Resumen Administración General

Capítulo 5: estructura de las organizaciones. Elementos, tipos, niveles, formalización.

A juicio del autor, esta definición es la que explica más acabadamente el concepto de
estructura: “Se entiende como estructura la articulación de recursos de que dispone una
organización para cumplir con los objetivos establecidos”.

En tanto, el término “recurso” se define como los elementos necesarios con que debe contar
la organización para el desarrollo eficiente de sus actividades.

Los recursos en un sentido amplio se clasifican en cuatro ejes principales:

o Recursos materiales: son los insumos y materias primas que utiliza la organización para
la realización de sus actividades.
o Recursos financieros: están representados por el capital (dinero) con el que cuenta la
organización.
o Recursos humanos: comprenden a las personas que realizan las diferentes actividades
que son requeridas por la organización.
o Recursos físicos: son los bienes muebles e inmuebles que la misma posee. Se aclara
que dentro de los bienes muebles incluiremos a los tecnológicos.

División del trabajo:

Esta expresión hace referencia a los diferentes estadios o grados en que las tareas dentro de la
organización están divididas en los distintos puestos de trabajo. Por lo tanto, la división del
trabajo consiste en descomponer una tarea o actividad compleja en pequeñas tareas simples,
pero no es llevada a cabo por una sola persona, sino que se divide en etapas en las que cada
una de ellas es realizada por distintos trabajadores.

Las ventajas para la organización serían las siguientes:

o Mano de obra no especializada y costos más bajos.

o En caso de falta de algún empleado, el proceso productivo continúa en las diferentes
etapas.

Las desventajas, en tanto, serían:

o Mayor costo de capacitación.

o Mayor manejo de personal.

Si esto lo traducimos a los efectos de lo que produciría en la organización, traería como

consecuencia las desventajas enunciadas para la organización, como también una baja en la
productividad. Actualmente, la tendencia en ciertas organizaciones es brindarles a los
empleados actividades variadas y dejar que desarrollen cierto trabajo en su totalidad,
utilizando como metodología el trabajo en equipo. De esta manera han logrado mantener la
misma productividad y, en algunos casos, incrementarla.

Departamentalización:
Luego de establecer la división del trabajo, la segunda etapa consiste en agrupar las tareas
para lograr una coordinación entre las actividades más comunes y frecuentes que desarrollan
las organizaciones. A este proceso se lo denomina “departamentalización”.

Para establecer un criterio de agrupación, Mintzberg detalla dos tipos de agrupamiento.

Agrupamiento de mercado:

Este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los fines, es decir, las características de los
mercados esenciales servidos por la organización. Las bases que se utilizan para el
agrupamiento de mercado son las siguientes:

Base producto o servicio: se utiliza en aquellas organizaciones que agrupan sus actividades
según los productos que confeccionan o los servicios que brindan.

Sus ventajas son las siguientes:

o Permite lograr la fácil detección de los problemas referidos a un producto respecto de

los demás y así evitar que el problema de éste interfiera en todos los demás
productos.
o Se facilita la coordinación entre diversas especialidades, ya que se centra la atención
en el producto.

Su desventaja es que la comunicación se dificulta entre los especialistas, ya que prestan sus
servicios en diferentes unidades.

Base zona geográfica: esta base es utilizada cuando las organizaciones tienen distribuidos a sus
clientes:

Su ventaja es que la organización puede detectar más fácilmente y adaptarse a las necesidades
de cada zona en particular.

En tanto, su desventaja es que dificulta la coordinación y la comunicación entre las diferentes

divisiones geográficas.

Base cliente: se da cuando la organización posee diferentes tipos de clientes:

Su ventaja es la mayor especialización por parte del sector respecto de la manera en que se
comportan sus clientes.

En cuanto a su desventaja, la coordinación con otros sectores de la organización que poseen

otra base de agrupamiento se puede dificultar, ya que los gerentes que están agrupados por
esta base pueden ejercer presión.

Agrupamiento funcional:

Este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los medios que usa la organización para producir
sus bienes y/o servicios. Una organización cuyo agrupamiento es funcional separa el trabajo en
procesos o actividades que se llevan a cabo para lograr un determinado resultado final.

Las ventajas de este tipo de agrupamiento son las siguientes:

o Identificación y asignación de responsabilidades en lo referido a las funciones

indispensables que se realizan para la supervivencia de la organización.
 o Permite que las personas que realizan trabajos similares y que afrontan problemas
semejantes se brinden mutuamente una contención.

En cuanto a las desventajas, son las que siguen:

o Las personas se preocupan más por el cumplimiento del trabajo de su departamento

que por el servicio o producto que se comercializa.
o Falta de coordinación entre las personas que realizan diferentes funciones.

Las bases utilizadas para el agrupamiento funcional son las siguientes:

Agrupamiento por función: consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta ciertas

características homogéneas.

 Área de actividad: comercialización. Brindar el producto o servicio ofrecido por la

organización al consumidor o usuario.
 Área de actividad: producción o fabricación. Coordinación de los recursos necesarios
para la producción, fabricación o elaboración de productos.
 Área de actividad: administración y finanzas, o finanzas y control, o administración,
finanzas y control. Las principales funciones son: financiera: planificación financiera,
relaciones bancarias o financieras, tesorería, y créditos y cobranzas.
 Área de actividad: relaciones laborales, o relaciones industriales o administración de
personal. Desarrollo y administración de los recursos humanos de la organización.

Se presentarán algunos ejemplos que parecerían estar en contraposición con lo explicado

anteriormente, pero que responden a necesidades operativas:

Distribución física de productos, Créditos y cobranzas, Compras, Control de calidad.

Agrupamiento por procesos de trabajo: se agrupan de esta manera cuando la organización,

para producir un bien o brindar un servicio, tiene que desarrollar actividades secuenciales.

Agrupamiento por conocimientos y destrezas: en este tipo de departamentalización se tienen

en cuenta los conocimientos y habilidades de los integrantes que ocupan el cargo.

Agrupamiento por tiempo: se utiliza cuando se agrupan las actividades según períodos de
tiempo en que los empleados deberán realizar sus actividades.

Cadena de mando:

Se podría definir como una línea de autoridad cuyo origen surge en la parte superior de la
organización y se extiende hasta la base de la misma, y que sirve para aclarar a quién se le
debe reportar.

Ahora, para comprender más adecuadamente el significado de “cadena de mando”, es

necesario también conocer dos conceptos fundamentales:

 Autoridad: Fayol la define como el derecho a mandar y poder hacerse obedecer; por lo
tanto, los niveles gerenciales, para lograr la coordinación, se ubican en una cadena de
mando y se les brinda un grado de autoridad para que puedan cumplir con sus
responsabilidades.
 Unidad de mando: el mismo autor define el principio de unidad de mando de la
siguiente manera: “Para la ejecución de un acto cualquiera, un solo agente debe
recibir órdenes de un solo jefe”.
Hoy en día, las organizaciones cuentan con la ayuda de nuevas tecnologías, por lo que la
importancia de la cadena de mando es relativa. Un empleado de nivel inferior hoy puede
acceder a la información desde su computadora; si nos retrotraemos algunos años atrás, esta
misma información indefectiblemente se la tenía que solicitar a su superior inmediato.

Delegación:

Delegar es un proceso por el cual una persona cede u otorga una o más tareas o funciones en
otras personas o en una unidad organizativa, asignándoles la responsabilidad del cumplimiento
en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, así como también otorgando la autoridad
y los elementos necesarios para que se puedan cumplir las tareas o funciones establecidas.

Sin embargo, existen ciertas responsabilidades que no se delegan; una de ellas es la de

establecer el punto de inicio y el punto final de la tarea o función encomendada, el
seguimiento y control de las actividades que está realizando el subordinado y la autoridad para
poder chequear lo que se está haciendo.

PAUTAS PARA TENER EN CUENTA Y LOGRAR LA DELEGACIÓN EFECTIVA:

 Predisposición para delegar: si la persona que tiene el poder para delegar no está
predispuesta para hacerlo, seguramente la delegación fracasará
 Especificar qué es lo que se va a delegar: el delegado deberá tener muy claro el
objetivo que se desea que se alcance.
 Realizar un análisis de los posibles candidatos para la delegación: la elección del
candidato es de suma importancia y habrá que evaluar sus capacidades, su
predisposición y los conocimientos.
 Proceso de comunicación: una vez elegido el candidato, se le tendrá que comunicar la
tarea a realizar y, dentro de ésta, cuáles serán sus límites y alcances.
 Proceso de colaboración: el delegante debe acompañar y ayudar al delegado cuando
éste se inicia en la nueva tarea.
 Evaluación de la delegación: luego de realizada, se tendrá que evaluar cuáles fueron
los resultados y cómo fue el desarrollo del proceso.

Causas de por que no se delega efectivamente:

 Poca confianza en el personal: se puede dar por dos razones; la primera de ellas
depende directamente de la persona que debería delegar, pero que, por sus rasgos de
personalidad, que pueden ser autoritarios o paternalistas, no confía en el personal. La
segunda razón es la falta de conocimientos necesarios de las personas a delegar.
 Miedo a perder el poder: la persona considera que, si delega, perderá poder; esto
puede estar relacionado con una cuestión de inseguridad, como también con que el
individuo se considere imprescindible.
 No hay tiempo para capacitación: la persona que debería delegar no puede hacerlo
porque no tiene tiempo para capacitar a quienes deberían realizar las tareas; en
consecuencia, como éstos no están capacitados, no se puede delegar ninguna
actividad.

Descentralización:

En la descentralización, una persona otorga una o más tareas a otra persona o unidad con los
medios necesarios para poder cumplirlas, pero, a diferencia de la delegación, en la
descentralización también se otorga el poder para la toma de decisiones sobre la realización
de dichas tareas.

Aquí, la responsabilidad última quedará en manos de la persona o la unidad en que se

descentralizó. Es importante aclarar que el que decide descentralizar tiene como
responsabilidad elegir al mejor candidato o unidad para efectuar la tarea.

Centralización:

La centralización concentra la totalidad de las decisiones en los altos niveles de la organización,

mientras que los subordinados se limitan a ejecutar los programas o actividades
preestablecidas. Los gerentes de nivel bajo no tienen tanta capacidad ni experiencia en la toma
de decisiones.

Relación estructura, estrategia y cultura:

El diseño de la estructura organizacional dependerá de los objetivos estratégicos planteados

por la organización. En consecuencia, la estructura se subordina a la estrategia. Mediante esta
relación se establece que la estructura es el resultado de los requerimientos estratégicos y no,
como a veces se afirma, que la estructura es el punto de partida y luego surge la estrategia. La
cultura organizacional es aquello que define a la organización; es única, ya que no hay
culturalmente una organización igual a la otra.

Se pueden generar dos alternativas:

 Si el establecimiento de la estrategia está en contradicción con la cultura

organizacional, lo más factible es que fracase, ya que los individuos no compartirán lo
establecido.
 Si el establecimiento de la estrategia es aceptado por los integrantes de la
organización –y, por lo tanto, ésta es aceptada culturalmente–, la estrategia podrá ser
viable.

Como conclusión, la cultura de una organización condiciona a la estrategia que desarrollará la

organización y esta última determina cuáles son los componentes básicos en la estructura.

Factores que influyen en la estructura:

AMBIENTE:

Siempre que se analiza una estructura organizacional se debe tener en cuenta el contexto o
ambiente en el cual se desarrolla.

Existen diferentes maneras de clasificar al ambiente, pero nos quedaremos con la clasificación
de Mintzberg, que propone cuatro variables que lo caracterizan:

1. Simple o complejo: se denomina ambiente simple cuando el trabajo no necesita ser

calificado ya que la organización interactúa con pocas variables del ambiente. El
ambiente es complejo cuando el trabajo tiene que ser profesional, ya que la
organización interactúa con muchas variables del ambiente.
2. Estable o dinámico: es estable cuando los cambios en el ambiente son previsibles; en
cambio, se denomina “dinámico” cuando los mismos no se pueden llegar a predecir.
3. Munificente u hostil: se denomina “munificente” cuando el ambiente donde se
desenvuelve la organización posee como característica que apoya a dicha
 organización. En cambio, decimos que un ambiente es hostil cuando no beneficia ni
favorece a la organización.
4. Integrado o diversificado: Una organización opera en un ambiente integrado cuando la
misma brinda únicamente un solo producto o servicio, comercializa en una sola zona
geográfica o apunta a un solo tipo de cliente. En cambio, en un ambiente diversificado,
la organización brindaría varios productos o servicios, y también puede comercializar
en diferentes zonas geográficas y poseer diferentes tipos de clientes.

Relación ambiente y contexto:

Al primer elemento lo denominaremos “variables no controlables con cierto grado de

influencia”, que son aquellas en que las organizaciones pueden llegar a influir de alguna forma
a través de sus decisiones o acciones. Dentro de estas variables encontramos a los clientes,
competidores y proveedores como ejes principales.

Por otro lado, encontramos las variables no controlables con bajo o nulo grado de influencia,
que se caracterizan porque las organizaciones no pueden influir directamente y su poder de
decisión es casi nulo para establecer ellas mismas alguna modificación. De este último tipo, las
principales variables a tener en cuenta son las económicas, políticas, legales, tecnológicas e
internacionales.

CLIENTES:

Las organizaciones actualmente se preocupan por conocer más profundamente cuáles son las
necesidades de sus clientes, para poder satisfacerlas. Como herramienta común se utiliza la
investigación de mercado, en la cual se procura conocer sus gustos, preferencias y necesidades
insatisfechas. Son aquellos que generan los ingresos en las organizaciones.

COMPETIDORES:

Los mismos se clasifican en competidores directos, que son aquellos que compiten con el
mismo producto o servicio –por ejemplo, Coca-Cola y Pepsi por las gaseosas colas–, y en
competidores indirectos, que son quienes no lo hacen a través de un mismo producto o
servicio; sería el caso de las tiendas de electrodomésticos que brindan sistemas de financiación
para la compra de sus productos y los bancos que otorgan créditos para lo mismo.

PROVEEDORES:

Las organizaciones pueden optar por tener un solo proveedor que les brinda los insumos
necesarios. Como ventaja, la empresa sabe que todos los productos o servicios poseen la
misma calidad, que no va a haber variaciones. Ahora, si los mismos sufrieran una contingencia
y no se pudiera entregar lo solicitado, la desventaja sería que la empresa no podría producir y
eso se trasladaría directamente a los clientes que, al no encontrar dichos productos o servicios,
podrían optar por elegir a la competencia. Son los que brindan los insumos necesarios para
producir los bienes.

En cuanto a las variables no controlables con bajo o nulo grado de influencia, encontramos las
económicas, políticas, legales, tecnológicas e internacionales.

 Económicas: comprenden las prácticas económicas, las políticas tributarias, los

mecanismos de planificación económica.
 Políticas: relacionadas con la distribución del poder, la función del Estado, los partidos
políticos, los grupos de presión, etcétera.
  Legales: son el marco normativo que regula a las organizaciones.
 Tecnológicas: tienen en cuenta la velocidad con que se producen los cambios
tecnológicos, el impacto de éstos sobre la organización, la existencia de nuevas
tecnologías.
 Internacionales: consisten en el análisis de las variables enunciadas con anterioridad,
pero en el marco internacional, y cómo éstas pueden llegar a relacionarse o a influir en
cierto grado en la organización.

Mecanismos de coordinación:

Existen seis mecanismos de coordinación:

1. Ajuste mutuo: “El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso
de comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las
manos de los que lo efectúan.”
2. Supervisión directa: “Se logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.”
3. Estandarización de procesos de trabajo: “Los procesos de trabajo son estandarizados
cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados”.
4. Estandarización de las producciones: “Cuando el resultado del trabajo, como pueden
ser las dimensiones del producto o del desempeño, está especificado”.
5. Estandarización de destreza de trabajadores: “La destreza y los conocimientos son
estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para
efectuar el trabajo”.
6. Estandarización por reglas: este tipo de estandarización ocurre cuando los
trabajadores dentro de una organización comparten un conjunto de valores y
creencias que están ampliamente desarrollados y arraigados, y que se traducen en una
marcada diferencia con otras organizaciones y se coordinan a través de este hecho.

El núcleo de la estructura:

La estructura de una organización está compuesta por cinco partes básicas:

EL NÚCLEO OPERATIVO:

Este sector de la organización está compuesto por los “operarios”, que son aquellos
empleados que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de
bienes o la prestación de servicios.

Los operarios tienen a su cargo cuatro funciones especiales: Aseguran los insumos para la
producción, Transforman los insumos en producción, Distribuyen las producciones, Proveen
apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.

LA CUMBRE ESTRATÉGICA:

Se encuentra en la parte superior de la organización y aquí están incluidos los puestos

ejecutivos de mayor relevancia que tienen a su cargo la responsabilidad general de la
conducción de la organización; asimismo, las personas que brindan apoyo directo a la cumbre
estratégica.
“La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de
manera efectiva, y también de que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o
que de otra forma tengan poder sobre la organización”.

LA LÍNEA MEDIA:

La cumbre estratégica está unida por la cadena de gerentes que poseen autoridad formal con
respecto al núcleo operativo. No obstante, las organizaciones pequeñas pueden trabajar con
un solo gerente general en la cumbre estratégica, prescindiendo de la línea media.

Existen ocho factores que determinan la cantidad y la frecuencia de los contactos con los
subordinados y, por lo tanto, el ámbito de control.

1. La capacitación de los empleados.

2. Claridad en la delegación de autoridad.
3. Claridad de los planes.
4. Empleo de normas objetivas.
5. Velocidad de los cambios.
6. Técnicas de comunicación.
7. Variación según el nivel organizacional.
8. Magnitud de los contactos personales necesarios.

LA TECNOESTRUCTURA:

Cuando la organización continúa con el proceso de elaboración, tiende a utilizar y a confiar

cada vez más en la estandarización como el medio para coordinar su trabajo. Surgirán los
analistas que servirán a la organización afectando el trabajo de otros integrantes que la
conforman.

Dentro de los diferentes analistas de control, podemos encontrar tres tipos y cada uno de ellos
está relacionado con las tres maneras de estandarización descriptas con anterioridad:

1. Analistas de estudios de trabajo.

2. Analistas de planeamiento y control.
3. Analistas de persona.

EL STAFF DE APOYO:

El staff de apoyo está conformado por una serie de unidades especializadas, que son las
encargadas de suministrar apoyo a la organización y que están fuera de la corriente de trabajo
operacional.

Configuraciones estructurales:

Mintzberg analiza detalladamente los elementos que hacen al diseño de la estructura

organizacional, del que, a su vez, surgen diferentes tipos de estructuras que a partir de ahora
llamaremos “configuraciones”. Señalaremos, a continuación, las características principales que
posee cada una de ellas.

ESTRUCTURA SIMPLE:

La parte más relevante de la organización es la cumbre estratégica, que es la encargada de la

toma de decisiones. Su funcionamiento se basa en el mecanismo de coordinación de
supervisión directa. Es una estructura poco elaborada y prácticamente no cuenta con la
tecnoestructura ni con staff de apoyo. Generalmente, si surge la necesidad de este último, se
contratará.

BUROCRACIA MECÁNICA:

Como características distintivas de este tipo de organización, encontramos que la

tecnoestructura está altamente desarrollada y depende mayoritariamente de la
estandarización de los procesos de trabajo. Las tareas en el núcleo operativo tienden a ser
simples y repetitivas, y requieren mínimamente de la destreza. La línea media está totalmente
desarrollada, ya que los cargos que se encuentran por encima del núcleo operativo suelen ser
manejados por el mecanismo de coordinación de supervisión directa.

BUROCRACIA PROFESIONAL:

Este tipo de organización confía para la coordinación en la estandarización de destrezas,

contrata especialistas capacitados (profesionales) para el núcleo operativo; por ejemplo, en
una empresa de tecnología, los ingenieros formarían parte del núcleo operativo, así como
también en un hospital los médicos son parte de él. Éstos poseen el control sobre su propio
trabajo. Es la única configuración estructural que distribuye el poder directamente entre sus
trabajadores y les da autonomía. El profesional tiene un trato directo con el cliente y, a su vez,
adquiere un alto grado de libertad de acción, ya que es responsable por el trabajo que realiza.

FORMA DIVISIONAL:

Esta configuración confía en la base de agrupamiento de mercado para agrupar unidades en la

línea media. Las divisiones en este tipo de organizaciones se crean de acuerdo con los
mercados en los que operan. A su vez, se les otorga el control sobre las funciones operativas
donde brindan sus productos o servicios.

ADHOCRACIA:

Se conserva la estructura básica funcional, pero con la diferencia de que en este tipo de
configuración se incluirá a personas expertas que trabajan en forma multidisciplinaria para
realizar un proyecto de innovación específico que requiere la organización. El mecanismo de
coordinación que se destaca es el ajuste mutuo entre las distintas jerarquías de la
organización, y el staff de apoyo toma mayor relevancia, ya que los gerentes actúan
coordinando lateralmente su trabajo.

ORGANIZACIÓN MISIONERA:

El mecanismo de coordinación que prima es la estandarización por normas, porque los

miembros de la organización comparten las mismas creencias y valores. Son estructuras
descentralizadas, tienden a ser no muy jóvenes y no llegan a ser muy grandes.

ORGANIZACIÓN POLÍTICA:

Esta configuración se caracteriza en cuanto a su estructura porque no posee. Se vislumbra en

juegos políticos: algunos coexisten con, son antagonistas de o sustituyen a los sistemas de
poder legítimos que se encuentran en la organización. Generalmente, la organización política
envuelve a una organización tradicional, pero a veces posee demasiada fuerza para crear su
propia configuración.
Configuraciones estructurales:

Organizaciones mecanicistas y organizaciones orgánicas:

Las organizaciones mecanicistas y orgánicas se diferenciarán en función del tipo de sistema en

el que se desenvuelven.

ESTRUCTURA MECANICISTA:

Es aquella en que la organización utiliza mayoritariamente la formalización del

comportamiento para lograr la coordinación.

Este tipo de estructuras posee una performance predictible en que las tareas son rutinarias y
donde la cadena de mando está estrechamente establecida, los empleados cumplen
específicamente sus roles y tienen detallada y especificada la división del trabajo.

ESTRUCTURA ORGÁNICA:

Las tareas tienden a ser menos especializadas, no se caracterizan porque los empleados
posean reglas bien definidas y estrictas ni tampoco porque cumplan obligatoriamente con la
cadena de mando.

Una importante característica es que permite el desarrollo de la creatividad por parte de los
empleados, ya que no se sienten atados a la formalización del comportamiento.

Síntomas de estructuras inadecuadas:

 Se produce falta de coordinación entre las actividades y los depar-tamentos.

 Existe una duplicación de las funciones y actividades dentro de la organización.
 Las funciones se encuentran mayoritariamente dispersas en un mismo departamento
de la organización.

Tamaño de las organizaciones:

Una organización grande posee una mayor especialización del trabajo, un mayor grado o
niveles jerárquicos, y una determinada formalización. Estas características se dan
principalmente por el número de empleados, ya que sería difícil administrar a dicha dotación.

Cuando hablamos de una organización mediana, nos referimos a aquella en que el directivo
necesitará de otras personas para conocer en su totalidad las actividades organizacionales. En
este tipo de empresas, la línea media comienza a crecer y a tomar mayor relevancia.

Una organización pequeña es aquella en que una persona cumple las funciones directivas y, a
su vez, comprende o conoce todas las actividades que se desarrollan dentro de la organización,
que cuenta con pocas personas y cuyo dueño o representante máximo puede conducir las
tareas operativas.

Nuevas tendencias de diseño:

En los últimos años, las organizaciones se han encargado de buscar nuevos esquemas en lo
que hace al diseño estructural. En este apartado, enunciaremos y explicaremos algunos.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL:

Se caracteriza por poseer una organización central pequeña que subcontrata las principales
funciones administrativas.
En lo que hace a la estructura, se encuentran muy centralizadas y casi no poseen
departamentalización alguna. Actualmente, en la Argentina hay una cierta tendencia hacia
este tipo de estructura. Si nos remontamos algunas décadas atrás en la industria televisiva, los
canales de televisión generalmente se encargaban en su totalidad de la realización de los
programas de ficción que emitían, poseían estudios de grabación, empleaban escenógrafos,
editores, vestuaristas, etcétera.

ESTRUCTURA POR EQUIPOS DE TRABAJO:

Se caracteriza principalmente por no poseer ningún criterio de departamentalización. La

descentralización de las decisiones es a nivel del equipo de trabajo.

Cuando hablamos de equipos autodirigidos, éstos tienen como característica principal que son
equipos de alto rendimiento y que todos sus integrantes participan activamente en la toma de
decisiones. Las organizaciones utilizan esta modalidad para mejorar la productividad en el nivel
operativo. También recurren a conformar equipos multidisciplinarios, que son empleados de la
organización con un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas, que se reúnen para
cumplir con un objetivo.

Formalización:

Pfiffner y Sherwood definen a la formalización como “lo que ha sido puesto por escrito y
confirmado por los que establecen la política de la organización”.

Según Mintzberg, las organizaciones pueden llevar este proceso de diferentes maneras, y una
de las formas es mediante la publicación de distintos manuales internos de la organización y
diagramas.

Los manuales:

Los manuales son herramientas que utilizan las organizaciones para facilitar el desarrollo de
sus funciones administrativas y operativas. Principalmente, son una fuente de comunicación
dentro de la organización. Pueden caracterizarse como un cuerpo sistemático en el que están
descriptas las actividades que deben desarrollar los integrantes, así como también los
procedimientos necesarios a través de los cuales esas actividades son cumplidas.

