Unidad 6: Estrcutura Organizacional

Tiene que ver con el punto de vista que tuvo como propulsor Fayol: Cl�sicos,
Escuela de Administraci�n.
�De que forma se tienenque organizar/estructurar las empresas?
Organizar (segunda funci�n de Fayol):
Es la segunda de las funciones de la administraci�n que consiste en ordenar y
distribuir el trabajo, asignar la autoridad y los recursos entre los individuos, de
forma que los objetivos de la organizaci�n sean alcanzados.

"Ordenar y distribuir el trabajo": Pinrcipio de Unidad de Mando, % del trabajo;

autoridad y responsabilidad, habla implicitamente de Jerarqu�a "autoridad", de
Orden, Asignaci�n de Recursos; el grado de descentralizaci�n (dado por las
caracter�sticas que tuviera la empresa relacionado a los objetivos que se
planificaba previamente) (los objetivos que las org quieren alcanzar siempre se
miden en plazos: cortos, largos, medianos)

Estructura vs dise�o
Estructura:
Diferenciaci�n: Divisi�n del trabajo de acuerdo con las actividades que se
desarrollan. Distintas tareas en las que se dividen las activdades de una empresa;
cuanto mayor cantidad sea la divisi�n de tareas que tenga una empresa , mayor
diferenciacion va a tener dentro de una empresa.
Ejemplo: Administraci�n, Operaciones, Finanzas, RRHH (va dividiendo/diferenciando
las tareas)
Integraci�n: Coordinaci�n necesaria de dicha divisi�n. Sin integraci�n no se puede
organizar. Se debe diferenciar las tareas pero estas no funcionan de forma
independiente, sino que forman parte de un todo, deben integrarse y estar
coordinadas. Diferenciar las tareas no quiere decir que despu�s vayan a funcionar
de manera independiente, sino que todas forman parte de un todo, por eso se deben
integrar.

El dise�o es la apariencia que va a tomar la estructura de una organizaci�n; la

parte m�s visual de c�mo se haya estructurado una empresa. Esta se ve plasmada en
su organigrama. La apariencia que toma la estructura, se ve plasmada en un
organigrama. La parte de la estructura visible esta dada por el dise�o de una
empresa que est� plasmado en su organigrama.
Cuando las organizaciones nace, en un inicio,
no tienen un organigrama ya que generalmente es una o dos personas las que
emprenden. A medida que crece la empresa, las tareas se empiezan a dividir y a
delegar. El crecimiento va a acompa�ado de una estructura que ser� plasmado en un
organi.

Organigrama
Es la representaci�n gr�fica de la estructura organizativa de una empresa. Es el
esqueleto de una empresa que nos muestra c�mo esta consitutida y formada.
-Estructura organizacional: Es el marco formal por medio del cual las tareas se
dividen, se agrupan y se coordinan. Dada por la % de las tareas. C�mo se dividen
-Dise�o organizacional: Es el desarrollo o modificaci�n de la estructura de una
organizaci�n. C�mo se plasma la % de tareas en el organigrama

Puesto o �reas de trabajo: Esquematiza de que manera est� formada una empresa.
1. Directorio
2. Gerencial General
3.Gerencia Comercial
3. Gerencia de Producci�n
3. Gerencia de L�gistica
3. Gerencia de Finanzas (de contabilidad, �rea de compras)
En cuantan areas se van a dividir, cu�nto se va a descentralizar, qu� tan
diferenciada; que tanta diferenciaci�n va a tener la empresa: la que cada empresa
necesite
Cada empresa define cuant� diferienciaci�n va a tener, cu�ntas �reas.
No se colocan los nombres de las personas. No es un �rbol geneal�gico que se
ramifica y abre en ramas cada uno con sus nombres.
Se colocan las �reas o los cargos.
El organigrama es independiente a la persona que ocupa el cargo en el momento.
De arriba hacia abajo:
Marcan distitnos niveles jer�quicos (Unidad de Mando qui�n responde a qui�n, que va
a llevar a una Unidad de Direcci�n)
Est�n todas en un mismo nivel jerarqu�co que hacia abajo se pueden seguir
dividiendo o desprendiendo nuevas tareas. Cuando se va dividiendo en m�s cantidad
de niveles: Cuanto m�s abajo vayamos, m�s espec�fico va a ser.

