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1ra referencia (https://www.unir.net/marketing-comunicacion/revista/analisis-del-entorno-empresa/).

Introducción.
El análisis del entorno de una empresa es una herramienta especialmente útil a la hora de elaborar
cualquier estrategia de marketing, ya que ayuda a establecer cuál es la posibilidad de crecimiento real de esta
mediante el estudio de toda una serie de factores que influyen en ella.

Ese estudio, tanto del contexto interno como del externo, determinará también cuáles son sus
debilidades, es decir, aquellos aspectos negativos que pueden impedir la consecución de los objetivos marcados.

El entorno engloba todas aquellas cuestiones que están fuera de la empresa y que influyen directa o
indirectamente en su actividad. Por lo tanto, la empresa no puede controlarlas.

El entorno tampoco es estático sino todo lo contrario, puede cambiar con el tiempo y esos cambios
están rodeados de incertidumbre. Por ejemplo:

 Una crisis económica puede traer consigo una modificación en las medidas fiscales.
 Un cambio de gobierno puede suponer un cambio en la legislación.
 Una comunidad que se había sentido cómoda con una determinada empresa instalada en su territorio
puede cambiar de idea y comenzar una campaña en contra de esta.

El análisis del entorno implica la elaboración de un plan de acción en el que se incluyan las medidas a
llevar a cabo para sacar el máximo partido a las fortalezas de la empresa.

Por otra parte, para abordar las dificultades o problemas que el análisis pueda poner de manifiesto, hay que
identificar soluciones.

El análisis o matriz DAFO se convierte en uno de los principales aliados a la hora de valorar la situación
en la que se encuentra una empresa, tanto a nivel externo como interno. Podemos dividir el entorno en dos tipos,
macroentorno y microentorno.

Ambos son muy importantes, pues su análisis facilita a la empresa identificar tanto debilidades y fortalezas
como amenazas u oportunidades. Puedes profundizar más en el tema cursando el Máster en Marketing
Estratégico de UNIR.
2da referencia (https://prezi.com/6lmrbzhx3vvt/24-analisis-del-entorno-especifico/).

2.4. Análisis del entorno específico de la empresa.

El entorno específico, o microentorno, está formado por el conjunto de variables que afectan solamente
a las empresas de un sector.

1. La competencia.

2. Los productos sustitutivos.

3. Los proveedores.

4. Los clientes.

Dentro del entorno específico se realiza el análisis de Porter y FODA para establecer las fuerzas
competitivas y sus puntos fuertes y débiles que nos podemos encontrar en nuestro sector.

Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales:

 Amenaza de entrada de nuevos competidores.

 Amenaza de productos sustitutivos.

 Poder de negociación a los proveedores.

 Poder negociador de los clientes.

3ra referencia (http://gestionestrategica505.blogspot.com/2018/03/25-analisis-de-la-estructura-de-la.html).

2.5. Análisis de la estructura de la industria.

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones
de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales.

Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de

la inversión a niveles de competencia perfecta. Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva
de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor.

Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de
la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:

1) Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores,

2) Rivalidad de la Competencia,

3) Presión de los Productos Substitutos,

4) Poder de Negociación de los Clientes, y

5) Poder de Negociación de los Proveedores.

¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno.

Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la
industria o industrias en que ella opera.

La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias
disponibles para la empresa. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad
de las empresas que actúan en la industria.

Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en
cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. La razón por la que debe definirse una estrategia
competitiva para la empresa es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor
manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de
rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la
industria en que se desempeña.

¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el
capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este modo se llega a
una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los
empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital.

Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de las inversiones
(superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores
querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos
nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia
perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas competitivas.
 Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la
empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en relación a la industria. La estrategia
competitiva de la empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa
en relación con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente.

Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas
y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o
encontrando una posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las
áreas en que la compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar. Si la empresa tiene la
posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las
innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de
la compañía.

Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica importante, ya que
presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que
la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse
verticalmente.

Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia.

El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la
rentabilidad potencial de la industria.
4ta referencia (http://cecicid.blogspot.com/2018/03/26-analisis-de-la-competitividad-y.html).
2.6. Análisis de la competitividad y ventaja competitiva (Porter).
Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial Times en un artículo a
firma de Wendy Robson en 1997 escribió con evidente entusiasmo lo siguiente:

“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; sin
lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente de empresa tiene del papel
de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre
otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de
la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las teorías de
Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente
a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su
rubro de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor
(más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos casos podemos sustituir al concepto
tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca
la ventaja competitiva son:

1 – ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?

