UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS
____________________________________________________________________________

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DEL

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE TOLVAS DE LA EMPRESA METALMECÁNICA
FAMEXA CUSCO-2024
____________________________________________________________________________
LINEA DE INVESTIGACIÓN: Gestión de Sistemas de Producción y
productividad
Presentado por:
Vladimiro Coronado Rojas

Para optar el título profesional de

Ingeniera Industrial

Asesor: Ing. Jesús Raúl Blanco Velasco

CUSCO-PERÚ
2024
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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................7

1 Capítulo I: El problema de la investigación.........................................................................8

1.1 Ámbito De La Influencia De La Tesis...............................................................................8

1.1.1 Ubicación Geográfica............................................................................................8

1.2 Descripción Del Problema.................................................................................................8

1.3 Justificación De La Investigación...............................................................................10

1.3.1 Conveniencia.............................................................................................................10

1.3.2 Relevancia Social.................................................................................................10

1.3.3 Implicancia Práctica.............................................................................................10

1.3.4 Valor teórico........................................................................................................11

1.3.5 Utilidad metodológica.........................................................................................11

1.4 Formulación Del Problema..............................................................................................11

1.4.1. Formulación interrogativa del Problema General....................................................11

1.4.2. Formulación interrogativa de los Problemas Específicos.......................................12

1.5. Objetivos.........................................................................................................................12

1.5.1. Objetivo general.......................................................................................................12

1.5.2. Objetivos específicos................................................................................................12

1.6. Metodología de la tesis...................................................................................................13

1.6.1. Tipo de investigación...............................................................................................13

 3

1.6.2 Métodos de la investigación......................................................................................14

1.6.3 Población y muestra..................................................................................................15

1.6.3.1 Población................................................................................................................15

1.6.3.2 Muestra...................................................................................................................15

1.6.4 Técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos.....................................15

1.6.5 Instrumento de recolección de datos.........................................................................16

1.6.6 Procedimientos de análisis de datos..........................................................................17

2 Capítulo II Marco teórico...................................................................................................18

2.1 Antecedentes de la tesis...................................................................................................18

2.1.1. Antecedentes a nivel internacionales........................................................................18

2.1.2. Antecedentes Nacionales..........................................................................................25

2.2. BASES TEÓRICAS........................................................................................................32

2.2.1. Producción y Productividad:....................................................................................32

2.2.2. Eficiencia y Eficacia:................................................................................................34

2.2.3. Proceso:....................................................................................................................36

2.2.4. Tipos de Procesos:....................................................................................................37

2.2.5. Producción:...............................................................................................................37

2.2.6. Procesos de Producción:...........................................................................................38

2.2.7. Identificación de Áreas de Mejora de Procesos:......................................................39

2.2.8. Desarrollo de Mejoras de Procesos:.........................................................................39

 4

2.2.9. Implantación y Seguimiento de las Mejoras de Procesos:.......................................41

2.2.10 Generalidades de las Tolvas de Volqueta:..............................................................42

2.2.12. Metodología Six Sigma:.........................................................................................47

2.2.13. Metodología Six Sigma (DMAIC):........................................................................51

2.3. Definición de términos:...................................................................................................55

2.4. HIPÓTESIS.....................................................................................................................57

2.4.1. Hipótesis General:........................................................................................................57

2.5. VARIABLES..................................................................................................................58

3. Matriz de consistencia........................................................................................................60

4. Contenido tentativo de la tesis............................................................................................62

5. Plan de actividades.............................................................................................................64

6. Recursos y presupuesto......................................................................................................65

REFERENCIAS........................................................................................................................67

ANEXOS...................................................................................................................................70
 5

ÍNDICE DE FIGURAS.

Figura 1. Ubicación de la Empresa FAMEXA. Cusco...............................................................8

Figura 1. Ejemplo de Tolva en 3D...........................................................................................38

Figura 2. Modelo de Tolva con Diseño Modular.....................................................................39

Figura 3. Modelo de un Plano de Tolva para un Camión Minero............................................40

Figura 4. Proceso de Producción de Tolvas.............................................................................41

Figura 5. Estructura que conforman la directiva y la técnica de la metodología......................42

Figura 6. Pasos de la fase de definición...................................................................................46

Figura 7. Pasos de la fase de medir..........................................................................................46

Figura 8. Pasos de la fase de Analizar.....................................................................................47

Figura 9. Pasos de la fase de mejora........................................................................................48

Figura. 10. Pasos de la fase de controlar.................................................................................49

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INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Miembros y Roles de un equipo Six Sigma................................................................48

Tabla 2. Operacionalización de variables.................................................................................57

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INTRODUCCIÓN.

Actualmente las empresas que se desempeñan en el sector metal mecánico se encuentran en un

entorno de constante cambio por las exigencias y demandas del mercado, estas requieren
adaptarse al mercado y la competencia constante con mayor rapidez, para lograr ser
competitivas requieren: La continua implementación de mejora de procesos y en la
productividad de la misma.

La empresa Famexa, una empresa mediana de la ciudad de Cusco, muestra que es necesario
contar con procedimientos para la mejora de los procesos y la calidad de los productos
finalizados de tolvas de volquetes la meta principal de esta investigación es poder implementar
mejoras a través de una metodología conocida y aplicada con resultados plasmado de manera
positiva como lo es la metodología Six Sigma.

La empresa registrada en Cusco produce las tolvas que se requieren como complemento
esencial para el armado de los diferentes pedidos en vehículos volquetes y deben ser
fabricados con los materiales y tiempos precisos de acuerdo a los requerimientos del cliente,
factores que intervienen en la productividad y la calidad del producto final. Los talleres
cuentan con 10 técnicos mecánicos, soldador, eléctricos y metal-mecánicos distribuidos en una
sede fija y que trabajan de manera permanentes dentro de las instalaciones.
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1 Capítulo I: El problema de la investigación

1.1 Ámbito De La Influencia De La Tesis

1.1.1 Ubicación Geográfica

La presente investigación será desarrollada en la empresa FAMEXA. en la ciudad de Cusco
2024 ubicada en la calle Bolognesi.

Figura 1. Ubicación de la Empresa FAMEXA. Cusco.

Nota: Tomado de Google Maps.

1.2 Descripción Del Problema.

Toda organización en el mundo, constituida como empresaria tiene un fin, el cual es generar
rentabilidad económica a través de producir un bien o servicio, razón por la cual, siempre
están en la búsqueda de mejores prácticas que logren optimizar los procesos desde los
 9

principios de eficiencia y eficacia. Si se alcanza este propósito, la mayoría de los objetivos y

metas establecidas en los procesos estratégicos direccionales se llevarán con éxito.

Las empresas peruanas dedicadas a la metalmecánica de manera común afrontan problemas de

demora en los trabajos que se realizan, de tal manera que en el campo laboral es bastante
reducido para aquellos trabajos de gran volumen y el desorden y la informalidad son
continuos, los cuales demuestran que en el proceso de producción existen reprocesos y
defectos, también los materiales pedidos en exceso solo generan más costos y por otro lado,
las maquinarias presentan fallas que ocasionan tiempos muertos de los trabajos y pérdidas de
las horas máquina. (Chávez y López, 2020)

Exponiendo la situación específica de la empresa Famexa, esta refleja diversos problemas, los
cuales generan consecuencias directas a demoras en los tiempos, posibles accidentes y
perdidas de materias primas las cuales aumentan los costos de producción de las tolvas de
volquetes, los accidentes se dan debido a un mal manejo de las operaciones y manejo
adecuado de las herramientas, por falta de una capacitación adecuada y un nulo seguimiento
de procedimientos de uso. Las pérdidas de materia prima están asociada a errores y mala
elaboración en los productos, los cuales tienen que ser corregidos y reparados para su posible
entrega, elvando los costos por tolva a niveles no aceptables. Se ha evidenciado de igual
forma que la empresa no cuenta con registros actualizados y certificados de la cantidad de
insumos y materia prima que se utiliza, estableciéndose un descontrol de lo que entra y sale de
manera correcta y eficaz en la elaboración de cada tolva. Todas las dificultades y deficiencias
encontradas tienen una influencia directa en la baja productividad de la empresa, afectando los
beneficios y la estabilidad de la misma en el tiempo y el sostenimiento de clientes en la zona.

De manera tal la empresa Famexa, una empresa mediana de la ciudad de Cusco, muestra que
es necesario contar con procedimientos para la mejora de los procesos y la calidad de los
productos finalizados de tolvas. Que pueda garantizar una alta satisfacción del cliente, reducir
costos y mejorar la rentabilidad de la misma. La aparición de nuevas metodologías y
herramientas cuantitativas, podrían ayudar a analizar profundamente la situación actual del
proceso de producción de la empresa Famexa. Es en este sentido la implementación de la
 10

metodología Six Sigma lean permitirá el estudio del proceso productivo y la mejora de la
productividad y reduciendo el desperdicio, en particular del más valioso, el tiempo en toda la
cadena de la fabricación de tolvas.

En este sentido, cabe destacar que la metodología Six Sigma, desarrollada por Motorola en
1986 y popularizada por empresas como General Electric, se ha convertido en un estándar
global para la mejora continua de procesos y la reducción de defectos. Este enfoque estadístico
y disciplinado tiene como objetivo reducir la variabilidad en los procesos, mejorar la calidad y
aumentar la eficiencia. A continuación, se presenta una explicación extensa y analítica de
cómo se está aplicando Six Sigma alrededor del mundo y las ventajas que conlleva su
aplicación.

En Estados Unidos, Six Sigma ha sido adoptada ampliamente en una variedad de industrias,
incluyendo manufactura, servicios, salud y tecnología. Empresas icónicas como General
Electric, Motorola, Honeywell y 3M han implementado Six Sigma con gran éxito, utilizando
la metodología para reducir costos, mejorar la satisfacción del cliente y optimizar procesos. En
el sector manufacturero, por ejemplo, Six Sigma se utiliza para reducir defectos en la
producción, mejorar la eficiencia de la línea de producción y minimizar los desperdicios.
General Electric es un caso notable, habiendo reportado ahorros de miles de millones de
dólares gracias a la implementación de Six Sigma en sus operaciones globales. En el sector
salud, hospitales y clínicas están utilizando Six Sigma para mejorar la calidad de la atención al
paciente, reducir los tiempos de espera y minimizar los errores médicos. El Hospital Mount
Sinai en Nueva York, por ejemplo, ha implementado proyectos Six Sigma para reducir las
infecciones postoperatorias y mejorar la eficiencia en el uso de quirófanos.

En Europa, Six Sigma ha sido adoptada en sectores como la automoción, la banca y la

industria farmacéutica. Empresas como Siemens, Volkswagen y GlaxoSmithKline han
implementado Six Sigma para mantenerse competitivas en el mercado global. En la industria
automotriz, Volkswagen utiliza Six Sigma para mejorar la calidad de sus vehículos y
optimizar sus procesos de producción, reduciendo defectos en las líneas de ensamblaje y
mejorando la eficiencia en la cadena de suministro. En el sector bancario y financiero, bancos
 11

europeos como HSBC y Deutsche Bank han adoptado Six Sigma para mejorar sus procesos de
servicio al cliente, reducir errores en transacciones y optimizar sus operaciones financieras, lo
que ha llevado a una mayor satisfacción del cliente y a una reducción significativa de los
costos operativos.

En Asia, Six Sigma ha sido implementada en industrias tecnológicas y de manufactura, con

empresas líderes como Samsung, Toyota y Tata Group adoptando la metodología para mejorar
sus procesos y productos. Samsung, por ejemplo, ha utilizado Six Sigma para mejorar la
calidad de sus productos electrónicos, reducir defectos en la fabricación y optimizar su cadena
de suministro, ayudando a la empresa a mantener su posición como líder en el mercado de la
tecnología. Toyota, conocida por su enfoque en la calidad y la eficiencia, ha integrado Six
Sigma en su Sistema de Producción Toyota (TPS). La empresa utiliza Six Sigma para
identificar y eliminar la variabilidad en sus procesos de producción, resultando en productos
de alta calidad y eficientes en costo.

