Función organizar

Organizar, es el proceso mediante el cual se fragmenta o divide el trabajo de una organización, para
formar puestos de trabajos y agruparlos por la afinidad de sus tareas. Se define la responsabilidad
de los puestos, y las relaciones que deben existir entre ellos. Esta delegación marca una línea de
mando desde la cúspide hasta la base. La autoridad se ve afectada por el grado de centralización
que la organización retenga en su cúspide, así como también el intervencionismo y poder que se le
otorgan a los staffs (núcleos de soporte, asesoramiento, control).
¿De qué formas podemos percibir a una organización?
“Esta es mi empresa podría decir un empresario y mostrar unas cuantas fotos de la fábrica y
oficinas”
“Un sociólogo podría ver una organización como un grupo primario de tantas personas, con
infinitas características”.
“Un abogado puede ver a la organización como un ente jurídico con determinados derechos y
obligaciones”.

Lo principal es que no nos quedemos con una sola herramienta. Porque ya sabemos que “Cuando la única
herramienta que se tiene es un martillo, muy probablemente se van todos los problemas como si fueran
un clavo”.

Vamos a ver cómo es una organización a través de un modelo simple pero que nos oriente en todo lo que
“se hace” dentro de ella.

Para eso vamos a usar la rueda operativa, la que muestra la faz operativa de la organización. Donde se
presentan las funciones que se cumplen a través de una secuencia ordenada.

Ejemplo: en una empresa productora y comercializadora se compra, se produce, se comercializa, se

distribuye, se cobra. Y para producir hay que comprar, para comercializar se debe tener productos, para
cobrar hay que vender, etc.
Este es el primer paso para de forma sencilla, entender lo que sucede dentro de cualquier organización, ya
sea Terrabusi o el quisco de Don Jorge.

La decisión de fabricar o comercializar un producto es una decisión estratégica importantísima tomada por
el nivel superior de la empresa. Cuando una empresa nace, esta decisión es la “idea” de su creador. En
definitiva, es el núcleo de la organización.

Por tal razón, el producto o servicio (o los productos o servicios) al que se dedica es el punto más
importante de la rueda operativa.

Armar una organización es ir tomando conciencia de cómo se configurarán cada una de estas actividades.
Es preocuparse por cómo se producirán los productos, pero también, cuando se cobrarán o como se
volverán a producir más productos.

Con el tiempo, las ventas van aumentando y se incorporan más operarios, se crea la gerencia de
administración y finanzas, la gerencia de producción, de comercialización, y gerente general encargándose
de manejar las políticas de precios, los temas de publicidad, packaging de los productos, y coordinando a un
jefe de ventas y otro de entregas. Por esto, es posible hacer un pequeño cambio conceptual en la rueda
operativa:

Lo que antes era la función “producir” ahora es el área “Producción”. La función sigue existiendo, pero
ahora en lugar de ser llevada a cabo por una persona es desarrollada por un grupo de personas que se
ocupan de distintas subfunciones relacionadas, todas con la función principal. Lo mismo ocurre con la
función comercialización y finanzas.

Esto nos introduce en la noción de organigrama. Éste, resulta un modelo que muestra, entre otras cosas, la
forma en que se van agrupando las tareas, actividades o funciones, reconociendo de esta manera las áreas,
departamentos o subsistemas. Los organigramas son una instantánea del aspecto que presenta una
organización en un momento dado.

Técnicamente podríamos decir que el organigrama muestra la departamentalización de una organización.

Esto quiere decir, agrupar tareas homogéneas, juntar las cosas que se hacen con algún criterio determinado
que nos indique cuales son las tareas parecidas o que apuntan a lo mismo. Ejemplo de esto es: poner los
productos en caja, sacar los productos de las estanterías, colocar etiquetas a las cajas, manejar la combi
para las entregas, etc.

A medida que la empresa crece, su organigrama crece, pero su rueda operativa es siempre la misma.

El crecimiento del organigrama tiene que ver con la realidad de la organización y puede hacerse cada vez
menos manejable.

Entonces, un empresario puede entender al crecimiento de una empresa como un organigrama con cada
vez más cuadraditos (entegramas). Y no es tan así. De nada servirán miles de áreas si no se cobra, se vende
o se produce diferenciadamente. O si no se cobra, se vende o se produce mejor que nuestros
competidores.

Organigrama por departamentalización o funciones

Departamentalización: Es agrupar actividades de un modo homogéneo. Es agrupar actividades teniendo en

cuenta si las funciones son o no parecidas en tanto giren alrededor de un concepto general como puede
ser: Producción, finanzas, personal, ventas, administración, etc.

La departamentalización aparece cuando la organización crece y en lugar de hacer todos de todo, resulta
mucho más eficiente dividir tareas e ir asignándolas a distintas personas que se irán convirtiendo en
especialistas.