2 – ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial
debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos
de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros

competidores;

2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los
consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias
competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner
en acto, generalmente por separado, pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para
asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

1. El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la

empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de
las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos
de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:
– acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a
mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la
producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción
manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción.
 2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su
propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos
generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen
las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden
ser: - materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más específico
y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto
exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una
estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso
se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste último no permite a dos empresas
oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro
que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el
mercado.

3. El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor
producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de
enfoque pueden ser: - una categoría especial de potenciales compradores- un área geográfica específica- un
segmento particular de la línea de productos.
5ta referencia (https://www.gestiopolis.com/ejemplo-de-analisis-estrategico-empresarial/#h-5-an-lisis-del-
entorno-competitivo).
Ejemplo.
CUBANA DE AVIACIÓN

Análisis del entorno competitivo

El microentorno se compone de un conjunto de actores que actúan en el sector en el que participa la

empresa; el análisis del entorno competitivo determinará cuán atractivo o no podrá ser dicho sector en
dependencia de las características del mercado, el grado de rivalidad competitiva entre los competidores
existentes, la amenaza de competidores potenciales y productos sustitutivos, así como el poder negociador de
clientes y proveedores.

Rivalidad competitiva

Se puede afirmar que el sector de la aviación comercial se caracteriza por una alta rivalidad
competitiva. Por una parte, existen grandes compañías muy bien posicionadas en el mercado internacional y
por otra parte a nivel regional e internacional se han creado alianzas estratégicas entre líneas aéreas extranjeras,
que les ha permitido ampliar su red de ventas, ofrecer mejores tarifas, mayor confort, más facilidades y elevados
índices de puntualidad.

Todo lo anterior se traduce en una fuerte amenaza para Cubana de Aviación pues los altos costos de
operación no le permiten ofrecer precios competitivos; el servicio a bordo presenta deficiencias y carencias; no
se cuenta con un Programa de Pasajero Frecuente automatizado; pocas facilidades en cuanto a formas de pago
y existen múltiples incumplimientos de itinerarios.

Los principales competidores de Cubana de Aviación son: IBERIA, EVELOP, AIREUROPA,

INTERJET, CONVIASA y SUNRISE.

Competidores potenciales

Como se mencionó anteriormente, Cuba fomenta la presencia de aerolíneas foráneas para incrementar
el arribo de turistas. Para apoyar esta estrategia, se ha otorgado derechos de quinta libertad a varios países, entre
los cuales se encuentran los principales mercados de Cubana de Aviación. (Convenio de Chicago de 1944,
Quinta Libertad: el derecho de tomar y el de desembarcar pasajeros, correo y carga con destino o procedente
de terceros estados).

No obstante, existen altas barreras de entrada al sector que frenan la entrada a nuevas aerolíneas. Podemos
citar las siguientes:

 necesidad de gran cantidad de capital;

 acceso a tecnología de punta;
 acceso a canales de distribución;
 existencia de fuertes alianzas estratégicas;
 conocimiento del sector;
 fuerte posicionamiento de grandes compañías que dominan gran parte del mercado;
 existencia de varias y restrictivas regulaciones internacionales y, finalmente;
 la crisis económica que ha generado la COVID-19 a nivel mundial y el impacto que ha tenido en el
sector del transporte aéreo, también limitan el acceso al mercado de nuevas aerolíneas.
Productos sustitutos

Podemos definir productos sustitutos solamente para la transportación nacional de pasajeros, carga y
correos. Los principales, teniendo en cuenta el volumen de pasajeros y carga que transportan, son la empresa
de Ómnibus Nacionales y Ferrocarriles de Cuba.

Poder negociador de los proveedores

Los principales proveedores de Cubana de Aviación son las empresas que conforman el Holding
Corporación de la Aviación Cubana S.A. y el GDS Amadeus. Todas poseen un alto poder negociador ya sea
por ser únicas en su actividad, por resoluciones que promueven su contratación y en el caso de Amadeus por su
alcance y prestigio.