En Latinoamérica, Six Sigma está siendo adoptada progresivamente en sectores como la

manufactura, servicios y energía. Empresas como Petrobras, Embraer y Grupo Bimbo están
utilizando Six Sigma para mejorar sus operaciones y competir a nivel internacional. Petrobras
ha implementado Six Sigma para optimizar sus operaciones de extracción y refinación de
petróleo, mejorando la eficiencia y reduciendo los costos operativos. Grupo Bimbo, una de las
mayores panificadoras del mundo, utiliza Six Sigma para mejorar la calidad de sus productos
y optimizar su cadena de suministro, resultando en una mayor eficiencia y una reducción en
los costos de producción.

La aplicación de Six Sigma conlleva numerosas ventajas. En primer lugar, reduce defectos y
mejora la calidad al enfocarse en la reducción de la variabilidad en los procesos. Esto resulta
en productos y servicios de mayor calidad, aumentando la satisfacción del cliente. Además,
Six Sigma incrementa la eficiencia operativa al identificar y eliminar desperdicios, lo que
reduce los costos y mejora los márgenes de beneficio. La metodología también facilita la toma
de decisiones basada en datos, reduciendo la subjetividad y aumentando la probabilidad de
éxito en las iniciativas de mejora.
 12

Otro beneficio significativo es el desarrollo del talento interno, ya que la formación y

certificación en Six Sigma (cinturones verdes, negro y maestro negro) desarrollan habilidades
valiosas en los empleados, mejorando el desempeño individual y contribuyendo al crecimiento
organizacional. Finalmente, la implementación eficaz de Six Sigma proporciona una ventaja
competitiva, permitiendo a las empresas diferenciarse mediante la entrega de productos y
servicios de alta calidad y la eficiencia operativa, lo que puede traducirse en una mayor cuota
de mercado y reconocimiento de la marca. Six Sigma se ha convertido en una metodología
vital para organizaciones alrededor del mundo que buscan mejorar la calidad, reducir costos y
aumentar la satisfacción del cliente. Su aplicación en diversas industrias y regiones ha
demostrado ser efectiva en la mejora continua y la optimización de procesos, proporcionando
ventajas competitivas significativas en el mercado global.

En el Perú, la adopción de la metodología Six Sigma está en una fase de crecimiento y

expansión, particularmente en sectores como la manufactura, servicios financieros,
telecomunicaciones, y la minería. Aunque su implementación no es tan masiva como en países
más industrializados, se ha venido consolidando como una herramienta clave para la mejora de
procesos y la competitividad empresarial.

1.3 Justificación De La Investigación

1.3.1 Conveniencia

La justificación por conveniencia radica en varios aspectos. En primer lugar, estimar los
tiempos de producción y determinar las mejoras con la metodología six Sigma. La aplicación
de la metodología lograra minimizar los defectos y con ello y así obtener mejor productividad,
de tal manera las utilidades beneficiarán a los trabajadores, a los clientes y a la misma
empresa, ya que se podrán bajar los precios, para tener a los clientes satisfechos.

1.3.2 Relevancia Social

 13

El desarrollo del estudio será relevante a nivel social, dado que el beneficiario directo con la
investigación será la empresa y los que la conforman. en conjunto y la sociedad en general,
pues con la ejecución del trabajo de investigación la empresa obtendrá el diagnóstico y los
mecanismos para mejorar y con ello se pretende mejorar la calidad de vida de propietarios,
empleados y colaboradores; por otro lado, los clientes de tolvas podrán adquirir cualquier
producto disponible en un tiempo idóneo, facilitando de esta manera desarrollar el trabajo sin
interrupciones en este sector industrial.

1.3.3 Implicancia Práctica

Se buscará la manera de mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos y procedimientos para

monitorear y controlar el correcto funcionamiento de la empresa Famexa. la aplicación de
metodología Six Sigma es muy importante para el área de fabricación, ya que permitirá
disminuir las cifras de los defectos y fallas en dicha área, aprovechando al máximo las horas
hombre y máquina. Este estudio es fundamental para que la gerencia de la empresa, ya que le
ayudara en la toma de decisiones acertadas y precisas. Además, también será útil para
empresarios con negocios similares, ya que se mostrarán los procedimientos necesarios para
aplicar una mejor productividad teniendo un impacto positivo en la empresa, mejorando la
imagen de la empresa.

1.3.4 Valor teórico

El estudio se basa en la teoría de la de la metodología Six sigma y contribuirá en el aumento

de los antecedentes en el área del método del Six sigma en empresas de tolvas de volquetes, ya
que hoy en día pocas empresas lo utilizan y menos en el área metal mecánica. esto será
beneficioso y de sencilla compresión para aquellos investigadores que solicitan información
referente al incremento de la productividad utilizando los métodos aplicados en una empresa
de este tipo de rubro.
 14

Esta investigación aportara y enfocara en ampliar los conocimientos y data respecto a la

eficiencia y eficacia de los procesos de fabricación metalmecánicos de tolvas de volquetes
utilizados en Perú.

1.3.5 Utilidad metodológica.

Desde el punto de vista metodológico, se hará uso de las investigaciones cuantitativas

mediante la recolección de datos mediante los instrumentos planteados. Este trabajo de
investigación permitirá guiar a las organizaciones interesadas en el tema a que realicen un
eficiente trabajo y una mejora continua. Con la metodología Six sigma, se podrá lograr
encontrar y mejorar los puntos débiles que tenga el proceso de producción en Famexa, dando
una solución a cada problema encontrado, logrando de esta manera, fabricar productos de
tolvas con mejor calidad.

1.4 Formulación Del Problema

1.4.1. Formulación interrogativa del Problema General

¿De que manera se mejorará el proceso de producción de tolvas de la empresa metalmecánica

FAMEXA mediante la aplicación de la metodología Six Sigma?

1.4.2. Formulación interrogativa de los Problemas Específicos.

 ¿Cómo es la situación actual en el proceso de producción de la empresa FAMEXA?

 ¿Cómo se reducen los defectos en la empresa metalmecánica FAMEXA con la

implementación de las estrategias de Six Sigma?

 ¿Cuánto será el beneficio económico de la implementación de la metodología Six

Sigma en la empresa FAMEXA?
 15

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo general

Mejorar el proceso de producción de tolvas de la empresa metalmecánica FAMEXA mediante

la aplicación de la metodología Six Sigma.

1.5.2. Objetivos específicos.

1. Analizar la situación actual en el proceso de producción de la empresa FAMEXA.

2. Implementar las estrategias de Six Sigma que reduzca los defectos en la empresa

metalmecánica FAMEXA.

3. Determinar el beneficio económico de la implementación de la metodología Six Sigma

en la empresa FAMEXA.

1.6. Metodología de la tesis

1.6.1. Tipo de investigación.

 Según su finalidad:
El tipo de Investigación que se desarrollara en la actual tesis es del tipo aplicado
porque se considera que, “La investigación aplicada busca conocer para hacer, actuar,
construir y modificar; le preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad concreta.
Este tipo de investigación es la que realizan (o deben realizar) los egresados del pre o
post grado de la universidad, para conocer la realidad social, económica, política y
cultural de su ámbito, y plantear soluciones concretas, reales, factibles y necesarias a
los problemas reconocidos´´ (p.40).”. (Valderrama, 2007).
 16

Por tal motivo será aplicada en mejorar los procesos productivos, que se utilizará para
reducir los defectos en las tolvas de la empresa, este tipo de información será la base de
nuestro estudio y de manera aplicada nos brinda los pasos para la realizar en dicho
estudio.

 Según su alcance:
Descriptiva, porque se describirá la situación actual que tiene la empresa con respecto a
los procesos productivos. La investigación es de tipo descriptivo, de acuerdo
(Hernandez Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010) tiene como objetivo
indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una
población.

 Según su diseño:

el tipo de diseño de investigación será no experimental – transversal, ya que, se enfoca

en describir y analizar la relación entre variables sin manipularlas. Se recolectan datos
mediante entrevista, análisis documentario y observaciones directas, donde se
analizarán de manera estadística y procesarán los datos para determinar si existe una
correlación entre las variables (Hernández et al., 2014).
En este sentido, la investigación no experimental implica una recopilación de
información sistemática y empírica en la que las variables independientes no son
manipuladas ya que han ocurrido previamente. En este tipo de investigación, las
inferencias sobre las relaciones entre las variables se hacen sin intervención o
influencia directa. El análisis estadístico se utiliza para detectar patrones de
comportamiento y confirmar hipótesis (Hernández et al., 2014).

 Según su enfoque:
El enfoque que se utilizara es el cuantitativo donde el acopio y el análisis e
interpretación de los datos. Dicho enfoque está basado en el cálculo numérico, el
conteo de los datos y el manejo de los valores para establecer con exactitud los factores
de comportamiento en un grupo o subgrupo. (Maldonado, 2018).
 17

Este enfoque se encamina a la recolección y análisis estadístico de los datos numéricos

y medibles para responder preguntas de investigación, con el objetivo de medir
variables objetivas y observables y generalizar los resultados a una población más
amplia.
Los datos a analizar serán numéricos y se analizará la frecuencia de las dimensiones e
indicadores, donde se utilizó para la colección de datos con base en el análisis y
procesamiento con la finalidad de probar la hipótesis planteada por el investigador.

 Según el tiempo en el que se realiza:

El presente estudio será de corte transversal, debido a que la recolección de datos para
la investigación se realizará en un periodo de tiempo concreto en el año 2024.

1.6.2 Métodos de la investigación

El método de la investigación será analítico-deductivo, puesto que se observará y analizará las
causas, la naturaleza y los efectos originados por las malas prácticas con el propósito de
incrementar la productividad. En la investigación se analizará las bases teóricas de la
metodología six sigma, y con esto se lograr disgregar los pasos para lograr los objetivos.

1.6.3 Población y muestra

1.6.3.1 Población
Por lo que la población se define como el grupo general de elementos que integran el espacio
de interés metódico y sobre lo que se quiere deducir en las determinaciones de nuestro
análisis, límites del entorno estadística y también teórica. En definitiva, se habla de población,
al grupo exacto de personas del universo hipotético o el grupo poblacional al que se puede dar
los resultados evidentes. (López & Fachelli, 2017)

La población del estudio, estará conformada por toda el área de producción de la empresa
FAMEXA.

1.6.3.2 Muestra
 18

Es conocida como el subgrupo del universo, conformada por módulos muéstrales, se da la

muestra como instrumento de la indagación científica que tiene como primordial objetivo
establecer la fracción de la población a estudiar. (Hernández & Carpio, 2019)

Las muestras serán constituidas por la producción de tolvas en 2 meses 1 mes antes de la
propuesta y un mes después de la propuesta.

1.6.4 Técnicas de recojo, procesamiento y presentación de datos

1.6.4.1 Análisis documental: Considera a todos los documentos que serán necesarios en
el presente trabajo de investigación. Mediante esta técnica se revisará los informes de
producción, para analizar las cantidades de tolvas mensuales y revisar los procesos
actuales de producción en la empresa textil.

1.6.4.2 Observación directa: Es una técnica muy importante, debido a que se tendrá un
vínculo directo con el contexto y problemas que acontecen para realizar es diagnóstico y
priorizar las acciones. Esta herramienta nos permitirá identificar de manera directa la
forma de la cadena de producción de las tolvas, los procesos de entrada y salida de la
materia prima, los defectos y tiempos.

1.6.4.3 Entrevista: Dicha técnica recoge información directa de los supervisores y

directivos de la empresa FAMEXA. pudiendo así desarrollar el tema de investigación de
mejor manera y con datos preciso.

Por lo tanto, el modo de la recopilación de la información, el manejo o examinación de las

variables, para dicha investigación se utilizará la entrevista como instrumento de recopilación
de datos.

1.6.5 Instrumento de recolección de datos

 19

A. Cuestionario de entrevista: Este documento será útil para formular preguntas a los
supervisores y directivos de la empresa FAMEXA. obteniendo así información directa
de los responsables.

