UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Actividad de Comprensión Obligatoria

“15 Preguntas: La Estrategia de Operaciones”

Profesor:
·SERRANO, HERNAN DIEGO

2º Cuatrimestre 2019

PREGUNTAS

1. Explique el concepto de Estrategia y defina de qué manera se relaciona con las

operaciones de una organización.
2. Se considera que un sistema de producción debe ajustarse a los cambios en el entorno
de los negocios. ¿Cuál es el autor que desarrollo este concepto y cuáles son las fuerzas
competitivas que determinan ese escenario?

3. Enumere cuatro barreras de entrada y cuatro barreras de salida que se presentan en el

mercado de los fabricantes de electrónicos de Japón

4. Según Michael Porter, existen tres estrategias genéricas para enfrentar las fuerzas
competitivas del mercado. ¿Cómo piensa usted, que, al aplicar cada una de ellas, se influirá
en las medidas de desempeño de un sistema de producción?

5. El Sistema de Producción debe ser generador de valor en cada una de las operaciones
que lo integran. ¿Qué tipos de actividades y como se clasifican según Porter, las que
posibilitan esa cadena de valor?

6. ¿Cuáles son los riesgos de las estrategias genéricas y como repercuten en un Sistema
de Producción?

7. ¿Cuáles son los pilares del modelo Delta? ¿Quién es su autor, y cual fue su legado
académico?

8. ¿Cual es el concepto de “Margen” que podemos utilizar en la Estrategia de Operaciones?

9. ¿Cuál es el nivel de “vinculación con el cliente” o que estrategia según el modelo Delta,
están adoptando las empresas de Correos?

10. ¿Qué se entiende por “océano azul” y “océano rojo” y como se desempeñan los
sistemas de producción en empresas que participan en uno y en otro?

11. En un océano azul, la búsqueda de innovación en valor se logra siempre aumentando

los costos. ¿Es verdadera esa apreciación según Kim y Mauborgne? ¿Porque?

12. ¿Qué sucede con los participantes en el mercado de los electrónicos de Japón en
cuanto a la creación de océanos azules? ¿Son factibles?

13. ¿Cómo puede relacionarse el concepto de innovación en valor en el mercado de los

Correos?

14. Defina el concepto de piedra angular del Océano Azul y como repercute en el Sistema
de producción.

15. Explique tres comparativos entre un océano rojo y otro azul y ejemplifique con empresas
de la actualidad en nuestro mercado argentino tales posiciones.

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RESPUESTAS

1. En los enfoques clásicos la estrategia es un "proceso a través del cual el estratega se

abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa
posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho
estado." “La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto
de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se
divide en tres elementos básicos: eficacia de las operaciones, administración de los
clientes e innovación de productos. Es importante que la estrategia de la empresa se
ajuste a su misión de servir al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes
cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de
aplicar constantemente cambios a la estrategia”.
La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque está
integrada a la estrategia corporativa. Involucra decisiones relativas al diseño de un
proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. Se ocupa de establecer las
políticas y los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que
apoyen de forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo.

2. Michael Porter, sostiene que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Así, la Empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial.
Dichas fuerzas competitivas son:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el
segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse
de una porción del mercado.
2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos.
3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de Administración de
Producción Estrategia 8 Profesor Lic. Hernán Serrano / FCE - UBA precio y tamaño
del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
5. Amenaza de competencia potencial: Un mercado o segmento puede desarrollarse
con competidores latentes de mayor poder o volumen de inversión que quieran
participar del mercado y ofrecer diferenciales que modifiquen sus lineamientos o
reglas de competencia.

3. Las 4 barreras de entrada que se presentan en el mercado de los fabricantes de

electrónicos de Japón son: la falta de experiencia en cuanto a la fabricación de productos
relativos a la salud y la energía; la lealtad del cliente; excesiva cantidad de capital
requerido; costos de transformación.
En cuanto a las barreras de salida podemos nombrar: costos fijos de entrada;
restricciones gubernamentales; recursos duraderos y especializados; barreras
emocionales.