Las ventajas de la utilización de los manuales son las siguientes:

 El manual es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se

desarrollan en una organización.
 Sirve como elemento de evaluación entre la actuación del empleado y lo descripto en
el manual.

En tanto, sus desventajas son las siguientes:

 El manual genera un costo de redacción y confección.

 Es difícil determinar el nivel óptimo de síntesis o de detalle a los efectos de su
entendimiento.

TIPOS DE MANUALES:

 Manual de organización: describe para cada puesto de trabajo los objetivos del mismo,
las funciones, la autoridad y la responsabilidad.
  Manual de políticas: es la descripción detallada de los lineamientos básicos a ser
seguidos por los ejecutivos de la organización en la toma de decisiones para el logro de
los objetivos.
 Manual de normas y procedimientos: describe en detalle los procedimientos
administrativos de la organización en un orden secuencial de ejecución y las normas
que deberán cumplir los integrantes.
 Manual de funciones: describe específicamente las funciones que deben desarrollar
los integrantes de la organización en los distintos sectores, a quien deben reportarse o
quiénes son sus subordinados.

Otras maneras de formalizar:

La organización puede, a su vez, formalizar el comportamiento de los individuos mediante tres

modalidades:

1. Capacitación definida por Mintzberg como: “El proceso por el cual se enseñan los
conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo” (1991).
2. Adoctrinamiento, también definido por Mintzberg como: “El proceso por el que se
obtienen las normas organizacionales” (1998).
3. Entrenamiento, que es el proceso por el cual se prepara al empleado para la práctica
de una actividad específica.

El organigrama: pautas para su confección:

“El organigrama es una representación gráfica simplificada, total o parcial de la estructura de

una organización, en términos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo, y
de las relaciones existentes entre ellos”

Como medio de información, se caracteriza por lo siguiente:

 Define las áreas de acción de cada integrante.

 Brinda una idea general de cómo está compuesta la organización.
 Sirve como herramienta para capacitar al personal.
 Sirve como instrumento para la confección del análisis y la descripción de puestos.

Como medio de análisis estructural y funcional, se caracteriza por lo siguiente:

 Brinda una visión global de la organización.

 Permite establecer comparaciones estructurales.

Sus desventajas son las siguientes:

 No se puede representar la estructura informal, ya que posee como característica su

complejidad, y si se dibujaran las diferentes líneas de las relaciones informales y de
canales de información, el organigrama sería demasiado complejo y perdería su
utilidad.
 No puede representarse ninguna situación que no esté definida con claridad, ya que se
haría dificultosa su diagramación.

Diferentes sistemas de representación de organigramas:

Para la confección de organigramas existen diferentes sistemas de representación, de los

cuales sólo enumeraremos algunos; pondremos mayor énfasis en los que son utilizados y
aceptados universalmente.
SISTEMAS TRIANGULARES:

Se representa a la estructura de la organización como una pirámide vista de costado. Los

diferentes tipos de representaciones son los que se desarrollan a continuación.

o Piramidal vertical (IRAM actual)

o Piramidal horizontal
o Lineal
o Radial
o En estandarte
o En lambda
o En cadena

SISTEMAS CIRCULARES:

En estos sistemas se ve reflejada en el círculo central la mayor jerarquía, en el siguiente círculo,

la jerarquía subsiguiente, y así sucesivamente.

o De círculo completo
o Semicircular

Capítulo 7: planeamiento, control y gestión.

Sistema de control de gestión:

El sistema de control de gestión es un proceso que involucra al proceso de presupuestación, la

ejecución y el control de los planes de la organización. El resultado ulterior es el control, donde
se busca contrastar el devenir real de la organización con el presupuestado, para, a partir de
ello, realizar un análisis de las variaciones significativas.

Objetivos y metas: el puntapié inicial:

En un sistema de control de gestión, vamos a encontrarnos con objetivos y metas que define la
organización al comienzo del período de gestión, de acuerdo con los estándares de
desempeño y los escenarios estimados para el entorno.

Un objetivo no es más que una situación determinada que las organizaciones tratan de
alcanzar. Tanto los objetivos como las metas representan el fin hacia el que deben tender las
acciones de la organización, el rumbo de la organización.

Proceso de control de gestión:

El proceso de control de gestión es un proceso integral y participativo, que engloba a la

organización en su totalidad. Comienza en cada área funcional para ulteriormente unificarse
en toda la compañía.

Primero, la gerencia de cada área realiza un plan, generalmente anual, siempre alineado con la
misión y con la estrategia organizacionales. Es muy importante que el plan esté orientado a la
visión, la que siempre tiene que actuar como guía para las acciones de la entidad. A este
proceso se lo denomina “planeamiento”.
El planeamiento requiere una presentación cuantitativa formal de los recursos asignados para
llevar a cabo el plan; aquí surge el presupuesto. El presupuesto expresa el plan en números; es
una de las herramientas de gestión y control que ayudan a la organización a alcanzar los
objetivos propuestos.

De los objetivos y las metas planteados se desprende un plan de acción que incluirá los pasos a
seguir o los lineamientos que deberá tener el negocio.

La organización define planes de acción. Los planes de acción se ven traducidos en acciones y
esas acciones generan resultados. Los resultados muestran la performance real del negocio y
se plasman en la contabilidad. La contabilidad reflejará toda la actividad real de la compañía,
más allá de lo que se haya presupuestado.

Podríamos decir que el control consiste en la comparación de lo que fue presupuestado con lo
real. Incluye la observación de las diferencias y su posterior explicación.

Presupuesto:

El presupuesto se ocupa de procesar la información que tiene como objetivo facilitar la

planificación de la actividad de la entidad, los proyectos de inversión y el control de gestión

El presupuesto que abarca a toda la organización y sus actividades se denomina “presupuesto

integrado”. Representa a los planes de la organización cuantificados monetariamente. Al
incluir todas sus áreas, genera y necesita integración y coordinación entre las distintas partes
de la entidad.

Operativamente, es el resultado de diferentes “subpresupuestos” que se condicionan unos a

otros. Para poder llevarlo a la práctica en la dinámica operativa diaria de la organización, es
necesaria una activa y fluida comunicación entre las distintas partes de la entidad y una
concientización de la sensibilidad que poseen algunas actividades a los resultados que se desea
obtener.

El presupuesto se define como una herramienta para la toma de decisiones y el control. Es un

plan integrado y coordinado entre las áreas que componen la entidad, que se expresa en
términos económicos y financieros, es decir, que se encuentra cuantificado monetariamente,
que abarca las operaciones y los recursos que forman parte de la compañía. Se establece para
un lapso de tiempo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados.

A partir de la interconexión de los distintos “subpresupuestos” que conforman el presupuesto

integrado, se emiten tres estados que son el resultado del proceso presupuestario:

o Presupuesto económico o estado de resultados proyectado.

o Presupuesto financiero o cash flow (flujo de caja).
o Balance proyectado.

PROCESO PRESUPUESTARIO:

Previa confección del presupuesto, deben analizarse una serie de variables controlables y no
controlables por la organización, también conocidas como “pautas”. Estas variables
condicionarán la proyección y deben definirse para poder confeccionar el presupuesto, para lo
cual se requerirá la intervención de distintos especialistas o de las distintas áreas de la
empresa.

Vamos a analizar las variables según dos categorías:

  Variables no controlables o exógenas: son las que no pueden ser manejadas dentro de
la organización. Vienen dadas por el entorno y a la organización le es muy difícil, y en
algunos casos imposible, ejercer influencia sobre ellas.
 Variables controlables o endógenas: se modifican de acuerdo con decisiones que se
toman dentro de la organización.

ESQUEMA PRESUPUESTARIO Y CICLO PRESUPUESTARIO:

El presupuesto con sus tres estados resultantes (recordemos: presupuesto económico,

presupuesto financiero y balance proyectado) surge de la integración de una serie de
presupuestos intermedios, a saber:

 Pronóstico o presupuesto de ventas: es la cantidad de unidades que se precisa o se

estima vender por línea de producto en el período presupuestado. Luego, deberá
valorizarse sobre la base de los precios de venta proyectados.
 Presupuesto de producción: este presupuesto puede hacerse en términos de
unidades. Una vez realizado el de ventas, el área de producción debe estimar las
cantidades de insumos, materiales y materias primas, para lograr el stock correcto.
Adicionalmente, deben considerarse el presupuesto de mano de obra y los gastos
generales de fabricación.
 Presupuesto de gastos de comercialización: incluye los gastos variables de
comercialización. Puede ser contemporáneo del de ventas o anexo al mismo. Deben
considerarse las comisiones, los gastos de expedición, la publicidad.
 Presupuesto de compras: aquí se utiliza la ficha de especificación técnica o fórmula de
los productos que se elaboran, que contienen la cantidad de materia prima necesaria
para la producción.
 Presupuesto de gastos fijos y remuneraciones: normalmente, lo hace la gerencia
administrativa. Los gastos fijos surgirán de cada departamento; por ello suele decirse
que es la parte más participativa del presupuesto integrado. Incluye los gastos según
su clasificación funcional.
 Presupuesto de inversiones fijas o bienes de capital: normalmente, es el área de
producción la que estima esa necesidad y, sobre la base de ella, se hace la compra.

PRESUPUESTO ECONOMICO:

Básicamente, se define como un estado de resultados proyectado; puede incluir una

desagregación mensual de los resultados. Muestra las causas de la rentabilidad de la empresa
según sus pérdidas y sus ganancias. Se rige por el criterio de lo “devengado”, es decir que se
toma en cuenta el resultado, independientemente de si se ha cobrado o pagado.

PRESUPUESTO FINANCIERO:

El presupuesto financiero es un flujo de caja (cash flow) proyectado para el período

determinado. Se confecciona a partir del criterio de lo “percibido”, es decir que cuando se
genera un cobro o un pago dentro de la organización, se registra, independientemente de
cuándo se generó contablemente el crédito o la deuda.

BALANCE PROYECTADO:

Surge como consecuencia de los presupuestos mencionados. Esta herramienta refleja la futura
situación patrimonial de la empresa, luego de haberse llevado a cabo todas las acciones que
fueron presupuestadas. Se exponen la estructura de inversión, representada por el activo, y la
estructura de financiamiento de terceros o propia, representada por el pasivo y el patrimonio
neto, respectivamente.

El balance proyectado muestra sucesivos estados del capital de trabajo y permite la evaluación
de la empresa a partir de diferentes índices o indicadores, para hacerla comparable con otras
del mercado.

El working capital es una medida del dinero inmovilizado dentro de la organización y las
necesidades de financiamiento.

PRESUPUESTO BASE CERO:

Plantea que para eliminar ineficiencias se debe desterrar el pasado. Es decir que, para que sea
eficaz, no se debe partir de presupuestos pasados, porque de esta manera se “perpetuarían”
las deficiencias que éstos pueden contener.

Este sistema propone replantearse toda la empresa antes de iniciar el proceso de

presupuestación, cuestionarse cada gasto procurando verificar su necesidad. Deben analizarse
todas las actividades de la empresa para saber si deben permanecer en la organización o
pueden suprimirse, y a qué costo.

CONTABILIDAD:

La contabilidad es el método que nos permite organizar los movimientos económicos y

financieros de las empresas, y que nos da una visión detallada y precisa de su situación
patrimonial. Es una técnica que registra sistemáticamente toda la información referida a las
transacciones económicas de una empresa, clasificando, ordenando, procesando, analizando e
interpretando la información.

Tiene como funciones básicas proveer información a terceras partes ajenas a la conducción de
la empresa y generar información adicional necesaria para el correcto manejo del negocio.

A partir de estas funciones básicas podemos distinguir la contabilidad financiera o de custodia

(la primera) de la contabilidad de gestión o gerencial (la segunda). Ambas conforman la
contabilidad de eficiencia, es decir que ambas son sumamente necesarias para un buen
manejo de la organización.

Es decir que la contabilidad refleja los actos económicos que ocurren en una empresa en
cuatro breves estados.

 Estado de situación patrimonial: exposición de los bienes, derechos y obligaciones de

una determinada entidad a una determinada fecha. Situación del activo, el pasivo y el
patrimonio neto de la misma en un punto en el tiempo.
 Estado de resultados: es la exposición de los hechos y factores que dieron lugar a una
variación de los recursos económicos de la empresa en un momento determinado, que
generaron pérdidas o ganancias.
 Estado de origen y aplicación de fondos: refleja la evolución entre las principales
cuentas patrimoniales y el resultado, explicando la generación de caja.
 Estado de evolución del patrimonio neto: refleja la evolución ocurrida durante el
ejercicio, mostrando el destino dado a los resultados del ejercicio, así como también
los ajustes patrimoniales realizados.
En definitiva, la contabilidad surge a partir de la necesidad y los requerimientos de información
de distintas clases de usuarios, ya sean internos o externos a la organización, para la toma de
decisiones o para el seguimiento de sus inversiones personales en el caso de ser agentes
inversores.

TABLERO DE CONTROL:

El tablero de control, muchas veces llamado “cuadro de mando integral o tablero de

comando”, es una herramienta de gestión. Incluye indicadores clave de medición de
rendimiento y desempeño que sirven como guía para la estrategia y el alcance de la misión.

Indudablemente, esta herramienta se constituye como un sistema de información integrado

por indicadores y sensores que les servirán a los directivos para el control de gestión y,
también, para la toma de decisiones. Es muy importante tener en cuenta que, generalmente,
esta herramienta expone aquellos indicadores que son relevantes y significativos en relación
con el negocio.

La implementación de un cuadro de mando dentro de una organización ayuda a controlar las

decisiones de hoy que indudablemente afectarán el desarrollo de la planificación estratégica.

Una de las ventajas que tiene este sistema de control es que abarca distintos aspectos de la
dinámica operativa del negocio.

A la hora de diseñar un tablero de comando, se analizan cuatro perspectivas y se establecen

metas e inductores para cada una de ellas. Una vez determinado esto, se definen las acciones y
formas de control de las mismas.

BALANCES CORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (MCI):

El balanced scorecard es un sistema integrado de gestión que agrega aún más valor que la
dirección por objetivos.

El cuadro de mando integral debe desarrollarse desde cuatro perspectivas (que terminarán
englobando a toda la organización):

 Perspectiva financiera: tiene en cuenta el fin último de la empresa, que es obtener un

beneficio económico. Incluye medidas tales como rentabilidad de proyectos, ingresos
por ventas, disminución de costos, etcétera.
 Perspectiva del cliente: tiene en cuenta la satisfacción del cliente para, de este modo,
hacer triunfar a la organización. Se debe determinar cuál es el segmento al que apunta
el producto y/o servicio a través de una investigación de las cualidades del producto y
de las necesidades que satisface.
 Perspectiva operativa interna: examina los procesos y operaciones del negocio que
influyen más directamente en la satisfacción del cliente. Incluye el tiempo del ciclo, la
calidad y la productividad.
 Perspectiva de innovación y aprendizaje: con esta perspectiva se busca tener una
noción de la dirección de la organización en el largo plazo, en el alcance de su visión.

Pasos para la implementación del balance scorecard:

Definición de información relevante:

Según las necesidades del negocio, se debe determinar qué información es necesario
conseguir. A partir de los objetivos que tenga la organización, de sus habilidades estratégicas,
de aquellas que la diferencian de sus competidores y de sus aspectos clave del negocio, se
define todo lo que debe ser controlado y validado para tender hacia la visión. Sin tener bien en
claro el objetivo, es imposible llevar a cabo la definición de los indicadores.

Determinación de indicadores:

En esta etapa se determinan los indicadores o índices que medirán de la mejor manera el
desempeño de aquellas actividades o acciones que se consideraron fundamentales. A través
de estos indicadores, la información primaria y recolectada en la primera etapa se transforma
en información secundaria a través de comparaciones o cruzamiento de datos.

Cuando se determinan los indicadores, deben definirse el período del indicador, su apertura
(por productos, por zona geográfica), la frecuencia de actualización, su referencia (base sobre
la cual se desea mensurar a las diferencias), su representación gráfica y su parámetro de
alarma.

Análisis:

Es la etapa crucial para el diagnóstico organizacional y la toma de decisiones. Se trata,

concretamente, del análisis de los indicadores antes mencionados. Es sumamente importante
que los analistas entiendan el negocio, estén capacitados y conozcan las implicancias (no
siempre lineales) de cada indicador. El análisis funciona como el “saber interpretar las señales”
de la jerga común.

Control:

Si hablamos de control presupuestario, podría ser definido como un proceso mediante el cual
se busca que las actividades reales de la entidad coincidan con las anticipadas a través del
proceso de presupuestación.

Se pretende a través del control buscar información para mejorar el negocio y, a su vez,
presupuestos posteriores. Incluso puede servir a las distintas áreas a la hora de estimar sus
actividades del año siguiente.

Según Robert J. Mockler: El control administrativo es un esfuerzo sistemático para fijar niveles
de desempeño con objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de
la información, para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados, para
establecer si hay desviaciones y medir su importancia, y para tomar las medidas tendientes a
garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen de forma eficiente en la obtención
de los objetivos organizacionales.

Tomaremos de este libro cuatro etapas del control según la definición de Mockler:

 Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento: los objetivos y metas a

los que se apunta pueden estar algunos expresados financieramente, pero otros
pueden ser no cuantitativos. Es fundamental que en cualquiera de estos casos sean
mensurables y definidos con exactitud en la unidad que corresponda. Esta
característica hará que sean más fácilmente comunicables.
 Medir el desempeño: consiste en recabar la información del desempeño real de la
compañía a medida que van sucediendo las cosas. El desempeño financiero de la
empresa se puede controlar a través de la contabilidad.
 Determinar si el rendimiento concuerda con lo estándar: una vez que tenemos las
mediciones, reales y estimadas, las contrastamos e identificamos los desvíos
 relevantes. Es justamente en esta etapa donde tenemos que regirnos por el principio
de significatividad.
 Tomar las medidas correctivas: si por la magnitud y la significatividad del desvío se
determina que requiere intervención, en esta etapa se definen las recomendaciones o
acciones correctivas a realizar.

Utilidad de implementar el control dentro de la organización:

No se entiende un proceso de planificación sin un proceso de control. Esto se debe

primordialmente a que el control implica un seguimiento de las acciones que se van
concretando en la compañía, y permite vigilar la performance y corregir los errores que
puedan surgir de ésta.

El conocimiento del negocio y la posibilidad de visualizar el entorno a partir del control

permiten estar atentos a los continuos cambios que se presentan y absorber el ritmo del
mercado acompañándolo con las acciones de la organización.

El control forma parte del proceso de conocer el negocio, de la observación y el análisis de los
resultados, que muestran aciertos y errores de los gerentes y que conllevan al crecimiento
profesional.

Además, genera una ventaja competitiva al diferenciar a la compañía de otras que no utilicen
estratégicamente el control, ya que permite que la cúpula del management sea consciente del
rumbo que está tomando el negocio.

Nunca ni en ningún proceso organizacional debe olvidarse el foco del negocio. Siempre hay
que tener presente que tanto el presupuesto y el tablero de comando como el proceso de
control son herramientas que poseemos para gestionar a la organización. De ninguna manera
deben ser tratados como un fin en sí mismos.

Capítulo 8: comunicación.

Conceptos básicos:
La comunicación es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos, por medio
del cual éstos son capaces de compartir información haciendo a otros partícipes de la misma.

La comunicación es una forma de acción, y no consiste meramente en informar o describir.

Si damos por sentado que la comunicación es simplemente una transmisión de información,

estamos definiéndola como parte de un gesto mecánico, de lo que se infiere que quienes la
transmiten son tan sólo emisores o amplificadores sin capacidad evaluativa ni electiva, ya que
la información es la que es, y así debe transmitirse.

Al desarrollar nexos comunicativos, requerimos, por un lado, una interacción de todos los
participantes para hallar el significado del mensaje, cosa vital para el desarrollo del vínculo. Por
otro lado, la comunicación también posee un talante instructivo y transformador, pues cuando
recibo un mensaje, lo adecuo por medio de mi estructura racional y sensitivo-emocional
particular, de modo que despliego herramientas interpretativas; interactúo, no sólo reacciono.
La información se diferencia de la comunicación en la incapacidad del receptor para emitir una
respuesta. En el caso de la información, el receptor se limita a recibir y a comprender el
mensaje, sin que quede plasmado en este último ningún pensamiento propio que el receptor
pueda llegar a tener. Por eso es frecuente llamar a los medios de información “medios de
comunicación”.

Citando a Peter Senge, para que un equipo de trabajo funcione de manera óptima, requiere
que sus miembros creen, transfieran e integren conocimiento; un conocimiento que en origen
pertenece a la esfera privada, pero que voluntariamente es puesto al servicio común, pasando
a formar parte de la esfera organizativa.

A modo de una primera síntesis, recordamos que:

 La comunicación consiste en transmitir señales mediante un código común al emisor y

al receptor.
 La comunicación es un hecho social, un proceso natural al ser humano en grupo,
complejo, que implica el intercambio de información, datos, ideas, opiniones,
experiencias, actitudes y sentimientos.
 La comunicación es una herramienta básica, imprescindible en toda relación entre
individuos para que el conjunto de los mismos pueda conformar un grupo; si de algún
modo fuese suprimida, el grupo dejaría de existir.

Para nuestra disciplina administrativa:

 El propósito de las comunicaciones es mantener relacionadas e interactuantes a las

personas que trabajan en la organización (entre sí y con el contexto).
 La falta de comunicación efectiva puede ocasionar comportamientos disfuncionales.

Funciones de la comunicación:
La comunicación presenta cuatro funciones básicas en el interior de un grupo u organización:
control, motivación, expresión emocional e información.

Sirve para controlar de diversas formas el comportamiento de las personas, propicia la

motivación al esclarecer a los empleados lo que han de ser, la eficacia con que la están
llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el desempeño en caso de que sea
insatisfactorio. También permite la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de
las necesidades sociales. Asimismo, la comunicación proporciona la información que necesitan
los individuos y grupos para tomar decisiones al transmitir los datos con los cuales identificar y
evaluar distintas opciones.

Tipos de comunicación:

Comunicación humana. Se da entre seres humanos. Se puede subdividir en:

 Comunicación verbal: es aquella en la que se usa alguna lengua, que tiene estructura
sintáctica y gramatical completa.
 Comunicación directa oral: cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua natural
oral.
 Comunicación directa gestual: cuando el lenguaje se expresa mediante una lengua
natural signada
 Comunicación escrita: cuando el lenguaje se expresa de manera escrita.
  Comunicación no verbal: en ella no se usa el lenguaje, sino un sistema especial de
signos o señales.

Comunicación no humana. La comunicación se da también en todos los seres vivos.

Comunicación virtual. Son las tendencias comunicativas que adoptan los usuarios que
interactúan hoy mediante las nuevas tecnologías de información y comunicación (NTIC).

Elementos de la comunicación:

Recordemos que la comunicación no sólo transmite información, sino que al mismo tiempo
impone conductas. Estas operaciones se conocen como “los aspectos de la comunicación”. Los
elementos del proceso de comunicación no se pueden aislar, pues son interactuantes e
interdependientes.

En todo proceso de comunicación existen los siguientes elementos:

 Contexto: relación que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos aclara
y facilita la comprensión de lo que se quiere expresar.
 Emisor: persona que transmite algo a los demás.
 Mensaje: información que el emisor envía al receptor.
 Canal: elemento físico que establece la conexión entre el emisor y el receptor.
 Receptor: persona que recibe el mensaje a través del canal y lo interpreta.
 Código: es un conjunto de signos sistematizado junto con las reglas que permiten
utilizarlos.

Hay dos tipos de relaciones que se establecen en el intercambio comunicacional, según estén
basadas en la igualdad o en la diferencia:

 Simétrica: los participantes tienden a igualar su conducta recíproca. Se caracteriza por

la igualdad o una diferencia mínima.
 Complementaria: la conducta de uno de los participantes complementa la del otro.

No sólo el lenguaje verbal es el encargado de establecer comunicaciones. Toda conducta tiene

valor de mensaje, nos manejamos con un conjunto multifacético de muchos modos –verbal,
tonal, postural, contextual– y todos ellos limitan el significado de los otros.

El proceso de comunicación:

Un esquema conceptual simple para abordar el proceso de comunicación es el siguiente:

o Contenido de los procesos: transmisión y recepción de mensajes.

o Relación entre los participantes: interpretación de los contenidos del mensaje.
o Herramientas administrativas: diseño de redes, canales y medios de comunicación
(formales e informales).

EMISOR O FUENTE:

Es quien tiene el propósito de comunicar, quien elige el código, selecciona el canal y arma el
mensaje.

Es importante que se tengan en cuenta:

o Su actitud: en lo que respecta a sí mismo, hacia el tema a comunicar y hacia el

receptor.
 o Sus conocimientos: no se puede comunicar lo que no se sabe.
o El sistema sociocultural: para comunicar con eficiencia, se deberá tener en cuenta el
marco sociocultural (religión, valores, educación, clase social) donde se instalará la
palabra.
o Sus habilidades para la comunicación: saber escuchar, codificar, seleccionar el canal
adecuado, diseñar el mensaje certero.

PROPÓSITO:

El emisor tratará mediante un estímulo de producir una respuesta.

MENSAJE:

o Es el contenido. Se trata de la decisión de significar y simbolizar una idea a través de

los códigos.
o El armado del mensaje es fundamental para la comprensión de la idea. En su
confección se debe tener en cuenta al receptor. Éste no recibe lo que se le emite, sólo
lo que percibe y comprende.

CÓDIGO:

o Son los símbolos o grupo de símbolos (verbales) o (no verbales) empleados de forma
tal que tengan significado para el receptor.
o Cuando el emisor elige el código para su mensaje, éste tiene que ser conocido por el
receptor, facilitar su interpretación y llamar la atención.