B. Diagrama de Ishikawa: Es una técnica que se muestra de manera gráfica para

identificar y arreglar las causas de un acontecimiento, problema o resultado. Esta
técnica ilustra gráficamente la relación jerárquica entre las causas según su nivel de
importancia o detalle y dado un resultado específico. (Gonzáles Gónzales, 2012)

C. Diagrama de Pareto: Con este diagrama se logrará comprender las razones que
ocasionan la baja productividad en la empresa, considerando el grado de importancia
de estas. De tal modo, los problemas identificados se solucionaron conforme a su
criticidad.

D. Diagrama de operaciones de proceso (DOP): Este diagrama permitirá conocer

precisamente aquellas operaciones e inspecciones que se ejecutan en la fabricación de
los productos de tolvas.

E. Diagrama de análisis de proceso (DAP): Este diagrama permitirá analizar todas las
labores que se cumplían en la elaboración de los productos finalizados de tolvas para la
investigación (operaciones, inspecciones, transporte, demoras o reprocesos,
almacenamiento).

1.6.6 Procedimientos de análisis de datos

El procesamiento de datos hace referencia a todo el desarrollo que prosigue el investigador,

iniciando con la recopilación de datos y terminando en lo que es la presentación de este mismo

en una forma de síntesis. Sujeta esencialmente tres etapas: primero la recolección y entrada,

luego el procesamiento; y finalmente la presentación, siendo este un registro, adecuadamente

tipificado y reservado por herramientas computacionales. El procesamiento de los datos a

 20

través de programas informáticos como Excel para estructurar los informes en una base de

datos y a través de la estadística inferencial y descriptivo se tuvieron gráficos y tablas, de

alguna manera esto equivale a un beneficio en cuanto tiempo y espacio.

 21

2 Capítulo II Marco teórico

2.1 Antecedentes de la tesis

2.1.1. Antecedentes a nivel internacionales

Pilco y Pilla (2019), en el estudio "Mejora de calidad en los procesos productivos aplicando la
metodología Seis Sigma en la Empresa Metálicas Pillapa" realizado en la Universidad Técnica
de Ambato, Ecuador, se presenta una propuesta para mejorar la calidad en los procesos de
fabricación de carrocerías utilizando la metodología Seis Sigma. El objetivo general de esta
investigación es proponer mejoras de calidad en los procesos productivos de Metálicas Pillapa
mediante la aplicación de la metodología Seis Sigma. Los objetivos específicos incluyen
levantar los procesos de fabricación de carrocerías, evaluar los niveles de fallas en la cadena
de producción y desarrollar la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar) para mejorar la calidad. El estudio subraya la importancia de la seguridad en el
servicio y la estabilidad del proceso, tanto para los clientes internos como externos, resaltando
la necesidad de uniformidad en las especificaciones de las carrocerías. A través de la métrica
DPMO (Defects Per Million Opportunities), se evaluaron los niveles de calidad sigma en las
áreas de fabricación de carrocerías. Los resultados muestran un preocupante nivel de calidad
sigma de 1.2, muy por debajo de lo aceptable, con un alto número de defectos particularmente
en los procesos de armado de estructura y forrado exterior, con 113 y 104 defectos
respectivamente. Los problemas identificados en los procesos productivos incluyen una alta
variabilidad y falta de controles adecuados, lo que genera incomodidades entre los operarios y
aumenta el riesgo de defectos continuos. Ante esta situación, se recomienda la implementación
de registros estadísticos procedimentales para reducir la variabilidad y facilitar la mejora
continua. Las conclusiones del estudio indican que Metálicas Pillapa enfrenta problemas
significativos que causan desperdicios y tiempos muertos en la línea de producción de
carrocerías. En particular, las áreas de armado de estructura, forrado exterior y pintura son las
más problemáticas, con un nivel de calidad sigma de 1.2, equivalente a un rendimiento del
 22

38.50%. Este bajo rendimiento subraya la necesidad urgente de implementar controles y

mejoras en la variabilidad de los procesos. Para abordar estos problemas, se desarrolló un
programa de mejora de calidad basado en la metodología DMAIC de Seis Sigma. Este
programa incluye la utilización de herramientas de calidad para un control estadístico
adecuado de la producción, así como estudios de técnicas de análisis cualitativo y de
capacidad de procesos. Los gráficos de control estadístico tipo "c" muestran que, aunque los
procesos de armado de estructura y forrado exterior están bajo control, presentan desafíos en
términos de capacidad de proceso. El aporte principal de este estudio es la identificación de
problemas críticos en la producción de carrocerías y la propuesta de soluciones basadas en la
metodología Seis Sigma. La investigación revela una alta incidencia de defectos y una baja
capacidad de proceso en áreas clave, lo que compromete la estabilidad del proceso y la
seguridad del servicio. La implementación de DMAIC se muestra esencial para reducir la
cantidad de productos no conformes y mejorar el nivel de calidad sigma, asegurando así una
mejora continua en la eficiencia y competitividad de Metálicas Pillapa. Esta investigación
realizada en Metálicas Pillapa ofrece un análisis detallado de los problemas en los procesos
productivos y proporciona recomendaciones prácticas y basadas en datos para mejorar la
calidad y la eficiencia de la producción de carrocerías. Este enfoque integral y metodológico
es crucial para superar los desafíos actuales y asegurar la sostenibilidad y competitividad de la
empresa en el mercado.

Baquero y Rodríguez (2019), realizaron la investigación titulada "Propuesta de elaboración de

un plan destinado a mejorar la producción de tolvas de volqueta en la compañía Econorte
Ltda, siguiendo las directrices establecidas por las normativas ISO 9001:2015 e ISO
45001:2018, ubicada en la ciudad de Bogotá" en la Universidad Cooperativa de Colombia, con
el fin de mejorar la producción de tolvas en la compañía Econorte Ltda mediante la aplicación
de las normativas ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018. El objetivo general de esta investigación
es proponer mejoras en la producción de tolvas en Econorte Ltda, basándose en las normas
ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018 para asegurar la calidad del producto y mantener entornos
laborales seguros. Los objetivos específicos se enfocaron en realizar un diagnóstico de las
condiciones operativas del proceso de producción, identificar los factores de influencia en
estas condiciones, desarrollar políticas y procedimientos para mejorar el sistema de gestión
 23

integrado y evaluar la viabilidad económica de implementar dicho sistema. Este estudio

destaca la importancia de mejorar los procesos productivos y garantizar la seguridad laboral en
Econorte Ltda, que se dedica a la fabricación de productos metalmecánicos, específicamente
tolvas. En una fase inicial, se llevó a cabo un análisis exhaustivo del proceso de producción
para determinar la cantidad de actividades y personal involucrado. Se utilizaron herramientas
como la Estructura Desagregada del Trabajo (EDT), la Estructura Desagregada de
Operaciones (EDO), la matriz de responsabilidades y el diagrama de flujo. Este análisis
permitió una comprensión completa de la situación actual y de los cambios necesarios para
mejorar la calidad del proceso. Asimismo, se identificaron los factores de riesgo que podrían
afectar a los trabajadores y se desarrollaron medidas preventivas para evitar accidentes y
enfermedades laborales. El trabajo se centra en la mejora continua del proceso de producción
de Econorte Ltda, asegurando la calidad del producto y la seguridad de los trabajadores. Se
concluye que uno de los principales hallazgos fue la falta de controles de calidad al final de
cada fase del proceso, lo que resulta en un mayor número de productos no conformes y una
disminución de los beneficios de la organización. También se identificó la falta de
capacitación del personal, lo que aumenta la probabilidad de accidentes y productos
defectuosos. Además, la infraestructura física presenta problemas serios que representan
riesgos para la seguridad de los trabajadores, como el deterioro de las instalaciones y la falta
de elementos de protección personal adecuados. El estudio también señala que el
mantenimiento de la maquinaria utilizada en la producción de tolvas se realiza de manera
inadecuada, lo que causa fallos continuos y retrasos en la producción. Se implementó una
matriz de control de inventario para registrar detalladamente la producción de tolvas, los
productos no conformes y los despachos al cliente, permitiendo un examen detallado del
proceso y la identificación de los controles de calidad vigentes y necesarios. El aporte de esta
investigación al presente trabajo es significativo, proporcionando una base sólida para
entender los desafíos y oportunidades en el proceso de producción de tolvas. El análisis
detallado del proceso utilizando herramientas como la EDT y la EDO, y el enfoque en la
seguridad laboral, refleja un compromiso con el bienestar de los trabajadores y el
cumplimiento de las normas ISO 45001:2018. El hallazgo de deficiencias en los controles de
calidad resalta la necesidad de políticas y procedimientos que aseguren la calidad del producto
en todas las etapas del proceso de fabricación. Este estudio proporciona una base conceptual y
 24

metodológica valiosa para abordar los desafíos en el proceso de producción de tolvas en

Econorte Ltda. La identificación de áreas de mejora en términos de calidad y seguridad laboral
influye en la selección de la metodología Six Sigma como enfoque para la mejora continua. La
formulación de políticas y procedimientos para el mejoramiento del sistema de gestión
integrado, basándose en las normas ISO 9001:2015 e ISO 45001:2018, demuestra la
transferencia de conocimientos y buenas prácticas en busca de la excelencia en los procesos de
producción.

2.1.2. Antecedentes Nacionales

Cachique (2022), en la investigación titulada "Aplicación de la metodología Six Sigma para

potenciar el control de calidad en el proceso de recubrimiento del área de Pintura en la
empresa Fabertek" realizada en la Universidad Tecnológica del Perú, se propone implementar
la metodología Six Sigma para mejorar el control de calidad en el proceso de recubrimiento
del área de pintura en la empresa Fabertek. El objetivo general de este estudio es presentar una
propuesta para la implementación de Six Sigma con el fin de mejorar el control de calidad en
el proceso de recubrimiento. Los objetivos específicos son investigar y determinar las causas y
deficiencias actuales en la gestión de calidad del proceso de recubrimiento, validar la
sostenibilidad del proceso mediante la implementación de Six Sigma, evitar sanciones por baja
calidad del producto final, reducir los errores en el proceso de recubrimiento para mejorar los
controles de calidad y la satisfacción del cliente, y alcanzar un nivel de calidad sigma de 3.4
defectos por millón de oportunidades a lo largo del tiempo. La investigación se centra en la
implementación de Six Sigma utilizando las cinco etapas del ciclo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar). En la etapa de definición, se detallan las características del
proyecto, su alcance y propósito, con el objetivo de obtener resultados óptimos en
aproximadamente un año. Durante la fase de medición, se calculan los defectos encontrados
en el proceso de recubrimiento durante el período 2020-2021, identificando las imperfecciones
de pintura como el principal problema mediante el diagrama de Pareto. Se evalúa la capacidad
del proceso, el nivel sigma y el rendimiento utilizando gráficas de control y el software
MINITAB. En la etapa de análisis, se elabora un diagrama de principios y efectos para
identificar las posibles causas de los fallos y defectos en el proceso de recubrimiento. En la
 25

fase de mejora, se proponen soluciones para abordar los problemas identificados. Los datos
obtenidos antes y después de la implementación de las mejoras se comparan, mostrando una
reducción significativa de los defectos de 561 a 123 unidades, y un aumento del indicador de
calidad del 9.35%. En la etapa de control, se verifica la mejora en el proceso mediante cuadros
comparativos, informes de mejora y gráficas de control de la proporción de elementos
defectuosos de tipo P. El análisis económico realizado demuestra la viabilidad del proyecto
con un retorno de inversión positivo en un período de 5 años, utilizando indicadores como el
VAN, la TIR y el IR. Las conclusiones de la investigación destacan que la implementación de
Six Sigma resultó en una reducción significativa de los defectos en el proceso de
recubrimiento, mejorando el índice de calidad del proceso ponderado del 87.69% al 97.04% y
aumentando la capacidad del proceso de un índice Z de largo plazo de 1.29σ a 2.03σ. El
porcentaje de elementos defectuosos se redujo al 7.63%, y los PPM se disminuyeron a 76253
unidades, con expectativas de alcanzar un PPM de 3.4σ. La inversión económica de
S/375,418.40, con una tasa de descuento del 12.85870%, resultó en un VAN de S/127,821.44
y un TIR del 23.77%, lo que indica que el proyecto es viable y rentable a largo plazo. El
aporte de la investigación proporciona un antecedente sólido para comprender la aplicación y
los beneficios de la metodología Six Sigma en el control de calidad del proceso de
recubrimiento. La investigación demuestra cómo el uso sistemático de las etapas DMAIC
puede abordar y resolver problemas de calidad, mejorando la satisfacción del cliente y
reduciendo costos. Además, ofrece un marco metodológico que puede ser replicado en otros
contextos de producción, incluyendo la empresa FAMEXA CUSCO 2024, proporcionando
lecciones aprendidas, mejores prácticas y recomendaciones para la implementación efectiva de
mejoras en el proceso de producción.

