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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“MÉTODOLOGÍA DEL PMBOK – PMI, APLICADO EN LA IMPLEMENTACIÓN

DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS, EN LA CONSTRUCCIÓN DEL
RECRECIMIENTO DEL DEPOSITO DE RELAVES OCROYOC A LA COTA 4272
MSNM DE UN PROYECTO MINERO”
Tesis, presentado por:
LUCIA LEONOR PINTO QUISPE
Para optar el Título Profesional
de Ingeniero Industrial
AREQUIPA - PERU

2015
1

A mis padres, por educarme con el ejemplo y formar mis
valores como persona, a mi hermana Maribel le agradezco
por brindarme su apoyo incondicional durante toda mi vida
y en especial durante mis años de estudios universitarios y
desarrollo profesional.
2

INDICE GENERAL
CAPÍTULO I ............................................................................................................... 9
PLANTEAMIENTO Y METODOLOGÍA ..................................................................... 9
1.1. El Problema ........................................................................................................ 9
1.1.1. Descripción del Problema ................................................................. 9
1.1.2. Formulación Interrogativa del Problema ........................................ 11
1.2. Justificación de la Investigación ................................................................... 11
1.3. Delimitación y Restricciones de la Investigación ........................................ 11
1.4. Objetivos del Proyecto.................................................................................... 12
1.4.1. Objetivo General ............................................................................... 12
1.4.2. Objetivos Específicos ...................................................................... 12
1.5. Hipótesis .......................................................................................................... 12
1.6. Variables .......................................................................................................... 12
1.6.1. Variable Independiente .................................................................... 12
1.6.2. Variable Dependiente ....................................................................... 12
CAPÍTULO II ............................................................................................................ 14
MARCO TEORICO .................................................................................................. 14
2.1. Generalidades .................................................................................................. 14
2.1.1. Conceptos ......................................................................................... 14
2.1.2. Madurez en Gestión de Proyectos .................................................. 15
2.1.3. La Gestión de Proyectos ................................................................. 15
2.1.4. Evolución Histórica de la Gestión de Proyectos ........................... 16
2.1.5. La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ................................... 18
2.1.6. Funciones Generales de la Oficina Gestión de Proyectos (PMO) 19
2.1.7. Flujo de Procesos de la Gestión de Proyectos ............................. 21
2.1.8. Problemas Frecuentes en los Proyectos ....................................... 23
2.2. Modelos de Madurez en Gestión de Proyectos ............................................ 26
2.2.1. Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos del PMI (OPM3) .... 27
2.2.2. Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de Harold Kerzner
(PMMM) ........................................................................................................ 39
2.2.3. Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de PM SOLUTIONS50
2.3. Estándar de Gestión de Proyectos en la Construcción............................... 61
2.3.1. Lean Constructions Institute (LCI) – Sistema de Entrega de
Proyectos Sin Pérdidas (LPDS ®) ............................................................. 61
2.3.2. Avraham Goldratt’s Institute (AGI) – Teoría de Restricciones (TOC ®)
...................................................................................................................... 70
2.3.3. International Organization for Standardization (ISO) – Guía de
Gestión de Proyectos (Norma ISO 21500:2012 ®) ................................... 74
2.3.4. International Project Management Association (IPMA) – Línea Base
de Competencias (ICB ®)........................................................................... 80
2.3.5. Association for Project Management, UK Management (APM) – BOK
APM.............................................................................................................. 84
2.3.6. Project Management Institute (PMI) - Guía de Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (PMBOK®) .......................................................... 87
CAPÍTULO III ......................................................................................................... 113
MODELO DE MADUREZ Y ESTÁNDAR DE GESTION DE PROYECTOS.......... 113
3.1. Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos ............................................ 113
3.1.1. Elección de las Variables para Evaluar los Modelos de Madurez en
Gestión de Proyectos............................................................................... 113
3.2. Estándar de Gestión de Proyectos en la Construcción............................. 123
3.2.1. Elección de las Variables para Evaluar los Estándares de Gestión de
Proyectos .................................................................................................. 124
3.2.2. Elección del Estándar de Gestión de Proyectos ......................... 127
CAPÍTULO IV ......................................................................................................... 131
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...................................................... 131
3

4.1. Éxito del Proyecto – Resultados Obtenidos sin un Sistema de Gestión de
Proyectos .............................................................................................................. 131
4.2. Grado de Madurez en Gestión de Proyectos - Éxito de la Gestión de
Proyectos .............................................................................................................. 132
4.2.1. Población de Informantes y Muestra ............................................ 132
4.2.2. Técnicas, Instrumentos y Fuentes................................................ 133
4.2.3. Tabulación y Procesamiento de los Datos .................................. 133
4.2.4. Forma de Análisis de los Datos .................................................... 134
4.2.5. Análisis de los Resultados ............................................................ 134
CAPÍTULO V .......................................................................................................... 142
SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PROPUESTO ................................... 142
5.1. Diagnóstico de la Situación Actual – Unidades Operativas de Volcán Cía.
Minera .................................................................................................................... 142
5.2. Definir el Alcance del Sistema de Gestión de Proyectos (SGP) ............... 142
5.2.1. Visión, Misión y Valores ................................................................ 142
5.2.2. Objetivos ......................................................................................... 143
5.2.3. Alcance del Modelo Propuesto de Implementación del Sistema de
Gestión de Proyectos (SGP).................................................................... 143
5.3. Definir la Estructura Orgánica de la Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO) ..................................................................................................................... 144
5.3.1. Seleccionar el Tipo de PMO .......................................................... 144
5.3.2. Organización de la PMO ................................................................ 144
5.3.3. Modelo de Gobierno de la PMO .................................................... 146
5.3.4. Seleccionar el Personal de la PMO ............................................... 147
5.4. Establecer el Estándar a Usar para el Sistema de Gestión de Proyectos 148
5.4.1. Categorización de los Proyectos .................................................. 148
5.4.2. Elección de Estándar para el Sistema de Gestión de Proyectos148
5.4.3. Estándar para el Sistema de Gestión de Proyectos .................... 148
5.4.4. Procedimientos y Formatos .......................................................... 149
5.5. Activar un Proceso de Gestión del Cambio ................................................ 175
5.6. Diagnóstico de la Situación Actual – PMO ................................................. 177
CAPÍTULO VI ......................................................................................................... 178
CONSTRUCCIÓN DEL RECRECIMIENTO DEL DEPOSITO DE RELAVES
OCROYOC A LA COTA 4272 MSNM DE UN PROYECTO MINERO .................. 178
6.1. Descripción del Proyecto ............................................................................. 178
6.2. Aplicación del Sistema de Gestión de Proyecto Propuesto en la
Construcción del "Recrecimiento del Depósito de Relaves Ocroyoc a Ia Cota
4272 msnm (4m)".................................................................................................. 178
6.2.1. Organización ................................................................................... 179
6.2.2. Gestión del Tiempo ........................................................................ 179
6.2.3. Gestión de los Costos.................................................................... 192
CAPÍTULO VII ........................................................................................................ 203
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PROPUESTO .. 203
7.1. Éxito del Proyecto – Resultados Obtenidos con un Sistema de Gestión de
Proyectos .............................................................................................................. 203
7.2. Grado de Madurez en Gestión de Proyectos – Éxito de Gestión de
Proyectos .............................................................................................................. 206
7.2.1. Población de Informantes y Muestra ............................................ 206
7.2.2. Técnicas, Instrumento y Fuentes.................................................. 206
7.2.3. Tabulación y Procesamiento de los Datos .................................. 207
7.2.4. Forma de Análisis de los Datos .................................................... 207
7.2.5. Análisis de los Resultados ............................................................ 207
7.3. Análisis costo beneficio de la metodología ................................................ 216
CONCLUSIONES .................................................................................................. 220
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 222
ANEXOS ................................................................................................................ 223
Anexo N° 01: ......................................................................................................... 223
4

Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel I - Lenguaje Común .................. 223
Anexo N° 02: ......................................................................................................... 233
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel II - Procesos Comunes............. 233
Anexo N° 03: ......................................................................................................... 235
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel III - Metodología Singular ......... 235
Anexo N° 04: ......................................................................................................... 241
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel IV - Evaluación Comparativa
(Benchmarking) .................................................................................................... 241
Anexo N° 05: ......................................................................................................... 243
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel V - Mejoramiento Continuo ...... 243
Anexo N° 06: ......................................................................................................... 244
Tabulación y Proceso de los Datos .................................................................... 244
Instrumento de Evaluación Nivel I - Lenguaje Común...................................... 244
Anexo N° 07: ......................................................................................................... 247
Instrumento de Evaluación Nivel II - Procesos Comunes ................................ 247
Anexo N° 08: ......................................................................................................... 249
Instrumento de Evaluación Nivel III - Metodología Singular ............................ 249
Anexo N° 09: ......................................................................................................... 251
Instrumento de Evaluación Nivel IV - Evaluación Comparativa (Benchmarking)
............................................................................................................................... 251
Anexo N° 10: ......................................................................................................... 254
Instrumento de Evaluación Nivel V - Mejoramiento Continuo ......................... 254
Anexo N° 11: ......................................................................................................... 255
Forma de Análisis de los Datos .......................................................................... 255
Instrumento de Evaluación Nivel I - Lenguaje Común...................................... 255
Anexo N° 12: ......................................................................................................... 256
Instrumento de Evaluación Nivel II - Procesos Comunes ................................ 256
Anexo N° 13: ......................................................................................................... 257
Instrumento de Evaluación Nivel III - Metodología Singular ............................ 257
Anexo N° 14: ......................................................................................................... 258
Instrumento de Evaluación Nivel IV - Evaluación Comparativa (Benchmarking)
............................................................................................................................... 258
Anexo N° 15: ......................................................................................................... 258
Instrumento de Evaluación Nivel V - Mejoramiento Continuo ......................... 258
Anexo N° 16: ......................................................................................................... 259
Descripción de Puesto ......................................................................................... 259
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 261
5

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 01: Cartera Estimada de Proyectos Mineros ........................................... 9
Gráfico Nº 02: Precio de los Metales ...................................................................... 11
Gráfico Nº 03: Interacción entre los Grupos de Procesos ....................................... 23
Gráfico Nº 04: Elementos del estándar OPM3 ........................................................ 29
Gráfico Nº 05: Relación entre Proyecto, Programa y Portafolio - Dominios de
Acción del OPM3 ...................................................................................................... 29
Gráfico Nº 06: Niveles de Madurez Progresivos en la Mejora de los Procesos ...... 30
Gráfico Nº 07: Grupos de Procesos de la Gestión de Proyectos ............................ 31
Gráfico Nº 08: Interacción entre los Procesos de los Distintos Dominios ............... 32
Gráfico Nº 09: Relación entre Grupos de Procesos, Dominios y Niveles de Mejora
en los Procesos ........................................................................................................ 32
Gráfico Nº 10: Pasos del Ciclo del OPM3 ............................................................... 34
Gráfico Nº 11: Niveles de Madurez en Gestión de Proyectos ................................. 39
Gráfico Nº 12: Fases del Ciclo de Vida del Nivel 2 de Madurez ............................. 40
Gráfico Nº 13: Hexágono de la Excelencia del Nivel 3 de Madurez ....................... 41
Gráfico Nº 14: Traslape de Niveles en el Modelo de Harold Kerzner ..................... 42
Gráfico Nº 15: Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de PM Solutions ..... 50
Gráfico Nº 16: Área de Conocimiento y Componentes claves ................................ 53
Gráfico Nº 17: Fases y Módulos del LPDS 2008 .................................................... 65
Gráfico Nº 18: Fases y Módulos del LPDS 2008 .................................................... 72
Gráfico Nº 19: TOC Project Management. Gestión con Amortiguadores ............... 72
Gráfico Nº 20: TOC Project Management. Gestión con Amortiguadores en un
Entorno Multiproyecto .............................................................................................. 73
Gráfico Nº 21: Norma ISO 21500:2012. Guidance on Project Management .......... 76
Gráfico Nº 22: Interacciones entre Grupos de Procesos ........................................ 77
Gráfico Nº 23: Áreas del NCB / ICB IPMA– El Ojo de Competencias .................... 82
Gráfico Nº 24: Grupos de Procesos Durante el Tiempo de Vida de Proyecto ........ 88
Gráfico Nº 25: Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos ................................ 89
Gráfico Nº 26: Limites del Proyecto ........................................................................ 90
Gráfico Nº 27: Descripción General de la Gestión de la Integración. ..................... 97
Gráfico Nº 28: Descripción General de la Gestión del Alcance. ............................. 98
Gráfico Nº 29: Descripción General de la Gestión del Tiempo. .............................. 99
Gráfico Nº 30: Descripción General de la Gestión de los Costos ......................... 100
Gráfico Nº 31: Descripción General de la Gestión de la Calidad. ......................... 101
Gráfico Nº 32: Descripción General de los Recursos Humanos ........................... 102
Gráfico Nº 33: Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones .......... 103
Gráfico Nº 34: Descripción General de los Interesados ........................................ 104
Gráfico Nº 35: Descripción General de la Gestión de los Riesgos. ...................... 105
Gráfico Nº 36: Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones. ............. 107
Gráfico Nº 37: Éxito del Proyecto al 2012 – Triple Restricción ............................. 132
Gráfico Nº 38: Aciertos por Área de Conocimiento – Lenguaje Común ................ 137
Gráfico Nº 39: Aciertos por Fase – Procesos Comunes ....................................... 139
Gráfico Nº 40: Ubicación de la PMO en la Organización de Volcán ..................... 145
Gráfico Nº 41: Organigrama de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ......... 145
Gráfico Nº 42: Estructura de la PMO – Proyecto .................................................. 146
Gráfico Nº 43: Modelo de Gobierno - Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) .... 147
Gráfico Nº 44: Propuesta de niveles de escalamiento de la PMO ........................ 147
ráfico Nº 45: Dimensiones del Cambio .................................................................. 175
Gráfico Nº 46: Organigrama Proyecto Ocroyoc .................................................... 179
Gráfico Nº 47: Aciertos por Área de Conocimiento – Lenguaje Común ................ 211
Gráfico Nº 50: Aciertos por Fase del Ciclo de Vida – Procesos Comunes ........... 213
6

LISTA DE CUADROS
Cuadro Nº 01: Evaluación Histórica de la Gestión de Proyectos ............................ 17
Cuadro Nº 02: Grados de Riesgo en cada uno de los Niveles del Modelo ............. 44
Cuadro Nº 03: Componenetes del Nivel 1 “Lenguaje Comunes” del Modelo de
Harold Kerzner ......................................................................................................... 45
Cuadro Nº 04: Componenetes del Nivel 2 “Procesos Comunes” del Modelo de
Harold Kerzner ......................................................................................................... 46
Cuadro Nº 05: Componenetes del Nivel 3 “Método Singular” del Modelo de Harold
Kerzner ..................................................................................................................... 47
Cuadro Nº 06: Componenetes del Nivel 4 “Evaluación Comparativa
(Benchmarking)” del Modelo de Harold Kerzner ...................................................... 48
Cuadro Nº 07: Componenetes del Nivel 5 “Mejora Continua” del Modelo de Harold
Kerzner ..................................................................................................................... 49
Cuadro Nº 08: Resumen del Modelo de PM Solutions PMMM ............................... 58
Cuadro Nº 09: Resumen de Principios Lean Project Management ......................... 65
Cuadro Nº 10: Resumen de Problemas Comunes Afrontados por Lean Project
Management ............................................................................................................ 70
Cuadro Nº 11: Sistema de Certificación de TOC .................................................... 74
Cuadro Nº 12: Cronología Norma ISO 21500:2012. Guidance on Project
Management ............................................................................................................ 75
Cuadro Nº 13: Procesos de Gestión de Proyectos - Referencias Cruzadas entre
Grupos de Procesos y Grupos Temáticos................................................................ 79
Cuadro Nº 14: Áreas y Elementos de Competencia del NCB / ICB 3ra Edición 2009
................................................................................................................................. 83
Cuadro Nº 15: Sistema Mundial de Certificación de Cuatro Niveles IPMA ............. 84
Cuadro Nº 16: Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos ............................................................. 96
Cuadro Nº 17: Variables Consideradas para la Evaluación del Modelo PMMM ... 114
Cuadro Nº 18: Matriz de Enfrentamiento de Variables para Elección de
Metodología ............................................................................................................ 114
Cuadro Nº 19: Variables por Orden de Importancia .............................................. 115
Cuadro Nº 20: Matriz de Comparación de Modelos de Madurez en Función a los
Factores de Evaluación .......................................................................................... 117
Cuadro Nº 21: Matriz de Comparación Variable vs Modelo de Gestión de Proyectos
............................................................................................................................... 121
Cuadro Nº 22: Variables consideradas para la Evaluación del Estándar de Gestión
de Proyectos .......................................................................................................... 124
Cuadro Nº 23: Matriz de Enfrentamiento de Variables para Elección del Estándar
de Gestión de Proyectos ........................................................................................ 125
Cuadro Nº 24: Variables por Orden de Importancia .............................................. 126
Cuadro Nº 25: Matriz de Comparación de Estándar de Gestión de Proyectos en
función a los Factores de Evaluación ..................................................................... 128
Cuadro Nº 26: Matriz de Comparación Variables vs Estándar de Gestión de
Proyectos ............................................................................................................... 129
Cuadro Nº 27: Resultado Consolidado por Área de Conocimiento – Lenguaje
Común .................................................................................................................... 135
Cuadro Nº 28: Parámetros Estadisticos Promedio por Área de Conocimiento –
Lenguaje Común .................................................................................................... 136
Cuadro Nº 29: Resultado Consolidado por Área de Conocimiento – Procesos
Comunes ................................................................................................................ 138
Cuadro Nº 30: Parámetros Estadísticos Promedio por Área de Conocimiento –
Procesos Comunes ................................................................................................ 139
Cuadro Nº 31: Modelo Propuesto de Implementación del Sistema de Gestión de
Proyectos ............................................................................................................... 142
7

Cuadro Nº 32: Alcance del Modelo Propuesto de Implementación del Sistema de
Gestión de Proyectos (SGP) .................................................................................. 150
Cuadro Nº 33: Herramientas y Técnicas del Área de Conocimiento de Tiempo y
Costo ...................................................................................................................... 151
Cuadro Nº 34: Plantillas Estándar Costo y Tiempo ............................................... 153
Cuadro Nº 35: PMO-FMT-CP-0001 Línea Base de Costos (Capex - Cashflow) .. 155
Cuadro Nº 36: PMO-FMT-CP-0002 Cost Comparison .......................................... 156
Cuadro Nº 37: PMO-FMT-CP-0003 Construction Site Instruction (CSI) ............... 157
Cuadro Nº 38: PMO-FMT-CP-0004 Tendencia de Variación (TDV) ..................... 158
Cuadro Nº 39: PMO-FMT-CP-0005 Potencial Deviation Notice (PDN) ................. 159
Cuadro Nº 40: PMO-FMT-CP-0006 Potential Change Order (PCO) ..................... 160
Cuadro Nº 41: PMO-FMT-CP-0007 Change Order (CO) ...................................... 161
Cuadro Nº 42: PMO-FMT-CP-0008 Reporte Semanal (Man Power, Curva S) ..... 162
Cuadro Nº 43: PMO-FMT-CP-0009 Reporte Mensual .......................................... 163
Cuadro Nº 44: PMO-FMT-CP-0010 Log de Trend ................................................ 164
Cuadro Nº 45: PMO-FMT-CP-0011 Log de PDN .................................................. 165
Cuadro Nº 46: PMO-FMT-CP-0012 Plan de Gestión del Cronograma ................. 166
Cuadro Nº 47: PMO-FMT-CP-0013 Lista de Actividades de y Atributos de las
Actividades ............................................................................................................. 167
Cuadro Nº 48: PMO-FMT-CP-0014 Lista de Hitos ................................................ 168
Cuadro Nº 49: PMO-FMT-CP-0015 Diagrama de Red del Cronograma ............... 169
Cuadro Nº 50: PMO-FMT-CP-0016 Requisitos de los Recursos de las Actividades
............................................................................................................................... 170
Cuadro Nº 51: PMO-FMT-CP-0017 Estructura de Desglose de Recursos (RBS) 171
Cuadro Nº 52: PMO-FMT-CP-0018 Cronograma de Proyecto ............................. 172
Cuadro Nº 53: PMO-FMT-CP-0019 Plan de Gestión de Costos ........................... 173
Cuadro Nº 54: PMO-FMT-CP-0020 Estimaciones de costos de las Actividades .. 174
Cuadro Nº 55: Lista de Hitos ................................................................................. 180
Cuadro Nº 56: Cronograma de Proyecto ............................................................... 180
Cuadro Nº 57: Reporte Semanal (Man Power, Curva S) ...................................... 182
Cuadro Nº 58: Reporte Mensual ........................................................................... 188
Cuadro Nº 59: Plan de Gestión de Costos ............................................................ 193
Cuadro Nº 60: Línea Base del Costos (Capex-Cashflow) ..................................... 196
Cuadro Nº 61: Cost Comparison ........................................................................... 201
Cuadro Nº 62: Éxito del Proyecto al 2015 – Triple Restricción ............................. 204
Cuadro Nº 63: Resultado Consolidado por Área de Conocimiento – Lenguaje
Común .................................................................................................................... 209
Lenguaje Común .................................................................................................... 210
Cuadro Nº 65: Resultado Consolidado por Fase – Procesos Comunes .............. 212
Cuadro Nº 66: Parámetros Estadisticos Promedio por Fase del Ciclo de Vida–
Procesos Comunes ................................................................................................ 213
Cuadro Nº 67: Resultado Consolidado por Categoría – Metodología Singular ..... 215
Cuadro Nº 68: Parámetros Estadisticos Promedio por Categoría – Metodología
Singular .................................................................................................................. 215
Cuadro Nº 69: Análisis Costo Beneficio ................................................................ 218
Cuadro Nº 70: Ratio Beneficio Costo (B/C) ........................................................... 219
8

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO Y METODOLOGÍA
1.1. El Problema
1.1.1. Descripción del Problema
En el ámbito internacional, la publicación americana BOT International
White Paper, en el documento Convicing Executives of the Value of Project
Management Process ( www.boletinternational.com ), alerta sobre las
distorsiones, pérdidas, trabajos mal realizados que se producen en desarrollo
de proyectos debido a su manejo empírico, con herramientas poco accesibles,
carencia de conocimientos; se puede extraer el siguiente comentario en su
publicación: … “algunas empresas tienen poco personal para la gestión de
proyectos, que además no es calificado lo que conlleva a que no pueden
planificar la ejecución de los proyectos en los plazos especificados; a veces
para cumplir los objetivos, los recursos son reasignados de otros proyectos,
perjudicando a estos últimos; en otras empresas pueden tener altos índices de
error, lo que obliga a rehacer trabajos, impactando en los costos y calidad del
proyecto. Algunos de estos errores son sistemáticos y otros son de
responsabilidad del personal poco entrenado o carente de conocimientos en
Gestión de Proyectos, que los induce a cometer errores”…
En la actualidad con el crecimiento del sector Minero, se identifica la gran
cantidad de proyectos, que están siendo explotados en la región, según la
publicación del Ministerio de Energía y Minas (MINEN) en el documento Cartera
Estimada de Proyectos Mineros (http://www.minem.gob.pe).
Gráfico Nº 01: Cartera Estimada de Proyectos Mineros

Fuente: Dirección de Promoción Minera – MEM - Información actualizada a agosto de 2013
9

Pero lamentablemente, éstos adolecen de un adecuado sistema de
gestión.
Cada proyecto implementa su propio sistema de control, los cuales son
administrados por los profesionales que se desenvuelven eventualmente en sus
oficinas y por los residentes de obra; y para el control de sus proyectos no se
tiene en cuenta de varias herramientas modernas; en el libro “Liderando
Proyectos” de Daniel Piorun se muestran los motivos que originan el fracaso en
el cumplimiento de los proyectos: 21% por cambios en los objetivos definidos a
nivel estratégico, 31% por no utilización o mala utilización de metodologías de
trabajo y 48% por problemas humanos, de conducción, comunicación y
conflictos entre la gente. Culminado el proyecto, de nuevo se comienza de cero,
con nuevos sistemas de control, equipos de nuevos profesionales responsables,
anulando las lecciones aprendidas y las metodologías utilizadas en proyectos
anteriores, Alonso Nuñez; - Magíster en Liderazgo del Project Management
Institute, en su artículo ¿Por qué fracasan los proyectos?, publicado en la
comunidad web de Conexión ESAN, del 04 de Febrero del año 2013, señala,
“En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos no ha
tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se
improvisa muchísimo, este escenario nos lleva a replantarnos la forma en como
ejecutamos proyectos”.
La Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO), en su publicación IV
edición. del año 2009, señala…”en el Perú existen altos índices de obras
públicas que han sido intervenidas económicamente debido a un deficiente
control y supervisión de las mismas, pasando del 36% de todas las obras en el
año 2003 al 17% en el año 2008”…. ; es decir, la falta de conocimiento sobre
Gestión de Proyectos por parte de los profesionales u empresas contratistas
que ejecutan en proyecto, muchas veces llevan al fracaso de las mismas con
índices realmente alarmantes, aunque se nota una tendencia a la disminución
de éstos.
La Sociedad Nacional de Minería y Petróleo (SNMP), en el Perú ha
planteado, en el año 2010, que los profesionales que laboren en el sector
energía y minas, deben “obligadamente” capacitarse en tres temas
fundamentales, entre otros: Gestión de Proyectos, Gestión por Indicadores,
Relaciones Comunitarias y Desarrollo Social; las dos primeras con claro interés
de que los profesionales sean capaces de Gestionar un Proyecto; y la tercera,
para evitar Conflictos socio ambientales, que podrían perturbar e interrumpir la
operaciones del Proyecto.
10

En el año 2013, Ante la crisis económica mundial, y la caída de los
precios de los metales (Ver Gráfico Nº 02: Precio de los metales), los proyectos
mineros han descendido en sus niveles de rentabilidad, obligando a revisar
todos su procesos en busca de mejorar su posición, optimizando el uso de
todos sus recursos; o dicho en otros términos: se debe “Gestionar el Proyecto”
para lograr los objetivos pre establecidos.
Gráfico Nº 02: Precio de los Metales
* Al 30 de abril.
Fuente: BBVA Research y Bloomberg
Los proyectos desarrollados en Volcan Compañía Minera S.A.A., carece

de planes de gestión de proyectos, que garanticen el manejo eficiente de todas
las etapas de los proyectos, concentrándose hasta ahora, en las necesidades
de crecimiento y pasando directamente a la ejecución de los proyectos,
ocasionando que las etapas de planificación se debiliten y por consiguiente la
ejecución de los proyectos no se desarrolle de la mejor manera, generando
además una ausencia de documentación de la información que pueda ser
utilizada para gestionar de una mejor manera los proyectos futuros. Esto hace
evidente la búsqueda de técnicas y herramientas que faciliten y orienten a los
responsables de gestionar los proyectos que se encuentran en las diferentes
etapas, las cuáles a pesar de estar disponibles, no están arraigadas en la
cultura de la organización.
1.1.2. Formulación Interrogativa del Problema
Debe existir alguna manera de lograr que en los Proyectos Mineros se
trabajen de manera adecuada, generando rentabilidad para sus Accionistas y el
Cliente logrando optimizar su presupuesto establecido.
1.2. Justificación de la Investigación
La presente investigación propone solucionar el problema descrito líneas
arriba: Diseñar un Sistema de Gestión de Proyectos Mineros.
1.3. Delimitación y Restricciones de la Investigación
11

La presente investigación está delimitada a Gestionar las variables Tiempo y
Costos principalmente, por razones presupuestales, del Proyecto Minero; En este
caso se trata de la Volcán Compañía Minera S.A.A.
1.4. Objetivos del Proyecto
El objetivo de la investigación es analizar y diseñar un sistema de gestión para
la gestión de proyectos mineros, aplicando la metodología PMBOK – PMI (V
versión).
1.4.1. Objetivo General
El objetivo de la investigación es analizar y diseñar un sistema de gestión
para la gestión de proyectos mineros, aplicando el estándar PMBOK – PMI (V
versión).
1.4.2. Objetivos Específicos
Para lograr el objetivo general, enunciado anteriormente, se precisan los
siguientes propósitos específicos.
a. Resumir el marco teórico relacionado con la metodología PMBOK-

PMI.
b. Elaborar un diagnóstico del Proyecto Minero para determinar si
existen metodologías estandarizadas, uso y aplicación de
herramientas y técnicas en el proceso de gestión.
c. Proponer un Sistema de Gestión de Proyectos, que contribuya a la
reducción de deficiencias y distorsiones, por ende de costos y
tiempos del proyecto, asegurando su rentabilidad.
1.5. Hipótesis
La implementación de un Sistema de Gestión de Proyectos en Volcán Cía.
Minera S.A.A., bajo el estándar PMBOK-PMI (V versión), alineada a las
necesidades del sector minero, permite a la empresa contar con un estándar que
mejora la gestión de los proyectos en términos de tiempo y costo.
1.6. Variables
1.6.1. Variable Independiente
Estándar PMBOK-PMI (V versión).
1.6.2. Variable Dependiente
Sistema de Gestión de Proyectos
12

1.7. Tipo de Investigación
El tipo de investigación es el grado de profundidad con que se aborda un
objeto o fenómeno. Se clasifica en exploratoria, descriptiva y explicativa. La
investigación exploratoria es aquella que se efectúa sobre un tema u objeto poco
conocido o estudiado, por lo que sus resultados constituyen una visión aproximada
de dicho objeto. La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un
hecho; y la investigación explicativa busca el porqué de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones causa-efecto.
Esta investigación es de carácter descriptivo al estar orientado a identificar el

nivel de madurez en gestión de proyectos existente en la organización objeto de
estudio, tambien se caracteriza la situación actual de Volcan Cía. Minera referente a
la gestión de proyectos, con el fin de establecer las metodologías, herramientas y
estándares utilizados hasta el momento. Así mismo puede clasificarse esta
investigación como de tipo explicativo, ya que persigue determinar el modelo de
Oficina de Gestión de Proyectos acorde con las particularidades de la organización
y de acuerdo a su nivel de madurez en proyectos.
1.8. Fuentes de la información

Las fuentes de información las constituyen todos los elementos capaces de
suministrar información para ser utilizada en una investigación; es decir, son todos
aquellos documentos elaborados por terceros y no por el autor de la investigación.
Se clasifican en primarias, secundarias. Las fuentes primarias, son las que

contienen información nueva; proporcionan información directa, original y no
abreviada del tema de estudio. Incluyen libros, monografías, tesis, revistas,
periódicos, informes técnicos, actas de congresos, normas, etc. En el desarrollo de
este trabajo se consultaron fuentes primarias de información en la definición del
ciclo de vida de los proyectos, fases y grupos de interés en los mismos; así como
también en la conceptualización de los tipos de estructuras organizacionales, etc.
Por otro lado, las fuentes secundarias, son las que han sufrido un proceso de
reelaboración por parte de otras personas distintas a los autores originales; es
decir, son resultado de generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación
de fuentes primarias. Incluyen obras comentadas, interpretación de leyes,
reglamentos, discursos, catálogos, anuarios, manuales, estadísticas, etc. En la
elaboración de este trabajo se utilizaron algunas de estas fuentes en la recolección
de datos tales como comunicaciones internas de la empresa, presentaciones e
informaciones divulgadas en Intranet; adicionalmente se distribuyeron cuestionarios
a los profesionales involucrados en la ejecución de proyectos con el objetivo de
medir el grado de madurez en que se encuentra la organización.
13

CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. Generalidades
2.1.1. Conceptos
2.1.1.1. Proyectos
Según Guido y Clements (2003), un proyecto es un esfuerzo
tendiente a lograr un objetivo específico mediante una serie especial de
actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos.
Según la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos
PMBOK (2013), un proyecto es uno esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal
de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final
definidos.
Es así que las características de un proyecto son:
- Temporal: Inicio a fin, pequeño, mediano o grande.
- Singular: productos, servicios o resultados únicos.
- Incremental: Elaboración gradual.
2.1.1.2. Procesos
Para Rita Mulcahy (2011) la mayoría del trabajo que se lleva a
cabo dentro de las organizaciones puede describirse ya sea como
operativo o como trabajo de proyecto. El trabajo operativo es constante,
mientras que el trabajo de proyecto se termina. Es posible ver instancias
en las que el verdadero problema del asunto es que alguien está
intentando dirigir el trabajo constante (operativo), por ejemplo la
manufactura, como si fuera un proyecto, cuando no lo es.
Para la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos
PMBOK (PMI, 2013), los procesos de la gestión de operaciones es un
área temática que está fuera del alcance de la dirección formal de
proyectos. La gestión de las operaciones es un área de gestión que se
ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios. Implica asegurar
que las operaciones de negocio se desarrollan de manera eficiente,
mediante el uso de los recursos óptimos necesarios y cumpliendo con la
demanda de los clientes. Trata de la gestión de procesos que transforman
entregas en salidas.
Podemos concluir que un proceso es un conjunto de acciones y
actividades, relacionadas entre sí, que se realizan para crear un producto,
servicio o resultado predefinido.
14

2.1.1.3. Modelos
Para la Real Academia Española (2004) un modelo es “Un
esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o
una realidad compleja, que se elabora para facilitar su compresión y el
estudio de su comportamiento”.
2.1.2. Madurez en Gestión de Proyectos
Para la Real Academia Española (2004) madurez se define como “Buen
juicio o prudencia para hacer las cosas correctamente.”
Para Kerzner (2001), describe la madurez en Gestión de Proyectos como
“El desarrollo de sistemas y procesos que son repetidos de forma natural y
proveen una alta probabilidad de que cada proyecto sea un éxito.”
2.1.3. La Gestión de Proyectos
La Administración de Proyectos como disciplina es relativamente nueva,
pero ha estado presente desde finales del siglo XIX, por ejemplo cuando los
Estados Unidos realizó su primer gran proyecto: el ferrocarril transcontinental,
esta experiencia sirvió para que algunos administradores como Frederick Taylor
(1856-1915) considerado, junto con Henry Fayol, uno de los padres de la
administración científica, se pusieran a reflexionar en formas de hacer el trabajo
y organizarlo de manera más eficiente. También Henry Gantt (1861, discípulo
de Taylor) se interesó en este tema y desarrolló los Diagramas de Gantt, tan
conocidos en el mundo de la Administración de Proyectos.
La Administración de Proyectos según Yamal Chamoun (2002), es la
aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las
actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las
necesidades y expectativas de los involucrados.
La moderna conceptualización y la sistematización para la llamada
Gestión de Proyectos, inició a partir de la segunda guerra mundial, es decir en
los últimos 60 años. Desde entonces han surgido diversos métodos, sistemas y
herramientas para la Gestión de Proyectos, contando con el impulso adicional
por la aparición y uso de las redes cibernéticas, siempre bajo la necesidad de
mejorar la eficiencia e incrementar la productividad.
Actualmente, se reconoce la Gerencia de Proyectos como una disciplina
independiente, conformada por profesionales con una formación base,
especializados en esta disciplina para ejecutar proyectos en forma exitosa.
De esa manera, las organizaciones empresariales han ido adoptando
cada día más las técnicas de la Gestión de Proyectos.
De Cos (2007) define la Gestión de Proyectos como “El conjunto de
aptitudes, técnicas y métodos que, utilizando todos los recursos disponibles,
15

permiten la consecución de los objetivos del proyecto en las condiciones más
económicas”.
Guerra et al. (2002) define la Gestión de Proyectos como “La aplicación
de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la realización de
actividades temporales con objeto de transformar ideas en realidades. De esta
forma, se puede considerar una aproximación estructurada a cómo las
organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes”.
Para De Heredia (2007) la Gestión de Proyectos es “El proceso de
optimización de los recursos puestos a disposición del proyecto, con el fin de
obtener sus objetivos” o “El proceso de conducción del esfuerzo organizativo,
en el sentido del liderazgo para obtener los objetivos del proyecto”.
Kerzner (2006) define la Gestión de Proyectos como “La planeación,
organización, dirección y control de los recursos de la compañía para un
objetivo relativamente a corto plazo que ha sido establecido para completar
metas y objetivos específicos”
Según la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK
(2013), la Gestión de Proyectos es “La aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de
los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica,
categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de procesos
son: Inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, cierre”.
2.1.4. Evolución Histórica de la Gestión de Proyectos
De acuerdo a lo señalado por Concepción Suarez (2007), la evolución
histórica de la gestión de proyectos se ha dado en 3 etapas.
- La primera, de acuerdo al desarrollo de los modelos de gestión empresarial
del siglo XX, destacándose los estudios del norteamericano Henry Gantt
para el desarrollo de la organización del trabajo, en el control y planificación
del tiempo.
- La segunda, se caracteriza por el desarrollo de modelos para la evaluación
de los sistemas orientados a la gestión: MBO (Management by Objetives)
Gestión por Objetivos, PERT (Program Evaluation and Review) Programas
para Evaluación y Revisión, CPM (Critical Path Method) Método de la Ruta
Crítica y CIPP (Context, Input, Procesos, Product) Contexto, Entrada,
Procesos y Producto.
- La tercera, a partir de la década de los 90 se centra en gestión estructurada
sobre la base de buenas prácticas y directrices basadas en reglas y
16

procedimientos, las cuales fueron reunidas a partir de mejores prácticas
comúnmente aceptadas y recopiladas de proyectos exitosos.
Cuadro Nº 01: Evaluación Histórica de la Gestión de Proyectos
Etapa Característica Cronología
1913. Henrry Gantt creó los diagramas de Gantt
1930. Funciones de coordinación de proyectos

ingeniería entre US Air y Exxon
Primera mitad 1937. Primer documento sobre la teoría de la

Primeros Pasos organización, incluyendo la organización matricial.
del siglo XX
1945. Manhattan Engineering District (MED)

desarrollo el Proyecto Manhattan durante la 2da
Guerra Mundial para desarrollar las primeras armas
nucleares.
1954. Druker, se desarrollan las guías prácticas

para la administración por objetivos (MBO).
1957. La oficina de proyectos de la Agencia

especial de la Marina desarrolla el PERT para la
gestión de los elementos temporales del proyecto.
1958. Este año se emplea por primera vez el

método PERT para el desarrollo del misil POLARIS
1959. Se creó el CPM (Critical Method Path),

modelo similar al PERT pero determinístico.
1964. Se desarrolló el Análisis del Valor Ganado

Gestión de
proyectos como 1965. Se creó el IPMA, organización suiza para la
Segunda
concepto aislado. gestión de proyectos.
mitad del
Desarrollo y
siglo XX
refinamiento de 1968. Se desarrolla el análisis costo/beneficio como
técnicas.
una herramienta para el análisis de proyectos.
1969. Se crea el PMI
1970. WBS (Work Breakdown Structure).
1980. Adquiere gran importancia la participación de

los stakeholders - interesados y se incrementa la
importancia del entorno del proyecto.
1985. Aparece el modelo de evaluación CIPP que

es un marco de directrices para la evaluación de
programas, proyectos, personal, productos
instituciones y sistemas.
17

Etapa Característica Cronología
1990. Hay un movimiento para el uso de técnicas

para planificar y enlazar técnicas modernas.
1991. PRINCE2 Metodología de dirección de

proyectos para un entorno controlado y creada para
el uso del gobierno del Reino Unido.
2000. V-Modell método de gestión de proyectos

alemán.
2002. CMMI (Capability Maturity Model

Intergration), para procesos en empresas de TI.
2003. ISO 10006:2003 Gestión de Calidad -

Gestión por Directrices para la gestión de la calidad en
Actualidad
Procesos proyectos.
2004. PMBOK. (Project Management Body of

Knowledge)
2005. ISO/IEC 15504 (SPICE-Software Process

Improvement and Capability Determination.
PRINCE, Revisión 2005.
Fuente: Concepción (2007).
2.1.5. La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Para el modelo de madurez del PM Solutions Inc. (2006), la oficina de
gestión de proyectos es una “Oficina” integrada por profesionales que sirven a
la gestión de proyectos. Que ofrece servicios de apoyo, consultoría y tutoría en
gestión de proyectos y normas, y entrena a los gerentes de proyectos dentro de
la organización.
Para Rita Mulcahy (2011), la Oficina de Gestión de Proyectos es un
“Departamento que centraliza la Gestión de Proyectos”. La Oficina de Gestión
de Proyectos generalmente asume uno de estos tres roles:
- Provee políticas, metodologías y plantillas para dirigir proyectos dentro de la
organización.
- Provee apoyo y dirección a los otros miembros de la organización con
respecto a la manera en que se dirigen los proyectos, capacita a los demás
en la dirección de proyectos y en el software de dirección de proyectos, y
brinda apoyo por medio de herramientas específicas de dirección de
proyectos.
- Provee directores de proyectos para diferentes proyectos, y es responsable
de los mismos; todos los proyectos, o proyectos de cierto tamaño, tipo o
influencia, son dirigidos por esta oficina.
18

Para el mismo autor, la Oficina de Gestión de Proyectos es una unidad
departamental dentro de una organización; no es una sola persona. La Oficina
de Gestión de Proyectos podrá:
- Dirigir las interdependencias entre proyectos.
- Ayudar a proveer recursos.
- Recomendar la terminación de los proyectos.
- Dar seguimiento al cumplimiento de los procesos de la organización.
- Ayudar a recabar las lecciones aprendidas y hacerlas disponibles a otros
proyectos.
- Proporcionar plantillas (ejemplo: para las estructuras de desglose del trabajo
a los planes de gestión de las comunicaciones).
- Proveer una guía.
- Proveer comunicación centralizada acerca de los proyectos.
- Estar involucrada de manera más activa durante la iniciación del proyecto
que en las fases siguientes del proyecto.
- Ser parte del comité de control de cambios.
- Ser un interesado
- Priorizar proyectos.
Como comentario, en la actualidad existe una tendencia fuerte a empezar
Oficina de Gestión de Proyectos, pero las organizaciones deben reconocer que
existe un riesgo; si las Oficina de Gestión Proyectos funciona mal, generan
sentimientos negativos hacia la Gestión de Proyección, y esto puede regazar
años a una compañía. Para implementar exitosamente una Oficina de Gestión
de Proyectos, las organizaciones deben recordar estos conceptos clave:
- El rol de la Oficina de Gestión de Proyectos debe ser definido con claridad.
- La Oficina de Gestión de Proyectos debe tomar uno de los tres roles (como
se definieron previamente), y adherirse a él sin intentar hacer todo.
- Se requiere un compromiso de parte de la gerencia ejecutiva.
- La Oficina de Gestión de Proyectos no mejorará el rendimiento del proyecto
sin el uso de los procesos y técnicas propias de la dirección de proyectos,
por lo que se debe promover la gestión de proyectos profesional.
2.1.6. Funciones Generales de la Oficina Gestión de Proyectos (PMO)
Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde
proporcionar las funciones de respaldo para la gestión de proyectos bajo la
forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta
la gestión y responsabilidad directa en sí misma para lograr los objetivos del
proyecto. Se puede delegar a una PMO específica la autoridad para actuar
como interesada integral y está encargada de tomar decisiones clave durante la
19

etapa de iniciación de cada proyecto; también fue caracterizada para hacer
recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruentes con sus
objetivos de negocio. Además, la PMO puede participar en la selección,
dirección y reubicación, si fuera necesario, del personal compartido de los
proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos.
Exigen diferentes tipos de oficinas de proyectos, sin embargo, sus
acciones en términos generales son las mismas en todos los cosas.
Para el modelo de madurez del PM Solutions Inc. (2006), la oficina de
gestión de proyectos puede hacer que el trabajo de los miembros del equipo de
proyecto sea más fácil, mediante el apoyo en las áreas de programación de
proyectos, informes de producción y distribución, el funcionamiento del software
de gestión de proyectos, mantenimiento de las vistas del proyecto por salas
(visibility romos), y el mantenimiento del libro de proyectos. Los tipos de
actividades que razonablemente se puede esperar de una oficina de gestión de
proyectos incluye:
- Consultoría y tutoría.
- Procesos y normas.
- Entrenamiento.
- Gestión de proyectos.
- Herramientas de software para la gestión de proyectos.
Para Harold Kerzner (2005) en su libro Using The Project Management
Maturity Model establece que las oficinas de proyectos desde el año 2000 al
presente están sirviendo a las organizaciones en actividades especialmente
estratégicas, más que enfocarse en un cliente en específico. La oficina de
gestión de proyectos se ha convertido en un centro corporativo para el control y
gestión de la propiedad intelectual y de los proyectos.
Para llevar a cabo dichas tareas la oficina de gestión de proyectos ha
implementado sistemas de información de lecciones aprendidas, un sistema de
información de fallas y además un sistema de información con respecto a la
medida del valor ganado.
Kerzner (2005) establece algunas funciones para estas oficinas:
- Diseminación de la Información: Un problema que encara la mayoría de
las organizaciones es cómo hacer que la información crítica sea conocido a
través de toda la organización. (kerzner 2005)
- Mentoring: En mentoring es una actividad crítica de una oficina de gestión
de proyectos. Una forma de implementar este entrenamiento es tener
gerentes de proyectos sin experiencia que trabajan bajo la gruía de un
20

gerentes de proyectos experimentado, especialmente proyectos largos.
(kerzner,2005)
- Desarrollo de Estándares y de Plantillas: Un componente crítico de
cualquier oficina de gestión de proyectos es el desarrollo de estándares para
la gestión de proyectos, se debe crear un lenguaje común. (kerzner,2005)
La razón de proveer plantillas no es la de decirle al equipo de trabajo cómo
hacer su trabajo, sino más bien darle al gerente de proyecto y a su equipo un
punto de partida para su propia iniciativa en el trabajo, planeamiento,
ejecución, control y procesos de cierre del proyecto. Las Plantillas deben
estimular el pensamiento práctico acerca de lo que debe ser hecho y
posiblemente alguna idea de cómo hacerlo.
Las plantillas y los estándares son especialmente importantes en compañías
de consultoría, no necesariamente para uso interno, sino más bien para
beneficio de sus clientes. Los estándares y plantillas deben ser lo
suficientemente flexibles para que se adapte fácilmente a las necesidades
de los diferentes clientes.
- Benchmarking: La actividad más interesante y más difícil asignada a la
oficina de gestión de proyectos es el benchmarking. Esto requiere la
utilización de gerente de proyectos experimentados. (kerzner,2005)
La medición está directamente relacionado con la planeación estratégica
para la gestión de proyectos, y puede tener un efecto pronunciado en las
líneas de menor mando de la corporación, dependiendo de cómo se
implementen los cambios propuestos.(kerzner,2005)
- Desarrollo de Casos de Negocio: Una de las principales formas para que
la oficina de gestión de proyectos de soporte a la planeación estratégica en
el desarrollo del negocio, es que debe desarrollar estudios de factibilidad y
análisis de costos.(kerzner,2005)
- Entrenamiento Personalizado: La oficina de gestión de proyectos se
encargará de brindar entrenamiento personalizado en materia de manejo de
proyectos a los diferentes directores que laboran en la organización.
(kerzner,2005)
- Mejora Continua: Dado que la oficina de proyectos es un repositorio de la
propiedad intelectual, esta debe estar en la mejor posición para identificar
oportunidades de mejora. (kerzner,2005)
2.1.7. Flujo de Procesos de la Gestión de Proyectos
Según el Instituto Andaluz de Tecnología en su “Guía para una gestión
Basada en Procesos” (IAT,2009), el enfoque basado en procesos es un
principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados.
21

Del mismo autor el enfoque basado en procesos, que históricamente se
remonta a algunas décadas atrás, tuvo un auge importante con la revisión de la
norma ISO 9001 que se llevó a efecto en el año 2000. De igual manera, los
propios de Excelencia como el EFQM lo consideran como un pilar esencial para
la obtención de resultados que permitan a una organización ser competitiva.
Desde entonces, se ha ido extendiendo la aplicación de este enfoque de
gestión entre las empresas y organizaciones de todo tipo, con independencia de
su tamaño y de la naturaleza de sus actividades, como forma de estructurar sus
actividades y resultados, y de organizar los métodos de gestión y control de los
mismos.
El Instituto de Gerencia de Proyectos PMI (Project Management Institute),
no ha sido ajeno al enfoque de gestión basado en procesos, el PMI nos dice
que un proyecto se puede descomponer en pequeñas partes, cada uno de las
cuales tiene unas entradas, un proceso y unas salidas.
Entonces el enfoque del PMI es descomponer un proyecto en una red de
procesos, cuyas entradas, salidas, técnicas y herramientas están plenamente
identificadas y conectadas, de tal manera de hacer una gerencia sobre una
cadena planificada y controlada de procesos.
Estos procesos, se ubican dentro de una matriz de 05 grupos: Inicio,
Planificación, Ejecución, Control y cierre, los cuales para ser gestionados
requieren de diversos conocimientos que se agrupan en 10 áreas: Integración,
Alcances, Tiempo, Costo, Calidad, Adquisiciones, Recursos Humanos, Riesgos,
Interesados y Comunicaciones, adicionalmente para el sector construcción se
han propuesto 4 áreas más: Seguridad, Medio Ambiente, Controversias y
Finanzas.
El Gráfico Nº 03 proporciona un resumen global del flujo básico y de las
interacciones entre los Grupos de Procesos y los interesados concretos.
22

Gráfico Nº 03: Interacción entre los Grupos de Procesos
Fuente: Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK (Instituto de Gerencia de

Proyectos-PMI- 2013) , Pag. 448.
2.1.8. Problemas Frecuentes en los Proyectos
Construir en nuestros tiempos requiere de una gestión eficiente y
competitiva. En ese sentido, casi todas las empresas dedicadas o relacionadas
al rubro de la construcción son conocedoras de la importancia de la
planificación, y es justamente allí donde surge la necesidad de prever y
anticiparse a los hechos que puedan ir en contra del buen desenvolvimiento de
sus proyectos, ya sea en la etapa de concepción, diseño, construcción o en su
puesta en uso. Sin embargo, una buena planificación no necesariamente
asegura el éxito de un proyecto. Existen riesgos e incertidumbres asociados a
los diversos procesos que se presentan en todas las etapas del proyecto, cuyas
consecuencias, sean positivas o negativas, se manifiestan en gran magnitud
durante la etapa de construcción. Desde esta óptica, se puede afirmar que
todos los proyectos presentan riesgos e incertidumbres, que generan cambios,
los cuales deben ser controlados o evitados con una adecuada Gestión de
Proyectos.
Lui Fernando Altez Villanueva (2009), en su tesis “Asegurando el Valor en
Proyectos de Construcción: Un estudio de Técnicas y Herramientas de Gestión
de Riesgos en la Etapa de Construcción”, afirma que los últimos años, la
23

construcción en el Perú se ha intensificado de una manera sin precedentes,
debido principalmente a iniciativas políticas y a un escenario favorable de la
economía. Sin embargo, esto no quiere decir que la construcción haya
mejorado. Actualmente, todavía existen muchas deficiencias en los proyectos
de construcción en el Perú, las cuales se traducen en pérdidas económicas; al
mismo tiempo, muchos de ellos no llegan a cumplir los objetivos para los que
fueron originalmente planteados.
Alonso Nuñez; - Magíster en Liderazgo del Project Management Institute,
en su artículo ¿Por qué fracasan los proyectos? Parte II, publicado en la
comunidad web de Conexión ESAN, del 25 de Febrero del año 2013, analizó las
respuestas de una encuesta sobre los motivos que originan los fracasos en el
cumplimiento de los proyectos, como los problemas humanos, de conducción y
conflictos entre la gente, y los posibles caminos hacia su resolución,
concluyendo:
- El 21% de los responsables indicó que estos se producen cuando hay
cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico. Este factor es
responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo
he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien
dirige un proyecto.
- El 31% mencionó la no utilización o mala utilización de las
metodologías de trabajo o buenas prácticas. En muchas organizaciones
pequeñas y medianas este factor brilla por su ausencia, y en muchas
compañías grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no
son pocos los casos en los cuales -en general por falta de tiempo- la
metodología/buenas prácticas termina siendo utilizadas como una máscara
formal para el cumplimiento de normas y etapas, y no como lo que
verdaderamente es: el eje del proyecto tomando el contenido de la
metodología/buenas prácticas y no solo la forma.
Tanto la falta o la mala utilización de metodologías/buenas prácticas se
resuelven con vocación de parte de los directivos de la organización en
profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresión de deseo,
sino que vaya acompañada por acciones concretas que van más allá de una
capacitación.
Uno de los puntos en los cuales es muy débil la utilización de
metodologías/buenas prácticas es en el diseño de la estructura de un
proyecto y en la estimación de esfuerzos y tiempos. A tal efecto Alonso
Nuñez propone en el texto es una estructura jerárquica basada en el
concepto de costo por actividad, lo cual permite construir el proyecto
24

conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de
abajo hacia arriba. Esto permite disponer de una herramienta de tablero de
control que no solo mide el avance permanente del proyecto, sino que
permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.
Sobre la estimación de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se
profundice el trabajo de métricas. Esto implica disponer de métodos
probados en cada organización que permitan medir el tamaño del proyecto y
disponer de estándares propios sobre los esfuerzos necesarios por unidad
de tamaño. Esta temática es muy clara en algunas especialidades, tales
como la construcción, donde el tamaño de una casa se mide en metros
cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablas donde se establece
el costo de construcción, tiempos y esfuerzos asociados para un estándar
de calidad determinado.
- Finalmente, el 48% identificó problemas humanos, de conducción y
conflictos entre la gente. Es mi convicción que las metodologías/buenas
prácticas formales son de fundamental importancia para la tarea de los
líderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el éxito en el
cumplimiento del objetivo. Existen otros factores informales, subjetivos, de
interrelación entre las personas, como es la habilidad para detectar conflictos
ocultos, que son tan importantes como los métodos y documentos que utiliza
el líder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones están regladas por
sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptación de
intereses personales no manifiestos.
Esto se debe a que, indefectiblemente y a pesar de que se cuente con
los mejores recursos técnicos, es inevitable que los proyectos sean
pergeñados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta
característica sea la que le dé "vida" al proyecto. En mayor o menor medida,
estará minado de la fusión de las distintas cargas históricas tanto del
problema a resolver como de las personas que lo ejecutan.
Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es
generalmente uno de los factores fundamentales para el éxito de un
proyecto. Es la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen
acorde. Sin duda, una de las más importantes ocupaciones del líder de
proyecto.
Proyectos de reingeniería de procesos, informatización, modernización
tecnológica, mejoramiento de calidad, entre otros, están a la orden del día, pero
con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en "resultados lo más
pronto posible". El líder del proyecto deberá negociar y balancear las presiones
25

de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones de su equipo
de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone.
Las variables que he detectado como factores problemáticos más allá de
las metodologías se resumen en incapacidades -o capacidades no muy
desarrolladas- para el tratamiento interpersonal desde un punto de vista
emocionalmente maduro. Es muy posible que estos factores tengan mayor peso
en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posiciones
personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el
día a día de la ejecución del proyecto.
Como comentario, a pesar de todo lo expuesto, existe una tendencia al
cambio. La fuerte competencia en la industria de la construcción induce cada
vez más a las empresas constructoras a aplicar nuevas tecnologías y
herramientas de gestión, orientadas al mejor manejo de sus proyectos y al logro
de sus objetivos.
2.2. Modelos de Madurez en Gestión de Proyectos
Actualmente muchas organizaciones emprenden actividades o proyectos con la
finalidad de aumentar su estado actual de madurez en cuanto a la gerencia de
proyecto a nivel organizacional, esto con el objetivo de lograr alcanzar los objetivos
estratégicos trazados. La aplicación de las prácticas modernas debería ser un
objetivo común en toda la organización, en la medida en que le permita obtener
mejor desempeño de los escasos recursos que si tiene a disposición. Sin embargo
como reconoce Harold Kerzner (2001), “El simple uso de la gestión de proyectos,
aun por un extenso periodo de tiempo no necesariamente conduce a la excelencia
o madurez”.
Existen varios modelos para determinar el grado de madurez de una
organización como:
- CMM Capability Maturity Model for Software
- PMMM Project Management Maturity Model de PM Solutions
- OPM3 Organizacional Project Management Maturity Model
- PMMM Los 5 niveles de madures en gerencia de Proyectos de Kerzner
- Modelo de Madurez del Reino Unido – Grupo APM Inc.
- Modelo de Madurez Japonés P2M – Engineering Advancement Association of
Japan (ENAA).
Conceptualmente la mayoría de los modelos de gestión de proyectos están
basados en el Modelo de Madurez CMM “Capability Maturity Model” desarrollado
por el Instituto de Ingeniería de Sofware (Software Engineering Institute, SEI) entre
1986 y 1996 en Carnegie Mellon.
26