CANAL:

o Son los elementos psicofísicos, sensoriales y materiales que emplean la fuente para
emitir su mensaje y el receptor para captarlo.
o Es lo que une al emisor con el receptor.

RECEPTOR:

Es el destinatario de la comunicación, a quien se debe dirigir el estímulo.

DECODIFICACIÓN:

Son muy importantes el grado de conocimientos y la capacidad psicofísica para descubrir,

descifrar o interpretar los mensajes.

RETROCOMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN:

Cuando el emisor transmite un mensaje, tiene la intención de obtener un comportamiento por

parte del receptor; cuando éste se produce, existe comunicación en sentido inverso. El
receptor inicial se convierte en emisor y la fuente original pasa a ser receptor. Esta
comunicación de retorno se denomina “retrocomunicación” y es la parte que certifica el
proceso. El emisor inicial interpreta que su mensaje llegó (casi nunca en forma total y
perfecta), o no. En el primer caso, lo completará o lo mejorará, y en el segundo caso, lo enviará
de nuevo o lo suplirá.

LAS SEIS “C” DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN:

1. Credibilidad de la fuente.
 2. Contexto, ya que la comunicación tiene que adaptarse a las realidades del ambiente en
el cual se produce.
3. Contenido, ya que debe tener significado para el receptor.
4. Claridad, porque el significado tiene que ser similar para emisor y receptor.
5. Continuidad, porque es necesario repetir los mensajes para lograr penetración y
recordación.
6. Canales, porque es necesario emplear los que el receptor utiliza y respeta.

Mensaje:

Lo fundamental es expresar lo adecuado en forma apropiada para despertar actitudes

positivas. Los requisitos del mensaje son: ser claro, concreto, creíble y captar la atención en
una sociedad en la cual los seres humanos están sobrecomunicados.

La importancia del mensaje se deriva de la complejidad del proceso de abordar la mente de un

individuo, por medio de un elemento que podemos denominar “concepto de selectividad”.
Significa que la mente toma aquello con lo que ya, previamente, está de acuerdo, guiándose
por los siguientes pasos:

I. Percepción selectiva: solamente se presta atención a lo que traspasa los filtros

mentales producto de la cultura, los paradigmas, etcétera.
II. Retención selectiva: de aquellos conceptos que logran pasar el filtro de la percepción,
solamente se retienen los que resultan ser claros y atractivos.
III. Memoria selectiva: de lo poco que logra ser retenido, el ser humano solamente guarda
lo que cree que le puede ser útil.

Estímulos que favorecen la comunicación:

VERBALES:

Son los que tienen que ver con la palabra. El uso de la palabra adecuada, clara y oportuna
asegura, en gran medida, la interpretación del mensaje. Dentro de los componentes del
proceso, la palabra es uno de los códigos que empleamos para comunicarnos.

La comunicación verbal se utiliza como soporte del lenguaje y se divide en:

o Comunicación expresiva: abarca el decir y el escribir.

o Comunicación receptiva: comprende el escuchar y el leer.

VOCALES:

Son los estímulos producidos por la oralidad. El empleo correcto de la voz hará más efectivos
nuestros mensajes. El tono, la velocidad, el volumen y la entonación adecuados lograrán
“vestir” al mensaje para que sea decodificado por el receptor e impacte en su
comportamiento.

SITUACIONALES:

Son los elementos físicos que pueden ayudarnos a lograr el efecto buscado. Tienen que ver
con:

o La preparación del lugar

o La disposición de los elementos
o Los colores
 o El tiempo

GESTUALES:

Son los mensajes encodificados por medio de símbolos corporales. Nuestro cuerpo
permanentemente emite mensajes. Éstos son transparentes (es muy difícil ocultar, desfigurar
o enmascarar nuestras emociones) y universales.

Barreras de la comunicación:

El mensaje suele experimentar pérdidas, distorsiones, interferencias o desvíos. Todo esto

comprende los conceptos que se denominan “ruidos”, “obstáculos” o “barreras de la
comunicación”.

 Marco individual de referencia: es el resultado del proceso de influencia que cada

individuo sufre desde que nació.
 Tendencia egocéntrica: todos los seres humanos tienden a concebir cualquier
actividad desde su punto de vista.
 Estereotipos y prejuicios: son los juicios generalizadores que realizamos a priori. No se
valora lo que se comunica, sino quién lo comunica.
 Generalizaciones (efecto halo): son impresiones generales desfavorables o favorables
que influyen en el juicio y en la evaluación de otro rasgo específico.
 Proyección: mecanismo de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los demás
algunas de sus propias características, que rechaza inconscientemente.
 Jerarquía: se tiende a censurar la comunicación tanto del lado del emisor como del
receptor.
 Relaciones espaciales: están referidas a la distribución del mobiliario, la dimensión del
espacio físico y la posición de los interlocutores.

Las direcciones que acabamos de describir pueden combinarse en varias redes. Podemos
hablar de siete tipos de redes:

1) Cadena vertical: representa la jerarquía con sus correspondientes niveles; las

comunicaciones no pueden moverse en sentido lateral, sino de arriba abajo y de abajo
arriba.
2) Cadena horizontal: representa las comunicaciones sucesivas en sentido horizontal. Las
comunicaciones se mueven en sentido lateral y no pueden hacerlo en sentido vertical.
3) La “Y”: cuando una persona reporta, en línea directa, a dos supervisores.
4) Cadena “de padre a hijos”: es la comunicación convencional que responde a las líneas
del organigrama.
5) El círculo o la rueda: esta red permite a cada miembro interactuar con los que están al
lado, pero no más allá.
6) La estrella: la comunicación se da desde el centro hacia la periferia. El nodo central es
el que emite, y los demás reciben y producen retroalimentación.
7) En todos los sentidos: esta red permite a cada miembro comunicarse libremente con
los restantes.
Capítulo 9: El liderazgo.

“El liderazgo se caracteriza por concebir una visión de lo que debe ser la organización y
generar estrategias necesarias para llevar a cabo la visión” (Kotter, 1998).

“El liderazgo es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr
los objetivos de una organización a través del cambio” (Lussier y Achua, 1992).

“El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del
grupo relacionadas con las tareas” (Stoner y Wankel, 1989).

De las diferentes definiciones extraemos algunas conclusiones y palabras comunes que nos
llevan a determinar los componentes del liderazgo.

El grupo:

El líder es un sujeto que desarrolla un papel, un rol, en la vida intergrupal. Existen otros
papeles como los seguidores, que son aquellas personas integrantes del grupo que comparten
las ideas del líder y son influenciadas por éste. los seguidores activos son los que sugieren y
brindan aportes sinceros, son los que ejercen el proceso de influencia en doble sentido.

No hay liderazgo sin gente. No hay líder sin grupo.

El poder:

Si bien en el desarrollo de los trabajos sobre el liderazgo, el tratamiento está implícito, la

literatura organizacional ha evitado su relación y su reconocimiento. Puede ser que esta
fuerza, esta energía social que es el poder, haya sido relacionada –desde la antigüedad– con
otros conceptos peyorativos, como cruel, inhumano, insensible, etc., que lo asociaron y lo
identifican como una composición concreta.

“El poder porta distintas armas, y se sienta a esperar a quien haga libre uso de él conforme a
su intención”.

Si queremos entender el liderazgo, no debemos ignorar que su fundamento es el poder.

Podemos afirmar que localizando el poder y su ejercicio estaremos en condiciones de
identificar el estilo de liderazgo y la construcción de su legalidad.

La influencia:

Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos.

Influir es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se
sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio (Lussier y Achua, 2002). Y es algo
central en el liderazgo, dado que la relación entre el líder y sus seguidores está sustentada en
la influencia recíproca, es decir, en esa capacidad de que los otros hagan, o de que los otros no
hagan.

El grado y el tipo de influencia del líder sobre sus seguidores dependen de varios factores,
como pueden ser:

El poder que tenga el líder sobre sus seguidores y el uso que haga del mismo.
Las personalidades de los integrantes del grupo.
 Las expectativas de los individuos con respecto al líder.
El sentido de independencia en la toma de decisiones.

Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo:

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN:

Es el conjunto de creencias, supuestos básicos, valores, normas y costumbres, y toda

capacidad o hábito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se
transmite de una generación a otra. Podemos decir, sintéticamente, que es una forma de ser
de la organización. La cultura “teñirá” el estilo de conducción, el ejercicio del liderazgo.

EL CONTEXTO Y LA ORGANIZACIÓN:

Las empresas mantienen una relación dinámica con su medio ambiente, intercambiando
permanentemente insumos, información y productos finales. Esta relación dual es casi siempre
asimétrica, dado que el contexto es una variable independiente de los designios de la
organización, pero la influye de tal manera que afecta su capacidad de supervivencia y
crecimiento.

LA SITUACIÓN:

La coyuntura, el momento, también puede ser una de las variables fundamentales para
determinar el tipo de liderazgo. Así como los líderes pueden cambiar sus circunstancias, éstas
pueden cambiar al líder o el estilo de liderazgo.

Las tres dimensiones del liderazgo: lo simbólico, lo imaginario y lo real:

 El líder simbólico: es el hombre que ocupa ese lugar inscripto en un orden grupal. Ese
lugar vacío, que fue instaurado por la cultura, lo precede y será apropiado conforme a
sus méritos. Es decir que la cultura es la que funda el lugar, inscribe un orden
simbólico y les otorga significación a los seguidores.
 El líder imaginario: proviene de la necesidad de sublimación hacia otro sujeto que
refiere a la trama compleja de la fantasía y el miedo. Los rasgos provenientes de la
cultura, de la publicidad, de la literatura o de algún otro sujeto sustentan a la figura
admirada.
 El líder real: es el sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable.
Podemos decir que es el que pone el cuerpo, el que dirige, el que conduce, el que está.

El líder no surge solamente porque hay un lugar vacío que fue inscripto con anterioridad a su
aparición; tampoco por los rasgos impactantes con que fue revestido. Es necesario que se den
las tres dimensiones para acceder al liderazgo.

El lugar de la autoridad en el liderazgo:

El líder tiene autoridad informal, y el grupo le adjudica este papel dentro de los diferentes
papeles de la vida intergrupal. No es una autoridad formal; una persona no se convierte en
líder por el acto formal de designación como jefe.

El nombramiento de una persona en un cargo jerárquico –de cualquier rango– no la convierte

mágicamente en líder. Para lograr este papel se necesita de varias circunstancias y,
principalmente, del reconocimiento del grupo. Esto no significa que un jefe no pueda ser líder.

Paradigmas sobre el liderazgo:

Definimos como paradigma de liderazgo a una forma común de pensarlo, percibirlo, estudiarlo
y entenderlo.

El primer paradigma o teoría partió del supuesto de que los líderes nacen, no se hacen. “En
una época se creía que las condiciones del líder eran innatas. Era el iluminado. Esta teoría es la
llamada “del gran hombre” (Ayala, 2006). Este paradigma existió y todavía existe para explicar
ciertos procesos fundamentalistas. Se considera que una persona tiene poderes superiores al
resto de los seres humanos de acuerdo con una virtud conferida por una autoridad divina o
por herencia.

El segundo paradigma es el de los rasgos. En él se determinan características distintivas físicas

y de comportamiento para identificar y explicar la eficacia del liderazgo. La posesión de estos
atributos, según este paradigma, permitiría a una persona ejercer el papel de líder.

En 1947, el sociólogo alemán Max Weber empleó el término “carisma” y realizó los primeros
aportes a la teoría del líder carismático. La palabra “carisma” proviene de la voz griega
“charisma”, que significa “gracia, don abundante”. En lo referente al liderazgo, se toma el
término para explicar esa influencia mayor que tiene una persona con respecto a sus
seguidores y que no se relaciona con sus conocimientos, méritos, y/o características
personales.

En la década de 1950, el paradigma dominante trató sobre el comportamiento del liderazgo.

Éste se fundamentó en estudios realizados acerca del proceder de los líderes eficaces y los
malos líderes.

En 1951, F. E. Fiedler comenzó a promover la primera teoría de contingencia, que tuvo su auge
en los años sesenta. Luego, tuvo muchos seguidores que continuaron desarrollando y
mejorando la idea. Por ejemplo, Robert House, en 1971, con su teoría de liderazgo camino-
meta; Victor Vroom y Philip Yetton, en 1973, con la teoría del liderazgo normativo, o el mismo
Vroom y Arthur Jago, en 1988, con la teoría de los cuatro modelos.

En estos días, en los que estamos inmersos en un cambio frenético, inundados de datos y
carentes de información, donde hay que tomar decisiones constantemente, con un entorno
complejo y cambiante, se hace necesario un nuevo tipo de liderazgo que llamamos
“transformacional”.

Este liderazgo tiene como atributos: ser visionarios e instalar una visión; modificar el statu quo;
estar propensos a los riesgos, pero sin llegar a acciones irresponsables; ser flexibles y estar
dispuestos a aceptar cosas nuevas; creer en las personas. Está ligado tanto al rendimiento
como a la consideración de los seres humanos. Toma riesgos, expresa sus sentimientos e invita
a otros a expresarlos, enfrenta los conflictos y crea un clima de responsabilidad alejando la
búsqueda de culpables.

Las competencias centrales para el ejercicio del liderazgo:

La persona que esté a la cabeza de un grupo debe asumir riesgos. Esto quiere decir que tendrá
que decidir desde su subjetividad, con información que casi siempre será incompleta, con una
comprensión de la realidad exterior o interior de su empresa que será limitada, y más de una
vez, dentro de los condicionamientos que le imponen los criterios de otros y de la lucha por el
poder.
Es fundamental que establezca la visión. El líder debe haber desarrollado primero una imagen
mental del futuro posible y deseable de la organización. Esa imagen es lo que se llama “visión”.

Asimismo, debe asegurar la continuidad de la razón de ser de la organización, es decir, de su

misión. Ésta representa el carácter, el propósito duradero, y describe las necesidades
fundamentales de la gente que atiende la organización.

A los integrantes del grupo no hay que ordenarles, no hay que manejarlos, hay que
conducirlos. Para ello es necesario que los seguidores tengan confianza en su líder. Éste es un
aglutinante emocional básico en el ejercicio del liderazgo.

Teniendo en claro que hay que asumir riesgos, con una misión sólida, una visión rectora y la
confianza de la gente, el líder debe diseñar la estrategia. Es decir que debe formular el plan de
acción general que tenga en cuenta el entorno y los recursos asignados para alcanzar las
metas, generando valor para la organización y definiendo la competencia central para
desempeñarse en forma superior con respecto a los competidores.

El líder debe saber cómo dirigir el cambio. Por lo tanto, debe detectar la necesidad de cambio
por reacción ante un hecho consumado o por anticipación, conforme a su capacidad de
previsión o intuición

Una competencia fundamental que debe poseer el líder es equilibrio emocional. Por su rol de
centro focal del grupo, referente y máximo influyente, es una condición necesaria que no sea
una persona que tenga manifestaciones de desorden en sus conductas, cuyos
comportamientos sean incoherentes y que produzca desbordes emocionales.

A pesar de las variaciones de estilos verbales o no verbales, de la utilización de imágenes,

música o ejercicios visuales, cada líder exitoso está consciente de que una organización se basa
en un conjunto de significados compartidos y que su responsabilidad esencial es comunicar
para que las acciones se guíen por interpretaciones comunes de la realidad.

Capítulo 10: Construcción de equipos de trabajo.

Introducción:

Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (1992), dice: “Las organizaciones tienden hacia la
organización del conocimiento, los puestos son ocupados por personas que conocen su tarea;
hablamos de aprender, y también de aprender a aprender. Para ello hay que abandonar los
viejos paradigmas de liderazgo y de poder, para acercarnos a un pensamiento capaz de
manejarse con sistemas complejos”.

Disciplinas de la organización inteligente:

Según Senge, actualmente, se necesitan cinco tecnologías de componentes que en forma

conjunta permitan innovar en las organizaciones inteligentes. Cada una es vital para poder
construir organizaciones con capacidad de aprendizaje. Ellas son:

 Pensamiento sistémico: es un marco conceptual, un conjunto de herramientas que se

han desarrollado en los últimos cincuenta años para que los modelos totales resulten
más claros y para poder modificarlos.
  Dominio personal: la gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar los
resultados que más le importan. Esta disciplina permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente.
 Modelos mentales: estos modelos son supuestos que están fuertemente arraigados,
son generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el
contexto y actuar.
 Construcción de una visión compartida: cuesta concebir una organización que haya
logrado cierta grandeza si sus metas, valores y misiones no son profundamente
compartidos dentro de las organizaciones.
 Aprendizaje en equipo: existen casos donde la inteligencia del equipo es superior a la
de sus miembros; cuando los equipos aprenden, no sólo generan resultados
importantes, sino que también sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Estas cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la

administración por ser personales; se relacionan con nuestro modo de pensar, con lo que
queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente.

Por otra parte, las personas tenemos conocimientos cada vez más especializados, por lo cual
necesitamos relacionarnos con otras para tener mayores posibilidades de éxito y obtener
resultados. Necesitamos complementarnos con personas que tengan otras especialidades para
ser eficaces y eficientes en nuestro trabajo.

Lo expuesto, unido al sentimiento de pertenencia que aflora cuando se es parte de algo más
grande que uno, nos permite aproximarnos al concepto de trabajo en equipo. Es necesario
diferenciar un grupo de un equipo:

 Grupo: personas que se reúnen para compartir algo en común.

 Equipo: conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una historia,
una visión, un conjunto de metas y expectativas en común.

Desarrollo de equipos de trabajo:

El trabajo en equipo (teamwork) representa un cambio radical si lo comparamos con la

organización sistemática y secuencial de muchas empresas, como por ejemplo las que siguen
el modelo de Henry Ford. El trabajo en equipo implica que todas las personas involucradas
estén orientadas hacia una meta común, logrando la sinergia que les permitirá llegar más
rápido y mejor que si cada una se reparte un segmento del trabajo. Es decir, el compromiso y
la identificación son requisitos fundamentales para el trabajo en equipo.

Para que un equipo de trabajo funcione con eficacia y eficiencia, se requieren las siguientes
características:

 Objetivos comunes y tareas aceptadas (visión compartida).

 Comprensión de objetivos organizacionales.
 Distribución de roles y división de tareas; convergencia de esfuerzos.
 Interacción (presencia de vínculos interpersonales); habilidad para integrarse.
 Organización (duración y normas de funcionamiento).
 Procesamiento de la información; recolección de información e ideas.
 El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, ya que, si uno falla, el equipo fracasa.
  Confianza mutua, porque cada persona confía en el buen hacer del resto de sus
compañeros.

Las claves en el funcionamiento de los equipos son:

 Tecnología (su dominio).

 Competencia (cooperación y competitividad = “coopetencia”).
 Creatividad y flexibilidad.
 Capacidades.
 Pertenencia.
 Comunicación.
 Planificación.

Sus beneficios son los siguientes:

 Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.

 Se obtienen mejores resultados.
 Se desarrollan el respeto y la escucha.
 Mejora la calidad de la comunicación interna y externa.

Finalmente, para que un equipo funcione en forma eficaz, el modelo de trabajo requiere lo
que desarrollaremos a continuación.

Dimensiones de un equipo:

Si se consideran las interacciones de los miembros de un equipo, se pueden distinguir tres

dimensiones, que se explican seguidamente.

TAREA:

La naturaleza de los objetivos perseguidos es lo que determina la tarea del grupo, es decir, las
metas por lograr, el problema por resolver o lo que hay que hacer.

Para que un grupo adopte un funcionamiento eficaz en su tarea, es necesario que:

 Se haya fijado metas claras.

 Resuelva problemas teniendo en cuenta.

PROCEDIMIENTO:

Los procedimientos son las operaciones ordenadas en la secuencia cronológica que requiere la
forma sistemática de hacer un determinado trabajo.

Para diseñar los procedimientos, los equipos deben realizar ciertas actividades como las que se
mencionan a continuación:

 Precisar las operaciones necesarias para ejecutar una tarea determinada.

 Identificar la secuencia de dichas operaciones.
 Distribuir equilibradamente las cargas de trabajo entre las diferentes personas.

PROCESO SOCIOAFECTIVO:

Al mismo tiempo que se realiza una tarea, de acuerdo con un determinado procedimiento, se
producen intercambios entre las personas en el nivel de acciones y reacciones afectivas o
emocionales. A esta tercera dimensión de la dinámica de un equipo se la denomina “proceso
socioafectivo”.

Este proceso se manifiesta en el nivel individual a través de actitudes y comportamientos que

pueden facilitar o dificultar la ejecución de la tarea; por ejemplo, se observan fenómenos de
aislamiento o identificación, sentimientos de frustración o realización, indiferencia o
motivación.

Algunos de los elementos más importantes que inciden en el proceso socioafectivo de los
grupos son los siguientes:

 La dirección y la profundidad de la comunicación.

 El estilo del dirigente para conducir al grupo.
 Los patrones de motivación de los individuos.
 El control de los conflictos interpersonales.

Visión compartida:

Como dice Senge, el punto de partida para la existencia del trabajo en equipo es contar con
una visión compartida. Una visión compartida es mucho más que una simple idea.

Las actitudes posibles ante una visión grupal son las siguientes:

a) Compromiso: queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes”

(estructuradas) que sean necesarias.
b) Alistamiento: queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la
ley”.
c) Acatamiento genuino: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todos lo que se
espera y más. Seguimos la “letra de la ley”: “Muy buen soldado”.
d) Acatamiento formal: vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y
nada más. Buen soldado.

Disfunciones:

a) Acatamiento a regañadientes: no vemos los beneficios de la visión, pero tampoco

queremos perder el empleo.
b) Desobediencia: no vemos los beneficios de la visión ni hacemos lo que se espera: “No
lo haré, no pueden obligarme”.
c) Apatía: no estamos ni a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni
energía: “¿Ya es hora de irse?”.

¿Como evolucionan los equipos en una organización?

Constantemente, los miembros recolectan información y datos que son sometidos al

procesamiento, cuyo resultado serán diversas alternativas de acción que buscarán la
resolución de problemas a través de la toma de decisiones. Ésta última, a su vez, deberá ser
sometida a un proceso de análisis.

Los equipos de trabajo están formados por personas que no siempre están ciento por ciento
interiorizadas con lo que significa trabajar con otros y depender de lo que hagan otros; por
ello, hasta que alcanzan la eficacia y la eficiencia, deben atravesar por diversas etapas de
“maduración”:

a) Formación
 b) Tormenta
c) Normalización
d) Realización

Se caracterizan por:

 Focalizar el propósito común para centrar su energía.

 Responsabilidad compartida entre todos los integrantes.
 Sinergia, porque el todo es mayor que la suma de sus partes.

EQUIPOS DE TRABAJO: TIPOS:

Según los aspectos que se tengan en cuenta para el análisis, los equipos de trabajo pueden ser
clasificados de diversas maneras: según la interacción, según la naturaleza, según la estructura
y según el propósito o modo de actuar.

Teniendo en cuenta el grado de interacción entre sus miembros, podemos dividir a los equipos
en:

a) Funcional.
b) Interactivo.
c) Sincrónico.

Trabajo de un talento individual que acompaña a un equipo:

FUNCIONAL:

Como aspectos positivos podemos resaltar la posibilidad de evaluar a cada uno de sus
miembros en forma individual, lo que permite su desarrollo y su formación según las fortalezas
y necesidades personales. Se desarrollan objetivos y controles específicos.

Este tipo de equipo tiene el inconveniente de la inflexibilidad y la rigidez, y requiere

planificación y programación detalladas. Sus miembros obtienen la información en cada
situación real en forma independiente de la que reciben sus compañeros.

INTERACTIVO:

En este tipo de equipo, las posiciones también son fijas pero interdependientes. Se trabaja
como un equipo, a diferencia del anterior, en el que la actuación es en equipo.

La información proviene de la situación y del conductor. Además, el contacto y el apoyo a los

demás miembros del equipo son frecuentes y necesarios; tiene mucha importancia la
comunicación para lograr optimizar el resultado final del esfuerzo grupal.

SINCRÓNICO:

Tiene como ventajas la gran flexibilidad, la rapidez de respuesta e improvisación, y la

innovación con la que se desenvuelve el equipo.

Se requiere un tamaño reducido de miembros. Este tipo de equipo puede ser el más
productivo, innovador y adaptable, pero es el más complejo de manejar. Los participantes
actúan juntos sincronizando sus acciones y adaptándose constantemente al accionar de sus
compañeros.

TRABAJO DE UN TALENTO INDIVIDUAL QUE ACOMPAÑA A UN EQUIPO:

En algunas oportunidades, un individuo puede desempeñarse en forma más eficaz, rápida y
productiva, acompañando a un equipo que formando parte de él. Por ejemplo, cuando se
cuenta con una persona talentosa o se requiere mucha creatividad, es conveniente darle a ese
individuo mucha libertad y adaptar el trabajo del equipo al modo en el que mejor se
desenvuelve el talentoso.

Según la estructura, de acuerdo con el nivel que ocupen los equipos en la pirámide
organizacional, pueden clasificarse como:

 Alta gerencia: tiene a cargo los aspectos estratégicos y de liderazgo, y las decisiones
administrativas a nivel general.
 Gerencia media: se caracteriza por un alto contenido administrativo, dotes de
liderazgo, pero menos manejo estratégico y operativo.
 Nivel operativo: desarrolla la ejecución de las tareas basándose en los lineamientos de
sus superiores, con poca posibilidad de participar en la toma de decisiones.