Lozano (2021), en su estudio titulado "Mejorar de la productividad en la fabricación e

instalación de tolvas en empresas dedicadas a estructuras metálicas mediante el estudio del
trabajo y el balance de línea" realizado en la Universidad Privada del Norte, se propone
determinar si la implementación del estudio del trabajo y el balance de línea conduce a un
aumento en la productividad de Fabricaciones Metálicas Carranza, ubicada en Lima durante el
año 2021. El objetivo general del estudio es evaluar el impacto de estas metodologías en la
productividad de la empresa. Los objetivos específicos incluyen: evaluar la productividad
 26

actual del proceso de fabricación e instalación de tolvas, determinar cómo la implementación

del estudio del trabajo y el balance de línea contribuye a la mejora de estos procesos,
investigar la relación entre estas herramientas y la productividad, y analizar las mejoras
económicas resultantes de su implementación en la empresa. El estudio busca analizar la
eficiencia en la producción y montaje de tolvas en empresas dedicadas a la fabricación de
estructuras metálicas, identificando obstáculos que limitan la productividad, especialmente en
la instalación de los mecanismos que acompañan a las tolvas. Se examinan los datos de
producción de 2018 y 2019, considerando el impacto negativo de la economía en 2020, que
resultó en una caída del 30% en el sector metalmecánico. Se identifican problemas como la
cancelación de órdenes y retrasos en la entrega, utilizando un diagrama de Ishikawa para
visualizar las causas de estos problemas. A través de un estudio del trabajo, se destacan
efectos adversos como la necesidad de realizar horas extras y duplicar esfuerzos. La falta de
supervisión adecuada y de un estudio de tiempos preciso puede ocultar tiempos perdidos y
aumentar los costos debido al desperdicio de materiales. La investigación resalta la
importancia de mejorar la productividad para evaluar el desempeño empresarial y tomar
decisiones que impulsen las ventas. Durante el estudio, se identificaron áreas de mejora que
permitieron ahorros significativos en tiempo y costos, optimizando los tiempos mediante la
implementación del balance de línea y reduciendo los desplazamientos y tiempos de
inactividad. Las conclusiones del estudio indican que la implementación del balance de línea y
el análisis de actividades laborales optimizaron significativamente los tiempos de producción,
impactando positivamente en los resultados económicos de la empresa. Se logró reducir los
tiempos de ciclo en diversas operaciones relacionadas con la fabricación e instalación de
tolvas. Por ejemplo, el tiempo de corte de planchas estructurales A36 se redujo de 195 minutos
a 156.5 minutos, y el proceso de pintado se redujo de 3418 minutos a 192 minutos gracias al
balance de línea. El análisis de costo-beneficio mostró una tasa interna de retorno del 35% y
un valor actual neto de S/11,470 con una tasa de referencia del 20%, confirmando la
rentabilidad de las mejoras. La productividad de la fabricación e instalación de tolvas mejoró
significativamente, con un aumento de la productividad de 0.0106 en 2019 a 0.0314 en 2021,
superando la meta establecida por la gerencia. El estudio concluye que la implementación del
estudio del trabajo y el balance de línea incrementaron el tiempo de ciclo, generando un ahorro
anual de S/15,229 por la fabricación de una tolva adicional. Este estudio de Lozano Quiroz
 27

proporciona un valioso antecedente para comprender los desafíos y las mejoras potenciales en
la producción de tolvas en el sector metalmecánico. Demuestra cómo la implementación del
estudio del trabajo y el balance de línea puede aumentar significativamente la productividad,
optimizando los tiempos de ciclo y reduciendo los costos. La investigación también destaca la
importancia de estas herramientas para alcanzar los objetivos de productividad y rentabilidad
de la empresa, sirviendo como base para la implementación de mejoras similares en otras
empresas del sector, como FAMEXA CUSCO.

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. Producción y Productividad:

La producción, según Tawfik y Chauvel (1993), se refiere a la creación de valor añadido a un

bien, ya sea un servicio o un producto. Este proceso implica la transformación o modificación
de un objeto para satisfacer las necesidades del consumidor. Esencialmente, implica agregar
valor a través de la creación de productos o servicios que sean útiles y demandados en el
mercado.
Por otro lado, la productividad, como explicado por García Criollo R. (2005), se centra en
alcanzar los objetivos de manera óptima utilizando los recursos disponibles. Esto implica una
relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados para lograrlos. García Criollo
R. (2005) presenta tres formas teóricas de aumentar la productividad: aumentar el producto
manteniendo los insumos constantes, reducir los insumos manteniendo el producto constante,
o aumentar el producto y reducir los insumos simultáneamente y de manera proporcional.
La medición de la productividad puede realizarse desde diferentes perspectivas. Una de ellas,
planteada por García Criollo R. (2005), es la relación entre la producción y los insumos
utilizados. Esta relación puede expresarse como la cantidad de producto obtenida por cada
unidad de insumo empleado, ya sea mano de obra, materiales o tiempo.

Producción
Productividad=
Insumos Utilizados
 28

Por otro lado, Beltrán (2009) ofrece una visión más cuantitativa de la productividad,
definiéndola como la relación entre la cantidad producida y los recursos totales empleados en
el proceso, que pueden incluir no solo los insumos directos como la mano de obra y los
materiales, sino también otros recursos indirectos o generales, como la energía, el capital, el
tiempo de gestión, entre otros. Esto se expresa matemáticamente como la producción dividida
por la cantidad de recursos consumidos.

Producción
Productividad=
Recursos Totales

La fórmula para calcular la productividad como el producto de la eficiencia y la eficacia añade

una dimensión adicional al cálculo. La eficiencia, medida como la relación entre la cantidad de
producto obtenida y los insumos utilizados directamente en el proceso, se enfoca en evaluar la
utilización efectiva de los recursos específicos para la producción. Al calcular la productividad
de esta manera, se evalúa la capacidad de una empresa para utilizar eficientemente sus
recursos en la consecución de sus objetivos. Una alta productividad en este sentido indica que
la empresa está utilizando de manera óptima sus recursos para lograr resultados exitosos, lo
que contribuye a su competitividad y sostenibilidad en el mercado.

Productividad=Eficiencia∗Eficacia

Integrar esta fórmula en el análisis de la productividad brinda una perspectiva holística del
desempeño empresarial, al combinar la eficiencia en el uso de recursos con la eficacia en el
logro de objetivos. Esto permite a las organizaciones evaluar su rendimiento de manera más
completa y tomar decisiones informadas para mejorar su competitividad y alcanzar el éxito a
largo plazo.
Tanto la perspectiva de García Criollo R. (2005) como la de Beltrán (2009) se refieren a la
eficiencia, ya sea considerando solo los insumos directamente relacionados con la producción
o todos los recursos utilizados, respectivamente. Esto se expresa matemáticamente como la
producción dividida por la cantidad de insumos empleados o la cantidad total de recursos
empleados.
 29

Por otro lado, la eficacia se refiere a la capacidad de lograr los objetivos o resultados deseados.
Al multiplicar la eficiencia (medida de la utilización de recursos) por la eficacia (medida del
logro de objetivos), obtenemos una medida compuesta de la productividad que considera tanto
la eficiencia en la utilización de recursos como la efectividad en la consecución de resultados.
La fórmula de productividad basada en la eficiencia y la eficacia combina ambas perspectivas
en un solo indicador compuesto que proporciona una visión más completa de la productividad
en un proceso o sistema dado. Esta combinación permite evaluar tanto la optimización de
recursos como la efectividad en el logro de objetivos, lo que contribuye a una comprensión
más profunda y holística del desempeño empresarial.
En el contexto empresarial, tanto la producción como la productividad son conceptos
esenciales. La producción implica generar valor agregado mediante la conversión de materias
primas en productos o servicios, mientras que la productividad se enfoca en la eficiencia con
la que se emplean los recursos disponibles para lograr los objetivos preestablecidos. Ambos
conceptos son interdependientes y juegan un papel crucial en la mejora del rendimiento y la
competitividad de una empresa.

2.2.2. Eficiencia y Eficacia:

La eficiencia, según Fernández-Ríos y Sánchez (1997), se define como la capacidad o calidad

de realizar una acción utilizando la menor cantidad posible de recursos. En otras palabras, se
trata de obtener el máximo rendimiento con los recursos disponibles. García Criollo R. (2005)
presenta una fórmula matemática para medir la eficiencia, que se calcula como la capacidad
utilizada en relación con la capacidad total disponible. Esta capacidad utilizada se obtiene
restando el tiempo muerto de la capacidad disponible.
Por otro lado, la eficacia se refiere a la capacidad de alcanzar los objetivos establecidos,
teniendo en cuenta tanto los factores internos como externos que puedan influir en el
resultado. Según Fernández-Ríos y Sánchez (1997), la eficacia implica lograr las metas
trazadas, considerando tanto la eficiencia como otros elementos del entorno. García Criollo R.
(2005) propone una expresión matemática para medir la eficacia, que se calcula como la
producción real en relación con la producción programada.
 30

La eficiencia y la eficacia, en definitiva, son conceptos clave en la gestión empresarial.

Mientras que la eficiencia se centra en la optimización de los recursos para lograr resultados,
la eficacia se refiere a la capacidad de alcanzar los objetivos establecidos. Ambos conceptos
son complementarios y esenciales para evaluar el desempeño y la efectividad de un proceso o
una organización.
Para entender las diferencias y la relación entre la eficiencia y la eficacia, es importante tener
en cuenta que ambos conceptos se refieren a aspectos distintos de la gestión y el rendimiento
de un proceso o actividad.
La eficiencia se relaciona con la capacidad de alcanzar los objetivos utilizando los recursos de
manera óptima. Se centra en medir cómo se están utilizando los recursos disponibles para
producir un resultado determinado. En otras palabras, la eficiencia mide la relación entre los
recursos utilizados y los resultados obtenidos. Por ejemplo, en el contexto de la producción de
tolvas, la eficiencia podría medir la cantidad de materiales y mano de obra necesarios para
producir una cierta cantidad de tolvas.
Por otro lado, la eficacia se refiere a la capacidad de alcanzar los objetivos establecidos. Se
centra en determinar si los resultados logrados cumplen con los objetivos previamente
definidos. En el contexto de la producción de tolvas, la eficacia podría medir si las tolvas
fabricadas cumplen con los estándares de calidad y las especificaciones técnicas establecidas.
Entonces, la eficiencia se trata de hacer las cosas de la manera más económica posible,
mientras que la eficacia se trata de hacer las cosas correctas para lograr los objetivos deseados.
Ahora, respecto a los cálculos para determinar estos dos conceptos, para calcular la eficiencia,
se utiliza la fórmula:

Producción Real
Eficiencia= ∗100
Producción Requerida

Donde:
- Producción Real: cantidad de producto realmente producido.
- Producción Requerida: cantidad de producto que se debería haber producido.
 31

Por otro lado, para calcular la eficacia, se utiliza la fórmula proporcionada por Gutierrez y De
La Vara (2013):
Tiempo Útil
Eficacia= ∗100
Tiempo Total

Donde:
- Tiempo útil: tiempo dedicado específicamente al desarrollo de la labor o actividad.
- Tiempo total: tiempo total necesario para llevar a cabo la operación.