Diferenciaci�n
Las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades m�s peque�as llamadas
"tareas". Puede ser horizontal o vertical:
-Diferenciaci�n Vertical: Divisi�n por nivel de autoridad, jerarqu�a o cadena de
mando. Est� representada por los niveles que posee la organizaci�n: podemos
encontrar estructuras altas o planas. Cada escal�n se vuelve m�s espec�fico y son
los niveles que indican jerarqu�as y qui�n depende de qu�en. De arriba hacia abajo.
Cantidad de niveles de jararqu�a que tiene la empresa pueden ser:
Estructuras altas: Si tiene m�s de 4 son altas.
Estructuras planas: Si tiene hasta 4 niveles jer�rquicos son planas
-Diferenciaci�n Horizontal: Divisi�n del trabajo en actividades y tareas en el
mismo nivel de organizaci�n. Puede ser simple o compleja, depende del tama�o de la
organizaci�n.
Simples: Si tiene dentro de un mismo nivel organizacional hasta 4
�reas/departamentos, tiene una diferenciaci�n horizontal simple
Complejas: Si tiene m�s de 4 �reas en un mismo nivel tiene una dif horizontal
compleja.
Cuanta mayor diferenciaci�n tenga una empresa, ser� m�s formal, seg�n que tan % sea
la empresa.

Par�metros a tener en cuenta para poder armar un organigrama; porpio de cada

empresa; se genera con el tiempo:
-Especializaci�n: Surge como consecuencia de la divisi�n del trabajo
La definimos como: diferenciaci�n que surge entonces como consecuencia de la % del
trabajo. Se % las tareas en funci�n de las necesidades de la empresa.
EJEMPLO: L�nea de montaje de un automotor
�Hasta d�nde especializar? Hasta que el grado de la especializaci�n porduzca un
costo por unidad mayor a la rentabilidad obtenida. Que deje de ser un beneficio y
pase a ser un costo. hasta que lo que la empresa produce, la rentabilidad, en la
balanza, el recurso humano no me puede requerir una mayor valor/costo en lo que
despu�s son los ingresos de la empresa, de lo que despu�s van a entrar. No puedo
pagar m�s sueldo de lo que despu�s se genera.

-Departamentalizaci�n: Se deben coordinar las diferentes tareas, agruparlas por

medio de alg�n patr�n com�n. Se relaciona con el tama�o de la organizaci�n y con la
complejidad de las funciones. Caunto m�s grande sea la empresa, m�s
interdependencias tiene. Va a estar dada por el tipo de empresa. Tiene que ver con
la actividades que desarrolle cada empresa.
.Criterios para departamentalizar
INTERDEPENDENCIAS: Relaciones entre las dependencias, entre los departamentos.
1) Del flujo del trabajo: Dividir un art�culo seg�n los procesos necesarios para su
obtenci�n o mantener todos los procesos juntos dentro de un mismo departamento. Se
agrupan por flujos de trabajo.
Ejemplo: Departamento de mantenimiendo, todo lo que este adentro va a ser parte del
flujo del trabajo: electricidad, agua, respuestos
En un restaurante las compras: materias primas, vasijas, bebidas, descartables,
packaking.
2) De los procesos: La producci�n de un determinado bien o servicio, demanda la
realizaci�n de diversos procesos. Todo lo que sea hace dentro de una empresa. Desde
que se produce, se comrpan los insumos hasta que tiene un control de calidad, un
packaging, un almacenamientos, una distribuci�n, etc. hasta que llega al consumidor
final.
Ejemplos: Dpto de Markentig, de Promoci�n y Publicidad. Linea de montajes: empieza
en una parte y en un lugar, luego sigue en otra y as�
Ejemplo: Peluqeur�a: 1. Lavado 2. Manicura 2. Te�irse 4. Otra parte de corte. Son
todos procesos diferentes que forman parte de la peluquer�a. No se puedden tomar
m�s turnos de los que se pueden atender.
3) De escala: Tener un departamento de mantenimiento, e investigaci�n y desarrollo
que puedan ser utilizados por toda la empresa. Por ejemplo un depto de sistemas,
uno que presta servicios a todos los restantes departamentos.
4) Sociales: Considerar factores subjetivos cuando se departamentaliza, como
determinadas caracter�sticas personales comunes entre los miembros del grupo. No se
dividen las tareas poe alg�n tipo de disciplina espec�fica. Caracter�sticas
personales de las personales.
Ejemplo: Por edades, sexo, condici�n social, personas m�s extrovertidas, etc.
Empresa de ventas de productos: puede tener personal con carreres en
comercializaci�n, que haya trabajado en ventas, sepa de mercados, etc. Hay personas
que no estudiaron nada de eso pero que son mejores empleados.
En una consesionaria de autos en ves de elegir a alguien que sabe sobre la venta de
los autos, se elige al que es fan�tico de los autos.