Algunas actitudes positivas que contribuyen al crecimiento del equipo pueden ser:

o Aliento y apoyo
o Mediación y armonización
o Síntesis
o Observar y comentar la marcha del equipo
o Confrontación
o Favorecer los compromisos
o Formular normas grupales

Pero también hay actitudes negativas, que habrá que manejar y buscar la forma de evitar que
se vuelvan en contra de una persona o del equipo, para que puedan ser un factor constructivo
y no destructivo de la labor del equipo. Podemos mencionar las siguientes:

o Hacer callar
o Analizar o etiquetar
o Dominar
o Enfatizar lo negativo
o Agresividad
o Detención

Formas de dirimir conflictos:

Es común adoptar posiciones respecto de determinadas situaciones, como ataques a las

personas que las plantean. La forma eficiente para abordar los conflictos es remitiéndose de
modo objetivo y exclusivamente a las cuestiones específicas de los mismos, y no a las
personalidades intervinientes.

Resulta indispensable el planteo de diversas alternativas para hallar la solución y no buscar a

los culpables. La forma de hacerlo es preguntarse por el estado de la situación presente y
cómo mejorarla.

Los altercados no son cuestiones personales, ya que cuando se trabaja en equipo se vuelven
grupales y afectan el rendimiento general del equipo. Es todo el equipo quien debe actuar en
pos de la solución.
Podemos concluir diciendo…:

¿Qué es el trabajo en equipo? El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando

de manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.

Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su
función, será posible sacar el proyecto adelante.

El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para organizarse como
considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias
decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos
superiores.

La organización (empresa, universidad, hospital, etc.) asigna a un equipo la realización de un

proyecto determinado: el equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de
autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.

Capítulo 11: del conflicto a la resolución de problemas.

Conflicto: conceptos básicos:

Hay que entender que el conflicto es inherente a la conducta humana y que su aparición es un
síntoma que nos da la posibilidad de poder tratarlo.

La terapéutica del conflicto debe ser:

 Oportuna: en el momento adecuado.

 Pertinente: que tenga que ver con la situación.
 Efectiva: bien hecha y con buenos resultados.

El comportamiento interpersonal produce diferencias y esta interrelación se aborda

indefectiblemente con el poder. Las relaciones humanas están basadas en desigualdades
(intereses, luchas, ideas) y es el poder el instrumento que dirime estas diferencias entre las
personas cotidianamente. Por lo tanto, podríamos decir que es un integrador de divergencias
de racionalidades heterogéneas, ya que impone una racionalidad dominante.

Es importante, entonces, conocer la mejor manera de enfrentar estas situaciones con la mayor
efectividad posible. La resolución de conflictos es una técnica, y su conocimiento puede
beneficiar a ambas partes.

PALABRAS ASOCIADAS ERRÓNEAMENTE:

Cuando uno habla de resolver conflictos, inevitablemente lo asocia con ideas tales como:

o Competición.
o Hostilidad.
o Combate.
 o Agresividad.

Esta creencia desnaturaliza la idea que debe tenerse de un conflicto. Las partes se aferran a su
postura sin ceder ni darse cuenta de que de esta forma lo único que consiguen es demorar
procesos de solución, ya que asocian esta “solución” a una “victoria personal” y no a la
desaparición del conflicto en sí.

EFECTOS:

Es necesario entonces abordar el tema a partir del estudio del conflicto:

o Forma parte de la conducta humana.

o Se encuentra siempre latente.
o Nos da la posibilidad de su tratamiento de manera productiva.

Niveles de conflictos:

PRIMER NIVEL: CONFLICTO INTRAPERSONAL:

Surge del interior del individuo como resultado de roles contradictorios, cuando se depositan
en una persona expectativas contradictorias. Dentro de la persona existen intereses
contrapuestos que debe resolver para que no interfieran en sus relaciones interpersonales.

SEGUNDO NIVEL: CONFLICTO INTERPERSONAL:

Surge cuando dos o más personas son incompatibles y sus personalidades chocan como
consecuencia de la oposición de intereses. La consecuencia de un inapropiado tratamiento en
este caso es el deterioro de la relación.

TERCER NIVEL: CONFLICTO INTERGRUPAL:

Esto puede ocurrir entre diferentes grupos de personas en los que cada uno tiene una definida
identidad propia.

Materialización del conflicto:

Una forma de evitar “conflictos mayores” es ponerlos de manifiesto en el instante en que se

empiezan a gestar. Esto no sólo ayuda a su posterior tratamiento (cuanto antes conozcamos el
síntoma, mejor), sino que también hace muchas veces que el conflicto no llegue a mayores y
se pueda diluir a tiempo. Una técnica muy efectiva es el ejercitar el comportamiento asertivo.

Deberíamos aclarar que, como todo comportamiento, la conducta asertiva se aprende a través
de la ejercitación. El comportamiento asertivo debe integrarse como un hábito de manera que
sea natural y espontáneo dentro de las organizaciones, dejando de lado cualquier
susceptibilidad que pueda llegar a despertar.

Resolución de conflictos:

Al comienzo del trabajo, señalábamos la necesidad de dividir en dos partes el tema de la

resolución de los conflictos: una inicial que podríamos llamar “etapa de prevención” y una
posterior, la “etapa de gestión del conflicto”.

ETAPA DE PREVENCIÓN:

un marco normativo que permita hacer predecibles nuestros movimientos y conocidas sus
consecuencias. A este marco lo llamaremos “área de influencia legítima”. Esto significa
delimitar hasta qué punto la organización (el líder) puede y debe inmiscuirse en las tareas y los
deberes de los empleados.

Pero si la organización y los trabajadores definen de manera diferente estos límites, cuando el
conflicto aflora, su falta de tratamiento adecuado implicaría una situación ingobernable, sin un
procedimiento adecuado para abordarlo y resolverlo instantáneamente. Este tipo de
situaciones generan una inoperancia para la organización que se verá reflejada al final en
mayores costos

ETAPA DE DIAGNÓSTICO:

Como todo “gestor”, el líder debe aprender también a gestionar este tipo de situaciones con
eficacia. Forma parte de su tarea de todos los días. Deberá conocer y comprender las
eventuales diferencias que puedan surgir, para lo cual será necesario entonces que tenga una
capacidad de “ver más allá”.

De acuerdo con lo que plantean Schmidt y Tannenbaum (2004), cualquier líder debería
plantearse tres preguntas para llegar a obtener un diagnóstico ajustado a la realidad:

o ¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia?

o ¿Qué factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia?
o ¿En qué etapa de evolución se encuentra esa diferencia?

¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia?:

Porque dependiendo de la materia acerca de la cual los involucrados discuten, podremos

entender un poco más la situación. Distinguimos cuatro clases de asuntos posibles:

1. O se discute de hechos: que la situación de la discusión sea un hecho no quiere decir

que el análisis de los involucrados sea objetivo y delimitado. Muy por el contrario, cada
uno ve la realidad de la manera que puede y, por lo general, hace una reducción de lo
que percibe con el “modelo mental” con el que cuenta.
2. O se discute de objetivos: el desacuerdo puede surgir a la hora de definir “lo que debe
lograrse”. Hay que entender en este punto que, para saber adónde quiero llegar, debo
saber dónde estoy.
3. O se discute de métodos: “Cada maestro con su manual”. Debemos dejar de lado los
protagonismos personales para buscar lo más adecuado al momento de plantear las
estrategias, las tácticas o los procedimientos.
4. O se discute de valores: éste es uno de los puntos más álgidos para tratar las
diferencias. Discutir valores es enfrentar ideas que rigen nuestras vidas y, en algunos
casos, son posiciones dogmáticas que van más allá de la razón con la que podamos
entenderlas.

¿Qué factores subyacentes se pueden asociar a esa diferencia?:

Pueden existir factores relacionados con la información. Este aspecto tiene influencia cuando
aparecen diferentes puntos de vista. Cuando dos personas manejan limitada información
sobre un problema complejo, y si además esta información es distinta una de otra, es muy
probable que no exista un acuerdo acerca de la naturaleza del conflicto.

También pueden existir factores relacionados con la percepción. Frente a los mismos
estímulos, evocamos imágenes diferentes. Esto es lo que denominamos anteriormente
“modelos mentales”. Esa percepción delimitará visiones, dimensiones, urgencias, gravedades,
quizá totalmente opuestas a nuestro interlocutor. El resultado será, sin duda, un choque con la
otra parte.

Por último, pueden existir factores relacionados con la función. Las deformaciones
profesionales pueden ilustrar este punto. Las posiciones, los estatus, los entornos pueden
influir en la percepción de los hechos limitando la imagen de los acontecimientos.

¿En qué etapa de evolución se encuentra esa diferencia?:

Otro elemento más a la hora de diagnosticar una disputa es identificando en qué fase de su
evolución se encuentra. Puede haber tantas fases como se me ocurran y dependiendo,
además, de los hechos que estoy analizando. Pero, a título de ejemplo, distinguiremos cinco
dentro de una misma situación y mostrando las consecuencias de un tardío tratamiento en
cada fase.

1) Fase de anticipación: el hecho no ocurrió, pero está por ocurrir. Tengo conocimiento
de la situación y de su factible desenlace futuro.
2) Fase de la diferencia consciente pero no expresada: se aceleran los tiempos y el hecho
trasciende. Las partes se enteran; saben algo, pero no tienen aún información certera.
3) Fase de la discusión: se ofrece la información oficial sobre el tema, pero no llega con la
intensidad deseada. Esta información es “desteñida” por los trascendidos que tienen
más fuerza y credibilidad.
4) Fase de la polémica: la situación se ha ido de los cursos preestablecidos. La
planificación ya no sirve y los esfuerzos son cada vez mayores.
5) Fase del conflicto abierto: la disputa ha quedado claramente definida, pero fuera de
tiempo y con un alto grado de intransigencia por ambas partes.

Hay que tratar de evitar que el conflicto llegue a su fase de urgente, y además tenemos que
poder distinguir la diferencia entre conflictos graves versus urgentes… porque “Cuando todo es
urgente, ya nada en urgente”.

ETAPA DE TRATAMIENTO:

La idea fuerza es que:

o Los conflictos no son ni malos ni buenos... pero sí tienen efectos negativos.

o No existe una sola forma correcta para afrontarlos... depende de las circunstancias

RESULTADOS ESPERADOS:

Básicamente, uno puede querer ganar o querer perder, y, combinando la voluntad de ambas
partes que intervienen en el conflicto, los resultados pueden ser cuatro:

A. Ambos ganan: las dos partes están en mejor situación que antes. Es lo que se intenta
buscar para que la relación sea duradera.
B. Ambos pierden: las dos partes están peor que antes. Es totalmente improductivo para
ambas.
C. Gana A y pierde B: A sale victoriosa y B es derrotada. La relación no es fácil de
reconstruir.
D. Gana B y pierde A: B sale victoriosa y A es derrotada. La relación no es fácil de
reconstruir.

Técnicas:
En un primer análisis, la estrategia dependerá de un enfoque de cooperación o competencia,
pero un análisis más avanzado permite distinguir cinco estrategias bien diferenciadas:

1. Evitación: podríamos encuadrar esta estrategia dentro del dicho: “Dos no pelean si
uno no quiere”. Es decir, implica un distanciamiento mental y físico del conflicto cuya
estrategia refleja poco interés en los resultados de cualquiera de las partes. Suele
desembocar en una situación perder-perder.
2. Suavización: constituye la adaptación a los intereses de la otra parte en detrimento del
propio y desemboca inevitablemente en el resultado perder-ganar.
3. Forzamiento: consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrategia está
apoyada en la agresividad para conseguir las metas personales a expensas de la otra
parte. El resultado probable es ganar-perder.
4. Negociación: contrariamente a lo que se cree, es la búsqueda de un punto medio de
equilibrio. Su resultado no sería demasiado definido y no podríamos hablar de ganar-
ganar.
5. Confrontación: implica un enfrentamiento directo del conflicto en busca de una
solución mutuamente satisfactoria. Conocida como “resolución de problemas e
integración”, esta táctica busca optimizar el cumplimiento de las metas y los intereses
de ambas partes, por lo que logra un auténtico resultado ganar-ganar.

Consideraciones generales:

Como primera medida, debemos tener en cuenta que no existe un método único de resolución
de conflictos. Esto dependerá de los diferentes grupos intervinientes, de las diferentes
personas, de sus diferentes culturas.

En segunda instancia, hay que considerar que cada parte de un conflicto tiende a imitar el
estilo de la otra: forzamiento induce forzamiento; adaptación induce adaptación.

Como tercer punto, hay que entender que la gente tiende a optar por diferentes estilos,
dependiendo del asunto.

Por último, deberíamos agregar que los entornos y las estructuras organizacionales suelen
reforzar el estilo utilizado.

La confrontación es efectiva: aborda las diferencias hasta eliminarlas por medio de la

resolución creativa. Ambas partes juzgan el conflicto como productivo, ya que ambas se
benefician a través de la colaboración. Da la idea de que las partes mantuvieron su dignidad y
el respeto por el otro.

Consejos útiles:

 Llegar a un acuerdo sobre la meta en común que es resolver el conflicto: esto es de

vital importancia porque define el objetivo primero de todo proceso de resolución de
conflicto.
 Adoptar una posición flexible: cuanto más rígida es una postura, más fácil se quiebra.
Si sólo veo un único punto de fuga como solución, todo lo demás no me servirá y, por
ende, sentiré que he perdido, dejando pasar por alto otros puntos que hubieran sido
complementarios y que me hubieran ayudado a llegar a un acuerdo de solución.
 Identificar virtudes y defectos de ambas partes: lo fundamental es tener un mapa lo
más próximo posible a la realidad del conflicto que se está tratando. Es tan importante
 conocer mis virtudes como las del otro. Es tan justo detectar los defectos del otro
como los míos.
 Ser franco y honesto sin ocultar información: ésta es la única manera de llegar a una
confrontación entre ambas partes.
 No proponer soluciones irreales: podríamos decir que esto se refiere a las falsas
promesas. La decepción puede ser muy grande cuando uno descubre que la propuesta
era imposible de realizar desde un principio.
 Terminado el conflicto, reconocer a la otra parte: es un gesto que se da muy
frecuentemente en el deporte; sé que en algún momento me volveré a cruzar con la
otra parte en algún campo de juego y es importante que las relaciones estén intactas.
 No perder jamás el hilo de la conversación: es lo único que nos garantizará la
posibilidad de seguir conectados en la búsqueda de la solución.

Tres aspectos a tener en cuenta para lograr una resolución efectiva:

En vez de estar centrada sobre las partes, focalizara el problema que ambos necesitan
resolver, con la finalidad de poder generar la sensación de que han conseguido algo de lo que
pretendían. Esto implica un clima de colaboración, donde las partes trabajan juntas en la
resolución del problema, y no una atmósfera de competición, como ocurrió durante mucho
tiempo en la teoría de la negociación tradicional. Esta postura es la que finalmente traerá de
manera auténtica el sentimiento del resultado ganar-ganar para ambas partes.

Cuatro pasos que refuerzan el acercamiento a una solución:

1. Focalizar sobre el problema, no sobre las personas involucradas. Esto implica no

comprometerse emocionalmente, no concentrarse en la persona que tengo enfrente.
2. Ampliar los horizontes, no pensar que sólo existe una única solución para el problema.
Esto limitaría la capacidad para resolverlo y terminaría desembocando en la solución
más sencilla pero menos productiva.
3. Buscar una solución, no una batalla, implica extender un puente para ayudar a la otra
persona a acercarse a la postura de uno y dejar nuestra esquina.
4. Arreglar para que los encuentros sean constructivos, pensando siempre en positivo y
dando la sensación de que “ambos” están allí trabajando para una solución en común,
conociendo las razones del otro, sus necesidades y deseos.
5. Empatizar, poniéndose en el lugar del otro, no para debilitar nuestra postura, sino para
entender sus argumentos y, de esa manera, tener más alternativas para ofrecer como
soluciones.

Preparación del caso propio y ajeno:

La buena preparación es una de las claves para una exitosa negociación. Familiarizarse con el
caso y saber qué se espera de la otra parte garantiza poder reaccionar rápidamente y de
manera efectiva. La desinformación es fatal.

Hay dos fases para preparar la negociación.

Fase 1: Preparar el caso propio:

 Focalizar en los resultados finales. Esto implica tener en claro los objetivos para armar
el proceso y no llevarse sorpresas tales como que lo conseguido no nos interesa, haber
hecho demasiadas consideraciones a la otra parte, obtener cosas de muy poco valor,
etc.
  Conocer mis prioridades y mis límites me ayudará a conseguir más eficazmente lo que
estoy buscando.
 Armar un paquete de puntos con los cuales voy a negociar, en vez de negociar punto
por punto a la vez, preparándome para negociar “un todo” en el que se ganan algunas
áreas y se conceden otras.
 Tener una serie de “mezclas óptimas” de alternativas de posiciones para negociar en
vez de girar alrededor de una sola combinación de resultados.

La posición de “lo ideal” es lo que realmente me gustaría tener como resultado de la

negociación y es lo que, generalmente, uno se plantea al inicio de un proceso. Es importante
no plantearse objetivos demasiado altos que luego, al no poder conseguirlos, traerían
aparejados sentimientos de frustración que obstaculizarían la objetividad de la negociación.
Pero hay que tener en cuenta que, en todo proceso de este tipo, debo estar dispuesto a ceder
algo a cambio para obtener lo que quiero.

Fase 2: Pensar en la otra parte:

En este análisis, usted tendría que tratar de pensar qué puntos o soluciones pedirá la otra
parte; pensar en cuáles serán sus objetivos, sus necesidades y demandas. Para esto hay que
ponerse en el papel del otro, incluso para conocer sus límites. Eso traerá menos sorpresas al
momento de negociar.

Una estrategia podría ser (aunque muchas veces es difícil) desvincular a la persona del entorno
del cual proviene su poder y darnos cuenta del entorno donde no lo tiene; otras veces,
despojarla de los símbolos en los que sustenta su poder. Es decir, de manera metafórica,
“cortarle la melena a Sansón”. Pero nunca desestimemos el poder propio: si la otra persona
tiene poder por la posición, yo tengo poder por la experiencia.

Habilidades de los habilidosos:

De acuerdo con el estudio de los negociadores exitosos, se encontraron las siguientes

habilidades personales y que, de alguna manera, influyen favorablemente en el resultado de la
solución.

PREGUNTAR Y ESCUCHAR:

Una de las claves de una buena negociación es escuchar, escuchar, escuchar… y luego hablar.
Es decir, el proceso de escuchar comprende un 75% del proceso total de la negociación. La
mente del que negocia está llena de lo que quiere decir, lo que quiere esconder y lo que quiere
encontrar.

Esto significa estar atentos a lo que escuchamos que nos dicen, a lo que pensamos mientras
escuchamos y a lo que pensamos que estamos por decir.

TENER ESTRATEGIAS PARA SEGUIR NEGOCIANDO:

Dar y recibir señales del deseo de moverse, de avanzar en la búsqueda de una solución. Crear
posibilidades de seguir generando cursos de acción dentro de la negociación. Esto ayuda a
seguir el proceso de negociación en la búsqueda de una solución favorable. Armar un paquete
de propuestas con una visión sistémica preocupándonos del resultado final más que del
resultado de cada punto en sí mismo, lo que significa solamente tener en cuenta los resultados
individuales a la luz del resultado final.
Conclusión:

Estudios cuantitativos acerca de las conductas de los negociadores exitosos revelan que éstos
tienen en cuenta una serie de aspectos, más del triple de las veces, que las personas comunes
que se sientan a resolver conflictos sin demasiada experiencia.

Finalmente, deberíamos decir que hay que mirar todo este proceso como una situación a
resolver y no como un problema sin solución o como un juego en donde sólo sirve ganar. Las
alternativas encontradas fácilmente sin compromiso de ambas partes tienen alta probabilidad
de fracasar por malos entendidos o fallas en la búsqueda de soluciones. Hay que focalizar en el
largo plazo, aunque implique utilizar más tiempo de preparación. Esto no sólo traerá más
probabilidades de éxito en los resultados, sino que nos convertirá en las personas con las
cuales no se tendrá problemas en volver a sentarse a conversar.

Capítulo 12: El poder.

Introducción:

El poder de la propiedad orienta la negociación con las otras posiciones existentes en la

organización, funciona como parámetro y genera una constelación de intereses que siempre
está en movimiento. De allí que sea útil pensar en las organizaciones, entre otras cosas, como
sistemas de gobierno y mantener esta idea de “sistema” o configuración de relaciones entre y
por las cuales el poder fluye.

El simple hablar del poder es ya un acto de poder, porque se tiene la capacidad de omitir
significaciones, de simplificar, de resaltar. La temática no carece de dificultades: los abordajes
acerca del poder son múltiples.

Morgan plantea que no hay una definición única y consistente de “poder”, al que algunos ven
como:

 Un recurso.
 Una relación social caracterizada por alguna dependencia o influencia sobre algo o
alguien. Morgan rescata al respecto la definición de Robert Dahl -derivada de la
definición que Max Weber da de “autoridad”: “Habilidad de hacer que alguien haga
algo que de otra manera no haría”.

Henry Mintzberg (1992), como G. Morgan y otros, propone el análisis del poder a través de los
intereses de los actores que se ponen en relación dentro de las organizaciones. Éstas pueden,
así, ser vistas como sistemas de juegos de intereses, sistemas políticos y sistemas de gobierno
o estructuras de poder.

Autoridad y poder: dos conceptos diferentes pero relacionados:

El poder es una relación, un fenómeno relacional. Las formas en que el poder se nos presenta
reflejan los matices de esa relación de influencia que va desde una influencia propiamente
dicha –pasando por aquella otra que logra el consenso sobre la base de algún tipo de
legitimidad– hasta el extremo de obtener obediencia del otro por medio de la coerción o la
violencia física, al margen de cualquier legitimidad y del grado de resistencia.
Weber distingue entre dominación y poder:

 Autoridad (dominación): “Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de

determinado contenido entre personas dadas”.
 Poder: “Probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun
contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”.

Definido esto, acotaremos que para Weber el concepto de poder es sociológicamente amorfo,
porque hay una enorme variedad de situaciones que pueden relacionarse con esta definición:
una persona puede encontrarse en dicha situación de poder de manera efímera, fugaz o
permanente, sin que la definición de por sí permita ahondar en las formas específicas a través
de las cuales dicho poder se ejerce. El poder impregna todas las relaciones sociales, pero no
genera por sí mismo estructuras sociales, como sí lo hace la autoridad.

El poder económico configura clases (concepto relacionado con el nivel de ingreso y las
posibilidades de intercambio en el mercado). El poder social, en tanto, se relaciona con el
prestigio, con los grupos de status; cuando cristaliza, se conforman estamentos
(agrupamientos cerrados de actores que comparten un status y mantienen vínculos de
comensalidad, nupcialidad y condiciones educativas similares; el concepto clave es “honor
social”). Finalmente, el poder político se compone de partidos, que son los agrupamientos en
los que este tipo de poder se organiza en función de la procuración y la defensa de intereses
comunes.

Otra clave es la impersonalidad: la burocracia desliga al individuo y sus consideraciones

personales de la función y las obligaciones de la función, poniendo el peso en el mando y la
responsabilidad adscriptos a esa función, así como la responsabilidad de la obediencia entre
funciones y no entre personas. Se obedece a la función y con ello a la norma, y no a las
personas particulares.

Tipos de autoridad: las fuentes de la legitimidad en weber

Max Weber formula tres tipos de fuente de legitimidad que dan por resultado tres tipos puros
de dominación legítima.

La autoridad se legitima por:

1. Sustentarse en leyes o reglas: autoridad formal (en las organizaciones, se obedece al

superior porque así lo determinan las reglas de la organización). Es característica de la
burocracia.
2. Sustentarse en la tradición: autoridad tradicional (es el caso de las monarquías). En las
organizaciones, podemos verlo, por ejemplo, en el gobierno del líder fundador y sus
sucesores.
3. Sustentarse en el carisma: autoridad carismática (autoridad basada en algún signo
especial de tipo trascendente o sagrado). Vulgarmente, alude al conjunto de
características de índole emocional que hacen especial a una persona para las demás.

La dominación da origen a una estructura social (se institucionaliza). Sea cual fuere el tipo de
dominación, posee la siguiente configuración interna:

 Dominador (según el tipo de dominación, será un “jefe”, un “señor” o un “líder”).

 Cuadro administrativo de la dominación (burocracia, séquito, apóstoles).
 Dominados (ciudadanos o subordinados, súbditos, fieles).
Por otra parte, los sistemas de gobierno tanto sociales como organizacionales combinan
relaciones de poder, formas de distribución del poder, con estas formas de dominación
legítima.

Mas allá de la fría norma: la importancia del carisma:

Weber percibió la importancia de la dominación carismática o los vínculos sustentados en este

tipo de relación como un respaldo necesario a la dominación legal pura.

Veamos un ejemplo en las organizaciones: cuando un directivo obtiene obediencia, la obtiene

–teóricamente– en función de que el personal se subordina a las normas de la organización
(obediencia impersonal).

Pero puede ocurrir que a esto se le sume la obediencia a la tradición (“Siempre ha sido así”;
“Es lo lógico”). En ocasiones, se obedece también porque el directivo inspira el deseo de
obedecer, despierta confianza, se le entrega la voluntad de hacer. Aquí, Weber recurre al
“carisma” (la percepción de que el que manda posee un signo especial que lo distingue del
resto, una marca trascendente que lo convierte en un “elegido”).

Lo que se juega en el concepto de carisma es que se trata del elegido por parte de un poder
trascendente, algo que va “más allá” de lo cotidiano, de lo común. El carisma se vincula a lo
extraordinario.