Ambas fórmulas son herramientas útiles para evaluar y mejorar el desempeño de un proceso o
actividad, pero se enfocan en aspectos diferentes: la eficiencia en la utilización de recursos y la
eficacia en el logro de los objetivos establecidos.

Tiempo Estimado
Eficiencia=
Tiempo Real
2.2.3. Proceso:
Según Malhotra, Krajewski y Ritzman (2009), un proceso se define como una serie de
actividades o conjunto de estas en las que se lleva a cabo la transformación de insumos en
productos o servicios para satisfacer las necesidades de los clientes. Esta definición destaca la
importancia de entender que un proceso puede ser más que una simple secuencia de acciones;
puede tener sus propios objetivos, abarcar múltiples departamentos y requerir recursos
diversos.
Chase y Jacobs (2004) coinciden en esta definición al señalar que un procedimiento es una
sección dentro de la estructura empresarial que recibe materiales y los convierte en productos
o servicios. de mayor valor para la empresa. Comprender el funcionamiento de los procesos es
crucial para mantener la competitividad, ya que un proceso que no se alinee con los objetivos
de la empresa puede perjudicarla significativamente.

Harrington (1995) también concuerda en que un proceso implica la utilización de insumos

para agregar valor y proporcionar productos o servicios a los clientes. Por otro lado, Harbour
(1996) define el proceso como la combinación y transformación de insumos en resultados. En
esencia, todos estos enfoques coinciden en que un proceso implica una serie de pasos
 32

destinados a alcanzar un objetivo específico, ya sea la producción de un bien o la prestación de

un servicio.
En el contexto de esta investigación, se adoptará la definición de Malhotra, Krajewski y
Ritzman (2009) como base referente, dado que ofrece una perspectiva actualizada y completa
sobre el concepto de proceso. Aunque las definiciones presentadas son similares, esta elección
se justifica en la actualidad y la amplitud de la información proporcionada por estos autores.
En última instancia, para los investigadores, un proceso es una secuencia de actividades
diseñada para lograr un objetivo específico, ya sea la producción de un producto o la
prestación de un servicio.

2.2.4. Tipos de Procesos:

En cuanto a la clasificación de los tipos de procesos, Chase y Jacobs (2004) sugieren que se
pueden categorizar de diversas maneras. Una de estas formas busca discernir si se trata de un
procedimiento de una única fase o de múltiples fases.

La distinción entre estos radica en la presencia de actividades agrupadas, donde una sola etapa
implica una secuencia de acciones sin interrupciones, mientras que un proceso de múltiples
etapas implica la existencia de múltiples grupos de actividades conectadas por flujos.
Otra caracterización útil de los procesos es según si fabrican bajo pedido o para mantener un
inventario. Un proceso bajo pedido se activa solo en respuesta a una solicitud específica, lo
que implica mantener un inventario mínimo. Aunque teóricamente puede tener una respuesta
lenta, ya que se deben completar todas las actividades antes de la entrega al cliente.
Por otro lado, un proceso de fabricación para mantener un inventario produce artículos
estándar que pueden entregarse rápidamente, con un inventario más alto. Esto suele ser un
proceso rápido y eficiente. También existen procesos híbridos que combinan características de
ambos, ofreciendo flexibilidad para satisfacer las preferencias del cliente.
Otra clasificación de los procesos se basa en su función. Por ejemplo, los procesos de
conversión transforman la materia prima en productos finales, mientras que los procesos de
fabricación dan forma a la materia prima de manera específica. El ensamblaje, por otro lado,
consiste en unir las partes de un producto transformado para crear un producto final. Por
 33

último, los procesos de prueba, aunque no son esenciales, son importantes para asegurar que
los artículos satisfagan los requisitos del cliente a través de pruebas y evaluaciones.

2.2.5. Producción:
De acuerdo con Tawifk y Chauvel (1993), la producción se define como el proceso de agregar
valor a un bien, ya sea un producto tangible o un servicio, mediante su transformación o
modificación para satisfacer necesidades específicas. Esta definición amplía el alcance del
término "producción", que no se limita únicamente a la fabricación, sino que abarca diversas
actividades. Así, se distingue entre la producción de servicios y la producción de bienes
materiales.
Riggs (2001) aporta otra perspectiva al concepto de producción, al considerarlo como el acto
intencional de crear algo útil, ya sea un bien tangible o un servicio. En ambos casos, el
objetivo de la producción es generar productos con valor agregado, lo que implica la creación
de utilidad para el consumidor. Esta noción resalta la importancia de la producción en la
economía, tanto en la generación de bienes como en la prestación de servicios.
Es relevante destacar que la función de producción es fácilmente identificable en los sectores
primario y secundario de la economía, donde se lleva a cabo la extracción y transformación de
materias primas para la creación de productos. En estos sectores, es fundamental comprender
los insumos, productos y procesos de transformación involucrados en la producción. Sin
embargo, en el sector terciario, la función de producción es menos evidente.
Durante muchos años, el sector terciario, que engloba los servicios, no recibió la misma
atención que los sectores primario y secundario. Sin embargo, en las últimas décadas, la
demanda de servicios ha experimentado un crecimiento significativo, lo que ha llevado a
reconocer la importancia de aplicar técnicas de gestión y producción utilizadas en la
manufactura de bienes en la prestación de servicios. Esta evolución ha sido necesaria para
garantizar la eficiencia y la calidad en la entrega de servicios, adaptando las prácticas de
producción a las particularidades de este sector.

2.2.6. Procesos de Producción:

 34

Según Fernández, Avella y Fernández (2006), las etapas de fabricación abarcan una secuencia
de acciones en las cuales uno o más elementos productivos se transforman en productos
acabados. Este cambio añade valor a los materiales obtenidos por la compañía, incrementando
su idoneidad para atender las demandas del cliente a medida que avanzan a lo largo del
desarrollo. Por otro lado, Chase, Jacobs y Aquilano (2004) definen los procesos de producción
como sistemas que utilizan recursos para convertir las entradas en salidas deseadas, que
pueden ser materia prima, clientes o productos terminados.
Chiavenato (1999), se ocupa de los procedimientos de manufactura como la disposición de las
tareas de producción de una compañía para conseguir una conexión lógica entre todas las fases
del proceso, desde la adquisición de materiales hasta la entrega del producto final. Riggs
(2001) coincide al afirmar que los sistemas de producción son procesos de diseño que
transforman elementos en productos útiles.
Según Cruelles (2013), la producción como sistema implica una serie de cambios graduales en
la materia prima a través de operaciones de transformación estandarizadas, lo que permite
clasificar los procesos según su flujo. Sipper y Bulfin (1998), definen un sistema de
producción como un conjunto de actividades organizadas y dirigidas por un grupo humano
para lograr objetivos específicos, proporcionando una estructura para describir y ejecutar un
proceso. Como se puede observar entonces, los investigadores coinciden en que los procesos
de producción son la combinación de personas, maquinaria e instrumentos con la finalidad de
colaborar de manera coordinada para lograr resultados satisfactorios en el procedimiento en el
que están implicados.

2.2.7. Identificación de Áreas de Mejora de Procesos:

Según Harbour (1996), la etapa de identificación de áreas de mejora se facilita si las fases
anteriores se realizaron adecuadamente. El objetivo principal de la mejora de procesos es
eliminar o minimizar el desperdicio, centrándose especialmente en aspectos como el
transporte, la demora, la inspección, el retrabajo y el almacenaje. La eliminación o reducción
de estos pasos innecesarios marca el comienzo de la mejora operativa. Entre los candidatos
para la mejora se incluyen los pasos redundantes o innecesarios de transporte, demora,
inspección y retrabajo, así como diagramas o flujos de proceso ineficientes.
 35

Es esencial que este paso sea rápido y eficiente, con la identificación de objetivos específicos
de mejora y la clasificación de las optimizaciones por orden de importancia. La priorización
de las áreas de mejora se basa en datos cuantitativos, no en opiniones subjetivas. Esta
metodología garantiza que la mejora sea sistemática, defendible y cuantificable, fundamentada
en evidencia concreta. Al finalizar esta etapa, se habrán identificado y clasificado las áreas que
requieren mejoras, proporcionando una base sólida para la implementación de estrategias de
mejora continua en el proceso de producción de tolvas.

2.2.8. Desarrollo de Mejoras de Procesos:

En el paso del desarrollo de mejoras, según lo señalado por Harbour (1995), se procede a
diseñar e implementar mejoras en el proceso, comenzando por analizar detalladamente las
ideas generadas. Estas ideas pueden abarcar desde la eliminación de pasos sin valor agregado
hasta la reducción del tiempo y la complejidad del proceso, pasando por la selección de
métodos alternativos de transporte y la optimización de la secuencia de tareas.
Es fundamental garantizar que las mejoras propuestas no empeoren la situación actual. Esto
cobra especial relevancia al considerar la adquisición de equipamiento costoso y de alta
tecnología, lo que puede requerir un análisis exhaustivo de costos y beneficios para tomar
decisiones informadas.
Siguiendo las ideas planteadas por Harrington (1996), se destacan 12 herramientas esenciales
para el mejoramiento de procesos, agrupadas bajo el concepto de "modernización". Estas
herramientas están diseñadas para generar un cambio positivo en la efectividad, eficiencia y
adaptabilidad de los sistemas productivos. Se recomienda aplicar estas herramientas en un
orden específico:

1. Eliminación de la duplicación: Reducir actividades repetitivas en diferentes partes del

proceso.
2. Eliminación de la burocracia: Suprimir tareas administrativas innecesarias.
3. Simplificación: Reducir la complejidad del proceso.
4. Evaluación del valor agregado: Estimar la contribución de cada actividad a la satisfacción
del cliente.
5. Prueba de errores: Implementar medidas para prevenir errores en las actividades.
 36

6. Reducción del tiempo del ciclo del proceso: Minimizar el tiempo del ciclo para satisfacer
las expectativas del cliente y reducir costos.
7. Lenguaje simple: Comunicar de manera clara y comprensible.
8. Eficiencia en la utilización de equipos: Optimizar el uso de equipos y recursos para
mejorar el desempeño.
9. Alianzas con proveedores: Mejorar la calidad de los insumos mediante asociaciones con
proveedores.
10. Estandarización: Establecer procedimientos estándar para realizar actividades de manera
consistente.
11. Automatización y/o mecanización: Aplicar tecnología para automatizar actividades
rutinarias y liberar recursos para tareas más creativas.
12. Mejoramiento de situaciones importantes: Implementar cambios significativos en el
proceso cuando las herramientas anteriores no generan los resultados deseados.

La implementación de estas herramientas de modernización puede contribuir

significativamente a la mejora continua de los procesos en la empresa metalmecánica
FAMEXA CUSCO, facilitando la optimización de la producción de tolvas y la reducción de
defectos mediante la metodología Six Sigma.

2.2.9. Implantación y Seguimiento de las Mejoras de Procesos:

La etapa final del proceso de mejora implica la implantación de las mejoras diseñadas
previamente. Según Harbour (1995), existen tres enfoques para llevar a cabo esta
implantación. El primero es mediante una corrida piloto, que implica realizar una prueba
experimental para verificar la efectividad de los cambios propuestos. Otra opción es el cambio
completo, donde se alterna entre el método antiguo y el nuevo para observar las diferencias en
el proceso. Por último, se puede optar por realizar cambios de manera gradual, implementando
las mejoras de forma progresiva.
No hay una única forma de implementar mejoras, ya que cada enfoque tiene sus propias
consideraciones, como el costo, la complejidad y el riesgo de fracaso. El cambio completo
suele ser adecuado para optimizaciones simples con bajo riesgo, mientras que las pruebas
 37

piloto son preferibles para procesos más complejos o de alta tecnología. Por otro lado, los
cambios graduales son más apropiados para mejoras cuyo fracaso podría resultar costoso.
Es fundamental realizar un seguimiento constante de las nuevas mejoras implementadas para
detectar problemas y tomar medidas correctivas de manera oportuna. Es normal que surjan
fallas al principio de la implantación, por lo que es necesario estar preparado para realizar
ajustes durante un período inicial de adaptación.