El modelo PMMM de PM Solution, el modelo PMMM de Harold Kerzner y el
modelo OPM3 del Project Management Institute (PMI), constituyen los tres modelos
de madurez más reconocidos por las organizaciones, para este caso de estudio
sólo se evaluará estos tres modelos de madurez.
2.2.1. Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos del PMI (OPM3)
Creado por el PMI en 1998 tiene como objetivo ser para las
organizaciones lo que la guía del PMBOK es para los proyectos. El OPM3 es un
estándar publicado en el 2003, el propósito es proveer una manera en que las
organizaciones puedan entender lo que significa la gestión de proyectos a nivel
organizacional y medir su madurez en función de la aplicación y comprensión
de las mejores prácticas propuestas por el PMI, a su vez, busca ayudar a las
organizaciones a planear las mejoras para incrementar su madurez corporativa
en gestión de proyectos.
Entre los principales beneficios que genera la aplicación del OPM3 se
encuentran:
- Proporciona una manera de avanzar hacia el logro de metas estratégicas de
las organizaciones con el uso de los principios y de las prácticas de gerencia
de proyectos.
- Proporciona un cuerpo comprensivo del conocimiento con respecto a qué
comparar en la organización para medir las mejores prácticas en la gerencia
de proyectos.
- Permite poder determinar que mejores prácticas y capacidades en gerencia
de proyectos posee y cuáles no.
- Si la organización decide encontrar mejoras, el OPM3 proporciona la
dirección para priorizar y planear las acciones a tomar para conseguir tal fin.
El desarrollo de la OPM3 ha sido a través de la participación y el
consenso de un grupo de personas con gran experiencia en la profesión de
dirección de proyectos, que representan un gran número de organizaciones a lo
largo de 35 países, su aplicabilidad no se limita a un solo rango de
organizaciones o industrias. El mundo en el que las organizaciones operan hoy
se vuelve cada vez más complejo, cambios importantes en tecnología y en los
ambientes de negocio hacen que se presenten muchas oportunidades, pero
también muchos desafíos, donde el principal para las empresas es mantenerse
enfocado en los objetivos estratégicos con la habilidad de convertir estos en
resultados a la vez que se realizan adaptaciones en función de los agentes o
fuerzas externas.
El OPM3 desarrollo una evaluación de 500 (quinientas) preguntas
relacionadas con la práctica dentro de una organización en gestión de
27

proyectos, esta evaluación ayuda a la organización a entender cuál es su
estado actual de madurez y cuáles son las mejores prácticas o grupo de
mejores prácticas en las que deben trabajar con el objetivo de mejorar su
competencia y capacidades.
2.2.1.1. Los 3 Elementos Básicos del OPM3
El modelo consiste de tres elementos entrelazados:
Conocimientos, evaluación y mejora.
A.- Conocimiento:
Una organización debe tener un sólido conocimiento de la gestión de
proyectos organizacional y de su proceso de maduración antes de decidir
realizar una medición o embarcarse en el camino de la mejora. El OPM3
provee este entendimiento y describe como reconocer esta maduración
en la gerencia de proyectos organizacional.
El elemento “conocimiento” del OPM3 también ofrece definiciones de
términos relevantes tales como “Mejores Prácticas”, “Capacidad”,
“Resultados” e “Indicador Clave de Rendimiento”. Esto también explica
como esos componentes pueden ser alineados a los grupos de procesos
de la guía del PMBOK, y propone como ellos pueden también ser
aplicados a la gestión de programas y portafolios dentro de las
organizaciones.
B.- Evaluación
El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar su
actual estado de maduración en gestión de proyectos organizacional con
las características descritas en el Modelo. Midiéndose asimismo en
relación a las “Mejores Prácticas” dentro del modelo, una organización
puede medir su posición en una continua maduración.
Adicionalmente, la autoevaluación ayuda a la organización a identificar
sus áreas de fortaleza y debilidades.
La herramienta de evaluación se compone de un cuestionario de 151
preguntas cuyas respuestas de tipo dicotómico (Si/No) se deben ingresar
en una aplicación web a la que se tiene acceso con la adquisición del
modelo. Luego de ingresar todas las respuestas, el modelo devuelve una
valoración de la madurez de la administración de proyectos, portafolio y
programas de la organización, mediante gráficos y relaciones entre
dimensiones (estado de mejora, dominio, grupo de proceso).
C.- Mejora
Basado en los resultados de la medición, una organización puede
decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente, determinar
28

el número de “Mejores Prácticas” que quiere mejorar. Las organizaciones
pueden consultar la base de datos del modelo para ver la serie de
Capacidades que conducen a cada “Mejor Práctica”. Esto va permitirles
identificar los prerrequisitos, manejar los pasos que le van a conducir
desde su actual nivel de maduración a un nivel mejorado.
Gráfico Nº 04: Elementos del estándar OPM3
Fuente: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (Instituto de Gerencia de

2.2.1.2. Las 3 Dimensiones del OPM3
A.- Dimensión – Dominios de la Gestión Organizacional de Proyectos
y Estado de Madurez
El término “Dominio” se refiere a los tres dominios de proyecto,
programa, y portafolio. Cada mejor práctica y capacidad en el estándar es
identificada con uno o más de estos dominios de la gestión de proyectos a
nivel organizacional.
Como es sabido, toda organización tiene objetivos estratégicos. Por
tanto, el principal desafío de las organizaciones es mantenerse enfocada
en la consecución de dichos objetivos, con la habilidad de convertirlos en
resultados. La Gestión Organizacional de los proyectos puede estar
dividida en tres dominios:
Gráfico Nº 05: Relación entre Proyecto, Programa y Portafolio - Dominios de
Acción del OPM3

- Gestión de Proyectos: Se entiende por proyecto como un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para generar un producto, servicio o
resultado único (PMI, 2012).
29

- Gestión de Programas: Se define como un grupo de proyectos
relacionados gestionados de manera coordinada para obtener
beneficios y control que no se tendrán si se gestionan individualmente
(PMI, 2012).
- Gestión de Portafolios: Es una colección de proyectos y/o programas y
otros trabajos agrupados juntos para facilitar su gestión efectiva para
cumplir con los objetivos estratégicos (PMI, 2012).
B.- Dimensión – Etapas de Mejora de Proceso
El término “etapa” se refiere a los diferentes estados o etapas de los
procesos de mejora. El concepto de la mejora de proceso “capaz”, fue
ampliamente adoptado en la industria y gobierno como consecuencia del
movimiento de calidad, el cual tiene sus raíces en el trabajo de W.
Edwards Deming y Walter Shewart, realizado en los noventa. El trabajo se
convirtió en un estándar para procesar mejoras, colocar el escenario
secuencial de la mejora como:
- Estandarización
- Medición
- Control
- Mejora Continua
La secuencia implica una relación indispensable entre las etapas, en
que el escenario avanzado la mejora ininterrumpida, está en función de un
estado del control, que está, a su vez, en función de la medición, que es
dependiente de la estandarización. Cada mejor práctica y capacidad en el
estándar OPM3 está asociada con uno o más de estas etapas de mejora
de proceso.
Gráfico Nº 06: Niveles de Madurez Progresivos en la Mejora de los Procesos
Fuente: Elaboración Propia

C.- Dimensión – Grupo de Proceso
Los procesos de la gestión de proyectos, programas y portafolios
constituyen los procesos de la gestión de proyectos a nivel organizacional.
Gestión de proyectos, es el primero y el más básico de los tres
dominios que se combinan para constituir la gestión de proyectos a nivel
organizacional.
30

Acorde con la guía PMBOK, en su capítulo 3, los proyectos están
compuestos de procesos, y un proceso es una serie de acciones que
conlleva a resultados, los procesos de la gestión de proyectos describen,
organizan y completan el trabajo del proyecto. Los procesos de la gestión
de proyectos son:
- Procesos de Iniciación:
- Procesos de Planificación:
- Procesos de Ejecución:
- Procesos de Control:
- Procesos de Cierre:
En determinado momento, cada proceso envuelve requerimientos de
entradas, documentos, herramientas y técnicas, las cuales son aplicadas
a las entradas para generar salidas. El término herramientas y técnicas,
también implica la existencia de determinados controles que gobiernan la
ejecución del proceso.
La forma de visualizar la interrelación que existe entre los procesos y
el flujo normal de información, es la siguiente:
Gráfico Nº 07: Grupos de Procesos de la Gestión de Proyectos

OPM3 no solo incluye procesos básicos de gestión de proyectos
incluidos en los grupos de procesos de gestión de proyectos, también
incorpora procesos similares y grupos de procesos dentro de la gestión de
programas y portafolios. La cantidad de número de procesos es tanta
como mejores prácticas – capacidades se incluyen en el OPM3.
Analizar los grupos de procesos en un contexto más amplio permite
observar como estos toman una dimensión adicional dentro de la
importancia estratégica. El Gráfico N°08, muestra como los procesos en
los distintos dominios se apoyan e interactúan entre ellos.
31

Gráfico Nº 08: Interacción entre los Procesos de los Distintos Dominios

Dentro de la estructura del OPM3, los cinco grupos de procesos de la
gestión de proyectos se combinan dentro de cada uno de los tres
dominios descritos anteriormente, los cuales interactúan y prosiguen a
través de los cuatro estados de mejora de los procesos.
Gráfico Nº 09: Relación entre Grupos de Procesos, Dominios y Niveles de Mejora
en los Procesos

Algunas reglas que resumen dicha interrelación serían:
- Todos los procesos son requeridos en todos los dominios.
- El proceso en ejecución depende de las entradas, utilización de
herramientas y técnicas adecuadas, y control apropiado, para así
resultar en salidas.
- La variable control de cada proceso depende de la variabilidad de los
controles de las entradas, de las técnicas y herramientas, y de un
apropiado control.
- La habilidad para el control de los procesos de la gerencia de
portafolios dependen de la habilidad para el control de las salidas de
los procesos de la gerencia de portafolios.
32

- La mayoría de las herramientas, técnicas y controles aplicados a los
procesos están desarrolladas o disponibles por procesos dentro de
otros dominios.
2.2.1.3. Los 3 Directorios del OPM3
OPM3 consta de tres directorios: Mejores prácticas, capacidades y
plan de mejora. Cada directorio tiene un único propósito, y todos son
necesarios para la aplicación del modelo en su firma más completa, para
así poder medir una organización contra OPM3 y evaluar el alcance y
secuencia de posibles mejoras.
A.- Directorio de Mejores Prácticas
Consta de una lista de cerca de 600 mejores prácticas, las cuales
forman el núcleo de OPM3. La organización puede usar este directorio
siguiendo la primera fase del paso de medición o valoración, para así
identificar las mejores prácticas y cualquier mejora potencial.
El directorio también explica el significado de cada mejor práctica y la
localiza en el dominio que le corresponde y los procesos que se debe
seguir, es decir, si está en el dominio de proyecto, programa y/o portafolio,
y si se deben realizar todo o algunos de los procesos (etapas) de
estandarización, evaluación, control y mejora. Esto permite a las
organizaciones focalizar esfuerzos en las mejores prácticas relacionadas
con los dominios y etapas que se quieran y se consideren importantes. El
directorio se expone de forma completa en el apéndice F de la guía
OPM3.
B.- Directorio de Capacidades
Este directorio da el nombre y la descripción de cada capacidad, e
indica cómo cada capacidad es categorizada en dominios, procesos de
mejora y grupos de procesos según indica el PMBOK. Para cada
capacidad existe una lista de salidas, con el indicador clave. El directorio
de capacidades se expone en el apéndice G de la guía OPM3.
C.- Directorio de Planificación de Mejora
Provee las interdependencias entre las capacidades, las cuales se
encuentran esencialmente en los estados de medición o evaluación y
mejora. Cuando la organización considera que una mejor práctica
requiere de una medición exhaustiva, este directorio podría indicar las
capacidades que conducen a cada una de esas mejores prácticas.
Estas dependencias llevan a una secuencia en la cual varias
capacidades constituyen una mejor práctica, lo cual sirve también de
33

apoyo para identificar el camino que debe seguir la organización para
poder acercarse a niveles más elevados de madurez.
El camino hacia una mayor madurez dentro de una mejor práctica,
puede estar encausado a cruzarse con otras mejores prácticas. OPM3
identifica numerosas mejores prácticas con dependencia ente ellas. Este
tipo de relaciones implica dependencias entre las capacidades que
constituyen las distintas mejores prácticas. El directorio de planificación de
mejores prácticas se muestra en el apéndice H de la guía OPM3.
2.2.1.4. El Ciclo OPM3
Los elementos previamente descritos se interrelacionan en un
proceso básico de implementación que el PMI ha separado en cinco
pasos, según se ilustra en el Gráfico N° 10.
Gráfico Nº 10: Pasos del Ciclo del OPM3

A.- Paso 1 - Preparar Diagnóstico
Para una aplicación exitosa del estándar, debemos conocer y entender
de una manera cuidadosa los conceptos que se encuentran asociados al
modelo. Prepararse para usar el estándar, podría involucrar el uso del
texto narrativo presente en el modelo, así como el contenido de los
directorios.
La familiarización con los directorios conlleva a la compresión de la
naturaleza y alcance de las mejores prácticas asociadas a la madurez
organizacional de la gerencia de proyectos. De manera similar, los
directorios pueden clarificar cómo el conjunto de capacidades típicas se
agrupan en una mejor práctica en función de su interrelación.
B.- Paso 2 - Realizar Diagnóstico
En esta etapa se mide el grado de madurez organizacional de la
gerencia de proyectos. La medición envuelve la comparación de las
34

características presentes en una organización con las mostradas por el
modelo. De acuerdo a OPM3, la medición se divide en dos fases.
La primera fase consiste en verificar cuáles mejores prácticas
sugeridas por el modelo se encuadran en la organización. Una forma de
llevar a cabo esta fase es usando la herramienta de autoedición que
provee OPM3. Una forma alternativa de realizar el proceso de valoración
podría ser el desarrollo de un instrumento interno a la organización,
basado en OPM3.
También existe la posibilidad de aplicar la visión de alto nivel como
auto-medición en donde se utiliza el instrumento de auto valoración
propuesto por el modelo en su apéndice D, para generar una lista que
incluye las mejores prácticas que existen y las que no existen dentro de la
organización, en función de las prepuestas por el estándar. La lista de las
mejores prácticas que no existen serán los blancos (target Best
Practices).
La medición genera gráficos que indican la posición del grado de
madurez de la organización, relacionada con los siguientes tres factores:
- Gerencia de proyectos a nivel organización cómo un todo.
- Dominio de proyectos, programas y portaflios (PPP).
- Etapas o procesos de mejora(CMCI)
Una vez alcanzado este punto de aplicación del modelo, el usuario y/o
la organización necesitan saber dónde enfocarse, es decir, en cuales
mejores prácticas se va a concentrar el esfuerzo, para así poder
posteriormente seguir hacia la siguiente fase del proceso de medición. La
forma recomendada para priorizar los esfuerzos es analizando y
organizando la lista de acuerdo a los dos factores que generan mayor
aumento en el grado de madurez, dominios y procesos de mejora.
Gracias a que el directorio de mejores prácticas muestra el dominio y
el proceso de mejora de cada mejor práctica, es posible realizar una
agrupación de mejores prácticas según la organización considere
conveniente. Teniendo en cuenta tanto los tres dominios como los cuatro
procesos de mejora. De esta forma la organización podrá decidir cuál
dominio atacar en sus necesidades particulares y planes de futuro.
La forma más lógica de comenzar podría ser con el dominio de
gerencia de proyectos, para progresar hacia el dominio de programas y
luego el de portafolios.
Una vez que ha sido seleccionado como dominio de partida el de
gerencia de proyecto, la organización necesita elegir el proceso de
35

mejora. Al igual que antes, existe una progresión natural de madurez que
va desde estandarización hacia medición, control y mejora. De esta forma,
el estado lógico de partida para la segunda parte de la medición sería, con
cualquier dominio. L proceso de estandarización.
Aunque la auto-medición indique que la organización posee fortalezas
en los procesos de estandarización, esta podría decidir revisar aquellas
mejores prácticas donde el proceso de estandarización no fue el
adecuado, como parte de una valoración minuciosa.
Una vez completada la auto medición y determinadas cuáles mejores
prácticas abordar primero, la organización puede proseguir en la busca de
mayor información a niveles de mayor detalle.
La segunda fase del paso dos (medición – evaluación), valoración
minuciosa, es una evaluación de cuáles capacidades no existen en la
organización.
Para llevar a cabo una medición minuciosa, el usuario se debe dirigir
al directorio de planificación de mejora, para así poder revisar el conjunto
de capacidades agrupadas en cada mejor práctica y de esta forma
determinar cuáles de ellas existen o no. En términos generales se puede
decir que una capacidad existe cuando su correspondiente resultado es
observado, páralo cual es necesario el manejo del directorio de
capacidades. De igual manera podría decirse si una mejor práctica existe
o no, en función de si se identifica la existencia de todas sus capacidades.
La evaluación de las capacidades es necesariamente rigurosa, y
permite a la organización obtener más detalles y entendimiento sobre el
estado actual de madurez organizacional en gerencia de proyecto.
Esta fase podría ayudar a la organización a determinar cuáles
capacidades especificas existen o no, y de esta manera, saber cuan cerca
se está de alcanzar la mejor práctica.
Esta etapa puede ser completada mediante la contemplación de
mejoras, para lo cual la organización necesita saber cuáles capacidades
ya tiene, cuáles no, y la importancia relativa de cada una de ellas para la
organización.
Una vez que la organización ha priorizado las capacidades y/o
mejores prácticas, debe sopesar los pros y los contras de implementar
planes de mejora, basados en los resultados d las distintas fases de
medición.
Podría darse el caso que la organización decidiese no implementar
ninguna medida de mejora, bien sea porque la organización se sienta
36

satisfecha con su estado actual de madurez organizacional en gerencia
de proyectos, o bien porque la organización considera que no cuenta con
los recursos necesarios para llevar a cabo los planes de mejora. En caso
de que esta sea la decisión que se tome, la organización debe volver
periódicamente al caso de medición, para así revisar si eventos
subsecuentes han impactado en la madurez organizacional en gerencia
de proyectos y así evaluar nuevamente la posibilidad de aplicar planes de
mejora.
Aunque la decisión de la organización sea la de aplicar planes de
mejora, es conveniente volver periódicamente hacia la etapa de medición.
C.- Paso 3 - Planear las Mejoras
Los resultados de las dos fases de medición proveen una información
valiosa a la organización para implementar planes de mejora. El
documento de salida permite priorizar los resultados y capacidades, en
cada mejor práctica, que son prioridad para la organización.
Para cada mejor práctica, esta priorización puede ser idéntica al
cambio que debe recorrer el plan de mejora, derivado de la dependencia
entre las capacidades y las mejores prácticas. La lógica indica que este
camino puede ayudar a las organizaciones a tomar decisiones acertadas
en la distribución de los limitados recursos para los planes de mejorar.
Otros factores útiles para la priorización de los planes de mejora con
una utilización óptima de los recursos, son:
- Factibilidad: Las organizaciones pueden querer buscar las
capacidades que son fáciles de alcanzar. Esta consideración puede
ayudar a la organización a manifestar éxitos tempranos y ganar así
apoyos para continuar con las mejoras.
- Prioridades estratégicas: Basadas en estratégicas únicas de
negocios se decide mejorar en determinadas capacidades en
detrimento de otras.
- Beneficios: Algunas capacidades pueden traer mayores beneficios
que otras.
- Costo: Las capacidades que acarreen menor costo consideradas a
incluir en el plan de mejoras.
Aunque las razones expuestas anteriormente pueden ser las tomadas
por las organizaciones para priorizar el plan de mejora, estas no son un
axioma, cada organización podrá elegir el camino que considere más
beneficioso en función de su particular situación, y determinar qué
capacidades y resultados deben ser obtenidos con prioridad.
37

Aún cuando desde el punto de vista del estándar OPM3 la secuencia
lógica de mejora se basa principalmente en obtener todas las
capacidades y resultados de una mejor práctica antes de atacar otras, la
organización pudiera decidir, por cuestiones estratégicas, no seguir este
modelo y pasar a otra mejor práctica antes de obtener todas sus
capacidades y resultados. Si esto llegase a suceder, se recomienda llevar
un record donde se identifiquen y expliquen las razones por las cuales se
decidió tomar esta medida; esto será una base de datos muy provechosa
para la toma de decisiones en procesos de mediciones futuras.
D.- Paso 4 - Implementar Mejoras
Una vez definido y planificado el plan de mejoras, este debe ser
impuesto o aplicado, basado en un programa de tiempo y secuencia de
actividades.
Los cambios y/o mejoras que la organización implementa son en sí
mismos proyectos, por tal motivo se recomienda el uso de los procesos
descritos por el PMI en el PMBOK, para así asegurar la ejecución exitosa
de los proyectos.
El área o nivel de planificación e implementación de cambios
organizacionales por sí mismo, no entra dentro del alcance de OPM3,
aunque uno de los objetivos del estándar es orientar a la organización a
ser capaz de identificar su estado actual de madurez e implementar
planes de mejora necesarios.
E.- Paso 5 - Repetir el Proceso
Una vez completadas algunas de las acciones de mejora, la
organización podría decidir seguir uno de los siguientes pasos: reevaluar
su estado de madurez organizacional de gerencia de proyectos mediante
una nueva medición o evaluación, o volver al plan de mejora y trabajar en
otra mejor práctica identificada en la primera medición.
Teniendo en cuenta el tiempo que toman las iniciativas
organizacionales, la mayoría de las organizaciones deciden considerar la
primera opción, volver a la evaluación de posibles solapes o enlaces de
mejora que afectan otras capacidades, los cuales son detectados en la
nueva evaluación.
Algunas organizaciones tienen un primer ciclo de mejora muy corto, o
experiencias significativas de cambio durante el ciclo, lo cual conlleva a la
decisión de tomar la segunda alternativa antes expuesta o volver al paso
tres.
38

Mientras importantes y sostenibles mejoras son obtenidas a través de
pequeñas actividades, OPM3 añade un valor considerable cuando se
aplican múltiples ciclos de mejoras interconectados. El primer ciclo puede
preparar las bases para otros muchos progresos importantes en ciclos
futuros.
2.2.2. Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de Harold Kerzner
(PMMM)
El Project Management Maturity Model (PMMM) son las siglas en ingles
del Modelo de Madurez de Gestión de Proyecto definido por Harold Kerzner en
su libro “Using the Project Management Maturity Model, Strategic Planning for
Project management”, el cual ha sido durante muchos años el modelo de
referencia en la cobertura de los principios básicos y conceptos de gestión de
proyectos. El modelo fue creado en el año del 2000, y se creó como un
instrumento novedoso, aplicado a la industria para ayudar a las empresas a
evaluar el progreso en la temática de la gestión de proyectos y consiste en la
medición de madurez organizacional que se constituye en las bases para lograr
la excelencia en gestión de proyectos.
Sus principales características son:
- Examina los principios de planificación estratégica y como estos se
relacionan con la gestión de proyectos.
- Detalla los cinco niveles diferentes desarrollados para alcanzar la madurez.
- Representa una guía para hacer de la gestión de proyectos un instrumento
estratégico que ayude a potencializar las ventajas competitivas de las
organizaciones y contribuya a su mejoramiento continuo.
- Está basado en los modelos de madurez y en la guía PMBOK.
- Consta de 283 preguntas repartidas en los 5 niveles de madurez, con los
cuales la organización evoluciona hacia un modelo organizacional
proyectizado.
Gráfico Nº 11: Niveles de Madurez en Gestión de Proyectos
Fuente: Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity (Kerzner-
2005) , Pag. 44.
39

2.2.2.1. Los 5 Niveles de Madurez de Harold Kerzner
A.- Nivel 1 - Lenguaje Común
Proceso inicial, la organización ha entendido la necesidad de
comunicarse internamente con una única terminología, con relación a las
prácticas de la administración de proyectos. Es el nivel de madurez más
bajo, las organizaciones no disponen de una ambiente estable para el
desarrollo y mantenimiento de los proyectos. Aunque se utilicen técnicas
correctas, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación, el éxito
de los proyectos se basa en la mayoría de las veces en el esfuerzo
personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos
y sobrecostos, el resultado de los proyectos es impredecible. (Kerzner,
2005).
B.- Nivel 2 - Procesos Comunes
Nivel medio-bajo en lo que respecta a conocimiento y prácticas de
administración de proyectos. En este caso la organización ha reconocido
la necesidad de utilizar los mismos procesos de gestión en todos los
proyectos, de tal forma que el éxito en uno pueda ser replicado en otros.
Consiste en crear procesos que sean repetibles, las organizaciones
disponen de prácticas institucionalizadas en gestión de proyectos, existen
métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación
con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente.
(Kerzner, 2005)
La organización reconoce que procesos comunes tienen que ser
definidos y desarrollados de forma tal que los éxitos sobre un proyecto
puedan ser repetidos sobre otros. En este nivel los esfuerzos requeridos
caen dentro de las 5 fases del ciclo de vida que se maneja para superar el
mismo.
En este nivel los esfuerzos requeridos caen dentro de las 5 fases del
ciclo de vida que se maneja para superar el mismo.
Gráfico Nº 12: Fases del Ciclo de Vida del Nivel 2 de Madurez
2005) , Pag. 44.
El nivel 2 puede ser analizado según Kerzner en 5 fases: Embrionaria,
aceptación de la gerencia ejecutiva, aceptación de la gestión funcional,
crecimiento y madurez. La primera fase, embrionaria, es aquella en la cual
la organización reconoce que la gerencia de proyectos puede ayudar a la
40

organización, que la necesita, reconoce sus beneficios potenciales,
aplicaciones y los posibles cambios que han de realizarse para el
establecimiento de procesos de gestión de proyectos. Las cuatro fases
siguientes corresponden a madurez creciente de la organización en el
establecimiento de procesos comunes.
C.- Nivel 3 - Metodología Única
Nivel medio alto, los procesos ya están definidos, la organización
reconoce la sinergia que se genera al combinar todas las metodologías de
la corporación en una sola, siendo el centro la gestión de los proyectos.
La organización posee una buena gestión de proyectos, disponen de
correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del
personal, técnicas más detalladas y un nivel más avanzado de métricas
en los procesos. (Kerzner, 2005).
Kerzner (2005), plantea que las características de este nivel se
pueden resumirse en seis preceptos básicos llamados Hexágono de la
Excelencia.
Gráfico Nº 13: Hexágono de la Excelencia del Nivel 3 de Madurez
2005) , Pag. 79.
- Procesos Integrados: Aquí es donde la organización reconoce que los

procesos múltiples pueden ser integrados en uno que abarca el resto
de los procesos. (Al menos no todas las compañías tienen el lujo de
usar una sola metodología).
- Soporte cultural producido por la metodología sobre toda la
corporación.
- Soporte Ejecutivo que traspase todos los niveles de la organización.
- La metodología está basada en guías y listas de chequeo más que en
procedimientos.
- Se producen los beneficios cuantitativos y cualitativos derivados de la
educación y el entrenamiento.
- Se reconoce la diferencia entre la Gerencia de Línea y la Gerencia de
Proyectos.
41

D.- Nivel 4 - Evaluación Comparativa (Benchmarking)
En este nivel se reconoce que para mantener la ventaja competitiva es
necesario que el rendimiento de los procesos sean comparados con
respecto a otros participantes del entorno, logrando así que los procesos
sean mejorados internamente sobre una base continua, la organización
debe decidir con quién compararse y que comparar. (Kerzner, 2005)
E.- Nivel 5 - Mejora Continua
Es el último nivel, considerado como el más alto, la organización es
capaz de analizar la información obtenida mediante comparación y decidir
si esta será utilizada para mejorar metodologías específicas. La
organización completa está enfocada en la mejora continua de los
procesos, se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso
de innovación. (Kerzner, 2005)
Para que la organización comience su camino hacia la madurez, debe
recorrer estos niveles propuestos por Harold Kerzner en su modelo.
2.2.2.2. Superposición de los Niveles de Madurez de Harold Kerzner
Aunque puede existir superposición o traslape de los diferentes
niveles de madurez según este modelo, el orden en el cual se completan
las fases no puede, cambiar. Por ejemplo aunque puede haber traslape
de los niveles 1 y 2, el nivel 1 debe ser completado antes de que el nivel 2
sea completado.
Gráfico Nº 14: Traslape de Niveles en el Modelo de Harold Kerzner
2005) , Pag. 44.
A.- Traslape de los Niveles 1 y 2
Esto ocurre debido a que la organización puede comenzar el
desarrollo de procesos de agestión de proyectos, mientras se completa o
todavía se están haciendo refinamientos al lenguaje común o durante el
entrenamiento.
B.- Traslape de los Niveles 3 y 4
42

Este traslape ocurre debido a que, mientras la organización está
desarrollando una metodología singular, se están efectuando planes
conforme a los procesos para mejorar la metodología.
C.- Traslape de los Niveles 4 y 5
A medida que la organización se vuelve cada vez más comprometida
con el benchmarking el mejoramiento continuo, la velocidad a la cual la
organización desea o quiere empezar a ver los cambios realizados puede
causar que estos dos niveles tengan un traslape significativo.
Las respuestas de nivel 5 lo hacen volver al nivel 4 y al nivel 3 como
se muestra en el Gráfico Nº 14. Esto implica que estos tres niveles
forman un ciclo de mejora continua, hace que sea posible el traslape.
El nivel 2 y el nivel 3 generalmente no se traslapan. Puede ser posible
comenzar a trabajar en alguna parte del nivel 3 antes de terminar el nivel
2, pero esto es muy poco probable. Una vez que una organización está
comprometida con una metodología única puede pasar al siguiente nivel.
También, si una organización es verdaderamente astuta en gestión de
proyectos, puede ser posible comenzar a hacer benchmarking, aun
estando en nivel 1. De esta forma la organización puede aprender
preferiblemente de los errores de otros que de los propios. Es posible
sobreponer el nivel 4 sobre los tres primeros niveles.
2.2.2.3. Riesgo en los Niveles de Madurez de Harold Kerzner
A cada uno de los niveles del modelo PMMM se le puede asignar
un riesgo. Estos riesgos están asociados con el impacto de tener que
cambiar la cultura organizacional.
La asignación del riesgo es una evaluación subjetiva sobre la
manera en cómo la cultura organizacional puede reaccionar en un nivel
específico del modelo de madurez.
Kerzner propone en su estándar tres niveles de riesgo, los cuales
pueden ser etiquetados como bajo, medio y alto, las siguientes
definiciones pueden ser asignadas a estos tres riesgos:
A.- Riesgo Bajo:
Virtualmente no hay impacto en la cultura corporativo, o la cultura
corporativa es dinámica y fácilmente acepta el cambio.
B.- Riesgo Medio:
La organización reconoce que el cambio es necesario, pero puede no
ser consiente del impacto de este.
C.- Riesgo Alto:
43

El riesgo alto puede ocurrir cuando la organización reconoce que los
cambios resultantes de la implementación de gestión de proyectos
causarán un cambio en la cultura organizacional. Por ejemplo la creación
de metodologías, políticas y procedimientos de gestión de proyectos, así
como también la descentralización de la autoridad y la toma de
decisiones.
El nivel 3 tiene el más alto riesgo y grado de dificultad para la
organización. Esto se muestra en el Cuadro Nº 02: Grados de Riesgo en
cada uno de los Niveles del Modelo. Una vez una organización se ha
comprometido con el nivel 3, el tiempo y el esfuerzo necesario para
alcanzar niveles más altos de madurez tiene un menor grado de dificultad.
Sin embargo, alcanzar el nivel 3 requiere un cambio importante en la
cultura corporativa.
Cuadro Nº 02: Grados de Riesgo en cada uno de los Niveles del Modelo
Nivel Descripción Riesgo
1 Lenguaje Común Medio
2 Procesos Comunes Medio
3 Metodología Singular Alto
4 Evaluación Comparativa Bajo
5 Mejora Continua Bajo
2005), Pag. 46.
Kerzner presenta una descripción detallada de cada uno de los cinco

niveles de su modelo de PMMM en su libro Strategic Planning for Project
Management Using a Project Management Maturity. En cada uno de los
cinco niveles de madurez se discute:
- Las características del nivel.
- Qué obstáculos existen que puedan prevenir a las organizaciones de
alcanzar el próximo nivel.
- Criterios de avance o progreso.
- Riesgos potenciales.
También incluye para cada uno de los cinco niveles un instrumento de
evaluación para ayudar a las organizaciones a determinar su nivel de
madurez. No existen dos organizaciones que implementen la gestión de
proyectos de la misma forma. Puesto que la madurez cambiará de
organización a organización, las preguntas en estas evaluaciones pueden
ser modificadas para satisfacer las necesidades individuales de cada
organización.
44

Cuadro Nº 03: Componenetes del Nivel 1 “Lenguaje Comunes” del Modelo de Harold Kerzner
Características Obstáculos Riesgos Criterios de Avance
 No existe apoyo de la alta gerencia.  Resistencia al cambio  Temor a una restructuración  Iniciar entrenamiento y educación en

organizacional. administración de proyectos.
 Existen pequeños grupos de interés  Aparecen excusas tales como:  Temor a los cambios en los  Iniciar entrenamiento y educación en
en gestión de proyectos; ‐ Lo hacemos mejor solos. errores y responsabilidades administración de proyectos.
provenientes principalmente del área ‐ No aplica para nosotros.
que manejan los proyectos de la ‐ No lo necesitamos.
organización.
 No se intenta reconocer los  No lo necesitamos  Temor a los cambios en las  Alentar a los empleados para que inicien a
beneficios de la gestión de proyectos. prioridades. comunicarse en un lenguaje común de
gestión de proyectos.
 El interés propio se antepone a los  Reconocer las herramientas disponibles de
intereses de la organización. gestión de proyectos.
 No existe inversión en capacitación y  Desarrollar un entendimiento de los
entrenamiento en el área de gestión principios de gestión de proyectos: Guía de
de proyectos. los Fundamentos de Gestión de Proyectos
(PMBOK).
Fuente: Elaboración Propia.
45

Cuadro Nº 04: Componenetes del Nivel 2 “Procesos Comunes” del Modelo de Harold Kerzner
 Reconocimiento de los  Resistencia a la nueva  Tipo de compañía (proyectizada  Desarrollar una cultura que apoye tanto el lado
beneficios de la gestión de metodología. versus funcional). cuantitativo como en conductual de la gestión de
proyectos. proyectos.
 Apoyo de la organización en  El argumento: "Lo que ya  Visibilidad de apoyo ejecutivo.  Reconocer las fuerzas impulsoras asi como las
todos los niveles de mando. tenemos funciona bien", necesidades por contar con una gestión
aumenta la resistencia al profesional de proyectos y reconocer los beneficios
cambio. que puedan ser obtenidos tanto a corto como
largo plazo.
 Reconocimiento de la  Creencia errónea de que  Fortaleza de la cultura  Desarrollar una metodología de gestión de
necesidad de procesos y una metodología necesita organizacional resistencia al proyectos de tal forma que los beneficios deseados
metodologías. políticas y procedimientos cambio. puedan ser obtenidos de una forma repetitiva.
rígidos.
 Reconocimiento de la  Resistencia a asumir  LA velocidad en la cual una  Desarrollar un plan de capacitación continua para
necesidad de controlar el responsabilidades. buena metodología pueda ser todos los empleados de forma tal que los
costo de los proyectos. desarrollada. beneficios de la gestión de proyectos puedan ser
sustentados y mejorados a lo largo del tiempo.
 Desarrollo de un currículum  La velocidad con la cual los  Desarrollar un entendimiento de los principios de
de entrenamiento en gestión beneficios de la administración gestión de proyectos: Guía de los Fundamentos de
de proyectos. profesional de proyectos Gestión de Proyectos (PMBOK).
puedan ser demostrados.
46

Cuadro Nº 05: Componenetes del Nivel 3 “Método Singular” del Modelo de Harold Kerzner
 Procesos integrados: en este punto  No lo arregle si no está  La velocidad en la cual la  Integre todos los procesos relacionados en una
es cuando la organización reconoce quebrado. cultura pueda cambiar. única metodología que haya demostrado una
que múltiples procesos pueden ser ejecución exitosa.
alineados en uno solo.
 Apoyo cultural: la cultura en  Resistencia a una única  La aceptación de una única  Motivar la aceptación en toda la organización de
administración de proyectos llega a metodología por temor metodología. una cultura que apoye la gestión de proyectos y
convertirse en una cultura de que ésta esté en tener que reportar a múltiples jefes.
organizacional. acompañada de cambios
en la balanza de poder.
 Apoyo en todos los niveles de mando  Resistencia a la  Desarrollar apoyo hacia la responsabilidad
de forma visible. responsabilidad compartida.
compartida.
 La organización obtiene beneficios  Cultura organizacional
financieros y educación en la gestión fragmentada.
de proyectos.
 Excelencia en el comportamiento
organizacional orientado a la gestión
de proyectos.
47

Cuadro Nº 06: Componenetes del Nivel 4 “Evaluación Comparativa (Benchmarking)” del Modelo de Harold Kerzner
 Se a establecido una oficina de  En vista de que la metodología  No hay riesgos  Desarrollar un proceso de evaluación
administración de proyectos y esta es el singular creada en el nivel 3 fue asociados. comparativa en gestión de proyectos
centro de conocimiento de la organización desarrollada internamente dentro
en lo que gestión de proyectos refiere. de la compañía, los arquitectos de
dicha metodología pueden  Decidir qué evaluar comparativamente
resistirse al cambio, argumentos y contra quien se va a comparar.
 La oficina de gestión de proyectos debe estar tales como:
dedicada a mejorar la metodología de ‐ Eso no se inventó aquí.
administración de los proyectos para hacerlo ‐ Eso no aplica para nosotros.  Reconocer los beneficios de la
debe dedicar personal a la evaluación ‐ Temor a los resultados que evaluación comparativa.
comparativa. puedan ser encontrados.

 La evaluación comparativa debe hacerse

tanto con organizaciones de la misma
industria así como también con
organizaciones de industrias distintas
.
 Se efectúan evaluaciones comparativas

tanto cuantitativas (orientada a los procesos
y las metodologías) como cualitativas
(orientada hacia la cultura).
48

Cuadro Nº 07: Componenetes del Nivel 5 “Mejora Continua” del Modelo de Harold Kerzner
 La organización crea los archivos de  Falta de procesos de  No hay riesgo asociado  No hay nivel superior al 5 en este
las lecciones aprendidas al final de evaluación comparativa modelo, por tanto no hay criterios que
cada proyecto. (benchmarking). se deban cumplir para avanzar a un
siguiente nivel.
 El conocimiento aprendido en cada
proyecto es transferido a otros
equipos de proyectos.
 Se establece un programa de
capacitación para la gestión de
proyectos. Dicho programa es
administrado a través de la oficina de
 Se establece un entendimiento en
todo el espectro organizacional de la
importancia que tiene la planeación
estratégica para la gestión de
proyectos. Se entiende que éste es
un proceso continuo.
49

2.2.3. Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de PM SOLUTIONS
El Project Management Maturity (PMMM), es una herramienta
formalmente desarrollada por la firma de investigación, consultoría de gestión y
entrenamiento, PM Solutions Inc., desde su fundación en 1996, dedicada a
optimizar el rendimiento de las empresas mediante iniciativas en la gestión de
proyectos.
Este modelo permite determinar el nivel de madurez de la organización
en gestión de proyectos y provee una metodología lógica y un plan estratégico a
seguir, para el desarrollo progresivo de la organización en gestión de proyectos.
(PM Solutions, 2006)
El PMMM de PM Solutions combina las nueve áreas de conocimiento del
Project Management Institute (PMI) con los 5 niveles evolutivos del “Capability
Maturity Model (CMM)” del Instituto de Ingeniería de Software (SEI),
examinando el desarrollo de la madurez a través de estas nueve áreas de
conocimiento), definiendo para cada uno de ellos los procesos que se llevan a
cabo en cada uno de los niveles de madurez.
Para algunas de las áreas de conocimiento no existe proceso alguno, en
otros casos son muy básicos. Sin embargo cada uno de estos procesos es más
elaborado conforme se va alcanzando un mayor grado de madurez.
Gráfico Nº 15: Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de PM Solutions
Fuente: PM Solutions’ Project Management Maturity Model
2.2.3.1. Descripción de los 5 Niveles de Madurez del Modelo

A.- Nivel 1 – Procesos Iniciales
Aunque hay un proceso de gestión de proyectos, no hay estándares y
prácticas estandarizadas. La documentación es suelta y empírica. La
gestión comprende: La definición de un proyecto, la existencia de
50

procesos aceptados, y la conciencia de la necesidad de la gestión de
proyectos. Las mediciones son recogidas de manera informal sobre una
base empírica.
Las características clave son:
- Procesos empíricos
- Toma de conciencia de gestión
B.- Nivel 2 – Procesos Estándares y Estructuras
Existen procesos de gestión de proyectos en la organización pero no
son considerados como estándares organizacionales. La documentación
que existe de estos procesos es básica.
Existe un soporte en gestión de proyectos pero no existe un lenguaje
común, ni un entendimiento consistente y la información disponible es una
mezcla entre nivel de detalles y resumen.
Hay indicadores básicos para realizar un seguimiento del costo del
proyecto, cronograma y desempeño técnico, aunque los datos pueden ser
recogidos o correlacionados manualmente. La información disponible para
la gestión de los proyectos es con frecuencia una mezcla entre el
resumen y el detalle de los datos.
Las características clave son:
- Procesos básicos, no estandarizados en todos los proyectos. Usado
en proyectos grandes y muy visibles.
- La administración apoya y fomenta el uso.
- Mezcla de información en niveles intermedios y resúmenes.
- Estimaciones y horarios basados en el conocimiento experto y las
herramientas genéricas.
- En su mayoría hay un enfoque de un proyecto centrado.
C.- Nivel 3 – Procesos Institucionalizados y Estándares
Organizacionales
Todos los procesos de la gestión de proyectos están establecidos
como estándares organizacionales. Estos procesos involucran a los
clientes como una miembro activo e integral del equipo de proyecto. Casi
todos los proyectos usan estos procesos con mínimas excepciones y
están formalmente documentados. Los proyectos son controlados y
evaluados.
La gerencia está regularmente involucrada en la entrada y aprobación
de las decisiones clave, documentación y en las cuestiones clave del
proyecto. Los procesos de gestión de proyectos suelen ser
51

automatizados. Cada proyecto es evaluado y gestionado en función de
otros proyectos.
Las características claves son:
- Todos los procesos son repetibles, estandarizados para todos los
proyectos.
- La administración ha institucionalizado los procesos.
- Información resumida y detallada.
- Línea de base y recolección informal de los datos reales.
- Estimaciones y calendarios pueden estar basados en estándares de la
industria y las características de la organización.
- Más de un enfoque de los resultados del proyecto.
D.- Nivel 4 – Gestión de Procesos
Los proyectos son manejados, considerando como han sido realizados
los mismos en el pasado y qué se espera en el futuro. La gerencia usa
efectiva y eficientemente métricas para tomar decisiones considerando
como el proyecto impacta a otros proyectos y a la organización. Todos los
proyectos son evaluados bajo métricas de costos estimados, presupuesto,
valor ganado y rentabilidad. Los procesos de gerencia de proyectos están
integrados con otros procesos y sistemas de la organización.
- Los procesos están integrados con los procesos corporativos
- Gestión de los mandatos de conformidad.
- La administración adopta una visión de la organización como una
entidad.
- Sólido análisis de los resultados del proyecto.
- Las estimaciones y los calendarios se basan normalmente en la
organización.
- La gerencia usa los datos para tomar decisiones.
E.- Nivel 5 – Optimización de Procesos
Los procesos están activamente relacionados con las actividades de
mejoramiento de gestión de proyectos. Las lecciones aprendidas son
revisadas y analizadas regularmente para mejorar los procesos, los
estándares y la documentación. La organización está enfocada hacia el
mejoramiento continuo, (Pennypaker & Grant, 2003, p. 7-8)
- Procesos para medir la eficacia y eficiencia del proyecto.
- Procesos en marcha para mejorar el rendimiento del proyecto.
- La gestión se centra en la mejora continua.
52

2.2.3.2. Descripción de los Componentes Específicos de cada Área de
Conocimiento.
Debido a que los requerimientos de conocimiento son muchos en
cada una de las áreas del PMBOK, se hace necesario describir unos
componentes clave en cada una de las áreas.
Gráfico Nº 16: Área de Conocimiento y Componentes claves
Fuente: PM Solutions’ Project Management Maturity Model
Aquí es donde la medición de la madurez toma lugar. Por ejemplo,

debajo del área de gestión del alcance, existen seis componentes que
deben ser medidos para comprender la madurez. Los que se han
identificado con la gestión del alcance incluyen: definición de los
requerimientos del negocio, definición de los requerimientos técnicos,
identificación de entregables, definición del alcance, estructura de división
del trabajo, y control de cambios del alcance. Estos seis componentes son
evaluados independientemente para determinar la adecuada definición y
control del alcance del proyecto.
El logro de un nivel de cada área de conocimiento es acumulativo,
es decir, para el éxito en cada nivel de PMMM, se supone que todos los
criterios para los niveles anteriores en esa área del conocimiento se han
53

cumplido. Por lo tanto para lograr un nivel 5, por ejemplo supone que los
niveles 1 a 4 se están cumpliendo además del 5.
Al final del modelo se proporciona una lista de verificación para
realizar una auto-evaluación de la madurez en la gestión de proyectos de
la organización, así como un resumen de los resultados de una encuesta
de referencia de la madurez de gestión de proyectos realizada a
diferentes industrias.
A continuación se describen las áreas de conocimiento y se listan
sus componentes. En el modelo de PM Solutions se puede encontrar la
descripción de cada componente y sus cinco niveles de madurez:
A.- Gestión de la Integración del Proyecto
El propósito del manejo de la integración del proyecto es: (1)
Coordinar las actividades del proyecto e integrar todos los esfuerzos en
un plan de proyectos, (2) integrar, analizar e informar los resultados del
proyecto en la realización del plan del proyecto, (3) control de cambios en
la línea base del plan, y (4) recoger, integrar y organizar la información del
proyecto en un sistema de información.
Los componentes de esta área son: Desarrollo del plan de proyectos,
Plan de ejecución del proyecto, Control de Cambios,Sistema de
información del proyecto.
B.- Gestión del Alcance del Proyecto
Consiste en el proceso necesario para asegurar que el proyecto
incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo necesario para
completar el proyecto con éxito.
Los componentes de esta área son: Definición de requerimientos del
negocio, Definición de los requerimientos técnicos, Identificación de
entregables, Definición del alcance, Estructura de desglose del trabajo
(WBS), Control de cambios del alcance.
C.- Gestión del Tiempo del Proyecto
El objetivo general de la gestión del tiempo es el desarrollo de la
programación del proyecto, la gestión de ese programa, y asegurar que el
proyecto se complete dentro de los plazos aprobados. La gestión del
tiempo implica la definición de las actividades del proyecto, la
secuenciación de las actividades, el desarrollo de la programación, la
ejecución de la programación, y el control de los planes durante la
ejecución del proyecto.
54

Los componentes de esta área son: Definición de las actividades,
Secuencia de las actividades, Desarrollo de la programación, Control del
calendario, Integración del cronograma.
D.- Gestión del Costo del Proyecto
El propósito general de la gestión del costo del proyecto es determinar
su presupuesto y asegurar que se ejecuta dentro de este.
Los componentes de esta área son: Planificación de recursos,
Estimación de costos, Presupuestos de costos, Medición del desempeño,
Control de costos.
E.- Gestión de Calidad del Proyecto
El objetivo general de la gestión de la calidad es satisfacer al cliente
conforme a los requerimientos, para garantizar que el producto es apto
para su uso. Este conjunto de actividades o tareas son necesarias para
garantizar que el proyecto que el proyecto satisface todas las necesidades
para las cuales se llevó a cabo (y que están documentadas), e incluye un
enfoque en la gestión de calidad desde la perspectiva de producto,
procesos, y la gente necesaria para hacer exitoso el proyecto en los
aspectos de la eficacia y eficiencia de la calidad.
Los componentes de esta área son: Planeación de la calidad,
Aseguramiento de la calidad, Control de la calidad.
- Supervisión de la gestión (Componente de interés especia): El objetivo
general de la supervisión de la gestión es comprender, apoyar y
participar en las actividades de gestión de proyectos. Esto incluye los
dos puntos siguientes:
 Sensibilización y soporte: consisten en la concientización y
compresión de la administración respecto a las actividades de
gestión de proyectos y la promoción a nivel de toda la organización
de los procesos y estándares de gestión de proyectos.
 Participación: abarca la participación y la inclusión en las
actividades de gestión de proyectos, procesos y normas.
F.- Gestión de Recursos Humanos del Proyecto
El objetivo general es identificar las habilidades necesarias en
conjunto para las actividades específicas del proyecto, identificar a
individuos que tengan estas habilidades, y para asignar funciones y
responsabilidades a estos individuos en el proyecto. Asegurar la gestión
de una alta productividad de dichos recursos, y la previsión de las
necesidades futuras de estos.
Los componentes de esta área son:
55

- Planeación organizacional
- Adquisiciones de personal.
- Desarrollo del equipo.
- Desarrollo profesional (Componente de interés especial): El objetivo
general del desarrollo profesional de gestión de proyectos es
desarrollar el nivel de profesionales que tiene el jefe de proyecto de la
organización y el equipo miembro del consorcio (recursos comunes),
así como el desarrollo de cómo la organización apoya y ve los
requisitos profesionales para la gestión de proyectos. Esto es visto por
los siguientes subcomponentes:
 Conocimiento de gestión de proyectos a nivel individual.
 Experiencia individual de gestión de proyectos/competencia.
 Iniciativas corporativas en el desarrollo de gestión de proyectos.
G.- Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
El propósito general de la gestión de las comunicaciones es gestionar
el proceso de datos del proyecto, desde la recolección hasta la
categorización, difusión, utilización y toma de decisiones.
- Planeación de la comunicación.
- Distribución de la información
- Reporte de desempeño.
- Gestión y seguimiento.
H.- Gestión de Riesgos del Proyecto
El propósito general de la gestión de riesgos en el proyecto es
identificar, analizar, responder y controlar los factores de riesgo a través
del ciclo de vida del proyecto. El manejo de riesgo es la comprensión de
los eventos de riesgo, la evaluación de su impacto en el proyecto, la
determinación de la mejor manera de tratar con ellos, el desarrollo y
ejecución de un plan, y el monitoreo del progreso.
Los componentes de esta área son: Identificación de riesgos,
Cuantificación de riesgos, Desarrollo de respuesta al riesgo, Control del
riesgo, Documentación del riesgo.
I.- Gestión de Adquisiciones/Compras del Proyecto
Son los procesos y las acciones emprendidas por el director y/o el
equipo del proyecto para la adquisición de bienes y servicios para apoyar
el proyecto. También incluye actividades en la gestión del contrato
durante todo el periodo de ejecución y el cierre de este. Todos estos
procesos y acciones deben ser realizados dentro de las limitaciones de la
56

estructura organizacional y teniendo en cuenta las políticas de la
organización. En general, el proceso consiste en la contratación con un
proveedor externo para adquirir bienes y servicios de una manera
oportuna, en la cantidad adecuada, y dentro de un estándar de calidad
definido.
- Planeación de las adquisiciones.
- Requisiciones.
- Selección de la fuente.
- Gestión y cierre de contratos.
Para algunas de las áreas de conocimiento no existe proceso alguno,
en otros casos son muy básicos. Sin embargo cada uno de estos
procesos es más elaborado conforme se va alcanzando un mayor grado
de madurez. En el Cuadro Nº 08, se muestra un resumen de este modelo.
57

Cuadro Nº 08: Resumen del Modelo de PM Solutions PMMM
Niveles de NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

Madurez de la
Gestión de Proceso Estructurado y Proceso Institucionalizado y
Proceso Inicial Proceso Administrativo Procesos Optimizado
Proyectos Estándares Estándares Organizacionales
No hay prácticas establecidas, Procesos básicos documentados Hay esfuerzos institucionalizados Procesos y estándares son Se utiliza procedimientos de
estándares o una PMO. El trabajo se para la planificación e informe de para integrar los proyectos con utilizados por todos los proyectos e mejoramiento de la integración de
Gestión de la
realiza en una forma avance del proyecto. La procedimientos y estándares. La integrados con otros los proyectos. Las lecciones
Integración
"administración". administración solo se involucra en PMO empieza a integrar la procesos/sistemas corporativos. Las aprendidas son examinadas y
proyectos altamente visibles. información de los proyectos. decisiones están basadas en usadas con regularidad para mejorar
métricas de rendimiento. los procesos documentados.
Declaración general de los Procesos básicos de gestión del Un proceso completo de Procesos de gestión de proyectos Las métricas de efectividad y
requerimientos del negocio. Poca alcance. Técnicas se aplican administración de proyectos son usados en todos los proyectos. eficiencia conducen las decisiones
Gestión del administración y documentación del regularmente a los proyectos más documentando y utilizado para la Los proyectos son gestionados y sobre el alcance de los proyectos
Alcance alcance. La Alta Administración solo grandes y visibles. mayoría de los proyectos. Los evaluados comparándolos con otros por los niveles apropiados de
conoce de eventos claves involucrados participan activamente proyectos. dirección.
("milestones"). en las decisiones del alcance.
Existe un proceso "ad-hoc" de Los proyectos grandes y altamente La gestión se involucra activamente El plan de gestión de las Existe un proceso para
comunicación que proporcionan visibles siguen el proceso y en las revisiones del rendimiento de comunicaciones es requerido para continuamente mejorar la gestión de
Gestión de las reportes de estado informales a la proporcionan información de los proyectos. La mayoría de los todos los proyectos. Los planes de las comunicaciones del proyecto.
Comunicaciones gestión. progreso para las tres restricciones proyectos están ejecutando un plan comunicación están integrados en la Las lecciones aprendidas son
claves: costo, tiempo y desempeño. formal de comunicaciones. estructura de comunicaciones capturadas e incorporadas a los
corporativas. registros del proyecto.
Gestión del No hay prácticas estándares Los procesos están documentados Los procesos de gestión del riesgo La gestión está activamente Los procesos de mejoramiento son
Riesgo establecidos. LA documentación es se utilizan en proyectos grandes. La son usados en la mayoría de los involucrada en la gestión de riesgos utilizados para asegurar que los
mínima y los resultados no son gestión se involucra proyectos. Las métricas se utilizan de los proyectos al nivel proyectos continuamente son
58