Poder como derecho y poder como capacidad. Bases de poder en las organizaciones:
clasificación:

Tener una base de poder significa poseer una divisa de negociación (algo que los demás
necesitan o valoran). Tener una base de poder es una razón por la cual ser obedecido. Del
mismo modo, tener una base de poder implica estar en condiciones de generar algún tipo de
dependencia en los demás. La base de poder genera poder potencial (capacidad de ejercer
poder), pero no implica necesariamente que dicho poder llegue a ejercerse

Los elementos relativos al “derecho” son los que implican la legitimidad del que manda, la
legitimidad de la función, que está, por supuesto, encadenada a la legitimidad de la estructura
completa de dominación.

French y Raven (1959) proporcionan una clasificación de las bases de poder en las
organizaciones definiéndolas como aquellos recursos organizacionales que otorgan tanto el
“derecho” a actuar como la “capacidad” para hacerlo.

French y Raven (1959), y Raven (en J. Guiot, 1965) presentaron estas seis bases de poder:

1) Poder para premiar (o poder de recompensa): esta fuente de poder deriva del control
de la persona sobre los recursos, por ejemplo, para controlar la mano de obra
2) Poder de coacción: el poder para sancionar, para amenazar. Deriva de la posibilidad de
usar la propia posición para obligar a otros a actuar según la propia voluntad, aunque
eso no sea legítimo
3) Poder legítimo: el poder que se ejerce de acuerdo con las reglas organizacionales. Éste
es el poder que se ejerce con la autoridad de la empresa, es el poder de la función.
4) Poder referente: éste depende del carisma o del atractivo personal del individuo.
Involucra las relaciones de apoyo emocional con que cuenta la persona y su capacidad
de influencia.
 5) Poder experto: el poder que se deriva del conocimiento. Se basa en el reconocimiento
de la pericia y la experiencia de quien lo posee.
6) Poder de información: la información dentro de su contexto, sobre personas, hechos y
demás circunstancias ayuda a predecir el comportamiento organizacional o los hechos
futuros reduciendo la incertidumbre en la toma de decisiones.

Siguiendo a Tyson (1996), el poder que esas fuentes otorgan está en función de la percepción
que tienen los demás respecto de la personalidad y de la efectividad de quien posee dichas
bases. Esa percepción estará mediada por:

 La asimetría de las relaciones de poder entre los dos actores, la cual deriva en el
control (March, 1955).
 La aceptación de la legitimidad de la fuente movilizada.
 Lo deseable del resultado, es decir, la capacidad de un interés determinado o
particular de articular los intereses de otros actores y grupos que se presenta como un
interés mayor o general.

El análisis estratégico de Crozier y Friedberg:

“Análisis estratégico” es la denominación utilizada por Michel Crozier y Erhard Friedberg en el

texto El actor y el sistema (1981), para designar una perspectiva de análisis de las relaciones de
poder en contextos organizacionales.

Las nociones básicas del análisis estratégico de Crozier son: actor (que sustenta un recurso,
una apuesta y objetivos), sistema de acción concreto (que es el conjunto de relaciones
establecidas por los miembros de una organización para resolver los problemas cotidianos) y
zona de incertidumbre (área de disposiciones y decisiones en manos de quien controla un
recurso clave para la organización).

Para estos autores, es posible distinguir cuatro grandes fuentes de poder correspondientes a
los diferentes tipos de fuentes de incertidumbre especialmente pertinentes para una
organización:

1) Las que provienen del control de una competencia particular (lo que generalmente la
teoría sociológica llama “pericia”) y de la especialización funcional.
2) Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y su entorno.
3) Las que nacen del control de la comunicación y de la información.
4) Las que provienen de la existencia de reglas organizacionales generales.

La primera fuente de poder deriva de la posesión de una competencia o de una especialización

funcional difícilmente reemplazable. El experto es el único que sabe cómo hacer las cosas y el
que dispone de los conocimientos y de la experiencia del contexto que le permiten resolver
ciertos problemas cruciales para la organización.

La segunda fuente de poder se vincula con las incertidumbres que se desarrollan en las
relaciones entre la organización y su medio. Esta fuente es bastante cercana a la primera, pues
el control del medio se puede considerar una forma de “pericia”.

La tercera fuente de poder es la forma en que se organizan la comunicación y los flujos de

información entre las unidades organizacionales y sus miembros. La dependencia de la
información en calidad de insumos para la decisión genera una importante zona de
incertidumbre, y las estrategias de control de la misma y de resistencia a dicho control son
interesantes de analizar.

La cuarta fuente de poder consiste en la utilización de las reglas organizacionales: es más

factible de ser construida que las otras fuentes, y puede ser interpretada como una respuesta
de los directivos frente al problema que plantea la existencia de las otras tres fuentes de
poder.

Relaciones entre poder y autoridad. Elementos para comprender el liderazgo:

Algunos autores, como Richard Sennet, consideran que las formas de la autoridad son una
interpretación de las condiciones y formas del poder (Sennet, 1982, p. 27). A partir de aquí,
como hemos ido viendo, surgen dos posturas diferentes: la representada por Weber, que
identifica autoridad con legitimidad (la cual tiene sus tres fuentes, a las cuales se asocia la
obediencia voluntaria o “anuencia”), y la representada por Freud –según Sennet–, donde se
hace hincapié en que en la autoridad se da “un proceso por el cual la gente percibe la fuerza
de otros, aparte del contenido de lo que percibe”. Tendríamos entonces aquí el elemento
emocional en el discurso político. Parte de este proceso emocional involucra la idealización, la
proyección, la identificación, conduciendo a un depósito de la voluntad en el otro, en la
autoridad. Se trata de una entrega o, como dice Freud, “se trata de la pasión de regresar, de
rendirse”.

La obtención de la obediencia en las organizaciones:

Nuevamente, podemos acudir a Weber, quien plantea a este respecto el concepto de

“disciplina”.

Por “disciplina”, Weber define: “La probabilidad de encontrar obediencia a un mandato por
parte de un conjunto de personas, que, en virtud de actitudes arraigadas, sea pronta, simple y
automática”.

Pues bien, el “cómo se logra” es una cuestión que vemos abordada en profundidad por Michel
Foucault en el concepto de “dispositivos de poder”, así como en el concepto de Bourdieu de
“habitus”

Para Sennet, al analizar dominación y disciplina, Weber estaría sosteniendo que las
condiciones de poder determinan lo que verá y sentirá el subordinado (por esto hablábamos al
principio de que la configuración del poder es la matriz de la cultura de una organización)

Siguiendo a Sennet, lejos de todo mecanicismo, puede afirmarse que la gente piensa de varios
modos acerca del poder, pero no hay más que ciertos tipos de pensamiento que llevan a
concebir a los poderosos como autoridades y que están determinados por el tipo de controles
que ejercen esos poderosos.

Así, más que en decirle a la gente exactamente lo que tiene que hacer, la eficacia del poder
estaría en controlar las formas en que la gente razona: los insumos de su pensamiento, de
modo tal que el resultado de este pensamiento sea justamente el pretendido. Para ello, el
poder se ejerce traduciéndose en estructuras legítimas (de autoridad) y viabilizándose a través
de dispositivos disciplinarios.

Como se ejerce el poder en las organizaciones desde una perspectiva institucional:

Profundicemos lo anterior: la idea de la existencia de ciertos tipos de controles ejercidos por
los poderosos puede emparentarse con el concepto de dispositivo de Foucault: un conjunto de
prácticas, discursivas y no discursivas, consideradas en su conexión con las relaciones de
poder.

En otras palabras, el dispositivo de poder es una trama de prácticas discursivas y no discursivas

cuyo producto es una determinada subjetividad y el control de las acciones de los individuos
alcanzados por ese dispositivo.

La existencia de “disciplina” en una organización alude a que la fuente de la obediencia se ha

transformado en algo preconsciente: la persona obedece sin pensar, casi “naturalmente”. Es
una función de los dispositivos de poder el logro de tal disciplina, pero no de cada uno por sí
mismo: ese logro está vinculado a la posibilidad de funcionamiento conjunto de una serie de
dispositivos disciplinarios presentes en todas las instituciones clave donde desarrollamos
nuestra vida.

Tal funcionamiento articulado es posible mediante el encadenamiento de significados,

prácticas y lenguajes que son comunes a todas esas instituciones. A esto se lo llama
“funcionamiento analógico”. La analogía depende, a su vez, de una matriz institucional mayor,
en la que todas las instituciones se basan y entretejen. En nuestra sociedad, es la matriz del
Estado-Nación.

Para el autor, la similitud entre la arquitectura de un hospital y la de una prisión revela la

analogía, o la similitud de prácticas entre ambas instituciones. Se trata de instituciones que se
hacen cargo de la vida de los individuos. En ambas se observa la dimensión espacial del
dispositivo de control (el panóptico: como dijimos, un punto desde el cual todo puede verse
sin necesariamente ser visto); las dos toman en sus manos la regulación de la conducta
humana, sujetos que ven entregado su destino a la maquinaria institucional.

Los dispositivos disciplinarios, las organizaciones y la sociedad:

Los dispositivos de poder, para operar sobre los cuerpos de las personas, necesitaron reunir a
la gente bajo un formato organizacional específico, que nos es familiar: los espacios cerrados,
o espacios de clausura (los claustros: aulas, conventos, talleres, cárceles, etc.).

El proceso de socialización ocurre enteramente en y a través de las organizaciones, por medio

precisamente de los dispositivos disciplinarios, que son para Foucault también dispositivos de
poder.

Veamos, por ejemplo, cómo opera el dispositivo en la institución trabajo, organización fabril: el
“buen ciudadano-trabajador” será ejemplar en tanto haya aprendido a obedecer a la autoridad
sin más ni más (automáticamente); adaptarse a las órdenes sin cuestionarlas; disciplinar su
cuerpo y su energía en dirección hacia lo que se le ordena hacer, en los tiempos que se le
requieren y dentro del espacio del taller. La jornada laboral será “natural” para él, tanto como
la existencia de la autoridad y la necesidad de obedecer. Todo esto ya lo aprendió, por
vivencia, en la familia, y tal aprendizaje continuó en la escuela. Así, precisamente, se le
presenta el mundo.
Cambio en el flujo del poder social: de las sociedades disciplinarias a las sociedades de
control:

El conjunto de la sociedad está vivenciando un pasaje desde la “sociedad disciplinaria” –en la

cual el poder, para ejercerse, requiere espacios cerrados, organizaciones con una estructura
física determinada (el taller, el aula)– hacia otro tipo de sociedades: las sociedades de control,
(Deleuze, 1995).

En las sociedades de control, el poder ya no se ejerce necesariamente en espacios cerrados,

mediante dispositivos de poder o disciplinarios encuadrados en un espacio físico
organizacional. El poder trasciende las fronteras de la estructura física y fluye, se independiza
de sus anclajes espaciales ayudado por la tecnología (por ejemplo, el teletrabajo y la educación
a distancia reemplazan al taller, la oficina o el aula).

En la medida en que el contexto social ha puesto a los miembros de las organizaciones en una
situación cada vez más vulnerable, la caída del pleno empleo como ordenador económico-
social, la caída de los contratos colectivos de trabajo y la flexibilización laboral (como
modificaciones del contexto normativo social y organizacional), unidos a un aumento sin
precedentes de los índices del desempleo, han configurado una fuerte asimetría en la manera
en que se vinculan las personas respecto de la propiedad de los recursos en el interior de las
organizaciones.

Poder y cultura organizacional:

Los modelos de trabajo adoptados por las organizaciones responden a la cultura organizacional
y están, como ya vimos, íntimamente relacionados con una batería de dispositivos de poder,
dispositivos disciplinarios orientados a formatear las prácticas de las personas y que generan,
al mismo tiempo, un tipo determinado de subjetividad propia de esa organización.

Con el aumento de la vulnerabilidad social, y la situación de coerción bajo la cual se encuentra

la gente en su trabajo, se ha hecho necesario generar formas carismáticas que facilitaran una
relación de fidelización. La exigencia actual de “calidad” está indisolublemente vinculada al
involucramiento del trabajador en el proceso de trabajo. Se requiere la seducción para
lograrlo, y es entonces cuando aparece la preocupación por el liderazgo: conseguir que la
gente “dé más allá de lo que pauta la normativa”.

Una autoridad legítima, un poder legitimado, requerirá las simbologías de la cultura, la

investidura que puede proporcionar la tradición o, mejor aún, la leyenda, el carisma, que,
entrelazados con los valores subyacentes en la cultura y relacionados con los orígenes (la
identidad) de la organización, permiten consolidar un tejido de pertenencia que el individuo
psíquicamente reclama y del cual cada vez carece más.

Capítulo 13: Enfoques o perspectivas de los estudios de cultura organizacional.

Introducción:

Todas las organizaciones tienen cultura, pero sus miembros no saben muy bien cuáles son sus
componentes y sus características, y cuál sería la utilidad de estudiar la y conocerla.
En el lenguaje cotidiano se usa la palabra “cultura” de muchos modos diferentes: a veces, para
significar raza, nacionalidad o etnia (culturas china y africana); otras, para reflejar tendencias o
modas en la música, el arte, la ropa, la comida, etcétera.

La cultura integra los intangibles de las organizaciones. Cuando uno se acerca a las culturas
internas, debe asistir y comprender los silencios, y leer entre líneas lo que se comente en las
organizaciones, ya que forma parte de lo no explicitado.

La cultura opera generalmente en dos niveles del individuo, el social y el personal. Llevamos
esa cultura a la escuela, al trabajo, a las reuniones con amigos y con la familia. Es parte
esencial de nosotros y tiene un papel central en modelar nuestro sentido del yo y la identidad.

Concepto de cultura:

La cultura se ha definido y medido en distintos niveles de análisis, incluido un conjunto de

organizaciones que componen un sector o área de trabajo, y hasta, pasando al otro extremo,
el diario quehacer de los grupos de trabajo en las organizaciones.

Otra definición de “cultura” es la de Matsumoto (1996), que la describe como un conjunto de

actitudes, valores, creencias y conductas compartidas por un grupo de personas, pero
diferentes para cada individuo, transmitida de una generación a otra.

Desde el punto de vista organizacional, Geert Hofstede (1999) analiza los modelos mentales
vinculados a la cultura organizacional. Ésta se manifiesta por medio de símbolos, héroes y
rituales, como prácticas y valores a diferentes niveles de profundidad, que no se pueden
observar a simple vista.

Tal vez sea Schein (1985) el autor más citado cuando se hace referencia a la conceptualización
de cultura organizacional. Para él, “cultura” es: “Un modelo de presunciones básicas
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que haya ejercido la suficiente
influencia como para ser considerado válido y, en consecuencia, ser enseñado a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Cuando se analiza la conducta expresa de los miembros del grupo en busca de

comportamientos que responden a la cultura existente, se evalúan indicadores como:

 Las formas en que se expresa la jerarquía.

 El funcionamiento de las estructuras organizacionales, la formación y la educación de
los nuevos miembros.
 Cómo se distribuyen premios y castigos.
 Cómo se recibe a los desconocidos.
 Qué estilo impera y cuál es la actitud ante los procesos gerenciales; por ejemplo, la
delegación de autoridad.
 La forma en que se trata a los clientes.

La socialización es el proceso por el cual aprendemos e internalizamos las reglas y los patrones
de conducta modificados por la cultura, y esto ocurre desde el nacimiento. La culturización, en
tanto, es el proceso por el cual los jóvenes adoptan los modos y maneras de su cultura. Un
pariente cercano de la culturización es un término que actualmente oímos bastante,
“aculturación”, que se refiere al proceso de adaptación a una cultura diferente de la propia. La
distancia cultural es el grado de diferencia entre dos sistemas sociales (“Estamos a un día de
distancia geográficamente, pero a un siglo culturalmente hablando” es un caso de gran
distancia). Esta distancia afecta a las respuestas, y el etnocentrismo se magnifica si la distancia
es grande.

Características de la cultura organizacional:

La cultura organizacional es una de las áreas más controvertidas, pues se caracteriza por lo
siguiente (De Val Pardo, 1997):

 Ser intangible: se manifiesta a través de comportamientos y normas.

 Depender de la percepción individual: no cabe la objetividad al depender de
percepciones de los sujetos.
 No medirse fielmente: los indicadores utilizados permiten sólo una aproximación al
concepto.
 Ser conocida por todos los que se ven afectados: eso no quiere decir que sea aceptada.

Estas cuestiones hacen dificultoso el intento de realizar un ordenamiento de los enfoques

vinculados a la cultura organizacional, ya que se puede recurrir a distintos criterios según lo
que se quiera destacar:

 El temporal, donde se realizaría la narración de los conceptos siguiendo un orden

cronológico.
 Las ideas de una serie de autores considerados relevantes. La mayoría de los trabajos
que tratan de hacer una recopilación usan esta aproximación.
 Los enfoques también pueden diferenciarse de acuerdo con las escuelas de
pensamiento organizacional.
 Asimismo, se ordenan de acuerdo con grandes perspectivas de las ciencias sociales: el
racionalismo, el funcionalismo y el simbolismo.

Diferencias en el tratamiento de la cultura organizacional:

Tal vez sea interesante considerar como eje de esta diferenciación la clasificación que plantean
Martin y otros (2004), quienes expresan tres perspectivas diferentes sobre lo que es cultura: el
enfoque de la integración (cultura fuerte); el enfoque de la diferenciación (subculturas); y el
enfoque de la fragmentación o ambigüedad.

Son bien conocidos en la literatura del management los dos primeros enfoques, pero no así el
tercero, el enfoque de la fragmentación o ambigüedad, que “plantea la preponderancia de la
complejidad cultural en las organizaciones como consecuencia de la ambigüedad generada por
los constantes flujos de información, cambios en el ambiente y condiciones de trabajo, lo que
genera incertidumbre en los miembros. Este paradigma visualiza a la cultura como poseedora
de un solo significado compartido: la conciencia misma de la ambigüedad bajo el entendido de
que el consenso se reconceptualiza en una forma que reconoce que los miembros culturales
algunas veces cambian sus visiones de momento a momento.

Enfoque de la integración:

Esta perspectiva plantea la necesidad de que las culturas organizacionales muestren cohesión,
uniformidad, alto grado de acuerdo general, consistencia y homogeneidad de pensamiento y
comportamiento. Se considera que esta cultura es deseable y lograble, que es una cultura a
imitar y que su implantación conlleva el éxito empresarial. A los directivos les gustaría creer
que la cultura es una herramienta que permite unificar los valores y normas de
comportamiento y que puede ser útil para generar lealtad, compromiso, productividad y
eficacia financiera.

Los estudios de integración son los más conocidos y son los que dieron pie al renacimiento de
la cultura organizacional.

Dentro de este enfoque, que fue cultivado por varios autores, se realizaron innumerables
definiciones y se crearon numerosas tipologías que, en general, señalaban que había una
cultura que era más exitosa que el resto; en el caso de Deal y Kennedy (1983), se denominaba
“fuerte”, “dura” o “macho”. Entonces, lo que se creía era que todo empresario que quisiera ser
exitoso tenía que copiar o imitar esa cultura.

Resumidamente, sus características serían:

 Cultura de trabajo – Juego duro: bajo riesgo relativo y rápido feedback.

 Cultura del hombre duro y macho: orientación al riesgo, pero sabiendo que pronto se
conocerá el éxito o el fracaso de una decisión.
 Cultura de proceso: se valoran la cautela y el respeto a las normas en situaciones de
bajo riego y hay una respuesta lenta a las decisiones tomadas.
 Cultura de apuesta: frecuentes decisiones de crucial alcance cuyos frutos tarden en
madurar.

La cultura fuerte que se recomendaba marcaba que había un compromiso alto, que esto
generaba una mayor productividad y, por lo tanto, daba más rentabilidad. Podría decirse que
este esquema era un nuevo “one best way” tayloriano, trasladado a la cultura; éste es el mejor
camino para tener éxito.

El uso de tipologías tiene ventajas y desventajas. Entre las primeras, está el atractivo de
disponer de una clasificación de las culturas organizacionales, y entre las segundas, que el tipo
ideal de cultura organizacional es un concepto teórico que muy difícilmente se refleje en la
realidad. En el fondo, el problema es que en la organización no se presentan tipos puros, sino
que las culturas son híbridas, una mezcla entre varios tipos, lo cual se aprecia cuando uno
“escarba” en cualquier organización y, en cierta manera, lo que tenemos son
heterogeneidades. El problema es que, al plantear tan atractivamente la cultura, como
hicieron los autores mencionados, ésta se convirtió en un tema de moda. Desde el momento
en que se empieza a demostrar que eso no es cierto, puede ser que la moda tienda a
desaparecer.

La segunda investigación que puede mencionarse es la de Kotter y Heskett (1995), que se

preguntaron si las culturas fuertes generaban mayores resultados en la organización. Ellos
establecen lo que han llamado “teoría 1”, “teoría 2” y “teoría 3”.

1) Teoría 1: habitualmente, está relacionada con la cultura fuerte. En las culturas fuertes,
casi todos los directivos comparten un conjunto relativamente coherente de valores y
métodos para la conducción de los negocios. Los nuevos empleados adoptan esos
valores con rapidez. En esas culturas, es muy posible que un nuevo directivo sea
corregido por sus subordinados, al igual que por sus superiores, si viola alguna de las
normas de la organización.
2) Teoría 2: esta teoría establece abiertamente las directrices que debe seguir la cultura
de una empresa (y sus empleados) para que sea capaz de potenciar la rentabilidad de
la organización. El concepto clave utilizado es el de “ajuste”. Se afirma que el
 contenido de una cultura, en términos de los valores y comportamientos compartidos,
es más importante que su nivel de fortaleza.
3) Teoría 3: el fundamento lógico de esta teoría señala que únicamente las culturas que
ayudan a las organizaciones a anticiparse y a adaptarse a los cambios del entorno
pueden asociarse con altos niveles de rentabilidad a largo plazo.

Algunas de las conclusiones a las que llegaron Kotter y Heskett (1995) fueron las siguientes:

 La cultura de la empresa puede tener repercusiones importantes en la rentabilidad a

largo plazo de la organización.
 Las culturas fuertes no generan máximos niveles de rentabilidad, salvo que las
acciones que genera la unificación de objetivos, motivación, organización y control
estén ajustadas a las características de una estrategia inteligente que responda a las
condiciones del entorno en que opera la organización.
 Las culturas estratégicamente apropiadas no generan altos niveles de rentabilidad a
largo plazo, salvo que contengan normas y valores que ayuden a la constante
adaptación al entorno.
 En una cultura capaz de potenciar la rentabilidad son críticos dos elementos: un
empresario que posea una filosofía de negocios similar a la de las culturas adaptables y
una estrategia de negocios que se ajuste a las condiciones específicas del entorno,
generando credibilidad en clientes, accionistas y empleados.
 Es probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos años, el factor más
importante entre los que determinan su éxito o su fracaso.

Una cultura transaccional enfoca todo en términos de relación contractual, tanto explícita
como implícitamente. En esta cultura, todo tiene fijado su precio y cada acción tiene asignado
su valor. Predomina una cultura del individualismo y priman los intereses personales por sobre
la organización.

Por cultura transformacional se entiende aquella que se caracteriza por promover y apoyar
innovaciones, así como por discutir temas e ideas que abren nuevas oportunidades en vez de
inhibirlas.

El liderazgo es ejercido de tal suerte que los objetivos organizacionales y los propósitos son
asumidos como propios por todos los actores de la comunidad como aspectos fundamentales
de la visión.

El control por la cultura intenta inducir que la conducta de las personas esté de acuerdo con
los preceptos culturales. Puede que los controles externos provoquen reactancia psicológica;
esto significa que a los individuos no les gusta perder libertades y la imposición de
restricciones externa es una intención relativamente molesta que puede suscitar sentimientos
del constricción o comportamiento rebelde. El control cultural supera este problema porque
los controles provienen de la internalización de los valores y son los compañeros quienes se
encargan de ponerlos en práctica, manipulando potencialmente lo más profundo de los
valores personales de los empleados.

Enfoque de la diferenciación:

Un segundo enfoque –que es anterior al desarrollado precedentemente, aunque no tuvo su

trascendencia y su divulgación– podría denominarse “diferenciación”.
Básicamente, se afirma que el único modo de entender la cultura es bajar la lente y mirar
profundamente en las interacciones entre personas y sectores internos de las organizaciones.

La claridad de las culturas sólo existe dentro de las subculturas, y las ambigüedades aparecen
en las intersecciones entre las subculturas. Hay algunos que sostienen que tal vez no haya que
hablar de cultura de la organización, sino de una sumatoria de sus subculturas. Entonces, la
subcultura es la “isla” que da claridad a esa ambigüedad que genera la organización.

El único modo de conocer las culturas es penetrando profundamente en el interior de la

organización. Esto significa profundizar el análisis, lo no se puede hacer con unas pocas
preguntas como en el enfoque anterior. Para dimensionar el esfuerzo que implica esta manera
de ver la cultura organizacional, vale la pena indicar que hay trabajos donde se han realizado
ochenta entrevistas para tener una visión más o menos acabada de la cultura.

Hay subculturas horizontales y otras que son verticales. Las subculturas horizontales se
relacionan con la diferenciación clásica de ocupaciones y de lugares de trabajo. En cambio, las
subculturas verticales se relacionan con diferenciaciones que tienen que ver con grupos de
empleados, con subculturas profesionales, con grupos integrados por distintos orígenes
étnicos, gremiales o políticos, donde los actores intentan la preservación de sus usos y
costumbres.

Además de las subculturas se presta atención a las contraculturas, que reflejan un conjunto de
ideas, creencias y valores que se oponen a la cultura dominante.

Por cultura dominante se podría entender:

 La cultura que sostiene el mayor número de personas dentro de una organización.

 La cultura que sostienen las personas que tienen el mayor poder dentro de la
organización.