Bases de la departamentalizaci�n de Mintzberg: Son las que se utilizan para definir

c�mo se agrupan las tareas, es decir, las interdependencias. Pueden estar
combinadas.
1) Por operaciones internas: funciones y procesos
2) Por resultado: zonas geogr�ficas, clientes y productos
Departamentalizaci�n por funciones: M�s b�sicas y tradicional de todas. Siempre va
a haber un Presidente, un Director, un Gerente de Adm y Finanzas, Gerente de
Marketing, etc. Son faciles de controlar. Caunto m�s % o funciones tiene, m�s
dificil se vuelve la coordinaci�n entre todas las funciones. Se termina perdiendo
la visi�n global de la empresa.
Presidente
Dic. de Marketing/Dic de Producci�n/Dic. de Finanzas
Departamentalizaci�n por procesos: Agrupa las actividades arededor de un proceso o
de un tipo de equipo.
Gerente de Planta
Jefe de Abastecimiento/Jefe de Tintura/Jefe de Corte

Departamentalizaci�n geogr�fica:
Para aquellas organizaciones cuyas actividades se encuentran geograficamente
dispersas:
Presidente
Dic Argentina/Dic Uruguay/Director Brasil

Departamentalizaci�n por clientes: Las actividades se agrupan en torno a ellos (por

ejemplo una f�brica de ropa para ni�os, j�venes y mujeres embarazadas). Se agrupan
de acuerdo a las necesidades espec�ficas de los clientes. Se duplica el personal,
se requiere de personas especializadas en atenci�n al consumidor, etc. Ejemplo:
casas de ropa, Zara, Falabella.
Presidente
Dic. Ni�os/ Dic. J�venes/ Dic. Muejeres

Departamentalizaci�n por productos: Se da en grandes empresas y auqellas que

desarrollan productos m�ltiples. Las responsabilidades pasan por cada gerente, de
cada planta, se miden . Hay mucha planificaci�n y control. Caundo no hay un
directivos, el gerente tiene la responsabilidad total sobre un producto
determinado.
Presidente
Gerente Planta A/Gerente Planta B/Gerente Planta C
Ejemplo:

-Cadena de mando: Es una l�nea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde

los niveles superiores de la organizaci�n hasta los niveles m�s bajos y aclara
qui�n le deber� rendir cuentas a qui�n. Parte de jerarqu�a. Comunicaci�n de arriba
hacia abajo.

-�mplitud/�mbito de control: Se refiere al n�mero de subordinados que un gerente

puede supervisar con eficacia y eficiencia. Cantidad de subordinados de una
gerencia, de un �rea, cuantas personas va a tener a cargo. A cu�ntas personas puede
controlar o cuantos empleados puede supervisar un gerente. importante la
comunicaci�n, las capacitaciones se hagan. Cantidad de empelados que puede
supervisar un gerente.
Cuanto m�s homogeneas sean las tareas a llevar a cabo, m�s personas se pueden
controlar. Cuanto menos homogeneas sean las tareas, menos personas se pueden
supervisar.
Cuanta m�s complejas sean las organizaciones, dejan de ser homogeneas, se % en
muchas �reas, la estructura pasa a ser m�s compleja y se dificulta m�s poder
controlarlas.

-Centralizaci�n y Descentralizaci�n en la toma de decisiones: No se puede conocer

en base al organigrama. Si las decidiones van a estar en los mandos altos, medios o
bajos.
1)Centralizaci�n: Es el grado en el que la toma de decisiones est� concentrada en
los niveles m�s altos de la organizaci�n
2)Descentralizaci�n: Es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a
niveles m�s bajos dentro de una organizaci�n.
Ej: Las empresas familiares que crecen pero siguen centralizadas.