Este criterio de departamentalizar por funciones (o también llamado por procesos) implicará la sistemática
subdivisión de cada tarea en subtareas más simples, con lo cual, se logrará a priori, mayor eficiencia dado
que se trabajará de manera especializada.

Ahora bien, la departamentalización por funciones alcanza mayor especialización, pero genera problemas
de coordinación y de compartimentos estancos.

Relaciones implícitas: A medida que se avanza en el proceso de departamentalización surgen

inevitablemente unos grupos que están al mismo nivel en la estructura jerárquica y otros por encima y por
debajo. Es por esto, que se establecen relaciones implícitas: aquellos que están al mismo nivel, se
encuentran en igualdad de condiciones y se espera que entre ellos exista cooperación.

Aquellos que están por encima, pueden recabar los servicios de los departamentos de niveles inferiores.

Y los que están por debajo, tienen que responder a las necesidades de los departamentos que están por
encima.

Departamentalización por propósitos o por objetivos

Así es como surge un criterio diferente de departamentalización que se denomina por propósitos o por
objetivos, donde la idea de dividir a cada sector en subunidades con objetivos parecidos. Por ejemplo, el
sector de entregas, puede ser departamentalizado por zona geográfica, que puede verse graficado
seguidamente:
Será Cuestión de equilibrar de acuerdo a un criterio de costos-beneficios las mayores o menores
ramificaciones que se produzcan a partir de nuestro modo de departamentalización.

Notemos que, a pesar de encarar una departamentalización por propósitos siempre terminamos cayendo
en algún tipo de departamentalización por funciones. Esto hace a la esencia misma de la organización.
Cuando se incluye división por propósitos, la departamentalización será MIXTA. Combinación de funcional
y por propósitos.

Algunas formas de departamentalizar por propósitos pueden ser:

1) Por clientes
2) Por producto
3) Por turno
4) Por zona geográfica

Departamentalización matricial

Es una combinación interesante que ha tenido mucho auge que ha tenido sus éxitos y fracasos.

En este esquema el concepto de autoridad formal deja al concepto de responsabilidad. Entonces, habrá
que lograr que las cosas se hagan de modos diferentes al tradicional. Sus ventajas son: facilitar el
seguimiento de proyectos, lograr mayor coordinación entre tareas relativas a un mismo producto, abrir el
camino para la introducción de nuevas líneas de productos, etc. Desventajas: dificultad para ser
implementado debido a problemas como en de las distintas áreas que deben dedicarse a actividades
manejadas por distintas personas, falta de exactitud en cuanto a los sistemas formales de comunicación y
autoridad.
Algunos conceptos:

Delegar: es ceder algunas tareas de un área superior a un área inferior. Es el proceso a partir del cual una
persona cede o deriva una o más tareas en otra persona o unidad, asignándoles al mismo tiempo la
responsabilidad de eficiencia y operatividad que la función exige, asi como la autoridad y los medios para
poder cumplirla. Cabe aclarar, que quien delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y
operatividad de lo que realice la persona en la que se delega la tarea.

En este proceso de delegar surgen dos principios: unidad de mando y línea de mando.

La unidad de mando nos dice que nadie debe tener más de un jefe. Reportar a dos superiores puede
resultar en conflictos y confusiones.

La línea de mando o línea escalar, es un hilo continuo de autoridad jerárquica que une a superiores y
subordinados desde la cúspide hasta la base. Esta línea de mando permite a la organización funcionar con
un cierto orden, para evitar que los empleados salten o escalen por encima de los jefes para presentar
peticiones, quejas, etc. Pero tiene su complicación, ya que puede volverse lento.

Descentralizar: es delegar la toma de decisiones, mientras que centralizar es concentrarlas.

La centralización es imposible de ver en un organigrama, ya que estos conceptos tienen que ver con la
toma de decisiones, lo que no se trasmite a través de esta herramienta. El organigrama muestra de quien
depende, y no quien toma las decisiones. Esto tiene que ver con cómo intervienen en la toma de decisiones
los distintos gerentes que pueden estar en una misma línea jerárquica, pero informalmente tienen distinto
poder de decisión.

Especialización: Adam Smith, economista del siglo XVIII, observó que para fabricar un alfiler era necesario
realizar 18 operaciones separadas y distintas, llegando a la conclusión que la división del trabajo podría
darle al trabajador una alta capacitación profesional. Todavía hoy, la organización del trabajo descansa en
esta premisa. La máxima eficiencia se alcanza parcelando el trabajo en tareas especializadas.

Puesto de trabajo: El puesto de trabajo debe contener tareas, responsabilidades y acceso a los recursos,
conociéndose como deberes de un puesto.

Línea de Staff: son departamentos creados para que presen servicio de asesoramiento especializado y
apoyo de línea. A menudo se presentan a un lado de la línea directa de mando.