2.2.10 Generalidades de las Tolvas de Volqueta:

Las tolvas de volqueta son dispositivos de gran tamaño utilizados en el sector industrial para el
depósito y canalización de una variedad de materiales a granel. Montadas sobre un chasis que
permite su transporte, estas tolvas suelen tener una forma cónica con paredes altas e
inclinadas, lo que facilita la carga por la parte superior y la descarga por la parte inferior,
formando un cono. Esta estructura está diseñada para optimizar la eficiencia en el proceso de
carga y descarga de materiales (Díaz, 2010).
Fabricadas con materiales resistentes pero ligeros, las tolvas de volqueta están diseñadas para
soportar cargas considerables mientras se mantienen lo suficientemente livianas como para no
añadir una carga excesiva al chasis del camión. Es fundamental que los materiales utilizados
en su construcción sean de alta calidad y antiadherentes en las paredes internas para garantizar
que los materiales depositados se descarguen fácilmente y sin obstrucciones.
En cuanto al diseño, las tolvas de volqueta se basan en una serie de requisitos esenciales, como
la capacidad de carga ligera para el chasis, un diseño moderno y tecnológico, alta capacidad de
carga, amplitud en el tiempo de utilidad, reducción de costos en el cambio de la tolva y
facilidad en los procedimientos de mantenimiento. Por ejemplo, el modelo Yacc cuenta con
una capacidad de carga de 121" de forma convencional, aunque esta capacidad puede ajustarse
según las necesidades específicas del cliente. Este dispositivo es adecuado para el
almacenamiento y transporte de una amplia gama de materiales estériles y rocosos.
La colaboración con el cliente es fundamental para definir las necesidades específicas del
sector y las condiciones operativas del sitio. La nueva producción de tolvas de volqueta se
centra en maximizar la capacidad de la flota con una menor frecuencia de pases, lo que
 38

implica una optimización de recursos y una mejora en la eficiencia del transporte de materiales
a granel.
Las tolvas de volqueta desempeñan un papel significativo en la industria al facilitar el
transporte eficiente de materiales a granel. Su diseño robusto, combinado con la capacidad de
adaptarse a las necesidades del cliente y del sector, las convierte en herramientas
indispensables en entornos industriales exigentes. La continua innovación y el desarrollo
tecnológico garantizan que las tolvas de volqueta sigan siendo elementos clave en la
optimización de la logística y la productividad en diversas industrias.
La producción de tolvas de volqueta causa un impacto dentro de la industria metalmecánica
debido a su importancia en el transporte eficiente de materiales a granel en diversos sectores,
como la construcción, la minería, la agricultura y la industria de residuos. Estas tolvas,
fabricadas con materiales resistentes y tecnologías de vanguardia, son componentes esenciales
en camiones de volteo, contribuyendo a la optimización de la logística y la productividad en
entornos industriales exigentes.
En primer lugar, las tolvas de volqueta son clave en la industria metalmecánica debido a su
función en la manipulación y transporte de materiales pesados y a granel. Su diseño robusto y
su capacidad para soportar cargas considerables permiten la movilización eficiente de
materiales como tierra, arena, grava y escombros, lo que resulta fundamental en proyectos de
construcción y operaciones mineras.
Además, la producción de tolvas de volqueta implica la aplicación de tecnologías avanzadas y
procesos de fabricación precisos. Esto incluye la utilización de materiales de alta resistencia y
técnicas de soldadura especializadas para garantizar la durabilidad y la seguridad de las tolvas
en condiciones de trabajo extremas. La industria metalmecánica juega un papel crucial en la
fabricación y el mantenimiento de estas tolvas, asegurando su calidad y rendimiento óptimo.
Otro aspecto importante es la adaptabilidad de las tolvas de volqueta a las necesidades
específicas de los clientes y los distintos sectores industriales. La capacidad de personalización
en términos de tamaño, capacidad de carga y características específicas permite satisfacer los
requisitos únicos de cada aplicación. Esto contribuye a la eficiencia operativa y a la
optimización de los procesos logísticos en diversas industrias.
 39

Figura 1. Ejemplo de Tolva en 3D

Fuente: Extraído de Díaz (2010)

Las tolvas representan una pieza fundamental en el entramado operativo de las fábricas
modernas, al proporcionar un medio eficiente y controlado para el almacenamiento y la
manipulación de materiales a granel. Su diseño y funcionamiento preciso contribuyen
significativamente a la eficiencia, la productividad y la seguridad en el entorno industrial,
asegurando un flujo constante de materias primas y un rendimiento óptimo de los procesos de
producción.
 40

Figura 2. Modelo de Tolva con Diseño Modular

Fuente: Obtenido de Díaz (2010)

2.2.11. Proceso de Fabricación de Tolvas:

Según Diaz (2010), el proceso de fabricación de tolvas es una operación compleja que
involucra una serie de pasos críticos para garantizar la calidad y la funcionalidad del producto
final. De acuerdo a lo establecido por Abarca (2020), comienza con el corte y torneado de los
materiales, donde se utilizan maquinarias especializadas para dar forma a las partes principales
de la tolva, como el cuerpo y las estructuras de soporte. Este proceso requiere una precisión
extrema para asegurar que las dimensiones sean exactas y cumplan con las especificaciones
técnicas requeridas.
Después del corte y torneado, las partes son sometidas a un proceso de preparación y pintura.
Durante esta etapa, las superficies de las piezas son limpiadas y desengrasadas para garantizar
una adecuada adherencia de la pintura. Además, se aplican tratamientos especiales para
proteger contra la corrosión y mejorar la durabilidad del producto final. La pintura no solo
 41

cumple una función estética, sino que también proporciona una capa protectora que aumenta la
vida útil de la tolva.
La soldadura es otro paso crucial en el proceso de fabricación de tolvas. Durante esta etapa, las
partes individuales de la tolva son unidas mediante técnicas de soldadura especializadas. Es
fundamental que las soldaduras sean de alta calidad para garantizar la integridad estructural y
la resistencia de la tolva, especialmente considerando las condiciones adversas a las que puede
estar expuesta durante su uso.

Figura 3. Modelo de un Plano de Tolva para un Camión Minero

Fuente: Obtenido de Abarca (2020)

La preparación del chasis es una parte esencial del proceso, ya que proporciona la base sobre
la cual se montará la tolva. Esto implica la fabricación de una base que servirá como interfaz
entre la tolva y el vehículo o equipo en el que será instalada. La preparación del chasis asegura
una conexión segura y estable, evitando posibles problemas de alineación o inestabilidad
durante el uso.
Finalmente, el montaje es el paso en el que todas las partes y componentes previamente
fabricados son ensamblados para formar la tolva completa. Durante esta etapa, se instalan los
 42

brazos mecánicos y otros dispositivos de fijación necesarios para asegurar la correcta

alineación y funcionamiento de la tolva. Es importante que el montaje se realice con precisión
y atención al detalle para garantizar que la tolva funcione correctamente una vez que esté en
uso.
Figura 4. Proceso de Producción de Tolvas

Fuente: Obtenido de Abarca (2020)

El proceso de fabricación de tolvas es un proceso complejo que requiere una combinación de

habilidades técnicas y maquinaria especializada. Cada paso, desde el corte y torneado inicial
hasta el montaje final, juega un papel crucial en la creación de tolvas de alta calidad que
cumplan con los estándares de rendimiento y durabilidad requeridos en diversos entornos
industriales.

2.2.12. Metodología Six Sigma:

La metodología Six Sigma es una estrategia de mejora contínua diseñada para optimizar los
resultados de las actividades empresariales al reducir la variabilidad. Su objetivo principal es
 43

eliminar o minimizar los retrasos, errores y defectos relacionados con los procesos,
manteniendo siempre en mente las necesidades y requisitos de los clientes. Esta estrategia se
apoya en una metodología respaldada por herramientas y análisis estadístico, lo que resulta en
tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del ciclo de producción y
disminución de defectos en los productos.

Figura 5. Estructura que conforman la directiva y la técnica de la metodología

Fuente: Extraído de Pyzdek y Keller (2010)

El objetivo final de Six Sigma es lograr procesos de calidad Six Sigma, donde se acepta un
máximo de 3.4 defectos por millón de oportunidades. Según Gutiérrez y de La Vara (2009),
esta metodología se basa en ocho características principales. Primero, requiere un liderazgo
 44

comprometido desde los niveles más altos de la empresa, lo que implica renovar la forma en
que se realizan las operaciones y se toman decisiones.
En segundo lugar, se necesita una estructura organizativa que incluya personal dedicado a
tiempo completo al programa Six Sigma. Esto implica el compromiso y la participación activa
de líderes, facilitadores y expertos en el proceso de mejora.

El tercer aspecto clave es el entrenamiento de los participantes en el programa Six Sigma, con
un enfoque en la formación de “Cinturones Negros”, “Cinturones Verdes” y “Cinturones
amarillos”, entre otros. Este entrenamiento debe ser exhaustivo y se lleva a cabo a lo largo de
120 a 160 horas.
La acreditación es otro aspecto importante, garantizando que los miembros del equipo estén
debidamente calificados y certificados para desempeñar sus funciones dentro del programa Six
Sigma. Esto asegura que los estándares de calidad y competencia se mantengan consistentes
en todo el equipo. La metodología Six Sigma está orientada tanto al cliente como al proceso,
asegurando que los productos y servicios cumplan con las expectativas de los clientes en
términos de calidad, cantidad y tiempo. Además, se basa en datos y análisis estadístico para
orientar los esfuerzos de mejora y registrar las variables críticas de calidad.
La rigurosidad metodológica es fundamental en Six Sigma, ya que se basa en un enfoque
estructurado de cinco etapas conocido como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar). Este enfoque garantiza que las mejoras se realicen de manera sistemática y
efectiva.
Por último, Six Sigma se apoya en el entrenamiento para todos los empleados, proporcionando
herramientas y conocimientos estadísticos a medida que se desarrollan proyectos específicos.
Esta combinación de capacitación y práctica asegura que todos los empleados estén equipados
para contribuir al éxito del programa Six Sigma en la empresa.
La metodología Six Sigma es orientada a la mejora continua, cuyo objetivo es aumentar la
eficiencia y la calidad de los procesos productivos en las organizaciones. Su aplicación en
sistemas de producción ofrece numerosas ventajas y mejoras, que pueden ser analizadas en
términos de reducción de defectos, mejora de la calidad, incremento de la satisfacción del
 45

cliente, y optimización de los costos (Gutérrez y De La Vara, 2009). A continuación, se

analizan estos aspectos:

1. Reducción de Defectos y Variabilidad:

Six Sigma se basa en el principio de reducir la variabilidad en los procesos productivos, lo que
se traduce en una disminución significativa del número de defectos. El objetivo es alcanzar un
nivel de calidad que se mide como 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Este
nivel de perfección permite que las organizaciones minimicen errores, evitando la necesidad
de retrabajos y mejorando la consistencia del producto. La reducción de defectos no solo
incrementa la calidad del producto final, sino que también optimiza el uso de recursos y
reduce el desperdicio.

2. Mejora de la Calidad del Producto:

La mejora de la calidad es un pilar fundamental de la metodología Six Sigma. A través de
herramientas y técnicas como el análisis de la causa raíz, el diagrama de Ishikawa, y el análisis
de regresión, las organizaciones pueden identificar y eliminar las causas de los defectos. Este
enfoque sistemático y basado en datos garantiza que los problemas sean abordados en su
origen, resultando en productos de mayor calidad que cumplen o superan las expectativas del
cliente.

3. Incremento de la Satisfacción del Cliente:

Un producto de alta calidad que cumple consistentemente con las especificaciones del cliente
conduce a un mayor grado de satisfacción del cliente. Six Sigma enfatiza la importancia de
entender las necesidades y expectativas del cliente (Voz del Cliente, VOC) y alinear los
procesos productivos para cumplir con estos requisitos. La satisfacción del cliente no solo
mejora la lealtad y retención de los clientes existentes, sino que también puede atraer nuevos
clientes a través de la reputación de la calidad.