Madurez de la
compartidos. La respuesta al riesgo consistentemente en los riesgos de para dar apoyo a las decisiones de organizacional. Los sistemas de medidos y manejados contra las
es reactiva. los proyectos grandes y visibles. riesgo al nivel de proyectos y riesgos están totalmente integrados métricas de rendimiento.
programas. con tiempo, costos y de recursos.
No hay procedimientos formales de Existe un proceso básico Hay un proceso estándar Las decisiones de hacer/comprar Proceso de aprovisionamiento es
aprovisionamiento. Los métodos son documentado para el organizacional utilizado en la son hechas con una perspectiva revisado periódicamente. Mejoras a
Gestión de "ad-hoc" y los contratos son aprovisionamiento de bienes y mayoría de los proyectos. Los organizacional. El vendedor está los procesos en marcha se enfocan
Adquisiciones manejados en un nivel de entrega servicios. Este proceso se utiliza equipos de proyecto y el integrado en los mecanismos de en las métricas de eficiencia y
final. principalmente para proyectos departamento de compras se gestión de proyectos de la efectividad del aprovisionamiento.
grandes y altamente visible. integran en el proceso de organización.
aprovisionamiento.
No hay estándares de planificación o Existen procesos básicos pero no Proceso de gestión del tiempo La gestión del tiempo utiliza datos Procedimientos de mejoramiento
calendarización de actividades. Falta obligatorios para la planificación documentado y utilizado en la históricos para pronosticar el utilizados para los procesos de
Gestión del de documentación dificulta repetir calendarización de las actividades. mayoría de los proyectos. LA rendimiento futuro. Las decisiones gestión del tiempo. Las lecciones
Tiempo éxitos en los proyectos. Se utilizan enfoques estándares de integración a través de la de la gestión están basadas en aprendidas son examinadas y
calendarización para proyectos organización incluye dependencias métricas de eficiencia efectividad. usadas mejorar los procesos
grandes y visibles. entre proyectos. documentados.
No hay prácticas establecidas, o Existen procesos para estimación de Los procesos de costos son La planificación de costos y el Las lecciones aprendidas mejoran
estándares. La documentación de costos, su reporte y medición del estándares organizacionales y se monitoreo están integrados con la los procesos documentos. La
Gestión de procesos de costos son "ad-hoc" y rendimiento. Los procesos de utilizan en la mayoría de los PMO y los sistemas de recursos gestión utiliza activamente las
Costos los equipos de proyecto siguen administración de costos se utilizan proyectos. Los costos están humanos y financieros. Los métricas de eficiencia y efectividad
prácticas informales. para proyectos grandes y visibles. totalmente incorporados en una estándares están estrechamente para la toma de decisiones.
biblioteca de recursos de la PMO. ligados a los procesos corporativos.
59

Madurez de la
No hay prácticas o estándares Una política organizacional básica El proceso de calidad está bien Todos los proyectos son obligatorios El proceso de calidad incluyes
establecidos de calidad. La gestión de calidad para proyectos ha sido documentado y es un estándar a usar procesos estándares de directrices para realizar mejoras en
Gestión de la
está considerando como deberían adoptada. La gestión asegura la organizacional. La gestión se planificación de la calidad. La PMO los procesos. Las métricas son
Calidad
definir la calidad. aplicación de esta política para involucra en el monitoreo y coordina los estándares y el claves para las decisiones de
proyectos grandes y visibles. seguimiento de la calidad en la aseguramiento de la calidad. calidad sobre el producto o servicio.
mayoría de los proyectos.
No hay procesos repetibles Procesos repetibles que definen La mayoría de los proyectos siguen Pronósticos de recursos son usados El proceso motiva a los equipos a
Gestión de aplicando a la planificación y cómo planificar y administrar el procesos establecidos de gestión de para la planificación y priorización de documentar las lecciones
Recursos asignación de personal a los recurso humano. Los recursos son recursos. Un programa de desarrollo los proyectos. El rendimiento del aprendidas del proyecto. Las
Humanos proyectos. Los equipos de proyectos monitoreados solo en proyectos profesional establece una carrera en equipo del proyecto es medido y mejoras son incorporadas en el
son "ad-hoc". El tiempo y costo del altamente visibles. administración de proyectos. está integrado con un desarrollo de proceso de dirección de recurso
recurso humano no son medidos. la carrera profesional. humano.
60

2.3. Estándar de Gestión de Proyectos en la Construcción
El problema actual que enfrenta la gerencia de proyectos en nuestro país y en
el mundo es precisamente que no se está logrando la eficiencia ni eficacia planeada
o deseada en el ámbito de los proyectos, y la situación se pone peor aún si
hablamos de proyectos de construcción, ya que esta industria tiene características
muy particulares.
Desde el año 1969 se han venido desarrollando algunas filosofías de Gerencia
de Proyectos en todo el mundo, algunas de ellas las mencionamos en el siguiente
punto, pero ninguna especializada en el sector construcción, hasta el año 2000 en
que el Project Management Institute (PMI) publicó “Construction Extension to the
PMBOK Guide Third Edition” en su primera edición, dando así los primeros intentos
a nivel global por especializar su metodología en el sector construcción, este
documento es el punto de partida para profundizar nuestros conocimientos de
Gestión de Proyectos basándonos íntegramente en esta extensión, pero tomando
como la segunda edición que fue publicada el año 2007 y se mantiene vigente
hasta la actualidad.
2.3.1. Lean Constructions Institute (LCI) – Sistema de Entrega de
Proyectos Sin Pérdidas (LPDS ®)
De acuerdo a Lledó, Rivarola, Mercau, Cucchi, & Esquembre (2006) el
pensamiento lean (Esbeltez, flexibilidad, sin perdidas) nace en la industria
automotriz, Taichi Ohno reconfiguró el sistema de producción de la Toyota para
satisfacer la demanda del mercado japonés que exigía pequeños lotes pero de
muchos modelos de productos debido a la escasa demanda después de la
Segunda Guerra Mundial.
En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones publicaron “The Machine that
changed the world” un libro que dio a conocer la historia de la manufactura
automotriz y presentó un estudio acerca de las plantas de ensamblaje
japonesas, estadounidenses y europeas. En este libro documentaron el sistema
de producción Toyota al que denominaron “Lean Production”.
La idea fundamental del pensamiento lean es su constante preocupación
por las actividades que realmente generan valor y su profundo desprecio por
aquellas actividades que no lo hacen: los desperdicios.
Lean Production con el tiempo ha demostrado ser una filosofía que va
más allá de la industria automotriz y que puede ser aplicada en diferentes
campos como la electrónica o la construcción. El reto constante es poder
adaptar los principios y técnicas a las características de cada campo.
61

La investigación LEAN en el sector construcción se inició en 1992 con el
profesor finlandés Lauri Koskela (basado en la teoría manufacturera Lean
Production), en su tesis de doctorado “Application of the New Production
Philosophy to Construction” en 1992, acuñando el nombre de Lean
Construction.
En 1996 James P. Womack y Daniel T. Jones definieron los cinco
principios básicos que caracterizan al Lean Production y que se conoce como el
Lean Thincking o Pensamiento Lean. En 1997 se fundó el Lean Construction
Institute (LCI) con el esfuerzo de los profesores Glenn Ballard (Universidades de
Stanford y Berkeley) y Greg Howell. El propósito del LCI es reformar la gestión
de la producción en el diseño, ingeniería y la construcción. El LCI desarrolló el
Lean Project Delivery System (Sistema de entrega de Proyectos Lean), que
aplica los principios y herramientas de Lean Construction para facilitar la
planificación y control, maximizar el valor y minimizar los residuos en todo el
proceso de construcción.
Por ello podemos dar como un concepto general del LPDS como “un
enfoque basado en el management de la producción para diseñar y construir
bienes de capital, en el cual, el proyecto viene estructurado y manejado como
un proceso de generación de valor” (Conferencia Max T. Rossi, 2008).
Uno de los aspectos principales del LPDS es la estructuración del trabajo
(Work Structuring), este término “Work Structuring” fue creado por el LCI,
concepto que aparece en respuesta ante el planeamiento de proyectos que se
planteaba en el sistema tradicional utilizado en la construcción, el cual se
basaba principalmente en una estructuración organizativa siendo denominada
como Work Breakdown Structure (WBS).
La WBS dividía el trabajo a ejecutar en elementos y lo relacionaba a una
Organizacional Breakdown Structure (OBS), para asignar así la responsabilidad
de la entrega de estos elementos, pero esto es incorrecto pues todos los
elementos del proyecto son interdependientes. Y si entendemos que el valor
viene producido porque “El todo es más que la suma de las partes”, entonces
concluiremos que el valor surge de la interdependencia de los elementos que
conforman el proyecto.
Por ello para asegurar las interdependencias entre los elementos del
proyecto, se necesita el concepto del “Work Structuring”, cuyo término fue
creado “Para indicar el desarrollo de las operaciones y del proceso de diseño,
en alineación con el diseño del producto, la estructura de las cadenas de
suministro, la asignación de los recursos y el diseño de la instalación.” (LPDS
por Glenn Ballard).
62

Siendo el propósito del “Work Structuring” “el hacer más seguro y rápido
el flujo de trabajo mientras que aporta valor para el consumidor.” (LPDS por
Glenn Ballard).
Así como la estructuración de trabajo define el plan a lo largo del
proyecto, de igual modo el control de la producción asegura que el plan sea
ejecutado de acuerdo a lo planeado, y el nombre que el LCI da al control de la
producción es el de Last Planner®.
Esta teoría está enfocada básicamente a operaciones, por lo que está
limitada si queremos aplicarla a una gestión integral de proyectos, pero su
aplicación y desarrollo constante nos permite tener buenos resultados en
producción, por lo que es el complemento ideal a una metodología estándar de
dirección de proyectos.
2.3.1.1. Concepto y Estructura LPDS
Lledó, y otros, (2006) señalan que el pensamiento lean es una
actitud frente a los proyectos. Esta actitud puede verse desde el lado
positivo como una búsqueda permanente de la perfección en los
proyectos. Por el lado negativo, como la sospecha permanente de la
existencia de desperdicios en los proyectos.
Esta filosofía se resume en cinco principios básicos que postula
esta corriente:
- Defina el valor desde la perspectiva del cliente
- Identifique el flujo del valor.
- Optimice el flujo del valor, o permita que fluya sin obstáculos.
- Permita que el cliente extraiga el valor.
- Busque permanentemente la perfección.
La idea de valor en cada uno de esto principios, es lo que está
dispuesto a pagar el cliente y desperdicio es, el resto.
A.- Primer Principio - Defina el valor desde la perspectiva del cliente.
Se considera valor a aquello por lo que estaría dispuesto a pagar el
cliente. Existen actividades que no incrementan el precio que pagaría el
cliente pero que deben realizarse para llevar adelante el proyecto. Por ello
existen 2 tipos de desperdicio: Desperdicio tipo 1: Actividad parcialmente
sin valor agregado, pero necesaria para completar las tareas. Solo agrega
costos al proyecto. Desperdicio tipo 2: Actividad que carece de valor
agregado. Muda (Desperdicio, según palabra original japonesa) a
eliminar.
El objetivo del pensamiento lean es eliminar tanta muda del flujo de
valor como sea posible. (Lledó, y otros, 2006)
63

B.- Segundo Principio – Identifique el Flujo del Valor
Identificar el flujo de valor quiere decir, el ejercicio teórico de
identificación de un flujo ideal de valor. Se refiere a todas las tareas que
deben ser completadas para entregar el producto o servicio final al cliente.
Estas tareas deben orientarse hacia la creación de entregables.
La idea es realizar un flujograma de actividades que solo añaden
valor, tratando de llevar la situación real a una real optimizada donde se
pretenda eliminar las mudas (desperdicio tipo 2) y optimizar los de tipo 1.
(Lledó, y otros, 2006)
C.- Tercer Principio – Permita que el Fluya el Valor sin Obstáculos
Este principio nos dice que debemos reducir los tiempos de demora en
el flujo de valor al quitar obstáculos innecesarios en el proceso. En un
proceso de producción tradicional se estilan colas y esperas, en un
ambiente lean debe enfocarse en el cliente y crear una corriente de valor,
diseñada especialmente para satisfacer sus necesidades. Algunos
obstáculos típicos a remover son la rigidez de los departamentos
funcionales, los ciclos de aprobación recurrentes, los cambios constantes
en los requerimientos del proyecto y la interferencia innecesaria de la
gerencia general. (Lledó, y otros, 2006)
D.- Cuarto Principio – Permita que el cliente Extraiga el Valor
Una manera de hacer que el cliente extraiga el valor, es a través de la
generación de entregables. Para lograr esto, el equipo del proyecto y el
cliente deben involucrarse tempranamente con la intención de ir
evaluando entregables. Con esto evitaremos reprocesos y horas hombre
desperdiciadas. (Lledó, y otros, 2006).
E.- Quinto Principio – Busque Permanentemente la Perfección
La idea fundamental de esto es que no hay que abandonar nunca la
búsqueda de la fuente de ineficiencias. Un proyecto lean requiere
vigilancia constante para mantener y mejorar su desempeño. Exige
disciplina de equipo e intolerancia total hacia los desperdicios de recursos.
(Lledó, y otros, 2006).
En resumen, los principios de la filosofía lean ponen como idea

principal la búsqueda sostenible del valor. Para ello debe definirse el
valor, conocer su flujo, permitir que flujo para su reconocimiento por el
cliente, siendo un proceso continuo que busca permanentemente la
perfección. Asimismo, postula una tolerancia cero hacia los desperdicios.
(Lledó, y otros, 2006)
64

Cuadro Nº 09: Resumen de Principios Lean Project Management
PRINCIPIOS RESUMEN
1.- Defina el valor desde la Aquello por lo que estaría dispuesto a pagar el
perspectiva del cliente. cliente.
Todas las tareas que deben ser completadas
2. Identifique el flujo del valor. para entregar el producto o servicio final al
cliente.
3. Permita que fluya el valor sin Eliminación de obstáculos innecesarios en el
obstáculos. proceso.
4. Permite que el cliente extraiga el
A través de la generación de entregables.
valor.
5. Busque permanentemente la
Mejora continua del desempeño.
perfección.
A continuación se muestra como se estructura el modelo de la LPDS:

Gráfico Nº 17: Fases y Módulos del LPDS 2008
Fuente: Lean Project Delivery System (Glenn Ballard 2008)
Como se aprecia en el Gráfico Nº 17: Fases y Módulos del LPDS

2008, el modelo del LPDS se divide en 5 fases y 11 módulos, las 5 fases
interconectadas contienen a 11 módulos, las fases se denominan:
- Definición del Proyecto
- Diseño Lean
- Suministro Lean
- Instalación Lean
- Uso
Las fases faltantes son:
- Control de la Producción, compuesto por: Control del flujo de trabajo y
control de la unidad de producción.
- Estructuras de la unidad de producción.
De acuerdo al modelo del LPDS, podemos observar que la
estructuración del trabajo es durante todo el tiempo del proyecto, a
65

medida que los participantes definen y redefinen los planes. Por ello todas
las decisiones concernientes a la estructuración del trabajo serán tomadas
en todas las fases del proyecto.
A continuación se explica las fases que conforman a este sistema:
A.- Trabajo Estructurado
Es el desglose del producto y proceso en partes, secuencias y
asignaciones para hacer el flujo más suave y con menos variabilidad, con
la finalidad de reducir desperdicio e incrementar valor.
B.- Control de Producción
Este módulo establece el uso del Last Planner o Último Planificador
como herramienta que servirá para el control del sistema de producción.
Tiene como objetivo controlar el flujo de trabajo y la unidad de producción,
la primera mediante el proceso lookahead y la segunda mediante el
planeamiento del trabajo semanal.
Estos dos módulos son complementarios ya que por un lado el trabajo
estructurado establece un plan y el control de la producción sirve para
asegurar que el trabajo sea ejecutado como fue planeado. Ambos
módulos recorren todas las fases del proyecto desde el diseño hasta la
entrega.
C.- Definición del Proyecto
Esta fase está conformada por tres módulos: los propósitos, las
restricciones y los conceptos de diseño. La definición del proyecto incluye
el análisis de las necesidades y valores (propósitos) del cliente teniendo
en cuenta las restricciones (normas, ordenanzas, etc.). El resultado de
este proceso son los conceptos de diseño que vendrían a ser las
alternativas del proyecto. En esta fase es necesaria la participación de los
clientes, gerentes del proyecto, contratistas, proyectistas y en general de
todas las personas que de alguna manera estén relacionadas con el
proyecto. Una vez que las necesidades, valores, restricciones y conceptos
de diseño estén alineados se puede pasar a la siguiente fase.
D.- Diseño Lean
Aquí se desarrolla el diseño del proceso y del producto de manera
simultánea y no como normalmente se hace, es decir diseñar primero el
producto y posteriormente pensar en cómo se hará el proceso. El lean
design busca explorar múltiples alternativas antes de tomar la decisión
final. Para esto requiere que tanto los clientes, el constructor, los
proyectistas, los proveedores, los maestros de obra, etc. estén
involucrados. Si el proyectista establece un sistema aligerado
66

prefabricado es necesario saber si existe disponibilidad en el mercado y
qué ventajas ofrecen en cuánto a costo o tiempo, para lo cual se debe
conocer la opinión del proveedor y constructor.
E.- Abastecimiento Lean
Consiste en la ingeniería de detalle, fabricación y logística para lo cual
se tiene como pre-requisito el diseño del producto y proceso de tal
manera que se sabrá qué fabricar y cuando entregar los componentes.
También incluye iniciativas como reducir el tiempo de entrega de
información y materiales.
F.- Ensamblaje Lean
Comienza con la entrega de materiales y la información relevante para
su instalación y finaliza con la entrega del producto.
G.- Uso
El uso es la fase que consiste en la entrega del producto o servicio al
cliente final, después de varias pruebas para certificar su calidad.
También involucra acciones de modificación y mantenimiento que
pudiesen ocurrir en el Diseño.
A continuación se explicará algunos módulos que conforman este
sistema:
A.- Evaluación Post-Ocupación
Este módulo se introdujo para resaltar la importancia de documentar
las experiencias de un proyecto y que nos puedan servir de aprendizaje
para posteriores proyectos.
B.- Diseño del Producto
Este módulo consiste en coordinar tanto con los proyectistas,
proveedores y contratistas para que discutan en conjunto acerca del
diseño del producto de tal manera que puedan resolver anticipadamente
todas las restricciones que pudieran existir. El resultado de este módulo es
la definición de qué se va a hacer que se refleja en los planos del
proyecto.
C.- Ingeniería de Detalle
Se refiere al conjunto de planos de detalle, especificaciones técnicas,
cálculos, metrados, presupuestos, programación etc. que describen
específicamente cómo será el producto y el proceso.
D.- Fabricación y Logística
Se refiere a que los productos y servicios sólo serán fabricados si son
jalados por los clientes, es decir los productos sólo son entregados si hay
67

una demanda real en lugar de almacenarse con el fin de satisfacer
demandas supuestas.
2.3.1.2. Técnicas y Herramientas LPDS
Lledó, y otros, (2006) describen las herramientas para enfrentar
los problemas de los proyectos en forma de mandamientos del
pensamiento lean, los cuales se detallan a continuación:
- No agregarás desperdicios a los proyectos. Se refiere a aquello que no
es valorado por el cliente. (Lledó, y otros, 2006)
- Honrarás los entregables al cliente. Un entregable es un resultado de
un producto o servicio que puede ser recibido por el cliente. Para
cumplir con este mandamiento, el pensamiento lean sugiere las
herramientas: Interacción anticipada, prototipos anticipados,
información anticipada y aprobación anticipada. (Lledó, y otros, 2006)
- No perderás tiempo en reuniones. Existen 2 tipos de reuniones: las
reuniones de coordinación donde el director del proyecto convoca a
sus miembros del equipo del proyecto a fin de facilitar la colaboración
y comunicación entre ellos. Asimismo, las reuniones de colaboración
se llevan a cabo entre miembros del equipo de proyecto con la
finalidad de tratar un tema técnico. Largas reuniones periódicas
espaciadas, por ejemplo mensuales o semanales, generalmente son
causales de muda. Este desperdicio podría eliminarse reduciendo la
duración y periodicidad, por ejemplo, reuniones diarias de 10 minutos.
Deben prepararse los temas de la reunión con anticipación, solo invitar
a las personas necesarias y al finalizar las mismas todo acuerdo debe
quedar por escrito. (Lledó, y otros, 2006)
- No revisarás diseños en vano. Las revisiones de diseño que sirven
como sello de aprobación de proyectos son muy comunes. Debe
aprovecharse este tipo de reuniones incorporando herramientas de
análisis de riesgo sobre las actividades del proyecto. Logrando así
reducir el tiempo requerido para una revisión de diseño. Además, con
un análisis cualitativo de riesgo se pueden detectar aquellos riesgos
más significativos que podrían deteriorar los costos, calidad o plazos
del proyecto, con el fin de implementar planes de respuesta al riesgo
para mitigar los mismos. (Lledó, y otros, 2006)
- Levantarás las etapas tradicionales. Con el esquema de
congelamiento de etapas se pueden acortar los tiempos del proyecto
trabajando etapas en paralelo sin incrementar los riesgos del proyecto
y acortando la duración del mismo. Lo más complicado es entender las
68

necesidades borrosas del cliente en las etapas iniciales. Para ello se
pueden aplicar las siguientes herramientas:
 Feedback (De su traducción al castellano. Retroalimentación)
iterativo entre equipo técnico y cliente.
 Analizar prototipos preliminares.
 Involucrar en forma temprana al management.
 Pseudoclientes, hacer que el equipo de trabajo piense desde el
punto de vista de los clientes. (Lledó, y otros, 2006)
- Codiciarás los métodos visuales. Los métodos visuales como
imágenes, colores, gráficos y tablas, símbolos y prototipos nos
permiten informar a la gerencia a distinguir las prioridades de un
proyecto. El método visual de excepciones ayuda a los ejecutivos a la
toma de decisiones agilizando el proceso de aprobaciones de un
proyecto. (Lledó, y otros, 2006)
- No matarás los métodos estándares. Gracias a los procesos
estandarizados el equipo de proyecto no debe preocuparse en
resolver problemas cotidianos y puede concentrarse en planificar
creativamente el largo plazo. (Lledó, y otros, 2006)
- No provocarás largas esperas. La solución a un sistema de colas bajo
el método PEPS (primero entra, primero sale) es utilizar un sistema de
reservas sobre la base de planificación de tiempos. (Lledó, y otros,
2006)
- No olvidarás la cadena crítica. El pensamiento lean da las siguientes
recomendaciones para administrar la cadena crítica: Planificar los
próximos tres meses con detalle, el resto que sea a nivel agregado.
Por tanto, no debe perderse tiempo con el planeamiento detallado del
trabajo que realizará en los próximos doce meses.
- Aquellas actividades con riesgo de disponibilidad de recursos
humanos o riesgo técnico se les puede agregar reservas de tiempo y
realizar evaluación de los riesgos en dichas actividades utilizando la
simulación de Monte Carlo con el software @Risk for Project como
herramienta. (Lledó, y otros, 2006)
- Santificarás los proyectos prioritarios. Trabajar en múltiples tareas en
forma simultánea sin planificación alguna no corresponde a una
empresa lean. Por el contrario, planificar los proyectos con equipos
dedicados en base a prioridades permite agregar valor a la empresa.
Para cumplir con este mandamiento se debe crear un listado de
proyectos o tareas prioritarias basado en el potencial de desarrollo de
69

la empresa y focalizar los recursos en aquellas actividades de mayor
valor agregado. (Lledó, y otros, 2006)
2.3.1.3. Problemas Comunes en Proyectos que son Afrontadas por la
Filosofía LEAN
Lledó, y otros, (2006) postulan que la filosofía Lean se centra en 3
puntos problema en los proyectos y estos son los retrasos en tiempo, la
distorsión en costos y problemas de comunicación.
Cuadro Nº 10: Resumen de Problemas Comunes Afrontados por Lean Project
Management
PRINCIPIOS RESUMEN
- Aumento de duración de proyectos.
- Aumento de costos derivados de las demoras.
1.- Identificación de
- Aumento de los costos en que se debe incurrir para
baches de tiempo.
apurar el proyecto.
- Pérdidas ocasionadas por malas decisiones.
- Causados por problemas en la comunicación, canales

2. Costos de Transacción
incorrectos.
- El valor de la información está determinado por las

diferencias o excepciones.
- La cantidad de información está limitada por la
3. Teoría de Información
capacidad de captación y transmisión.
- En la comunicación se debe maximizar la señal y
minimizar el ruido.
2.3.2. Avraham Goldratt’s Institute (AGI) – Teoría de Restricciones (TOC ®)

Fundado en 1987 por el físico israelí Eliyahu Goldratt, cuya misión es
generar y diseminar el conocimiento. En 1984 publicó su primer libro “La Meta”.
En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la Teoría de
Restricciones (Theory of Constraints - TOC), a todas las áreas y niveles de una
empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos
Humanos).
También se creó un conjunto de herramientas para el análisis y resolución
sistémicos de situaciones problemáticas (Los Procesos de Pensamiento).
Desde su aparición hasta la actualidad miles de empresas han aplicado TOC
con resultados exitosos en todo el mundo, sobre todo en la industria
manufacturera, esta teoría, como todas, viene evolucionando constantemente y
su aplicación comienza a aparecer en otros sectores como la construcción, es
así como aparece la teoría de restricciones en la gestión de proyectos.
Apaolaza & Oyarbide, (2005) señalan que: “La gestión de proyectos
conocida como “Cadena Crítica (Critical Chain)” surge a finales de los años 90’
en el seno de la Teoría de las Restricciones (TOC), representando una
alternativa a los métodos tradicionales. Entre sus principales características
70

destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos
por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la problemática de la
gestión de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de
varios proyectos que comparten recursos, salvando el problema de la necesaria
conexión entre ambas en base a un enfoque sistémico.”
El desarrollo y crecimiento de esta teoría viene acompañado con la
creación del TOC ICO ( Theory of Constraints International Certification
Organization), por lo que ahora los profesionales especializados en TOC
pueden optar por una certificación de categoría mundial, similar a las
certificaciones ofrecidas por otras entidades de Gestión de Proyectos.
2.3.2.1. Concepto y Estructura TOC
Bradbury-Jacob & McClelland Jr., (2001) señalan que la teoría de
restricciones aplicada a la gestión de proyectos proporciona una solución
completa para abordar las causas raíz de los problemas comunes en la
gestión de proyectos. La solución incluye:
- Un proceso de planificación robusto;
- Un proceso de programación más eficaz;
- Una metodología para la introducción de trabajo que en realidad lleva
a un aumento de capacidad;
- Los procesos de ejecución que proporcionan un control excelente del
proyecto, visibilidad y apoyo a las decisiones, y;
- Conductas de trabajo que son más propicias para un buen desempeño
del proyecto.
Apaolaza & Oyarbide (2005) infieren que a diferencia de la gestión
de proyectos “tradicional”, la teoría de restricciones aplicada a la gestión
de proyectos se enfoca y tiene en consideración:
- El problema de las limitaciones de recursos.
- Las causas e implicancias de la variabilidad. En el cronograma de un
proyecto existen actividades dependientes. En caso exista variabilidad
de la duración de una actividad, el TOC contempla la variabilidad de
las actividades precedentes.
- La influencia del comportamiento humano. De acuerdo a la Ley de
Parkinson: “todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la
totalidad del tiempo disponible para su completa realización”.
- La problemática de los entornos multiproyecto. Un entorno
multiproyecto es aquel donde varios proyectos coinciden en el tiempo
y comparten varios recursos, es decir, existe un dependencia implícita
entre ellos.
71

Gráfico Nº 18: Fases y Módulos del LPDS 2008
Fuente: Teoría de Restricciones (TOC ®) - Avraham Goldratt’s Institute (AGI)
2.3.2.2. Técnicas y Herramientas TOC

Apaolaza & Oyarbide, (2005) señalan que la principal técnica para
la gestión de proyectos con TOC es la Cadena Crítica, la cual es una
técnica del proceso de desarrollo del cronograma que modifica el
cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combina
los enfoques determinístico y probabilístico.
Gráfico Nº 19: TOC Project Management. Gestión con Amortiguadores
Fuente: Apaolaza, Unai y Oyarbide, Aitor (2005)
Asimismo, el método de la cadena crítica permite la sincronización

de proyectos según lo señalado por Bradbury-Jacob & McClelland Jr.,
(2001) la clave para la gestión de un entorno multiproyecto la constituye la
capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo:
el recurso más cargado (el denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la
teoría de restricciones todo el sistema debe ser organizado en función de
la limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar
proyectos será determinada por el drum, que, con el fin de realizar un
óptimo uso del mismo, constituirá además el mecanismo de
secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán
72

gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener
capacidad al estar menos cargados que el drum.
Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto
exige la incorporación de protecciones adicionales (Ver Gráfico Nº 20),
otros tipos de buffer que permitan el funcionamiento conjunto de ambos
enfoques:
Gráfico Nº 20: TOC Project Management. Gestión con Amortiguadores en un
Entorno Multiproyecto
Fuente: Apaolaza, Unai y Oyarbide, Aitor (2005)
- Buffer de capacidad (BC): se ubica entre la última tarea que el drum

debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el
siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto
solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una
secuencia con inserciones de buffers de capacidad.
- Buffer de alimentación del drum (BAD): aplicando la misma idea que
en el resto de los buffers, su ubicación será inmediatamente anterior a
las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades,
con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por éstas.
2.3.2.3. Certificación TOC
El Avraham Goldratt’s Institute (AGI) ofrecer a la industria y los
individuos una norma reconocida internacionalmente para evaluar su nivel
de conocimientos de Teoría de las Restricciones.
A.- Los Profesionales
Son los responsables de la planificación y/o ejecución, así como la
mejora continua de las aplicaciones relacionadas con el TOC que ya se
han aplicado a una empresa.
B.- Implementadores
Son los responsables del diseño y la implementación de las nuevas
normas y sistemas logísticos relacionados, los procesos y las métricas de
una o más de las aplicaciones de TOC.
C.- Académicos
73

Son los responsables de la enseñanza de las aplicaciones de TOC
para los profesionales y o implementadores.
D.- Implementador Fast Track
Significa el implementador TOC experimentado será capaz de los
criterios normales de calificación "by-pass".
Cuadro Nº 11: Sistema de Certificación de TOC
CERTIFICACIONES
PASOS TOCICO Certified TOCICO Certified TOCICO Certified
PRACTITIONER IMPLEMENTER ACADEMIC
Aprobar el exámen de Aprobar el exámen de Aprobar el exámen de
conceptos básicos conceptos básicos conceptos básicos
PASO 1 Demostrar conocimiento y Demostrar conocimiento y Demostrar conocimiento y

comprensión de los comprensión de los comprensión de los
fundamentos de todas las fundamentos de todas las fundamentos de todas las
aplicaciones de TOC aplicaciones de TOC aplicaciones de TOC
TOC Certificado de TOC Certificado de TOC Certificado de
CERTIFICACIÓN
Aprovechamiento Aprovechamiento Aprovechamiento
Aprobar el examen de Aprobar el examen de Aprobar el examen de
aplicación aplicación aplicación
Demostrar el análisis y Demostrar el análisis y Demostrar el análisis y

PASO 2
aplicación de nivel experto aplicación de nivel experto aplicación de nivel experto
habilidad en la aplicación habilidad en la aplicación habilidad en la aplicación
de TOC concreta pasando de TOC concreta pasando de TOC concreta pasando
examen TOCICO Aplicación examen TOCICO Aplicación examen TOCICO Aplicación
Ninguno Publicar un caso de Publicar un caso de

estudio estudio
Los profesionales
certificados no publican un Demostrar la síntesis a Publicar un artículo basado
estudio de caso nivel de expertos y la en un caso de estudio de
capacidad de evaluación en aplicación TOC real en una
la conducción de la revista revisada por
PASO 3 implementación de una o científicos (académica o
varias aplicaciones de TOC profesional). De manera
mediante la presentación similar a las pistas de la
de caso de estudio de la pista de ejecutor, el
aplicación efectiva académico debe realizar el
análisis de estudio de caso
de las entrevistas in situ
TOCICO Certified TOCICO Certified TOCICO Certified
CERTIFICACIÓN
PRACTITIONER IMPLEMENTER ACADEMIC
Fuente: International Certification Organization – Theory of Constraints (TOC) 2014.
2.3.3. International Organization for Standardization (ISO) – Guía de

Gestión de Proyectos (Norma ISO 21500:2012 ®)
Si bien ya hay alguna normativa específica para algunos de los procesos,
tales como la ISO 31000 para gestión de riesgos, y la ISO 10006 para la gestión
de la calidad en proyectos, hasta el momento no existía una normativa
internacional sobre PROJECT MANAGEMENT, cosa que tal como ha avanzado
la profesión en los últimos años, no dejaba de ser sorprendente.
Durante 5 años se ha reunido el comité de Proyectos TC-236 formado por
37 países participantes y 15 países observadores, expertos han aportado sus
estándares, marcos referencias y marcos de trabajo como:
- UK: PRINCE2 Project in Controlled Environments y BS 6079 – 1:2002 partes
1 a 4. Guide to Project Management
74

- Alemania: DIN 69901 partes 1 a 5. Project Management. Project
Management Systems – 2 PM Process Model
- USA: ANSI/PMI 99-001-20054 PMBOK Project Management Body of
Knowledge, Guide Chapter 3
- Europa: IPMA International Competence Baseline ICB
La revisión de la norma se traslada al Comité Técnico TC-258 que iniciará
su revisión en 2014 y finalizará en 2017. Así mismo este comité trabaja en el
desarrollo de los estándares para programas y portafolios.
Cuadro Nº 12: Cronología Norma ISO 21500:2012. Guidance on Project
Management
AÑO DESCRIPCIÓN
Constitución del comité ISO/PC 236 “Project
Octubre 2007 (Londres)
Management”. Elaboración del WD 1
Abril 2008 (Washington) Elaboración del WD 2
Noviembre 2008 (Munich) Elaboración del WD 3
Junio 2009 (Tokio). Elaboración del WD 4 que dio lugar al CD en Enero 2010
Julio 2010 (Río de Janeiro). Elaboración del DIS, aprobado en Septiembre 2011
Borrador de norma ISO DIS 21500 (Draft International
Septiembre 2011
Standard), “Guidance on Project Management”.
Enero 2012 (París). Elaboración del FDIS, aprobado en Agosto 2012
Septiembre 2012. Publicación de la norma ISO 21500
Fuente: International Certification Organization – Theory of Constraints (TOC) 2014.
En septiembre del 2012 se ha publicado la norma en inglés y francés,

cada país debe decidir si adopta el estándar como norma local a través de su
entidad de normalización, España adoptó como norma a través de AENOR
UNE-ISO 21500:2012 “Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos” el
20 de Marzo de 2013 y fue traducida por el Spanish Translation Task Force con
participación de representantes de Argentina, Chile, España, Costa Rica y
México. La norma va dirigida a:
- Alta dirección y patrocinadores de proyectos para ayudar a dar apoyo y
orientación a sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y
equipos de proyecto.
- Directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y equipos de
proyecto ya que tendrán una base común para poder comparar sus normas
y prácticas de proyectos con las de otros.
- Redactores de normas, como base para el desarrollo de normas sobre
gestión de proyectos, de modo que sean consistentes unas con otras.
75

Gráfico Nº 21: Norma ISO 21500:2012. Guidance on Project Management
Fuente: AENOR (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN) – Dirección

de Desarrollo
Para José María Nuñez (2013), constituye el estándar o norma

internacional de referencia sobre G/DP (PM) y aunque en su elaboración se han
considerado todos los estándares anteriores, se puede decir que su estructura
coincide en más del 90% con el Capítulo 3 del PMBOK del PMI.
2.3.3.1. Concepto y Estructura ISO 21500:2012
La Norma ISO 21500:2012 Guide on Project Management
describe una serie de conceptos clave que son aplicables a la mayoría de
los proyectos:
Relación entre la estrategia de la organización y los proyectos
- El entorno del proyecto (factores internos y externos a la organización,
gestión de cartera y de programa de proyectos)
- La gobernanza del proyecto
- La distinción entre operaciones y proyectos
- La identificación de las partes interesadas y la organización del
proyecto
- Las competencias del personal del proyecto
- El ciclo de vida y las restricciones del proyecto
La norma cuenta con 05 Grupos de Procesos, 10 Grupos de
Materias y 39 procesos, ambas agrupaciones son independientes del área
de aplicación o enfoque industrial.
A.- Grupos de Procesos
Cada grupo de procesos consiste en procesos aplicables a cualquier
proyecto o fase de proyecto. Estos procesos, están definidos en términos
de propósito, descripción y entradas y salidas primarias, son
interdependientes. También son independientes del área de aplicación o
foco de la industria. Los grupos de procesos no son fases del ciclo de vida
del proyecto, ver Gráfico N° 22 Interacciones entre Grupos de Procesos
76

- Inicio: Los procesos de inicio se utilizan para comenzar y permitir la
definición del propósito del proyecto o de una fase del proyecto, para
especificar los objetivos y para autorizar al gerente del proyecto a
iniciar el trabajo del proyecto.
- Planificación: Los procesos de planificación se utilizan para la
planificación detallada de proyecto y para establecer las líneas de base
contra las cuales se debería realizar la implementación y se debería
medir el desempeño del proyecto.
- Implementación: Los procesos de implementación se emplean para
llevar a cabo las actividades de gestión de proyecto, dando soporte a
la producción de los entregables de acuerdo con los planes de
proyecto.
- Control: Los procesos de control de emplean para monitorear, medir y
controlar el desempeño del proyecto contra el plan de proyecto, de
modo tal que se puedan tomar acciones correctivas y preventivas y se
puedan realizar las solicitudes de cambios cuando sean necesarios
para asegurar el logro de los objetivos del proyecto.
- Cierre: Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente
que el proyecto o la fase del proyecto está terminada y proporcionar
las lecciones aprendidas para que sean consideradas e
implementadas cuando sea apropiado.
Gráfico Nº 22: Interacciones entre Grupos de Procesos
Fuente: ISO (International Organization for Standardization), Norma ISO 21500:2012. Guidance on
Project Management
B.- Grupos Temáticos

Cada grupo temático consiste en procesos aplicables a todo proyecto o
fase de proyecto. Estos procesos se definen en términos de su propósito,
descripción y entradas y salidas primarias, y son interdependientes. Son
independientes del área de aplicación o foco de la industria. Ver Cuadro
Nº 13: Procesos de Gestión de Proyectos - Referencias Cruzadas entre
Grupos de Procesos y Grupos Temáticos.
77

- Integración: El grupo temático de integración incluye a aquellos
procesos requeridos para identificar, definir, combinar, unificar,
coordinar, controlar y cerrar las diferentes actividades y procesos
relacionados con el proyecto.
- Partes interesadas: El grupo temático partes interesadas incluye los
procesos para la identificación y el logro del compromiso del
patrocinador del proyecto, de los clientes y de otras partes interesadas
a fin de comprender sus necesidades y requisitos, gestionar sus
expectativas y responder a sus inquietudes en la medida en que
ocurren.
- Alcance: El grupo temático de alcance incluye los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo, y solamente el
trabajo y los entregables requeridos y especificados, a fin de alcanzar
los objetivos del proyecto y por lo tanto completarlo exitosamente.
- Recursos: El grupo temático recursos incluye los procesos requeridos
para asegurar que el proyecto tenga los recursos humanos, materiales,
instalaciones, infraestructura y otros recursos adecuados para lograr
los objetivos del proyecto.
- Tiempo: El grupo temático tiempo incluye los procesos requeridos
para realizar el cronograma de actividades del proyecto, para
monitorear su progreso y para lograr que el proyecto se complete
según el cronograma.
- Costo: El grupo temático de costo incluye los procesos requeridos
para establecer el presupuesto, para controlar los costos y para
completar el proyecto dentro del presupuesto.
- Riesgo: El grupo temático riesgo incluye los procesos requeridos para
maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto a través
de una gestión proactiva de amenazas y oportunidades.
- Calidad: El grupo temático calidad incluye tanto la calidad del proyecto
como la de sus entregables. Incluye los procesos requeridos para
asegurar que los entregables del proyecto, los procesos de gestión de
proyectos y sus salidas cumplan con los requisitos establecidos.
- Adquisiciones: El grupo temático adquisiciones incluye los procesos
requeridos para la compra o adquisición de productos, servicios o
resultados a fin de completar el proyecto.
- Comunicación: El grupo temático comunicación incluye los procesos
requeridos para asegurar, en tiempo y forma, la generación,
78

recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición
final de la información de proyecto.
Cuadro Nº 13: Procesos de Gestión de Proyectos - Referencias Cruzadas entre
Grupos de Procesos y Grupos Temáticos.
GRUPOS GRUPOS DE PROCESOS
TEMÁTICOS Inicio Planificación Implementación Control Cierre
4.3.2 Desarrollar 4.3.3 Desarrollar 4.3.4 Dirigir las 4.3.5 Controlar 4.3.7 Cierre de la
el Acta de planes de tareas del las tareas del fase de proyecto
proyecto proyecto proyecto proyecto o del proyecto
INTEGRACIÓN
4.3.6 Controlar 4.3.8 Recolectar
los cambios las lecciones
aprendidas
4.3.9 Identificar 4.3.10 Gestionar

PARTES
las partes las partes
INTERESADAS
interesadas interesadas
4.3.11 Definir 4.3.14 Controlar
alcance el alcance
4.3.12 Crear la
Estructura de
ALCANCE
Desglose de
Trabajos
4.3.13 Definir
actividades
4.3.15 Establecer 4.3.16 Estimar 4.3.18 Desarrollar 4.3.19 Controlar
el equipo de recursos el equipo de los recursos
proyecto proyecto
RECURSOS 4.3.17 Definir la 4.3.20 Gestionar
Organización del el equipo de
Proyecto proyecto
4.3.21 Establecer 4.3.24 Controlar

la secuencia de el cronograma
actividades
4.3.22 Estimar la
TIEMPO
duración de
actividades
4.3.23 Desarrollar
el cronograma
4.3.25 Estimar 4.3.27 Controlar

costos los costos
COSTO 4.3.26 Desarrollar
el presupuesto
4.3.28 Identificar 4.3.30 Tratar los 4.3.31 Controlar

los riesgos riesgos los riesgos
RIESGO
4.3.29 Evaluar los
riesgos
4.3.32 Planificar 4.3.33 Realizar el 4.3.34 Realizar el
CALIDAD la calidad aseguramiento de control de la
la calidad calidad
4.3.35 Planificar 4.3.36 4.3.37
ADQUISICIONES las adquisiciones Seleccionar los Administrar los
proveedores contratos
4.3.38 Planificar 4.3.39 Distribuir la 4.3.40 Gestionar
las información la comunicación
COMUNICACIONES
comunicaciones
Fuente: ISO (International Organization for Standardization), Norma ISO 21500:2012. Guidance on
Project Management
2.3.3.2. Técnicas y Herramientas ISO 21500:2012

Los procesos establecidos por la norma, se encuentran descritos
en términos de propósito, descripción, entradas y salidas principales, la
norma define el “QUE” pero no el “COMO”, no incluye herramientas.
2.3.3.3. Certificación ISO 21500:2012
79

La Norma ISO 21500:2012 Guide on Project Management se ha
editado en sus versión inicial como “No Certificable”, no podrá ser
utilizada para certificación o servir de marco regulatorio al contrario que
otras, ya que no tiene la estructura para serlo (requerimientos), ISO deja
la puerta abierta para que sea el mercado quien defina su evolución.
2.3.4. International Project Management Association (IPMA) – Línea Base
de Competencias (ICB ®).
El International Project Management Association (IPMA) es una
organización líder mundial sin fines de lucro, que forma organizaciones en
dirección de proyectos, registrada en Suiza. IPMA es una federación de más de
50 asociaciones nacionales de gestión de proyectos y con vocación
internacional, con más de 120,000 miembros en todo el mundo a partir de 2012.
La asociación se inició en 1965 en Viena por un grupo europeo de los
directivos, e inicialmente se estableció bajo el nombre de "International Systems
Management Association" (IMSA). Celebró su primer congreso internacional en
Viena en 1967, que contó con la presencia de profesionales procedentes de 30
países diferentes, Los principales contribuyentes del modelo europeo del ICB
(BOK de conocimientos publicado por el IPMA) fueron Pilles Caupin de Francia,
el doctor Hans Knoepfel de Suiza, el profesos Dr. Peter WG Morris del Reino
Unido, y el Dr. Olaf Pannenbaker de Alemania. El IPMA tiene como
característica principal el desarrollo paralelo de sociedades nacionales
asociadas que sirven el desarrollo especifico de cada país en su idioma
nacional. El IPMA surge como una red internacional de sociedades de Gerencia
de Proyectos nacionales. En 1979, la asociación cambió su nombre a
International Project Management Association.
A través de los años IPMA se ha desarrollado como una compañía líder
mundial en programa de certificación y desempeña un papel importante en la
promoción y el progreso de la dirección de proyectos. En España, IPMA está
representada por la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO)
que inicia actividades en 1992 con el fin de constituirse como entidad para la
profesionalización de la Ingeniería de Proyectos.
La filosofía de la organización es alcanzar el acuerdo por consenso y
evitar los procedimientos de votación siempre que sea posible. La calidad de
miembro refleja la amplia naturaleza internacional de IPMA. La calidad y el
reconocimiento cada vez mayor del sistema de certificación del nivel de IPMA 4
es una de las razones más importantes por las que los clientes vuelven a IPMA.
El IPMA proporciona normas y establece directrices para el trabajo de los
profesionales de gestión de proyectos a través de la línea base de competencia
80

del IPMA (ICB ®). Los miembros del IPMA promueven el profesionalismo de la
Gerencia de Proyectos bajo los requisitos culturales específicos en todos los
tipos de proyectos. Además, contactos institucionales para Asociaciones
Nacionales en América del Norte, Australia y Sur África aseguran una verdadera
dimensión global al trabajo del IPMA.
El IPMA realza la conducta que deben tener las personas ya sean
participantes directos como indirectos del proyecto, como valores, capacidades,
formas de actuar, y otras características de conductas que deben cumplir éstos.
2.3.4.1. Concepto y Estructura ICB
ICB ® es el BOK de conocimientos publicado por el IPMA,
conteniendo los términos, prácticas, tareas, habilidades, las funciones, los
procesos de la gestión, los métodos, las técnicas y las herramientas
básicas que se utilizan en buenas prácticas y teoría de Gestión de
Proyectos. Además especifica el conocimiento y la experiencia que debe
tener un especialista de Gestión de Proyectos cuando sea apropiado
utilizando prácticas innovadoras y avanzadas en situaciones más
limitadas.
El IPMA representa la integración de todos los elementos de la
gestión de proyectos como se han visto a través de los ojos del Jefe de
Proyectos en la evaluación de una situación específica, es así que en su
tercera versión del 2009 el ICB cuenta con 3 áreas o categorías:
A.- Competencias Técnicas: Las técnicas de gestión de proyectos (20) y
abarca:
- La totalidad del proyecto, programas o cartera para satisfacer los
requisitos.
- La integración del trabajo en la organización del proyecto, programa o
cartera.
- La producción de entregables del proyecto en la organización del
proyecto.
- El progreso a través de todas las fases de un proyecto, todas las
situaciones de un programa y todos los periodos de la cartera
considerada.
B.- Competencias Contextuales: Las relaciones con el contexto del
proyecto (11), se agrupan en términos de:
- El papel de la dirección de proyectos en organizaciones permanentes.
- Interrelaciones de la dirección de proyectos y dirección de la
organización.
81

C.- Competencias de Comportamiento: El comportamiento profesional
del personal de gestión de proyectos (15), se indican por orden de
interés decreciente sobre el individuo, así como el creciente número de
personas implicadas:
- Los elementos que estén relacionados con el propio director de
proyecto.
- Seguido por los elementos de competencia más relacionados con sus
contactos directos en y alrededor del proyecto.
- Seguido por los elementos de competencias utilizados más
habitualmente en relación con la totalidad del proyecto y las partes
implicadas, incluido su contexto.
- Finalmente los elementos con origen en la economía, sociedad,
cultura, historia.
Gráfico Nº 23: Áreas del NCB / ICB IPMA– El Ojo de
Competencias
Fuente: IPMA Competencias Baseline, 3era edición 2009. Pag. 02
Cada elemento de competencia en Gestión de Proyectos está

compuesto de conocimiento y experiencia. Las competencias totales
requeridas por {ámbito se muestran en el Cuadro N° 14: Áreas y
Elementos de Competencias del NCB/ICB 3era Edición 2009.
82

Cuadro Nº 14: Áreas y Elementos de Competencia del NCB / ICB 3ra Edición 2009
ICB AREAS / CATEGORÍAS

COMPETENCIAS DE COMPETENCIAS
1 COMPETENCIAS TÉCNICAS 2 3
COMPORTAMIENTO CONTEXTUALES
1.01 Éxito en la dirección de proyectos 2.01 Liderazgo 3.01 Orientación a proyectos
1.02 Partes involucrados 2.02 Compromiso y motivación 3.02 Orientación a programas
1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 2.03 Autocontrol 3.03 Orientación a carteras
ELEMENTOS DE COMPETENCIAS
Implementación de proyectos,
1.04 Riesgo y oportunidad 2.04 Confianza en sí mismo 3.04 programas y carteras (implementación
PPC)
1.05 Calidad 2.05 Relajación 3.05 Organizaciones permanentes
1.06 Organización del proyecto 2.06 Actitud abierta 3.06 Negocios
1.07 Equipos de trabajo 2.07 Creatividad 3.07 Sistemas, productos y tecnologías
1.08 Resolución de problemas 2.08 Orientación a resultados 3.08 Dirección de personal
1.09 Estructuras del proyecto 2.09 Eficiencia 3.09 Seguridad, higiene y medioambiente
1.10 Alcance y entregables 2.10 Consulta 3.10 Finanzas
1.11 Tiempo y fase de un proyecto 2.11 Negociación 3.11 Legal
1.12 Recursos 2.12 Conflictos y crisis
1.13 Coste y financiación 2.13 Fiabilidad
1.14 Aprovisionamiento y contratos 2.14 Apreciación de valores
1.15 Cambios 2.15 Ética
1.16 Control e informes
1.17 Información y documentación
1.18 Comunicación
1.19 Lanzamiento
1.20 Cierre
83

2.3.4.2. Técnicas y Herramientas ICB
Para Evaluar la competencia técnica efectiva de cada uno de los
niveles de certificación IPMA, ICB define 20 elementos de competencia
técnica relacionados con la gestión de los proyectos en los que hayan
trabajado los profesionales, siendo valorados de 0 a 10. La demostración
de los conocimientos en cada una de las técnicas se hace mediante
preguntas a los candidatos. ICB no describe las técnicas concretas que se
deben conocer, sino que define los elementos de conocimiento.
2.3.4.3. Certificación ICB
El IPMA, ofrece cuatro niveles de certificación: A, B, C y D. La
idea central es reconocer el tipo de conocimiento que se requiere para
llevar a cabo una idea, definir qué tipo de informaciótn que se necesita
para cada proyecto en particular, además de definir las tareas básicas
para gestionar el proyecto correcta y eficientemente.
Los niveles de certificación de profesionales son:
- IPMA Nivel-A ® (Certified Director de Proyectos)
- IPMA Nivel-B ® (Administrador Certificado de Programa o
Administrador Certificado de Proyecto Senior)
- IPMA Nivel-C ® (Administrador Certificado de Proyecto)
- IPMA Nivel-D ® (Project Management Certified Associate)
Cuadro Nº 15: Sistema Mundial de Certificación de Cuatro Niveles IPMA
PROCESO DE CERTIFICACIÓN
TÍTULO CAPACIDADES VALIDEZ
Fase 1 Fase 2 Fase 3
IPMA Nivel A
Director de Informe del
Programas o de A director de
Directores de proyectos
Proyectos Solicitud,
IPMA Nivel B Competencia = curriculum vitae,
Informe del
Director de conocimiento, B lista de
proyecto Entrevista 5 años
Proyecto experiencia proyectos,
referencias, Examen
IPMA Nivel C autoevaluación escrito.
Profesional de la Opciones:
C
Dirección de taller, breve
Proyectos informe del
proyecto
IPMA Nivel D
Solicitud, Opción no
Profesional de la
Conocimiento D curriculum vitae, Exámen escrito limitada:
Dirección de
autoevaluación 10 años
Proyectos
Fuente: International Project Management Association (IPMA) 2009, pág 42
2.3.5. Association for Project Management, UK Management (APM) – BOK
APM
El 13 de mayo de 1972, un grupo de Ingenieros y administradores
británicos se reúnen para formar el INTERNET UK, obteniendo este mismo año
sus primeros 100 miembros.
84

En 1975 se publica el primer boletín sobre administración de proyectos,
es así como en agosto del mismo año INTERNET UK cambia su nombre a APM
(Association for Project Management) y se convierte en una sociedad de
respabilidad limitada.
En 1992 lanza la calificación certificada administración de proyectos APM.
En 1996 lanza su calificación de APMP. El 2000 publica la cuarta edición del
BOK APM.
La misión de APM es: “Desarrollar y promover las disciplinas
profesionales de proyectos y l administración de programas para el beneficio
público”.
APM es el cuerpo profesional independiente más grande de su clase en
Europa. Tiene sobre 19 000 miembros individuales y 500 corporativos a través
del Reino Unido y en el exterior. Su objetivo es desarrollar y promover la
administración de proyectos a través de todos los sectores de la industria y más
allá.
Entre sus diversas características, APM realizó y realiza programa para
ver si las personas cumplen los estándares para la administración de proyectos.
2.3.5.1. Concepto y Estructura BOK APM
El BOK de conocimientos (Body of Knowledge), creado por la
APM (Association Project Management), posee una estructura de 7
llavesǁ, en cuyo interior se definen 52 procesos (establecidos en la sexta
versión).
Las 7 llaves son:
- Contexto de la Administración del Proyecto.
- Planificación de la estrategia.
- Ejecución de la Estrategia.
- Técnicas.
- Negocios y Comercio.
- Organización y Gobierno.
- Gente y la Profesión.
2.3.5.2. Técnicas y Herramientas BOK APM
La Asociación para la Gestión de Proyectos (a menudo
denominado como APM) busca desarrollar y promover las disciplinas
profesionales de la gestión de proyectos y gestión de los programas, a
través de un programa que se llama los "cinco dimensiones de la
profesionalidad". Que son:
A.- Amplitud: El Consejo del APM de conocimiento define los
conocimientos necesarios para gestionar cualquier tipo de proyecto. En
85

ella se sustentan muchas de las normas de gestión de proyectos y
métodos, incluyendo los estándares nacionales de profesionales en
Gestión de Proyectos.
B.- Profundidad: El Marco de Competencias de APM ofrece una guía
para proyectar las competencias de gestión. Es parte de su caja de
herramientas profesionales, los niveles de asignación de conocimiento
y experiencia ayudan para a desarrollar sus habilidades y capacidades.
C.- Logro: Calificaciones APM para llevar su carrera en direcciones
nuevas y emocionantes. Ellos son reconocidos a través de la profesión
y se alinea con la Certificación de nivel 4 del Programa IPMA.
D.- Compromiso: El desarrollo profesional continuo ayuda a desarrollar su
práctica de gestión de proyectos. Un plan de desarrollo dirigido a
mejorar su carrera de gestión de proyectos.
E.- Responsabilidad: El Código de Conducta Profesional APM describe la
práctica ética que se espera de un profesional. Convertirse en un
miembro de APM demuestra su compromiso con el código y lo
diferencia con los demás.
2.3.5.3. Certificación BOK APM
La certificación ofrecida por APM es similar a lo que entrega IPMA
(Esta es la certificación internacional). APM entrega en su programa
actualmente tres niveles de la IPMA, los niveles B, C y D, adicionalmente
ofrece la CPM (Certificated Project Manager). Para optar a esta
certificación se debe demostrar tener 5 años de experiencia y trabajo a full
time, haber sido responsable de un proyecto, tanto en su desarrollo como
en el control de éste.
El proceso de acreditación también está compuesto de 3 etapas,
que son las siguientes.
- Formulario de inscripción, autoevaluación que describe fortalezas y
debilidades, currículo vitae, haber efectuado un proyecto.
- Realización de un informe de proyecto, en el tiempo asignado.
- Entrevista profesional, con un panel de asesores.
Los niveles de certificación de profesionales son:
- Introductory Certificate in Project Management (Certificado
introductorio en administración de proyectos)
- APMP®, es equivalente al nivel D de la metodología de gestión de
proyectos del IPMA.
- Practitioner Qualification (Profesional Calificado/Calificación del
médico),es equivalente al nivel C de la metodología de gestión de
proyectos del IPMA.
- CPM, Certificated Project Manager (Administrador de Proyectos
Certificado), es equivalente al nivel B de la metodología de gestión de
proyectos del IPMA
86

