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CAPÍTULO 4

EL PROCESO DE FORMACIÓN
DE LA IMAGEN CORPORATIVA (I):
EL ORÍGEN DE LA INFORMACIÓN

1. Introducción

Aunque el proceso de formación de la imagen de una organización es

un proceso complejo, creemos conveniente realizar, con fines de análisis,
una separación de momentos del mismo, sin que ello implique, en modo
alguno, dar un orden de prioridades o un comienzo y un final al proceso,
pues todos los momentos se encuentran mutuamente interconectados.
Estableceremos un orden -en cierto modo lógico- de exposición,
comenzando por el estudio del origen de la información, para luego analizar
la obtención de información por parte de los públicos, para finalizar con el
desarrollo del procesamiento de la información en las personas.
Así pues, a la hora de exponer el proceso de formación de la imagen
corporativa, diferenciaremos entre:

a) El origen de la información, que hace referencia a dónde se origina

y/o quién es el productor de la misma, que pueden ser la propia organización
o el entorno en el cual la empresa se encuentra y desarrolla su actividad, sea
éste de tipo social, político, económico, etc. Esta etapa será analizada en el
presente capítulo.
b) La obtención de información por parte de los individuos, en relación
con las estrategias utilizadas por los públicos para obtener información, así
como las fuentes de las cuales se obtiene dicha información. Aquí podemos
diferenciar entre la información socialmente mediada (las comunicaciones
masivas y las relaciones interpersonales) y la información directamente
experimentada (la experiencia personal de los individuos con las
organizaciones). Esta etapa será estudiada en el capítulo 5.
c) El procesamiento interno de la información en los individuos,
referido al proceso cognitivo interno de los sujetos para la formación de la
imagen corporativa, así como las estrategias utilizadas por los miembros de
los públicos para procesar la información disponible. Esta etapa será
desarrollada en el capítulo 6.
 69

En este capítulo analizaremos la primera de estas etapas: el origen de la

información.

Información Mediada
Entorno
General Medios Masivos
Recepción
Entorno Relaciones
Específico Interpersonales Interpretación

Org. Información Directa Imagen

Contacto
Personal

Origen de la Fuentes de Procesamiento

Información Información Interno

2 El origen de la información

Una de las principales críticas a los estudios y escritos sobre la imagen

hace hincapié en que la mayor parte de las investigaciones se han hecho
desde el punto de vista de la empresa y no desde los públicos, analizando y
proponiendo programas de comunicación para formar una buena imagen, lo
que ha provocado una sobrevaloración de las cuestiones comunicativas y
estratégicas de la organización, a la vez que una infravaloración y falta de
atención a la influencia del entorno en la formación de la Imagen Corporati-
va (Denbow y Culbertson,1985: 29-30). Para Culbertson y Jeffers (1992: 54)
Ima is usually taken to denote beliefs about a public relations client -
often viewed in isolation from the environment in which she, he or it oper-
ates».
Al hablar de información haremos referencia a todos los mensajes rela-
tivos a una organización, voluntarios o involuntarios, efectivamente recibi-
dos por los públicos, que aporten nuevos datos o no, provenientes de la pro-
pia organización o del entorno. Esta información no llega de forma aislada a
 70

los individuos, sino dentro del conjunto de informaciones circulantes a nivel

social, por lo que puede verse afectada por estas últimas12.
Sin duda, la información originada en la organización y conveniente-
mente transmitida a los públicos es un elemento fundamental para la forma-
ción de la imagen de la compañía, siendo además un factor altamente contro-
lable en cuanto a sus contenidos y difusión. Pero ello no quiere decir que
dicha información sea la única ni la más importante que afecta a la forma-
ción de la imagen en los individuos. La información generada en el entorno
de la entidad (macroentorno y microentorno) y transmitida por diferentes
canales puede ser también muy importante para la formación de una imagen
favorable o desfavorable de la organización. En este sentido, Krippendorff y
Eleey (1986: 14) manifiestan que "Information generated and channeled to
further the interest of an organization tends not to be the only basis on which
the public forms its images about organizations, their products and services.
Other organizations may compete for attention; unanticipated events enter
the public concern; and the mass media exert selectivity by their own
standarts".
Por ello, se hace necesario no sólo analizar los componentes comunica-
tivos de la propia organización, sino también aquellos elementos comunica-
tivos del entorno, que puedan afectar directa o indirectamente la imagen de
la empresa.
ORIGEN
DE LA INFORMACIÓN