4. Optimización de los Costos:

La implementación de Six Sigma en sistemas de producción puede resultar en importantes
ahorros de costos. Al reducir los defectos y la variabilidad, las organizaciones disminuyen los
 46

costos asociados con el desperdicio de materiales, retrabajos, y productos defectuosos.

Además, la optimización de procesos a menudo lleva a una mayor eficiencia operativa,
reduciendo los tiempos de ciclo y aumentando la productividad. Esto se traduce en una mejor
utilización de los recursos y una reducción de los costos operativos.

5. Enfoque Basado en Datos y Toma de Decisiones Informada:

Six Sigma promueve un enfoque basado en datos para la toma de decisiones. Mediante el uso
de herramientas estadísticas y de análisis, como el control estadístico de procesos (SPC), las
organizaciones pueden monitorear y mejorar continuamente sus procesos. Este enfoque
riguroso y cuantitativo asegura que las decisiones se basen en hechos y datos objetivos, en
lugar de suposiciones o intuiciones, lo que aumenta la probabilidad de éxito en las iniciativas
de mejora.

6. Cultura de Mejora Continua:

La implementación de Six Sigma fomenta una cultura de mejora continua dentro de la
organización. Al involucrar a todos los niveles de la organización en la identificación y
resolución de problemas, Six Sigma empodera a los empleados para que contribuyan
activamente a la mejora de los procesos. Esta cultura de mejora continua no solo impulsa la
innovación y el aprendizaje organizacional, sino que también aumenta el compromiso y la
moral de los empleados.

7. Impacto Económico y Competitivo:

A largo plazo, la adopción de Six Sigma puede tener un impacto significativo en la
competitividad y rentabilidad de la organización. Los beneficios económicos derivados de la
mejora de la calidad, la reducción de costos, y la mayor eficiencia operativa pueden traducirse
en una ventaja competitiva sostenible en el mercado. Las organizaciones que adoptan Six
Sigma están mejor posicionadas para responder a las demandas del mercado, mejorar su
participación de mercado, y lograr un crecimiento rentable.

8. Proyección a Futuro:
 47

La proyección de los beneficios de Six Sigma en el futuro sugiere una serie de desarrollos y
tendencias positivas. Con el avance de la tecnología y la disponibilidad de grandes volúmenes
de datos (big data), las herramientas y técnicas de Six Sigma se volverán aún más poderosas y
precisas. La integración de Six Sigma con otras metodologías como Lean Manufacturing y la
Industria 4.0 (automatización, Internet de las Cosas, inteligencia artificial) permitirá a las
organizaciones alcanzar niveles aún más altos de eficiencia y calidad. Además, la
globalización y la creciente competencia en los mercados internacionales subrayan la
importancia de adoptar metodologías como Six Sigma para mantenerse competitivos.
La aplicación de la metodología Six Sigma en sistemas de producción ofrece múltiples
ventajas y mejoras significativas. Desde la reducción de defectos y la mejora de la calidad,
hasta la optimización de costos y el aumento de la satisfacción del cliente, Six Sigma
proporciona un enfoque robusto y basado en datos para la mejora continua. Su
implementación no solo beneficia a las organizaciones en términos económicos y operativos,
sino que también promueve una cultura de excelencia y mejora continua que es esencial para
la competitividad y el éxito a largo plazo. Con el avance tecnológico y las tendencias
emergentes, Six Sigma continuará siendo una herramienta vital para las organizaciones que
buscan mejorar sus procesos y resultados.
 48

Tabla 1. Miembros y Roles de un equipo Six Sigma

Fuente: Tomado de Gutiérrez y de La Vara (2009)

 49

2.2.13. Metodología Six Sigma (DMAIC):

La metodología Six Sigma se enfoca en mejorar los procesos a través de cinco fases cíclicas
conocidas como DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Estas etapas tienen
como objetivo principal la reducción de la variación en lugar de simplemente probar o
controlar los productos o servicios ya finalizados.

1) (D) Definir el proyecto:

La etapa inicial del modelo DMAIC, conocida como Definir, es crucial para sentar las bases
del proyecto de implementación de Six Sigma y delimitar su alcance. En esta fase, se enfoca
en identificar los objetivos del proyecto, su impacto en la empresa y las responsabilidades de
los involucrados, partiendo de las necesidades del cliente.
Es fundamental establecer el propósito de la implementación, los parámetros iniciales y hasta
qué punto se desea involucrar al equipo. Se deben identificar las características críticas para la
calidad (CTQ), tanto externas, que responden a las exigencias de los clientes, como internas,
que contribuyen a la rentabilidad de la empresa, priorizando aquellos procesos de mayor
relevancia.
Al concluir esta fase, se espera tener una clara comprensión del objetivo del proyecto, cómo se
medirá su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y los actores involucrados. Es
importante seguir una serie de pasos para garantizar el éxito en la fase de definición y sentar
una base sólida para las etapas subsiguientes del proceso.
 50

Figura 6. Pasos de la fase de definición

Fuente: Extraído de Cachique (2022)

2) (M) Medir la situación actual:

La etapa de Medir en la metodología Six Sigma es fundamental para identificar la fuente de la
variación en el proceso. Su objetivo principal es localizar las causas subyacentes de los
problemas y comprender la dimensión de los mismos a través de mediciones precisas del
proceso. Para lograr esto, es crucial recopilar datos de manera exhaustiva y precisa.
La recolección de datos es un aspecto crítico en esta fase, ya que la calidad de los datos
recopilados influye directamente en el éxito de las etapas siguientes del proyecto. Se busca
entender qué factores del proceso están contribuyendo a las variaciones o defectos, y por qué
lo hacen. Identificar la causa raíz es fundamental para poder implementar soluciones efectivas
y duraderas. En definitiva, la fase de Medir se centra en analizar y comprender la situación
actual del proceso mediante la recopilación y análisis de datos, con el objetivo de identificar
las causas subyacentes de los problemas y establecer una base sólida para las etapas siguientes
de mejora.

Figura 7. Pasos de la fase de medir

 51

Fuente: Extraído de Cachique (2022)

3) (A) Analizar las causas raíz:

La fase de Análisis en Six Sigma se enfoca en comprender el sistema para cerrar la brecha
entre el rendimiento actual y el deseado. El objetivo principal es identificar la causa raíz del
problema y confirmarla mediante datos con el fin de eliminarla.
Durante esta etapa, se emplean diversas herramientas como lluvias de ideas, diagramas de
Ishikawa, estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco por qué, diagramas
de dispersión, entre otras. Estas herramientas son fundamentales para explorar a fondo el
problema y descubrir sus causas subyacentes. El proceso de análisis implica entender cómo y
por qué surge el problema, profundizando hasta encontrar las causas fundamentales y
respaldando estas conclusiones con datos sólidos. Solo mediante un análisis exhaustivo se
pueden identificar las causas raíz de manera efectiva.
La fase de Análisis busca entender en profundidad el problema, identificar sus causas raíz y
confirmarlas con datos precisos. Esto sienta las bases para desarrollar soluciones efectivas que
aborden los problemas de manera duradera

Figura 8. Pasos de la fase de Analizar

Fuente: Extraído de Cachique (2022)

 52

4) (I) Mejorar:
En la fase de Mejora en Six Sigma, se implementan los cambios o mejoras propuestos durante
la fase de Análisis. El equipo encargado debe evaluar qué cambios son factibles y cómo
llevarlos a cabo, tomando las decisiones necesarias para su ejecución.
Es crucial que el equipo considere diversas alternativas de solución para abordar las diferentes
causas identificadas en las hipótesis analizadas. Con este propósito, tienen la opción de
emplear recursos como el brainstorming, métodos de creatividad, listas de control,
experimentación de diseño, poka-yoke, entre otras. La meta es descubrir soluciones que
enfrenten de manera directa las raíces del inconveniente en vez de solo abordar sus
consecuencias.

Los pasos a seguir en esta fase implican desarrollar e implementar las soluciones
seleccionadas. Es esencial que el equipo esté plenamente comprometido con la ejecución de
los cambios y que se asegure de seguir un enfoque sistemático y disciplinado en todo el
proceso de implementación. Al finalizar esta fase, se espera haber implementado con éxito las
mejoras propuestas, contribuyendo así a la optimización del proceso y la reducción de defectos
en la empresa.

Figura 9. Pasos de la fase de mejora

Fuente: Extraído de Cachique (2022)

5) (C) Controlar para mantener la mejora:

 53

La fase de control en Six Sigma se centra en asegurar que las mejoras implementadas se
mantengan a lo largo del tiempo. Esto implica establecer nuevas normas y procedimientos,
proporcionar capacitación al personal y establecer controles para garantizar la perdurabilidad
de las mejoras.
Es esencial establecer un sistema de control que cumpla varios propósitos:
 Evitar la reincidencia de los problemas que afectaban al proceso, lo que se conoce
como mantener las ganancias.
 Evitar que se pierdan las mejoras y el conocimiento adquirido durante el proceso de
mejora.
 Garantizar que el rendimiento del proceso se mantenga a un nivel óptimo.
 Fomentar la cultura de mejora continua dentro de la organización.
 Establecer este sistema de control ayuda a consolidar los beneficios obtenidos a través
de la implementación de Six Sigma y a asegurar que la empresa continúe avanzando
hacia la excelencia operativa de manera sostenida.

Figura. 10. Pasos de la fase de controlar

Fuente: Extraído de Cachique (2022)

2.3. Definición de términos:

1. Analizar las causas raíz: Etapa donde se identifican y profundizan en las causas
subyacentes de los problemas detectados, utilizando herramientas como diagramas de
Ishikawa o los cinco por qué (Cachique, 2022).
 54

2. Causa Raíz: El origen o la causa fundamental de un problema o defecto en un proceso

(Cachique, 2022).

3. Controlar el proceso: Última fase del DMAIC, enfocada en mantener las mejoras
implementadas a través de la creación de normas, procedimientos y controles (Pyzdek y
Keller, 2010).

4. CTQ (Características Críticas para la Calidad): Aspectos específicos del producto o

servicio que son críticos para la satisfacción del cliente y la calidad del resultado final
(Malhotra y otros, 2009).

5. Definir el proyecto: Etapa inicial del modelo DMAIC que implica establecer los objetivos,
el alcance y los participantes del proyecto de mejora (Pyzdek y Keller, 2010).

6. DMAIC: Acrónimo de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, las cinco fases de la
metodología Six Sigma para la mejora de procesos (Pyzdek y Keller, 2010).

7. Diseño de Proceso para Tolvas: La creación de un plan detallado que describe cómo se
llevará a cabo la fabricación de las tolvas, incluyendo las secuencias de operaciones, las
herramientas requeridas y los controles de calidad (Díaz, 2010).

8. Diseño de Tolvas: El proceso de planificación y creación de las características estructurales

y funcionales de las tolvas, teniendo en cuenta los requisitos de los clientes y las
especificaciones técnicas (Abarca, 2020).

9. Eficiencia de la Producción de Tolvas: La medida en que se utilizan los recursos de

manera óptima para fabricar tolvas, minimizando los desperdicios, los tiempos de inactividad
y los costos mientras se maximiza la producción (Díaz, 2010).
 55

10. Fabricación de Tolvas: Conjunto de procesos y operaciones utilizados para producir

físicamente las tolvas, incluyendo corte, soldadura, doblado, ensamblaje, pintura, entre otros
(Abarca, 2020).

11. Hoja de Verificación: Herramienta utilizada para recopilar datos de manera organizada y
estructurada durante la fase de medición (García Criollo, 2005).

12. Mejora Continua: Filosofía empresarial que promueve la constante revisión y

optimización de los procesos para alcanzar niveles más altos de eficiencia y calidad (Cruelles,
2013).

13. Mejorar el proceso: Fase en la que se implementan las soluciones propuestas para
abordar las causas raíz identificadas durante el análisis (Cruelles, 2013).