- Risk Cetificate (Certificado en Manejo de Riesgos)
2.3.6. Project Management Institute (PMI) - Guía de Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (PMBOK®)
El Project Management Institute (PMI) se fundó en 1969 por 40
voluntarios. Su primer seminario se celebró en Atlanta (Estados Unidos),
al cual acudieron más de ochenta personas. En la década de los 70 se
realizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de Estados Unidos
el primer seminario. A finales de 1970, ya casi 2000 miembros formaban
parte de la organización. En la década de los 80 se realizó la primera
evaluación para la certificación como profesional en gestión de proyectos
(PMP por sus siglas en inglés); además de esto, se implantó un código de
ética para la profesión. A principios de los años 1990 se publicó la primera
edición de la Guía del PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y
dirección de proyectos. Ya en el año 2000, el PMI estaba integrado por
más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP
certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK®.
El Project Management Institute (PMI) es una organización
internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados
con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más grande
del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de
380.000 miembros en cerca de 170 países. La oficina central se
encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad
de Filadelfia, en Pennsylvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos
son:
- Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos.
- Generar conocimiento a través de la investigación.
- Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus
programas de certificación.
2.3.6.1. Conceptos y Estructura PMBOK® - Grupos de Procesos es el
Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos
La Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK®
(PMI, 2013) agrupa los cuarenta y siete (47) procesos en cinco (5) Grupos
de Procesos de la Dirección de Proyectos necesarios en el ciclo de vida
de la gestión de todo proyecto (Inicio, Planificación, ejecución, monitoreo y
control, cierre). Estos cinco Grupos de Procesos cuentan con
dependencias bien definidas; normalmente se ejecutan en cada proyecto
y tienen un elevado grado de interacción entre sí.
87

Los procesos de la dirección de proyectos y los procesos
orientados al producto se superponen e interactúan durante el proyecto.
Gráfico Nº 24: Grupos de Procesos Durante el Tiempo de Vida de Proyecto
Fuente: Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK® (Instituto de Gerencia de

Proyectos-PMI- 2013).Pág. 51.
Estos cinco Grupos de Procesos individuales y los procesos
individuales a menudo se repiten antes de concluir el proyecto y pueden
presentar interacciones dentro de un Grupo de Procesos y entre Grupos
de Procesos. Estas interacciones, cuya naturaleza varía de un proyecto a
otro, pueden realizarse o no en un orden determinado.
Los Grupos de Procesos de la Gestión de Proyectos se vinculan
entre sí a través de las salidas que producen. Los Grupos de Procesos
rara vez son eventos discretos o únicos; son actividades superpuestas
que tienen a lo largo del proyecto. La salida de un proceso normalmente
se convierte en la entrada para otro proceso o constituye un entregable
del proyecto, sub proyecto o fase del proyecto.
La naturaleza integradora de la gestión de proyectos requiere que
el Grupo de Procesos de Monitoreo y el resto de Grupos de Procesos
ejerzan acciones uno sobre otros de manera recíproca, como se muestra
en el Gráfico Nº 25 Los procesos de Monitoreo y Control trascurren al
mismo tiempo que los procesos pertenecientes a otros Grupos de
Procesos. Por tanto, el Grupo de Procesos de Monitoreo y control se
consideran como un Grupo de Procesos “de fondo” para los otros cuatro
Grupos de Procesos.
88

Gráfico Nº 25: Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos
Fuente: Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK® (Instituto de

Gerencia de Proyectos-PMI- 2013). Pág. 50.
A.- Grupo de Procesos de Iniciación
El Grupo de Procesos de Inicio está compuesto por aquellos procesos
realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto
existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. Dentro
del ámbito de los procesos de inicio es donde se define el alcance inicial y
se comprometen los recursos financieros iniciales. Además, se identifican
los interesados internos y externos que van a participar y ejercer alguna
influencia sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no
hubiera sido nombrado, se selecciona el director del proyecto. Esta
información se registra en el acta de constitución del proyecto y en el
registro de interesados. En el momento en que se aprueba el acta de
constitución del proyecto, éste se considera oficialmente autorizado.
Aunque el equipo de dirección del proyecto puede colaborar en la
redacción de esta acta, este estándar supone que la evaluación, la
aprobación y el financiamiento del caso de negocio se manejan fuera de
los límites del proyecto (Gráfico Nº 26). El límite de un proyecto se define
como el momento en que se autoriza un proyecto o fase de un proyecto
para que se realice hasta su conclusión. El propósito clave de este Grupo
de Procesos es alinear las expectativas de los interesados con el
propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los objetivos, y
mostrar cómo su participación en el proyecto y sus fases asociadas puede
asegurar el logro de sus expectativas. Estos procesos ayudan a establecer
la visión del proyecto: qué es lo que se necesita realizar.
89

Gráfico Nº 26: Limites del Proyecto
Fuente: Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK® (Instituto de

Gerencia de Proyectos-PMI- 2013). Pág. 54.
Los proyectos complejos de gran tamaño deberían dividirse en fases
separadas. En dichos proyectos, los procesos de Inicio se llevan a cabo
en las fases subsiguientes a fin de validar las decisiones tomadas durante
los procesos originales de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
y de Identificar a los Interesados. Ejecutar los procesos de Inicio en el
comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la
necesidad de negocio que el proyecto se comprometió a abordar. Se
comprueban los criterios de éxito y se revisan la influencia, las fuerzas
impulsoras y los objetivos de los interesados del proyecto. Se toma
entonces una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer o
suspender el proyecto.
Involucrar a los patrocinadores, clientes y otros interesados durante el
inicio genera un entendimiento común de los criterios de éxito, reduce los
gastos generales de participación y, en general, mejora la aceptación de
los entregables y la satisfacción del cliente y los demás interesados.
Los procesos de inicio podrían realizarse a nivel de la organización,
programa o portafolio y estarían, en este caso, fuera del nivel de control
del proyecto. Por ejemplo, antes de iniciar un proyecto, podría
documentarse la necesidad de requisitos de alto nivel como parte de una
iniciativa más amplia de la organización. Podría utilizarse un proceso de
evaluación de alternativas para establecer la viabilidad de la nueva tarea.
Podrían describirse los objetivos del proyecto con claridad, e incluir las
razones por las que un proyecto específico resulta la mejor alternativa
para cumplir los requisitos. La documentación que respalde esta decisión
también podría contener la declaración inicial del alcance del proyecto, los
entregables, la duración del proyecto y una estimación de los recursos, de
cara al análisis de la inversión por la organización. Como parte de los
90

procesos de Inicio, se otorga autoridad al director del proyecto para que
utilice recursos de la organización en las actividades posteriores del
proyecto.
B.- Grupo de Procesos de Planificación
El Grupo de Procesos de Planificación está compuesto por aquellos
procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y
refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para
alcanzar dichos objetivos. Los procesos de Planificación desarrollan el
plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se
utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza compleja de la dilección de
proyectos puede requerir el uso de reiterados ciclos de retroalimentación
para un análisis adicional. A medida que se va recopilando y
comprendiendo más información o más características del proyecto, es
probable que se requiera una planificación adicional. Los cambios
importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan
la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y
posiblemente algunos de los procesos de inicio. Esta incorporación
progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe el
nombre de elaboración progresiva, para indicar que la planificación y la
documentación son actividades iterativas y continuas. El beneficio clave
de este Grupo de Procesos consiste en trazar la estrategia y las tácticas,
así como la línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o
fase. Citando se gestiona correctamente el Grupo de Procesos de
Planificación, resulta mucho más sencillo conseguir la aceptación y la
participación de los interesados. Estos procesos expresan cómo se llevará
esto a cabo y establecen la ruta hasta el objetivo deseado.
El plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto,
desarrollados como salidas del Grupo de Procesos de Planificación,
explorarán todos los aspectos de alcance, tiempo, costo, calidad,
comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y participación
de los interesados.
Las actualizaciones surgidas de los cambios aprobados a lo largo del
proyecto (en general durante los procesos de Monitoreo y Control y
específicamente durante el proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto) pueden tener un impacto considerable en determinadas partes
del plan para la dirección del proyecto y en los documentos del proyecto.
Las actualizaciones de estos documentos aportan mayor precisión en
91

torno al cronograma, a los costos y a los recursos requeridos para cumplir
con el alcance definido para el proyecto.
El equipo del proyecto persigue el aporte y estimula la participación de
todos los interesados tanto durante la planificación del proyecto como en
el desarrollo del plan para la dirección del proyecto y de los documentos
del mismo. Dado que el acto de obtener retroalimentación y refinar los
documentos no puede prolongarse de manera indefinida, son los
procedimientos establecidos por la organización los que dictan en qué
momento se termina la planificación inicial. Estos procedimientos se verán
afectados por la naturaleza del proyecto, por los límites establecidos del
proyecto, por las actividades de monitoreo y control adecuadas y por el
entorno en que el proyecto se llevará a cabo.
Otras posibles interacciones entre los procesos dentro del Grupo de
Procesos de Planificación dependerán de la naturaleza del proyecto. En
algunos proyectos, por ejemplo, los riesgos serán mínimos o no
identificables mientras no se haya realizado un esfuerzo importante de
planificación. En ese momento, el equipo podría darse cuenta de que los
objetivos con respecto a cronograma y costos resultan demasiado
agresivos y que implican un mayor riesgo que el contemplado
previamente. Los resultados de las iteraciones se documentan como
actualizaciones al plan para la dirección del proyecto o a los diversos
documentos del proyecto.
C.- Grupo de Procesos de Ejecución
El Grupo de Procesos de Ejecución está compuesto por aquellos
procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo,
Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar
las expectativas de los interesados, así como integrar y realizar las
actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto.
Durante la ejecución del proyecto, en función de los resultados
obtenidos, se puede requerir una actualización de la planificación y una
revisión de la línea base. Esto puede incluir cambios en la duración
prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de
los recursos, así como riesgos no previstos. Tales variaciones pueden
afectar al plan para la dirección del proyecto o a los documentos del
proyecto, y pueden requerir un análisis detallado y el desarrollo de
respuestas de dirección de proyectos adecuadas. Los resultados del
análisis pueden dar lugar a solicitudes de cambio que, en caso de ser
92

aprobadas, podrían modificar el plan para la dirección del proyecto u otros
documentos del mismo, y posiblemente requerir el establecimiento de
nuevas líneas base. Gran parte del presupuesto del proyecto se utilizará
en la realización de los procesos del Grupo de Procesos de Ejecución.
D.- Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
El Grupo de Proceros de Monitoreo y Control está compuesto por
aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y
el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio
clave de este Grupo de Procesos radica en que el desempeño del
proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, y también como
consecuencia de eventos adecuados o de determinadas condiciones de
excepción, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la
dirección del proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
también implica:
- Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas
para anticipar posibles problemas;
- Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan
para la dirección del proyecto y con la línea base para la medición del
desempeño del proyecto, e
- Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de
cambios o la gestión de la configuración, de modo que únicamente se
implementen cambios aprobados.
Este monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto
conocimiento sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas
que requieren más atención. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
no sólo monitorea y controla el trabajo que se está realizando dentro de un
Grupo de Procesos, sino que también sigue y controla el esfuerzo global
dedicado al proyecto. En proyectos de varias fases, el Grupo de Procesos
de Monitoreo y Control coordina las fases del proyecto a fin de
implementar las acciones correctivas o preventivas necesarias para que el
proyecto cumpla con el plan para la dirección del proyecto. Esta revisión
puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y aprobadas del plan
para la dirección del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de la fecha
de finalización de una actividad puede requerir ajustes y soluciones de
compromiso entre los objetivos de presupuesto y de cronograma. Con el
fin de reducir o controlar los gastos generales, se puede considerar la
93

implantación de procedimientos de gestión por excepción y otras técnicas
de gestión.
E.- Grupo de Procesos de Cierre
El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos
de Procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar formalmente
el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este
Grupo de Procesos, una vez completado, verifica que los procesos
definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin
de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y
establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado.
Este Grupo de Procesos también establece formalmente el cierre
prematuro del proyecto. Los proyectos cerrados prematuramente podrían
incluir, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos cancelados y
proyectos en crisis. En casos particulares, cuando algunos contratos no
pueden cerrarse formalmente (p.ej., reclamaciones, cláusulas de rescisión,
etc.) o algunas actividades han de transferirse a otras unidades de la
organización, es posible organizar- y finalizar procedimientos de
transferencia específicos.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
- Que se obtenga la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar
normalmente el proyecto o fase;
- Que se realice una revisión tías el cierre del proyecto o la finalización
de una fase;
- Que se registren los impactos de la adaptación a un proceso;
- Que se documenten las lecciones aprendidas;
- Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los
procesos de la organización;
- Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el
sistema de información para la dirección de proyectos para utilizarlos
como datos históricos;
- Que se cierren todas las actividades de adquisición y se asegure la
finalización de todos los acuerdos relevantes, y
- Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se
liberen los recursos del proyecto.
2.3.6.2. Técnicas y Herramientas PMBOK® - Las 10 Áreas de
Conocimiento y su aplicación en la Gestión de Proyectos
94

Los cuarenta y siete (47) procesos de la dirección de proyectos
identificados en la Guía del PMBOK® se agrupan a su vez en diez áreas
de Conocimiento diferenciadas. Un Área de Conocimiento representa un
conjunto completo de conceptos, términos y actividades que conforman
un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un área
de especialización. Estas diez Áreas de conocimiento se utilizan en la
mayoría de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos
de proyecto deben utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como
otras áreas de conocimiento, de la manera más adecuada en su proyecto
específico. Las áreas de Conocimiento son: Gestión de la Integración,
Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto,
Gestión del Costo del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto,
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de la Calidad del
Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los Interesados del Proyecto.
El Cuadro N° 16: Correspondencia entre Grupo de Procesos y
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, refleja la
correspondencia entre las cuarenta y siete (47) procesos de la dirección
de proyectos dentro de los cinco (5) Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos y las diez (10) Áreas de Conocimiento.
95

Cuadro Nº 16: Correspondencia entre Grupo de Procesos y Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Fuente: Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK® (Instituto de Gerencia

de Proyectos-PMI- 2013), Pág. 423.
96

A.- Gestión de la Integración
Debemos pensar en la integración como el equilibrio de todos los
procesos en las áreas de conocimiento entre sí (alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, interesados y gestión
de las adquisiciones). La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
El Gráfico Nº 27, brinda una descripción general de los procesos de
Gestión de la Integración del Proyecto.
Gráfico Nº 27: Descripción General de la Gestión de la Integración.

Proyectos-PMI- 2013). Pág. 65.
97

B.- Gestión del Alcance
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios
para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y
únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el
alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y connotar qué
se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
El Gráfico Nº 28 proporciona una descripción general de los procesos
de la Gestión del Alcance del Proyecto, que incluye lo siguiente:
Gráfico Nº 28: Descripción General de la Gestión del Alcance.

98

C.- Gestión del Tiempo
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos
para gestionar la terminación en plazo del proyecto.
En Gráfico Nº 29 proporciona una descripción general de los procesos
de Gestión del Tiempo del Proyecto, a saber:
Gráfico Nº 29: Descripción General de la Gestión del Tiempo.

Proyectos-PMI- 2013). Pág.143.
99

D.- Gestión del Costo
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con planificar, estimar, presupuestar, obtener financiamiento,
gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado.
El Gráfico Nº 30 brinda una descripción general de los procesos de
gestión de los costos del proyecto.
Gráfico Nº 30: Descripción General de la Gestión de los Costos

100

E.- Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y
actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de
calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el
proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La
Gestión de la Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimientos para
implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en el
contexto del proyecto, y, como las lleva a cabo la organización ejecutora.
La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se
alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del
producto. El Gráfico Nº 31 brinda una descripción general de los
procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto.
Gráfico Nº 31: Descripción General de la Gestión de la Calidad.

F.- Gestión de los Recursos Humanos
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El
equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los
miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de
101

habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial
y se pueden incorpora» o retirar del equipo conforme avanza el proyecto.
También se puede referir a los miembros del equipo del proyecto corno
personal del proyecto.
de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Gráfico Nº 32: Descripción General de los Recursos Humanos

102

G.- Gestión de las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos
requeridos para asegurar que la planificación, recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y
disposición final de la información del proyecto sean oportunos y
adecuados. Los directores de proyecto emplean la mayor parte de su
tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados
en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la
organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un
puente entre diferentes interesados que pueden tener diferentes
antecedentes culturales y organizacionales. diferentes niveles de
experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye
en la ejecución o resultado del proyecto.
de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Gráfico Nº 33: Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones

H.- Gestión de los Interesados
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos
necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que
103

pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las
expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para
desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución
del proyecto. La gestión de los interesados también se centra en la
comunicación continua con los interesados para comprender sus
necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en
que ocurren, gestionando conflictos de intereses y fomentando una
adecuada participación de los interesados en las decisiones y actividades
del proyecto. La satisfacción de los interesados debe gestionarse como
uno de los objetivos clave del proyecto. El Gráfico Nº 34 brinda una
descripción general de los procesos de Gestión de los Interesados del
Proyecto.
Gráfico Nº 34: Descripción General de los Interesados

104

I.- Gestión de los Riesgos
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para
llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la
identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos
de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto
consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos
en el proyecto.
El Gráfico Nº 35 brinda una descripción general de los procesos de
Gestión de los Riesgos del Proyecto.
Gráfico Nº 35: Descripción General de la Gestión de los Riesgos.

Proyectos-PMI- 2013). Pág.312.
105

J.- Gestión de Adquisiciones
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos
necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que
es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede
ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de
un proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de
gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y
administrar contratos u órdenes de compra emitidos por miembros
autorizados del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye el control
de cualquier contrato emitido por ima organización externa (el comprador)
que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización
ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones
contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
El Gráfico Nº 36 presenta una descripción general de los procesos de
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
106

Gráfico Nº 36: Descripción General de la Gestión de las Adquisiciones.

2.3.6.3. Certificación PMI
El Programa de certificación del PMI está diseñado de manera
que se asegura que los poseedores de las certificaciones han demostrado
su competencia, a través de evaluaciones justas y objetivas. Los pasos
dados se encaminan hacia conseguir exámenes lo más fiables posibles a
la hora de examinar hacia conseguir exámenes lo más fiables posible a la
hora de examinar a los distintos candidatos. Son exámenes elaborados
por profesionales de la dirección de proyectos pensados para examinar a
profesionales de su misma profesión.
107

Los exámenes que son necesarios superar para obtener la
certificación son elaborados por PMI, basándose en las aportaciones que
los diferentes miembros de la asociación van realizando. Los miles de
profesionales certificados dedican tiempo a pulir los exámenes, de
manera voluntaria, corrigiendo las preguntas propuestas por PMI.
El proceso de evaluación de cada candidato, consta de las
siguientes materias:
- Revisión de la formación y de la experiencia profesional: Una
adecuada combinación de formación y experiencia práctica es
requisito imprescindible para optar a una certificación en dirección de
proyectos.
- Examen de competencia: el candidato deberá enfrentarse a
supuestos prácticos, en los cuales deberá emplear sus conocimientos
y su experiencia en dirección de proyectos.
- Desarrollo profesional: El mantenimiento de la certificación PMI
requiere de una formación y de un desarrollo profesional constante. En
el caso de algunas certificaciones, como la certificación CAPM
(Certified Associate in Project Management) es necesaria, además,
una re-certificación.
PMI ofrece un exhaustivo programa de certificación para
profesionales con diferentes niveles de formación y de experiencia.
Actualmente existe una certificación y cuatro credenciales en dirección de
proyectos, las cuales han sido desarrolladas y mantenidas a través de un
proceso enérgico.
El programa de certificación incluye:
- Certificación CAPM: Certified Associate in Project Management
- Certificación PMI-RMP: PMI Risk Management Professional
- Certificación PMI-SP: PMI Scheduling Professional
- Certificación PgMP: Program Management Professional
- Certificación PMP: Project Management Professional
Las certificaciones PMI se caracterizan por su desarrollo y
aplicación global, lo cual hace transferible entre industrias de distinto tipo
y entre países distintos.
2.3.6.4. Extensión al PMBOK® para Proyectos Específicos de
Construcción en Minería
La industria de la construcción requiere un tipo único de gestión
de proyectos, ya que muchos proyectos requieren grandes cantidades de
materiales, herramientas físicas y laborales, e implican numerosos y
108

diversos grupos de interés. Además, los proyectos de construcción a
menudo afectan o se ven afectados por el medio ambiente.
Debido a estas y otras características específicas de los proyectos
de construcción, el Project Management Institute (PMI) ha producido la
“PMBOK® Construcción Extensión de la Guía PMBOK® Tercera Edición”,
el libro tiene como objetivo mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión
de proyectos de construcción. Al igual que otras extensiones, el libro
pretende ser un complemento en lugar de un documento independiente.
La extensión de las normas de la Guía PMBOK®, plica por el
Project Management Institute, aborda toda la gama de temas importantes
para los administradores de la construcción y describe las buenas
prácticas generalmente aceptadas para su consideración y utilización por
los administradores de construcción.
Los proyectos de construcción comparten muchos aspectos
comunes con proyectos en otros ámbitos. También incluyen aspectos
singulares en común, como calidad, riesgo, medio ambiente y algunos
aspectos únicos que son específicos de la industria de la construcción.
Además, el PMBOK® Extensión para la construcción, proporciona
materiales directamente relacionados con la industria de la construcción
que no se ofrecen en el PMBOK ® Guide, incluyendo las siguientes
gestión de la seguridad: los procesos requeridos para asegurar que los
accidentes se previenen y lesiones personales y daños a la propiedad que
se evitan de gestión ambiental - las prácticas necesarias para asegurar
que el proyecto cumple con todas las leyes y reglamentos relacionados
con el medio ambiente afectados por el proyecto de gestión financiera -
los pasos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros
para el proyecto de atención de reclamos - los procesos necesarios para
prevenir o eliminar las reclamaciones que surjan de la construcción El
objetivo principal de la Guía del PMBOK ® es identificar el nivel de gestión
de proyectos que son generalmente aceptadas. La extensión de la
construcción apoya este objetivo mediante la identificación de las
prácticas generalmente aceptadas en el ámbito exclusivo de gestión de
proyectos de construcción.
A.- Gestión de la Seguridad
Se refiere a los procesos necesarios para garantizar las políticas,
objetivos y responsabilidades dentro del plan del proyecto, estos servirán
para evitar accidentes, lesiones personales y daños a la propiedad. Se
compone de tres (3) procesos de dirección de proyectos:
109

- Planificación de la seguridad: Es el proceso en el que se determinan
las formas de abordar y ejecutar los requisitos de seguridad del
proyecto, estos requisitos pueden ser normas, reglamentos,
especificaciones, etc.
- Aseguramiento de la seguridad: Es el proceso en el que se aplica de
manera sistemática las actividades previstas para asegurar que el
proyecto cumpla con todos los requisitos y satisfaga las normas de
seguridad pertinentes.
- Control de la seguridad: Es el proceso en el que se determinan y
aplican las medidas para el seguimiento de la consecución de los
resultados, y así verificar que se esté cumpliendo con los requisitos de
seguridad.
B.- Gestión del Medio ambiente
Se refiere a los procesos necesarios para garantizar las políticas,
objetivos y responsabilidades dentro del plan del proyecto, con el
propósito de reducir al mínimo el impacto en el entorno y en los recursos
naturales, esto se logrará operando bajo los límites permisibles legales. Se
compone de tres (3) procesos de dirección de proyectos:
- Planificación de la Gestión Ambiental: Es el proceso en el que se
determinan las formas de abordar y ejecutar los requisitos de Gestión
Ambiental para el proyecto, identificando las características del entorno
que rodea al proyecto, determinando que normas ambientales son
relevantes para el proyecto y como satisfacer estos estándares.
- - Aseguramiento de la Gestión Ambiental: Es el proceso en el que
se aplica de manera sistemática las actividades previstas para
asegurar que el proyecto y el producto cumplan con todos los
requisitos y satisfaga las normas ambientales pertinentes.
- Control de la Gestión Ambiental: Es el proceso en el que se
determinan y aplican las medidas para el seguimiento de la
consecución de los resultados, y así verificar que se esté cumpliendo
con los requisitos ambientales, asimismo identificar y eliminar las
causas de rendimiento ambiental insatisfactorio.
C.- Gestión Financiera
Se refiere a los procesos que describen lo necesario para adquirir y
administrar los recursos financieros para el proyecto. Se compone de tres
(3) procesos de dirección de proyectos:
- Planificación de las finanzas: Es el proceso en el que se identifican
los principales recursos financieros, se asignan roles,
110

responsabilidades, se establecen tiempos de las tareas y se definen
los reportes.
- Realizar el control de las finanzas: Es el proceso en el que se
aseguran que los movimientos de los fondos del proyecto se lleven a
cabo en el momento apropiado, y que todos estos costos estén
considerados en el presupuesto del proyecto. Se realiza un monitoreo
permanente y se toman acciones correctivas cuando se identifiquen
tendencias negativas dentro del flujo económico.
- Administración y documentación de las finanzas: Es el proceso en
el que se diseña y se mantiene el tipo de almacenamiento de la
información financiera, creando bases de datos que permitan que el
control financiero sea de una manera ágil, siempre manteniendo la
trazabilidad de las operaciones.
D.- Gestión de Reclamos
Se refiere a los procesos necesarios para evitar reclamos, y para
mitigar los efectos de los reclamos ya producidos, manejándolos de una
forma rápida y eficaz. Se compone de cuatro (4) procesos de dirección de
proyectos:
- Identificación de los reclamos: Es el proceso en el que se identifican
las posibles situaciones de reclamos, ya sea por temas contractuales o
basados en el desempeño del proyecto. Para ello es necesario tener el
conocimiento suficiente del alcance del proyecto, el de las
adquisiciones y la experiencia suficiente para poder interpretar
correctamente los documentos del contrato.
- Cuantificación de los reclamos: Es el proceso en el que se
determina si el reclamo es digno de ser atendido, posteriormente se
debe analizar la causa-efecto del reclamo para finalmente determinar
las actividades extras y/o daños en términos de tiempo y dinero.
- Prevención de los reclamos: Es el proceso más delicado ya que no
se puede prevenir y/o eliminar los reclamos, pero lo que sí se puede es
mantener un comunicación fluida con los interesados y ceñirnos al plan
del proyecto pero teniendo como alternativa una implementación
flexible, asimismo se debe tener la capacidad de un reconocimiento
precoz de los problemas y una comunicación abierta para evitar que
estos afecten negativamente al proyecto.
- Resolución de los reclamos: Es el proceso en el que se debe tratar
de resolver el reclamo mediante una negociación en el menor tiempo
111

posible y en el nivel más bajo, llegando al mejor acuerdo entre las
partes antes de pasar por un arbitraje o litigio.
El propósito principal de la Guía PMBOK ® es identificar las
normas de gestión de proyectos que son generalmente aceptados; la
Extensión para la Construcción apoya este objetivo mediante la
identificación de las prácticas generalmente aceptadas en el único ámbito
de la gestión de proyectos de construcción.
112

CAPÍTULO III
MODELO DE MADUREZ Y ESTÁNDAR DE GESTION DE
PROYECTOS
3.1. Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos
Existe gran cantidad de modelos de madurez en el mercado cuyo objetivo
básico es lograr obtener la evaluación de la madurez de las organizaciones;
algunos son genéricos y otros son para una industria específica; aunque en el fondo
todos tienen objetivos similares en la evaluación de una organización. Se puede
decir además, que ningún modelo encajará en un 100% a una organización en
particular, pero si es un hecho que alguno de todos estará más cerca a dicha
organización.
Por esta razón, es necesario realizar una comparación de los modelos
existente, con el fin de escoger el que mejor se ajuste a las necesidades de Volcan
Cía. Minera SAA, de los diversos modelos hallados se escogieron tres para
estudiarlos en profundidad y de estos tres se eligió uno.
Los tres modelos elegidos para ser estudiados fueron:
- OPM3 Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacional del PMI
(Organizacional Project Management Maturity Model)
- PMMM Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de PM Solutions
(Project Management Maturity Model) basado en el CMMI.
- PMMM Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos de Harold Kerzner
(Project Management Maturity Model), Los 5 niveles de madures en
gerencia de Proyectos de Kerzner.
3.1.1. Elección de las Variables para Evaluar los Modelos de Madurez en
Gestión de Proyectos
Las variables consideradas para evaluar los tres modelos descritos en el
capítulo II, tienen que ver con aspectos propios de la Gestión de Proyectos, con
el grado en que un modelo en particular se ajusta a la cultura, la industria y los
objetivos de negocios de una organización; y por último, con aspectos
generales tales como por ejemplo, el tiempo, costo, facilidad de aplicación, etc.
Se han determinado las siguientes variables cualitativas para lograr la elección
del modelo de madurez de gestión de proyectos:
Las variables cualitativas son valoradas según importancia en una matriz
de enfrentamiento lo cual permitirá que cada una de ellas tenga un peso
ponderado.
113

Cuadro Nº 17: Variables Consideradas para la Evaluación del
Modelo PMMM
N° Variable Descripción
La Organización que publica el modelo ¿Cuenta
1 Editor con reconocimiento y posicionamiento en el
mercado?
2 Fecha de Publicación ¿Cuándo fue publicado el modelo?
3 Niveles de Madurez ¿Utiliza un modelo por niveles?
4 Estrategia Organizacional ¿Considera la estrategia de la organización?
5 Dificultad de entrenamiento ¿Es difícil en aprender a utilizar el modelo?
6 Tiempo ¿Qué tiempo tomará aplicar el modelo en CMA?
7 Costo ¿Cuánto costará la aplicación del modelo?
8 Acceso de Información ¿Es fácil el acceso a la información del modelo?
Cuadro Nº 18: Matriz de Enfrentamiento de Variables para Elección de Metodología

Fecha de Niveles de Estrategia Dificultad de Acceso de
Variable Editor Tiempo Costo
Publicación Madurez Organizacional Entrenamiento Información
Editor 1 0 0 0 0 0 1
Fecha de Publicación 0 0 0 0 0 0 1
Niveles de Madurez 0 0 1 1 1 0 0
Estrategia Organizacional 0 0 1 1 1 1 0
Dificultad de entrenamiento 0 0 1 1 1 1 0
Tiempo 0 0 1 1 1 1 0
Costo 0 0 1 1 1 1 0
Acceso de Información 1 0 0 1 1 0 0
Peso Total 1 1 4 5 5 4 3 2
Peso Ponderado 4% 4% 16% 20% 20% 16% 12% 8%
114

En el enfrentamiento de todas las variables cualitativas se toma en cuenta
como principal criterio para su valoración, el esfuerzo o trabajo necesario para
completar o llevar a cabo el modelo; con ello se puede concluir que las variables
estrategia organizacional y dificultad de entrenamiento se anteponen a las otras
variables. Como criterio de segunda posición para su valoración se tiene en
cuenta las características de las metodologías, ellas permitirán una mayor o
menor adaptabilidad al entorno del sector, de acuerdo a esto, los niveles de
madurez y el tiempo que tome aplicar el modelo se anteponen a la variable de
costo. Como criterio de tercera posición para su valoración, se consideran el
acceso de información actualizada y reconocida en el mercado.
A partir del Cuadro Nº 18: Matriz de Enfrentamiento de Variables para

Elección de Metodología, se concluye la valorización de cada variable siendo el
resultado por orden de importancia, el siguiente:
Cuadro Nº 19: Variables por Orden de Importancia

N° Variable PESO
1 Estrategia Organizacional 20%

2 Dificultad de entrenamiento 20%
3 Tiempo 16%
4 Niveles de Madurez 16%
5 Costo 12%
6 Acceso de Información 8%
7 Editor 4%
8 Fecha de Publicación 4%
Total 100%
Como se puede observar en el Cuadro Nº 19: Variables por Orden de

Importancia, en orden de importancia, los factores que más peso tuvieron en la
evaluación fueron:
- Dificultad de entrenamiento: este factor tiene en cuenta la curva de

aprendizaje para entender y utilizar el modelo. Se considera como bueno un
modelo de fácil aplicación y poco tiempo de entrenamiento
- Estrategia organizacional: Que tanta integración existe entre el modelo de

madurez en la gestión de proyectos y la estrategia organizacional
- Niveles de madurez: Este factor identifica si la evaluación que realiza el

modelo tiene como resultado el nivel de madurez de la organización, que es
una entrada importante para la obtención de la correlación entre la madurez
115

y el éxito en la gestión de proyectos. Sin un resultado cuantitativo no
hubiera sido posible obtener una correlación entre estos dos factores.
- Tiempo: Es el tiempo que toma aplicar la evaluación y la extensión de esta.

Se buscó un modelo que fuera de ágil aplicación.
- Costo: Algunos modelos requieren una alta inversión para ser aplicados.
- Acceso de información
- Editor: Organización que publica el modelo. La mayor calificación la

obtiene el modelo cuyo editor sea más reconocido.
- Fecha de publicación: Tiene una mayor calificación el modelo de más

reciente publicación.
3.1.2. Elección del Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos

3.1.2.1. Evaluación Cualitativa
A continuación se presenta una matriz de comparación de los tres
modelos en función a las variables de evaluación del Cuadro Nº 20:
Matriz de Comparación de Modelos de Madurez en Función a los
Factores de Evaluación, el cual nos permitirá realizar la evaluación
cuantitativa.
3.1.2.2. Evaluación Cuantitativa
Teniendo en cuenta la comparación cualitativa del Cuadro Nº 20:
Matriz de Comparación de Modelos de Madurez en Función a los
Factores de Evaluación, se ejecuta una comparación entre cada uno de
los Modelos de Gestión de Proyectos elegidos con las variables
cualitativas del Cuadro Nº 21: Matriz de Comparación Variable vs Modelo
de Gestión de Proyectos, cabe señalar que las calificaciones se dan de
acuerdo a una escala 1 – 5, donde 1 es una menor valoración y 5 una
mayor valoración. El ponderado se multiplica por la calificación, dando un
subtotal para cada variable cualitativa. La suma del subtotal de cada
variable da como resultado una puntuación total para cada modelo.
116

Cuadro Nº 20: Matriz de Comparación de Modelos de Madurez en Función a los Factores de Evaluación

Factor a MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS
N° Criterio de Comparación
Evaluar KERZNER OPM3 PM SOLUTIONS
¿Es aplicable internacionalmente? Si Si Si
¿Ha sido validado, ha sido probado y Si, el modelo del DR. Kerzner ha sido ampliamente Si, ha sido utilizado internacionalmente. No se tiene conocimiento de empresas que
usado exitosamente en otras utilizado a nivel internacional hayan utilizado este modelo
industrias?
Fue creado por Harold Kerzner en el 2001 en su libro Fue creado por el Project Management Institute Este modelo sigue un modelo desarrollado
1 Editor "Strategic Planning for project management using a (PMI) para asistir a las organizaciones en el por el SEI (Software Engineering Institute)
project management maturity model", el cual consiste mejoramiento continuo. conocido como Capability Maturity Model
¿Cuál es el origen del modelo y en en un modelo de medición de madurez (CMM), el cual tiene cinco niveles evolutivos
qué consiste? organizacional que se constituye en las bases para de madurez, examinando el desarrollo de la
lograr la excelencia en gestión de proyectos. madurez a través de las áreas de
conocimiento del Project Management
Institute (PMI)
La primera edición del libro del Project La primera edición del libro de Kent Crawford,
La primera edición del libro de Harold Kerzner
Management Institute "ORGANIZATIONAL " PROJECT MANAGEMENT MATURITY
Fecha de "STRATEGIC PLANNING FOR PROJECT
2 ¿Cuándo fue publicado el modelo? PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL MODEL: PROVIDING A PROVEN PATH TO
Publicación MANAGEMENT USING A PROJECT
(OPM3) KNOWLEDGE FOUNDATION" fue PROJECT MANAGEMENT EXCELLENCE
MANAGEMENT MATURITY MODEL" fue en el 2001.
lanzada en diciembre del 2003 . fue en el 2001.
¿Es lo suficientemente amplio o Si, de hecho algunos de los aspectos específicos de Es muy amplio para medir el desarrollo No, está centrado en los procesos solamente
completo como para medir liderazgo, la evaluación están orientados a determinar el apoyo profesional, puesto que su base son un conjunto
desarrollo profesional y apoyo de lade la gerencia a la implementación de una de mejores prácticas y capacidades, sin
gerencia? metodología de gestión de proyectos en embargo no mide el apoyo de la gerencia puesto
concordancia con los objetivos estratégicos de la que está centrado en los procesos de gestión de
organización. proyectos
Además permite conocer en qué áreas de
conocimiento en la gestión de proyectos se tienen
debilidades con el fin de establecer plan de
capacitación en esas áreas, lo mismo que ayuda a
determinar el liderazgo de los directores de proyectos
y con base en ellos establecer un plan para
3
Niveles de mejorarlo.
Madurez ¿Le ayuda el modelo a establecer un Si Si Con base en la información disponible del
plan de acción correctivo para la modelo, se concluye que no, aunque es
mejora continua? probable que así sea, pero que esto se derive
del trabajo del consultor del PM Solutions
¿Permite el modelo agregar Si, si lo permite, solamente se debe tener cuidando No lo permite No se puede determinar, debido a la falta de
preguntas y modificaciones sin en la distribución y ponderación de las preguntas que información del modelo
comprometer la efectividad de la se incluyan
evaluación?
¿Se puede ordenar la evaluación Si No No
tomando en cuenta varios criterios,
como por ejemplo roles y
responsabilidades?
117

¿Cuáles son los objetivos del - Lograr que las organizaciones reconozcan la - Ganar conocimiento en las mejores prácticas No se puede determinar, debido a la falta de
modelo? necesidad de la gerencia de proyectos. en la gestión organizacional de proyectos información del modelo
- Reconocer los beneficios que la gerencia de - Medir el nivel de madurez actual de la gestión
proyectos ofrece a la organización. de proyectos en la organización.
- Obtener voluntad para cambiar la forma de hacer - Identificar una trayectoria para el mejoramiento
negocios. - Desarrollar del control a nivel gerencial de continuo, basada en el conocimiento de las
costos y horarios. mejores prácticas y el nivel de madurez de la
gestión de proyectos en la organización.
El modelo está organizado en los 5 grupos de
¿Cómo se encuentra organizado el Se encuentra distribuido en 5 etapas escalonadas: El modelo cuenta con cinco niveles
modelo? lenguaje común, procesos comunes, procesos, propuesto por el PMBOK®: inicio,
única evolucionarios. Cada uno de esos niveles se
planificación, ejecución, control y monitoreo y
metodología, benchmarking y mejora continua. Estos toma en cuenta para cada una de las áreas
niveles no necesariamente son secuenciales en sucierre. Además, se clasifica en 4 estados de de conocimiento de la gestión profesional de
aplicación, el modelo indica que estos pueden mejora: estandarizado, medible, controlado y proyectos: Proceso Inicial, Proceso
traslaparse. mejora continua. Finalmente, el modelo Estructurado y Estándares. Proceso
considera los 3 dominios de la gestión de Institucionalizado y Estándares
proyectos: proyectos, programas y portafolios Organizacionales, Proceso Administrativo,
entrelazados en 3 elementos: conocimiento, Procesos Optimizado.
evaluación y mejora.
¿Cómo se encuentra clasificado el Es un cuestionario que consta de 183 preguntas Cuestionario en línea, consta de 151 preguntas No se puede determinar, debido a la falta de
mecanismo de evaluación? distribuidas de la siguiente manera: distribuido en: información del modelo
- Lenguaje común: 80 - Dominio de proyectos: 55

- Procesos comunes: 20 - Dominio de programas: 37
- Metodología singular: 42 - Dominio de portafolios: 59
- Benchmarking: 25
- Mejora continua: 16
¿Utiliza el mismo lenguaje de Si Si Si
Gestión de Proyectos de su
organización?
¿Los resultados de la evaluación Si Si No necesariamente, dado el poco
pueden ser mapeados fácilmente al conocimiento que se tiene del modelo
plan de negocios de su
organización?
¿Puede medir las habilidades Si Si No necesariamente, de acuerdo con la poca

profesionales del personal que información que se tiene del modelo está muy
Estrategia
4 trabaja en gestión de proyectos en su orientado a los procesos
Organizacional
organización?
¿Está basado en estándares en Si, está basado en los estándares de gestión de Si, está basado en los estándares de gestión de Si, está basado en los estándares de gestión
gestión de proyectos que encajan proyectos que se utilizan en Volcán Compañía proyectos que se utilizan en Volcán Compañía de proyectos que se utilizan en Volcán
con el que se usa en su Minera S.A.A. Minera S.A.A. Incluso va un poco más allá pues Compañía Minera S.A.A.
organización? ¿O debe adaptarse se anejan los conceptos de Programa y
para que encaje con sus estándares? Portafolio de Proyectos, aspectos que aún no se
dominan en su totalidad en Volcán Compañía
Minera S.A.A.
118

¿Es adecuado para su industria? Si Si Si
¿Se puede ajustar el mecanismo de Si, el cuestionario es flexible y se puede realizar No, debido al software para su aplicación y No necesariamente, dado el poco
evaluación a las necesidades y algún tipo de ajuste en las preguntas y respuestas evaluación de resultados. conocimiento que se tiene del modelo
realidad del negocio? para lograr alinearlos a la realidad de una
organización en particular sin problemas de afectar
su aplicación y evaluación de resultados.
¿Está alineado con el estándar de la Está completamente alineado con el PMBK del PMI Completamente alineado con el PMBOK® del Está alineado con el PMBOK® del PMI
industria (ejemplo el PMBOK®)? PMI por ser un estándar del PMI
¿Es el modelo compatible con la
metodología de gestión de proyectos Si, la metodología en Volcán Compañía Minera Si, la metodología en Volcán Compañía Minera Si, la metodología en Volcán Compañía
que se tiene actualmente en la S.A.A. está basada en el PMBOK® del PMI. Minera S.A.A. está basada en el PMBOK® del
S.A.A. está basada en el PMBOK® del PMI.
empresa? PMI.
¿Qué tan fácil es de usar y de Es muy sencilla de usar, dado que provee un Es un poco complejo de utilizar puesto que se No se tiene conocimiento de cómo se debe
gestionar? cuestionario, con sus respectivas respuestas debe llenar un cuestionario general cuyos utilizar el modelo de madurez para efectuar la
correctas y la forma en cómo se debe interpretar el resultados deben ser ingresados a un software evaluación, dado que para aplicarlo es
resultado específico del PMI para su correcta necesario contratar un consultor del PM
interpretación. Además tiene un segundo nivel Solutions, por tanto se dificulta su uso y la
que muestra un detalle de las cuales de las 600 gestión del instrumento de evaluación.
mejores prácticas no posee la organización y el
conjunto de capacidades, con lo que el proceso
de uso y gestión se hace complejo ya que es
completamente dependiente del software que el
PMI provee para hacer evaluación.
¿Cuál es el mejor mecanismo para Se puede hacer a través de una encuesta impresa El mejor mecanismo es a través de una encuesta No se tiene conocimiento, dado que para
llevar a cabo la evaluación, en línea utilizar este modelo es estrictamente
encuestas impresas, entrevistas, necesario la contratación de un consultor del
encuestas en línea? PM Solutions.
¿Es flexible? Si, es flexible, el cuestionario de evaluación puede
No No
Dificultad de ser adaptada a una organización en particular
5
Entrenamiento ¿Son los términos y el lenguaje
Si Si Si
usados familiares con su negocio?
Paso 1. Alinear el cuestionario a la necesidad de la Paso 1. Prepararse para llevar acabado el Se desconoce el modelo a seguir.
empresa de ser necesario. cuestionario inicial y aceptar el OPM3 como
Paso 2. Aplicar el cuestionario. estándar de madurez para la organización.
Paso 3. Analizar los resultados y diseñar el plan de Paso 2. Llevar a cabo el cuestionario, incluye
mejoras. reconocer las mejoras prácticas, identificar
Paso 4. Implementar las mejoras. capacidades y obtener resultados.
Paso 5. Repetir el proceso para lograr ir avanzando Paso 3. Analizar los resultados y diseñar el plan
¿Cuáles son los pasos para la
por los niveles de madurez. de mejoras. Consiste en las acciones para
aplicación del modelo?
La retroalimentación en cada etapa es crítica para el desarrollar las capacidades de las mejores
éxito de los procesos. prácticas seleccionadas.
Paso 4. Implementar las mejoras. Hacer los
cambios, no se debe perder de vista cuanto
influyen estos cambios en los diferentes niveles
de madurez.
Paso 5. Repetir el proceso.
119

¿Qué tan bien funciona la Las herramientas funcionan de forma excelente en la Esta herramienta funciona de forma excelente en No se tiene conocimiento de cómo se debe
herramienta en la industria? industria en la que se encuentra Volcán Compañía la industria, sin embargo es un poco compleja aplicar la herramienta
Minera S.A.A. para Volcán Compañía Minera S.A.A.
¿Cuál es la complejidad del modelo? Sencillo, se utiliza un cuestionario que se aplica en Complejo, se debe utilizar un cuestionario cuyos No se tiene conocimiento del modelo
una población específica con sus respectivas resultados deben ser ingresados en un software
preguntas y opciones de selección de respuesta. La on line específico del PMI para su correcta
forma de interpretación de los resultados es dada en interpretación. El modelo a su vez posee un
una tabla para el análisis posterior a la aplicación del segundo nivel que muestra un detalle de cuáles
cuestionario. de las 600 mejores prácticas no se encuentran
en la organización
¿Cuánto tiempo toma la evaluación Aproximadamente 40 días hábiles en el proceso de Se estima que se requiere unos 65 días hábiles Se desconoce el tiempo que le tomaría al
del modelo? evaluación el cual inicia desde la definición de la para todo el proceso, en vista de que la consultor del PM Solutions efectuar la
población, aplicar el cuestionario, recopilar y tabular evaluación tiene dos etapas, una que es general, evaluación y tabular los resultados
6 Tiempo
los datos obtenidos. u la otra que es más detallada en la que se
toman en consideración 600 mejores prácticas, y
para cada mejor práctica dos o más capacidades
¿Qué recursos son necesarios para Se requiere de la guía para la aplicación del modelo Se requiere la guía para la aplicación del modelo Se requiere de la contratación de un consultor
la aplicación del modelo? diseñada por el Dr. Kerzner, el cuestionario impreso y y el software en línea a través del PMI en el que internacional del PM Solutions, que aplique la
un software, recomendable Excel, para la tabulación se tabulan las encuestas y se obtienen los evaluación y tabule los resultados.
de los resultados. resultados. Sería ideal la participación de un
experto certificado por el PMI en OPM3.
7 Costo ¿Cuál es el mecanismo de aplicación
de la evaluación? Cuestionario impreso Cuestionario en línea. Método aplicado por el Consultor
¿Cuál es el costo de la aplicación del Aproximadamente S/. 240.00 que corresponde a la Aproximadamente S/. 2100.00 que corresponden No se conoce a ciencia cierta, pero está en el
modelo? compra de la guía para la aplicación del modelo. a los derechos del uso del software de análisis orden de los miles de dólares, dado que se
de los resultados de la evaluación y S/. 200.00 hace estrictamente necesario la contratación
por la guía. de un consultor extranjero del PM Solutions
¿Se puede tener acceso completo a
la descripción de los conceptos Si Si No
Acceso de fundamentales del modelo?
8
Información
¿Se puede tener acceso completo a
una guía de aplicación del modelo? Si Si No
120

Cuadro Nº 21: Matriz de Comparación Variable vs Modelo de Gestión de Proyectos

MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTO
OPM3 PM SOLUTIONS PMMM KERZNER
N° VARIABLE PESO
Puntaje Puntaje Puntaje
Factor Calificación Factor Calificación Factor Calificación
(1 bajo a 5 alto) (1 bajo a 5 alto) (1 bajo a 5 alto)
PMI Project ILL International

1 Editor 4% 5 0.20 PM Solutions 3 0.12 3 0.12
Management Institute Institute for Learning
2 Fecha de Publicación 4% 2003 4 0.16 2002 3 0.12 2005 2 0.08
3 Niveles de Madurez 16% No 1 0.16 Si 5 0.80 Si 4 0.64
4 Estrategia Organizacional 20% Si 5 1.00 Si 5 1.00 Si 5 1.00
5 Dificultad de entrenamiento 20% Extremadamente Alto 1 0.20 Alto 2 0.40 Baja 5 1.00
6 Tiempo 16% Extremadamente Alto 2 0.32 Media 3 0.48 Baja 4 0.64
7 Costo 12% Medio 2 0.24 Alto 1 0.12 Bajo 4 0.48
8 Acceso de Información 8% Si 5 0.40 No 1 0.08 Si 5 0.40
Total 100% Total OPM 3 2.68 Total PM SOLUTIONS 3.12 Total PMMM KERZNER 4.36
121

En el Cuadro Nº 21: Matriz de Comparación Variable vs Modelo
de Gestión de Proyectos, se muestra el resultado de la evaluación de los
tres modelos de madurez de gestión de proyectos, donde se observa que
el modelo de Harold Kerzner obtiene el mayor puntaje: 4.36 sobre 5.00
puntos; seguido del modelo de PM Solutions con 3.12 puntos; y
finalmente el de OPM3 con 2.68 puntos.
El modelo de PM Solutions, tienen un puntaje medio debido a que
requiere un alto grado de entrenamiento para poder aplicarlo, por no tener
fácil acceso a la información del modelo y por ende es de costo alto.
El modelo OPM3 del PMI obtiene un bajo puntaje y es descartado
principalmente por su complejidad ya que no maneja niveles de madurez
y también por las siguientes razones:
- Actualmente Volcán Cía. Minera S.A.A. no ha desarrollado una
metodología clara ni definida con respecto a la gestión de programas y
portafolios por lo que una evaluación profunda en estos temas como lo
propone el OPM3 no daría ningún valor agregado a la empresa y
podría verse como una pérdida de recursos y tiempo, el OPM3 está
estrictamente relacionado con el manejo de programas y portafolios de
proyectos.
- Para lograr el mayor provecho y la correcta utilización de la
herramienta es recomendable contar con un experto certificado en el
tema, los cual no se posee en este momento. A su vez el costo de una
consultoría de este tipo está completamente fuera del alcance de este
estudio.
- La adquisición del software para obtener los resultados finales y poder
así realizar el plan de acción fue otra razón fundamental para
descartar el modelo del PMI.
- Costo y tiempo de aplicación fueron otras de las razones por lo que se
decidió descartar este modelo.
Finalmente el modelo de Harold Kerzner cumplió con los factores
establecidos para la evaluación del modelo de la madurez en gestión de
proyectos de Volcán Cía. Minera SAA, debido a las siguientes razones:
- Los pasos a seguir de este modelo es de fácil aplicación; posee una
herramienta sencilla de utilizar y aplicable en Volcán Cía. Minera SAA ,
que no requiere un entrenamiento complejo,
- La tabulación de los resultados puede ser realizada en cualquier
software, recomendado Excel, con lo que los costos y complejidad
aquí son prácticamente muy bajos. A su vez, la interpretación de los
122

mismos se logran interpretar siguiendo una tabla de detalle con los
rangos establecidos por el modelo por los que es sumamente sencillo
de utilizar.
- Es de bajo costo puesto que la mayor parte de la información se
encuentra disponible en internet y no se requiere de un especialista.
- Se encuentra alineado al estándar de gestión de proyectos del PMI,
siendo este el estándar utilizado como base para el desarrollo de la
metodología de proyectos en Volcán Cía. Minera SAA.
- Flexibilidad de realizar algunos ajustes en el cuestionario de
evaluación propuesto del modelo con el fin de alinear las preguntas y
respuestas a la realidad de la organización sin afectar los resultados
finales.
- A pesar que los niveles del modelo son presentados de una forma
escalonada, el mismo posee la facilidad de que entre ellos se puedan
“superponer”, esto significa que la organización puede estar
madurando en varios niveles al mismo tiempo por lo que no es
necesario completar un nivel para que la organización pueda continuar
desarrollando el siguiente.
- Entrega un resultado cuantitativo del nivel de madurez de gestión de
proyectos de la organización.
3.2. Estándar de Gestión de Proyectos en la Construcción
Existe gran cantidad de estándares de Gestión de Proyectos en el mercado,
ningún estándar encajará en un 100% a una organización en particular, pero si es
un hecho que alguno de todos estará más cerca a dicha organización.
Por esta razón, es necesario realizar una comparación de los estándares
existente, con el fin de escoger el que mejor se ajuste a las necesidades de Volcán
Cía. Minera, de los diversos estándares hallados se escogieron cinco para
estudiarlos en profundidad y de estos cinco se eligió uno.
Los tres modelos elegidos para ser estudiados fueron:
- PMBOK® Project Management Body of Knowledge del Project Management
Institute (PMI)
- Lean Project Delivery System (LPDS) del Lean Construction Institute (LCI)
- ISO - 21500 Guide on Project Management de la Organización
Internacional de Estandarización (ISO)
- TOC Theory of Constraints de Avraham Goldratt’s Institute (AGI)
- ICB Línea Base de Competencias de la International Project Management
Association (IPMA)
123

3.2.1. Elección de las Variables para Evaluar los Estándares de Gestión de
Proyectos
Se han determinado las siguientes variables cualitativas para lograr la
elección del estándar de Gestión de Proyectos:
Cuadro Nº 22: Variables consideradas para la Evaluación del Estándar de Gestión

de Proyectos
N° Variable Descripción
La Organización que publica el modelo ¿Cuenta
1 Editor con reconocimiento y posicionamiento en el
mercado?
2 Fecha de Publicación ¿Cuándo fue publicado el modelo?
3 Niveles de Madurez ¿Utiliza un modelo por niveles?
4 Estrategia Organizacional ¿Considera la estrategia de la organización?
5 Dificultad de entrenamiento ¿Es difícil en aprender a utilizar el modelo?
6 Tiempo ¿Qué tiempo tomará aplicar el modelo en CMA?
7 Costo ¿Cuánto costará la aplicación del modelo?
8 Acceso de Información ¿Es fácil el acceso a la información del modelo?
Las variables cualitativas son valoradas según importancia en una matriz

de enfrentamiento lo cual permitirá que cada una de ellas tenga un peso
ponderado.
124

Cuadro Nº 23: Matriz de Enfrentamiento de Variables para Elección del Estándar de Gestión de Proyectos
Fecha de Estrategia Dificultad de Acceso de
Factor a Evaluar Editor Herramientas Tiempo Costo
Publicación Organizacional Entrenamiento Información
Editor 1 0 0 0 0 0 1
Fecha de Publicación 0 0 0 0 0 0 1
Herramientas 0 0 1 1 1 1 0
Estrategia Organizacional 0 0 1 1 1 1 0
Dificultad de entrenamiento 0 0 1 1 1 1 0
Tiempo 0 0 1 1 1 1 0
Costo 0 0 1 1 1 1 0
Acceso de Información 1 0 0 1 1 0 0
Peso Total 1 1 4 5 5 4 3 2
Peso Ponderado 4% 4% 16% 20% 20% 16% 12% 8%
125

En el enfrentamiento de todas las variables cualitativas se toma en cuenta
como principal criterio para su valoración, el esfuerzo o trabajo necesario para
completar o llevar a cabo el estándar; con ello se puede concluir que las
variables estrategia organizacional y dificultad de entrenamiento se anteponen a
las otras variables. Como criterio de segunda posición para su valoración se
tiene en cuenta las características de los estándares, ellas permitirán una mayor
o menor adaptabilidad al entorno del sector, de acuerdo a esto, los niveles de
madurez y el tiempo que tome aplicar el estándar se anteponen a la variable de
costo. Como criterio de tercera posición para su valoración, se consideran el
acceso de información actualizada y reconocida en el mercado.
A partir del Cuadro Nº 23: Matriz de Enfrentamiento de Variables para
Elección del Estándar de Gestión de Proyectos, se concluye la valorización de
cada variable siendo el resultado por orden de importancia el siguiente:
Cuadro Nº 24: Variables por Orden

de Importancia
N° Variable PESO
1 Estrategia Organizacional 20%

2 Dificultad de entrenamiento 20%
3 Tiempo 16%
4 Herramientas 16%
5 Costo 12%
6 Acceso de Información 8%
7 Editor 4%
8 Fecha de Publicación 4%
Total 100%
Como se puede observar en el Cuadro Nº 24: Variables por Orden de

Importancia, en orden de importancia, los factores que más peso tuvieron en la
evaluación fueron:
- Dificultad de entrenamiento: este factor tiene en cuenta la curva de

aprendizaje para entender y utilizar el estándar. Se considera como bueno
un estándar de fácil aplicación y poco tiempo de entrenamiento
- Estrategia organizacional: Que tanta integración existe entre el estándar

de Gestión de Proyectos y la estrategia organizacional
- Herramientas: Este factor identifica si el estándar cuenta o sugiere

herramientas basadas en las buenas prácticas de Gestión de Proyectos
para la aplicación del estándar.
- Tiempo: Es el tiempo que toma aplicar la evaluación y la extensión de esta.