Clientes

Entre los factores que pueden hacer que un cliente tenga un elevado poder de negociación con una
empresa, está el volumen que representan sus compras, el grado de diferenciación del servicio en el sector, entre
otras variables. El cliente final de Cubana de Aviación, no tiene posibilidades para negociar precios, en todos
los casos tiene que acogerse a los que han sido previamente establecidos. En ese caso se puede afirmar que su
poder negociador es prácticamente nulo.

Distribuidores

Como se ha mencionado con anterioridad la entidad emplea canales directos e indirectos en la

distribución.

Canal Directo: Se refiere a la venta que se realiza en el sitio web y en las oficinas propias de la entidad.
En este nivel se ubican los clientes nacionales y extranjeros que reservan personalmente, el sector empresarial,
diplomático y otras organizaciones nacionales y extranjeras que tienen contratos con la entidad

Canal Indirecto: En este caso los intermediarios, al estar representados en los mercados y tener mayor
conocimiento de las necesidades del mismo, le es fácil acceder a grupos de compradores dispersos; y por ello
se acude a esta opción. Por otro lado, los receptivos gestionan el mayor volumen de turistas que recibe el país,
por esa razón, para Cubana de Aviación es imprescindible la suscripción de acuerdos con ellos.

Análisis DAFO

Como resultado del análisis de la situación estratégica actual de la empresa (DAFO), se

obtuvieron las siguientes oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Oportunidades

 Política gubernamental que estimula el encadenamiento productivo entre las empresas del país.
 Cambios en las políticas migratorias y aduanales cubanas.
 Política gubernamental de estímulo a la inversión extranjera.
 Cuba se encuentra dentro de los principales destinos turísticos del Caribe.
 Apoyo gubernamental para fortalecer a la empresa estatal.
  Existencia de acuerdos bilaterales gubernamentales con varios países y pertenecer a organizaciones
regionales como CARICOM, ALBA y la CELAC.
 Ubicación Geográfica de Cuba.
 Altas barreras de entrada al sector.

Amenazas

 Alta rivalidad competitiva en el sector.

 Recrudecimiento del bloqueo del gobierno norteamericano (financiero, comercial y tecnológico).
 No existe encadenamiento efectivo con el MINTUR.
 Dualidad monetaria.
 Monopolio de principales proveedores.
 Situación económica y social a nivel mundial caracterizada por alto nivel de incertidumbre provocada
por la pandemia del COVID-19.

Fortalezas

 Empresa con 91 años de experiencia, miembro IATA y operador IOSA.

 Personal en contacto con elevado nivel de profesionalidad
 Cuenta con el Sistema de Distribución Amadeus Altea.
 Códigos compartidos con compañías extranjeras.
 Aerolínea designada por Cuba en los acuerdos bilaterales (Derechos de Tráfico).
 Se cuenta con infraestructura y soporte tecnológico para la automática, electrónica, informática,
comunicaciones.

Debilidades

 Baja disponibilidad y desfavorable estructura de la flota.

 Clima organizacional desfavorable (éxodo de personal, desmotivación de la fuerza de trabajo, alta
rotación de directivos, liderazgo y condiciones físicas).
 Altos costos de mantenimientos.
 Pocas facilidades de pago.
 Situación económica desfavorable.
 Carencia de un sistema de costos y un sistema automatizado para el control integral de las cargas.
 Pérdida de mercados históricos.
 Afectaciones de la Imagen de la empresa.
 Deficiencias y carencias en el servicio a bordo.
 Ausencia de un Programa de Pasajero Frecuente automatizado.
 Incumplimientos frecuentes de los itinerarios.

Con los elementos resultantes del análisis externo e interno de la entidad, se procedió a la conformación de
la matriz DAFO. Para ello se empleó el método de los impactos cruzados.

A partir de este procedimiento, se identificaron como elementos internos de mayor impacto las debilidades
(D1, D3, D5 y D7) y fortalezas (F3 y F4); mientras que los elementos externos de mayor relevancia fueron las
amenazas (A1, A6, A2 y A5) y las oportunidades (O8, O4, O6 y O5).
 Las interrelaciones más significativas tuvieron lugar entre las debilidades de la empresa y las amenazas
que brinda el entorno, indicando la ubicación estratégica actual de la empresa Cubana de Aviación en el cuarto
cuadrante de la matriz direccional (Gráfico No.1).

Se infiere entonces, que la organización debe seguir una estrategia de supervivencia, lo que implica que
para mantenerse en el mercado deberá superar las debilidades y apoyarse en las fortalezas que le permitan
aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas.
Conclusión.

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
DEL ENTORNO