar

una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada
en cada caso y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado
cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un
correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.

f. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la

información obtenida

En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área

funcional y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue
siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar decisiones acertadas.

63
4.6. Elaboración y contenido del Cuadro de
Mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes

departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboración.

Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

1. Los Cuadros de Mando han de presentar solo aquella información

que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y, por
supuesto, sinóptica y resumida.
2. El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando ha
de tenerse presente en todo momento, ya que permite la
conciliación de dos puntos básicos: i) que cada vez más se vayan
agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos, y ii)
que a cada responsable se le asignen solo aquellos indicadores
relativos a su gestión y a sus objetivos.
3. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un
mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
4. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de
apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de
Mando.
5. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas
es importante, ya que ello permitirá una verdadera normalización
de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las
tareas de contraste de resultados entre los distintos departamentos
o áreas.

De alguna manera lo que incorporemos en esta herramienta será aquello con lo

que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante
establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En
general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

64
 1

Una primera en la que se deben de constatar, de forma clara, cuáles son las
variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.

Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna

manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que
se consideren oportunos.

En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la

comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.

Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que

el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar

mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar difícilmente se
puede entender la creación de ciertos informes.

Entre dichos objetivos podemos considerar que:

a. Ha de ser un medio informativo destacable

Sobre todo, ha de conseguir eliminar, en la medida de lo posible, la burocracia

informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede
contar.

65
b. Debe ser una herramienta de diagnóstico

Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa; en

definitiva, ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido
tenemos que considerar ciertos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan

como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es
decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no
se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo
lugar advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de
tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debería seleccionar tanto la cantidad como la calidad
de la información que suministra en función de la repercusión sobre los
resultados que vaya a obtener.
En relación con la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de
ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es
básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta
de los problemas por parte de los distintos responsables se puede
avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones
más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más
adecuada.
Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además, la
disponibilidad de información adecuada facilita una comunicación fluida
entre los distintos niveles directivos, y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.

c. Ha de ser motivo de cambio y de formación continua

Ha de ser motivo de cambio y de formación continua en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de
incrementar la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así,
sobre todo, por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

66
 d. Debe facilitar la toma de decisiones

Por último, y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Por esta razón el modelo debería, en todo
momento:

Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se

precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de Mando, además de la que pudiera
aportarle el controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta
información de carácter privilegiado que ni siquiera la dirección conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer
de los medios de acción adecuados.
Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo estaríamos haciendo
referencia a un sistema inteligente, que se iría nutriendo de la propia
trayectoria de la empresa, y que cada vez de mejor manera suministraría
una información y un modo de actuar óptimos.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando

muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables
y de gestión son:

El carácter de la información utilizada.

La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
La solución de problemas mediante acciones rápidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada por el Cuadro de Mando, aparte de

reunir información de similares características que la empleada en las distintas
disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información
de carácter no financiero. Ya desde su presentación como herramienta de gestión
el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal
información.

Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el
Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las
necesidades de cada directivo han de marcar la pauta que caracterice y haga
idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al
nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que
se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo adicional del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante

67
acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al
Cuadro de Mando, en cierto modo, estos se encuentran más cerca de la acción
que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de

utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas
contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de
realización, y a la hora de tener que tomar decisiones siempre va a necesitar de
otros aspectos que, en principio, no formaban parte de su marco de acción.

El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos; es

una herramienta que, junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones.

Contenido del Cuadro de Mando

Hemos venido señalando cómo hay diferentes tipos de organizaciones, la

selección de las variables para la medición de la gestión deberá ser estudiada por
la dirección general, las direcciones funcionales y las subdirecciones funcionales
en función de esa singularidad característica que representa a la empresa en
cuestión.
Un cuadro de mando no es un mero conteo de cifras o números en masa, un
cuadro de mando bien organizado conlleva detrás el estudio concreto del
departamento al que atañe y debe ser útil para el director de proyecto. Esto,
además, no es óbice para que esa información de un departamento sea útil para
otro, la interconexión departamental de información puede ser un gran valor para
tener en cuenta en la estrategia de empresa.

68
 Indicadores.

Indicadores

En cuanto a los indicadores como tal son elementos objetivos que

describen situaciones específicas, su cometido es el de poder medir las
variables propuestas en cada caso.
Ya sabemos de la distinción entre indicadores financieros y no
financieros; todos ellos alimentan al cuadro de mando; este debe tener
tanto una visión prospectiva como retrospectiva para alcanzar el nivel de
óptimo en su función. De esta manera es como alcanzamos una visión
global, una imagen completa y eficaz de actuaciones por acometer para
nuestra mejora; es así como conseguiremos un cuadro de mando que nos
ofrezca soluciones específicas, “personalizadas” para nuestra estrategia.
A pesar de la relevancia que cada vez más están adquiriendo las variables
cualitativas, su desarrollo sigue en fases primarias; los indicadores
cuantificables, sin embargo, aquellos que miden variables financieras sí
que están ya presentes y desarrollados en todo cuadro de mando que se
preste.

La mayoría de las técnicas tienen como elemento común el mostrar las relaciones
que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias
variables. El Cuadro de Mando no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino
en la obtención de la información mínima necesaria para que junto a las variables
de carácter monetario pueda llevarse a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

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Bibliografía

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