4. Las estrategias genéricas que propone Porter son:

 Liderazgo de costos: Busca lograr una ventaja competitiva a través de una ventaja
en costos. Implica tener costos reales más bajos que todos los competidores. De
este modo, la empresa se situará en una posición de ventaja no sólo frente a los
competidores, sino también ante los proveedores y los clientes. En este caso la
calidad se estandariza, la velocidad del sistema se agiliza, se necesita conseguir una

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 alta productividad del sistema para mantener ese liderazgo, de lo contrario la ventaja
en costos puede desaparecer.
 Diferenciación: Busca que la empresa en general, o alguno de sus elementos en
particular, sean percibidos como diferentes, tanto por parte de los clientes como por
parte, de los proveedores. Se basa en crear características en el producto o servicio
percibidas como únicas por los consumidores. Es probable que los costos suban, la
calidad se deba aumentar pero la velocidad del sistema puede que se vuelva más
lenta
 Enfoque o Concentración: Centrarse en un segmento de mercado. las medidas de
desempeño se van a comportar de la misma manera que en las dos estrategias
anteriores pero acotadas al segmento de mercado al que apunta satisfacer la
compañía.

5. La cadena de valor se trata de una cadena productiva que integra el conjunto de

eslabones que conforma un proceso económico, desde la materia prima a la distribución
de los productos terminados. En cada parte del proceso se agrega valor. Al revisarse
todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y se controla la
gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y
consumidores finales. Se divide en dos tipos:
 Las Actividades Primarias: se refiere a las actividades de creación física del
producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la
venta. Se dividen en:
- Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias
primas. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado
en la primera actividad.
- Operaciones (producción): recepción de las materias primas para crear el
producto. Mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más
dinero se podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
- Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución al
consumidor.
- Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
- Servicios post-venta (mantenimiento): Tener un fuerte componente de servicio en
la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria,
lo que aumenta el valor del producto.

 Las Actividades de Apoyo: son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí.
- Aprovisionamiento
- Desarrollo de tecnología
- Administración de recursos humanos
- Infraestructura de la empresa

6. En el Liderazgo de costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en

todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos
redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor
participación de mercado. Hay que poner especial atención en el control de los costos y
poder reducir o eliminar los que no sean necesarios. También hay que tener especial
atención en los cambios tecnológicos y las nuevas necesidades del mercado, para poder
mantener esa ventaja competitiva por sobre los demás competidores. Un ejemplo podría
ser una industria local líder en costos que, a raíz de los efectos de la inflación y tipo de
cambio, no puede afrontar una inversión en nueva maquinaria, y se vea vulnerable por el
ingreso de una compañía extrajera con mejores recursos tecnológicos.
La Diferenciación, Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, y que es
valorado por sus compradores. Es necesario comprender la fuente potencial de
diferenciación, que surge de las actividades de la cadena de valor y el despliegue de
habilidades necesarias para que dichas potencialidades se hagan realidad. El riesgo

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 para los diferenciadores es la imitación, que disminuye la diferenciación real y percibida.
Es decir, los compradores pueden cambiar su mentalidad acerca de lo que constituye la
diferenciación y cambiar sus lealtades y preferencias.
La estrategia de concentración, (tanto la basada en costos como en diferenciación) se
caracteriza por la elección previa de un segmento y por ajustar una estrategia óptima que
responda a las necesidades específicas de los clientes elegidos. Se trata, no de ser los
mejores (en costo o en diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el
segmento escogido.En cuanto a los riesgos, puede ocurrir que haya un potencial cambio
en las necesidades y preferencias de los miembros del nicho, o que el segmento
adquiera mucho atractivo y se incorporen nuevos competidores o que éstos encuentren
formas eficaces de igualar las capacidades de concentración de la empresa.

7. El Modelo DELTA es un nuevo marco estratégico propuesto por ArnholdHax,que sitúa al

cliente al centro de la estrategia de negocios. El nuevo concepto que plantea Hax es el
de la Empresa Extendida,lo que afirma que una empresa nunca será autosuficiente, por
lo que debe valerse de todo recurso que esté a su alcance, uniendo fuerzas con clientes,
proveedores, y empresas complementarias.
El modelo hace cuatro grandes contribuciones:
1. Los procesos Adaptativos: cómo vincular realmente la Estrategia con la Ejecución
2. La Medición: No basta con la medición global sino que debe complementarse con la
medición detallada
3. La Experimentación y Retroalimentación: son mecanismos adaptativos
fundamentales. Una trasformación trascendental de la empresa solo se
implementará sabiamente con una experimentación, aprendizaje y extensión. Los
mecanismos de retroalimentación son fundamentales para la adaptación y cambios
flexibles.
4. Define 3 alternativas estratégicas diferentes: Mejor Producto; Soluciones integrales
al cliente y Consolidación del sistema

8. La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que podemos preguntarnos a qué se
refiere ese valor. Porter indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es
lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los
ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que
logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su
producto. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando es
capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). 
El margen es el valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto
de vista de los clientes, menos los costos.