Organización Entorno

2.1 La comunicación desde la organización

Aún sabiendo que existen otros factores que inciden en la formación de

la Imagen Corporativa, las organizaciones no esperan a que los públicos se
elaboren una imagen de ellas, sino que actúan para intentar influenciar posi-
tivamente en la formación de la imagen de la organización, y con ese fin

12
Pryor y Ostrom (1983: 629) señalan que la información social tiene al menos cuatro
características importantes: "(a) pertain to more than one person, (b) include a variety of items
about each person, (c) are encountered in a temporal sequence, and (d) are interespersed
among other persons in an arbitrary fashion".
 71

establecen unas determinadas estrategias de acción y comunicación. Esto

permite que la comunicación de la empresa sea un elemento altamente con-
trolable, a diferencia de las informaciones del entorno.
Sin embargo, para los públicos la comunicación de una organización es
todos los mensajes efectivamente recibidos por ellos desde la entidad. Los
mensajes efectivamente recibidos por los públicos pueden ser enviados vo-
luntaria o involuntariamente por la organización. Así, conciente o inconcien-
temente, toda entidad social, con sólo existir y ser perceptible, arroja sobre
su entorno un volúmen determinado de información (Chaves,1988: 25;
Bernstein,1986: 17). El nivel de informaciones involuntarias hace que el
control de las comunicaciones de la propia organización no sea total y abso-
luto. De allí que las empresas se preocupen, cada día más, por reconocer y
controlar las diferentes variables de comunicación de la propia organización.
Ya sean los mensajes voluntarios o involuntarios, los públicos reciben
información desde la organización por medio de lo que ella hace y dice. Así
pues, llamaremos Comunicación Corporativa a la totalidad de los recursos
de comunicación de los que dispone una organización para llegar efectiva-
mente a sus Públicos. Es decir, la Comunicación Corporativa de una entidad
es todo lo que la empresa dice sobre sí misma. Esta comunicación se realiza
por medio de:

COMUNICACIÓN DE
LA ORGANIZACIÓN

Conducta Acción
Corporativa Comunicativa

a) la Conducta Corporativa de la empresa, es decir, su actividad y

comportamiento diario (lo que la empresa hace). Es
b) la Acción Comunicativa, es decir, sus acciones de comunicación
propiamente dichas (lo que la empresa dice que hace) Hacer Saber
 72

2.1.1 La Conducta Corporativa de la Empresa

La actuación cotidiana o conducta de la organización, es decir, todo lo

que la empresa hace o deja de hacer -acción por omisión- en su devenir dia-
rio, juega un importante papel en la formación de la imagen de una empresa,
ya que se convierte en uno de los parámetros principales de evaluación de la
organización. Es importante remarcar que para los públicos de una entidad,
la conducta de la empresa implica lo que ellos perciben que la organización
hace o deja de hacer.
Además, todas las acciones de una empresa tienen una dimensión co-
municativa, es decir, hablan de la entidad. Chaves (1988: 14) señala que
«todos los recursos de la gestión regular de la entidad adquieren una dimen-
; y la propia actividad y sus instrumentos adoptan una
se de ser mensajes promotores de sí mismos». Esta segunda
función de comunicación transmite, esencialmente, los valores y principios
de la organización. De esta manera, los públicos también obtienen informa-
ción de la empresa a través del hacer cotidiano de ésta. El comportamiento
cotidiano debe ser considerado, pues, un canal de comunicación de las orga-
nizaciones.
Dentro del conjunto de la actuación cotidiana, podemos diferenciar en-
tre: a) la Conducta Interna, b) la Conducta Comercial, y c) La Conducta
Institucional.