El estudio de las contraculturas pone la atención en el conflicto, en las tensiones que se

generan dentro de las organizaciones y en las relaciones externas de las contraculturas.

Enfoque de la fragmentación o ambigüedad:

El tercer enfoque es el de la fragmentación. Está representado por autores como Weick (1982),
o March y Olsen (1976), que dicen que el tratamiento del estudio de las culturas
organizacionales es inconsistente. La interpretación de la cultura es múltiple y compleja, ni
claramente inconsistente ni claramente incoherente; la relación entre las interpretaciones es
compleja y contiene elementos que llevan a la contradicción y a la confusión. Hay falta de
acuerdo general, incertidumbre y contradicción.

Lo que aquí se plantea es que el poder se difunde por distintos niveles a lo largo de la
organización, produciéndose un flujo constante de intercambios. Esto lleva a expresiones
como “flujo constante”, “alienación y apatía”, “confusión y satisfacción”. Se señala que hay
pocas pautas para controlar el proceso de cambio, que es contradictorio: a veces se avanza, a
veces se retrocede, otras se genera conflicto y otras se destruyen las organizaciones en ese
proceso.

El autor que mejor refleja este enfoque de la fragmentación es posiblemente Weick (1982),
que intenta resumir la caracterización de su orientación del siguiente modo, al mencionar
ciertas sugerencias a tener en cuenta:
 o Tener información ambigua e iniciar la tarea de organizar.
o Trabajar para establecer significados de exposiciones confusas que requiere el
esfuerzo de dos o más personas.
o Las interdependencias personales son la esencia de las organizaciones, pero sólo
fluidas y cambiantes.
o Las organizaciones tienen una importante participación en la creación de realidades
que luego consideran “hechos” a los que deben ajustarse.
o Los eslabones causales independientes forman redes mediante conductos coordinados
entre dos o más personas.
o Las organizaciones son ambivalentes en cuanto a su franqueza o su hermetismo y en
cuanto a la confianza y la desconfianza.

Por otra parte, el concepto de ambigüedad asociado a la cultura presenta otro dilema
importante, ya que la definición de prácticas culturales es difícil, por cuanto tanto el concepto
de cultura como las prácticas asociadas a éste son muy ambiguas, sobre todo si consideramos
que son guiadas por patrones normativos de interacción social que no se clarifican obteniendo
más datos, como en el caso de la incertidumbre, sino que se asocian a interpretaciones poco
claras de un fenómeno o conjunto de eventos.

Enfoque de la interdependencia o diversidad:

Esta perspectiva plantea básicamente que las organizaciones no son islas y que, para
comprender su cultura, hay que tener muy presente la cultura del contexto donde actúan.
Agregaríamos que muchas veces una organización, por su tamaño o por las relaciones de
dependencia que genera, también impacta en el contexto con el que se relaciona.

Por otra parte, se considera que la cultura es holística, históricamente determinada, se

construye socialmente, es blanda y difícil de cambiar. Ésta se referencia a un todo más que a la
suma de las partes y está históricamente determinada.

Ahora bien, la cultura se construye socialmente, es creada y conservada por un grupo. Los
miembros que ingresan a una organización aprenden su cultura. La cultura se diferencia de la
naturaleza humana en que no es heredada, sino aprendida y, en gran parte, en la primera
infancia. Por otro lado, se diferencia de la personalidad, que es aprendida y heredada, pero
que se refiere al nivel individual. Cada persona lleva dentro de sí modelos de pensamiento,
sentimientos y actuación potencial que ha aprendido a lo largo de su vida. Esto se denomina
“programas mentales” o “software mental” que conforman la cultura.

Entre la personalidad y la naturaleza humana está la cultura, que es específica de cada grupo
humano. El estudio de las diferencias culturales entre distintos grupos sociales presupone una
postura de relativismo cultural.

Claude Lévi-Strauss citado por Hofstede (1999) indicó lo siguiente: “El relativismo cultural
afirma que una cultura no tiene criterio absoluto para juzgar las actividades de otras culturas
como ‘bajas’ o ‘elevadas’. Sin embargo, cada cultura puede y debe aplicar dicho juicio a sus
propias actividades, porque sus miembros son tanto actores como observadores”.

Los valores provienen de distintos niveles de cultura, que corresponden a capas de

programación mental que adquiere un individuo en tanto pertenece a un país, a una región, a
una etnia, hasta su integración en una organización dada:

o Nivel nacional.
 o Nivel regional, ético, religioso, lingüístico.
o Nivel de género.
o Nivel de generación.
o Nivel de clase social.
o Nivel organizacional.

Hofstede también marca cuatro dimensiones que hacen diferencia en las culturas
organizacionales:

1) Distancia jerárquica o desigualdad social: la desigualdad es el grado en que algunos

miembros tienen más poder que otros, mayor capacidad para influir en el
comportamiento de los otros.
2) Relación entre lo individual y lo colectivo: las sociedades pueden ser individualistas,
cuando en los lazos entre las personas cada una de ellas se ocupa de sí misma y de su
familia próxima.
3) Conceptos de masculinidad y feminidad: las diferencias biológicas y estadísticas entre
los dos sexos son las mismas en todo el mundo, pero sus papeles sociales están
determinados sólo parcialmente por las limitaciones biológicas.
4) Control de la incertidumbre: esta dimensión se refiere a las diferencias en cuanto al
nivel de tolerancia frente a situaciones de incertidumbre que poseen las personas de
una sociedad.

Posteriormente, Hofstede agregó un nuevo par, que distingue entre una orientación hacia el
corto plazo y una orientación hacia el largo plazo:

5) Orientación hacia el corto plazo: se caracteriza por elementos como el respeto a la

tradición; el respeto a las obligaciones sociales y de posición, con independencia de su
costo.
6) Orientación hacia el largo plazo: se caracteriza por la adaptación de las tradiciones a
un contexto moderno; el respeto por las obligaciones sociales y de posición dentro de
ciertos límites; la austeridad y la economía de recursos.

Mediante la selección, la organización puede conservar sus valores fundamentales. En tanto, a

través de la socialización, en la organización se aprenden las prácticas, por lo cual este proceso
es de radical importancia.

El resultado determinó seis dimensiones que reflejaban diferencias de prácticas percibidas:

1. Orientación al proceso frente a orientación a los resultados: contrapone la

preocupación por los medios a la preocupación por los objetivos.
2. Orientación al empleado frente a orientación al trabajo: contrapone la preocupación
por las personas a la preocupación por el trabajo.
3. Corporativismo frente a profesionalidad: aquí se contraponen las unidades en que los
empleados derivan en gran parte su identidad de la organización a aquellas unidades
en que los individuos se identifican con su tipo de trabajo.
4. Sistema abierto frente a sistema cerrado: en las culturas abiertas, los empleados
consideran que la organización está abierta a nuevos empleados, que éstos necesitan
pocos días para sentirse “en casa” y que cualquiera puede formar parte de la
organización.
 5. Control laxo frente a control estricto: en las unidades con control laxo, los individuos
sienten que nadie piensa en los costos, que los horarios son aproximados y que hay
bromas frecuentes sobre las personas y la organización.
6. Normativismo frente a pragmatismo: las unidades normativas perciben su tarea como
la ejecución de normas inviolables, mientras que las unidades pragmáticas se guían
por el mercado.

La primera, tercera, quinta y sexta dimensiones están relacionadas con el tipo de trabajo que
realiza la organización y con el tipo de mercado en el que actúan. Reflejan en parte la cultura
del sector o de la industria con que comparten la cultura entidades similares y que, a menudo,
se olvida en la literatura organizacional.

La segunda y la cuarta están basadas en factores históricos, como la filosofía del fundador y las
crisis recientes.

Este enfoque de la cultura organizacional le va a interesar al que entiende que las

organizaciones no son islas ni son sistemas cerrados, y que, por otro lado, en las culturas
organizacionales hay un alto componente que depende de los valores, normas y creencias de
la sociedad. En el fondo, hay un intercambio o interpenetración entre el afuera de la
organización y el adentro, y viceversa. Estos intercambios se realizan a través de los
empleados, los proveedores, los clientes o usuarios, los funcionarios de los entes reguladores y
de inspección, etc.

Palabras finales:

Asimismo, un tema de importancia está referido a la identificación de los resultados

organizacionales, ya que los distintos actores de adentro y de afuera de la organización pueden
tener preferencias disímiles. Gran parte de la literatura se refiere a medidas vinculadas a la
rentabilidad o la innovación, que es la mirada desde la cúspide de las entidades, pero podría
cambiar la perspectiva si se tienen en cuenta otros integrantes de la organización cuyos
intereses y preferencias pueden no coincidir con la mirada mencionada. Puede haber culturas
orientadas a la rentabilidad y culturas orientadas a la satisfacción de las personas que trabajan
en la organización.

Capítulo 14: Responsabilidad social empresarial.

Marco contextual:

La pobreza no es una situación coyuntural, sino que se ha instalado como una cuestión
estructural a nivel continental. A lo largo de nuestro continente, vastos grupos humanos se
encuentran sumidos en la exclusión, la marginalidad, la falta de acceso a los bienes y servicios
que la sociedad contemporánea ofrece; el desarrollo de la ciencia y la tecnología ha llegado a
niveles tales de expansión, que es absolutamente injustificado el estatus alcanzado por la
situación social.

América Latina ha logrado, en los últimos años, establecer, en lo político, gobiernos

democráticos, una vieja deuda con la sociedad. Sin embargo, los procesos de democratización
son asimétricos y el fondo de la cuestión es ir transformando las democracias electoralistas en
democracias participativas y sustentables (o sostenibles).
El desarrollo emergente de democracias más participativas, continuas, con amplia injerencia
de la sociedad civil en las decisiones gubernamentales, va instalando nuevos paradigmas
políticos, y requiere nuevas ingenierías políticas, nuevos diseños de gobierno, conducción y
dirección, escuchando las voces de los actores, los ciudadanos y la población en general.

Por su parte, los modelos económicos contemporáneos se diseñan sobre la base del
paradigma de la globalización, un mundo único, planetario, donde la libertad –en el sentido
más amplio– es el disparador central, con cierta insistencia en la libertad comercial y el libre
flujo de los sistemas financieros.

Las condiciones para la formación de agrupamientos se van extendiendo desde lo político y

económico hasta lo social y cultural.

Crecimiento y desarrollo:

Por “crecimiento” (económico) tradicionalmente se consideró el incremento del producto

bruto interno (PBI), es decir, el conjunto de bienes y servicios producidos por la sociedad, a
una tasa comparativa entre períodos sucesivos, expresados en cómo la economía crece a
determinado porcentaje; por lo cual, existen tasas de crecimiento altas, medias y bajas,
ordinarias y extraordinarias, crecimiento sostenido o errático, etcétera.

Del mismo modo en que una economía puede crecer, puede estar estancada o decrecer. Éstas
son instancias que hacen al desenvolvimiento de diferentes sectores empresariales, pues un
índice sintetiza a todos los sectores con variantes intersectoriales y no todos crecen al mismo
ritmo, sino que su crecimiento depende de cómo aprovechan las oportunidades de negocios o
se defienden de las amenazas.

Joseph E. Stiglitz (2006) lo explica de esta forma: “El desarrollo consiste en transformar la vida
de las personas y no sólo la economía. Por eso hay que considerar las políticas de educación o
empleo a través de la doble óptica de cómo promueven el crecimiento y cómo afectan de
manera directa a los individuos. Los economistas se refieren a la educación como capital
humano: invertir en la población reporta beneficios, del mismo modo que hacerlo en
maquinaria. Pero la educación tiene otros efectos. Abre la mente a la idea de que es posible el
cambio, que existen otros modos de organizar la producción, pues enseña los principios
básicos de la ciencia moderna y los elementos del razonamiento analítico, y potencia la
capacidad de aprender”.

El desarrollo humano no puede ser medido en función del aumento o el descenso del ingreso
nacional, o del PBI, sino de acuerdo con la capacidad de cada país para crear un contexto
cultural y social en el que las personas de diferentes niveles estén en condiciones de
desenvolver su potencial creativo y de acceder a experiencias de vida acordes con sus
necesidades e intereses vitales.

Anticipamos, por lo tanto, que el rol de las empresas (no sólo ellas, también el Estado, las
universidades, la sociedad civil, en fin, todos los actores) en este aspecto pasa a ser central, en
términos de preocupación por armonizar las concepciones disciplinarias teóricas con el análisis
concreto de la realidad social, para comenzar a atender prioritariamente la deuda social con el
concepto de desarrollo humano, inscripto en el campo más amplio de lo que hoy se conoce
como “ética del desarrollo”.
En este ámbito, el índice de desarrollo humano pasó a ser una preocupación, y su elaboración
constante permite medir la evolución de la calidad de vida, es decir, cómo vive la gente; está
formado por tres indicadores sustantivos, que luego se desagregan en analíticos comparativos:

 La longevidad, que contempla la esperanza de vida, en el sentido de una vida larga y

sana.
 La alfabetización, teniendo en cuenta el nivel educativo alcanzado.
 El estándar de vida, medido por el poder adquisitivo de los ingresos.

El Estado y el Mercado:

Algo para tener en cuenta es la importancia de la dicotomía entre Estado y mercado que, bajo
el paradigma exaltado de este último, ha dejado al libre juego de la oferta y la demanda la
asignación de recursos, entre ellos, los recursos laborales; es decir, la capacidad de las
personas, sus conocimientos, sus habilidades y las posibilidades de desarrollo personal e
inclusión en la sociedad.

Pero con el libre juego del mercado y el debilitamiento del Estado se produjo un encuentro
explosivo. El Estado se desentendió de la cuestión social, de las consecuencias del
funcionamiento del mercado, y dejó hacer. Era aquello de la “mano invisible” de Adam Smith.
Por lo tanto, dada la situación social que este modelo trajo como resultado, se trata de
recuperar las capacidades no sólo del Estado, sino también de las empresas, en un nuevo rol
para los inicios del siglo XXI.

El caso de la Argentina:

En 1989, se instaló en la Argentina un nuevo gobierno democrático, con enormes expectativas

de la población, pues el país venía de un acelerado proceso inflacionario que destruía la
credibilidad, la confianza y el tejido social, colocando a las empresas ante situaciones de
incertidumbre que inhibían el planeamiento y la gestión.

La Argentina creció aceleradamente en los primeros años de ese gobierno (que se mantuvo
por dos períodos consecutivos) aplicando el modelo neoliberal a ultranza. Todas las recetas del
Consenso de Washington formaron parte de la política económica, ninguna se dejó de lado, y a
partir de 1996-1997, se inició un período de recesión que se extendió hasta el año 2003,
constituyendo la recesión más larga conocida de la historia argentina, que incluye el colapso a
fines de 2001, identificado como la crisis perfecta: es decir, no le faltaba nada.

Fue, simultáneamente, una crisis política en gran escala (“Que se vayan todos” fue la frase de
esos tiempos); una crisis económica profunda, pues se había destruido el aparato productivo,
se había desindustrializado el país y concentrado la riqueza; una crisis social de magnitud (en
2002, la medición de la pobreza alcanzaba el 54,8% de la población y el desempleo llegaba al
25%); y una crisis moral y de valores que se extendía a lo largo y a lo ancho del país.

Actualmente, la Argentina se está reconstruyendo. La experiencia señala que la destrucción se

da rápidamente, pero la reconstrucción lleva tiempo, más aún cuando se trata de los valores,
sea la confianza, los valores cívicos, la credibilidad en las instituciones o el conjunto de
relaciones múltiples que existen en la sociedad a través de distintos actores, incluida la
empresa, que es un actor central dentro del escenario social.

El mundo del trabajo y la concepción de la empresa:

Hoy, reconocemos que la empresa no es sólo un actor económico, como fue concebida
originalmente. Para los fuertes defensores de esta única dimensión, entre otros, el Premio
Nobel de Economía Milton Friedman, figura central de la escuela de Chicago: “La empresa sólo
debe preocuparse de lograr beneficios para sus propietarios, del resto se deben encargar
otros”.

En la actual concepción, la empresa se ha transformado y se la considera un actor social

fundamental, como creadora y distribuidora de riqueza, productora de innovaciones y
empleabilidad; de ella dependen los consumos de los ciudadanos, así como también es
receptora de sus ahorros, entre otros desafíos y retos.

Asimismo, la empresa se presenta como una de las instituciones centrales para la

empleabilidad. Debe entenderse que el trabajo –considerado originalmente un sacrificio–,
habida cuenta de la cantidad de tiempo que insume, constituye un espacio vital para el
desarrollo de las personas. Además, debido al valor multiplicador que produce a través de la
distribución del ingreso y otros elementos trascendentes fuera del valor económico que
representa (es decir, la remuneración), como la dignidad, la autoestima, la transmisión de
valores, etc., conforma un valor cultural que cohesiona a la sociedad.

Otra cuestión a destacar es la localización de la empresa en términos del grado de

urbanización geográfica. En las grandes ciudades, la empresa es más anónima, en el sentido de
la invisibilidad. Sin embargo, en localidades pequeñas, la empresa es muy significativa; en
muchos casos, es el factor multiplicador de todas las actividades locales, pues –
particularmente, en el caso de la industria con cierta intensidad de mano de obra– requiere
todos los servicios propios de la vida cotidiana.

La responsabilidad social empresarial en el mundo:

La responsabilidad social de la empresa privada (RSE) se ha transformado en un tema eje de la

agenda pública mundial e iberoamericana en los últimos años, y todo indica que su incidencia
será creciente.

Sociedades civiles cada vez más articuladas y participativas, inversionistas masivamente

preocupados por la transparencia y el buen gobierno corporativo, consumidores, sindicatos y
otros sectores demandan que la empresa, institución fundamental de la economía, tenga un
comportamiento ciudadano ejemplar y se autofije exigentes estándares de conducta en
relación con todos los stakeholders o grupos de interés involucrados.

El Pacto Global de las Naciones Unidas se traduce en una apelación a la comunidad

internacional –y en particular, al sector empresarial privado– para que adhiera a valores y
principios universales en las áreas de derechos humanos, derechos laborales y medio
ambiente, con la finalidad de satisfacer las necesidades de la población mundial en la gestión
cotidiana de las empresas con miras a salvaguardar el crecimiento económico sustentable en
el contexto de la globalización actual.

Esta integración requiere que las empresas promuevan el desarrollo humano, en

contraposición a modelos asistencialistas. Para ello, será necesario que las transformaciones
maximicen la masificación de recursos existentes, ocurran de manera ordenada y se
mantengan en el largo plazo.

Conscientes de esto, se suceden varias iniciativas, como el mencionado Pacto Global de las
Naciones Unidas, el Libro Verde de la Unión Europea y numerosas empresas de punta que han
ingresado activamente en esta nueva área del conocimiento. Se pueden citar algunos otros
ejemplos:

 En Europa occidental, hay 240 etiquetas ambientales, ecológicas y de comercio justo

(que aseguran que los precios son razonables).
 Francia obliga por ley a las empresas a publicar un informe social y de medio
ambiente.
 En Italia, hay guías para elaborar informes sociales para las pequeñas y medianas
empresas con producción socialmente responsable.
 España tiene un ranking de las empresas mejor percibidas por su acción social.
 En los Estados Unidos, 100 empresas suscribieron un programa para apoyar el trabajo
voluntario de sus tres millones de empleados.

La viabilización de la RSE requiere un conjunto de aspectos para su puesta en marcha y

sustentabilidad:

 Contar con el compromiso de la alta dirección.

 Involucrar las consideraciones sociales en la estrategia del negocio
 Fomentar que la RSE sea parte de la cultura organizativa.
 Extender los valores hacia todos los actores (clientes, proveedores, accionistas).
 Participar de redes para potenciar la actividad social.

La responsabilidad social empresarial y los grupos de interés:

La RSE implica replantear el papel de la empresa y los empresarios, y precisa un cambio de

mentalidad en lo que respecta a cómo hacer negocios, y que el empresariado dirija sus
acciones sobre la base de valores éticos y humanitarios, considerando como fin indispensable
de sus empresas la satisfacción de las necesidades de sus clientes, de sus empleados y de la
comunidad de la cual forman parte, y no sólo la obtención de réditos económicos.

Se reitera que las empresas deben actuar contribuyendo activamente al bienestar de la

sociedad en que actúan, pues en muchos casos, las empresas multinacionales o planetarias
diferencian su funcionamiento ético y social de acuerdo con la localización, aprovechando
ventajas comparativas (el mundo es asimétrico), y no siempre lo que hacen en sus casas
centrales o en países desarrollados lo aplican en países de otra categoría.

Es una nueva cosmovisión de los negocios, otra forma de sentirlos y pensarlos, que tiene en
cuenta la interacción con los distintos grupos de interés que rodean la actividad de la empresa.

Los proveedores, por su parte, constituyen otro de los casos especiales en la nueva economía
de empresas desintegradas que actúan en red utilizando las ventajas comparativas, con
empresas pequeñas y medianas que hacen mucho de poco, a través de la especialización.

La tercerización de procesos forma parte de la nueva identidad empresarial, por medio de la

contratación de actividades que antes estaban dentro de la empresa.

La informalidad laboral es otro de los desafíos en términos de RSE, vinculado a la inclusión del
trabajo formal no sólo en la empresa, sino también en la cadena de valor, agregando una
perspectiva de largo plazo para el capital humano.

Las dimensiones de la responsabilidad social empresarial:

En la RSE, no todo es cuestión de dinero. Las capacidades empresariales que se aprovechan
para competir y crecer pueden ser utilizadas, asimismo, para mejorar el funcionamiento de la
sociedad.

La empresa es una creadora de conocimiento permanente y sería muy egoísta que lo utilizara
solamente para su enriquecimiento, desaprovechando su potencialidad, así como también los
valores de su gente en términos de la vocación solidaria, impulsada desde la empresa.

Baltazar Ojea, Daniel Stolar y Daniel Berenblum (2006) expresan dimensiones de la RSE
vinculadas a las áreas funcionales de la empresa:

 Recursos humanos
 Producción
 Marketing, comercialización, ventas
 Compras, abastecimiento, suministros
 Finanzas y contabilidad
 Distribución

En todos los casos de participación de las áreas funcionales, el involucramiento de la dirección

es fundamental: la RSE no es “cosa de otros”, debe ser inspirada por la conducción de la
empresa y ser creíble, incorporada a los valores, practicada cotidianamente, más vinculada con
la acción que con la proclamación, y difundida en forma transparente y genuina hacia la
sociedad.

La visión antropológica de la responsabilidad social empresarial:

La historia de la organización federal de nuestro país demuestra que no es lo mismo nacer en

Formosa que en Córdoba; por lo tanto, el concepto de nación que integra a todos bajo la
argentinidad es también responsabilidad de las empresas. Para un país productor de alimentos
como la Argentina, resulta inconcebible que el 20% de los niños sufra de desnutrición; el
porcentaje asciende al 32% en el Gran Buenos Aires y al 50% en las provincias más pobres del
norte.

Para este tipo de problemas sociales es necesaria la ejecución de estrategias organizativas que
articulan distintas instituciones, como por ejemplo el Programa Súper Sopa, diseñado en el año
2003 por la Universidad Nacional de Quilmes para producir un alimento enlatado, sobre la
base de hortalizas varias, carne, arroz y arvejas. En marzo de 2006, se hicieron 2.750.000
platos de sopa para ser consumidos en más de 300 comedores comunitarios.

En el sentido antropológico, RSE significa el reconocimiento de las desigualdades y el accionar

tendiente a disminuirla hasta eliminar la brecha.

La empresa como ciudadano corporativo:

La denominación actual de “ciudadanía corporativa”, en términos del reconocimiento de la

sociedad a la actividad empresarial, debe ser revisada y reconvertida, destacando su rol
sustantivo.

El rol que tienen las empresas en este nuevo siglo las impulsa a desarrollar sus actividades de
manera socialmente responsable, con compromiso y transparencia ante sus interlocutores, y a
actuar como verdaderos ciudadanos corporativos, que tienen derechos, pero también deberes
y obligaciones que se reflejan en acciones tendientes a mejorar la calidad de vida de la
población.
El rol de la universidad:

La universidad juega un rol relevante incorporando este dinámico campo del conocimiento,
produciendo tecnologías en sus programas de estudio y formación, sus investigaciones y sus
aportes a la comunidad.

El rol de la universidad en este marco de desafíos y retos que presenta el mundo

contemporáneo adquiere suma trascendencia, más aún cuando se trata de universidades y
facultades vinculadas a las ciencias empresariales, gerenciales y administrativas en general,
pues también la disciplina es vista hoy como un conocimiento de aportes sustantivos al
desarrollo, en el sentido que le hemos dado en este trabajo.

En las tres grandes misiones –la de formación profesional, la de investigación y la de

extensión–, la universidad tiene mucho que hacer. Entre otros, destacamos los siguientes
puntos de actividad:

 Dar un énfasis especial a la capacitación para el desarrollo de la RSE en la pequeña y

mediana empresa.
 Apoyar especialmente al empresariado en sus esfuerzos por fortalecer la RSE.
 Impulsar la enseñanza de la RSE en las instituciones educativas y en las cámaras
empresariales.
 Diseñar y desarrollar investigaciones sobre cuestiones de la realidad nacional y local,
clave para el avance en el campo.
 Impulsar estímulos en diferentes actores para premiar la RSE.

El rol de la sociedad civil:

La sociedad civil ha ido creando ONG que participan activamente en diversos órdenes de
actividades. En conjunto, conforman el tercer sector, que incluye una gran diversidad de
fenómenos vinculados a causas reivindicatorias, de ayuda, las cuales han tomado sustantiva
relevancia y cuyo accionar se articula con empresas y gobiernos para vigorizar el tejido social.