-Formalizaci�n: Se refiere al grado en que las actividades de una organizaci�n

est�n estandarizadas (predeterminadas), el comportamiento de los empleados se gu�a
de una serie de reglas y procedimientos. Consiste en la fijaci�n por escrito de las
pautas que describen el comportamiento esperado de los empleados. Estandares de las
empresas para poder gu�a procesos: manual, reglamentos, etc. No se ven en los
organigramas. Se pueden ver uno siendo parte de la empresa, sobre c�mo es la forma
de trabajar, de comunicaci�n, etc. Puede estar m�s o menos formalizadas. Cuando las
empresas nacen no hay nada formal. Cuando las empresas crecen se van % las tareas,
los puestos de trabajo, etc. Cuanto m�s grandes sean las empresa, m�s formalizadas
van a ser.
WEBER. Cuanto m�s altas sean las orgaizciones (m�s niveles) hay una tendencia a que
los canales de comunicaci�n al ser tan extensos, tiendan a formalizarse. Aquellas
empresas tengan una diferencia vertical alta, el canal de comunicaci�n va a ser m�s
extenso y largo, que llevan a las organziaciones a ser m�s formales que aquellas
que tenga una diferenciaci�n horizontal plana ya que tienen una comunicaci�n m�s
corta.

ORGANIZACI�N MATRICAL
-Tipo de dise�o organizacional que trata de maximizar las ventajas y minimizar las
desventajas
-Es un matriz de doble entrada que relaciona dos tipos de departamentalizaci�n:
funcional y por producto
-No hay unidad de mando. Rompe con la cadena de mando. Los empleados tiene dos
jefes a los cuales responder: el directivo de producto y el de funci�n=
coordinaci�n entre ambos. mucha coordinaci�n para bajar un mensaje com�n, una
bajada de l�nea com�n. Se debe tener en claro la incumbencia de cada gerente y la
comunicaci�n. Tienden a ser muy formales y escritos.
Presidente
G. de MKT/ Grt de I+D/ G. de Producci�n
G. producto "A"------------------------------------->
G. producto "B"------------------------------------->
G. producto "C"------------------------------------->

DISE�O ORGANIZACIONAL de Minztberg

-Estructura Simple:
Se da en las organizaciones cuando nacen, autoridad centralizada en una sola
persona.
Es plana pues no hay niveles de jerarqu�a, amplitud de control es casi nula ya que
hay una o dos personas y no se controla a nadie, a medida que la organizaci�n
crece, se vuelve compleja la direcci�n de una sola persona. Por eso luego hay una
tendencia a que la estructura pase a ser mas alta, se delege la autoridad, etc.
Su entrono es simple y din�mico. Es r�pida, flexible, bajo costo de mantenimiento y
una contabilidad clara.

-Estructura Burocr�tica: Se da cuendo la organizaci�n crece. Hay una alta

formalizaci�n, estandarizaci�n de los procesos de trabajo, estructura m�s alta, mas
compleja, se empieza a formalizar y empieza a tener una estructura burocr�tico:
mayores niveles jerarquicos, reglamentaci�n, se definen procesos, se estandarizan
procesos, se define cuanto personal se necesita, getc

-Organizaci�n por Proyecto:

Es m�s avanzada que la estructura matrical ya que los individuos est�n asignados en
forma permanente a proyectos, una vez finalizados, pasan al proyecto siguiente.
Se re�ne a especialistas, son estructuras flexibles, adaptables a los cambios del
entorno, toma de decisiones es r�pida, cuenta con un directivo a la cabeza.
Son din�micas. Estructuras que se arman por una finalidad, y despu�s se
desetructuraliza. Una vez que finaliza el proyecto, se puede desarmar o pasar a
otro proyecto. Son vol�tiles. Cada estructura responde a un proyecto distinto.
Ej: Constructoras que trabajan con edificios: proyectos para armar un edificio con
determinadas caracter�sticas y luego se pasar� a otro.

-Holdings:
Se caracterizan por estar formados por unidades o divisiones de negocios
descentralizadas e independientes
Cada una de ellas posee sus propios productos, clientes, competidores, sistemas
financieros, de comunicaci�n. Son unidades aut�nomas. Empresas que trabajan cada
una por su cuenta pero que forman parte de una empresa.
Ej: Pepsico dento de la misma tiene distitnos productos.
Hoteler�a Marriot: Sheraton, Delta, y otros hoteles con sus propias
caracter�sticas.

-Organizaciones Innovadoras: Funciona con profesionales que conforman un equipo de

trabajo interdisciplinario (de distintas disciplinas, profesiones) y entre todos
buscan la soluci�n al problema planteado.
Son todas las que est�n asociadas a desarrollos tecnol�gicos, empresas
electr�nicas: que conocen sobre distitnas cosas pero que trabajn todos juntos.
Ej: Google, Samsung