Se buscó un estándar que fuera de ágil aplicación.
- Costo: Algunos estándares requieren una alta inversión para ser aplicados.
126

- Acceso de información
- Editor: Organización que publica el estándar. La mayor calificación la

obtiene el estándar cuyo editor sea más reconocido.
- Fecha de publicación: Tiene una mayor calificación el estándar de más

reciente publicación.
3.2.2. Elección del Estándar de Gestión de Proyectos

3.2.2.1. Evaluación Cualitativa
A continuación se presenta una matriz de comparación de los
cinco estándares en función a las variables de evaluación del Cuadro Nº
25: Matriz de Comparación de Estándar de Gestión de Proyectos en
función a los Factores de Evaluación, el cual nos permitirá realizar la
evaluación cuantitativa:
3.2.2.2. Evaluación Cuantitativa

Teniendo en cuenta la comparación cualitativa del Cuadro Nº 25:
Matriz de Comparación de Estándar de Gestión de Proyectos en Función
a los Factores de Evaluación, se ejecuta una comparación entre cada uno
de los Estándares de Gestión de Proyectos elegidos con las variables
cualitativas del Cuadro Nº 24: Variables por Orden de Importancia, cabe
señalar que las calificaciones se dan de acuerdo a una escala 1 – 5,
donde 1 es una menor valoración y 5 una mayor valoración. El ponderado
se multiplica por la calificación, dando un subtotal para cada variable
cualitativa. La suma del subtotal de cada variable da como resultado una
puntuación total para cada modelo.
127

Cuadro Nº 25: Matriz de Comparación de Estándar de Gestión de Proyectos en función a los Factores de Evaluación
N° FACTOR A EVALUAR PMI ‐ PMBOK PROJECT DELIVERY SYST0 GUIDE ON PROJECT MANTOC THEORY OF CONSTRB LÍNEA BASE DE COMPE
ISO ‐ Organización
PMI ‐ Project LCI ‐ Lean Construction IPMA ‐ International
Internacional de Avraham Goldratt’s
1 Editor Management Institute Institute Project Management
Estandarización Institute
(Estados Unidos) (Estados Unidos) Association (Suiza)
(Suiza)
2 Fecha de Publicación 2012, Quinta Edición 2004, Segunda Edición 2005 2006, Primera Edición 2009
Si, PMBOK (5 áreas, 10
áreas de No, ICBBOK (3
Si, LPDS (7 fases y 12 No (5 Grupos de
conocimiento, 47 Si, TOCBOK (5 partes y categoría y 46
3 Herramientas módulos y varias procesos, 10 Grupos de
procesos con sus 32 herramientas) elementos de
herramientas) materias y 39 procesos)
herramientas o competencias)
técnicas)
Si, basado en buenas Si, basado en Lean Si, basado en procesos, Si, basado en la teoría

4 Estrategia Organizacional Si
prácticas Producción entradas y salidas de restricciones
5 Dificultad de entrenamiento Bajo Bajo Baja Baja Baja

6 Tiempo Medio Medio Medio Medio Medio
7 Costo Medio Medio Bajo Medio Medio
8 Acceso de Información Si Si Si Si Si
128

Cuadro Nº 26: Matriz de Comparación Variables vs Estándar de Gestión de Proyectos
PMI ‐ PMBOK LCI ‐ LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS) ISO ‐ 21500 GUIDE ON PROJECT MANAGEMENT AGI ‐ TOC THEORY OF CONSTRAINTS IPMA ‐ICB LÍNEA BASE DE COMPETENCIAS
N° FACTOR A EVALUAR PESO Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje
Factor Calificación Factor Calificación Factor Calificación Factor Calificación Factor Calificación
(1 bajo a 5 alto) (1 bajo a 5 alto) (1 bajo a 5 alto) (1 bajo a 5 alto) (1 bajo a 5 alto)
ISO ‐ Organización
PMI ‐ Project LCI ‐ Lean Construction IPMA ‐ International
Internacional de Avraham Goldratt’s
1 Editor 4% Management Institute 5 0.20 Institute 3 0.12 3 0.12 3 0.12 Project Management 3 0.12
Estandarización Institute
(Estados Unidos) (Estados Unidos) Association (Suiza)
(Suiza)
2 Fecha de Publicación 4% 2012, Quinta Edición 4 0.16 2004, Segunda Edición 2 0.08 2005 2 0.08 2006, Primera Edición 2 0.08 2009 2 0.08
Si, PMBOK (5 áreas, 10
áreas de No, ICBBOK (3
Si, LPDS (7 fases y 12 No (5 Grupos de
conocimiento, 47 Si, TOCBOK (5 partes y categoría y 46
3 Herramientas 16% 5 0.80 módulos y varias 4 0.64 procesos, 10 Grupos de 0 0.00 2 0.32 0 0.00
procesos con sus 32 herramientas) elementos de
herramientas) materias y 39 procesos)
herramientas o competencias)
técnicas)
Si, basado en buenas Si, basado en Lean Si, basado en procesos, Si, basado en la teoría
4 Estrategia Organizacional 20% 5 1.00 3 0.60 3 0.60 3 0.60 Si 3 0.60
prácticas Producción entradas y salidas de restricciones
5 Dificultad de entrenamiento 20% Bajo 4 0.80 Bajo 4 0.80 Baja 4 0.80 Baja 4 0.80 Baja 4 0.80
6 Tiempo 16% Medio 3 0.48 Medio 3 0.48 Medio 3 0.48 Medio 3 0.48 Medio 3 0.48
7 Costo 12% Medio 3 0.36 Medio 3 0.36 Bajo 4 0.48 Medio 3 0.36 Medio 3 0.36
8 Acceso de Información 8% Si 5 0.40 Si 5 0.40 Si 5 0.40 Si 5 0.40 Si 5 0.40
PMI ISO
LCI AGI IPMA
Total 100% PMBOK PROJECT MANAGEMENT BODY 4.20 3.48 NORMA 21500 GUIDE ON PROJECT 2.96 3.16 2.84
LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS) TOC THEORY OF CONSTRAINTS ICB LÍNEA BASE DE COMPETENCIAS
OF KNOWLEDGE MANAGEMENT

129

A partir de las calificaciones realizadas el estándar elegido para el
desarrollo del Sistema de Gestión de Proyectos es el PMBOK®, ya que
cumple a cabalidad las variables de implementación, estrategia
organizacional, dificultades de entrenamiento, tiempo, costo, acceso de
información, fecha de publicación y editor. A continuación se muestra las
razones de la calificación para elección del PMBOK®.
En cuanto a la variable principal “Estrategia Organizacional” al
estándar PMBOK® se le otorga la mayor valoración, de 5 puntos, debido
a muestra las mejores prácticas recogidas de diversos sectores de
aplicación y se adapta con mayor facilidad a los objetivos estratégico de
Volcan.
Todos los estándares de Gestión de Proyectos obtuvieron la
misma valoración en la variable de “Dificultad de Entrenamiento” y
“Tiempo” de 04 y 03 puntos respectivamente, por ello estas variables no
son representativas para la elección del estándar para el sistema de
En la variable utilización de herramientas, se les otorga la mayor
valoración al PMBOK® y al Lean debido a que se valen de herramientas
propias, sin embargo se considera al PMBOK® con una puntuación de 5
puntos ya que hace uso de una gran cantidad de herramientas.
El estándar ISO 21500 es el de menor costo, sin embargo por el
peso de esta variable no es considerada con una alternativa para el
Sistema de Gestión de Proyectos.
Finalmente en cuanto a las variables de editor y fecha de
publicación el estándar del PMBOK® obtiene la mayor valoración frente a
los demás estándares.
130

CAPÍTULO IV
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1. Éxito del Proyecto – Resultados Obtenidos sin un Sistema de Gestión de
Proyectos
Debemos diferenciar el “Éxito del Proyecto” del “Éxito de la Gestión de
Proyectos” y del “Éxito del Negocio”.
El concepto acerca del Éxito del Proyecto es algo difícil de definir, ha sido
largamente considerado cómo la capacidad de ajustarse a las restricciones que
se imponen al Proyecto en cuanto a alcance, tiempo y costo.
Sin embargo hemos visto proyectos que no se ajustan en tiempo y costos pero
han sido juzgados cómo exitoso y otros proyectos que fueron completados a
tiempo y dentro del costo, pero lamentablemente no agregaron valor a sus
organizaciones o clientes y fueron considerados catástrofes.
Para la organización el Éxito del Negocio es lo que realmente importa es decir,

si el producto, servicio o resultado logrado por el proyecto realmente agrega
valor.
El Éxito del Proyecto cómo producto (alcance) casi siempre será logrado, la
planta de tratamiento, la relavera, el nuevo acceso, etc. Serán terminados de
todas formas, pero ¿habrán sido terminados dentro del costo y tiempo?
Por ello podemos decir que no solo se debe medir el Éxito del Proyecto si no
también el Éxito en la Gestión de los Proyectos.
Está dicotomía es muy importante ya que cómo se pude apreciar hay una
diferencia entre lo que es Éxito del Proyecto y Éxito de la Gestión de Proyectos,
el cual parece estar más orientado a la forma de medición práctica.
Así el Éxito de la Gestión de Proyectos, puede ser definido como el

establecimiento de las actividades gerenciales necesarias para conducir un
proyecto a un fin exitoso.
Los gerentes del proyecto ven sus trabajos cómo exitosos cuando ellos son
capaces de completar el proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y dentro de
los objetivos del rendimiento (o requerimientos). Este ha sido famosamente
llamado la triple restricción o el triángulo de hierro. Las desviaciones de la triple
restricción han sido vistas cómo señales negativas que deben ser prevenidas o
corregidas.
El paradigma tradicional (mind-set) nos dice que el Éxito en los Proyectos

depende de satisfacer la triple restricción en el tiempo, dentro del presupuesto
131

y de acuerdo a las especificaciones (Alcance). Por ello el Éxito del Proyecto en
Volcán Cía. Minera – Unidades Operativas será medido en función de la triple
restricción (Alcance, Tiempo, Costo).
Gráfico Nº 37: Éxito del Proyecto al 2012 – Triple Restricción
56%
COSTO
40%
TIEMPO
100%
ALCANCE
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Fuente: Volcán Cía. Minera S.A.A.
El Gráfico nos muestra que los proyectos de Volcán Cía. Minera cumplen en
cuanto alcance pero no en cuanto a tiempo y costo, los proyectos no son éxitos
ya que se encuentran atrasados y sobre el presupuesto de la línea base de
cronograma.
El sistema de gestión de proyectos propuesto por esta investigación debe

disminuir la brecha de costos y tiempo, sólo así los proyectos serán
considerados exitosos.
No cabe duda que el Éxito de un Negocio depende del Éxito en los Proyectos y
este por consecuencia depende del Éxito de la Gestión de Proyectos.
En un mundo dinámico de proyectos relacionados a negocios, no podemos

limitarnos a medir solo el Éxito del Proyecto si no también el Éxito de la Gestión
de Proyectos para así garantizar el Éxito del Negocio.
4.2. Grado de Madurez en Gestión de Proyectos - Éxito de la Gestión de

Proyectos
4.2.1. Población de Informantes y Muestra
4.2.1.1. Población
“…Una población es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones” (Selltiz, citado en
_Hernandez, R. y otros 2003 p.303). Sobre esta base, la población para
este estudio, está representada por 74 personas que conforma el actual
área de Gestión de Proyectos en Volcán Cía. Minera SAA. , en todas sus
unidades operativas.
4.2.1.2. Muestra
132

Se escogió una muestra igual al total de la población con la
finalidad de tener una representación amplia y diversa de toda el área de
Gestión de Proyectos, en todas sus unidades.
4.2.2. Técnicas, Instrumentos y Fuentes
Para conocer el grado de madurez en gestión de proyectos de Volcán
Cía. Minera – Unidades Operativas, en esta investigación se emplearan los
cuestionarios del Modelo de Madurez de H. Kerzner, descrito en el Capítulo III y
Anexo N° 01 al 05.
Los instrumentos necesarios para el desarrollo de la presente
investigación son cinco (05) en total, descritos por H. Kerzner en el texto
“Strategic Planning for Project Management, using a Project Management
Maturity Model”. Los mismos se deben aplicar de manera progresiva a medida
que concluyen la evaluación del nivel anterior.
- Anexo N° 01: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel I - Lenguaje
Común
- Anexo N° 02: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel II -
Procesos Comunes
- Anexo N° 03: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel III -
Metodología Singular
- Anexo N° 04: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel IV -
Evaluación Comparativa (Benchmarking)
- Anexo N° 05: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel V -
Mejoramiento Continuo
4.2.3. Tabulación y Procesamiento de los Datos
La tabulación de los datos consiste en resumir los datos, obtenidos con
los instrumentos de recolección, en tablas estadísticas y la forma más sencilla
de representar los valores de la investigación.
La operación básica en la Tabulación, es el cuenteo material de los datos,
para determinar el número de datos que encajan en las distintas categorías y
puede ser de forma manual o automática a través de aplicaciones especiales de
tabulación de encuestas o con Excel de Microsoft.
Para ello se deben codificar los datos. Esta operación consiste, en
sustituir los datos sin elaborar, o sea, tal y como aparecen en el instrumento de
recolección básico mediante símbolos generalmente numéricos, de tal manera
que puedan ser tabulados y contados.
Recordemos que en el presente estudio el instrumento está compuesto
de 5 partes cada una asociada a un nivel de madurez y para su procesamiento
se han codificado y tabulado los datos del instrumento para cada nivel según lo
133

indicado por el Modelo de Madurez de H. Kerzner que propone una codificación
y respuesta claves.
Para cada nivel se siguió el procesamiento respectivo del Modelo de
Madurez el cual, en líneas generales, consiste en dar un valor a cada respuesta
del cuestionario y sumar todos los valores obtenidos para obtener un valor total
de madurez. (kerzner, 2005).
En los Anexo Nº 06 al 10 Tabulación y Proceso de los Datos, se explica,
para cada instrumento la forma de procesamiento de datos a realizar según los
propuestos por Harold Kerzner para el modelo de madurez.
4.2.4. Forma de Análisis de los Datos
En los Anexos Nº 11 al 15 Forma de Análisis de los Datos, se explica,
para cada instrumento la forma de análisis de los datos obtenidos, según los
propuestos por Harold Kerzner para el modelo de madurez.
4.2.5. Análisis de los Resultados
Con el objetivo de efectuar el diagnóstico de madurez según el Modelo H.
Kerzner, se inició el estudio aplicando el instrumento del nivel I.
4.2.5.1. Instrumento de Evaluación Nivel I - Lenguaje Común
El primer nivel es de suma importancia ya que es aquí cuando la
organización por primera vez reconoce la importancia de la Gestión de
Proyectos como parte de la estrategia de la organización.
El cuestionario aplicado para evaluar este nivel de madurez tiene
como principal objetivo verificar la existencia de un lenguaje común entre
los responsables de cada unidad de la Gestión de Proyectos de Volcán
Cía. Minera, de tal manera que se facilite la comunicación entre los
diferentes niveles de involucrados en los proyectos. Adicionalmente para
H. Kerzner, en este nivel (solamente en este) se puede realizar una
evaluación de manera individualista de madurez y conocimiento de los
términos estándar, relacionados con los procesos de Gestión de
Proyectos.
Al aplicar el instrumento del nivel I de acuerdo a lo descrito en el
Anexo N° 06: Tabulación y Proceso de los Datos - Instrumento de
Evaluación Nivel I - Lenguaje Común, se evaluó el entendimiento de las
diez áreas de conocimiento de Gestión de Proyectos, según el “Project
Management Institute - PMI”.
Los resultados obtenidos en Volcán Cía. Minera por cada área de
conocimiento (según PMI, 2013) se muestra en el Cuadro N° 27.
134

Cuadro Nº 27: Resultado Consolidado por Área de Conocimiento – Lenguaje Común
ALCANCE COMUNICACIONES
TIEMPO COSTO RRHH ADQUISICIONES CALIDAD RIESGO
INTEGRACIÓN INTERESADOS
Preg. Resp. Acum. Preg. Resp. Acum. Preg. Resp. Acum. Preg. Resp. Acum. Preg. Resp. Acum. Preg. Resp. Acum. Preg. Resp. Acum. Preg. Resp. Acum.
1 A 6.62 2 A 4.59 4 A 1.49 5 D 5.54 6 A 1.49 8 D 4.32 7 B 1.62 3 B 6.49
16 C 5.00 17 C 3.11 10 E 1.76 9 A 5.00 13 A 1.49 12 A 4.19 14 A 1.76 11 D 4.59
21 C 5.27 24 C 5.14 18 A 1.08 15 C 5.54 23 B 2.03 22 E 5.00 25 E 1.35 20 C 5.41
27 B 5.95 31 C 5.27 26 C 0.68 19 A 5.14 34 A 1.49 36 B 5.27 29 D 2.84 30 B 6.22
32 A 5.95 33 A 4.32 37 D 2.03 28 A 6.35 40 B 2.43 43 B 4.73 39 A 1.76 35 B 6.08
38 C 6.49 48 D 6.08 44 A 3.51 46 D 5.68 49 B 1.35 54 E 3.78 42 A 1.08 56 B 4.19
41 D 7.57 51 B 3.38 50 A 3.24 52 B 4.86 59 A 1.76 62 E 4.73 53 C 2.70 64 B 5.81
45 C 6.62 58 B 4.32 61 C 3.38 55 A 5.27 67 E 2.03 68 B 4.05 65 B 2.84 70 A 6.35
47 D 6.22 63 A 2.03 73 C 0.95 57 B 5.27 69 A 2.16 74 E 4.73 72 D 2.57 75 E 6.89
60 D 4.32 71 A 4.19 80 E 2.43 66 C 6.08 77 C 2.16 78 D 5.68 76 B 2.30 79 C 7.03
TOTAL 60.00 TOTAL 42.43 TOTAL 20.54 TOTAL 54.73 TOTAL 18.38 TOTAL 46.49 TOTAL 20.81 TOTAL 59.05
ÁREA DE CONOCIMIENTO Ó CATEGORÍA PUNTOS
Gestión del alcance/integración 60.00
Gestión del tiempo 42.43
Gestión del costo 20.54
Gestión de RRHH 54.73
Gestión de las adquisiciones 18.38
Gestión de la calidad 46.49
Gestión del riesgo 20.81
Gestión de las comunicaciones/interesados 59.05
TOTAL 322.43
135

Para sintetizar y respaldar el análisis de los resultados obtenidos
por medio de la tabulación de datos, en el Cuadro N° 28: Parámetros
Estadísticos Promedio por Área de Conocimiento – Lenguaje Común, se
muestran los parámetros estadísticos de centralización (media, moda y
mediana) así como los parámetros estadísticos de dispersión (varianza y
desviación estándar).
Lenguaje Común
AREAS DE CONOCIMIENTO
ENCUESTADO Alcance Comunicaciones Total
Tiempo Costo RRHH Adquisiciones Calidad Riesgo
Integración Interesados
Media 60.00 42.43 20.54 54.73 18.38 46.49 20.81 59.05 322
Máximo 90 70 60 80 50 90 60 90 440
Mínimo 30 10 0 20 0 10 0 20 200
Varianza (S2) 183.78 237.33 153.76 206.01 178.45 284.95 172.32 208.56 2213
Desviación (S) 13.56 15.41 12.40 14.35 13.36 16.88 13.13 14.44 47
Mediana 60.00 40.00 20.00 60.00 20.00 45.00 20.00 60.00 320
Moda 60.00 40.00 20.00 60.00 10.00 40.00 20.00 70.00 330
En base a los resultados obtenidos por Volcán Cía. Minera en las

diversas áreas de conocimiento mostradas en el Cuadro N° 27:
Resultado Consolidado por Área de Conocimiento – Lenguaje Común,
según H. Kerzner, para considerar que se maneja un nivel de
conocimiento razonable sobre un área de conocimiento específica, es
necesario obtener al menos sesenta (60) puntos en cada área de
conocimiento. En este sentido solamente en un área se logró obtener el
puntaje mínimo: Gestión del Alcance & integración (60) puntos. Las
demás áreas obtuvieron un puntaje por debajo del mínimo. Las áreas de
conocimiento de Tiempo, RRHH, Calidad y Comunicaciones &
Interesados obtuvieron un puntaje entre 30 y 60, lo que demuestra que
existe una deficiencia en Volcán Cía. Minera en estas áreas. En cuanto a
las áreas de Adquisiciones, Costo y Riesgo, estas obtuvieron un puntaje
menor a 30 puntos, para estas áreas se requiere un riguroso programa de
entrenamiento en principios básicos.
En términos de puntaje general, para H. Kerzner, pensar que el
nivel 1 del PMMM está superado, requiere que la organización logre al
menos seiscientos (600) puntos. Volcán Cía. Minera logró obtener
trecientos veintidós (322) puntos, con base en la suma de los promedios,
quedando por debajo del mínimo de (600) puntos lo cual confirma que no
se ha logrado alcanzar este nivel de madurez.
En términos de evaluación individual de los encuestados, se
destacan algunos aspectos relevantes. En el Gráfico N° 38 se muestra el
porcentaje de encuestados que obtuvieron de manera individual una nota
superior a sesenta (60) puntos en cada área de conocimiento.
136

Gráfico Nº 38: Aciertos por Área de Conocimiento – Lenguaje
Común
En el Gráfico N° 38 se puede ver como en el área de Alcance &

Integración y Comunicaciones & Interesados el 65% de todos los
encuestados lograron obtener el puntaje mínimo, siendo éstas, las áreas
con mejor calificación y donde más encuestados lograran superar el
puntaje mínimo de 60 puntos.
El área de conocimiento de Recursos Humanos constituye las la
siguiente área con mejor calificación 53% respectivamente, es importante
resaltar que el recurso humano es el mayor capital con que cuenta toda
organización.
También se puede observar que en el área de adquisiciones
ningún encuestado fue capaz de superar los 60 puntos mínimos, lo cual
es muy preocupante.
También vale la pena destacar que en términos individuales,
ninguno de los encuestados, logró superar el puntaje mínimo general de
600 puntos para todo el nivel 1.
De los resultados obtenidos, se puede concluir que los
encuestados no cuentan con la capacidad necesaria para definir
debidamente lo que se requiere hacer al gestionar un proyecto, y así no
podrán completar con éxito las etapas del ciclo de vida de los proyectos
encomendados, es así que Volcán Cía. Minera S.A.A. aún no ha
alcanzado superar el puntaje mínimo requerido para superar el primer
nivel de madurez del modelo PMMM de H. Kerzner, existe una debilidad
muy marcada en el área de conocimiento de Adquisiciones, Riesgo y
Costos ya que estas áreas obtuvieron la puntuación más baja, y son las
áreas más débiles. Por lo que pudiera ser definido como el inicio para la
implementación de las acciones correctivas
137

De acuerdo al modelo de H. Kerzner, se puede presentar traslape
entre los niveles I y II, ya que la organización en este caso Volcán Cía.
Minera puede estar trabajando concurrentemente en la teoría básica de
proyectos (nivel I), y la estandarización de los procesos en Gestión de
Proyectos dentro de su área (nivel II); sin que esto signifique que ya se
encuentran en el nivel II. Para poder decir que se encuentra en nivel II,
debe finalizar completamente el nivel I y el nivel II, es así que aplicaremos
el instrumento del nivel 2 en Volcán Cía. Minera.
4.2.5.2. Instrumento de Evaluación Nivel II - Procesos Comunes
En este nivel la organización logra entender la necesidad de tener
estándares y procesos comunes que llevan a que el éxito en un proyecto
pueda ser repetitivo en todos los otros proyectos, se reconoce el beneficio
de la Gestión de Proyectos. El principal obstáculo que se puede
mencionar en este nivel es la resistencia a la utilización del estándar en
su totalidad.
como principal objetivo verificar que la organización realiza un esfuerzo
para institucionalizar la Gestión de Proyectos y desarrollar los procesos y
estándares necesarios para que su aplicación sea efectiva.
Al aplicar el instrumento del nivel II de acuerdo el Anexo N° 07:
Tabulación y Proceso de los Datos - Instrumento de Evaluación Nivel II -
Procesos Comunes, se evaluó si Volcán Cía. Minera cuenta con
estándares y procesos comunes para la Gestión de Proyectos
Los resultados obtenidos en de Volcán Cía. Minera por cada fase
del ciclo de vida se muestra en el Cuadro N° 29: Resultado Consolidado
por Área de Conocimiento – Procesos Comunes.
Cuadro Nº 29: Resultado Consolidado por Área de
Conocimiento – Procesos Comunes
Embrionario Ejecutivo Funcional Crecimiento Madurez
Preg. Acum. Preg. Acum. Preg. Acum. Preg. Acum. Preg. Acum.
1 2.34 5 2.12 7 1.11 4 0.86 2 0.16
3 1.77 10 1.24 9 1.72 6 0.93 15 0.88
14 1.82 13 1.47 12 0.97 8 0.95 16 0.12
17 2.18 20 1.32 19 0.18 11 1.43 18 0.88
TOTAL 8.1 TOTAL 6.2 TOTAL 4.0 TOTAL 4.2 TOTAL 2.0

FASES DEL CICLO PUNTAJE
DE VIDA ‐12 ‐10 ‐8 ‐6 ‐4 ‐2 0 2 4 6 8 10 12
Embrionario X
Ejecutivo X
Funcional X
Crecimiento X
Madurez X
138

Para sintetizar y respaldar el análisis de los resultados obtenidos,
en el Cuadro N° 30: Parámetros Estadísticos Promedio por Área de
Conocimiento – Procesos Comunes, se muestran los parámetros
estadísticos de centralización (media, moda y mediana) así como los
parámetros estadísticos de dispersión (varianza y desviación estándar).
Cuadro Nº 30: Parámetros Estadísticos Promedio por Área de
Conocimiento – Procesos Comunes
FASES DEL CICLO DE VIDA
ENCUESTADO
Media 8.1 6.2 4.0 4.2 2.0
Máximo 12 11 11 11 9
Mínimo 6 0 ‐1 ‐6 ‐8
Varianza Muestral (S2) 3.9 9.5 18.5 15.3 26.3
Dev. Estándar (S) 2.0 3.1 4.3 3.9 5.1
Mediana 8 6 4 4 3
Moda 9 5 4 4 2
En el caso de Volcán Cía. Minera y en base a los resultados

obtenidos en las fases del ciclo de vida mostradas en el Cuadro N° 30:
Parámetros Estadísticos Promedio por Área de Conocimiento – Procesos
Comunes; según H. Kerzner, para que se considere que se ha superado o
por lo menos está en alguna de estas fases, se requiere obtener un
puntaje mínimo de 6 en cada una de ellas, se puede concluir que en
términos generales Volcán Cía. Minera ha alcanzado y superado la fase
embrionaria y ejecutiva del ciclo de vida del nivel II del modelo de
madurez.
En el Gráfico N° 39: Aciertos por Fase – Procesos Comunes se
muestra los porcentajes de encuestados que ubicaron en su evaluación a
Volcán Cía. Minera con un puntaje de al menos 6 puntos, en cada fase del
ciclo de vida.
Gráfico Nº 39: Aciertos por Fase – Procesos Comunes
139

Del Gráfico N° 39 se puede ver que el 92% de los encuestados
calificaron que Volcán Cía. Minera reconoce la necesidad de una gestión
profesional de proyectos y que ya superó la fase embrionaria.
Un 59% de los encuestados consideran que Volcán Cía. Minera
está en la fase ejecutiva.
Con respecto a la fase 3 de este segundo nivel, el 35% de los
encuestados considera que Volcán Cía. Minera está en la fase gerencial,
sin embargo no se ha alcanzado aún porque existe una resistencia de los
gerentes funcionales a comprometerse seriamente con los estándares de
Es interesante recalcar que los esfuerzos necesarios para
alcanzar la fase 4 de este nivel se puede hacer en paralelo con las 3 fases
anteriores, sin embargo, a pesar de ello, esta fase no se puede completar
en su totalidad si no se completan las 3 fases anteriores. Para el caso
particular de Volcán Cía. Minera el 39 % de los encuestados considera
que Volcán Cía. Minera está en la fase de crecimiento debido a que la
organización ha comenzado a definir los procesos de la Gestión de
Proyectos de la organización, un compromiso en el inicio de un conjunto
de mecanismos que permiten minimizar los cambios en el alcance de los
proyectos.
La fase 5 de este nivel tiene un puntaje bajo de 24% debido a la
resistencia cultural que siempre existe en torno a los estándares de
Gestión de Proyectos, principalmente en los gerentes funcionales, tal
como ocurre con Volcán Cía. Minera.
Por último, ninguno de los encuestados considera que Volcán Cía.
Minera no haya superado del todo alguna de las fases. Cabe destacar que
el puntaje mayor fue otorgado a la fase embrionaria.
Como conclusión sobresaliente, se tiene que en Volcán Cía.
Minera no se ha dado suficiente reconocimiento a los beneficios que
puede lograr la organización con los procesos de Gestión de Proyectos
establecidos, y por otro lado, que no existe suficiente nivel de aceptación
de parte de los niveles de gerencia ejecutiva y media, de estos procesos.
No se alcanzó la calificación mínima requerida para considerar
que Volcán Cía. Minera cumple con este segundo nivel de madurez de H.
Kerzner. El mejor puntaje fue obtenido en la fase embrionaria y ejecutivo,
sin embargo apenas supera la mitad del puntaje mínimo requerido.
4.2.5.3. Evaluación de Niveles Superiores de Madurez
140

De acuerdo al Modelo de H. Kerzner y como se presentó en el
ítem N° 2.2.2.2 del Capítulo N° 02 Marco Teórico, de esta investigación,
el orden en la superposición o traslape de los niveles en el cual se
completan las fases no puede cambiar, de esta manera es posible el
traslape del nivel I y nivel II, sin embargo no se podrá pasar al nivel III si
no se ha completado el nivel II.
El resultado obtenido por Volcán Cía. Minera no permite la
aplicación del resto de los instrumentos hasta que esta situación sea
cambiada, es decir, se haya logrado la puntuación mínima para avanzar
con la evaluación en el Nivel III. Esto por supuesto estableciendo los
correctivos necesarios en el menor tiempo posible.
141

CAPÍTULO V
SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PROPUESTO
El presente estudio propone un modelo para implementar el Sistema de
Gestión de Proyectos en Volcán Cía. Minera, la estructura del modelo propuesto así
como los pasos a seguir se detallan en el siguiente Cuadro N° 31: Modelo
Propuesto de Implementación del Sistema de Gestión de Proyectos.
Cuadro Nº 31: Modelo Propuesto de Implementación del Sistema de Gestión de
Proyectos

5.1. Diagnóstico de la Situación Actual – Unidades Operativas de Volcán Cía.

Minera
En el Capítulo IV, se muestra el análisis de la situación actual de Volcán Cía.
Minera, del Gráfico N° 38: Aciertos por Área de Conocimiento – Lenguaje Común,
se puede concluir que Volcán Cía. Minera aún no ha alcanzado superar el puntaje
mínimo requerido para superar el primer nivel de madurez del modelo PMMM de H.
Kerzner, del mismo modo el Gráfico N° 39: Aciertos por Área de Conocimiento –
Procesos Comunes, muestra que Volcán Cía. Minera tampoco alcanzó la
calificación mínima para superar el segundo nivel de madurez de H. Kerzner.
De acuerdo al Modelo de H. Kerzner y como se presentó en el ítem N° 2.2.2.2
del Capítulo N° 02 Marco Teórico, de esta investigación, el orden en la
superposición o traslape de los niveles en el cual se completan las fases no puede
cambiar, sin embargo, si es posible el traslape del nivel I y nivel II, una vez
superados estos dos niveles es posible pasar al nivel III.
5.2. Definir el Alcance del Sistema de Gestión de Proyectos (SGP)
5.2.1. Visión, Misión y Valores
142

La PMO adopta la visión, misión y los valores establecidos en el código
de ética de Volcán Cía. Minera:
Visión Volcán Cía. Minera
“Al 2021, ser una de las principales empresas mineras diversificadas en
metales base, preciosos, y líder en crecimiento y excelencia operativa,
actuando con responsabilidad social y con un equipo humano
comprometido y altamente calificado”
Misión Volcán Cía. Minera
“Somos un grupo minero de origen peruano que persigue la maximización
de valor a sus accionistas, a través de la excelencia operativa y de los
más altos estándares de seguridad y manejo ambiental, contribuyendo al
desarrollo de su personal y de su entorno”.
Valores
- Respeto
- Compromiso
- Honestidad
5.2.2. Objetivos
5.2.2.1. Objetivo Específico del Estudio
- Proponer un Sistema de Gestión de Proyectos, que contribuya a la
reducción de deficiencias y distorsiones, por ende de costos y tiempos
del proyecto, asegurando su rentabilidad.
5.2.2.2. Objetivos Específicos de la PMO
- Incrementar la probabilidad de éxito de los proyectos realizados
- Generar, procedimientos, instructivos, formatos y demás que sean
necesarios para la estandarización de la gestión de los proyectos.
- Fomentar la cultura en torno a la gestión de proyectos.
5.2.3. Alcance del Modelo Propuesto de Implementación del Sistema de
Gestión de Proyectos (SGP)
El modelo propuesto se diseñó en función al estándar del PMI; el
PMBOK®; este modelo solo considera los procesos de las áreas de
conocimiento de Tiempo y Costo correspondiente a los grupos de procesos de
Planificación, Seguimiento y Control.
El modelo se aplicara a los proyectos de construcción en las diferentes
unidades de operación de Volcán Cía. Minera, como respuesta a la necesidad
que se identificó en el Capítulo IV, sin embargo no se identifica ninguna
restricción que impida que este modelo pueda ser aplicado en otras áreas de la
Cía.
143

5.3. Definir la Estructura Orgánica de la Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO)
Teniendo en cuenta los resultados de la situación actual de Volcán Cía. Minera
en Gestión de Proyectos y el alcance del modelo propuesto, es necesario
implementar una nueva estructura dentro de la organización jerárquica de Volcán
Cía. Minera, esta nueva área denominada Oficina de Gestión de Proyectos (PMO),
será implementada dentro de la organización de Volcán Cía. Minera y dispondrá de
un presupuesto propio.
El Gerente y los miembros de la PMO serán personal externo a la organización,
contratados específicamente para este rol. Se debe seleccionar personal con la
capacitación adecuada y con experiencia en implementación y gestión de este tipo
de oficinas. La PMO será responsable de implementar, ejecutar y mantener el
Sistema de Gestión de Proyectos propuesto.
5.3.1. Seleccionar el Tipo de PMO
La problemática presentada es común en organizaciones con bajo nivel
de madurez en dirección de proyectos, con estructuras funcionales y con una
cultura de proyectos inmadura, sobre la cual basamos la propuesta.
De los modelos estudiados los más reconocidos son el modelo de William
Casey y Wendi Peck (2001) y el modelo de Gerard Hill (2008).
Según el modelo de William Casey y Wendi Peck (2001), el tipo de PMO
que mejor se adapta a este tipo de organización es el de “Torre de Control”,
donde la PMO ayude a establecer los estándares de gestión de proyectos,
guiando a los responsables de proyectos a través de todas las fases del
proyecto, para asegurar que se cumpla con los entregables establecidos. En
este tipo de PMO, los responsables de proyectos mantienen la responsabilidad
de sus proyectos con la guía de la PMO.
Según el modelo de Gerard Hill (2008), el tipo de PMO que mejor se
adapta a este tipo de organización es una PMO de nivel tres o “PMO Estándar”,
dando énfasis en el soporte y uso de estándares de gestión de proyectos.
Para el PMI los dos tipos de organización descritos líneas arriba son
denominados como una Organización Matricial fuerte.
5.3.2. Organización de la PMO
Se recomienda que la PMO sea implementada como una nueva
estructura dentro de la organización de Volcán Cía. Minera, como staff, para
que disponga de un presupuesto propio y autonomía para dirigir y coordinar con
los responsables de proyectos.
La PMO a implementar estará bajo el dominio de la Gerencia Central de
Planeamiento, la Gerencia de Proyectos (PMO) será ubicada en el organigrama
144

tal como se muestra en el Gráfico N° 40: Ubicación de la PMO en la
Organización de Volcán Cía. Minera.
Gráfico Nº 40: Ubicación de la PMO en la Organización de Volcán

Gerencia General
Gerencia General
Adjunta
Gerencia de
Gerencia Central Gerencia Central
Responsabilidad
de Finanzas de Planeamiento
Social
Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Excelencia
Logística TI Legal Proyectos RRHH SSOMA Operaciones
Operativa

El modelo propuesto asume que la PMO tiene poder de decisión y

autonomía para dirigir todos los proyectos de Volcán Cía. Minera, es así que la
Gerencia de Proyectos tendrá la estructura que se muestra en el Gráfico N° 41:
Organigrama de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
Gráfico Nº 41: Organigrama de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
Gerencia de
Gerencia Logística Gerencia SSOMA
Proyectos
Sub Gerencia de Sub Gerencia de
SSOMA QA/QC
Asistente
Administrativo
Sub Gerente Sub Gerente Control Sub Gerente de Superintedente de

Contratos y Procura de Proyectos Ingeniería Proyecto
Lider
Lider Ingeniero de Lider Ingeniero de Ingeniero de Lider Control
Líder Procura Administración Supervisor
Planeamiento Costos Proyectos Documentario
Contratos
La PMO coordina y dirige con los Superintendentes de cada proyecto la

ejecución de los proyectos encomendados, y tendrá la estructura que se
muestra en el Gráfico N° 42: Estructura de la PMO – Proyecto.
145

Gráfico Nº 42: Estructura de la PMO – Proyecto
Gerencia de
Proyectos
Sub Gerencia de
SSOMA
Sub Gerencia de
QA/QC
Asistente
Adminsitrativo
Superintedente de Sub Gerente Sub Gerente Control Sub Gerente

Construcción Contratos y Procura de Proyectos Ingeniería
SUPERINTENDENTE
P01 ‐ OXIDOS x x x x
SUPERINTENDENTE
P02 ‐ CHUNGAR x x x x
SUPERINTENDENTE
P03 ‐ ALPAMARCA x x x x
SUPERINTENDENTE
P05 ‐ OCROYOC x x x x

Cada proyecto tendrá como responsable un Superintendente de

Construcción quien reportará al Gerente de Proyectos, cada Sub Gerencia
pondrá a disposición del Superintendente de Construcción un profesional de su
disciplina.
5.3.3. Modelo de Gobierno de la PMO
El objetivo del modelo de gobierno es revisar y aprobar el avance del
proyecto en cada etapa de su ciclo de vida.
El modelo de gobierno para la organización de la PMO propuesta está
compuesto por tres frentes. El primer frente se encuentra conformado por el
Directorio, Gerencia General, Gerencia Central de Planeamiento y el
Patrocinador de Proyecto. El segundo frente de trabajo está conformado por la
PMO (Gerente de Proyectos, Subgerencias, Jefes, Líderes e Ingenieros de
cada área funcional), y finalmente están los Superintendentes de Proyectos con
su equipo de trabajo, tal como se muestra en el Gráfico N° 43: Modelo de
Gobierno de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
146

Gráfico Nº 43: Modelo de Gobierno - Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
DIRECTORIO / GERENCIA GENERAL / GERENCIA CENTRAL DE PLAEAMIENTO
PATROCINADOR DEL PROYECTO Consolidación de
Estrategias
los informes
Organizacionales
de progreso
GERENCIA DE PROYECTOS
Gestiona
Recursos
SUB GERENCIAS Informes de
Metodología, PROCURA Y CONTRATOS ‐ CONTROL DE PROYECTOS ‐ INGENIERÍA Progreso y
Servicios, Control de Proyecto
Entrenamiento y
Documentación PROYECTO A PROYECTO B PROYECTO C
SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA
Necesidades de Volcan Operación y producción
Gestión Gestión Gestión

Se deben definir claramente los niveles de escalamiento dentro de la

jerarquía de la PMO y sus diferentes frentes. El objetivo es poder tener una
adecuada comunicación en todos los niveles de la jerarquía y dar visibilidad de
toda la gestión realizada en los proyectos, reportando los avances, riesgos,
problemas y temas pendientes. En el Gráfico N° 44: Propuesta de niveles de
escalamiento de la PMO, se esquematiza los tres niveles propuestos:
Gráfico Nº 44: Propuesta de niveles de escalamiento de la PMO
5.3.4. Seleccionar el Personal de la PMO

El Gerente de Proyectos y el equipo de trabajo de la PMO, deben tener
formación y experiencia en Gerencia de Proyectos basados en el estándar
PMBOK®.
Para que el proceso de selección del personal que pertenecerá a la PMO
sea optimo, se contará con la colaboración del equipo de selección de personal
de la Gerencia de RRHH de la empresa, ya que esta área es la que tiene más
experticia en esta labor de selección de personal.
147

Con el ánimo de orientar en la selección del personal idóneo para la
PMO, en el Anexo N° 16: Descripción de Puesto, se muestran la descripción de
puesto de acuerdo con el organigrama establecido en Gráfico N° 41:
Organigrama de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
5.4. Establecer el Estándar a Usar para el Sistema de Gestión de Proyectos
El estándar de Gestión de Proyectos busca ser aplicado a todo tipo de proyecto
que la PMO tenga que gestionar, sin embargo por el tamaño y complejidad de cada
proyecto, se debe establecer a qué tipo de proyectos se aplicará el cien por ciento
con los procedimientos, formatos y estándares.
5.4.1. Categorización de los Proyectos
El estándar debe adaptarse según el tamaño y duración de los proyectos
que la PMO va desarrollar, el criterio de aceptación de los proyectos a incluir en
el inventario de proyectos de la PMO, será el monto de la inversión aprobada
por el directorio.
Los proyectos cuya inversión sea menor a US$ 5 Millones serán
consideraros “Proyectos Menores” y no entraran en el inventario de proyectos
de la PMO.
Para que una iniciativa aprobada, se convierta en un “Proyecto Mayor” e
ingrese al inventario de proyectos de la PMO, debe tener una inversión mayor o
igual a US$ 5 Millones.
Está claro que todas las iniciativas deben apuntar a un objetivo
estratégico de la compañía para que sean considerados por la PMO.
Lo descrito líneas arriba se encuentra establecido en los siguientes
procedimientos:
- PRO-PROY-01_0: Protocolo para la Ejecución de Proyectos Mayores en
las Unidades Mineras.
- PRO-PROY-02_0: Protocolo para la Ejecución de Proyectos Menores en
las Unidades Mineras.
5.4.2. Elección de Estándar para el Sistema de Gestión de Proyectos
En el Capítulo III, se muestra el análisis desarrollado para elegir el
estándar del Sistema de Gestión de Proyectos, el Cuadro Nº 26: Matriz de
Comparación Variables vs Estándar de Gestión de Proyectos, muestra que el
estándar elegido para el desarrollo del Sistema de Gestión de Proyectos es el
PMBOK®, ya que cumple a cabalidad las variables de evaluación de
implementación, estrategia organizacional, dificultades de entrenamiento,
tiempo, costo, acceso de información, fecha de publicación y editor.
5.4.3. Estándar para el Sistema de Gestión de Proyectos
148

De acuerdo a lo descrito en el ítem 5.5.2 Estándar de Gestión de
Proyectos, el estándar elegido para el desarrollo del Sistema de Gestión de
Proyectos es el PMBOK®, del PMI.
Como se indicó en el ítem 5.2.3. Alcance del Modelo Propuesto de
Implementación del Sistema de Gestión de Proyectos (SGP), el modelo de
Implementación del Sistema de Gestión de Proyectos propuesto solo considera
los procesos de las áreas de conocimiento de Tiempo y Costo correspondiente
a los grupos de procesos de Planificación, Seguimiento y Control, como se
muestra en el siguiente Cuadro N° 32: Alcance del Modelo Propuesto de
Implementación del Sistema de Gestión de Proyectos (SGP).
Las herramientas y técnicas propuestas por el estándar del PMBOK®, así
como las salidas de los procesos correspondientes a las áreas de conocimiento
de Tiempo y Costo, se muestran en el Cuadro Nº 33: Herramientas y Técnicas
del Área de Conocimiento de Tiempo y Costo:
5.4.4. Procedimientos y Formatos
Para darle mayor claridad y aplicabilidad al estándar del PMBOK® en el
Sistema de Gestión de Proyectos, se ha diseñado plantillas estándar para cada
salida de proceso del área de conocimiento de tiempo y costo.
Estas plantillas estándar sirven como instrumento de salida y entrada de
información para los procesos de la Gestión de Proyectos.
A continuación, en el Cuadro N° 34: Plantillas Estándar Costo y Tiempo,
se sugieren una serie de plantillas. Sin embargo las plantillas pueden ser
adaptadas a las necesidades y requerimientos del proyecto.
149

Cuadro Nº 32: Alcance del Modelo Propuesto de Implementación del Sistema de Gestión de Proyectos (SGP)
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de
Áreas de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
Procesos
Conocimiento Procesos Procesos Procesos Procesos
de Monitoreo
de Inicio de Planificación de Ejecución de Cierre
y Control
4.1 Desarrollar el 4.2 Desarrollar el Plan 4.4 Monitorear y 4.6 Cerrar el
Acta de Constitución para la del Controlar el Trabajo Proyecto o Fase
4. Gestión de la
ProyectoDirección del del Proyecto
Integración
Proyecto 4.5 Realizar el
del Proyecto
Control Integrado de
Cambios
5.1 Planificar la
Gestión del Alcance
5. Gestión 5.5 Validar el Alcance
5.2 Recopilar
del Alcance 5.6 Controlar el
Requisitos
del Proyecto Alcance
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la WBS/EDT
6.1 Planificar la
Gestión
del Cronograma
6.2 Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar las
6. Gestión
Actividades 6.7 Controlar el
del Tiempo
6.4 Estimar los Cronograma
del Proyecto
Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duración
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma
7.1 Planificar la
Gestión de los Costos
7. Gestión de
7.2 Estimar los 7.4 Controlar los
los Costos
Costos Costos
del Proyecto
7.3 Determinar el
Presupuesto
8. Gestión de 8.2 Realizar el
8.1 Planificar la 8.3 Controlar la
la Calidad Aseguramiento
Gestión de la Calidad Calidad
del Proyecto de Calidad
9.2 Adquirir el
9. Gestión Equipo del Proyecto
9.1 Planificar la
de los Recursos 9.3 Desarrollar el
Gestión de Recursos
Humanos Equipo del Proyecto
Humanos
del Proyecto 9.4 Dirigir el Equipo
del Proyecto
10. Gestión de las 10.1 Planificar la
10.2 Gestionar las 10.3 Controlar las
Comunicaciones Gestión de las
Comunicaciones Comunicaciones
del Proyecto Comunicaciones
11.1 Planificar la
Gestión de los Riesgos
11.2 Identificar los
Riesgos
11.3 Realizar el
11. Gestión de Análisis Cualitativo de
11.6 Controlar los
los Riesgos Riesgos
Riesgos
del Proyecto 11.4 Realizar el
Análisis Cuantitativo
de Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
12. Gestión de 12.1 Planificar la
12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las 12.4 Cerrar las
las Adquisiciones Gestión de las
Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
del Proyecto Adquisiciones
13. Gestión de los 13.2 Planificar la 13.3 Gestionar la 13.4 Controlar la

13.1 Identificar a
Interesados Gestión de los Participación de los Participación de los
los Interesados
del Proyecto Interesados Interesados Interesados
150

Cuadro Nº 33: Herramientas y Técnicas del Área de Conocimiento de Tiempo y Costo
AREA DE GRUPO DE
PROCESO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDA DEL PROCESO
CONOCIMIENTO PROCESO
06.01 Planificar la Gestión del Cronograma 1. Juicio de Expertos
2. Técnicas Analíticas 1. Plan de gestión del cronograma
3. Reuniones
06.02 Definir las Actividades - Descomposición 1. Lista de actividades
- Planificación Gradual 2. Atributos de las actividades
- Juicio de Expertos 3. Lista de hitos
06.03 Secuenciar las Actividades - Método de Diagramación por Precedencia
1. Diagramas de red del cronograma del proyecto
(PDM)
- Determinación de las Dependencias
2. Actualizaciones a documentos del proyecto
- Adelantos y Retrasos
06.04 Estimar los Recursos de las Actividades - Juicio de Expertos 1. Recursos requeridos para las actividades
.2 Análisis de Alternativas
.3 Datos Publicados de Estimaciones 2. Estructura de desglose recursos
.4 Estimación Ascendente
.5 Software de Gestión de Proyectos 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Planificación 06.05 Estimar la Duración de las Actividades
- Juicio de Expertos
- Estimación Análoga 1. Estimación de la duración de las actividades
- Estimación Paramétrica
- Estimación por Tres Valores
- Técnicas Grupales de Toma de Decisiones 2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
6. Gestión - Análisis de Reservas
del Tiempo
del Proyecto 06.06 Desarrollar el Cronograma - Análisis de la Red del Cronograma 1. Línea base del cronograma
- Método de la Ruta Crítica
2. Cronograma del proyecto
- Método de la Cadena Crítica
- Técnicas de Optimización de Recursos 3. Datos del cronograma
- Técnicas de Modelado 4. Calendarios del Proyecto
- Compresión del Cronograma 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
- Herramienta de Programación 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto
06.07 Controlar el Cronograma
1. Información de desempeño del trabajo
2. Pronóstico del cronograma

- Revisiones del Desempeño
- Software de Gestión de Proyectos
- Técnicas de Optimización de Recursos
Monitoreo
- Técnicas de Modelado 3. Solicitudes de cambio
y Control
- Compresión del Cronograma
- Herramienta de Programación 4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
5. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Actualizaciones a los activos de los procesos de la
6.
organización
151

AREA DE GRUPO DE
PROCESO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDA DEL PROCESO
07.01 Planificar la Gestión de los Costos - Juicio de Expertos

- Técnicas aAnalíticas 1. Plan de gestión de los costos
- Reuniones
07.02 Estimar los Costos - Juicio de Expertos
- Estimación Análoga 1. Estimación de costos de las actividades
- Estimación Ascendente
2. Base de las estimaciones
- Análisis de Reservas
Planificación - Costo de la Calidad
- Análisis de Ofertas de Proveedores 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
- Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
07.03 Determinar el Presupuesto
- Agregación de Costos 1. Línea base de costos
7. Gestión de
- Juicio de Expertos 2. Requisitos de financiamiento del proyecto
los Costos
- Relaciones Históricas
del Proyecto - Conciliación del Límite de Financiamiento 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
07.04 Controlar los Costos

- Gestión del Valor Ganado 2. Pronósticos de costos

- Pronósticos
- Índice de Desempeño del Trabajo por Completar
Monitoreo
(TCPI)
y Control 3. Solicitudes de cambio
4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
6.
organización
152

Cuadro Nº 34: Plantillas Estándar Costo y Tiempo
AREA DE GRUPO DE
PROCESO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDA DEL PROCESO FORMATO
06.01 Planificar la Gestión del Cronograma 1. Juicio de Expertos
2. Técnicas Analíticas 1. Plan de gestión del cronograma PMO-FMT-CP-0012 Plan de Gestión del Cronograma
3. Reuniones
06.02 Definir las Actividades - Descomposición 1. Lista de actividades
PMO-FMT-CP-0013 Lista de Actividades de y Atributos de las Actividades
- Planificación Gradual 2. Atributos de las actividades
- Juicio de Expertos 3. Lista de hitos PMO-FMT-CP-0014 Lista de Hitos
06.03 Secuenciar las Actividades - Método de Diagramación por Precedencia
1. Diagramas de red del cronograma del proyecto PMO-FMT-CP-0015 Diagrama de Red del Cronograma
(PDM)
- Determinación de las Dependencias
2. Actualizaciones a documentos del proyecto
06.04 Estimar los Recursos de las Actividades - Juicio de Expertos 1. Recursos requeridos para las actividades PMO-FMT-CP-0016 Requisitos de los Recursos de las Actividades
.2 Análisis de Alternativas
.3 Datos Publicados de Estimaciones 2. Estructura de desglose recursos PMO-FMT-CP-0017 Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
.4 Estimación Ascendente
.5 Software de Gestión de Proyectos 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Planificación 06.05 Estimar la Duración de las Actividades
- Juicio de Expertos
- Estimación Análoga 1. Estimación de la duración de las actividades PMO-FMT-CP-0013 Lista de Actividades de y Atributos de las Actividades
- Técnicas Grupales de Toma de Decisiones 2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
6. Gestión - Análisis de Reservas
del Tiempo
del Proyecto 06.06 Desarrollar el Cronograma - Análisis de la Red del Cronograma 1. Línea base del cronograma
- Método de la Ruta Crítica
2. Cronograma del proyecto
- Método de la Cadena Crítica PMO-FMT-CP-0018 Cronograma de Proyecto
- Técnicas de Optimización de Recursos 3. Datos del cronograma
- Técnicas de Modelado 4. Calendarios del Proyecto
- Compresión del Cronograma 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
- Herramienta de Programación 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto
06.07 Controlar el Cronograma PMO-FMT-CP-0008 Reporte Semanal (Man Power, Curva S)
PMO-FMT-CP-0009 Reporte Mensual
PMO-FMT-CP-0004 Tendencia de Variación (TDV)
2. Pronóstico del cronograma
- Revisiones del Desempeño PMO-FMT-CP-0010 Log de Trend
- Software de Gestión de Proyectos PMO-FMT-CP-0003 Construction site Instruction (CSI)
- Técnicas de Optimización de Recursos PMO-FMT-CP-0005 Potencial Deviation Notice (PDN)
Monitoreo
- Técnicas de Modelado 3. Solicitudes de cambio PMO-FMT-CP-0006 Potential Change Order (PCO)
y Control
- Adelantos y Retrasos PMO-FMT-CP-0007 Change Order (CO)
- Compresión del Cronograma PMO-FMT-CP-0011 Log de PDN
- Herramienta de Programación 4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
6.
organización
153

AREA DE GRUPO DE
PROCESO HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDA DEL PROCESO FORMATO
07.01 Planificar la Gestión de los Costos - Juicio de Expertos