14. Medir la situación actual: Fase del DMAIC centrada en recopilar datos y analizar la
variación presente en el proceso para identificar áreas de mejora (Gutérrez y De La Vara,
2009).

15. Normas y Procedimientos: Reglas y protocolos establecidos que guían la ejecución de

tareas y procesos dentro de la organización (García Criollo, 2005).

16. Poka-Yoke: Técnica japonesa que busca evitar errores diseñando sistemas que previenen
la ocurrencia de errores humanos (Harbour, 1995).

17. Six Sigma: Metodología de mejora contínua enfocada en reducir la variabilidad de los
procesos y minimizar defectos, apuntando a un estándar de calidad que permita no más de 3.4
defectos por millón de oportunidades (Gutérrez y De La Vara, 2009).

18. Variabilidad del proceso: La fluctuación inherente en un proceso que puede llevar a la
aparición de defectos o resultados no deseados (Pilco y Pilla, 2019).
 56

19. Cultura de Mejora Continua: Ambiente organizacional que fomenta la participación de

todos los empleados en la identificación y solución de problemas, buscando siempre la
excelencia operativa (Cruelles, 2013).

20. Logística de Distribución de Tolvas: El conjunto de actividades relacionadas con el

almacenamiento, el transporte y la entrega de las tolvas desde el lugar de fabricación hasta los
clientes o los puntos de venta (Baquero y Niño, 2019).

2.4. HIPÓTESIS

2.4.1. Hipótesis General: La aplicación de la metodología Six Sigma en la empresa

metalmecánica FAMEXA mejorará significativamente el proceso de producción de tolvas.

2.5. VARIABLES

Variable 1: Aplicación de la Metodología Six Sigma

Variable 2: Mejora del Proceso de Producción de Tolvas
 57

Tabla 2. Operacionalización de variables.

.

TITULO: “Implementación de mejoras del proceso de producción de tolvas aplicando la metodología Six Sigma para reducir defectos en la
empresa metalmecánica FAMEXA CUSCO 2024”

VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES

Operacionalmente se define esta Cantidad de

variable a través de las cinco etapas Definir Problemas
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar Identificados
y Controlar) en la empresa
De acuerdo a lo establecido por Pyzdek y Medir Cantidad de
metalmecánica FAMEXA CUSCO 2024,
Keller (2010) se define como el proceso Procesos Delimitados
APLICACIÓN DE con el objetivo de reducir los defectos en
sistemático de implementación de los
LA el proceso de producción de tolvas. Esto
principios y herramientas de Six Sigma, Analizar Cantidad de Causas
METODOLOGIA implica la identificación y definición
en este caso aplicado en la empresa Raíz Identificadas
SIX SIGMA precisa de los problemas, la medición de
metalmecánica FAMEXA CUSCO 2024,
los procesos y la recolección de datos, el Cantidad de Mejoras
con el objetivo de mejorar el proceso de Mejorar
análisis detallado de las causas raíz de Implementadas
producción de tolvas y reducir defectos.
los problemas, la implementación de
mejoras basadas en datos y la aplicación Controles de
de controles para mantener las mejoras Controlar seguimiento
logradas. aplicados
Medición precisa de la tasa de defectos
en las tolvas producidas durante un
período definido, luego de la Eficiencia Tasa de defectos en
Según Cruelles (2013), es el resultado
implementación específica de acciones las tolvas
expresado en valores cuantitativos de la
basadas en la metodología Six Sigma
MEJORA DEL implementación de acciones específicas
para corregir los defectos identificados.
PROCESO DE para para alcanzar niveles de calidad
Evalúa la efectividad de las medidas
PRODUCCIÓN DE óptimos previniendo, mitigando o
comparando la tasa de defectos antes y
TOLVAS eliminando los defectos al reducir al
después de su aplicación, registrando las
mínimo las discrepancias entre los
acciones correctivas tomadas y Eficacia Efectividad de las
estándares de calidad y los resultados
realizando un seguimiento continuo de acciones correctivas:
reales del proceso de producción.
indicadores de calidad y cantidad, para
monitorear el progreso en la reducción
de defectos a lo largo del tiempo.
 58

3. Matriz de consistencia

Tabla 3. Matriz de consistencia

TITULO: “APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

DE TOLVAS DE LA EMPRESA METALMECÁNICA FAMEXA CUSCO-2024”

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLES METODOLOGÍ

Tipo de

VARIABLE 1 investigación:

Aplicación de la Aplicada

Metodología Six Alcance de

¿De qué manera se Mejorar el proceso de Sigma: investigación:
mejorará el proceso de producción de tolvas de La aplicación de la metodología Six
producción de tolvas de la (dimensiones) Descriptivo
la empresa Sigma en la empresa metalmecánica
empresa metalmecánica
metalmecánica FAMEXA FAMEXA mejorará
FAMEXA mediante la Definir Diseño de
mediante la aplicación de significativamente el proceso de
aplicación de la
la metodología Six producción de tolvas Medir investigación:
metodología Six Sigma?
Sigma.
Analizar No Experimental-

Mejorar transversal

Controlar Enfoque de la

investigación:
 59

PROBLEMAS OBJETIVOS VARIABLE 2

ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS
Mejora en el
Analizar la situación actual
¿Cómo es la situación actual proceso de
en el proceso de producción
en el proceso de producción
de la empresa FAMEXA.
de la empresa FAMEXA? producción de

tolvas:

(dimensiones)
Cuantitativo
Productividad
¿Cómo reducen los defectos
Implementar las estrategias Técnicas:
en la empresa Reducción de
de Six Sigma que reduzca
metalmecánica FAMEXA la Análisis
los defectos en la empresa
implementación de las costos
metalmecánica FAMEXA .
estrategias de Six Sigma? documentario,
Tiempos
observación

directa,
¿Cuánto será el beneficio Estimar el beneficio
económico de la económico de la
implementación de la implementación de la
metodología Six Sigma en metodología Six Sigma en
la empresa FAMEXA? la empresa FAMEXA.
 60

4. Contenido tentativo de la tesis

A continuación, se describe el contenido tentativo que llevará el trabajo de investigación:

ÍNDICE DE FIGURAS.
INDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE ECUACIONES
INTRODUCCION
CAPÍTULO I
1. Planteamiento del problema
1.1. Descripción del problema
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Formulación del problema general
1.2.2. Formulación de los problemas específicos
1.3. Justificación e importancia de la investigación
1.3.1. Justificación técnica
1.3.2. Justificación social
1.3.3. Justificación por viabilidad
1.3.4. Justificación por relevancia
1.4. Limitaciones de la investigación
1.5. Objetivo de la investigación
1.5.1. Objetivo general
1.5.2. Objetivos específicos

CAPÍTULO II
2. Marco teórico de la tesis
2.1. Antecedentes de la tesis o Investigación Actual
2.1.1. Antecedentes a Nivel Nacional
2.1.2. Antecedentes a Nivel Internacional
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Producción y Productividad
2.2.2. Eficiencia y Eficacia
2.2.3. Proceso
2.2.4. Tipos de Procesos
2.2.5. Producción
2.2.6. Procesos de Producción
2.2.7. Identificación de Áreas de Mejora de Procesos
2.2.8. Desarrollo de Mejoras de Procesos
2.2.9. Implantación y Seguimiento de las Mejoras de Procesos
2.2.10. Generalidades de las Tolvas
2.2.11. Proceso de Fabricación de Tolvas
2.2.12. Metodología Six Sigma
2.2.13. Metodología Six Sigma (DMAIC)
2.3. Hipótesis general
2.4.1. Variable Dependiente
 61

2.4.2. Variable Independiente

2.5. Cuadro de operacionalización de variables

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1. Metodología de la Investigación
3.1.1. Tipo de la investigación
3.1.2. Nivel de la investigación
3.1.3. Método de investigación
3.2. Diseño de la Investigación
3.2.1. Diseño metodológico
3.2.2. Diseño de Ingeniería
3.3. Población y Muestra
3.3.1. Población
3.3.1.1. Descripción de la población
3.3.1.2. Cuantificación de la población
3.3.2. Muestra
3.3.2.1. Descripción de la muestra
3.3.2.2. Cuantificación de la muestra
3.3.2.3. Tipo de muestreo
3.3.2.4. Criterios de evaluación de la muestra
3.3.3. Criterios de inclusión
3.4. Instrumentos para la recolección de datos
3.4.1. Instrumentos de Recolección de Datos
3.4.2. Instrumentos de Ingeniería
3.5. Procedimientos de Recolección de Datos
3.5.1. Procedimiento para la recolección de datos
3.6. Procedimientos de Análisis de datos
a) Procesamiento
b) Diagramas, tablas

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO

4.1. Diagnóstico del proceso actual
4.1.1. Evaluación de la situación actual
4.1.2. Identificación de problemas y áreas críticas
4.2. Análisis de datos históricos
4.2.1. Revisión de datos de producción
4.2.2. Identificación de defectos y variabilidad
4.3. Herramientas de diagnóstico utilizadas
4.3.1. Diagrama de Ishikawa
4.3.2. Análisis de Pareto
4.3.3. Gráficas de control

CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO SIX SIGMA

5.1. Definición del proyecto Six Sigma
5.1.1. Selección del equipo de trabajo
5.1.2. Establecimiento de objetivos específicos
 62

5.2. Fase de Definición

5.2.1. Identificación de los requisitos del cliente
5.2.2. Definición del alcance del proyecto
5.3. Fase de Medición
5.3.1. Recopilación de datos relevantes
5.3.2. Establecimiento de métricas de desempeño
5.4. Fase de Análisis
5.4.1. Identificación de causas raíz de problemas
5.4.2. Uso de herramientas estadísticas para el análisis
5.5. Fase de Mejora
5.5.1. Desarrollo de soluciones para eliminar causas raíz
5.5.2. Prueba de soluciones propuestas
5.6. Fase de Control
5.6.1. Implementación de controles para mantener mejoras
5.6.2. Monitoreo continuo del proceso

CAPÍTULO VI: RESULTADOS

CAPÍTULO VII: DISCUSIÓN

a) Contraste de resultados con referentes del marco teórico
b) Interpretación de los resultados obtenidos
c) Comentario de la demostración de la hipótesis
d) Aporte de la investigación

Glosario

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

REFERENCIAS

ANEXOS

APÉNDICES
 63

5. Plan de actividades

Cronograma de actividades (año 2024)

Meses Abril Mayo Junio Julio Agosto

CRONOGRAMA
Semana 1 1 1 1 1 1 1 1 2
ACTIVIDADES
s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 12 3 14 5 6 7 8 9 0
Definición de problema
Planteamiento de objetivos e hipótesis
Búsqueda de información
Aprobación de plan de tesis
Realización de trabajo de campo
Diagnostico actual de la empresa
Aplicación del metodología Six Sigma
Verificación de tiempos y mejoras
Redacción de resultados
Entrega del producto académico
Revisión de las observaciones
Entrega del informe final
Defensa del trabajo final de tesis
 64

6. Recursos y presupuesto

CANTIDADES UNIDAD PRECIO UNIT. SUBTOTAL S/.

Bienes y Servicios

Memoria USB GB 2 Global 20.00 40.00

Lapiceros 2 Global 8.00 16.00

Lápices 2 Global 6.00 12.00

Fotocopias e Impresiones 1000 Global 0.5 500.00

Papel Bond 2000 Global 10.30 41.20

Tinta para impresora 10 Global 30 300

Cuaderno (Bloc) 2 Global 4.50 9.00

Libros 6 Global 60.00 360.00

Laptop HP 1 Global 4300.00 4300.00

Calculadora 1 Global 89.00 89.00

Internet 1 Global 80 500.00

Luz 2 Global 60 400.00

Telefonía 2 Global 40.00 50.00

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Asesorias 2 Unitaria 500.00 1000.00

Viáticos 400 Global 1.00 400.00

TOTAL 8017.00 SOLES

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REFERENCIAS

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ANEXOS

Tolvas de Volquetes en la empresa FAMEXA-Cusco