CONDUCTA

CORPORATIVA

Conducta Conducta Conducta

Interna Comercial Institucional

2.1.1.1 La Conducta Interna

La Conducta Interna es la actuación cotidiana que tiene lugar «de puer-

tas adentro» de la organización. Es la forma en que la empresa, como enti-
dad, se comporta con respecto a sus miembros, sean estos del nivel que sean.
 73

Toda Conducta Interna de la organización adquiere una función de co-

municación con los empleados. Esta Conducta, por tanto, juega un papel
muy importante en la formación de la Imagen Corporativa en los empleados,
ya que es el parámetro básico de la Satisfacción Laboral y de la evaluación
de la organización que realizarán los empleados.
La Conducta Interna es el primer paso dentro de la cadena de Conducta
Corporativa de la Organización, ya que está vinculada a la actuación hacia
sus empleados, y éstos son lo que luego tendrán la responsabilidad de «co-
municar hacia fuera», por medio de su conducta con los públicos externos.
La conducta externa de la organización se manifiesta, en una proporción
muy alta, a través de la conducta de sus empleados, sean éstos vendedores,
administrativos o directivos. Los empleados son el nexo a través del cual la
organización se relaciona con sus públicos externos. Por ello, estos públicos,
al interactuar con los empleados consideran que se están relacionando con la
entidad, y no con un vendedor. Para los públicos externos de la empresa, los
empleados son miembros de la organización, es decir, son la empresa.
Todo lo que los empleados hagan y digan en su relación directa con los
diferentes públicos influirá, en gran medida, en la Imagen que tengan de
organización. En este sentido, los Empleados, además de ser los «represen-
tantes» de la organización, se les puede considerar (y de hecho se los consi-
dera así) como «expertos» acerca de la misma, y sus opiniones son tomadas
como referencias válidas e importantes (como información «fidedigna y de
peso») en relación con la organización.
Por estas razones, la Conducta Interna de la Organización debe cui-
darse y desarrollarse adecuadamente, ya que cada vez se reconoce con
mayor fuerza la importancia fundamental que tienen los empleados en el
éxito de la empresa. Una adecuada Conducta Interna permitirá una mayor
motivación e integración efectiva de los empleados a los principios y va-
lores corporativos, lo cual redundará en una mayor productividad y ren-
dimiento personal, con el consiguiente beneficio para la organización.
Dentro de la Conducta Interna, podemos hablar de 3 niveles diferentes
de Conducta: a) el nivel de Conducta Directa, b) el nivel de Conducta Or-
ganizativa, y c) el nivel de Conducta Profunda.
 Conducta 74
Directa

Conducta Organizativa

Conducta Profunda

"Iceberg" de la Conducta Interna

El Nivel de Conducta Directa es la Conducta que se manifiesta por

medio de la actuación de los directivos de la organización. Los Directivos
deben ser concientes de que sus actos comunican -tanto o más que sus
palabras- la normas de la compañía, además de su filosofía y sus valores.
Todos estos aspectos son claves, y también la propia conducta de los directi-
símbolo

como:
La Conducta Personal en relación a su trabajo (puntualidad, cui-
dado personal, etc)
La manera de Promocionar a los empleados
La forma de Seleccionar a sus colaboradores
La manera de Sancionar a sus subalternos
La forma de Evaluar el desempeño profesional del personal
La manera de Negociar los conflictos que pudieran surgir en sus
áreas de trabajo.
La forma de Relacionarse con las personas bajo su responsabili-
dad.
El estilo de Dirección que utiliza con sus subordinados.
La forma de Comunicar con el personal a su cargo.
El estilo de Formación que impulsa para sus empleados.
El grado de Accesibilidad que tenga el directivo para sus colabo-
radores.
El grado de Tolerancia de las opiniones de las personas que traba-
jan con el directivo
Los Detalles personalizados que tenga con sus subalternos.
El Interés mostrado por los asuntos extralaborales de sus emplea-
dos.
 75