- Técnicas aAnalíticas 1. Plan de gestión de los costos PMO-FMT-CP-0019 Plan de Gestión de Costos
- Reuniones
07.02 Estimar los Costos - Juicio de Expertos
- Estimación Análoga 1. Estimación de costos de las actividades
- Estimación Ascendente PMO-FMT-CP-0020 Estimaciones de costos de las Actividades
2. Base de las estimaciones
Planificación - Costo de la Calidad
- Análisis de Ofertas de Proveedores 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
- Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
07.03 Determinar el Presupuesto
- Agregación de Costos 1. Línea base de costos
- Análisis de Reservas PMO-FMT-CP-0001 Linea Base de Costos (Capex - Cashflow)
7. Gestión de
- Juicio de Expertos 2. Requisitos de financiamiento del proyecto
los Costos
- Relaciones Históricas
del Proyecto - Conciliación del Límite de Financiamiento 3. Actualizaciones a los documentos del proyecto
07.04 Controlar los Costos PMO-FMT-CP-0008 Reporte Semanal (Man Power, Curva S)
1. Información de desempeño del trabajo PMO-FMT-CP-0009 Reporte Mensual
PMO-FMT-CP-0002 Cost Comparison
PMO-FMT-CP-0004 Tendencia de Variación (TDV)
- Gestión del Valor Ganado 2. Pronósticos de costos
PMO-FMT-CP-0010 Log de Trend
- Pronósticos
PMO-FMT-CP-0003 Construction site Instruction (CSI)
- Índice de Desempeño del Trabajo por Completar
Monitoreo PMO-FMT-CP-0005 Potencial Deviation Notice (PDN)
(TCPI)
y Control 3. Solicitudes de cambio PMO-FMT-CP-0006 Potential Change Order (PCO)
- Software de Gestión de Proyectos PMO-FMT-CP-0007 Change Order (CO)
- Análisis de Reservas PMO-FMT-CP-0011 Log de PDN
4. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
6.
organización
154

Cuadro Nº 35: PMO-FMT-CP-0001 Línea Base de Costos (Capex - Cashflow)
155

Cuadro Nº 36: PMO-FMT-CP-0002 Cost Comparison
156

Cuadro Nº 37: PMO-FMT-CP-0003 Construction Site Instruction (CSI)
157

Cuadro Nº 38: PMO-FMT-CP-0004 Tendencia de Variación (TDV)
158

Cuadro Nº 39: PMO-FMT-CP-0005 Potencial Deviation Notice (PDN)
159

Cuadro Nº 40: PMO-FMT-CP-0006 Potential Change Order (PCO)
160

Cuadro Nº 41: PMO-FMT-CP-0007 Change Order (CO)
161

Cuadro Nº 42: PMO-FMT-CP-0008 Reporte Semanal (Man Power, Curva S)
162

Cuadro Nº 43: PMO-FMT-CP-0009 Reporte Mensual
163

Cuadro Nº 44: PMO-FMT-CP-0010 Log de Trend

164

Cuadro Nº 45: PMO-FMT-CP-0011 Log de PDN
LOG DE PDN
PMO-FMT-CP-0011 Aprobado
PROYECTO : Rechazado
FECHA : Revisión
ELABORADO POR : Observado
PDN
FECHA SOLICITADO APROBADO APROBADO
MONTO APROBADO FECHA CHANGE ORDEN DE
CODIGO DE PDN DESCRIPCIÓN CONTRATISTA PRESENTACIÓ POR EL MONEDA ESTADO REVISADO POR COSTO GASTOS OBS. PCO BACKCHARG
APROBADO UTILIDAD APROBACIÓN ORDER SERVICIO
N CONTRATIST DIRECTO GENERALES
A
165

Cuadro Nº 46: PMO-FMT-CP-0012 Plan de Gestión del Cronograma
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA PMBOK
PMO‐FMT‐CP‐0012 6.1.3.1
Componente Descripción
<Indi ca r l a ubi ca ci ón del Proyecto / Negoci o / Soci eda d / Di vi s i ón / Uni da d de Ges ti ón /
División
Área >
Título del Proyecto <Indi ca r Nombre del Proyecto>
<Indi ca r Nombre, Pues to Orga ni za ci ona l y a qui en res ponde y a qué orga ni za ci ón
Gerente del Proyecto
pertenece>
<Indi ca r qué entra da s , herra mi enta s , técni ca s y entrega bl es s e cons i dera el a bora r pa ra
Descripción de cómo ca da proces o de ges ti ón del cronogra ma . Des cri bi r ca da proces o de ges ti ón del ti empo
será gestionado el que s erá us a do en el proyecto. Por ejempl o: La l i s ta de a cti vi da des s erá crea da s obre
cronograma del proyecto l a ba s e de l a EDT medi a nte l a técni ca de des compos i ci ón. Ca da a cti vi da d no excederá
un má xi mo de 80 hora s . De l o contra ri o s e rea l i za rá una des compos i ci ón a ma yor ni vel >
Modelo de Elaboración
<Indi que el método que us a ra pa ra progra ma r l a s a cti vi da des del proyecto y cuá l es
del Cronograma del
s erá n l a s herra mi enta s que uti l i za ra pa ra el des a rrol l o del cronogra ma >
Proyecto
Nivel de precisión de las <Indi ca r el ra ngo de preci s i ón medi a nte el cua l una es ti ma ci ón de ti empo s e
actividades cons i dera ra a cepta bl e>
<Indi ca r s i el ti empo pa ra l a s a cti vi da des s e medi rá n en hora s , día s , s ema na s etc. En
Unidades de medida que s i tua ci ones s e us a ría ta l o cua l uni da d de medi da . Es defi ni da pa ra ca da uno de
l os recurs os s i fuera neces a ri o>
Enlaces con
<Como ca l za ría n l os ti empos de l a s a cti vi da des con l os procedi mi entos opera ti vos
procedimientos de la
exi s tentes en l a orga ni za ci ón>
organización
<Indi ca r l a va ri a ci ón permi ti da dura nte el s egui mi ento de l a s a cti vi da des . Por ejempl o,
Umbrales de control
cua nto puede va ri a r el SPI a ntes de ejercer una a cci ón correcti va >
<Indi ca r l a s fórmul a s de va l or ga na do a us a r pa ra ma ntener a ctua l i za do el es ta tus del
Reglas del valor ganado cronogra ma , regl a s 0/100, 50/50 u otra s y ni vel de l a EDT donde s e rea l za rá l a técni ca
del va l or ga na do>
Formatos de informe del
<Cua l s erá el forma to y l a frecuenci a pa ra reporta r el a va nce del cronogra ma >
Cronograma
Identificación y
< Indi ca r qui enes s on l os res pons a bl es de a na l i za r l os ca mbi os a l cronogra ma ; cómo
clasificación de los
s e va n a cl a s i fi ca r y cómo va n a s er ti pi fi ca dos (muy gra nde, gra nde, medi a no, pequeño,
cambios al cronograma
i ns i gni fi ca nte...etc.) en ba s e a s u i mpa cto>
del proyecto
< Indi ca r qui enes s on pers ona s a utori za da s pa ra s ol i ci ta r ca mbi os en el cronogra ma
Procedimiento de control
del proyecto y cua l es el procedi mi ento de a tenci ón de una s ol i ci tud de ca mbi o a l
de cambios al
cronogra ma del proyecto. Se puede es peci fi ca r el procedi mi ento con un di a gra ma de
cronograma
fl ujo. Deta l l a r ti empos de res pues ta s a l a s s ol i ci tudes de ca mbi o>
Responsables de aprobar
los cambios al < Comi té de Control de Ca mbi os (Cronogra ma )>
cronograma
Definición de cambios
< Indi ca r todos l os ti pos de ca mbi o del cronogra ma ca l i fi ca dos pa ra a proba ci ones
que pueden ser
a utomá ti ca s s i n revi s i ones del Comi té de Control de Ca mbi os >
aprobados sin revisiones
Integración del control
de cambios del
<Des cri bi r como el control de ca mbi os del cronogra ma s erá i ntegra do con el s i s tema
cronograma con el
i ntegra do de control de ca mbi os >
control integrado de
cambios
Documenta ci ón requeri da (Pl a nti l l a de s ol i ci tud de ca mbi o a l cronogra ma )
Requerimientos para Si s tema s de s egui mi ento
solicitud de cambios al
cronograma proyecto Procedi mi entos de res ol uci ón de di s puta s
Niveles requeridos de aprobación
166

Cuadro Nº 47: PMO-FMT-CP-0013 Lista de Actividades de y Atributos de las Actividades
PMBOK
LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES
PMO‐FMT‐CP‐0013 6.2.3.1 / 6.2.3.2 / 6.3.3.2 /
6.4.3.3 / 6.5.3.2
Código de Cuenta 1 Gerencia de proyectos

Código del 1,1 Inicio
Código de Cantidad
Item Descripción Predecesoras Sucesoras Adelanto / Atraso Tipo Dependencia Categoría Duración Responsable
Actividad Recursos
167

Cuadro Nº 48: PMO-FMT-CP-0014 Lista de Hitos

PMBOK
LISTA DE HITOS 6.2.3.3
PMO‐FMT‐CP‐0014 9.1.1.1.1
9.1.1.2
Fase/Proceso Hitos Principales Tipo Fecha de Inicio
<Eventos claves de cada fase del proyecto> <opcional u obligatorio>
168

Cuadro Nº 49: PMO-FMT-CP-0015 Diagrama de Red del Cronograma
PMBOK
DIAGRAMA DE RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO 6.3.3.1
PMO‐FMT‐CP‐0015 9.1.1.2.1
9.1.1.3
2.1.1 2.1.2 2.1.3
Inicio Fin
2.1.4 2.1.5 2.1.6
169

Cuadro Nº 50: PMO-FMT-CP-0016 Requisitos de los Recursos de las
Actividades
PMBOK
REQUISITOS DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES 6.4.3.1
PMO‐FMT‐CP‐0016 9.1.1.3.1
9.1.1.4
Elemento de la Tipo de recurso ¿Involucra adquisición de ¿Involucra

Cantidad
EDT requerido (RBS) personal? adquisiciones?
Comentarios o notas adicionales:
Elaborado por:
Título:
Fecha:
170

Cuadro Nº 51: PMO-FMT-CP-0017 Estructura de Desglose de Recursos (RBS)
PMBOK
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS (RBS) 6.4.3.2
PMO‐FMT‐CP‐0017 9.1.1.4.1
9.1.1.5
Proyecto
Implementación de
Software
Personal Equipos
Equipo de
Equipo de Gestión Servidores Computadores
Desarrollo
Jefe de proyecto Técnico de sistemas Servidor Desarrollo

(JP) (TS) (SD)
Coordinadores del Analista Servidor Pruebas

proyecto (CP) programador (AP) (SP)
Analista comercial Analista funcional Servidor Producción

(AC) (AF) (SPd)
Ofimático Operador
(OF) (OP)
171

Cuadro Nº 52: PMO-FMT-CP-0018 Cronograma de Proyecto
PMBOK
CRONOGRAMA DEL PROYECTO 6.6.3.2
PMO‐FMT‐CP‐0018 9.1.1.6.1
9.1.1.7
Actividades F. inicio F. Fin Abr May Jun Jul
Dirección de Proyectos 03 Abr 21-Jul 21/07

Aprobación del Acta de Constitución
Aprobación del Plan de Proyecto
Definición de Requerimientos Firma de la carta de cierre
Modelar Requerimientos 03 Abr 14 Abr Aprobación del Modelo
Validar Requerimientos 12 Abr 28 Abr Aprobación de Especificación de Requerimientos
Diseño
Diseño de la Arquitectura 24 Abr 12-May
Diseño de la Interfase usuaria 02-May 12-May Aprobación de interfases del sistema
Pruebas
Migrar aplicativo a ambiente de test 24 Abr 05-May Culminación de migración
Elaboración de casos de pruebas 08-May 19-May
Pruebas de Aceptación de Usuarios 19-Jun 30-Jun Aceptación
de usuarios
Implementación
Migrar aplicativo a ambiente de test 07-Abr 14-Abr Culminación de migración
Capacitar a usuarios 17 Abr 30 Abr Entrega de evaluaciones de capacitación
172

Cuadro Nº 53: PMO-FMT-CP-0019 Plan de Gestión de Costos
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS PMBOK
PMO‐FMT‐CP‐0019 7.3.1.1
Grupo
Título del Proyecto
<Indicar Nombre, Puesto Organizacional y a quien res ponde y a qué organización
Gerente del Proyecto
pertenece>
<Indicar que entrada s, que herramientas y técnicas y que entrega bles s e considera
Descripción de cómo
elaborar para cada proceso de ges tión de cos tos. Por ejemplo: Las estima ciones de
será gestionado los
costos s erán realizadas utiliza ndo la es timación paramétrica de a cuerdo a los
costos del proyecto
s iguientes pa rá metros....>
Nivel de precisión de los
<Indicar el ajus te de redondeo>
costos
Unidades de medida <Indicar s i s on hora s, día s, s ema nas , suma globa l pa ra cada uno de los recursos>
Enlaces con
procedimientos de la <Indicar las cuentas de control del componente de la EDT>
organización
Umbrales de control <Indicar la variación permitida. Por ejemplo, cuanto puede varia r el CPI>
<Indicar las fórmulas de va lor ga nado, reglas 0/100, 50/50 y nivel de la EDT donde s e
Reglas del valor ganado
realza rá la técnica del va lor ga nado>
Formatos de informe de
costos
Identificación y < Indicar quienes s on los res ponsables de analizar los cambios al Pres upues to y como
clasificación de los s e van a clasificar los cambios a l pres upuesto. Como van a s er tipifica dos los cambios
cambios al Presupuesto al presupuesto (muy grande, grande, media no, pequeño, ins ignificante...etc.) en bas e
del proyecto a s u impa cto>
< Indicar quienes s on pers onas autoriza das para solicita r ca mbios en el Pres upuesto
Procedimiento de control
del proyecto y cua l es el procedimiento de atención de una s olicitud de cambio a l
de cambios al
pres upuesto del proyecto. Se puede especificar el procedimiento con un diagra ma de
Presupuesto
flujo. Deta llar tiempos de respues ta s a la s solicitudes de ca mbio>
Responsables de aprobar
los cambios al < Comité de Control de Cambios (Cos tos)>
Presupuesto
Definición de cambios
< Indicar todos los tipos de cambio del costo ca lificados para aprobaciones
que pueden ser
automáticas s in revis iones del Comité de Control de Ca mbios>
aprobados sin revisiones
Integración del control
de cambios del costo con <Describir como el control de cambios del Presupues to s erá integrado con el sistema
el control integrado de integrado de control de cambios >
cambios
Documentación requerida (Plantilla de solicitud de cambio al presupuesto)
Requerimientos para Sis tema s de s eguimiento
presupuesto proyecto Procedimientos de resolución de disputas
173

Cuadro Nº 54: PMO-FMT-CP-0020 Estimaciones de costos de las Actividades
ESTIMACIONES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES PMBOK
PMO‐FMT‐CP‐0020 7.1.3.1
Código de cuentas
Código del paquete de trabajo
Costo Restricciones y
Código de Cantidad Costo x Día Duración Costo Total
Descripción Categoría Actividad Asunciones /
Actividad Recursos [USD] [Días] [USD]
[USD] Observaciones
174

5.5. Activar un Proceso de Gestión del Cambio
La implementación del Sistema de Gestión de Proyectos implica un cambio
importante en la cultura organizacional de Volcán Cía. Minera. Para garantizar que
los miembros del equipo de la PMO tengan el suficiente conocimiento en gestión
de proyectos y por consiguiente tengan la experiencia y cultura requerida en el
desarrollo de proyectos, se contratará personal externo para esta área.
En el ítem 4.3.2 Definir la estructura orgánica de la PMO, se establece que la
PMO contará con presupuesto y autonomía dentro de la organización, es así que el
Gerente de Proyectos será una persona externa, contratada específicamente para
este rol, de la misma forma en el ítem 4.3.2.4 Seleccionar el Personal de la PMO,
se detalla la descripción de puesto de acuerdo con el organigrama establecido en
ítem 4.4.2.2 Organización de la PMO , para la contratación del personal que
conformará el equipo de la PMO.
Es importante para vencer esta resistencia, que desde el inicio del proceso de
implementación del Sistema se involucren a las personas impactadas, para que
sean partícipes del proceso de transformación de sus actividades y
responsabilidades y así poco a poco se logra que se amolden a la nueva forma de
trabajar y que a su vez se comprometan con el proyecto.
El proceso de sensibilización busca socializar los conceptos de gestión de
proyectos entre los directivos y colaboradores que van a ser impactados por la
PMO, se busca que todos en la empresa hablen el mismo lenguaje
Se iniciará un proceso de sensibilización dentro de los miembros del equipo de
la PMO, así mismo con los miembros de las áreas ya existentes en Volcán Cía.
Minera, que interactúen directamente con los procesos de la PMO, es así que se
coordinará con el área de RRHH la inclusión de las capacitaciones de la PMO en el
“Plan Anual de Capacitación – Change Management” de la Cía.
El cambio generalmente se da en cuatro dimensiones como se muestra en el
Gráfico Nº 45: Dimensiones del Cambio:
ráfico Nº 45: Dimensiones del Cambio
175

El objetivo de estas capacitaciones, es que los Superintendentes de Proyectos,
el equipo de la PMO y demás miembros de otras áreas involucradas, sean capaces
de comprender los procesos, aplicar el estándar, diligenciar los formatos y plantillas
que se usarán en la ejecución de los proyectos. Sobre todo que las personas que
se ven directamente afectadas sin pertenecer a la PMO y pueden llegar a presentar
resistencia al cambio, no lo vean como una carga extra de trabajo.
A continuación se muestras las capacitaciones que se darán en la Cía. De
acuerdo a las 04 dimensiones del cambio:
A. Organización:
El Gerente de Proyectos dará una presentación de alineamiento a todas
las áreas de Volcán Cía. Minera.
En dicha presentación se presentará a la PMO, estructura, misión,
visión, valores, etc.
B. Gente / Cultura:
Para desarrollar las competencias en dirección de proyectos y socializar
los conceptos de gestión de proyectos entre los directivos y colaboradores
que van a ser impactados por la PMO, y lograr que todos en la empresa
hablen el mismo lenguaje, será de la siguiente manera:
- Para el personal que conforma el equipo de la PMO (Personal nuevo),
como se indica en el ítem 4.1 Situación Actual, todos los interesados en
el Sistema de Gestión de Proyectos, serán capacitados in-house por el
Ing. Carlos Acuña Valencia docente del institución PM CERTIFICA,
dentro de la capacitación se organizaran talleres prácticos que permita
que los mismos colaboradores desarrollen los procesos comunes para el
Sistema de Gestión de Proyectos de Volcán Cía. Minera y que se
produzca una dinámica "en cascada".
- Para el personal que no conforma la PMO, se realizará una capacitación
aprovechando la dinámica en cascada la cual será liderada por el equipo
de la PMO.
C. Procesos:
Las nuevas formas de trabajar, nuevas políticas, procedimientos, etc.
serán transmitidas de la siguiente manera:
- Para el personal que conforma el equipo de la PMO (Personal nuevo),
capacitaciones diarias de 30 minutos al inicio de la jornada laboral.
- Para el personal que no conforma la PMO, capacitaciones semanas, 30
minutos al inicio de la jornada laboral
D. Tecnología:
176

Del inventario de software con los que cuenta actualmente Volcán Cía.
Minera la PMO hará uso de:
- El ERP – SAP, para el control de costos.
- Sistema SSOMAC, para la gestión de seguridad, salud ocupacional
medio ambiente y calidad.
La PMO debe adquirir la licencia de:
- Suite de Primavera, para la elaboración del cronograma y control de
proyectos.
La PMO debe desarrollar in house un sistema de gestión de
documentos:
- SISPROY
5.6. Diagnóstico de la Situación Actual – PMO
La evaluación del Sistema de Gestión de Proyectos implementado se detalla en
el Capítulo Nº VII.

177

CAPÍTULO VI
CONSTRUCCIÓN DEL RECRECIMIENTO DEL DEPOSITO DE
RELAVES OCROYOC A LA COTA 4272 MSNM DE UN
PROYECTO MINERO
6.1. Descripción del Proyecto
El proyecto de "Recrecimiento del Depósito de Relaves Ocroyoc a Ia Cota 4272
msnm (4m)" corresponde a Ia etapa N° 2 del expediente técnico "Recrecimiento del
Depósito de Relaves Ocroyoc a Ia Elevación. 4272 msnm", elaborado por Ia
empresa GOLDER en Agosto 2011, cuya autorización de construcción ha sido
obtenida mediante Resolución N° 369-2011-MEM-DGMN del 13 de octubre del año
2011, otorgado por el MEM.
La ingeniería considera que Ia Presa principal de relaves crecerá desde Ia cota
inicial (Elevación 4268 msnm) hasta su cota final (Elevación 4272 msnm)
construyéndose en dos etapas de crecimiento:
- Etapa N° 1, Ia primera de 3 m a Ia Elevación 4268 y
- Etapa N° 2, Ia segunda de 4 m a Ia Elevación 4272.
La etapa N° 1 está culminada y ya cuenta con autorización de funcionamiento
obtenida recientemente mediante lnforme N°375-2013-MEM-DGM-DTM/PB y
Resolución N°452-2013-MEM-DGMN de fecha 06 de diciembre del año 2013.
La ejecución de obra empezó con preliminares en octubre del 2012 con Ia
"Construcción Línea Media Tensión 12 KV, Reubicación y Re potenciación de Sub
estación Ocroyoc Primera y Segunda Etapa" a cargo de Ia empresa SELGERELI.
La obra principal empezará en enero del 2014 ejecutando en el año 2014 (AGI
2014):
a. Reubicación de Ia estación de bombeo,
b. Ampliación de cimentación y subdren,
c. Recrecimiento de banqueta 4237
d. Desmontaje de Ia estación de bombeo
e. Tratamiento de fundación y berma
f. Nueva estación de bombeo de relaves
Y para el año 2015 (AGI 2015), se ejecutará los componentes restantes hasta
su culminación estimada en diciembre del 2015.
6.2. Aplicación del Sistema de Gestión de Proyecto Propuesto en la
Construcción del "Recrecimiento del Depósito de Relaves Ocroyoc a Ia
Cota 4272 msnm (4m)"
178

6.2.1. Organización
De acuerdo a lo establecido en el ítem 5.3, el equipo propuesto para el
proyecto "Recrecimiento del Depósito de Relaves Ocroyoc a Ia Cota 4272
msnm (4m)" es:
Gráfico Nº 46: Organigrama Proyecto Ocroyoc
Superintedente
de Proyecto
Jefe Supervisor
SSOMA QA/QC
Supervisor
SSOMA
Asistente
Adm.
y Control Doc
Administrador Jefe de Control Supervisor Supervisor Supervisor

de Contratos de Proyectos Civil Mecánico Electricista
6.2.2. Gestión del Tiempo

En la gestión del tiempo del Proyecto, se realizaron los siguientes
procesos:
- Definir las actividades, Secuenciar las actividades, Estimar los recursos
de las actividades y estimar la duración de las actividades.
- Desarrollar el cronograma
- Controlar el cronograma
6.2.2.1. Definir, Secuenciar los Recursos de las Actividades

Para definir, secuenciar y estimar los recursos de las
actividades se utilizaron las técnicas y herramientas de “Juicio de
Expertos y las Plantillas de la compañía”.
El juicio de expertos se realizó a través de las reuniones de
coordinación entre los integrantes del equipo de la PMO, así mismo se
utilizaron las planillas de programaciones anteriores (Ms Excel) a fin
de esquematizar una secuencia lógica de las actividades de
construcción y de gestión del Proyecto.
Para la estimación de la duración de las actividades de
construcción se utilizó la técnica y herramienta de Juicio Experto y
Estimación por Analogía; Volcán Cía. Minera ejecutó anteriormente
varios proyectos similares, los cuales dejaron lecciones aprendidas e
179

información histórica de los proyectos, es así que se usó dicha
información para cuantificar la duración de las actividades.
6.2.2.2. Desarrollar el Cronograma
Para el desarrollo del cronograma se analizó el orden de las
actividades de construcción y las actividades de gestión de proyectos;
las actividades de construcción, orden, duración, recursos y
restricciones.
La creación del cronograma se realizó usando el software Ms
Project, este utiliza el Método de La Ruta Crítica, calculando las fechas
teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías, para todas las
actividades, sin considerar limitaciones de recursos, el software
calcula las actividades que tiene holgura, y las que no, pasan a formar
parte de la ruta crítica de la etapa de construcción, cuyas actividades
deberán tener un control más riguroso, ya que el atraso de una de
estas actividades componentes de la ruta crítica retrasar el proyecto,
en la misma magnitud de tiempo.
Las actividades de gestión de proyectos, se realizan en
simultáneo, con las actividades de construcción, es así que la duración
total del proyecto está determinada por dichas actividades de
construcción. A continuación se muestran en el Cuadro N° 55: Lista
de Hitos, los hitos para el proyecto y el Cuadro N° 56: Cronograma, se
muestra el cronograma aprobado para el proyecto.
Cuadro Nº 55: Lista de Hitos
PMBOK
LISTA DE HITOS 6.2.3.3
PMO‐FMT‐CP‐0014 9.1.1.1.1
9.1.1.2
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD INICIO FIN
ESTACION DE BOMBEO DE AGUA CEMPROTECH 14 abr 2014 15 ago 2014
RECRECIMIETNO DE PRESA ECOSERM RANCAS 02 jun 2014 30 nov 2015

TRABAJOS ELECTRICOS PROMELSA 04 jun 2014 03 ago 2014
TERMINO DE CONSTRUCCION - 30-Nov-15
ENTREGA A OPERACIOES 20-Feb-16 28-Feb-16
Cuadro Nº 56: Cronograma de Proyecto
180

6.2.2.3. Controlar el Cronograma
El proceso controlar el cronograma, se realizará utilizando las
técnicas “Revisión del Desempeño” y “Análisis de Variación”.
En ambas técnicas se usará la Gestión del Valor Ganado, a través
de los indicadores de gestión SV y SPI, según lo siguiente:
- SV= EV-PV (Variación del Cronograma)
- SPI = EV/PV (Indicador de Desarrollo del Cronograma)
Donde:
EV: Valor Ganado, valor del trabajo completado expresado en
términos del presupuesto aprobado, para una actividad del
cronograma o componente de la estructura de desglose de
trabajo (EDT), en otras palabras valor del trabajo con el
rendimiento presupuestado aprobado.
PV: Valor Planificado, presupuesto autorizado asignado al
trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o
componente de la estructura de desglose de trabajo (EDT)
Se calculará semanal Cuadro N° 57: Reporte Semanal y
mensualmente Cuadro N° 58: Reporte Mensual, los valores de SPI y SV,
para cada una de las actividades del cronograma, la sumatoria de estos
valores individualmente, permitirá saber si estamos adelantados o
atrasados respecto a la línea base del cronograma.
181

Cuadro Nº 57: Reporte Semanal (Man Power, Curva S)
182

183

184

185

CURVA S

186

MAM POWER
187

Cuadro Nº 58: Reporte Mensual
188


189


190

uente: Elaboración Propia
191

6.2.3. Gestión de los Costos
En la gestión de costo del Proyecto, se realizaron los siguientes procesos:
- Planificar la Gestión de Costos
- Estimar y Determinar los costos
- Controlar los Costos
6.2.3.1. Planificar la Gestión de Costos
El proceso de planificar la gestión de costos se realizará utilizando
las técnicas “Juicio de Expertos” y “Reuniones”, del Cuadro N° 59: Plan de
Gestión de Costos.
6.2.3.2. Estimar y Determinar los Costos
La estimación de costos se realizó utilizando la técnica de Juicio
Experto y Estimación Análoga. Se realizó el análisis de precios unitarios,
de cada una de las actividades de cada paquete de trabajo de la EDT, por
profesionales expertos de la PMO en estimación de costos de obras de
infraestructura minera.
Se utilizaron diversas referencias de consulta para realizar la
estimación análoga, entre las que podemos mencionar:
- Información histórica de proyectos anteriores, un activo de los procesos
de la organización.
- Referencia bibliográfica de textos de Ingeniería Civil, entre otros.
La estimación de costos de cada una de las actividades de los
paquetes de trabajo de la EDT, se desglosan en los siguientes grandes
rubros: Determinación del rendimiento de trabajo, según la unidad de
medida establecida (m, m2, m3, kg etc.).
- Estimación de costos de recursos humanos (mano de obra), en función
a los recursos y rendimientos establecidos.
- Estimación de costos de materiales, en función a los recursos y
rendimientos establecidos.
- Estimación de costos de equipos, en función a los recursos y
rendimientos establecidos.
- Estimación de los gastos generales, en función a los recursos de
personal staff establecido que participará en el proyecto, así como los
recursos no incluidos en el costo directo.
Se elaboró la línea base de desempeño de costos (presupuesto),
usando las técnicas y herramientas de Suma de Costos, Juicios de
Expertos y Análisis de Reserva, Cuadro N° 60: Línea Base del Costos
(Capex-Cashflow).
6.2.3.3. Controlar los Costos
192

A través del control de costos del proyecto, buscamos identificar
las variaciones positivas y negativas, dichas variaciones convertidas en
cambios aprobados se ejecutan a través del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios, Cuadro N° 61: Cost Comparison.
Cuadro Nº 59: Plan de Gestión de Costos

PMBOK
PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS
7.3.1.1
División Negocio minero / Cerro de Pasco / Cerro / Cerro / Común
Título del Proyecto Recrecimiento del Depósito de Relaves Ocroyoc Elevación 4272 msnm
Superintendente del
Ing. Julio Cesar Cayo Luy
Proyecto
Descripción de cómo
será gestionado los PMO‐PRC‐CP‐0005_0 Procedimiento para la Gestión de los Costos del Proyecto
costos del proyecto
Nivel de precisión de
El grado de precisión será de 03 decimales con un redondeo al número mayor.
los costos
<Indicar si son horas, días, semanas, suma global para cada uno de los recursos, de acuerdo al
Unidades de medida
proyecto>
PMO-PRC-CP-0001_0 Procedimiento de Tendencias de Variación (TDV) del Proyecto
PMO-PRC-CP-0003_0 Procedimiento para la Generación de Cuentas de Control del
Enlaces con Proyecto
procedimientos de la PMO-PRC-CP-0004_0 Procedimientos para la Gestión de la Contingencia del Proyecto
organización PMO-PRC-CP-0005_0 Procedimiento para la Gestión de los Costos del Proyecto
PMO-PRC-CP-0006_0 Procedimientos para la Gestión de Control de Cambios del
Proyecto
Se establecen los siguientes umbrales de control en función de la técnica del Valor
Ganado:
- Para el índice del desempeño del cronograma (SPI):
 Si SPI es >= 1.00 Buen desempeño

Umbrales de control  Si SPI es > 0.85 y < 1 Zona de alerta
 Si SPI es < 0.85 Desempeño deficiente
- Para el índice del desempeño del costo (CPI) :

 Si CPI es >= 1.00 Buen desempeño
 Si CPI es > 0.85 y < 1 Zona de alerta
 Si CPI es < 0.85 Desempeño deficiente
Se considerarán todas las reglas de valor ganado para cada componente de la EDT hasta
las cuentas de control en el nivel 2, 3, 4 o 5 según corresponda:
NIVEL
COMPONENTE DE LA EDT
II III IV V
1. Gestión del Proyecto 
2. Licencias y Permisos 
Reglas del valor
3. Ingeniería  
ganado 
4. Procura   
5. Construcción 

También se incluirán los hitos en cada etapa del proyecto.
La técnica a emplear para medir el valor ganado será la del porcentaje completado.
Se usara la Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC,
considerando SPI y CPI.
EAC= AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)].
Formatos de informe PMO‐FMT‐CP‐0001_0 Formato CAPEX.
de costos PMO‐FMT‐CP‐0002_ 0 Formato Control de Costos ‐ COST COMPARISOM.
193

PMBOK
7.3.1.1
PMO‐FMT‐CP‐0009_0 Formato de Control de Cambios
Procedimiento de
control de cambios al
Proyecto
Presupuesto
Proyecto
Item 8.1 Identificación del Cambio
El Contratista encargado de ejecutar la fase del proyecto contratada está en la obligación de
advertir las potenciales desviaciones en costos, plazos alcances y calidad y dar avisos a través de
un Potencial Deviation Notice emitido hacia el EPCM o e OWNER, según sea el caso. Toda PDN será
sustentada a través de Cartas, RFI, Planos, especificaciones Técnicas, Análisis de Cálculo, correos
electrónicos u otro tipo de documento.
De igual forma el EPCM estará en la obligación de identificar desviaciones potenciales propias y
comunicarlas oportunamente al OWNER y/o presentándolas. Estas tendencias o TRENDS se
plasman en el documento PDN.
Item 8.2 Revisión de Notificación de Desviación Potencial (PDN)
El proceso de revisión del PDN estará a cargo del EPCM, Supervisor Directo y del área de Control
Identificación y de Proyectos (en todos los casos del EPCM y/o del OWNER según sea el caso), Ellos serán quienes
clasificación de los revisarán y complementarán la información presentada por el Contratista. Control de Proyectos
cambios al revisará la estructura de la codificación, las cuentas de cargo y las sumas aritméticas.
Presupuesto del Item 8.3 Revisión de Potencial Change Order (PCO)
proyecto Por otro lado en el caso que el Trend haya sido aprobado a través del PDN, el área de control de
Proyectos del OWNER o EPCM según sea el caso presentará una Potencial Change Order (PCO),
dando inicio al trámite formal de cambio en el contrato.
Esta solicitud deberá incluir el PDN. La revisión contempla la real necesidad del cambio y el análisis
de los impactos en costo y plazo sobre el contrato principal.
Los supervisores directos encargados de la fase darán paso y aprobación final al concepto del
cambio para luego ser ratificado y/o denegado por las respectivas gerencias.
Item 8.4 Niveles de Aprobación
La clasificación de las OC es la siguiente
Cambios Significativos:
CO < USD 250K o 10% del monto contratado inicial.
CO >= USD 250K pero con uso de contingencia (hasta USD 500 k)
Cambios Altamente Significativos:
CO >= USD 250K o 10% del monto contratado inicial.
Proyecto
Para la aprobación de la Orden de Cambio (Significativo y Altamente Significativo), se requiere
previamente la revisión a cargo del EPCM, Supervisor Directo, Control de Proyectos (OWNER y
EPCM) y/o Administrador de Contratos, con su V°B° se procederá a la aprobación de la CO de
acuerdo a los siguientes niveles.
Item 8.4 Niveles de Aprobación
Se han definido niveles de aprobación de las CO en base al valor económico, de acuerdo a su
Responsables de
clasificación tal como mostramos a continuación.
aprobar los cambios al
Cambios Significativos:
Presupuesto
CO < USD 250K o 10% del monto contratado inicial, será aprobada por el Superintendente del
Proyecto y por el Gerente del Proyecto.
CO >= USD 250K pero con uso de contingencia (hasta USD 500 k) será aprobada tan solo por
el Superintendente del Proyecto y por el Gerente del Proyecto. Sin embargo la adenda
contractual sí deberá ser firmada por el Gerente General Adjunto.
Cambios Altamente Significativos:
CO >= USD 250K o 10% del monto contratado inicial será aprobada por el Gerente General
Adjunto.
194

PMBOK
7.3.1.1
< Indicar todos los tipos de cambio del costo calificados para aprobaciones automáticas sin
revisiones del Comité de Control de Cambios>
Definición de cambios Cambios en la Línea Base del Desempeño de Costos que tengan un impacto menor igual a USD
que pueden ser 10,000.000 serán gestionados con una Instrucción de Construcción de Sitio ‐ CSI.
aprobados sin Estas Instrucciones de Construcción de Campo son reguladas y aprobadas por el Superintendente
revisiones del Proyecto.
Un conjunto de Instrucción de Construcción de Sitio ‐ CSI pueden generar un cambio significativo
en el contrato, por ello deben figurar dentro de la Gestión de Control de Cambios.
<Describir como el control de cambios del Presupuesto será integrado con el sistema integrado de
control de cambios >
El control de cambios a la Línea Base del Desempeño de Costos del Proyecto seguirá lo establecido
en procedimiento PMO‐PRC‐CP‐0006_0 Procedimientos para la Gestión de Control de Cambios del
Proyecto, la atención de las solicitudes de cambio a la Línea Base del Desempeño de Costos del
Proyecto tendrá la siguiente jerarquía:
Integración del control - Primero: Cambios Altamente Significativos a la Línea Base del Desempeño de Costos del
de cambios del costo
Proyecto
con el control
integrado de cambios - Segundo: Cambios Significativos a la Línea Base del Desempeño de Costos del Proyecto.
Para la gestión de las Ordenes de Cambio con la misma clasificación pero de diferentes áreas de
conocimiento (alcance, tiempo y costos), estas se priorizan de la siguiente manera:
- Primero: Orden de Cambio del alcance
- Segundo: Orden de Cambio al cronograma.
- Tercero: Orden de cambio al costo.
- PMO‐FMT‐CP‐0003 Formato Construction Site Instruction (CSI)
- PMO‐FMT‐CP‐0004 Formato TDV
- PMO‐FMT‐CP‐0005 Formato Potencian Deviation Notice (PND)
- PMO‐FMT‐CP‐0006 Formato Potencial Change Order (PCO)
- PMO‐FMT‐CP‐0007 Formato Change Order (CO)
- PMO‐FMT‐CP‐0008 Formato Autorización de Gasto de Inversión (AGI)
Los documentos del proceso de Gestión de Control de Cambios del Proyecto serán
codificados para ser fácilmente identificados, de acuerdo al procedimiento PMO‐PRC‐CD‐
0002: Metodología de codificación de documentos (técnicos – Administrativos)

Requerimientos para
presupuesto proyecto

El área de Control de Proyectos del OWNER es responsable de emitir semanalmente el Reporte de
Control de Cambios.
En caso de presentarse conflictos con el EPCM o contratistas, se resolverán a nivel de los
Administradores de contrato, en base a lo establecido en el Contrato.

195

Cuadro Nº 60: Línea Base del Costos (Capex-Cashflow)

196

197

198

Desglose de Incremento en Capex


199

Cashflow
70,000,000 7,000,000
Cost Scheduled
Actual Cost
Forecast ‐ Cost
60,000,000 6,000,000
Cummulate Cost Scheduled
Cummulate Actual Cost
Cummulate Forecast Cost
50,000,000 5,000,000
40,000,000 4,000,000
30,000,000 3,000,000
20,000,000 2,000,000
10,000,000 1,000,000
0 0
Gestión Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Anterior
2012-13 2014 2015

Gestión
Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Anterior
Cost Scheduled 4,157,525 1,825,507 1,528,188 1,798,791 2,902,381 4,290,487 4,394,487 3,698,434 3,498,434 3,398,434 2,662,434 2,242,327 1,974,327 1,286,220 1,286,220 1,250,200 1,250,200 990,200 990,200
Cummulate Cost Scheduled 4,157,525 5,983,032 7,511,221 9,310,012 12,212,393 16,502,880 20,897,367 24,595,801 28,094,235 31,492,670 34,155,104 36,397,431 38,371,758 39,657,978 40,944,198 42,194,399 43,444,599 44,434,800 45,425,000
Actual Cost 4,418,268 435,998 1,126,249 2,348,404

Cummulate Actual Cost 4,418,268 4,854,266 5,980,516 8,328,920
Forecast - Cost 2,348,404 4,229,930 6,252,957 6,404,527 5,390,098 5,098,618 4,952,878 3,880,232 3,267,968 2,877,385 1,874,538 1,874,538 1,822,042 1,822,042 1,443,118 1,443,118
Cummulate Forecast Cost 8,328,920 12,558,850 18,811,807 25,216,333 30,606,431 35,705,050 40,657,928 44,538,159 47,806,127 50,683,512 52,558,049 54,432,587 56,254,629 58,076,671 59,519,790 60,962,908
2,348,404 4,229,930 6,252,957 6,404,527 5,390,098 5,098,618 4,952,878 3,880,232 3,267,968 2,877,385 1,874,538 1,874,538 1,822,042 1,822,042 1,443,118 1,443,118
8,328,920 13,542,998 20,285,954 27,192,358 33,004,840 38,503,001 43,844,001 48,028,299 51,552,354 54,655,219 56,676,650 58,698,082 60,662,905 62,627,728 64,183,933 65,740,138

200

Cuadro Nº 61: Cost Comparison

Elaboración Propia
201

Elaboración Propia

202

CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
PROPUESTO
7.1. Éxito del Proyecto – Resultados Obtenidos con un Sistema de Gestión de
Proyectos
De acuerdo a lo establecido en el ítem 4.1 Éxito del Proyecto – Resultados
Obtenidos sin un Sistema de Gestión de Proyectos, el Éxito en los Proyectos
depende de satisfacer la triple restricción en el tiempo, dentro del presupuesto y de
acuerdo a las especificaciones (Alcance). Por ello el Éxito del Proyecto de la
gestión de la PMO en Volcán Cía. Minera se evalúa en función de la triple
restricción (Alcance, Tiempo, Costo).
64%
COSTO
84%
TIEMPO
92%
ALCANCE
0% 20% 40% 60% 80% 100%

En la Gráfica Nº 47 se muestra que la PMO de Volcán Cía. Minera no ha
alcanzado el Éxito de todos sus Proyectos, de los proyectos asignados sólo el 64%
cumple con la línea base del costo, el 84% cumple con la línea base del
cronograma.
Debemos resaltar que en el diagnóstico inicial el 100% de los proyectos
cumplían con el alcance definido, sin embargo esto no se refleja en la nueva
medición ya que el 8% de proyectos no cumplen con el alcance establecido. El
motivo por el cual no se cumple con el alcance de los proyectos al 100% se debe a
que el alcance en los proyectos no son definidos completamente por el usuario
final, no están claros, esto genera cambios que impactan en la Línea Base del
Alcance, Costo y Cronograma.
Por tal motivo la PMO debe iniciar un proceso de mejora continua y dar mayor
énfasis en definir la Línea Base del Alcance de los proyectos asignados
El detalle de los resultados mostrados en la Gráfica Nº 47, se muestra en el
Cuadro Nº
203

Cuadro Nº 62: Éxito del Proyecto al 2015 – Triple Restricción
UNIDAD YAULI ALCANCE TIEMPO COSTO
LINEA BASE PRONÓSTICO CAPEX US$
PROGRESO PROGRESO INVERSIÓN AVANC
NOMBRE DEL PROYECTO PLANEADO ACTUAL ESTADO VAR % ESTADO ACUMULADA E USD LÍNEA BASE ESTIMADO A LA ESTADO
% % INICIO FIN DUR INICIO FIN (AC) % CULMINACIÓN VAR %
(PV)
(EAC)
Pique Roberto Letts 78% 78% 15-nov-10 31-dic-15 1873 15-nov-10 TBD 0% 26,823,628 79% 33,809,328 32,809,328 3%
Sistema de Espesamiento y Disposición de

87% 87% 18-dic-13 30-may-15 529 18-dic-13 30-mar-16 -58% 5,955,467 50% 11,999,985 13,499,985 -13%
Relaves en Relavera Rumichaca
Recrecimiento Relavera Rumichaca

0% 0% 01-may-15 30-nov-16 580 01-may-15 30-nov-16 0% - 0% 8,913,177 8,913,177 0%
Cota 4218 @ 4221 msnm
Sistema de Bombeo Nv. 1100 - 900

76% 76% 16-jun-14 30-ago-15 441 16-jun-14 30-ago-15 0% 744,800 10% 7,448,634 7,448,634 0%
Andaychagua - interior mina
Reubicación de Chancadora Kue-Ken 24" x 36"

0% 0% 01-jul-15 31-dic-15 184 01-jul-15 31-dic-15 0% - 0% 10,600,000 10,600,000 0%
(Incluye Nueva Tolva)
Ampliación Planta Victoria

0% 0% 01-abr-15 31-ago-16 519 01-abr-15 31-ago-16 0% 300,973 3% 11,500,000 11,800,000 -3%
4200 TPD @ 4700 TPD
Recrecimiento Del Depósito De Relaves De Mahr

0% 0% 25-jun-15 31-ene-16 221 25-jun-15 31-ene-16 0% 79,601 1% 9,064,003 9,143,604 -1%
Túnel A La Cota 4036 msnm
Recrecimiento Relavera Andaychagua Cota

0% 0% 01-jul-15 30-sep-16 458 01-jul-15 30-sep-16 0% 308,086 2% 14,000,000 14,308,086 -2%
4402@4408
Instalación de 02 Bombas SCHWING en Planta

80% 80% 18-nov-14 15-mar-15 118 18-nov-14 15-may-15 -52% 8,745,100 99% 8,808,254 13,605,579 -54%
de relleno cementado - Andaychagua
Laboratorio Químico - Carahuacra 100% 100% 12-may-14 25-feb-15 290 12-may-14 25-mar-15 -10% 6,603,190 100% 6,599,990 7,873,186 -19%
Sistema de Bombeo San Cristobal Nv. 1020 -

78% 78% 15-jul-14 31-dic-14 170 15-jul-14 08-abr-15 -58% 3,075,625 76% 4,065,922 4,565,922 -12%
Segundo Tren

PROYECTOS HIDROELÉCTRICOS ALCANCE TIEMPO COSTO
INICIO FIN DUR INICIO FIN CULMINACIÓN VAR %
% % (AC) % (PV)
(EAC)
Central Hidroeléctrica Rucuy 20 MW 66% 66% 17-mar-13 31-dic-15 1020 17-mar-13 31-dic-15 0.00% 24,063,839 55% 43,398,004 43,398,004 0.00%

204

UNIDAD CERRO DE PASCO ALCANCE TIEMPO COSTO
INICIO FIN DUR INICIO FIN CULMINACIÓN VAR %
% % (AC) % (PV)
(EAC)
Recrecimiento del Depósito de Relaves Ocroyoc

40% 40% 14-abr-14 28-feb-16 686 14-abr-14 28-feb-16 0% 22,191,407 86% 45,425,000 25,691,407 43%
a la Cota 4,270 msnm (4m)
Espesadores DCT Planta de Óxidos 2500 TPD

100% 120% 01-sep-14 31-ene-15 153 01-sep-14 15-ene-15 10% 9,091,951 49% 13,392,500 18,584,351 -39%
Primer DCT

100% 130% 01-sep-14 31-mar-15 212 01-sep-14 30-mar-15 0% 5,001,750 125% 3,395,607 4,000,305 -18%
Segundo DCT

UNIDAD ALPAMARCA ALCANCE TIEMPO COSTO
% % INICIO FIN DUR INICIO FIN (AC) % CULMINACIÓN VAR %
(PV)
(EAC)
Construcción del Recrecimiento Depósito de
Relaves Alpamarca Cota 4664 - 4668 msnm (04 8% 8% 05-feb-15 27-sep-15 235 05-feb-15 27-sep-15 0% 1,120,000 8% 14,000,000 1,400,000 90%
m)
Construcción Canal de Coronación Tajo
0% 0% 01-abr-15 27-sep-15 180 01-abr-15 27-sep-15 0% - 0% 6,000,000 600,000 90%
Alpamarca
Construcción Canal de Coronación Botadero

0% 0% 04-jul-15 31-oct-15 120 04-jul-15 31-oct-15 0% - 0% 4,000,000 400,000 90%
Capilla
Plantas de Tratamiento de Agua Industrial Túnel

2% 2% 05-feb-15 31-oct-15 269 05-feb-15 31-oct-15 0% 400,000 2% 20,000,000 200,000 99%
Pardo
Construcción Canal de Coronación Depósito de

0% 0% 01-may-15 29-ago-15 121 01-may-15 29-ago-15 0% - 0% 15,000,000 150,000 99%
Desmonte Río Pallanga
Construcción Ampliación de Canal Nv. 400

0% 0% 30-jul-15 27-oct-15 90 30-jul-15 27-oct-15 0% - 0% 10,000,000 100,000 99%
Alpamarca d = 325m

205

La Gráfica Nº 48 muestra que la PMO a logrado el éxitos en alcance, costo y
cronograma del 60% de sus proyectos, una mejora de 44% frente a la gestión del
2012, cabe resaltar que esta evaluación tiene como fecha de corte 31 de Marzo del
2015, los proyectos considerados son los proyectos activos o cerrados después de
marzo del 2014.
60%
PROYECTOS
2015
16%
PROYECTOS
2012
0% 20% 40% 60% 80% 100%

7.2. Grado de Madurez en Gestión de Proyectos – Éxito de Gestión de
Proyectos
7.2.1. Población de Informantes y Muestra
7.2.1.1. Población
La población para este estudio, está representada por los 30
integrantes de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) de Volcán Cía.
Minera SAA, incluyen el personal en oficina central y en las unidades en
provincia.
7.2.1.2. Muestra
Se escogió una muestra igual al total de la población con la
finalidad de tener una representación amplia y diversa de toda el área de la
PMO.
7.2.2. Técnicas, Instrumento y Fuentes
En esta investigación se emplearan los cuestionarios del Modelo
de Madurez de H. Kerzner:
Los instrumentos necesarios para el desarrollo de la presente
investigación son cinco (05) en total, descritos por H. Kerzner en el texto
“Strategic Planning for Project Management, using a Project Management
Maturity Model”. Los mismos se deben aplicar de manera progresiva a
medida que concluyen la evaluación del nivel anterior.
- Anexo N° 01: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel I - Lenguaje
Común
- Anexo N° 02: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel II -
Procesos Comunes
206

- Anexo N° 03: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel III -
Metodología Singular
- Anexo N° 04: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel IV -
Evaluación Comparativa (Benchmarking)
- Anexo N° 05: Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel V -
Mejoramiento Continuo
7.2.3. Tabulación y Procesamiento de los Datos
El instrumento de evaluación del presente estudio está compuesto
de 5 partes cada una asociada a un nivel de madurez y para su
procesamiento se han codificado y tabulado los datos del instrumento para
cada nivel según lo indicado por el Modelo de Madurez de H. Kerzner que
propone una codificación y respuesta claves.
Para cada nivel se siguió el procesamiento respectivo del Modelo
de Madurez el cual, en líneas generales, consiste en dar un valor a cada
respuesta del cuestionario y sumar todos los valores obtenidos para
obtener un valor total de madurez. (kerzner, 2005).
En los Anexos Nº 06 al 10 Tabulación y Proceso de los Datos, se

explica, para cada instrumento la forma de procesamiento de datos a
realizar según los propuestos por Harold Kerzner para el modelo de
madurez.
7.2.4. Forma de Análisis de los Datos

En los Anexo Nº 11 al 15 Forma de Análisis de los Datos, se
explica, para cada instrumento la forma de análisis de los datos obtenidos,
según los propuestos por Harold Kerzner para el modelo de madurez.
7.2.5. Análisis de los Resultados

7.2.5.1. Instrumento de Evaluación Nivel I – Lenguaje Común
Tras haberse formado el equipo de la PMO, se requiere verificar la
existencia de un lenguaje común entre sus miembros, de tal manera que
se facilite la comunicación entre los diferentes niveles de involucrados en
los proyectos, en este nivel (solamente en este) se puede realizar una
evaluación de manera individualista de madurez y conocimiento de los
términos estándar, relacionados con los procesos de Gestión de
Proyectos.
Al aplicar el instrumento del nivel I de acuerdo a lo descrito en el
Anexo N°06: Tabulación y Proceso de los Datos - Instrumento de
Evaluación de Kerzner Nivel I - Lenguaje Común, se evaluó el
207

entendimiento de las diez áreas de conocimiento de Gestión de Proyectos,
según el PMBOK del Project Management Institute - PMI.
Los resultados obtenidos de la PMO por cada área de
conocimiento (según PMI, 2013) se muestra en el Cuadro N° 63:
Resultado Consolidado por Área de Conocimiento – Lenguaje Común.
208

Cuadro Nº 63: Resultado Consolidado por Área de Conocimiento – Lenguaje Común
1 A 10.00 2 A 9.00 4 A 8.33 5 D 9.00 6 A 1.33 8 D 10.00 7 B 1.00 3 B 8.33
16 C 9.67 17 C 8.67 10 E 9.33 9 A 9.67 13 A 9.33 12 A 7.33 14 A 4.00 11 D 6.00
21 C 9.67 24 C 6.00 18 A 7.33 15 C 8.00 23 B 8.33 22 E 6.00 25 E 6.67 20 C 9.00
27 B 8.00 31 C 8.33 26 C 7.33 19 A 8.00 34 A 8.67 36 B 6.67 29 D 7.33 30 B 9.33
32 A 9.00 33 A 9.33 37 D 9.67 28 A 8.67 40 B 7.00 43 B 7.67 39 A 8.00 35 B 8.00
38 C 6.67 48 D 8.67 44 A 9.00 46 D 8.67 49 B 6.33 54 E 3.67 42 A 7.33 56 B 8.33
41 D 8.33 51 B 6.33 50 A 9.00 52 B 9.33 59 A 6.67 62 E 5.67 53 C 7.00 64 B 6.33
45 C 8.33 58 B 5.33 61 C 6.67 55 A 7.67 67 E 4.33 68 B 4.00 65 B 5.33 70 A 8.33
47 D 7.00 63 A 9.33 73 C 8.00 57 B 8.67 69 A 5.33 74 E 8.67 72 D 6.67 75 E 8.67
60 D 5.33 71 A 10.00 80 E 9.67 66 C 7.33 77 C 6.33 78 D 7.67 76 B 8.00 79 C 8.67
TOTAL 82.00 TOTAL 81.00 TOTAL 84.33 TOTAL 85 TOTAL 63.67 TOTAL 67.33 TOTAL 61.33 TOTAL 81
Gestión del alcance/integración 82.00
Gestión del tiempo 81.00
Gestión del costo 84.33
Gestión de RRHH 85.00
Gestión de las adquisiciones 63.67
Gestión de la calidad 67.33
Gestión del riesgo 61.33
Gestión de las comunicaciones/interesados 81.00
TOTAL 605.67
209

Para sintetizar y respaldar el análisis de los resultados, en el
Cuadro N° 64: Parámetros Estadisticos Promedio por Área de
Conocimiento – Lenguaje Común, se muestran los parámetros estadísticos
de centralización (media, moda y mediana) así como los parámetros
estadísticos de dispersión (varianza y desviación estándar).
Lenguaje Común
Media 82.00 81.00 84.33 85.00 63.67 67.33 61.33 81.00 606
Máximo 100 100 100 100 100 90 90 100 710
Mínimo 50 40 40 50 20 40 20 40 390
Varianza (S2) 156.00 242.33 151.22 178.33 349.89 159.56 458.22 209.00 538
Desviación (S) 12.49 15.57 12.30 13.35 18.71 12.63 21.41 14.46 73
Mediana 90.00 80.00 90.00 90.00 65.00 70.00 70.00 85.00 620
Moda 90.00 90.00 90.00 90.00 80.00 70.00 80.00 90.00 670
En base a los resultados obtenidos por la PMO en las diversas

áreas de conocimiento mostradas en el Cuadro N° 62: Resultado
Consolidado por Área de Conocimiento – Lenguaje Común; según H.
Kerzner, para considerar que se maneja un nivel de conocimiento
razonable sobre un área de conocimiento específica, es necesario obtener
al menos sesenta (60) puntos en cada área de conocimiento. En este
sentido las áreas de calidad, adquisiciones y riesgos lograron superar el
puntaje mínimo de (60) puntos, muy sutilmente, y se requiere un programa
de reforzamiento en los conceptos básicos para reforzarlos. Las demás
áreas obtuvieron un puntaje por encima del mínimo, lo que demuestra que
el equipo de la PMO tiene una menor brecha de lenguaje común que los
responsables de proyectos de cada unidad (mostrada en el Capítulo IV).
En términos de puntaje general, para H. Kerzner, pensar que el
nivel 1 del PMMM está superado, requiere que la organización logre al
menos seiscientos (600) puntos. La PMO logró obtener seis cientos cinco
(605.67) puntos, con base en la suma de los promedios, quedando por
encima del mínimo de seiscientos (600) puntos, lo cual confirma que se ha
logrado alcanzar en su totalidad este nivel de madurez, se muestra que
existe una mejora considerable frente a los resultados obtenidos en el
Capítulo IV.
En términos de evaluación individual de los encuestados, se
destacan algunos aspectos relevantes. En el Gráfico N° 47: Aciertos por
Área de Conocimiento – Lenguaje Común, se muestra el porcentaje de
encuestados que obtuvieron de manera individual una nota superior a
sesenta (60) puntos en cada área de conocimiento.
210