9. En mi opinión, las empresas de Correos se están readaptando y mutando desde una

estrategia de Mejor Producto a una estrategia de Soluciones integrales al cliente al
“ofrecer productos a medida, tras una identificación de las tendencias de los
consumidores y sus necesidades”, también dice que “las compañías del rubro ofrecen
una logística integral para empresas de comercio electrónico”. Es claro que en vez de
vender productos estandarizados, proveen soluciones de portafolio de servicios.
Además, con las “alianzas con el e-commerce” buscan la cooperación que establece la
vinculación deseada con los clientes.

10. El universo competitivo está compuesto de dos tipos de océanos: los rojos y los azules.
Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el
espacio conocido del mercado, donde las reglas de juego son conocidas. En estos
espacios las empresas compiten para superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor
participación de la demanda existente.
Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el
espacio desconocido del mercado. Son espacios de mercado no aprovechados que

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 tienen oportunidades de crecimiento altamente rentable. Aquí la competencia pierde
validez porque las reglas de juego todavía no existen.

11. No es verdadera la afirmación. Los autores plantean que la estrategia se basa en alinear
todas las actividades de la organización con el objetivo de disminuir los costos y elevar el
valor de los productos para ofrecer algo que los consumidores todavía no conocen.
Innovación sin valor se refiere a lo que un cliente está dispuesto a aceptar y pagar no por
el gusto de hacerlo, sino por la necesidad. No le da un valor al producto.
Innovación en valor, se logra cuando se alinea la innovación con la utilidad, precio y
costos.

12. Si bien el mercado de electrónicos de Japón parece estar saturado de oferta,

personalmente creo que siempre es factible saltar de un océano rojo a uno azul. Como
es el caso de un Hotel de la provincia de Córdoba, que se presenta más abajo, dentro de
un mercado plagado de oferta hotelera, logró alinear todas las actividades de la
empresa, bajar sus costos y ofrecer servicios únicos en el mercado.

13. Las empresas de correos están desarrollando nuevas estrategias y nuevos servicios que
generan valor para sus clientes, por ejemplo:
 OCA-box brinda una dirección de shipping en Miami donde recibe productos o
correspondencia y luego los traslada por avión hasta la Argentina.
 El software de Correo Argentino LegalCom brinda la posibilidad de que las cartas
documento y los telegramas sean escritos online, individualmente o en cantidad,
utilizando bases de datos de destinatarios, remitentes y textos predeterminados.
Luego, el correo se ocupa de la impresión y entrega

14. La piedra angular del Océano Azul es la sin duda la Innovación en valor. El objetivo de la
innovación en valor es lograr que la competencia pierda toda importancia, dar un salto
cualitativo en valor, tanto para los clientes como para la empresa, abriendo un espacio
nuevo y desconocido en el mercado.
Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor
para los competidores. Innovación en valor es una cuestión de estrategia, la cual abarca
el sistema total de actividades de la empresa: implica un enfoque integral de todas las
actividades funcionales y operativas de la compañía.

15.
 Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propósito de
lograr diferenciación y bajo costo: Hotel El Castillo, de Córdoba – Hotel 5
estrellas, único en su rubro, ofrece el precio más bajo, logró la reducción de sus
costos y desarrolló creaciones que la industria del sector nunca consideró.
 Crear y captar demanda nueva: InvertirOnline.com -se propuso ofrecer alternativas
de inversión a un segmento de personas que directamente no tenían acceso.
 Crear un espacio sin competencia en el mercado: DogHero.com La plataforma
conecta a dueños de perros que no quieren dejar solo al animal con anfitriones
dispuestos a hospedarlo por una tarifa diaria.
 Retar a la competencia: Claro es una empresa conocida que compite vorazmente
con Personal en el mercado de telefonía celular.
 Competir en el espacio existente de mercado: el Banco Francés compite en el
espacio existente de mercado junto con otras entidades del rubro.
 Alinear todo el sistema en las actividades con la decisión estratégica del bajo
coste: hoy en día, en el mercado argentino está operando una aerolínea llamada
Andes Líneas Aéreas que se considera una low-cost.