Estas organizaciones sin fines de lucro –basadas en la promoción de los valores solidarios y
cooperativos, la ayuda mutua y la participación social– juegan un papel fundamental en la RSE,
pues en muchos casos son las viabilizadores de los proyectos de las empresas y los diferentes
modos de implementación de la RSE, y a veces se constituyen en la extensión de la empresa
misma.

El cambio que genera la responsabilidad social empresarial:

En lo tradicional, hay dos dimensiones: el cumplimiento de las leyes y la filantropía. El

argumento del cumplimiento de las disposiciones legales en todo su orden –
fundamentalmente, las fiscales y las referidas a la seguridad social– ha sido la cobertura del
desentendimiento, el límite de la responsabilidad; es un criterio acotado y escaso. El
cumplimiento de la ley no merece premios ni reconocimientos de ninguna naturaleza, porque
simplemente se está cumpliendo con el sistema normativo, definido para todos, dentro del
Estado de derecho; el que no lo hace está fuera de la ley, cometiendo delitos

El segundo aspecto es la filantropía. La actitud filantrópica está relacionada con las donaciones,
la vocación de la empresa para donar, contribuir con alguna causa, ayudar a satisfacer alguna
necesidad, en forma ocasional o permanente, por oferta de la empresa o por demanda
institucional (colegios, iglesias, ONG, municipios, etc.), en dinero o en especie.
Otro estilo, en este sentido, lo constituyen las donaciones empresariales a sus propias
fundaciones o a entidades de bien público para determinados fines. Esta modalidad es
reconocible como una actitud y un comportamiento bienvenido y difundido en el espacio
empresarial. Sin embargo, si bien es la manera tradicional y tiene larga data, no alcanza,
resulta insuficiente para el nuevo paradigma y cosmovisión de la RSE.

En RSE, se trata, entonces, de involucrarse, término clave en RSE, de formar parte, insertarse
en la realidad social y procurar contribuir bajo un modelo de ganar-ganar: gana la empresa
porque se fortalece en el reconocimiento de sus stakeholders y gana la sociedad como
receptora de sus actividades.

El Plan de Responsabilidad Social de Glaciar Pesquera está compuesto de cuatro etapas:

1. Generar entre los empleados de la empresa un mayor espíritu de responsabilidad

social (RS), motivándolos para presentar sus ideas e involucrarse activamente en el
programa o en acciones que la empresa impulse, o en los que ellos propongan y la
empresa acepte.
2. Generar entre los proveedores de la empresa un mayor espíritu de RS e invitarlos a
participar en las acciones de RS de Glaciar Pesquera.
3. Generar una “red solidaria”, incorporando a todos aquellos que estén interesados en
colaborar, a efectos de poder utilizar de la forma más coordinada posible las
habilidades y posibilidades de aporte de cada uno.
4. Generar entre los pares de la industria un mayor espíritu de RS, tratando de colaborar
con ellos para implementar un programa en esta materia y brindándoles la experiencia
de Glaciar Pesquera y la de otras empresas.

Se detalla sintéticamente la colaboración de la empresa en diversos proyectos, en todos los

casos, con la participación de sus empleados.

1. Proyectos:
 “Una escuela para todos” (Mar del Plata, provincia de Buenos Aires)
 Congregación Hermanas de la Caridad (Mar del Plata, provincia de Buenos Aires)
 “Yo sí puedo” (Ushuaia, provincia de Tierra del Fuego)
 Asociación Marplatense de Ayuda al Diabético (Mar del Plata, provincia de Buenos
Aires)
 Asociación Sólo al Comienzo (Gowland, provincia de Buenos Aires)
2. Programas con mayor grado de involucramiento en la gestión estratégica:
 Autoproducción de Alimentos en Sectores Carenciados Urbanos (Ushuaia, provincia de
Tierra del Fuego)
 Fundación Grameen Mendoza (en la provincia homónima)
 Laboratorio de Construcción, Capacitación y Producción Familiar para el Mejoramiento
del Hábitat con Riesgo en Grupos Sociales Vulnerables, y Programa de Asistencia y
Prevención de la Salud en Barrios Periféricos (modalidad itinerante) (Mar del Plata,
provincia de Buenos Aires)

Virtudes privadas, beneficios públicos:

Si ambas proposiciones pueden ser aceptadas, la tesis que se tornó dominante en la teoría
económica de la posguerra –la noción de que el autointerés dentro de la ley basta, y las reglas
de juego del mercado significan “vacaciones morales” para los jugadores– debe ser
descartada.
La “mano invisible” de Adam Smith continúa vigente, pero la base de comportamiento
adecuada para que ella pueda funcionar satisfactoriamente debe ser mejor comprendida. Se
abandona así la paradoja del egoísmo ético –“Vicios privados, beneficios públicos”– y retorna
el sentido común: “Virtudes privadas, beneficios públicos”.

Irresponsabilidad empresarial:

El otro lado de la responsabilidad social empresarial:

La irresponsabilidad empresaria contiene la contracara de la RSE, es decir, el funcionamiento

de la empresa bajo los valores invertidos, o la falta de valores; los comportamientos reñidos
con la moral y la ética, la falta de prejuicios en las decisiones de los responsables.

Del análisis de este instrumento se derivan consecuencias relevantes en las decisiones de

inversión, de recaudación fiscal, de reconversión, de estrategia empresarial, de adaptación a
nuevos diseños de negocios, a la permanencia y continuidad de la empresa o a la interrupción
de sus actividades.

La calidad de los contenidos debe estar asegurada en términos de transparencia, de inclusión

de todas las operaciones realizadas, de correctas valuaciones de los bienes y las deudas, y de
los resultados (ganancias o pérdidas) obtenidos.

El impacto de la información contable es trascendente, y cuando ésta es fraudulenta, alterada

por técnicas o prácticas indeseables, que acomodan el registro de las operaciones a intereses
personales o espurios, se instala una situación delictiva, a veces difícil de detectar e imposible
de corregir.

Fabiano agrega un argumento antropológico: “Con la globalización de los negocios, las

economías del mundo se encuentran cada vez más interconectadas; es común que compañías
extranjeras adquieran o establezcan sociedades con empresas locales, provocando una mezcla
de culturas, que en muchos casos son caldo de cultivo para que se cometa este tipo de
delitos”.

Estos se denominan “delitos de cuello blanco” y en ellos se reconocen, entre otros, tres
elementos generales que siempre están presentes: motivo, oportunidad y racionalización:

 Presiones para cumplir con los presupuestos de ganancias y así poder mantener y
aumentar el valor de las acciones, compensaciones a los ejecutivos asociados a los
resultados contables y al valor de la acción.
 Reglas contables inefectivas, limitaciones en la independencia de los auditores y
asesores legales.
 Inexperiencia de los gerentes, directorios débiles que no ejercen sus
responsabilidades, con escasos valores éticos, desprejuiciados, donde los fines están
por encima de los medios utilizados; se argumenta “la razón de mercado”, la
competencia.

Al margen de estos elementos, lo que ha prevalecido fueron los intereses personales de una
ambición desmedida.

El comportamiento corrupto:
La estafa no es un fenómeno nuevo y la corrupción en los negocios tampoco. A continuación,
se ofrece un breve repaso de algunos casos emblemáticos en la historia de las empresas y de
sus protagonistas principales:

 El sueco Ivar Kreuger, dueño de la principal fábrica de fósforos de su país, armó un

imperio corporativo y se convirtió en prestamista privado de gobiernos.
 Robert Vesco saqueó el Investors Overseas Services (imperio suizo de fondos comunes
de inversión).
 En 1995, Nicholas Lesson, un trader aventurero, hizo quebrar al Banco Baring.

Un experto norteamericano, Peter Grier, expresaba: “La quiebra de la confianza popular en el

sistema por las fechorías empresariales reducirá en 35 mil millones de dólares el PBI de los
Estados Unidos en 2003”. Grier considera que en tanto las reformas normativas den paso a un
mejor gerenciamiento por parte de los directorios y un mejor rendimiento de los auditores en
su trabajo profesional, lo necesario es un cambio de cultura en los órganos de conducción y
dentro de las firmas auditoras.

Paul Samuelson, Premio Nobel de Economía, identifica como “creativas” las formas contables
fraudulentas y, acerca de las remuneraciones, comenta: “Las opciones son una de las
principales razones por las cuales los directivos y gerentes que en 2002 ganan 400 veces más
que los empleados medios, en la década del ochenta ganaban 40 veces más”.

El (medio) ambiente de la irresponsabilidad.

La irresponsabilidad por el cuidado del medio ambiente y la conservación del planeta (del cual
somos inquilinos y al que debemos proteger para las generaciones futuras) son otra de las
demandas fundamentales al comportamiento de la empresa y su rol contemporáneo.

El calentamiento planetario está dañando enormemente el medio ambiente, la economía, la

agricultura y la salud. Entre las emisiones de carbono que contribuyen al calentamiento, las
generadas por los vehículos son la fuente que más crece.

El caso Nike:

Nike es una corporación mundialmente conocida, caracterizada por ser una empresa virtual.
Mientras los consumidores la piensan como una fábrica de calzado deportivo, de hecho, la
empresa es un estudio de investigación y diseño con una fórmula de marketing y distribución
sumamente elaborada.

Nike vende conceptos; la empresa establece contactos con fabricantes anónimos del sudeste
asiático para que fabriquen la forma física de esos conceptos. Esta nueva forma de hacer los
negocios en el estilo red, enfatizando el hecho de que proveedores sin nombre son quienes
elaboran los productos físicos, en determinadas ocasiones puede suponer la explotación de los
trabajadores.

Por este motivo, Nike ha estado implicada en litigios, boicots y condenas públicas por prácticas
laborales injustas. Las protestas de los trabajadores de las plantas de producción contratadas
en el extranjero han tenido reflejos en informes de prensa que señalan la amplitud de los
abusos físicos y sexuales a que se ven sometidos esos trabajadores, las inhumanas condiciones
de trabajo, en entornos con altos riesgos de accidentes laborales, bajos salarios y sistemas de
cuotas en la contratación del personal.

De la gerencia tradicional a la gerencia social:

Las capacidades gerenciales:

En las ciencias administrativas, el término “gerencia” es ampliamente conocido y difundido, y

constituye una institución muy antigua, vinculada a las capacidades de conducir, dirigir,
coordinar, definir estrategias, impulsar acciones y obtener resultados.

Si bien el término se presenta como un genérico, a poco de explorarlo surgen diferencias

sustantivas en lo referido a la identidad de la organización donde debe ser ejercido. Por caso,
no es lo mismo gerenciar una iglesia que un club, un Estado o una empresa.

La diferenciación organizativa tiene como consecuencia las diferencias de estilos de gerencia,

al mismo tiempo que otros factores influyentes, como la cultura, la historia, el contexto, la
propia identidad del fenómeno, la actividad, etcétera.

Como toda capacidad fáctica, la gerencial no es una capacidad estática que se pueda modelizar
de una vez para siempre, en el sentido de la adquisición de un saber que se cristaliza y se
transforma en perdurable. Es más bien un saber contextualizado, cambiante, dinámico, con
resultado probable, más aún cuando los procesos de cambio son muy acelerados, y la “teoría”
no alcanza en el tiempo a desarrollar y transmitir los saberes explorados para ser aplicados en
los fenómenos concretos.

Dos discusiones deben ser discernidas:

 La cuestión de las aptitudes y de las actitudes.

 La controversia entre generalistas y especialistas.

Para el primer caso se enfrentan los saberes con los comportamientos, la organización de los
estudios y carreras, los modos sistemáticos del aprendizaje, el desarrollo de la
“profesionalización”, que forma la aptitud.

La especialización ha llevado a saber cada vez más de menos; lo que hoy se denomina la
“hiperespecialización”. Este tipo de sesgo produce inconvenientes para interpretar el todo,
dificultando la interacción, en el sentido de que el todo es un “algo” diferente de las partes y,
cuando se parcializa, puede perder su esencia. Se debe procurar, entonces, la articulación de
conocimientos de distintos campos del saber.

Gerencia pública y privada:

En la gerencia privada, aplicada a la economía de mercado, el eje es la empresa y el desarrollo

de la gerencia denota los perfiles necesarios para ser exitoso en los resultados, por lo cual los
atributos de eficiencia, eficacia, productividad, liderazgo y competitividad están siempre
presentes como consignas y desafíos tanto en las actitudes como en las aptitudes.

La gerencia pública se identifica con la tarea de gobierno. Tradicionalmente, la identificación

del cargo era la del “funcionario” como responsable de una actividad. Para lo público ha
penetrado también el término “gerencia”, por asimilación del sector privado. Bajo gerencia
pública se identifican las responsabilidades, los roles y el perfil de los que, en general, tienen
bajo su área atribuciones en el manejo de los presupuestos y decisiones de política, y deben
alcanzar objetivos de gobierno.

La denominada “cuestión social” pasa a formar parte de la plataforma gubernamental como

cuestión prioritaria, pues no puede haber un país estable y próspero, a la vez que no puede
haber empresas exitosas, en un marco donde la mayoría de la población vive mal. Ante el
tamaño del problema, el “asistencialismo” agota sus propuestas y emerge en los campos
académicos un nuevo paradigma vinculado a las ciencias administrativas: la gerencia social.

La gerencia social:

La idea central de la gerencia social consiste en explorar la naturaleza y los alcances que
significan gerenciar proyectos de gran escala para poblaciones carenciadas, en campos como la
nutrición, la educación, la salud, el empleo y la vivienda, que permitan revertir situaciones
estructurales a través de la inclusión y la sustentabilidad de la dignidad humana.

Se trata, pues, de formular una “socioeconomía”, no de aislar estas dos disciplinas, sino
integrarlas; esto se ha dado en llamar una “economía con rostro humano”, un Estado que
prevea las consecuencias de las políticas económicas, a quién afectan y cómo.

Un tema a destacar en este marco es el concepto de capital social, como uno de los
instrumentos relevantes para el desarrollo, concepto contemporáneo que se agrega a las ideas
tradicionales. Está considerado un insumo capaz de producir resultados. En este sentido se
destacan cuatro formas de capital:

 Los activos naturales, integrados por la dotación de recursos geográficos,

hidrográficos, la fertilidad de la tierra, el clima, los hidrocarburos, etc. Se trata de la
provisión natural con la cual cada país ha sido dotado.
 El capital construido, o sea, todo aquello que la mano del hombre y la tecnología
“colocan” sobre el espacio geográfico. Puede ser capital tanto tangible como
intangible.
 El capital humano, conformado por la calidad de la población, se refiere al conjunto de
condiciones de vida, desde los inicios: embarazo, niñez, educación, salud, trabajo,
vivienda, formación de familia, posibilidades de desarrollo y progreso a través del
tiempo.
 El concepto de capital social, conformado por un conjunto de dimensiones vinculadas
al tema de los valores y las capacidades.

Este ultimo se refiere principalmente a:

 El grado de confianza entre las personas, entre personas e instituciones, y entre las
instituciones (gobierno, empresas, Iglesia, clubes, etc.).
 La conciencia cívica de la sociedad.
 La capacidad de asociatividad.
 Los valores éticos dominantes en una sociedad, que hacen a la postura de las personas
para guiar sus acciones.

En gerencia social se destacan algunos atributos que la instituyen como una gerencia
diferenciada; entre otros, es una gerencia participativa, desjerarquizada, heurística e
interorganizacional.

 Participativa. Para la eficiencia de las acciones sociales que restauran capacidades y

oportunidades para los beneficiarios, es necesaria la efectiva participación de éstos en
los programas; participación efectiva en términos de involucramiento en la
planificación, la asignación de los recursos, la gestión, la ejecución y la evaluación de
los resultados.
 Desjerarquizada. La estructura piramidal es propia de los sectores público y privado; la
jerarquía forma parte de la estrategia de gestión y de la organización de las
 actividades. En gerencia social, es importante minimizar las jerarquías, para instalar el
“trato entre iguales”, con independencia de las calificaciones diferenciadas de los
participantes.
 Heurística. Lo heurístico tiene que ver con el resultado de los hechos y las acciones, es
un continuo de prueba y error; el resultado obtenido de cada acción debe ser evaluado
para explorar cómo se continúa, pues todo está sujeto al cambio, fundamentalmente,
en las actitudes de los beneficiarios en función de los resultados que se van
obteniendo.
 Interorganizacional. En gerencia social, hay actores diversos: beneficiarios, Estado,
organizaciones de la sociedad civil, etc. La coordinación se transforma en un factor de
éxito central en términos de los diferentes intereses por los que cada uno se siente
involucrado; de allí la necesidad de sostener una actitud de armonización y
concordancia, que es la naturaleza solidaria de esta gerencia.

La demanda social, generalmente, no es específica –si bien un programa focaliza en el

objetivo–, sino que está asociada a otras demandas que influyen y pueden cambiar las
prioridades. El ejemplo más corriente es el de la escuela adonde concurren niños carenciados y
que debe hacerse cargo de la alimentación (copa de leche, desayuno u otras formas), pues si
no, la inversión en educación cae ante un niño desnutrido, por lo cual la escuela debe asumir la
función de comedor.

Gacetillas vinculantes:

Las nuevas dimensiones del pensamiento:

No se trata de grandes modelos, perfectos en su estructura, ni de una idea iluminada,

mesiánica; se trata de la actitud cotidiana puesta al servicio de la gente desde el Estado, desde
las empresas, desde las instituciones, pero fundamentalmente desde la gente, con
independencia de las aptitudes, las calificaciones, los saberes, las habilidades y las
capacidades.

La pobreza, la desigualdad, la indigencia, la iniquidad, la marginación, la indiferencia y la falta

de acceso a las oportunidades hacen inviable a cualquier sociedad. La responsabilidad es de
todos.

Por “gacetillas vinculantes” exponemos las versiones más actuales que, no teniendo aún forma
de libro, conforman el perfil del pensamiento que surge desde distintas dimensiones de la
sociedad.

Gerard Zandstra:

Zandstra considera que la expresión “responsabilidad social empresarial” hoy está de moda y
que sería más útil que, en lugar de abrir departamentos de RSE dentro de las empresas, cada
empresario en forma individual reflexionara sobre la moralidad de sus actos. Esto sería una
verdadera revolución, ya que el énfasis en la ética de las conductas tiene que estar puesto en
la persona y no en la empresa

Si bien la primera responsabilidad es generar ganancias, para hacerla sustentable, Zandstra

focaliza en el comportamiento de los empresarios para tratar bien al personal, presentar
balances transparentes de sus ganancias, ser decentes, competir con reglas de juego honestas,
no presionar al Estado para obtener ventajas y desterrar a la competencia (alude a que son
prácticas habituales de los campesinos de los Estados Unidos para obtener subsidios del
Estado).

Una empresa socialmente responsable debe, primero, brindar un excelente producto de

calidad y, luego, colaborar con las necesidades de la comunidad.

Además, Zandstra señala que cada hombre es responsable de su destino y, si está en apuros,
las personas más cercanas a él son quienes deben colaborar. En primera instancia, la familia,
luego, la comunidad, por último, el gobierno local. Éste es, para Zandstra, el principio de
subsidiariedad.

En cuanto a la corrupción, expresa que quien no quiera participar en la corrupción de ningún

modo tendrá que estar dispuesto a ganar menos que los otros, a correr el riesgo de tener que
recibir amenazas a su vida (da como ejemplo Nigeria, donde la corrupción está muy
extendida), pero hay que tener en cuenta que quien participa de la corrupción tiene que estar
consciente de que está colaborando con alimentar el monstruo que finalmente se comerá el
sistema.

China: el crecimiento económico no es suficiente para lograr el desarrollo social:

La frenética expansión de China ha llevado a los líderes a tratar de gestionar mejor los
desequilibrios de su economía y asegurarse de que los beneficios del crecimiento se
distribuyan de manera más equitativa.

Sin embargo, hay mucha asimetría en términos nominales. Medido en dólares, el ingreso per
cápita es el siguiente: 2.000 en China, 4.800 en la Argentina, 7.300 en México, 34 mil en
Alemania y 42 mil en los Estados Unidos. De esta forma, China está lejos de ser una nación rica,
en especial, porque su población rural, que representa el 75% en todo el país, está muy
atrasada frente a las ciudades más prósperas.

El crecimiento ha sido un ingrediente necesario para enfrentar la pobreza y la iniquidad; sin

embargo, queda una enorme deuda social por enfrentar, y de allí la apuesta de mantener el
crecimiento e impulsar el desarrollo.

Bancos de alimentos:

En la década de 1970, John van Hengel –un jubilado norteamericano– tuvo una idea: conectó
cadenas de supermercados que desechaban alimentos porque no podían venderlos antes de la
fecha de vencimiento con personas que necesitaban comerlos y no podían comprarlos. Éste es
el origen del banco de alimentos en el mundo.

Los bancos de alimentos fueron (y siguen siendo) un aporte fundamental, y desde que
comenzó la crisis en 2001, las demandas se multiplicaron. La población que concurre a los
comedores se duplicó; los 12 bancos de alimentos que funcionan en la Argentina abastecen a
830 comedores, que asisten a 120 mil personas, pero quedan aún 500 comedores en lista de
espera, que no se incorporan porque aguardan que más empresas se transformen en
donantes.

Solidaridad:

La Argentina, a través de varios indicadores, se revela día a día como un país que tiene una
sociedad muy solidaria y ésa ha sido una de las razones por las cuales la crisis social y
económica tan cruel, soportada en los últimos años, no fue aún más desgarradora del tejido
social.

No se trató, además, de desarrollar sólo una cultura del dar como hecho cotidiano y como una
respuesta concreta a situaciones de emergencia social coyunturales, sino también valores
esenciales del ser humano como el respeto a la dignidad de las personas y a la diversidad, la
aptitud para el diálogo y la búsqueda de soluciones pacíficas a las controversias.

Microcréditos, la banca de los pobres:

El economista Muhammad Yunus (reciente Premio Nobel de la Paz) nos acerca la oportunidad
de pensar sobre la relación que debe establecerse entre los factores económicos y los sociales.
Algunos modelos neoliberales implementados en América Latina durante la década de 1990
colocaron a la economía en una esfera totalmente separada de los problemas de la pobreza y
del bienestar de las mayorías. La búsqueda de un supuesto equilibrio económico aparecía
alejada por completo del equilibrio social; se presentaba una racionalidad técnica divorciada
de toda racionalidad ética. En países como la Argentina, el resultado fue especialmente
devastador para los sectores más desprotegidos.

Enfrentar esta realidad plantea la necesidad de llevar adelante estrategias económicas que
combatan la problemática de la desigualdad, así como de promover proyectos de desarrollo
local que contemplen las demandas específicas de los sectores más afectados por la exclusión
social.

Los sectores más pobres carecen totalmente de acceso al crédito. Es la población más
pudiente la que recibe la mayor parte de los préstamos bancarios; de allí la importancia de los
proyectos de microcréditos, implementados inicialmente por Yunus, orientados al desarrollo
de microemprendimientos. Estos proyectos pueden jugar un rol fundamental para elevar los
niveles de empleo y de calidad de vida de las personas excluidas del proceso productivo.

En este contexto, es primordial analizar cuáles son los requerimientos para que los programas
de microcréditos sean potenciados en la lucha contra la exclusión. La experiencia realizada
hasta la presente muestra que, para que las microempresas que inicialmente son de
subsistencia puedan moverse hacia actividades de mayor calidad, se precisan créditos cada vez
mayores y asociados a actividades de capacitación.

Empresas recuperadas:

Incluimos como ejemplo de gerencia social el fenómeno original surgido en la Argentina,

vinculado al recupero de la actividad de empresas en crisis gestionadas por sus trabajadores.

Lo central de la estrategia de empresas recuperadas por sus trabajadores lo constituye el

recupero de la dignidad laboral como el principal capital intangible que se pone en acción al
volver éstos a sus puestos de trabajo, producir con excelencia y administrar con eficiencia la
empresa.

Ahora bien, las empresas recuperadas recuperaron más que la empresa: recuperaron la
dignidad, la autoestima, la revalorización del trabajo como ejemplo en la formación de valores,
el efecto potencial en las familias, así como también “tener algo que decir en la mesa
hogareña”; tener expectativas acerca del futuro, esperanza y desarrollo personal.

El proyecto hambre cero:

El hambre y la subnutrición forman un círculo vicioso que agrava la pobreza. Producen, ya en la
niñez, efectos acumulativos e irreversibles, tales como la dificultad de asimilación de
conocimiento por parte de los niños y niñas raquíticos y mal alimentados, la pérdida de su
inmunidad contra las enfermedades, retraso mental, ceguera, malformaciones glandulares
(existen niños “gordos” a causa del hambre) y la muerte precoz.

Hambre Cero es un conjunto de políticas públicas creadas para luchar contra el hambre y sus
causas estructurales, que generan exclusión social; su objetivo es garantizar la seguridad
alimentaria y, a través del alimento, garantizar la salud física y mental. Involucra a los tres
niveles del gobierno: federal, estatal y municipal, y, dentro del federal, todos los ministerios.
Sin embargo, se destaca que la gran protagonista es la sociedad brasileña y de su movilización
depende el éxito de las políticas públicas.