Gráfico Nº 49: Aciertos por Área de Conocimiento – Lenguaje Común
97% 93% 97% 93% 97%
100% 80%
90% 67%
80% 63%
70%
60%
PROCENTAJE
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Comunicaciones
Integración
Calidad
RRHH
Riesgo
Tiempo
Costo
Adquisiciones
Alcance
Interesados
ÁREA DE CONOCIMIENTO
En el Gráfico N° 47 se puede ver como en el área de Alcance &
Integración, Tiempo, Costo, Recursos Humanos y Comunicaciones &
Interesados, más del 90% de todos los encuestados lograron obtener el
puntaje mínimo, siendo éstas, las áreas con mejor calificación y donde más
encuestados lograron superar el puntaje mínimo de 60 puntos. Esto
muestra que los encuestados cuentan con la capacidad necesaria para
definir debidamente lo que se requiere hacer, y así fácilmente podrán
completarse con éxito las etapas del ciclo de vida de los proyectos, desde
el inicio hasta la puesta en marcha, no será frecuente la recurrencia a las
etapas iniciales por omisiones acerca de la definición, lo que puede
ocasionar adquisiciones con carácter de emergencia de mano de obra,
recursos materiales, adicionales en las contrataciones, escasa definición
de las variables de calidad en cada entregable, etc. situación que puede
estar impactando considerablemente en forma negativa los recursos en las
demás áreas del conocimiento.
Uno de los principales obstáculos presentes durante la
implantación de cualquier tipo de estándar o cambio de procesos en una
organización es la resistencia a al cambio, en el caso de Volcán Cía.
Minera esta no ha sido la excepción, se ha dado grandes avances en la
incorporación y aceptación de la importancia de la gestión profesional de
proyectos por parte de los colaboradores y la alta gerencia pero se
requiere continuar trabajando en el cambio de la cultura organizacional e
identificar todas la figuras que están presentando algún tipo de obstáculo.
De acuerdo al modelo de H. Kerzner, una vez superado el nivel I,
la organización se encuentra en el nivel II, es así que aplicaremos el
instrumento del nivel 2 en Volcán Cía. Minera.
7.2.5.2. Instrumento de Evaluación Nivel II – Procesos Comunes
211

En este nivel la organización logra entender la necesidad de tener
estándares y procesos comunes que llevan a que el éxito en un proyecto
pueda ser repetitivo en todos los otros proyectos, se reconoce el beneficio
de la Gestión de Proyectos. El principal obstáculo que se puede mencionar
en este nivel es la resistencia a la utilización del estándar en su totalidad.
como principal objetivo verificar que la organización realiza un esfuerzo
para institucionalizar la Gestión de Proyectos y desarrollar los procesos y
estándares necesarios para que su aplicación sea efectiva.
Al aplicar el instrumento del nivel II de acuerdo al Anexo N°07:
Tabulación y Proceso de los Datos - Instrumento de Evaluación de Kerzner
Nivel II - Procesos Comunes, se evaluó si la PMO cuenta con estándares y
procesos comunes para la Gestión de Proyectos.
Los resultados obtenidos de la PMO por cada fase del ciclo de
vida se muestra en el Cuadro N° 65: Resultado Consolidado por Fase –
Procesos Comunes.
Cuadro Nº 65: Resultado Consolidado por Fase – Procesos Comunes
1 2.80 5 2.77 7 2.13 4 2.17 2 2.17
3 2.87 10 2.93 9 2.33 6 2.27 15 1.90
14 2.93 13 2.77 12 2.53 8 2.63 16 1.90
17 2.90 20 2.87 19 2.43 11 1.17 18 1.23
TOTAL 11.5 TOTAL 11.3 TOTAL 9.4 TOTAL 8.2 TOTAL 7.2

FASES DEL CICLO PUNTAJE
DE VIDA ‐12 ‐10 ‐8 ‐6 ‐4 ‐2 0 2 4 6 8 10 12
Embrionario X
Ejecutivo X
Funcional X
Crecimiento X
Madurez X
Para sintetizar y respaldar el análisis de los resultados obtenidos,

en el Cuadro N° 66: Parámetros Estadísticos Promedio por Fase del Ciclo
de Vida– Procesos Comunes, se muestran los parámetros estadísticos de
centralización (media, moda y mediana) así como los parámetros
estadísticos de dispersión (varianza y desviación estándar).
212

Cuadro Nº 66: Parámetros Estadisticos Promedio por Fase del Ciclo de Vida–
Procesos Comunes
ENCUESTADO
Media 11.5 11.3 9.4 8.2 7.2
Máximo 12 12 12 11 12
Mínimo 11 10 4 4 3
Varianza Muestral (S2) 1.3 1.2 4.4 4.2 12.6
Dev. Estándar (S) 1.1 1.1 2.1 2.0 3.5
Mediana 12 12 10 9 7.5
Moda 12 12 10 9 7
En el caso de la PMO y en base a los resultados obtenidos en las
fases del ciclo de vida mostradas en el Cuadro N° 64: Resultado
Consolidado por Fase del Ciclo de Vida – Procesos Comunes; según H.
Kerzner, para que se considere que se ha superado o por lo menos está
en alguna de estas fases, se requiere obtener un puntaje mínimo de 6 en
cada una de ellas, se puede concluir que en términos generales la PMO ha
alcanzado y superado hasta la fase de crecimiento satisfactoriamente.
En el Gráfico N° 48: Aciertos por Fase del Ciclo de Vida–
Procesos Comunes, se muestra los porcentajes de encuestados que
ubicaron en su evaluación a la PMO con un puntaje de al menos +6
puntos, en cada fase del ciclo de vida.
Gráfico Nº 50: Aciertos por Fase del Ciclo de Vida – Procesos Comunes
100% 100% 97%
100% 87%
77%
PORCENTAJE
80%
60%
40%
20%
0%
Embrionario Funcional Madurez
Del Gráfico N° 48: Aciertos por Fase del Ciclo de Vida –

Procesos Comunes, se puede ver que el 100% de los encuestados
calificaron que la PMO reconoce la necesidad de una gestión profesional
de proyectos.
Con respecto a la fase 3 de este segundo nivel, el 97% de los
encuestados considera que la PMO superó la fase funcional, sin embargo
el 3% de los encuestados consideró que aún no se ha superado esta fase
ya que a pesar de la contratación de personal exclusivo para la Gestión de
213

Proyectos existen áreas con las que se interactúa las cuales se resisten a
comprometerse seriamente con los estándares de Gestión de Proyectos.
El 87 % de los encuestados considera que la PMO está en la fase
de crecimiento debido a que la organización ha comenzado a definir los
procesos de la Gestión de Proyectos de la organización, un compromiso
en el inicio de un conjunto de mecanismos que permiten minimizar los
cambios en el alcance de los proyectos.
La fase 5 de este nivel tiene un puntaje bajo de 77% debido a la
diversidad de cultura en Gestión de Proyectos de los miembros de la PMO.
Por último, ninguno de los encuestados considera que la PMO no
haya superado del todo alguna de las fases. Cabe destacar que el puntaje
mayor fue otorgado a la fase embrionaria y ejecutiva.
Se alcanzó la calificación mínima requerida para considerar que la
PMO cumple con este segundo nivel de madurez de H. Kerzner. El mejor
puntaje fue obtenido en la fase embrionaria y ejecutivo, sin embargo se
debe poner especial atención a la fase de madurez, la cual apenas supera
el puntaje mínimo requerido.
7.2.5.3. Instrumento de Evaluación Nivel III – Metodología Singular
En este nivel, la organización reconoce el efecto sinérgico de
combinar todas las metodologías de la empresa en una metodología
singular, el centro de la cual es la gerencia de proyectos. Ya que los
efectos sinérgicos también hacen que el control de procesos sea más fácil
con una sola metodología que con metodologías múltiples.
como principal objetivo verificar que la organización posee una buena
gestión de proyectos, disponen de correctos procedimientos de
coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas más detalladas
y un nivel más avanzado de métricas en los procesos.
Al aplicar el instrumento del nivel III de acuerdo al Anexo N° 08:
Tabulación y Proceso de los Datos - Instrumento de Evaluación de Kerzner
Nivel III - Metodología Singular, se evaluó si la PMO cuenta con
estándares y procesos comunes para la Gestión de Proyectos.
Los resultados obtenidos de la PMO por cada categoría del
hexágono de la excelencia se muestra en el Cuadro N° 67: Resultado
Consolidado por Categoría – Metodología Singular.
214

Cuadro Nº 67: Resultado Consolidado por Categoría – Metodología Singular
APOYO GERENCIA
PROCESOS APOYO ADIESTRAMIENTO EXCELENCIA
GERENCIA/ PROYECTO
INTEGRADOS CULTURA EDUCACIÓN CONDUCTUAL
EJECUTIVA INFORMAL
Preg. Acum. Preg. Acum. Preg. Acum. Preg. Acum. Preg. Acum. Preg. Acum.
1 3.20 8 3.80 15 3.27 22 3.80 29 3.10 36 3.20
2 4.07 9 4.37 16 3.37 23 3.63 30 3.10 37 3.13
3 3.67 10 2.97 17 3.90 24 3.60 31 2.87 38 2.80
4 3.53 11 3.10 18 2.60 25 3.30 32 3.10 39 3.40
5 3.73 12 4.73 19 3.97 26 3.43 33 3.00 40 3.20
6 4.00 13 3.20 20 3.80 27 3.33 34 3.53 41 3.33
7 3.40 14 3.33 21 3.57 28 3.37 35 2.40 42 3.30
TOTAL 25.60 TOTAL 25.50 TOTAL 24.47 TOTAL 24.47 TOTAL 21.10 TOTAL 22.37
CATEGORÍAS PUNTOS
Procesos Integrados 25.60
Apoyo Cultural 25.50
Apoyo Gerencia / Ejecutiva 24.47
Gerencia de Proyectos Informal 24.47
Adiestramiento Educación 21.10
Excelencia Conductual 22.37
TOTAL 143.50
2005)
Para sintetizar y respaldar el análisis de los resultados obtenidos

por medio de la tabulación de datos, en el Cuadro N° 68: Parámetros
Estadísticos Promedio por Categoría – Metodología Singular, se muestran
los parámetros estadísticos de centralización (media, moda y mediana)
así como los parámetros estadísticos de dispersión (varianza y desviación
estándar).
Cuadro Nº 68: Parámetros Estadisticos Promedio por Categoría – Metodología
Singular
CATEGORÍAS
Apoyo Gerencia de
ENCUESTADO Procesos Apoyo Adiestramiento Excelencia Total
Gerecnia / Proyectos
Integrados Cultura y Educación Conductual
Ejecutivo Informal
Media 25.60 25.50 24.47 24.47 21.10 22.37 143.50
Máximo 31 31 31 29 28 28 166
Mínimo 20 19 19 14 14 15 127
Varianza (S2) 7.04 11.18 7.12 12.45 13.69 10.37 75.12
Desviación (S) 2.65 3.34 2.67 3.53 3.70 3.22 8.67
Mediana 25.00 26.00 25.00 25.00 22.00 22.00 142
Moda 25.00 26.00 25.00 25.00 22.00 25.00 141
El puntaje total obtenido fue de 143.5. Esto quiere decir según la

interpretación del instrumento de evaluación, que la organización está
proveyendo un ligero servicio a la gestión de proyectos. El soporte que se
le da a la metodología no es el óptimo. La organización está segura de
que es lo correcto, sin embargo, no ha comprendido a cabalidad los
215

beneficios reales de una gestión profesional de sus proyectos; y la
gerencia no ha logrado establecer claramente cuál es la forma correcta de
cómo dar un mejor apoyo a la metodología.
A pesar de que la organización ha llegado al claro convencimiento
de que lo correcto para tener éxito en los proyectos es definir una
metodología de gestión de proyectos basada en los estándares del
PMBOK, no se ha logrado establecer un compromiso total y absoluto al
apego de los conceptos de gestión de proyectos. La organización
continua siendo funcional.
Esto no quiere decir que la PMO no haya implementado ya una
metodología singular en la gestión de sus proyectos, de hecho se han
hecho grandes esfuerzos con el fin de definirla, al mismo tiempo, se ha
definido un conjunto de procedimientos que procuran asegurarse que
todos los proyectos encomendados sean administrados de forma
estándar, y que por tanto, todos los colaboradores de la organización
actúen uniformemente de conformidad con la metodología establecida.
Lo que ha revelado el resultado final de esta evaluación es que
aún no se ha logrado vencer por completo la resistencia al cambio, es
decir se ha logrado que todos los colaboradores de la PMO pongan en
práctica la metodología establecida.
Lo que ha revelado el resultado final de esta evaluación es que
aún no se ha logrado vencer por completo la resistencia al cambio, es
decir no se ha logrado que todos los colaboradores pongan en práctica la
metodología establecida.
7.2.5.4. Evaluación de Niveles Superiores de Madurez
De acuerdo al Modelo de H. Kerzner y como se presentó en el
ítem N° 2.2.2.2 del Capítulo N° 02 Marco Teórico, de esta investigación, el
orden en la superposición o traslape de los niveles en el cual se
completan las fases no puede cambiar, de esta manera es posible el
traslape del nivel I y nivel II, sin embargo no se podrá pasar al nivel IV si
no se ha completado el nivel III.
El resultado obtenido por la PMO no permite la aplicación del resto
de los instrumentos hasta que esta situación sea cambiada, es decir, se
haya logrado la puntuación mínima para avanzar con la evaluación en el
Nivel IV. Esto por supuesto estableciendo los correctivos necesarios en el
menor tiempo posible.
7.3. Análisis costo beneficio de la metodología
216

El análisis costo beneficio de la implementación del Sistema de Gestión de
Proyectos, se realiza en función al cumplimiento del cronograma programado, la
inestabilidad del precio de los metales hace susceptible, a que, ante cualquier tipo
de retraso se afecte el beneficio esperado por el proyecto, especialmente en
proyectos que tienen una magnitud de alcance muy amplia como los proyectos de
nuevas plantas de tratamiento y ampliación de planta. Por esta razón se eligió como
principal variable para la evaluación económica el “Tiempo”, ya que por cada día de
retraso, se genera una pérdida económica para Volcán Cía. Minera, ya sea como
perdida de producción, incumplimiento de normas legales, etc.
En el Cuadro Nº 69 se puede observar el análisis costo beneficio realizado
para los proyectos asignados a la PMO, cabe resaltar que los proyectos originados
por sanciones de entidades del estado se muestran con valor negativo ya que el
proyecto tiene por objetivo que Volcán Cía. Minera no sea multada por las
entidades del estado, sin embargo para la suma se considera como valor positivo.

217

Cuadro Nº 69: Análisis Costo Beneficio
CAPEX US$
OWNER
NOMBRE DEL PROYECTO LÍNEA BASE BENEFICIO CRITERIO
COST
(PV)
Recrecimiento del Depósito de Relaves Ocroyoc a la MULTA /

45,425,000 1,035,807 -2,500,000
Cota 4,270 msnm (4m) PRODUCCION

13,392,500 305,383 267,850 PRODUCCIÓN
Primer DCT

3,395,607 77,429 67,912 PRODUCCIÓN
Segundo DCT
Pique Roberto Letts 33,809,328 770,940 676,187 PRODUCCIÓN
Sistema de Espesamiento y Disposición de Relaves MULTA /

11,999,985 273,631 -240,000
en Relavera Rumichaca PRODUCCION
Recrecimiento Relavera Rumichaca

8,913,177 203,243 178,264 PRODUCCIÓN
Cota 4218 @ 4221 msnm
Sistema de Bombeo Nv. 1100 - 900 Andaychagua -

7,448,634 169,848 148,973 PRODUCCIÓN
interior mina
Reubicación de Chancadora Kue-Ken 24" x 36"

10,600,000 241,707 212,000 PRODUCCIÓN
(Incluye Nueva Tolva)
Ampliación Planta Victoria

11,500,000 262,230 230,000 PRODUCCIÓN
4200 TPD @ 4700 TPD
Recrecimiento Del Depósito De Relaves De Mahr MULTA /

9,064,003 206,683 -181,280
Túnel A La Cota 4036 msnm PRODUCCION
Recrecimiento Relavera Andaychagua Cota MULTA /

14,000,000 319,236 -280,000
4402@4408 PRODUCCION
Instalación de 02 Bombas SCHWING en Planta de

8,808,254 200,851 176,165 PRODUCCIÓN
relleno cementado - Andaychagua
Laboratorio Químico - Carahuacra 6,599,990 150,497 132,000 PRODUCCIÓN
Sistema de Bombeo San Cristobal Nv. 1020 -

4,065,922 92,713 81,318 PRODUCCIÓN
Segundo Tren
Construcción del Recrecimiento Depósito de Relaves MULTA /

14,000,000 319,236 -280,000
Alpamarca Cota 4664 - 4668 msnm (04 m) PRODUCCION
Construcción Canal de Coronación Tajo Alpamarca 6,000,000 136,815 120,000 PRODUCCIÓN
Construcción Canal de Coronación Botadero Capilla 4,000,000 91,210 80,000 MULTA
MULTA /
Plantas de Tratamiento de Agua Industrial Túnel Pardo 20,000,000 456,051 -400,000
PRODUCCION
Construcción Canal de Coronación Depósito de

15,000,000 342,039 300,000 PRODUCCIÓN
Desmonte Río Pallanga
Construcción Ampliación de Canal Nv. 400 Alpamarca

10,000,000 228,026 200,000 PRODUCCIÓN
d = 325m
Recrecimiento del Depósito de Relaves Animon III MULTA /

18,657,291 425,434 -373,146
Etapa Cota 4614@4618 msnm PRODUCCION
Sistema de Bombeo (Dos Etapas) 6,829,064 155,720 136,581 PRODUCCIÓN
Construcción de Variante de la Carretera 1,800,000 41,045 36,000 PRODUCCIÓN
Construcción de Vestuario General Animon 282,000 6,430 5,640 PRODUCCIÓN
Central Hidroeléctrica Rucuy 20 MW 43,398,004 989,586 867,960 PRODUCCIÓN

218

Cuadro Nº 70: Ratio Beneficio Costo (B/C)
BENEFICIO
OWNER
CAPEX (PERDIDA X
UNIDAD COST B/C
US$ DIA DE
US$
ATRAZO)
CERRO 62,213,107 1,418,619 2,919,703 2.06
YAULI 195,809,293 4,464,956 4,895,232 1.10
CHUNGAR 70,966,359 1,618,216 1,774,159 1.10
El Cuadro Nº 70, muestra el ratio B/C y queda demostrado que la

implementación del Sistema de Gestión de Proyectos no sólo genera beneficios
técnicos si no también beneficios económicos a Volcán Cía. Minera.

219

CONCLUSIONES
1. El estándar elegido para el sistema de gestión de proyectos es el PMBOK®,
cumple a cabalidad las variables de implementación, estrategia organizacional,
dificultades de entrenamiento, tiempo, costo, acceso de información, fecha de
publicación y editor, de la evaluación cuantitativa, en una escala de 1 a 5, el
estándar del PMI obtuvo una puntuación de 4.2 frente al estándar Lean Project
Delivery System - LPDS (3.48), ISO 21500 Guide on Project Management
(2.96), AGI TOC Theory of Constraints (3.16) y IPMA – ICB Línea Base de
Competencia.
2. La triple restricción (Alcance, tiempo y costo), son las variables para determinar
el éxito de los proyectos en Volcán Cía. Minera S.A.A.
3. La ejecución de los proyectos antes de la implementación del Sistema de
Gestión de Proyectos cumplen al 100% el alcance del proyecto, sin embargo
no ocurre lo mismo con las variables de Costo (56%), Tiempo (40%), estos
proyectos no son exitosos.
4. El modelo elegido para medir el grado de madurez en gestión de proyectos de
Volcán Cía. Minera es el modelo PMMM de Kerzner, cumple a cabalidad las
variables de implementación, estrategia organizacional, dificultades de
entrenamiento, tiempo, costo, acceso de información, fecha de publicación y
editor, de la evaluación cuantitativa, en una escala de 1 a 5, este modelo
obtuvo una puntuación de 4.16 frente al modelo OPM3 (2.63) y el modelo PM
Solutions (3,12).
5. Los resultados obtenidos en la evaluación de Madurez en Gestión de
Proyectos, realizada al personal responsable de dirigir los proyectos en las
unidades operativas de Volcán Cía. Minera, no alcanzó la calificación necesaria
para ser considerada como una Gestión Madura, por el contrario se puede
calificar como una Gestión Deficiente, ya que de acuerdo a lo establecido por
H. Kerzner no se logró superar satisfactoriamente ningún nivel del modelo,
debido a que el personal a cargo de los proyectos no son contratados para
este fin, compartiendo así su tiempo entre sus actividades primordiales con las
de dirigir los proyectos, lo que podemos denominar como una Organización
Funcional Fuerte.
- De los 5 niveles del Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos (PMMM)
de H. Kerzner, en el Instrumento de Evaluación Nivel I – Lenguaje Común
obtuvo un puntaje de 322.43 cuando el puntaje mínimo es de 600, en el
Nivel II – Procesos Comunes solo logro supera la fase embrionaria con un
puntaje de 8, las faces ejecutivo, funcional, crecimiento y madurez no
superaron el puntaje mínimo de 6, estos resultados no permite la
220

aplicación del resto de los instrumentos, es asi que Volcán Cía. Minera, no
cuenta con un sistema de gestión de proyectos.
6. Lo descrito anteriormente impulsó que Volcán Cía. Minera cree una nueva área
destinada a implementar y administrar el Sistema de a la Gestión de Proyectos,
la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos), está área altamente calificado en
gestión de proyectos, en la evaluación de Madurez logró superar el nivel I y II
del modelo de H. Kerzner, pero no supero el nivel III, debido a que Volcán está
iniciando el proceso de crear una cultura en Gerencia de Proyectos en la
organización, sin embargo sus resultados son más alentadores que la
evaluación anterior,
- El Instrumento de Evaluación Nivel I – Lenguaje Común obtuvo un puntaje
de 605.67 cuando el puntaje mínimo es de 600, en el Nivel II – Procesos
Comunes solo no se logró superar la fase de Madurez, la fase embrionaria
(10), Ejecutivo (10), funcional (8) y Crecimientos (8), lo que nos permite
aplicar el Nivel III – Metodología Singular obtuvo un puntaje de 143.5,
lamentablemente este nivel no logró ser superado, por ende la aplicación
del resto de los instrumentos no será posible.
7. Después de la implementación del Sistema de Gestión de Proyectos, los
proyectos asignados logran un cumplimiento de 40% de la Línea Base del
Costo, 76% de la Línea Base del Cronograma y 84% en la Línea Base del
Alcance, aun los proyectos asignados no son exitosos. Este análisis muestra
que el alcance de los proyectos, proporcionado por el cliente interno no es
definido claramente, esto genera cambios durante la ejecución de los proyectos
que impactan en tiempo y costo.
8. Las herramientas y técnicas del Sistema de Gestión de Proyectos propuesto,
aplicadas en la Gestión de Tiempo y Costo en la Construcción del
"Recrecimiento del Depósito de Relaves Ocroyoc a Ia Cota 4272 msnm (4m)",
permitió sincerar el presupuesto y cronograma del proyecto, el cual inicialmente
fue de 26,891.00 USD y ascendió a 45,425.00 USD, y de Diciembre del 2014
– Enero 2015 a Abril 2014 – Febrero 2016, respectivamente.
221

RECOMENDACIONES
El Sistema de Gestión de Proyectos propuesta muestra los formatos estándar

para todas las áreas de conocimiento según el PMBOK®, sin embargo es la Oficina
de Gestión de Proyectos (PMO) responsable de definir que estándares se usaran
para cada proyecto de pendiendo del alcance, inversión y naturaleza del mismo.
Existen al menos tres estudios (Aubry, Muller, Hobbs & Blomquist, 2010) que
nos indican que la vida promedio de una PMO es de aproximadamente dos años, lo
que nos indica que las PMO no se comportan de manera estable. Al decir vida
promedio, no nos referimos necesariamente al cierre definitivo de estas sino a una
reestructuración. Estos estudios indican que para obtener mejores resultados, se
debe dar un mejor enfoque a los cambios organizacionales que rodean a la
implementación de una PMO, en vez de enfocarse en definir sus características de
manera estática
Volcán Cía. Minera debe medir periódicamente el nivel de Madurez en
Gestión de Proyectos, ya que los modelos de madurez proveen un marco que
permite a las organizaciones comparar la dirección de proyectos contra buenas
prácticas con la intención de proyectar una ruta hacia la mejora a través de
sucesivos niveles.
Se toma en consideración que el enfoque del análisis costo beneficio está en
función a la mejora de la gestión del tiempo, por otro lado una mejora en la gestión
del alcance incidirá en una mejora en los tiempos del proyecto, debido a que una
correcta definición del alcance permitirá que se disminuya el riesgo de la presencia
de adicionales, la PMO debe dar mayor énfasis en la correcta identificación de los
requisitos del usuario con la finalidad de contar con un alcance claro y alcanzable.
.

222

ANEXOS
Anexo N° 01:
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel I - Lenguaje
Común
ACONTINUACIÓN SE DESCRIBE UNA SERIE DE PLANTEAMIENTOS RELACIONADOS

CON NOCIONES BÁSICAS DE VOCABULARIO DE LA GESTÓN DE PROYECTOS.
SON 80 PLANTEAMIENTOS DE LOS CUALES DEBE ESCOGER UNA SOLA OPCIÓN,

FAVOR ENCERRAR EN UN CIRCULO LA ALTERNATIVA QUE CONSIDERE, LA MAS
CONVENIENTE EN CADA CASO.
1. Una definición completa de la gestión del alcance puede ser:

a. Administrar un proyecto en términos de sus objetivos a través de todas las fases del
ciclo de vida y procesos
b. Aprobación de la línea de base del alcance.
c. Aprobación de la definición (Charter) del proyecto detallada
d. Control de la configuración.
e. Aprobación de la planeación detallada que incluye presupuestos, asignación de
recursos, definición de responsabilidades lineales, y administración del patrocinio
(sponsorship)
2. Los tipos más comunes de cronograma son los diagramas de Gantt, diagramas de
hitos, líneas de balance, y:
a. Redes
b. Tiempo por fases de eventos
c. Calendario de actividades integradas
d. Solo A y C.
e. B y C solamente.
3. El principal actor en las comunicaciones del proyecto es el :
a. Patrocinador (sponsor)
b. Gerente de proyecto
c. Gerente funcional.
d. Todas las anteriores.
4. La manera más efectiva de determinar el costo del proyecto es obtener el valor de:
a. Estructura de desglose del trabajo (WBS).
b. Diagrama de la responsabilidades lineal
c. La definición (charter) del proyecto
d. LA definición (statement) del alcance.
e. El plan de gerencia.
5. Qué nivel en la jerarquía de necesidades de Maslow probablemente satisface más las
uniones de empleados o sindicatos de empleados
a. Pertenencia
b. Autorealización
c. Estima
d. Seguridad
e. Empoderamiento
6. Un escrito o documento típico que describe, define, o específica los servicios o los
ítems a ser adquiridos es un:
a. Documento de especificaciones
b. Diagrama de Gantt
c. Dibujo técnico (blueprint)
d. Análisis de riesgos
223

e. Ninguno de los anteriores.
7. Los futuros eventos o resultados que son favorables se denominan:
a. Riesgos
b. Oportunidades
c. Sorpresas
d. Contingencias
e. Ninguna de los anteriores.
8. Los costos de no conformidad incluyen:
a. Costos de prevención.
b. Costos de fallas internas.
c. Costos de fallas externas.
d. Solo B y C.
e. A, B y C
9. Quizás el problema más grande que enfrenta el gerente de proyectos durante las
actividades de la integración dentro de una estructura matricial es:
a. Comunicarse coordinadamente con empleados que reportan a múltiples jefes
b. Demasiado involucramiento de patrocinadores
c. Entendimiento funcional de los requerimientos técnicos poco claro
d. Costos de proyectos escalables.
e. Todas las anteriores.
10. Se ha establecido una envoltura (envelope) de varianza en un proyecto. La envoltura
va desde +/- 30% en I & D hasta +/- 5% durante la manufacturación. La razón más
común por el cambio en el “ancho” de la envoltura es por qué:
a. La reserva administrativa se ha utilizado.
b. La exactitud en los estimados en la manufactura es peor que la exactitud de los
estimados en I&D.
c. Siempre se necesitan controles más estrictos, tan pronto un proyecto comienza a
manifestarse
d. Los deseos personales de los patrocinadores del proyecto se han convertido en un
inconveniente
e. Ninguno de los anteriores.
11. Una red informal de comunicaciones en un proyecto y dentro de una organización es
llama:
a. Un flujo libre hacia arriba
b. Un flujo libre horizontal
c. Un flujo de comunicaciones sin restricciones.
d. Un chisme (grapevine)
e. Una red abierta
12. ¿Cuál/Cuáles de los métodos siguientes es/son más adecuados para identificar “Lo
esencial” (vital few)?
a. Análisis de pareto
b. Análisis de causa efecto
c. Análisis de tendencia
d. Gráfico de control de procesos
13. El ”orden de precedencia” es:
a. El documento que especifica la orden (prioridad), en la cual los documentos del
proyecto serán utilizados cuando estos se vuelvan necesarios para resolver
inconsistencias entre documentos del proyecto.
b. La orden en la cual las tareas del proyecto deberían ser terminadas.
c. Las relaciones que existen entre tareas
d. La lista ordenada (por calidad) de los proveedores seleccionados para un
entregable del proyecto
e. Ninguno de los anteriores
224

14. Eventos de riesgos futuros o resultados que no son favorables son llamados
a. Riesgos
b. Oportunidades
c. Sorpresas
d. Contingencias
e. Ninguna de las anteriores
15. En compañías pequeñas, los gerentes de proyectos y los gerentes de Línea son:
a. Nunca son la misma persona
b. Siempre son la misma persona
c. Algunas veces son la misma persona
d. Siempre están en desacuerdo el uno con el otro
e. Forzados a actuar como sus propios patrocinadores
16. Los ciclos de vida del proyecto son muy útiles para _____ y para_____
a. Administración de la configuración; terminación
b. Configuración de objetivos; obtención de información
c. Estandarización; control
d. Gerencia de la configuración; actualizaciones semanales de estado
e. Aprobación; terminación
17. Suavizar (smoothing out) los requerimientos de recursos de un periodo de tiempo es
llamado:
a. Asignación de recurso
b. Particionamiento de recurso
c. Nivelación del recurso
d. Cuantificación del recurso
18. La diferencia entre el Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS por sus
siglas en inglés) y el Coste presupuestado para el trabajo realizado (BCWP por sus
siglas en inglés) se conoce como:
a. La varianza del cronograma
b. La varianza del costes
c. La estimado de terminación
d. El costo real del trabajo realizado
19. Los gerentes de Proyectos de I&D en compañías de alta tecnología frecuentemente
motivan utilizando poder:
a. Experto
b. De recompensa
c. De referencia
d. De identificación
e. Ninguno de los anteriores
20. Un patrón de la comunicación recurrente dentro del proyecto de la organización o de la
compañía es llamado:
a. Una matriz de forma libre
b. Una matriz estructurada
c. Una red
d. Un canal rígido
21. Un árbol de familia de actividades orientado a tareas u orientado al producto es:
a. Un plan detallado
b. Un diagrama de responsabilidad lineal
c. Una estructura de desglose de trabajo (WBS)
d. Un sistema de codificación de cuentas de costos
e. Una descripción de paquetes de trabajo
22. La calidad se puede definir como:
225

a. Conformidad en los requerimientos
b. Ajuste para su uso
c. Mejora continua de productos y de servicios
d. Interés por el Cliente
e. Todas las anteriores excepto al D
23. ¿En cuál/cuáles de las circunstancias siguientes sería más probable comprar bienes o
servicios en vez de producirlos dentro de la compañía (in/house)?
a. La compañía ha excedido su capacidad y puede producir los bienes o los servicios
b. La compañía no ha excedido su capacidad y no puede producir los bienes o los
servicios.
c. Hay muchos vendedores confiables para los bienes o los servicios que usted está
intentando adquirir, pero los vendedores no pueden alcanzar su nivel de calidad.
d. A y B
e. A y C
24. La mayor desventaja de un diagrama de barras es:
a. Falta de organización por fases (time-phasing)
b. No puede ser relacionado con las fechas calendario
c. No muestra correlaciones entre las actividades
d. No puede ser relacionado al planeamiento de mano de obra
e. No puede ser relacionado a las estimaciones de costes.
25. El riesgo del proyecto es típicamente definido como una función consistente en la
reducción de:
a. Incertidumbre
b. Daños
c. Tiempo
d. Costo
e. A y B
26. ¿Generalmente, durante cual fase en un ciclo de vida de un proyecto se incurre, en la
mayor parte de los gastos del proyecto?
a. Fase Conceptual
b. Fase de Desarrollo
c. Fase de Ejecución
d. Fase de Terminación
27. Ir desde el nivel 3 hasta el nivel 4 en la estructura de desglose del trabajo (WBS) darán
lugar a:
a. Menor exactitud en la estimación
b. Un mejor control del proyecto
c. Costos de reporte de estado más bajos.
d. Una mayor probabilidad de que algo quede por fuera
28. La gestión del conflicto requiere solucionar el problema ¿Cuál de las siguientes
opciones a menudo se referencia como una técnica de solución de problemas y es
usada ampliamente en la resolución de conflictos?
a. Confrontación
b. Compromiso
c. Suavizar
d. Forzar
e. Retiro
29. Estimar el efecto del cambio de una variable del proyecto en todo el proyecto, se
conoce como:
a. El cociente de aversión al riesgo de la gestión de proyectos
b. El riesgo total del proyecto
c. El valor esperado del proyecto
226

d. Análisis de sensibilidad
30. Los juegos de poder, retención de información y agendas ocultas son ejemplos de:
a. Retroalimentación
b. Barreras de la comunicación
c. Comunicación indirecta
d. Mensajes mezclados
31. La terminología básica para las redes incluye:
a. Actividades, eventos, fuerza de trabajo, niveles de habilidad, y holgura (slack)
b. Actividades, documentación, eventos, fuerza de trabajo y niveles de habilidad
c. Retraso de una actividad, actividades, eventos y estimados de tiempos
d. Estimados de tiempos, retraso de una actividad, eventos y estimados de tiempo
e. Estimados de tiempo, tiempo de holgura (slack time), escritura de reporte, fases
del ciclo de vida y tiempos de rompimiento (crashing times)
32. Los “puntos de control” en la estructura de desglose de trabajo (WBS) utilizados para
aislar las asignaciones a los centros de trabajo, son conocidos como:
a. Paquetes de trabajo
b. Sub-tareas
c. Tareas
d. Código de cuentas
e. Puntos de integración
33. Un elemento de un proyecto que está entre dos eventos es llamado:
a. Una actividad
b. Un nodo de ruta crítica
c. Un hito de holgura (slack)
d. Una ranura que mide el tiempo
e. Un punto de terminación del calendario
34. ¿La decisión de la marca o de la compra en cual etapa del ciclo se contrae?
a. Requisito
b. Demanda
c. Solicitud
d. Concesión
e. Contractual
35. Los elementos básicos de un modelo de la comunicación incluyen:
a. Escuchar, hablar y lenguaje de signos
b. Comunicador, codificador, mensaje, medio, decodificador, receptor y
retroalimentación
c. Claridad del habla y buenos hábitos de escucha
d. Lectura, escritura, y el escuchar
e. Todas las anteriores
36. ¿Cuál de los siguientes no es parte de la vista generalmente aceptada de calidad, hoy
en día?
a. Los defectos deberían ser resaltados y traídos a las superficie
b. Podemos inspeccionar en calidad
c. La calidad mejorada ahorra dinero e incrementa los negocios
d. La gente quiere producir productos de calidad
e. La calidad está enfocada en el cliente
37. Los tres tipos más comunes de estimación de costos del proyecto son:
a. Orden de la magnitud, paramétrico, y presupuesto
b. Paramétrico, definitivo, y arriba abajo
c. Orden de la magnitud, definitiva, y de abajo hacia arriba
d. Orden de la magnitud, del presupuesto, y definitivo
e. Analogía, paramétrico, y arriba abajo
227

38. Los buenos objetivos del proyecto deben ser:
a. Generales preferiblemente que específicos
b. Establecidos sin la consideración de restricciones de recursos
c. Realistas y alcanzables
d. Demasiado complejos
e. Medibles, intangible y verificables
39. El proceso de examinar una situación, identificar y de clasificar áreas de riesgo
potencial es conocido como:
a. Identificación de riesgos
b. Respuesta al riesgo
c. Lecciones aprendidas o control
d. Cuantificación de riesgo
40. ¿En qué tipo de acuerdos contractuales es más probable que el contratista controle los
costos?
a. Costo más porcentaje del costo
b. Acuerdo precio fijo
c. Tiempo y materiales
d. Acuerdo de precio fijo con ajuste de precio económico
e. Objetivo de firma de incentivo de precio fijo
41. Un proyecto se puede definir lo mejor posible como:
a. Una serie de actividades no relacionadas, diseñadas para alcanzar uno o muchos
objetivos.
b. Un esfuerzo coordinado de actividades relacionadas diseñado para lograr una
meta sin un punto final bien establecido
c. Actividades con un principio y un final que deben llevarse a cabo en menos de un
año y consumen recursos humanos y no humanos
d. Cualquier compromiso con un marco de trabajo y objetivos bien definidos que
consumen recursos tanto humanos, como no humanos y que tienen ciertas
restricciones
42. La toma de decisiones de la gestión de riesgo está dentro de una de las siguientes
categorías
a. Certeza, riesgo e incertidumbre
b. Probabilidad, riesgo e incertidumbre
c. Probabilidad, evento de riesgo e incertidumbre
d. Peligro, evento de riesgo e incertidumbre
e. A y D
43. Si existen ________ puntos de datos consecutivos (mínimo) en ambos lados de la
media en un gráfico de control, el proceso se dice que está fuera de control
a. 3
b. 7
c. 9
d. 5
e. 11
44. La estructura de desglose del trabajo (WBS), los paquetes de trabajo y el sistema
contable de la compañía se integra a través de:
a. Los código contables
b. La tasa de gastos generales (overhead)
c. El sistema presupuestal
d. El proceso presupuesto capital
45. Un programa puede describirse mejor como:
a. a. Un programa de actividades relacionadas de los dos últimos años o más
228

b. b. La primera gran división de un proyecto
c. c. Un agrupamiento de proyectos, de similar naturaleza, que soportan un producto
o línea de producto
d. d. Una línea de producto
e. e. Otro nombre para un proyecto
46. ¿Cuál de los siguientes tipos de poderes se da a través de la jerarquía organizacional?
a. Coactivo, legítimo, referente
b. Compensador, coercitivo, experto
c. Referente, experto, legitimo
d. Legítimo, coercitivo, compensador
e. Experto, coercitivo, referente
47. La definición más común de un proyecto exitoso es:
a. Dentro del tiempo
b. Dentro de tiempo y costo
c. Dentro de tiempo, costo, y requerimientos de desempeño técnicos
d. Dentro de tiempo, costo, desempeño, y de la aceptación del cliente/usuario
48. Las actividades tiempo de duración cero se refieren como:
a. Actividades de camino crítico
b. Actividades de camino no crítico
c. Actividades del tiempo de holgura (slack)
d. Maniquíes
49. ¿Cuál de los siguientes enunciados lleva a cabo los pasos en el orden correcto para el
proceso de contratación?
a. Ciclo de requisición, ciclo de requerimientos, ciclo de solicitación, ciclo de
compensación, ciclo contractual
b. Ciclo de requerimientos, ciclo de requisición, ciclo de solicitación, ciclo de
compensación, ciclo contractual
c. Ciclo de requerimientos, ciclo de requisición, ciclo de compensación, ciclo de
solicitación, ciclo contractual
d. Ciclo de requisición, ciclo de requerimientos, ciclo de compensación, ciclo de
solicitación, ciclo contractual
e. Ciclo de requerimientos, ciclo de requisición, ciclo de compensación, ciclo
contractual, ciclo de solicitación
50. Las reservas de efectivo del proyecto a menudo se utilizan para ajustes en factores
escalables, los cuales pueden ir más allá del control del gerente del proyecto. Además
de otros (intereses) financiamientos de costos e impuestos, los tres factores escalables
más comunes involucran cambios en:
a. Tasa de costos generales (overhead), tasas de mano de obra, y costos de material
b. Tasas de costos generales, cronogramas deslizables, re-procesos
c. Re-procesos, costos de ajustes en vivo, horas extra
d. Costo de materiales, costos de embarque, y cambios de alcance
e. Tasas de mano de obra, costos de material y reporte del costo
51. El camino crítico en una red es el camino que:
a. Tiene el más alto grado de riesgo
b. Alargará el proyecto si las actividades en ese camino toman más tiempo que el
que se había anticipado
c. Debe completarse antes que los otros caminos
d. Todas las anteriores
e. Solo A y B
52. ¿La diferencia más grande entre gerente de línea y gerente de proyectos, es que el
gerente de proyecto puede no tener ningún control sobre las funciones de
administración básicas?
229

a. Toma de decisiones
b. Personal
c. Recompensa
d. Seguimiento/Monitoreo
e. Revisión
53. Durante ¿Qué fase de un proyecto la incertidumbre es más grande?
a. Diseño
b. Desarrollo y ejecución
c. Conceptualización
d. Eliminación gradual
54. ¿En la visión de la calidad de hoy, quien define la calidad?
a. Alta dirección
b. Gerencia de proyecto
c. Gerencia funcional
d. Trabajadores
e. Clientes
55. Los gerentes de proyectos necesitan habilidades excepcionalmente buenas de
comunicación y de la negociación sobre todo porque:
a. Pueden liderar un equipo sobre el que no tienen control directo
b. Las actividades de proveedores demandan esto
c. Se esperan que sean técnicos expertos
d. Deben dar información ejecutiva/de clientes/de patrocinadores
56. Para la comunicación efectiva, el mensaje debe estar orientado a:
a. El emisor
b. El receptor
c. El medio
d. El estilo de la administración
e. La cultura corporativa
57. En el pasado, la mayoría de los gerentes de proyectos deberías venir de los campos
__________ sin apropiado entrenamiento y educación en habilidades __________.
a. Técnicos; contabilidad/finanzas
b. Técnico; en gerencia
c. Técnico; en psicología
d. Comercialización; orientadas a la tecnología
e. De los negocios; en “Know-how” en manufactura
58. En un diagrama de la precedencia, la flecha entre dos cajas se llama:
a. Una actividad
b. Una restricción
c. Un evento
d. La ruta crítica
59. ¿En cuál de los siguientes tipos de arreglos contractuales, es el contratista el que
menos probabilidad tienen de controlar los costos?
a. Costo más porcentaje del costo
b. Acuerdo precio Fijo-Firme
c. Tiempo y materiales
d. Orden de compra
e. Objetivo de firma de incentivo de precio fijo
60. La liquidación financiera de un proyecto dicta eso:
a. Todos los fondos del proyecto han estado pasados
b. No ha sobrado ningún número de la carga
c. No hay continuación con cliente posible
230

d. Ningunas otras cargas se pueden hacer contra el proyecto
61. Una gráfica del costo acumulado y las horas laboradas tanto para presupuestos como
para costos actuales, graficada contra el tiempo, es llamada:
a. Una línea de tendencia
b. Un análisis de tendencia
c. Una curva S
d. Un reporte de terminación porcentual
e. Un reporte de valor ganado
62. Los límites de control superiores e inferiores son típicamente configurados:
a. 3 desviaciones estándar desde la media en cada dirección
b. 3 sigma desde la media en cada dirección
c. Dentro de los límites especificados superior e inferior
d. Para detectar una bandera donde un proceso puede estar fuera de control
63. La mayor diferencia entre una PERT y CPM es:
a. El PERT requiere tres estimaciones del tiempo, mientras que el CPM requiere una
estimación del tiempo
b. El PERT se utiliza para los proyectos de construcción, mientras CPM se utiliza
para el R&D
c. El PERT trata solamente tiempo, mientras que el CPM también incluye costes y
disponibilidad de recursos
d. El PERT requiere soluciones computarizadas, mientras que el CPM es una técnica
manual
e. El PERT se mide en días mientras que CPM utiliza semanas o meses
64. La forma más común de comunicación organizacional es:
a. Hacia arriba a la gerencia
b. Hacia abajo a los subordinados
c. Horizontal a los pares
d. Horizontal a los clientes
65. El último propósito para la gestión de riesgo es:
a. Análisis
b. Mitigación
c. Evaluación
d. Planificación de contingencia
e. Todas la anteriores
66. La forma de organización tradicional tienen la desventaja de:
a. Presupuesto funcional complejo
b. Canales de comunicación probablemente establecidos
c. No hay solo un punto focal para cliente/patrocinadores
d. Capacidades de reacción lentas
e. Uso inflexible de la fuerza laboral
67. ¿Cuál de los siguientes no es un factor a considerar al seleccionar un tipo del contrato?
a. El tipo /complejidad del requerimiento
b. La urgencia del requerimiento
c. El análisis costo/precio
d. La extensión del alcance de precio
e. Todos son factores a considerar
68. ¿Cuál de los siguientes, de acuerdo a la visión actual de calidad, no es un indicador del
proceso de administración de la calidad?
a. Los defectos deben ser resaltados
b. El foco debe darse en escribir las especificaciones
231

c. La responsabilidad por la calidad recae primariamente en la gerencia, pero todos
deben ser involucrados
d. La calidad ahorra dinero
e. La identificación de problemas conduce a soluciones cooperativas
69. El documento que describe los detalles de las tareas en términos de las características
físicas y pone el riesgo del desempeño en el comprador es:
a. Una especificación del diseño
b. Una especificación funcional
c. Una especificación del desempeño
d. Una especificación del proyecto
70. Las comunicaciones más rápidas y más efectivas ocurren entre la gente con:
a. Puntos de vista comunes
b. Intereses diferentes
c. Grados (de educación) avanzados
d. La habilidad de reducir barreras de percepción
e. Buenas habilidades de codificación
71. El asignar recursos en un intento por encontrar el cronograma de proyecto más corto
consistente con límites de recursos fijos es llamada:
a. Asignación de recursos
b. Partición de recurso
c. Apalancamiento de recursos
d. Cuantificación del recursos
72. El proceso de conducir un análisis para determinar la probabilidad de eventos de
riesgos y las consecuencias asociadas con sus ocurrencias, es conocida cómo:
a. Identificación de riesgo
d. Cuantificación del riesgo
73. El método más común para fijación de precios de las horas de trabajo no pesadas para
un proyecto de tres años podría ser:
a. El precio fijado de las horas del salario actual de la gente a ser asignadas
b. El precio fijado del trabajo utilizando una tasa de mano de obra promedio a lo
ancho de toda la compañía
c. El precio fijado del trabajo utilizando una tasa de mano de obra en grupos
funcionales
e. Solo A y B
74. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta para la administración de la calidad
moderna?
a. La calidad es definida por el cliente
b. La calidad se ha convertido en un arma competitiva
c. La calidad ahora es una parte integral del planeamiento estratégico
d. La calidad está vinculada con la rentabilidad tanto en el mercado, como en los
costos laterales
e. Todas son verdaderas
75. ¿Un gerente de proyecto puede intercambiar información con su equipo de proyecto a
través de qué medios?
a. Táctiles
b. Auditivos
c. Olfativos
d. Visuales
232

76. Las técnicas y los métodos utilizaos para reducir o controlar el riesgo son conocidas
cómo:
a. Identificación del riesgo
d. Cuantificación del riesgo
77. Un instrumento contractual preliminar escrito que autoriza al contratista a que
inmediatamente inicie su trabajo es conocido cómo:
a. Un contrato definitivo
b. Un contrato preliminar
c. Una carta de contrato/carta de intención
d. Una orden de compra
e. Un acuerdo de precio
78. Una compañía dedicada a la calidad generalmente proporciona entrenamiento para:
a. Alta gerencial
b. Trabajadores por hora
c. Trabajadores asalariados
d. Todos los empleados
e. Gerente de proyecto
79. La forma más común de comunicación de proyectos es:
a. Hacia arriba, hacia los patrocinadores ejecutivos
b. Hacia abajo, hacia los subordinados
c. Lateral, hacia las organizaciones de línea y de equipos
d. Lateral, hacia los clientes
e. Diagonal hacia la alta gerencia del cliente
80. Durante una reunión de la revisión de un proyecto, descubrimos que nuestro proyecto
de US $ 250.000 tiene una varianza negativa (oculto) de US $ 20.000, lo cual equivale
al 12 por ciento del trabajo programado en este punto del tiempo. Por tanto podemos
concluir que:
a. El proyecto se ha completado tarde
b. El camino crítico ha sido alargado
c. Los costos han ido sobrepasados
d. Se requeriría tiempo extra para mantener el camino crítico
Anexo N° 02:
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel II - Procesos
Comunes
CON LA IDENTIFICACION DE PROCESOS EJECUTADOS EN TU ORGANIZACIÓN
RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS
SON 20 PLANTAMIENTOS QUE MUESTRAN QUE TAN MADURA USTED CREE QUE
ESTÁ SU ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL NIVEL 2, FAVOR ENCERRAR EN UN
CIRCULO LA ATERNATIVA QUE CONSIDERE, LA MAS CONVENIETE EN CADA CASO.
LA ESCALA DE EVALUACIÓN DE CADA PLANTEAMIENTO VA DE -3 HASTA +3 Y LA

ASIGNACIÓN DE CUALQUIER VALOR DEPENDE DE CUAN DE ACUERDO O
DESACUERDO SE ESTÉ CON DICHO PLANTEAMIENTO, SEGÚN LA SIGUIENTE
ESCALA DE EVALUACIÓN:
- -3 FUERTEMENTE DESACUERDO
- -2 DESACUERDO
233

- -1 LEVEMENTE DESACUERDO
- 0 NINGUNA OPINIÓN
- +1 LEVEMENTE DE ACUERDO
- +2 DE ACUERDO
- +3 FUERTEMENTE DE ACUERDO
1. Mi compañía reconoce la necesidad de la gestión de proyectos. Esta necesidad es

reconocida en todos los niveles de la gerencia, incluida la alta gerencia.
(-3 -2 -10 +1 +2 +3)
2. Mi compañía tiene un sistema para administrar tanto el costo como el cronograma. El
sistema requiere cargar los números y códigos contables del costo. El sistema reporta
varianzas desde objetivos planeados.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
3. Mi compañía ha reconocido los beneficios que se obtienen de implementar gestión de
proyectos. Estos beneficios han sido reconocidos en todos los niveles de la
administración, incluida la alta gerencia.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
4. Mi compañía (o división) tiene una metodología de gestión de proyectos bien definida
utilizando fases del ciclo de vida.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
5. Nuestros ejecutivos soportan visiblemente la gestión de proyectos a través de
presentaciones ejecutivas, correspondencia, y ocasionalmente, asistiendo a
reuniones/sesiones de equipos de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
6. Mi compañía está comprometida con la calidad, desde la planeación. Intentamos hacer
lo mejor que podemos en la planeación.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
7. Los gerentes de línea de bajo y medio nivel soportan total y visiblemente los procesos
de gestión de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
8. Mi compañía está haciendo todo lo posible para minimizar el aumento del alcance
(“creeping scope”) – por ejemplo, cambios en el alcance – en nuestros proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
9. Nuestros gerentes de línea están comprometidos no solo con la gestión de proyectos,
sino también con los compromisos realizados a los gerentes de proyectos, respecto a
los entregables.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
10. Los ejecutivos en mi organización tienen un buen entendimiento de los principios de la
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
11. Mi compañía ha seleccionado uno o más paquetes de software de gestión de proyectos
para ser usados como sistemas de seguimiento del proyecto.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
12. Nuestros gerentes de línea de nivel bajo y medio han sido entrenados y educados en
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
13. Nuestros ejecutivos entienden el patrocinio al proyecto y a su vez, sirven como
patrocinadores en proyectos específicos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
14. Nuestros ejecutivos han reconocido o identificado las aplicaciones de la gestión de
proyectos en varias partes de nuestro negocio.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
15. Mi compañía ha integrado exitosamente control de costo y cronograma tanto para la
gestión de proyectos como para el estado de reportes.
234

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
16. Mi compañía ha desarrollado un currículo de gestión de proyectos (por ejemplo, más de
uno o dos cursos) para mejorar las habilidades de gestión de proyectos de nuestros
empleados.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
17. Nuestros ejecutivos han reconocido lo que debe ser hecho para poder alcanzar la
madurez en la gestión de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
18. La visión y tratamiento de mi compañía con respecto a la gestión de proyectos está
enfocada más a verla como una profesión que como una actividad de tiempo parcial.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
19. Nuestros gerentes de línea de nivel bajo y medio están dispuestos a permitir a su
personal entrenarse en gestión de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
20. Nuestros ejecutivos han demostrado una disposición a cambiar nuestra manera de
hacer negocios de forma que maduremos en la gestión de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
Anexo N° 03:
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel III - Metodología
Singular
A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN UNA SERIE DE PLANTEAMIENTOS ORIENTADOS A
DISEÑAR UNA METODOLOGÍA SINGULAR PARA LA ORGANIZACIÓN EN MATERIA DE
GERENCIA DE PROYECTOS
SOM 42 PLANTEAMIENTOS DE LOS CUALES DEBE ESCOGER UNA SOLA OPCIÓN,

FAVOR ENCERRAR EN UN CIRCULO LA ALTERNATIVA QUE CONSIDERE, LA MAS
CONVENIENTE EN CADA CASO.
1. Mi compañía usa activamente los siguientes procesos:

a. Solamente gestión de la calidad total (TQM)
b. Solamente ingeniería concurrente (acortando el tiempo de desarrollo de
entregable)
c. Solamente ingeniería concurrente y TQM
d. Solamente gestión del riesgo
e. Solamente gestión del riesgo e ingeniería concurrente
f. Gestión del riesgo, ingeniería concurrente y TQM
2. ¿En qué porcentaje de tus proyectos utilizas los principios de la Gerencia de Calidad
Total?
a. 0 porciento
b. 5 – 10 porciento
c. 10 – 25 porciento
d. 25 – 50 porciento
e. 50 – 75 porciento
f. 75 – 100 porciento
3. ¿En qué porcentaje de tus proyectos utilizas los principios de Gestión de Riesgos?
a. 0 porciento
4. ¿En qué porcentaje de tus proyectos intentas comprimir el producto/horario
entregables, realizando el trabajo en paralelo más que en serie?
235

a. 0 porciento
5. Los procesos de gestión de riesgos en mi compañía están basados:
a. No usamos gestión de riesgos
b. Solamente riesgo financieros
c. Solamente riesgos técnicos
d. Solamente riesgos de cronograma
e. Una combinación de riesgos financieros, técnicos y de cronogramas basados en el
proyecto
6. ¿La metodología de la gerencia de riesgo en mi compañía es?
a. No existe
b. Mas informal que formal
c. Basado en una metodología estructurada apoyada por políticas y procedimientos
d. Basado en una metodología apoyada por políticas, procedimientos y estándares
que se completaran
7. ¿Cuántas metodologías de Gestión de Proyectos existen en tu organización (por
ejemplo, considere una metodología del desarrollo de un sistemas para los proyectos
de Sistemas de Información Administrados o MIS por sus siglas en inglés, diferente a
una metodología de gestión de proyectos para desarrollo de producto)?
a. No tenemos metodología
b. 1
c. 2 – 3
d. 4 – 5
e. Más que 5
8. Con respecto al Benchmarking
a. Mi compañía nunca ha tratado usar benchmarking
b. Mi compañía ha realizado benchmarking e implementado cambios, pero no para la
gestión de proyecto
c. Mi compañía ha realizado benchmarking para la gestión de proyectos, pero no se
hicieron cambios
d. Mi compañía ha realizado benchmarking para la gestión de proyectos y se hicieron
cambios
9. La cultura corporativa de mi compañía se describe mejor en concepto de:
a. Reporte a un solo jefe
b. Reporte a múltiples jefes
c. Equipos dedicados sin empoderamiento
d. Equipos no dedicados sin empoderamiento
e. Equipos dedicados con empoderamiento
f. Equipos no dedicados con empoderamiento
10. Con respecto a la ética y moral, mi compañía cree que:
a. La toma de decisiones debería hacerse en la siguiente secuencia: los mejores
intereses de los clientes primero, luego los de la compañía y luego los de los
empleados.
b. La toma de decisiones debería hacerse en la siguiente secuencia: los mejores
intereses de la compañía primero, segundo los de los clientes, y finalmente los de
los empleados.
c. No tenemos escrita esta política o conjunto de estándares
d. No tenemos ninguna política o estándares escritos
11. Mi compañía lleva a cabo cursos de entrenamientos internos en:
a. Moralidad y ética dentro de la compañía
236

b. Moralidad y ética para con los clientes
c. Buenas prácticas de negocios
f. Por lo menos dos de las primeras tres
12. Con respecto a cambios del alcance (“scope creep”) o cambios en el alcance, nuestra
cultura:
a. Descarta cambios después del inicio del proyecto
b. Permite cambios solo hasta cierto punto del ciclo de vida del proyecto, utilizando
un proceso de control del cambio formal
c. Permite cambios en cualquier parte en el ciclo de vida del proyecto, utilizando un
proceso de control del cambio formal
d. Permite cambios, pero sin ningún proceso de control formal
13. Nuestra cultura parece estar basada en:
a. Políticas
b. Procedimientos (incluidas formas a ser diligenciadas)
c. Políticas y procedimientos
d. Guías
e. Políticas, procedimientos y guías
14. Las culturas son cuantitativas (políticas, procedimientos, normas y guías),
comportamental o comprometida. La cultura en mi compañía es probablemente
_____% comportamental
a. 10 a 25 por ciento
b. 25 a 50 por ciento
c. 50 a 60 por ciento
d. 60 a 75 por ciento
e. Mayor que 75 por ciento
15. ¿Nuestra estructura organizacional es?
a. Tradicional (predominantemente vertical)
b. b. Fuertemente matricial (p.e. el gerente de proyecto provee la mayoría de la
dirección técnica)
c. c. Débilmente matricial (p.e. el gerente de línea provee la mayoría de la dirección
técnica)
d. d. Utilizamos equipos colocados
e. e. No sé cómo es su estructura: los cambios administrativos se hacen en bases
diarias
16. Cuando se asigna un líder de proyectos, nuestro gerente de proyectos obtiene recursos
a través de:
a. “Peleando” por la mejor gente disponible
b. Negociando con el gerente de línea por la mejor gente disponible
c. Negociando por los entregables, en lugar de la gente
d. Utilizando a la alta gerencia para ayudarse a conseguir la gente apropiada
e. Tomando sin preguntar lo que él o ella quieren
17. Nuestro gerente de línea
a. Acepta total responsabilidad por el trabajo en su línea
b. Pregunta a los gerentes de proyecto para aceptar total responsabilidad
c. Intenta compartir responsabilidad con los gerentes de proyectos
d. No conocemos el significado de la palabra “responsabilidad”; esta no es parte de
nuestro vocabulario
18. En la cultura dentro de la compañía, la(s) persona(s)que probablemente será(n)
responsable(s) por la última integridad técnica del entregable final es (son):
a. Los empleados asignados
b. El gerente de proyecto
c. El gerente de línea
237

d. Los patrocinador del proyecto
e. El equipo completo
19. En nuestra compañía, la autoridad del gerente de proyecto viene de:
a. Él o ella misma, de forma que él o ella pueden salirse con la suya
b. El superior inmediato al gerente del proyecto
c. Descripciones de trabajo documentadas
d. Informalmente a través del patrocinador del proyecto en la forma de una definición
(chárter) del proyecto o carta de nombramiento
20. Después de que el proyecto a iniciado, nuestro patrocinador del proyecto tiende a:
a. Volverse invisible, aun cuando o necesitemos
b. Micro-administrar
c. Esperar sesiones de nivel de resumen, una vez a la semana
d. Esperar sesiones de nivel de resumen, una vez cada dos semanas
e. Involucrarse solo cuando ocurren un problema crítico o cuando se lo solicita un
gerente de proyecto o de línea.
21. ¿En qué porcentaje de sus proyectos tienen patrocinadores que están al nivel de la
dirección o más arriba?
a. 0 – 10 Por ciento
b. 10 – 25 Por ciento
c. 25 – 50 Por ciento
d. 50 – 75 Por ciento
e. Más de 75 Por ciento
22. ¿Aproximadamente cuántos diferentes cursos de entrenamientos internos ofrece mi
compañía para los empleados (cursos relacionados con proyectos)?
a. Menos de 5
b. De 6 a 10
c. De 11 a 20
d. De 21 a 30
e. Más de 30
23. ¿Con respecto a la respuesta anterior, qué porcentaje de los cursos son más de
comportamiento que cuantitativo?
a. Menos de 10 Por ciento
b. 10 a 25 Por ciento
c. 25 a 50 Por ciento
d. 50 a 75 Por ciento
e. Más de 75 Por ciento
24. Mi compañía cree que:
a. La gestión de proyectos es un trabajo de tiempo parcial
b. La gestión de proyectos es una profesión
c. La gestión de proyectos es una profesión y deberíamos certificarnos como
profesionales de gestión de proyectos, pero a nuestras expensas
d. La gestión de proyectos es una profesión y deberíamos certificarnos como
profesionales de gestión de proyectos, siendo patrocinados por nuestra compañía
e. No tenemos gerentes de proyecto en nuestra compañía
25. Mi compañía cree que el entrenamiento debe ser:
a. Realizado por solicitud de los empleados
b. Realizado para satisfacer las necesidades a corto plazo
c. Realizado para satisfacer necesidades tanto de corto como largo plazo
d. Realizado solo si existe un retorno de la inversión en dólares de entrenamiento
26. Mi compañía cree que el contenido de los cursos de entrenamiento está mejor
determinado por:
a. El instructor
b. El departamento de recursos humanos
c. La gerencia
238

d. Los empleados que recibirán el entrenamiento
e. Personalizado, después de una auditoría de los empleados y los gerentes
27. ¿Qué porcentaje de los cursos de entrenamiento en gestión de proyectos contienen
casos de estudio aprendidos de lecciones documentadas, de otros proyectos en
nuestra compañía?
a. Ninguno
b. Menos de 10 por ciento
e. Más de 50 por ciento
28. ¿Qué porcentaje de los ejecutivos en tu organización funcional (no corporativa), han
asistido a programas de entrenamiento o sesiones específicamente diseñadas para
mostrar a los ejecutivos lo que ellos pueden hacer para ayudar a la madurez de la
gestión de proyectos?
a. Ninguno. Nuestros ejecutivos lo saben todo
b. Menos del 25 por ciento
e. Más de 75 por ciento
29. En mi compañía los empleados son promovidos a la administración porque:
a. Son expertos técnicos
b. Demuestran habilidades administrativas de un administrador profesional
c. Saben cómo tomar decisiones importantes de negocio
d. Están en la cima de su grado pagado
e. No tienen lugar para colocarlos
30. Se debe escribir y presentar un reporte al cliente. Dejando de lado el costo de acumular
información, el costo aproximado por página para un reporte típico es:
a. No tengo idea
b. 300 a 600 S/. por pagina
c. 600 a 1500 S/. por pagina
d. Más de 1500 S/. por pagina
e. Gratis, excepto que los empleados en nuestra compañía preparan los reportes en
sus hogares a expensas de su propio tiempo
31. La cultura dentro de nuestra organización se describe mejor como:
a. Basada en gestión de proyectos informal, confianza, comunicación y cooperación
b. Formalmente basada en políticas y procedimientos para todo
c. Gestión de proyectos que se alimenta de relaciones formales de autoridad
d. Mediación ejecutiva, la cual potencia una sobre-abundancia de documentación
e. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto
32. ¿Qué porcentaje del tiempo del Gerente de Proyecto emplea cada semana en preparar
reportes?
a. 5 a 10 por ciento
b. 10 a 20 por ciento
e. Mayor a 60 por ciento
33. Durante la planeación del proyecto la mayoría de nuestras actividades se cumplen
utilizando:
a. Políticas
b. Procedimientos
c. Guías
d. Listas de Chequeo
239

34. La típica duración para una reunión de revisión del estado de un proyecto con la alta
gerencia es:
a. Menos de 30 minutos
b. 60 a 90 minutos
c. 90 minutos a 2 horas
d. Mayor de 2 horas
35. Nuestros clientes demandan que gestionemos nuestros proyectos:
a. Informalmente
b. Formalmente, pero sin la intervención del cliente
c. Formalmente, pero con la intervención del cliente
d. Es nuestra opción, siempre y cuando se tengan los entregables
36. Mi compañía cree que los empleados mediocres:
a. Nunca deberían ser asignados a los equipos
b. Una vez asignados a un equipo, la supervisión es responsabilidad del gerente del
proyecto
c. Una vez asignados a un equipo, la supervisión es responsabilidad del gerente de
línea
d. Pueden ser efectivos si se asignan al equipo correcto
e. Deberían ser promovidos a la gerencia
37. Los empleados que se asignan a un equipo de proyecto ( a tiempo completo o medio
tiempo) tienen una evaluación de desempeño realizada por:
a. Solo su gerente de línea
b. Solo el administrador del proyecto
c. Tanto por el gerente de proyecto como de línea
d. Tanto por el gerente de proyecto como de línea, junto con una revisión del
patrocinador
38. Las habilidades que probablemente son las más importantes para los gerentes de
proyectos de mi compañía, a medida que nos movemos en el siglo 21 son:
a. Conocimiento técnico y liderazgo
b. Gestión del riesgo y conocimientos de negocios
c. Habilidades de integración y de gestión del riesgos
d. Habilidades de integración y conocimiento de negocios
e. Habilidades de comunicación y entendimiento técnico
39. En mi organización, el personal asignado como líderes de proyecto son generalmente:
a. Gerentes de línea de primer nivel
b. Gerentes de línea de primer o segundo nivel
c. Cualquier nivel de gerencia
d. Usualmente empleados no administrativos
e. Cualquiera en la compañía
40. Los gerentes de proyecto en mi organización tienen al menos algún grado de
entrenamiento en:
a. Estudios de Viabilidad
b. Análisis costo/beneficio
c. Solo A y B
d. Nuestros gerentes de proyectos típicamente son incluidos en el proyecto después
de su aprobación
41. Nuestros gerentes de proyectos son comprometidos a:
a. Tomar riesgos
b. Tomar riesgos aprobados por la alta gerencia
c. Tomar riesgos aprobados por los patrocinadores del proyecto
d. Usualmente no son empleados de gerencia
e. Evitan los riesgos
240

42. Considere la siguiente afirmación. Nuestros gerentes de proyectos tienen un sincero
interés en lo que le pasa a cada miembro del equipo después de que el proyecto es
programado para ser completado.
a. Totalmente de acuerdo
b. De acuerdo
c. No estoy seguro
d. En desacuerdo
e. Totalmente en desacuerdo
Anexo N° 04:
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel IV - Evaluación
Comparativa (Benchmarking)
ACONTINUACIÓN SE DESCRIBE UNA SERIE DE PLANTEAMIENTOS QUE BUSCAN
DETERMINAR QUÉ TAN CONVENIENTE Y BENEFICIOSOS HAN SIDO LOS ESTUDIOS
DE BENCHMARKING EN TU ORGANIZACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
SON 25 PLANTAMIENTOS; 15 PREGUNTAS ASOCIADOS CON EL BENCHMARKING

CUANTITATIVO QUE INVESTIGA LAS MEJORAS EFECTUADAS A LA METODOLOGÍA Y
LOS PROCESOS Y 10 PREGUNTAS ASOCIADOS CON EL BENCHMARKING
CUALITATIVO QUE MIRA MÁS LOS USOS DEL BENCHMARKING Y CÓMO LA
CULTURA EJECUTA Y HA ORIENTADO EL PROCESO EN SU ORGANIZACIÓN; FAVOR
ENCERRAR EN UN CIRCULO LA ATERNATIVA QUE CONSIDERE, LA MAS
CONVENIETE EN CADA CASO.

DESACUERDO SE ESTÉ CON DICHO PLANTEAMIENTO, SEGÚN LA ESCALA DE
EVALUACIÓN:
- -2 DESACUERDO
- +2 DE ACUERDO
1. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado compañías con costos más

estrechos en el proceso de control
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
2. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado a compañías con mejor análisis
mejor de impacto durante el control del cambio del alcance
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
3. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado que las compañías están
realizando la gestión de riesgo mediante el análisis del nivel de detalle de la estructura
de desglose de trabajo (work breakdown structure, WBS)
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
4. Nuestros estudios de benchmarking están investigando la participación de proveedores
en las actividades de gestión de proyectos
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
5. Nuestros estudios de benchmarking están investigando la participación del cliente en
las actividades de gestión de proyectos
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
6. Nuestros estudios de benchmarking están investigando cómo obtener una mayor
lealtad y el uso de nuestra metodología de gestión de proyectos
241

(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
7. Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa está mirando industrias diferentes ( es
decir las industrias en diferentes áreas de negocio)
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
8. Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa está mirando industrias diferentes (es
decir, las industrias en diferentes áreas de negocio).
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
9. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando industrias diferentes para buscar
nuevas ideas y nuevas aplicaciones para la gestión de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
10. Nuestros esfuerzos de benchmarking está buscando en las actividades de ingeniaría
concurrente de otras empresas para ver cómo realizan el seguimiento y la
programación de las partes.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
11. Nuestros esfuerzos de benchmarking han encontrado otras empresas que están
realizando el análisis de restricción de recursos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
12. Nuestros esfuerzos de benchmarking está buscando la forma en que otras empresas
gestionan sus clientes durante el proceso de gestión de cambio del alcance.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
13. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando la manera en que otras
compañías involucran a sus clientes durante las actividades de gestión de riesgos
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
14. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando mejoras en el software a través
de mejoras internas (upgrades).
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
15. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando mejoras en el software a través
de nuevas adquisiciones
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
compañías atraen a nuevos usuarios internos a su metodología de gestión de
proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
17. Nuestros esfuerzos de benchmarking se centran en cómo otras empresas realizan la
gestión de riesgos técnicos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
18. Nuestros esfuerzos de benchmarking se centran en cómo otras compañías obtienen
una mayor eficiencia y eficacia de su metodología de gestión de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
19. Nuestros esfuerzos de benchmarking se centran en cómo obtener un menor costo de la
calidad.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
20. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando la forma en que otras compañías
están realizando la gestión de riesgos durante las actividades de ingeniería
concurrente.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
empresas usan proyectos de mejora como parte de la gestión de cambios de alcance.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
22. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando la manera de integrar los
procesos existentes en nuestra metodología singular
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
242

empresas han integrado las nuevas metodologías y procesos en su metodología
singular.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
compañías manejan o desalientan el desarrollo de metodologías paralelas.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
25. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando el uso de otras compañías de los
modelos de recurso de la empresa.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
Anexo N° 05:
Instrumento de Evaluación de Kerzner Nivel V - Mejoramiento
Continuo
CON LA IDENTIFICACION DE PROCESOS EJECUTADOS EN TU ORGANIZACIÓN
RELACIONADOS CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS
SON 16 PLANTEAMIENTOS QUE MUESTRAN QUE TAN MADURA USTED CREE QUE
ESTÁ SU ORGANIZACIÓN CON RESPECTO AL NIVEL 5, FAVOR ENCERRAR EN UN
CIRCULO LA ATERNATIVA QUE CONSIDERE, LA MAS CONVENIETE EN CADA CASO.

DESACUERDO SE ESTÉ CON DICHO PLANTEAMIENTO, SEGÚN LA ESCALA DE
EVALUACIÓN:
- -2 DESACUERDO
- +2 DE ACUERDO
1. Las mejoras a nuestra metodología nos han empujado más cerca de nuestros clientes
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
2. Hemos hecho mejoras de software a nuestra metodología
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
3. Hemos hecho mejoras que nos ha permitido acelerar la integración de las actividades.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
4. Hemos adquirido software que nos permite eliminar algunos de nuestros informes y
documentación.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
5. Los cambios en los requisitos de nuestra formación se han traducido en cambios en
nuestra metodología.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
6. Cambios en nuestras condiciones de trabajo (es decir, instalaciones, medio ambiente)
nos han permitido racionalizar nuestra metodología (es decir, la reducción de trámites)
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
7. Hemos hecho cambios en la metodología con el fin de obtener la aceptación de toda la
empresa
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
243

8. Cambios en el comportamiento organizacional se han traducido en cambios en la
metodología
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
9. El apoyo de la administración ha mejorado hasta el punto en que ahora tenemos
menos puertas y puntos de control en nuestra metodología.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
10. Nuestra cultura es una cultura de cooperación hasta el punto donde la gestión de
proyectos informal en lugar de la formal puede ser utilizada, y se han realizado cambios
en el sistema de gestión de proyectos informal.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
11. Cambios en el poder y la autoridad han dado como resultado en una metodología débil
(es decir, políticas y procedimientos en lugar de directrices )
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
12. Los requerimientos de última hora realizan cambios en nuestras formas y
procedimientos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
13. Hemos cambiado la manera de comunicarnos con nuestros clientes.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
14. Debido a que las necesidades de nuestros proyectos han cambiado, también ha
cambiado la capacidad de nuestros recursos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
15. (Si su organización se ha reestructurado) Nuestra reestructuración provoca cambios en
los requisitos de visto bueno en la metodología.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
16. El crecimiento de la base empresarial de la compañía ha provocado mejoras en nuestra
metodología.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
Anexo N° 06:
Tabulación y Proceso de los Datos
Instrumento de Evaluación Nivel I - Lenguaje Común
El instrumento de evaluación del Nivel 1 (Ver Anexo N°01.01) está basado
en medir en nivel de conocimiento en cuanto a los principios fundamentales de la
gestión de proyectos y su terminología asociada. Este instrumento de evaluación
puede ser usado para medir el conocimiento tanto de individuos, como de la
organización. Sin embargo, para evaluar acertadamente el conocimiento de la
organización, se debe tener cuidado en determinar la apropiada selección de los
participantes a ser evaluados.
Los requerimientos para completar el nivel 1 pueden ser alcanzados a
través de un buen entendimiento de la guía del PMBOK® preparada por el Instituto
de Gestión de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés). Evaluarse en el PMBOK®
es un buen indicador de cómo se encuentra la organización en el nivel 1.
Este instrumento presenta una serie de planteamientos relacionados con
las áreas de conocimiento del PMBOK®, con la salvedad que se han combinado las
áreas de conocimiento Gestión del Alcance y Gestión de Integración en unas sola
categoría, así como también se han combinado las áreas de conocimiento de
244

Gestión de Comunicaciones y Gestión de los Interesados. La evaluación pude ser
llevada a cabo individualmente o tomando el promedio de un grupo de individuos.
Son 80 preguntas que cubren las 10 áreas de conocimiento del PMBOK® y
los principios básicos de la gestión de proyectos, cada área de conocimiento o
categoría consta de 10 preguntas, las siguientes categorías son:
- Gestión de alcance/integración
- Gestión del tiempo
- Gestión del costo
- Gestión del RRHH
- Gestión de las adquisiciones
- Gestión de la calidad
- Gestión del riesgo
- Gestión de las comunicaciones/interesados
Las preguntas están agrupadas por área de conocimiento o categoría,
como se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro: Agrupación de Respuestas claves por Área de Conocimiento
Alcance Comunicaciones
Tiempo Costo RRHH Procura Calidad Riesgo
Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg.
1 2 4 5 6 8 7 3
16 17 10 9 13 12 14 11
21 24 18 15 23 22 25 20
27 31 26 19 34 36 29 30
32 33 37 28 40 43 39 35
38 48 44 46 49 54 42 56
41 51 50 52 59 62 53 64
45 58 61 55 67 68 65 70
47 63 73 57 69 74 72 75
60 71 80 66 77 78 76 79
2005)
Existen cinco respuestas para cada pregunta, aunque algunas de las

respuestas pueden ser muy parecidas, se debe seleccionar solo una, a
continuación se presentan las respuestas claves para el instrumento de evaluación.
Respuestas Clave – Lenguaje Común
Preg. Rpta Preg. Rpta Preg. Rpta Preg. Rpta Preg. Rpta Preg. Rpta Preg. Rpta Preg. Rpta
1 A 11 D 21 C 31 C 41 D 51 B 61 C 71 A
2 A 12 A 22 E 32 A 42 A 52 B 62 E 72 D
3 B 13 A 23 B 33 A 43 B 53 C 63 A 73 C
4 A 14 A 24 C 34 A 44 A 54 E 64 B 74 E
5 D 15 C 25 E 35 B 45 C 55 A 65 B 75 E
6 A 16 C 26 C 36 B 46 D 56 B 66 C 76 B
7 B 17 C 27 B 37 D 47 D 57 B 67 E 77 C
8 D 18 A 28 A 38 C 48 D 58 B 68 B 78 D
9 A 19 A 29 D 39 A 49 B 59 A 69 A 79 C
10 E 20 C 30 B 40 B 50 A 60 D 70 A 80 E
2005)
Con el Cuadro: Respuestas Clave – Lenguaje Común, asignar diez (10)

puntos por cada respuesta correcta y cero (0) puntos por cada respuesta incorrecta,
completar el Cuadro: Procesamiento de Datos por Encuestado – Lenguaje Común,
245

con el resultado obtenido por pregunta y encuestado, para luego calcular el
resultado promedio por pregunta.
Cuadro: Procesamiento de Datos por Encuestado – Lenguaje Común
N° ENCUESTADOS Respuesta
Promedio
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . . . Clave
1
2
3
4
5
Sumar aritméticamente el resultado promedio de las preguntas por área de

conocimiento o categoría, completar el Cuadro: Procesamiento de Datos por Área
de Conocimiento – Lenguaje Común, con el resultado obtenido por encuestado,
luego calcular por área de conocimiento o categoría, valor máximo, mínimo,
varianza (S2), desviación (S), moda y mediana para el análisis de los resultados.
Finalmente consolidar los resultados en el Cuadro: Resultado por Área de
Conocimiento – Lenguaje Común.
Cuadro: Procesamiento de Datos por Área de Conocimiento – Lenguaje
Común
Encuestado N° 01
Encuestado N° 02
Encuestado N° 03
Encuestado N° 04
Encuestado N° 05
Media
Máximo
Mínimo
Varianza (S2)
Desviación (S)
Mediana
Moda
Cuadro: Resultado por Área de Conocimiento – Lenguaje Común

1 A 2 A 4 A 5 D 6 A 8 D 7 B 3 B
16 C 17 C 10 E 9 A 13 A 12 A 14 A 11 D
21 C 24 C 18 A 15 C 23 B 22 E 25 E 20 C
27 B 31 C 26 C 19 A 34 A 36 B 29 D 30 B
32 A 33 A 37 D 28 A 40 B 43 B 39 A 35 B
38 C 48 D 44 A 46 D 49 B 54 E 42 A 56 B
41 D 51 B 50 A 52 B 59 A 62 E 53 C 64 B
45 C 58 B 61 C 55 A 67 E 68 B 65 B 70 A
47 D 63 A 73 C 57 B 69 A 74 E 72 D 75 E
60 D 71 A 80 E 66 C 77 C 78 D 76 B 79 C
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
246

Gestión del alcance/integración
Gestión del tiempo
Gestión del costo
Gestión de RRHH
Gestión de las adquisiciones
Gestión de la calidad
Gestión del riesgo
Gestión de las comunicaciones/interesados
TOTAL
Anexo N° 07:
Instrumento de Evaluación Nivel II - Procesos Comunes
El instrumento de evaluación del Nivel 2 (Ver Anexo N°01.02), busca que
las organizaciones se fundamenten en los conocimientos básicos sobre los
principios de Gerencia de Proyectos, de forma tal de adaptar sus procesos y a sus
metodologías a los principios del nivel 2, tales que los éxitos de un proyecto sean
usados como patrón para otros proyectos.
El Nivel 2, procesos comunes, es el nivel de la definición de proceso, puede
ser satisfecho reconociendo las diversas fases del ciclo de vida del nivel 2.
Son 20 preguntas que exploran cuan maduro se cree que es la
organización para estar en este nivel, las 20 preguntas cubren las 04 fases del ciclo
de procesos comunes, cada fase consta de 04 preguntas, las fases son:
- Embrionario
- Aceptación ejecutiva
- Aceptación gerencia
- Crecimiento y
- Madurez.
Las preguntas están agrupadas por fases del ciclo del nivel, como se
muestra en el Cuadro: Agrupación de Respuestas Claves por Fase del Ciclo de
Vida.
Cuadro: Agrupación de Respuestas Claves por Fase del Ciclo de Vida
EMBRIONARIO EJECUTIVO GERENCIA CRECIMIENTO MADUREZ
N° Pregunta N° Pregunta N° Pregunta N° Pregunta N° Pregunta
1 5 7 4 2
3 10 9 6 15
14 13 12 8 16
17 20 19 11 18
2005)
247

La escala en este instrumento es bipolar de opinión
- Totalmente en desacuerdo (-3)
- En desacuerdo (-2)
- Ligeramente en desacuerdo (-1)
- No aplica(0)
- Ligeramente de acuerdo (+1)
- De acuerdo (+2)
- Totalmente de acuerdo (+3)
Cada pregunta toma un valor de -3 a +3, donde el valor ideal es +3, a

Cuadro: Respuestas Clave – Procesos Comunes
Preg. Rpta. Preg. Rpta. Preg. Rpta. Preg. Rpta. Preg. Rpta.
1 3 5 3 7 3 4 3 2 3
3 3 10 3 9 3 6 3 15 3
14 3 13 3 12 3 8 3 16 3
17 3 20 3 19 3 11 3 18 3
2005)
Los resultados de la encuesta se completan en el Cuadro: Procesamiento

de Datos por Encuestado – Procesos Comunes, para calcular el resultado promedio
por pregunta.
Cuadro: Procesamiento de Datos por Encuestado – Procesos Comunes
N° ENCUESTADOS
Promedio
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . . .
1
2
3
4
5
Sumar aritméticamente el resultado promedio de las preguntas por fase,

completar el Cuadro: Procesamiento de Datos por Fase del Ciclo de Vida –
Procesos Comunes, con el resultado obtenido por encuestado, calcular por fase
media, valor máximo, mínimo, varianza (S2), desviación (S), moda y mediana para
el análisis de los resultados.
Cuadro: Procesamiento de Datos por Fase del Ciclo de Vida – Procesos
Comunes
ENCUESTADO
Embrionario Ejecutivo Gerencia Crecimiento Madurez
Encuestado N° 01
Encuestado N° 02
Encuestado N° 03
Encuestado N° 04
Encuestado N° 05
Media
Máximo
Mínimo
Varianza Muestral (S2)
Dev. Estándar (S)
Mediana
Moda
248

Totalizar los resultados en el siguiente Cuadro: Resultado por Fase del
Ciclo de Vida – Procesos Comunes, resume y en el Cuadro: Agrupación de
Respuestas Claves por Categoría, se muestran los posibles valores por fase.
Resultado por Fase del Ciclo de Vida – Procesos Comunes
1 5 7 4 2
3 10 9 6 15
14 13 12 8 16
17 20 19 11 18
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
Cuadro: Agrupación de Respuestas Claves por Categoría

FASE DEL PUNTAJE
CICLO DE VIDA ‐12 ‐10 ‐8 ‐6 ‐4 ‐2 0 2 4 6 8 10 12
Embrionario
Ejecutivo
Gerencia
Crecimiento
Madurez
Anexo N° 08:
Instrumento de Evaluación Nivel III - Metodología Singular
El instrumento de evaluación del Nivel 3 (Ver Anexo N°01.03) indica el
compromiso de una organización con la Gerencia de Proyectos, permite comparar a
la organización con otras que han alcanzado la madurez en el nivel 3.
Este instrumento presenta una serie de planteamientos, las respuestas
están organizadas en 06 categorías correspondientes a 07 planteamientos por cada
categoría que permitirán comparar a la organización contra otras compañías, de
acuerdo a las características del hexágono de la excelencia, la cual puede ser
medida por las siguientes seis categorías:
- Procesos integrados
- Apoyo Cultural
- Apoyo Gerencia/Ejecutivo
- Gerencia de Proyectos informal
- Adiestramiento y Educación
- Excelencia Conductual
Las preguntas están agrupadas por categoría, como se muestra en el
Cuadro: Agrupación de Respuestas Claves por Categoría.
249

Cuadro: Agrupación de Respuestas Claves por Categoría
APOYO
PROCESOS APOYO GERENCIA DE ADIESTRAMIENTO Y EXCELENCIA
GERENCIAL/
INTEGRADOS CULTURAL PROYECTOS INFORMAL EDUCACIÓN CONDUCTUAL
EJECUTIVO
Preg. Preg. Preg. Preg. Preg. Preg.
1 8 15 22 29 36
2 9 16 23 30 37
3 10 17 24 31 38
4 11 18 25 32 39
5 12 19 26 33 40
6 13 20 27 34 41
7 14 21 28 35 42
2005)
Existe hasta seis alternativas de respuesta por cada pregunta, el

mecanismo de selección de respuesta para cada pregunta es similar al del
instrumento del nivel I, pues consiste en la escogencia de una sola respuesta de las
proposiciones presentadas, a continuación se presentan las respuestas claves para
el instrumento de evaluación.
Cuadro: Respuestas Clave – Metodología Singular
PROCESOS INTEGRADOS APOYO CULTURA
PUNTAJE POR PUNTAJE POR
N° N°
ALTERNTIAVA ALTERNTIAVA
PREGUNTA PREGUNTA
A B C D E F A B C D E F
1 2 2 4 2 4 5 8 0 2 3 5
2 0 0 1 3 4 5 9 1 3 4 4 5 5
3 0 0 3 4 5 5 10 1 5 4 0
4 0 1 3 4 5 5 11 3 3 3 5 0 5
5 0 2 2 2 5 12 1 5 5 3
6 0 2 4 5 13 2 3 4 5 4
7 0 5 4 2 0 14 2 3 4 5 5
APOYO GERENCIA/EJECUTIVO GERENCIA DE PROYECTOS INFORMAL
N° N°
PREGUNTA PREGUNTA
15 1 5 5 5 0 22 1 3 5 5 5
16 2 3 5 0 2 23 0 2 4 5 5
17 4 2 5 1 24 0 3 4 5 0
18 2 3 5 0 3 25 2 3 4 5
19 1 2 2 4 26 2 1 2 3 5
20 1 1 3 4 5 27 0 1 3 5 5
21 1 3 5 4 4 28 0 1 3 5 5
ADIESTRAMIENTO Y EDUCACIÓN EXCELENCIA CONDUCTUAL
N° N°
PREGUNTA PREGUNTA
29 2 4 5 1 0 36 1 2 4 5 0
30 0 3 4 5 0 37 3 1 5 2
31 5 2 3 1 0 38 3 5 5 5 4
32 3 5 4 2 1 39 2 2 2 5 3
33 2 3 4 5 0 40 3 3 5 1
34 4 5 3 1 41 5 3 4 1 0
35 3 4 3 5 42 5 4 2 1 1
2005)
Con el cuadro de respuestas, asignar los puntos a cada respuesta,

completar el Cuadro: Procesamiento de Datos por Encuestado – Metodología
250

Singular, con el resultado obtenido por pregunta y encuestado, para luego calcular
el resultado promedio por pregunta
Cuadro: Procesamiento de Datos por Encuestado – Metodología Singular
N° ENCUESTADOS
Promedio
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . . .
1
2
3
4
5
Sumar aritméticamente el resultado promedio de las preguntas por

categoría, completar el Cuadro: Procesamiento de Datos por Categoría –
Metodología Singular, con el resultado obtenido por encuestado, luego calcular por
área de conocimiento o categoría, valor máximo, mínimo, varianza (S2), desviación
(S), moda y mediana para el análisis de los resultados.
Cuadro: Procesamiento de Datos por Categoría – Metodología Singular
Apoyo Gerencia de
ENCUESTADO Procesos Apoyo Adiestramiento Excelencia Total
Gerecnia / Proyectos
Integrados Cultura y Educación Conductual
Ejecutivo Informal
Encuestado N° 01
Encuestado N° 02
Encuestado N° 03
Encuestado N° 04
Encuestado N° 05
Media
Máximo
Mínimo
Varianza (S2)
Desviación (S)
Mediana
Moda
Para la evaluación se totaliza cada categoría y se califica a la organización

según el rango de puntuación obtenida.
Cuadro: Resultado por Categoría – Metodología Singular
Proceso Integrados
Apoyo Cultura
Apoyo Gerencia / Ejecutivo
Gerencia de Proyectos Informal
Adiestramiento y Educación
Excelencia Conductual
Total
Anexo N° 09:
Instrumento de Evaluación Nivel IV - Evaluación Comparativa
(Benchmarking)
El instrumento de evaluación del Nivel 4 (Ver Anexo N°04) “Benchmarking”,
es una poderosa herramienta para evaluar el ciclo del tiempo, calidad, asignación
251

de recursos, prácticas de entrenamiento, productividad en las ventas y otros tópicos
relacionados con el negocio.
Para que un estudio de “benchmarking” sea exitoso deben evaluarse las
métricas correctamente y establecer cuales son relevantes. Además se debe
obtener información de los expertos sobre el sector con el cual se estarán
comparando.
Este ejercicio mide dos artículos: La ejecución de la organización del
benchmarking y, si es así, que acentúa o caracteriza a este benchmarking
cuantitativo o cualitativo.
- El benchmarking cuantitativo investiga las mejoras de metodología y los
procesos.
- El benchmarking cuantitativo mira más los usados del benchmarking y cómo la
cultura ejecuta y ha orientado al proceso.
Son 25 preguntas agrupadas en los dos tipos de Benchmarking, cuantitativo
y cualitativo, como se muestra en el Cuadro: Agrupación de Respuestas Claves por
Tipo.
Cuadro: Agrupación de Respuestas Claves por Tipo
BENCHMARKING BENCHMARKING
CUANTITATIVO CUALITATIVO
Preg. Preg.
1 6
2 7
3 8
4 9
5 14
10 15
11 16
12 22
13 23
17 24
18 ‐
19 ‐
20 ‐
21 ‐
25 ‐
2005)

- Ligeramente en desacuedo (-1)
- No aplica(0)
- De acuerdo (+2)
252

Cuadro: Respuestas Clave – Evaluación Comparativa (Benchmarking)
BENCHMARKING BENCHMARKING
CUANTITATIVO CUALITATIVO
Preg. Rpta. Preg. Rpta.
1 3 6 3
2 3 7 3
3 3 8 3
4 3 9 3
5 3 14 3
10 3 15 3
11 3 16 3
12 3 22 3
13 3 23 3
17 3 24 3
18 3 ‐ ‐
19 3 ‐ ‐
20 3 ‐ ‐
21 3 ‐ ‐
25 3 ‐ ‐
2005)

de Datos por Encuestado – Evaluación Comparativa (Benchmarking), para calcular
el resultado promedio por pregunta.
Cuadro: Procesamiento de Datos por Encuestado – Evaluación Comparativa
(Benchmarking)
N° ENCUESTADOS
Promedio
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . . .
1
2
3
4
5
Sumar aritméticamente el resultado promedio de las preguntas por tipo de

Benchmarking, completar el Cuadro: Procesamiento de Datos por Tipo –
Evaluación Comparativa (Benchmarking), con el resultado obtenido por encuestado,
calcular por fase media, valor máximo, mínimo, varianza (S2), desviación (S), moda
y mediana para el análisis de los resultados.
Cuadro: Procesamiento de Datos por Tipo – Evaluación Comparativa
(Benchmarking)
ENCUESTADO Benchmarking Benchmarking Total
Cuantitativo Cualitativo
Encuestado N° 01
Encuestado N° 02
Encuestado N° 03
Encuestado N° 04
Encuestado N° 05
Media
Máximo
Mínimo
Dev. Estándar (S)
Mediana
Moda
Totalizar los resultados en el Cuadro: Resultado por Tipo – Evaluación

Comparativa (Benchmarking)
253

Cuadro: Resultado por Tipo – Evaluación Comparativa (Benchmarking)

Benchmarking Benchmarking
Cuantitativo Cualitativo
1 6
2 7
3 8
4 9
5 14
10 15
11 16
12 22
13 23
17 24
18 Total
19
20
21
25
Total
Total benchmarking cuantitativo:
Total benchmarking cualitativo:
Total General
Anexo N° 10:
Instrumento de Evaluación Nivel V - Mejoramiento Continuo
En este nivel la organización evalúa y analiza las lecciones aprendidas
desde los niveles previos e implementa los cambios para mejorar en sus procesos
de gerencia de proyectos, el cual es un ciclo sin final dentro de la gerencia de
proyectos.
- Ligeramente en desacuedo (-1)
- No aplica(0)
- De acuerdo (+2)
Cuadro: Respuestas Clave – Evaluación Comparativa (Benchmarking)
MEJORAMIENTO CONTINUO
Preg. Rpta.
1 3
2 3
3 3
4 3
5 3
6 3
7 3
8 3
9 3
10 3
11 3
12 3
13 3
14 3
15 3
16 3
2005)
254

de Datos por Encuestado – Mejoramiento, para calcular el resultado promedio por
pregunta.
Cuadro: Procesamiento de Datos por Encuestado – Mejoramiento Continuo
N° ENCUESTADOS
Promedio
Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 . . .
1
2
3
4
5
Sumar aritméticamente el resultado promedio de las preguntas, completar

el Cuadro: Procesamiento de Datos – Mejoramiento Continuo, con el resultado
obtenido por encuestado, calcular por fase media, valor máximo, mínimo, varianza
(S2), desviación (S), moda y mediana para el análisis de los resultados.
Cuadro: Procesamiento de Datos – Mejoramiento Continuo
MEJORAMIENTO
ENCUESTADO
CONTINUO
Encuestado N° 01
Encuestado N° 02
Encuestado N° 03
Encuestado N° 04
Encuestado N° 05
Media
Máximo
Mínimo
Dev. Estándar (S)
Mediana
Moda
Totalizar los resultados en el siguiente cuadro:

Cuadro: Resultado – Evaluación Comparativa Mejoramiento Continuo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Total
Anexo N° 11:
Forma de Análisis de los Datos
Instrumento de Evaluación Nivel I - Lenguaje Común
De acuerdo a los estándares o principios de Kerzner, una puntuación
general de 600 o más de un total de 800, indica que el nivel 1 fue completado y la
organización está bien posicionada para empezar a trabajar en el Nivel 2 de
PMMM.
255

Si la organización obtiene un puntaje total menor a 600, pueden existir
pequeñas áreas de la organización o grupos dirigidas a Gestión de Proyectos que
poseen más conocimientos que otras pequeñas áreas no dirigidas a Gestión de
Proyectos. Existen debilidades en el manejo de la Gestión de Proyecto.
- Si se obtiene un puntaje de 60 o más puntos en cada uno de las áreas de
conocimiento, entonces la organización tiene un conocimiento razonable de los
principios básicos de la gestión de proyectos, por lo que es necesario seguir
profundizando el diagnostico de madurez, pasando a la segunda fase y
aplicando el instrumento del nivel II.
- Si se obtiene un puntaje de 60 o más en todas las áreas de conocimiento,
excepto en una o dos, es posible que la organización aun tenga todo el
conocimiento que necesita, sobre los principios básicos, pero una o dos de las
áreas de conocimiento no aplica directamente a sus circunstancias. Por ejemplo,
si la mayoría de los proyectos son internos a la organización, la administración
de las adquisiciones puede no aplicar. También, para proyectos internos, las
organizaciones a menudo no necesitan los rigurosos sistemas de control de
costos que pueden encontrarse en organizaciones manejadas por proyectos.
Eventualmente, sin embargo, se necesitará entrenamiento especializado en
estas áreas deficientes.
Es posible que la organización todavía tenga la necesidad de conocimiento de
principios básicos, que serían la principal debilidad a corregir antes de aplicar los
siguientes instrumentos ya que de otra manera, difícilmente serán comprendidos.
En este caso sería necesario implementar correctivos y al cabo de cierto tiempo,
volver a iniciar el estudio desde el Nivel 1.
- Si el puntaje es menor a 60 y mayor a 30 en cualquier área de

conocimiento, existe una deficiencia en la organización.
- Si el puntaje es menor a 30 en cualquier área de conocimiento, se requieren
rigurosos programas de entrenamiento en principios básicos. La organización
está altamente inmadura en la gestión de proyectos
Anexo N° 12:
Instrumento de Evaluación Nivel II - Procesos Comunes
De acuerdo a los estándares o principios de Kerzner:
- Las puntuaciones más altas (generalmente +6 o mayor) en una fase del
ciclo vital, indican que esta fase evolutiva de la madurez se han alcanzado o
por lo menos, ahora se está en esa fase.
- Si se obtiene valores menores a +6, indica que no se ha alcanzado la fase.
256

Es necesario considerar la posibilidad de encontrar en las primeras fases
que haya alcanzado el mismo nivel de forma paralela sin culminar ambas
propiamente o según el orden de precedencia (traslape).
Por ejemplo si se consideran las cuentas siguientes:
- Embrionario +8
- Ejecutivo +10
- Funcional +8
- Crecimiento +3
- Madurez -4
Este resultado indica que has terminado probablemente las primeras tres
etapas y ahora estás incorporando la fase del crecimiento. Sin embargo hay que
tener presente que la respuesta no es siempre simple, puede darse el caso de que
se hayan alcanzado parcialmente o paralelamente los mismos niveles de dos fases
distintas. (Solapamiento)
Anexo N° 13:
Instrumento de Evaluación Nivel III - Metodología Singular
- Si el puntaje es de 169 a 210 puntos, la organización se compara muy bien
con las organizaciones empleadas como ejemplos o estándares. Significa, que
está bien encaminada para el logro de la excelencia, si se asume que no se ha
alcanzado todavía. Sin embargo, la mejora ha de continuar.
- Si el puntaje es de 147 a 168 puntos, la organización va en la dirección
correcta, pero todavía necesita trabajar. La gestión de proyectos no es percibida
totalmente como una profesión y además es posible que la organización no
entienda completamente la gestión de proyectos. Probablemente el énfasis se
dirige hacia una organización no-manejada por proyectos que manejada por
proyectos.
- Si el puntaje es de 80 a 146 puntos, la organización probablemente le está
proporcionando el justo nivel de servicio a la Gestión de Proyectos. El soporte es
mínimo. La organización cree que es la forma correcta de hacer las cosas pero
no han reconocido los verdaderos beneficios y/o los ejecutivos no saben lo que
deberían hacer. La organización es todavía es una organización funcional.
- Si el puntaje está por debajo de 80: La organización no tiene ninguna
compresión de la Gestión de Proyectos, posiblemente la organización no desee
cambiar. Los encargados de línea desean mantener su base existente y pueden
sentirse amenazados por la Gestión de Proyectos.
257

Anexo N° 14:
Instrumento de Evaluación Nivel IV - Evaluación Comparativa
(Benchmarking)
De acuerdo a los estándares o principios de Kerzner, este instrumento mide
dos puntos: ¿Está su organización realizando benchmarking y, de ser así, está
haciendo énfasis en el benchmarking cuantitativo o cualitativo?
El Benchmarking cuantitativo investiga las mejoras de la metodología y los
procesos.
- La puntuación igual o superiores a 25 son excelentes y suponen que la
organización está comprometida con el benchmarking cuantitativo.
- Las puntuaciones entre 24 y 11, marginalmente aceptable indican que se está
realizando benchmarking.
- Una puntuación igual o menor de 10 indica una falta de compromiso o que la
organización no entiende cómo realizar un benchmarking o contra quien hacerlo,
es posible que el proceso este mal direccionado.
El benchmarking cualitativo es más un benchmarking de aplicación y cómo
la cultura ejecuta la metodología.
- La puntuación igual o superior a 12 son excelentes.
- Las puntuaciones entre 11 y 6 son marginalmente aceptables.
- Una puntuación igual o menor de 5 indica que no hay mucho énfasis en el
"lado blando" del benchmarking, no lo aplican, no lo entienden y no lo hacen
bien.
Una puntuación combinada (cuantitativas y cualitativas) de 37 o más
significa que la organización está realizando un buen Benchmarking. Se está
considerando la información obtenida para mejora de la organización. El equilibrio
entre el benchmarking cuantitativo y cualitativo es bueno.
Anexo N° 15:
Instrumento de Evaluación Nivel V - Mejoramiento Continuo
- Los resultados iguales o mayores a 20 indica que la organización dedica
esfuerzos a la mejora continua, estas empresas son probablemente líderes en el
mercado, estas empresas siempre tienen más conocimientos de Gestión de
Proyectos que sus clientes y sus competidores.
- Una puntuación entre 10-19 indica que en la organización se realizan algunos
de los procesos de mejoramiento continuo, pero los cambios pueden ocurrir
lentamente, probablemente debido a la resistencia al cambio en los diferentes
niveles de la organización.
258

- Resultados menores de 10 implican una fuerte resistencia al cambio o una falta
de apoyo por parte de los gerentes a la mejora continua. Esto ocurre con mayor
frecuencia en organizaciones con poca tecnología y que no se dirige por
proyectos como las organizaciones funcionales, donde los proyectos no tienen
necesariamente un beneficio bien definido – matriz débil, donde los proyectos no
necesariamente tienen una estrategia bien definida de lucro cesante. Estas
organizaciones cambiarán eventualmente solamente después de la precisión de
sus clientes o sus competidores, así como la depresión del negocio.
Anexo N° 16:
Descripción de Puesto
JERARQUICOS / ESPECIALISTAS
TITULO DE PUESTO: Gerente de Proyectos FECHA:

OCUPANTE: PREPARADA POR: Ulises Oliveros S.
LOCALIZACIÓN: Lima Firma del Ocupante:
DEPENDENCIA JERARQUICA: Gte. Central de Planeamiento Firma del Superior:
DEPENDENCIA FUNCIONAL: Gte. Central de Planeamiento
1. MISION
Planificar, organizar y controlar el desarrollo corporativo de los proyectos mayores a 5 millones de US$ de Volcan en
sus diferentes unidades de producción. El desarrollo de proyectos a gestionar corresponde a la Etapa de Ejecución que
corresponde a la Ingeniería Básica y Detalle, Procura, Construcción y Puesta en Marcha, para asegurar el programa
comprometido en tiempo, costos y recursos asignados. Colabora con la organización en la Etapa de Definición del
Proyecto durante los Estudios de Prefactibilidad y Factibilidad, para asegurar la calidad de los entregables para la
siguiente Etapa de Ejecución.
2. PRINCIPALES RESULTADOS
Impor- ACCIONES RESULTADO FINAL ESPERADO
tancia (qué hace?) (para qué lo hace?)
Planificar la ejecución general de los Asegurar los compromisos del plan de inicio de los proyectos y de
1 proyectos asignados a la gerencia, con un inversión.
horizonte de 5 años.
Solicitar la aprobación para el Inicio de Para comprometer a la organización a realizar el proyecto con un
2 la Etapa de Ejecución. Monto presupuestado y un Cronograma (tiempo).
Planifica los recursos a asignar a cada Asegurar que el personal asignado y su organización es adecuado
3 Proyecto a ejecutar, y da soporte a sus al tamaño del proyecto, para lograr las metas.
requerimientos.
Organizar y desarrollar las Políticas y Para lograr un trabajo estandarizado y un punto de inicio del
4 Procedimientos corporativos para la proceso de mejora de gestión de proyectos.
Ejecución de Proyectos.
Organizar y dirigir la Oficina de Gestión
Para dar soporte a las gerencias de cada Proyecto: con
de Proyectos (PMO) de Volcan. entrenamiento en los estándares, ayuda en el inicio de la etapa de
5 ejecución y de cierre, para asegurar que se logre los objetivos y que
la organización aprenda y mejore.
Controlar la ejecución del Plan General Detectar los cambios a tiempo y aplicar acciones correctivas,
6 de Proyectos. informar y justificar las acciones necesarias, y solicitar las
modificaciones al alcance original.

259

3. DIMENSIONES (Expresadas en términos anuales)
Principales Magnitudes Recursos Asignados
(Ventas, Costos de Producción, valor agregado, compras, inversiones, etc.)
(Ventas) Compromisos de proyectos Cantidad total de personal: 15 Oficina Lima

100millonesUS$/año 16 en diferentes
Proyectos
Utilidad neta $ Costo total del personal: 1.5 millones US$/año
Activos (equipos, procura) 50 millonesUS$/año Presupuesto operativo: 100 millones US$/año
$ Total activos asignados: 101.5 millones US$/año
4. ORGANIZACIÓN (Puestos que dependen Jerárquicamente)
SubGerente de Ingeniería SubGerente de Procura y Contratos
SubGerente de Control de Proyectos SubGerente de Aseguramiento y Control de Calidad
SubGerente de Seguridad Salud Ocupacional y Medio

Ambiente
Asistente Administrativo
5. AUTORIDAD
Decisiones Recomendaciones
 Cambios en el Plan general de proyectos  Cambio de prioridades de los proyectos
 Reubicación del personal de la PMO  Cambios de Alcance en los estudios de
 Realización/aprobación de gastos dentro de los límites Prefactibilidad y Factibilidad
presupuestados  Recomendación de aprobación de cambios de
 Capacitación del Personal alcance de los proyectos en ejecución
 Aprobación de procedimientos corporativos de proyectos  Políticas corporativas de proyectos
Breve descripción sobre aspectos relevantes del Entorno. Problemas, participación en comité,
6. CONTEXTO contactos relevantes internos y externos, otra información
El trabajo se inicia con la etapa de Definición del Proyecto: durante los Estudios de Prefactibilidad se involucra en
informarse de la complejidad del proyecto, sus tiempos de ejecución y montos de inversión; y durante el Estudio de
Factibilidad apoya en asegurar que la alternativa seleccionada cuenta con información suficiente para solicitar la
aprobación del proyecto, participa en la revisión del Estudio. En la etapa de ejecución de un proyecto (Ingeniería
Básica/Detalle, procura, construcción, puesta en marcha) es responsable de coordinar e informar a todos los
involucrados sobre temas relevantes y críticos que requieran atención. En la planificación general de los proyectos
coordina, informa y solicita aprobaciones a la alta dirección de Volcan.
7. PRINCIPALES CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES
El puesto requiere de conocimiento en gerencia de proyectos (e.g. PMI, PRINCE, etc.) y en manejo de programa y
portafolio de proyectos. Debe tener conocimiento de los proyectos en la industria Minero-metalúrgica, con inversiones
mayores a 30 millones de dólares. Habilidad para la conducción de personas, técnicas de programación, control de
procesos, calidad y seguridad.
260

BIBLIOGRAFÍA
 CABALLERO Romero, Alejandro Enrique; INNOVACIONES en las Guías
Metodológicas para los Planes y Tesis de Maestría y Doctorado; Edita
Instituto Metodológico ALEN CARO, Lima, 2008.
 Internet páginas en:
- Sociedad Nacional de minería y petróleo http://www.snmpe.org.pe/
- Cámara Peruana de la Construcción www.capeco.org
- PMI www.pmi.org.pe
- Motiva S.A. http://www.motiva.com.pe/articulos.html
 Project Management Institute (2013) “Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos (Guía del PMBOK)”, 5ta Edición.
 Project Management Institute (2007) “Construction Extension to The
PMBOK Guide Third Edition”, 2da Edición.
 Rita Mulcahy’s (2009) “Preparación para el Examen PMP” 7ma edición,
RMC Publications.
 Pablo Lledó (2008) “Como aprobar el PMP sin morir en el intento”,
Mendoza (CP 5500), Argentina.
 Pablo Lledó- Gustavo Rivarola, “Gestión de Proyectos”, 1ra. Edición
(Segunda Re-impresión 2010), Pearson Educatión de Argentina SA.
 Yamal Chamoun (2002), “Administración Profesional De Proyectos-La
Guia”, Edición en castellano, McGraw Hill, McGraw Hill.
 Jack Gido - James P. Clements (2003), “Administración Exitosa de
Proyectos”, 1era Edición, South-Western College Pub.
 Lui Fernando Altez Villanueva, “Asegurando el Valor en Proyectos de
Construcción: Un estudio de Técnicas y Herramientas de Gestión de
Riesgos en la Etapa de Construcción”,2009, Tesis PUCP.
 Kerzner, Harol (2005) ¨Using the Project Management Maturity Model,
Strategic Planning for Project management¨, 2da Ediciòn, Danvers MA
E.U.A.
261

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

“MÉTODOLOGÍA DEL PMBOK – PMI, APLICADO EN LA IMPLEMENTACIÓN

Gráfico Nº 01: Cartera Estimada de Proyectos Mineros

Los proyectos desarrollados en Volcan Compañía Minera S.A.A., carece

a. Resumir el marco teórico relacionado con la metodología PMBOK-

Esta investigación es de carácter descriptivo al estar orientado a identificar el

1.8. Fuentes de la información

Se clasifican en primarias, secundarias. Las fuentes primarias, son las que

1913. Henrry Gantt creó los diagramas de Gantt

1930. Funciones de coordinación de proyectos

Primera mitad 1937. Primer documento sobre la teoría de la

1945. Manhattan Engineering District (MED)

1954. Druker, se desarrollan las guías prácticas

1957. La oficina de proyectos de la Agencia

1958. Este año se emplea por primera vez el

1959. Se creó el CPM (Critical Method Path),

1964. Se desarrolló el Análisis del Valor Ganado

1969. Se crea el PMI

1970. WBS (Work Breakdown Structure).

1980. Adquiere gran importancia la participación de

1985. Aparece el modelo de evaluación CIPP que

1990. Hay un movimiento para el uso de técnicas

1991. PRINCE2 Metodología de dirección de

2000. V-Modell método de gestión de proyectos

2002. CMMI (Capability Maturity Model

2003. ISO 10006:2003 Gestión de Calidad -

2004. PMBOK. (Project Management Body of

2005. ISO/IEC 15504 (SPICE-Software Process

Fuente: Concepción (2007).

2.1.5. La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Fuente: Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK (Instituto de Gerencia de

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (Instituto de Gerencia de

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (Instituto de Gerencia de

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (Instituto de Gerencia de

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (Instituto de Gerencia de

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (Instituto de Gerencia de

Fuente: Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (Instituto de Gerencia de

- Procesos Integrados: Aquí es donde la organización reconoce que los

Kerzner presenta una descripción detallada de cada uno de los cinco

 No existe apoyo de la alta gerencia.  Resistencia al cambio  Temor a una restructuración  Iniciar entrenamiento y educación en

 La evaluación comparativa debe hacerse

 Se efectúan evaluaciones comparativas

Fuente: PM Solutions’ Project Management Maturity Model

2.2.3.1. Descripción de los 5 Niveles de Madurez del Modelo

Fuente: PM Solutions’ Project Management Maturity Model

Aquí es donde la medición de la madurez toma lugar. Por ejemplo,

Niveles de NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

En resumen, los principios de la filosofía lean ponen como idea

A continuación se muestra como se estructura el modelo de la LPDS:

Fuente: Lean Project Delivery System (Glenn Ballard 2008)

Como se aprecia en el Gráfico Nº 17: Fases y Módulos del LPDS

- Causados por problemas en la comunicación, canales

- El valor de la información está determinado por las

2.3.2. Avraham Goldratt’s Institute (AGI) – Teoría de Restricciones (TOC ®)

Fuente: Teoría de Restricciones (TOC ®) - Avraham Goldratt’s Institute (AGI)

2.3.2.2. Técnicas y Herramientas TOC

Fuente: Apaolaza, Unai y Oyarbide, Aitor (2005)

Asimismo, el método de la cadena crítica permite la sincronización