Sintéticamente, el programa abarca tres grandes ejes.

i. Políticas estructurales. Se dirigen a las causas profundas del hambre y de la pobreza, y

deben desarrollarse por el poder público:
 Programa Bolsa-Familia
 Seguridad social universal.
 Intensificación de la reforma agraria.
 Seguridad y calidad de los alimentos.
ii. Políticas específicas. Están dirigidas a atender directamente a las familias más
necesitadas, en lo que se refiere al acceso a los alimentos. Las pueden desarrollar los
gobiernos de los Estados y de los municipios, y la sociedad civil organizada:
 Donación de canastas básicas de emergencia.
 Comedores populares y cocinas comunitarias.
 Programa de Distribución de Leche.
 Bancos de alimentos.
 Seguridad y calidad de los alimentos.
iii. Políticas locales. Serán implantadas por las alcaldías y por la sociedad civil organizada
en cada municipio:
 En las áreas rurales: apoyo a la agricultura familiar y a la producción para consumo
propio.
 En las pequeñas y medianas ciudades: bancos de alimentos, cooperación con
minoristas para donación de alimentos, ferias de productores, modernización de los
equipos de abastecimiento-aprovisionamiento, agricultura urbana.
 En las grandes ciudades: comedores populares, bancos de alimentos, cooperación con
minoristas, modernización de los equipos de abastecimiento aprovisionamiento.

Para este tipo de proyectos sociales, la diversidad de actores implica actividades de

planificación, ejecución, evaluación y monitoreo, así como también coordinación de las
actividades y la elaboración de indicadores que permitan el seguimiento de los resultados y
ajustes.
Capítulo 19: La organización femenina.

Cuestión de género:

En 2006, dos importantes revistas científicas publicaron un singular descubrimiento: las

mujeres que padecían una enfermedad coronaria provocada por una difusa acumulación de
depósitos grasos que priva al corazón de oxígeno, aumentando de modo considerable el riesgo
de infarto, no recibían tratamiento porque la patología no era detectada por la angiografía
(estudio generalmente utilizado para este tipo de enfermedades, en el que se inyecta
colorante en las arterias para observar las con rayos X). Pero, al tiempo, esas pacientes
reaparecían con severas fallas cardíacas que en algunos casos terminaban fatalmente. Fue
entonces cuando los científicos comenzaron a notar que las investigaciones se habían
efectuado sobre muestras mayoritariamente masculinas porque la enfermedad era
considerada natural de ese género, por lo cual los estudios que se realizaban para prevenirla se
adecuaban a la perfección a los hombres, pero resultaban inocuo para las mujeres. Al
investigar grupos femeninos, advirtieron que para diagnosticar si una mujer tiene las arterias
enfermas, hay que medir su flujo sanguíneo y apreciar otro tipo de síntomas, ya que mientras
los hombres acusan un dolor insoportable en el pecho, ellas tienden a sentirse mareadas,
descompuestas, con falta de aire y mucho sudor.

La diferencia:

Desde los inicios, hombres y mujeres han sido educados bajo diferentes paradigmas: ellos,
para la “caza”; ellas, para la “casa”. Cuando el hombre se iba de “caza” y de la “casa”, o a la
guerra, tenía una ocupación específica, con principio y fin, trabajaba literalmente “de sol a
sol”. En cambio, la mujer –sembrando, cosechando, alimentando y cuidando de sus hijos–
estaba ocupada todo el tiempo, llevando a cabo tareas repetitivas, cíclicas e interminables; ella
sabía que su trabajo no concluía nunca, que no tenía límites de tiempo, y por eso se
concentraba en la realización del quehacer más que en haberlo logrado.

Las mujeres tienen personalidades multifacéticas porque son variados los roles que deben
cumplir en la vida; por ello, tienden a la dispersión y no a la concentración, no separan sus
responsabilidades de madre, amiga, directiva o esposa, las llevan siempre consigo.

Como son seres integrales que no separan la vida privada y laboral, transpolan al mundo
exterior los valores con los que se identifican como personas: protección, solicitud, intuición,
solidaridad, compromiso, apoyo, responsabilidad, contención, comprensión, docencia,
concesión, tolerancia, diversidad, integración, interacción, inclusión; principios que se
relacionan más con el género que con el sexo, pues existen hombres que en mayor o en menor
medida los comparten, pero se los define como femeninos, porque se han generado en el
ámbito privado y doméstico, asignado exclusivamente a la mujer.

La historia:

Allá por los años setenta, como consecuencia de la necesidad económica, la generalización de
los divorcios y el acceso a la educación, la mujer, enfundada en un trajecito sastre y portando
maletín, irrumpe en el mundo exterior, un espacio reservado para el hombre hasta ese
momento, asumiendo para sí los principios masculinos imperantes y enmascarando los
propios, porque era lo que había aprendido y porque creía que era la única manera de acceder
al universo varonil. Esta forma de masculinización seguramente confirió a empresarias,
dirigentes y funcionarias las fuerzas necesarias para lograrlo, pero, en cierto modo y
paradójicamente, también las desnaturalizó, las aisló, las endureció y, en algunos casos, hasta
las resintió, profundizando aún más el rechazo del hombre reaccionario y temeroso por la
pérdida de su terreno, y descolocado frente a esta lucha de “iguales”, acostumbrado al rol de
héroe y “príncipe azul”.

Habiendo analizado la heterogeneidad del género, podemos comprender más fácilmente por
qué este tipo de organizaciones prósperas y favorables para los hombres pueden llegar a ser
indeseables para las mujeres; y entender más cabalmente el proceso contradictorio y
“desnaturalizante” que ellas deben afrontar para formar parte de este tipo de sistemas de
trabajo, ya sea por necesidad o “para cambiar las cosas”.

La organización:

Si las mujeres fueran las que planificaran ciudades, seguramente no existirían esas imponentes
torres fálicas que asoman para mostrar su poderío. Si diseñaran aulas, los alumnos estarían
ubicados en forma de “U” para estimular su interrelación y sentirse más próximos entre sí. Si
construyeran la mesa para un comedor ideal, tendría forma redonda, porque la igualdad y la
equidistancia de las posiciones favorecería la integración entre los comensales, destacándose
el de mayor predominio natural y no el designado con ese propósito.

Con el mismo sentido, modelan su propia organización. Para definir cómo es “la organización
femenina”, me voy a referir a la idea de Sally Helgesen, una periodista que ha desarrollado en
la década de 1990 una valiosa tarea de investigación en organizaciones estadounidenses
conducidas por mujeres. A través de entrevistas y de un minucioso seguimiento de sus
ocupaciones diarias, comparó su trabajo con uno similar efectuados años atrás por Henry
Mintzberg, basado en organizaciones dirigidas por hombres y de donde surgieron sus
renombrados mandamientos para el diseño de organizaciones eficientes.

Helgesen concluye con gran acierto que la mejor manera de representar gráficamente las
organizaciones diseñadas por mujeres que se animan a crear libremente, apoyadas en su
propia naturaleza, instinto y percepción, despojadas de preconceptos masculinos, es con un
círculo.

La influencia se ejerce desde el centro, con liderazgo y poder de conocimiento. La dirección se

apoya en el vínculo que se teje con los demás, con presencia y diálogo, más que con autoridad
o poder económico. Los incentivos, los premios y los castigos pierden preeminencia porque al
valorizar la realización personal se aspira a que los actores obren por convicción. Eso no
significa que no existe autoridad, sino que se utiliza con un perfil participativo y formador; por
eso, ésta se delega capacitando y formando al mismo tiempo, como un acto único e
inseparable por considerar que el conocimiento debe sustentarse en los valores personales.

La comunicación también es un factor crucial y fluye desde el centro hacia afuera, no se

transmite hacia abajo, y los canales no están estrictamente definidos. Es directa y, por impulso,
se tiende a la no predeterminación y a la fluidez, porque así se fortalecen las relaciones
humanas y se obtiene mayor reacción frente a los cambios imprevistos que se requieran. La
información circula, no desciende ni se acumula.

A simple vista, se podría deducir que se está describiendo un nuevo tipo de organización ideal
que viene a reemplazar a la tradicional pirámide jerárquica. Si llegáramos a esta conclusión,
estaríamos repitiendo la historia, no habría evolución. Esta configuración no es mejor en sí
misma, es la alternativa que mejor se adecua a quienes se identifiquen con lo femenino;
porque lo que para unos puede ser ejemplar, para otros puede ser alienable. Así, para las
mujeres, llegar a la cima, escalar hasta el más alto nivel no es sinónimo de éxito, es una
posición incómoda en la que se sentirían aisladas y lejos de los acontecimientos; lo óptimo
sería estar en el centro, en el corazón, un lugar que para los hombres podría resultar agobiante
porque implicaría quedar inmovilizado, atrapado en medio del sistema.

El cambio:

Es indudable que la situación en el mundo exterior no es la misma que en los años setenta.
Pero el cambio que se produjo es falaz y superficial porque fue aceptado por la sociedad por
necesidad más que por convicción. Sinceramente, no creo que el hombre se sienta pleno y feliz
formando parte de organizaciones piramidales, y pienso que las mujeres tampoco se sienten
completas y satisfechas con la soledad en la que se han sumergido.

Es notable cómo mujeres y hombres siguen fraccionados, “compitiendo”, no “compartiendo”.

Ellos siguen sin comprender acabadamente el proceder femenino y ellas continúan
interpretando el papel de “chica superpoderosa” o “mujer maravilla” que todo lo puede. La
descalificación es mutua. Asombroso es el rechazo que observo en muchos alumnos y alumnas
ante la propuesta de efectuar un trabajo de campo en pareja mixta.

Si la administración cumpliera con su sentido más primario, que es poner las organizaciones al
servicio del “ser” humano, estructurándolas y dirigiéndolas como espacios cobijadores, no
excluyentes, estimulando el desarrollo, respetando los valores y resguardando la identidad de
hombres y mujeres, desde su integración, no desde su competencia, entonces, recién
entonces, se establecería una realidad más humana.

Capítulo 20: La gestión del capital humano.

Introducción:

Gestionar el capital humano significa diseñar el ambiente propicio para permitir que la visión
gerencial sea traducida en acciones articuladas, orientadas a potenciar el desempeño de las
personas en la organización. En otras palabras, extender el horizonte empresarial hacia la
implementación de estrategias que fomenten capacidades, entusiasmo y compromiso con los
objetivos, creatividad, ansias de aprendizaje y progreso, entre otras condiciones, para obtener
con la gente no solamente el cumplimiento de los objetivos trazados, sino su concreción,
además, en un marco de satisfacción de todos los actores involucrados.

Este trabajo se articula entonces sobre un eje que va de la planificación al desarrollo y a la

potenciación del capital humano: la primera, como base fundamental que generará la política
y las estrategias, es decir, la orientación y el camino; la segunda, que se facilitará y será viable
desde la anterior como conjunto de prácticas complementarias que doten a la organización de
la eficiencia buscada, sumando las mejores calidades y la adecuada satisfacción de las
expectativas de su gente.

Organización y planeamiento:

Estructura, tareas y puestos de trabajo:

La organización cumple el propósito de satisfacer con productos o servicios las necesidades de
la sociedad. Para ello, combina conocimientos, capital, estrategias, tecnología y equipos,
relaciones y otros recursos no menos importantes a su disposición, en un entramado funcional
que servirá a los fines propuestos. Eso define la estructura organizacional; un conjunto de
elementos armoniosamente articulados que permiten consolidar las bases de un ente
organizativo y hacer factible el desenvolvimiento orientado a cumplir con su objeto social.

Todo individuo en la organización tiene una asignación de tareas, desarrolla una función o
cumple un rol predeterminado, operativo o de conducción, manual o intelectual, con mayor o
menor protagonismo o poder de decisión, pero, en todo caso, de especial importancia para los
propósitos generales. La combinación de tareas, funciones o roles, responsabilidades y
condiciones para cumplirlas eficientemente se configura en un espacio funcional denominado
“puesto de trabajo”.

Dependiendo del grado de formalización de la estructura, podrán definirse todas y cada una de
las tareas y los puestos de trabajo, que harán parte de una compilación conocida como
“catálogo de puestos” o “manual descriptivo de funciones y requisitos de cargos de la
empresa”.

Planificación de recursos humanos:

Como lo hace la organización con otros aspectos vitales, también es preciso planificar los
recursos humanos, que consiste en “el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia afuera. Su propósito es
utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin
de alcanzar las metas de la organización”.

En función de su magnitud, la empresa dispondrá de metodologías que permitan conocer

oportunamente las citadas ponderaciones; éstas podrán ser desde registros manuales en
cuadernos, libros o fichas –o estar apoyadas por planillas electrónicas, muy populares y de fácil
uso hoy en día– hasta sistemas a medida que utilicen fuentes o bases de datos relacionales con
las que se adquieren precisión y oportunidad, atributos muy valiosos para la toma de
decisiones.

A dichas metodologías se las ha conocido tradicionalmente como “inventario de recursos

humanos”, denominación un tanto materialista, si se quiere, para hablar de las personas, y
denota aquel cúmulo de datos vinculados con el personal, los puestos de trabajo que ocupan y
el valor de sus retribuciones, entre otros elementos, que permiten a las unidades de recursos
humanos suministrar información clara, rápida, relevante y confiable, para la gestión del
capital humano.

Búsqueda y selección:

Cuando se da una posición vacante –se trate tanto de un nuevo puesto de trabajo como de
uno ya existente, no ocupado, porque su titular se ha alejado temporal o definitivamente de su
desempeño–, la organización se ve obligada a satisfacer su cubrimiento; éste tendrá mayor o
menor urgencia en la medida en que el puesto sea considerado crítico, en razón de que posea
mayores o especiales responsabilidades, la índole de la tarea en sí, y hasta de su ubicación, si
está relacionado con el núcleo de producción/servicio, o de contacto y atención al cliente.

En principio, la búsqueda se lleva a cabo con los medios más cercanos; seguramente, los
registros de las bases de datos podrán señalar candidatos potenciales dentro de la misma
organización, caso que, por supuesto abaratará el proceso, lo hará mucho más simple y, de
paso, hará que se obtenga un valor adicional, que aportará un trabajador que, por sus méritos,
tiene la oportunidad de promover y mostrar sus habilidades y su entusiasmo desempeñando
un nuevo rol.

El mecanismo a utilizar será el que se adapte mejor al requerimiento de búsqueda, por la

calidad del resultado y por la oportunidad en su provisión; la convocatoria puede hacerse a
través de un impreso que se repartirá en un espacio focalizado, una invitación o aviso
publicado en revistas especializadas, o en un medio de importante circulación.

Finalmente, la organización podrá acudir a empresas consultoras o instituciones especializadas

que no sólo la asistirán, sino que desarrollarán la búsqueda y la preselección, garantizando
profesionalidad y eficiencia, y evitándole, de esta manera, llevar a cabo un proceso para el que
no ha dotado su estructura, aunque, obviamente, estará obligada a asumir los costos mayores
correspondientes.

El proceso de selección comienza entonces y alcanza, entre otras, las actividades relacionadas
con:

 Análisis de antecedentes.
 Pruebas de conocimientos, capacidad, aptitud o psicométricas.
 Entrevistas.

La primera fase –eliminatoria en la generalidad de los casos– controla que el perfil del
aspirante que ha acudido al llamado coincida con el descripto para el cargo; por otra parte, el
perfil se refleja en el currículum vitae de la persona, donde se exponen su edad, su formación,
su experiencia, sus gustos y sus vinculaciones. La fase siguiente indaga acerca de la aptitud del
aspirante sobre la base de su capacidad física, los conocimientos generales o específicos
requeridos para el cargo, su experiencia y las habilidades motrices e intelectuales que posee
para ser vertidos en el ejercicio de la tarea a cubrir.

El estudio se complementa, por último, con entrevistas durante las que se intentará conocer
con más detalle y profundidad aspectos de la personalidad, actitudes y comportamientos que
escapan a las informaciones producidas en las fases previas. El proceso culmina en el
momento en que la unidad de personal o la institución contratada a tal efecto propone a la
gerencia la elección del candidato, generalmente, dentro de dos o más alternativas de aquellos
con las mejores ponderaciones; la gerencia, finalmente, decide sobre el particular,
disponiendo el inicio de los mecanismos de vinculación.

Desarrollo de la carrera:

Las personas se vinculan a la organización, desempeñan la tarea prevista, actualizan sus

conocimientos y habilidades, aprenden nuevos roles, son evaluadas periódicamente y
promovidas a diferentes posiciones funcionales, cumpliendo también con nuevas
responsabilidades; finalmente, con el paso del tiempo, se alejan de la empresa por razones
que se abordarán más adelante. A este transcurrir se lo conoce como “desarrollo de la carrera”
y, para cada uno de los citados momentos, la empresa desarrolla un proceso particular que
genera un devenir continuo, no exento de dificultades y complejidades que es preciso atender.

Vinculación, inducción y entrenamiento:

La vinculación del nuevo integrante se formaliza mediante la decisión correspondiente
plasmada en un documento resolutivo, emanado de la autoridad con competencias para ello –
es el caso de empleos de tipo estatal, generalmente– o con la firma de un contrato de
prestación de servicios, suscripto entre el trabajador y la empresa en cabeza de su gerente o
de un apoderado.

El nombramiento, la designación o el contrato determinan derechos y obligaciones; identifican

la tarea a realizar, los procesos de trabajo involucrados, el lugar, el período y la jornada u
horario de desempeño, la remuneración y los beneficios estipulados, así como también las
instancias de resolución de conflictos que se puedan suscitar en la relación laboral.

La inducción supera la mera presentación del trabajador a las autoridades; es tan prolongada y
abarcadora como resulten las estrategias diseñadas sobre el particular. En algunas empresas
se acostumbra fusionarla con el entrenamiento, pero dadas sus distintas finalidades, es preciso
recorrerlas en forma separada. Siendo así, dicho proceso arranca con una cálida recepción,
seguida de un corto instructivo o presentación institucional para que la persona conozca la
organización, las cosas que produce o los servicios que presta, y, sintéticamente, el modo en
que los realiza.

Con esto se podrá familiarizar al nuevo miembro de la empresa con estándares y metodologías
de trabajo, políticas de calidad, manejo de equipos y maquinarias, y modelos de atención al
cliente, para lo cual habrá instrucción pertinente y tutoría regular durante el tiempo que se
estime prudencial. Como se observa, esto pone el foco en aspectos diferenciados de la
inducción, aunque puedan desarrollarse simultáneamente.

Remuneraciones:

La remuneración es la retribución que la organización hace al trabajador por el desempeño de

sus tareas y como fruto de la relación laboral que se ha establecido.

Esfuerzos iguales implican retribuciones iguales o, como lo menciona Stoner al citar el principio
de valor equiparable: “Los trabajos diferentes, los cuales requieren capacidad y conocimientos
comparables, merecen una retribución comparable”.

La remuneración se expresa en forma monetaria y de beneficios: la primera, más comúnmente

llamada “sueldo”, “salario” o “jornal”; la segunda, a través de reconocimientos no
necesariamente financieros, denominados en algunos casos “prestaciones”.

1. La retribución monetaria se reconoce en función de:

 La tarea propiamente dicha, que se traduce en pagos: Por tiempo/período de
desempeño (hora, día, semana, mes); Por producción (cantidades de producto o
proporción de ingresos de venta); Por desempeño en labores o ambientes de riesgo.
 Los atributos del trabajador, como en el caso de: Incentivos por mejor desempeño;
Mayor calificación, experiencia o antigüedad acumulada.

Las remuneraciones se estipulan sobre la valuación de los cargos –escala que señala la
jerarquía o la importancia relativa de los puestos de trabajo–, que se refleja en el escalafón,
denominación que se da al documento o tabla ordenada de cargos, remuneraciones y líneas de
promoción periódica, si las hubiere.

Evaluación del desempeño:

La evaluación del desempeño es el proceso sistemático de verificación del rendimiento, las
actitudes y el comportamiento de los trabajadores. Dicho objeto se complementa con
mediciones orientadas a determinar el grado de satisfacción del trabajador en su puesto, así
como a anticipar necesidades de reforzamiento o capacitación, de suma importancia para
articular esfuerzos en tal sentido. Resulta especialmente útil, entre otros casos, en los
siguientes:

 Control de desempeño/deficiencias y retroalimentación correctora.

 Conocimiento del trabajador (actitudes, comportamiento, personalidad).
 Identificación de necesidades de capacitación.
 Programación de promociones.

El proceso de evaluación va más allá de la supervisión misma, concepto mediato de control

ejercido en función de la autoridad delegada, para comprobar la realización de tareas, en los
tiempos y en medidas adecuados, así como el acatamiento de los dispositivos disciplinarios
generales. La evaluación se integra con:

 La calificación propiamente dicha y su retroalimentación.

 El análisis de las mismas para el diseño y la implementación de estrategias de
mejoramiento.

Las calificaciones se formulan numérica o conceptualmente de acuerdo con escalas

previamente determinadas y conocidas. Iguales han de ser los factores de evaluación,
ampliamente divulgados y “parametrizados” de manera que calificador y calificado
comprendan con fidelidad el criterio de calificación. Esos factores apuntan hacia diversos
conceptos:

 Nivel de conocimientos requeridos para el puesto.

 Rendimiento/productividad, calidad del trabajo.
 Responsabilidad.
 Iniciativa y criterio.
 Comportamiento ante compañeros y clientes.
 Aptitud para planear, dirigir y organizar su trabajo y los tiempos.

Optimización y enriquecimiento de tareas:

Ya se ha mencionado que un desempeño exitoso depende de quienes integran la organización.

La mejor performance de la empresa se logra con la calidad del producto, adecuadas prácticas
financieras y la correcta atención de clientes o usuarios, y, fundamentalmente, con la gente, su
compromiso, su entusiasmo y sus capacidades. En pos de ello, se implementan variadas
estrategias orientadas a potenciar la eficiencia organizacional y, desde el interior, orientadas a
aumentar el caudal de conocimientos, adquirir nuevas destrezas, mantener un clima de
armonía que permita el desarrollo apropiado y el crecimiento cualitativo de los recursos
humanos.

La atención ha de focalizar la fase de depresión. Cuando el empleado muestra descontento

generalizado, apatía o maltrato hacia clientes, superiores y compañeros de trabajo, es preciso
actuar con premura. Robbins (1999, p. 533) señala estrategias de sencilla implementación y
resultados importantes:

 Rotación de puestos.
 Ampliación o enriquecimiento del puesto.
La rotación implica un cambio de tareas, con responsabilidades y ejercicio de capacidades
similares. Es necesario prever en este caso un entrenamiento que pueda ser requerido y
sopesar también el impacto del cambio en el trabajador.

La ampliación, enriquecimiento o expansión horizontal del puesto significa mayores

responsabilidades o la adición de funciones a las existentes. Como en el caso anterior, es
recomendable analizar los efectos que pudiere causar si el trabajador rechaza la acción o si,
movido por aquélla, eleva sus pretensiones salariales.

En principio, el movimiento logra descomprimir la situación en el lugar de origen, pero cabe la

posibilidad de que, en la prisa por solucionar el conflicto, tal problema sólo sea transferido a
lugares que no lo tuvieren. Podría aconsejarse la articulación en la estructura de un sector que,
a modo de sitio de paso, permita la ubicación provisoria del trabajador, lo atienda y le provea
contención para minimizar, con ello, los impactos de la circunstancia que atraviesa.

Capacitación:

La capacitación se erige, así, como el proceso sistemático orientado a fomentar el aprendizaje,

favoreciendo en sus integrantes la adopción de habilidades, actitudes y saberes apropiados
para ejercer mejor las tareas, y, con ello, contribuir al cumplimiento eficiente de la misión y de
los objetivos estratégicos organizacionales.

Desarrollar capacitación no es solamente dictar cursos; es un valioso esquema que, partiendo

de la concepción y la política de recursos humanos de la empresa, alcanza a todo su personal,
para promover el aprendizaje, la actualización y el refuerzo que precisa el colectivo
empresarial para hacer frente a los nuevos retos.

Teniendo en cuenta que se trata de una actividad integral, se puede afirmar que alcanza las
siguientes fases:

 Revisión y diagnóstico de necesidades.

 Diseño de programas.
 Implementación.
 Evaluación.

El punto de partida se focaliza en la obtención y en el análisis de la información suministrada

por responsables del sector, proveniente de las evaluaciones de desempeño, suministrada en
formularios de encuesta y pedidos directos del trabajador, o, indirectamente, canalizada a
través de las asociaciones de los mismos.

La fase de diseño se concreta a partir del diagnóstico de necesidades y en función de la

pertinencia y la correspondencia que aquéllas reflejen respecto de las competencias a las que
se enfoca.

La implementación es el desarrollo propiamente dicho del programa de capacitación; es el

ambiente en el que confluyen objetivos, metodologías, instructores y trabajadores, así como
también materiales de apoyo, ejercitaciones y evaluaciones.

La evaluación, en tanto, es la actividad que dota a la organización del instrumental y la

retroalimentación necesarios para verificar el correcto desarrollo del programa y el alcance de
los objetivos formulados en función de las competencias que oportunamente se propuso
adquirir.
Desvinculación:

Las personas iniciaron una relación laboral y, a lo largo del tiempo, seguramente tuvieron la
oportunidad de desarrollar su carrera en la organización; se prepararon y actualizaron en
conocimientos y habilidades; en general, desempeñaron variados puestos de trabajo o fueron
promovidas a mayores responsabilidades; finalmente, por diversas razones, se desvincularon
de las organizaciones para las que trabajaron.

Algunas de éstas pueden obedecer a:

o Un nuevo trabajo en otra organización.

o Necesidad de tiempo disponible para atender situaciones familiares o estudios por
realizar.
o Causas relacionadas con la aplicación de procedimientos disciplinarios resultantes de
conflictos.
o Situaciones de afectación de la salud.

Todas las anteriores son situaciones comprensibles y atendibles, y no deben ser pasadas por
alto por la administración, pues podrían estar alertando sobre circunstancias distintas o
deficiencias que habría que estudiar y corregir. Algunos de estos alejamientos pueden denotar
problemas relacionados con la autoridad o la interrelación de las personas, las tareas y los
procesos de trabajo, remuneraciones no atrayentes o trabajos de riesgo, los que, analizados,
deben aportar las correspondientes acciones de corrección.