Todos estos aspectos muestran, de forma cotidiana y con un alto grado

de significación, las pautas que son consideradas importantes por los ejecuti-
vos de la organización, y por lo tanto, son el elemento comunicativo más
"visible" de la conducta corporativa.
El Nivel de Conducta Organizativa se observa por medio de los Siste-
mas Formales instaurados en la organización.
Los Sistemas Organizativos formales son las normas o pautas de con-
ductas establecidas por la Dirección superior de la empresa, que permitirán
el correcto funcionamiento de la organización. Son las estructuras básicas
para facilitar la obtención de los objetivos generales y las metas concretas de
la organización. En este sentido, toda la estructura formal que adopte una
organización estará comunicando a sus miembros cosas sobre sí misma y
sobre su personalidad. Podemos plantear los Sistemas Formales de la si-
guiente manera:

La Estructura Organizativa: es la organización funcional de las dife-

rentes áreas de la empresa para llevar a cabo las tareas. Así, por ejemplo, la
distribución «física» de las diferentes funciones (despachos de directivos,
salas de empleados, ubicación por plantas, etc.) o las responsabilidades y
tareas de las personas o departamentos «comunicarán» quién es más impor-
tante que quién, qué áreas son importantes y qué departamentos no, etc.
Las Estrategias: son las líneas globales de acción de la empresa para
lograr una posición competitiva en el mercado. Si las estrategias globales de
la empresa no se marcan objetivos ambiciosos y que implican una apuesta
hacia el futuro, se estará «comunicando» que se debe «jugar sobre seguro, no
arriesgarse e ir poco a poco».
Los Sistemas y Procesos: es la manera en que deber ser realizadas
las tareas para lograr una adecuada y eficaz realización de las mismas. Así,
por ejemplo, si la dirección exige seguir detalladamente los procesos esta-
blecidos en los manuales (sin intervención de la apreciación personal), se
estará «comunicando» la orientación de la empresa hacia «sigue las reglas
marcadas, y no te metas», como también «lo importante son las reglas en sí,
y no la interpretación personal de las mismas».
La Política de Recursos Humanos: son los sistemas de contratación,
formación, control y recompensa, remuneración y promoción establecidos
por la dirección de la compañía. Si, por ejemplo, se castiga a una persona (en
la forma que sea) por el fallo de un nuevo producto que ha propuesto, se
estará «comunicando» la penalización del riesgo y de la intención de innova-
ción. Si se premia (de la forma que sea) a aquellas personas que no cuestio-
 76

nan nunca las decisiones de su jefe (aunque puedan ser erróneas) y se limitan
a realizar puramente las tareas que se le encomienda, entonces se estará
i-
zación del trabajo.
Estilo de Dirección: es la forma en que los directivos dirigen a sus
subordinados. Si es un estilo basado en el liderazgo, se esta n-

gestión y por sus habilidades de dirección de grupos. Pero si es un estilo

que los directivos están para controlar a los subordinados para que cumplan
sus tareas.
Sistemas de Participación: es la manera en que la compañía recono-
ce la importancia y facilita la participación de los empleados en la toma de
decisiones (en sus niveles de responsabilidad). Si se instrumentan los ele-
mentos y las situaciones necesarias para que los empleados puedan opinar
sobre las actividades que le conciernen, entonces esto generará una mayor
implicación de los empleados en sus respectivos trabajos, y también una
mayor integración en la propia organización, puesto que se observa a la
compañía como alguien que escucha y que considera importante a la perso-
na.

Los Sistemas Organizativos Formales son una forma de expresar la

Conducta Interna de la organización, ya que marcan las cosas que se pueden
realizar y la que están prohibidas, señalan cómo deben hacerse las cosas y

marco organizativo
empleado
enfoque empresarial, con los valores y principios corporativos y con las

El Nivel de Conducta Profunda es el que se manifiesta por medio de la

Filosofía y la Cultura Corporativa para la organización.
La Filosofía Corporativa es la concepción global de la organización (su
misión, valores y principios corporativos) establecida por la Dirección de la
organización para alcanzar los fines últimos de la entidad. La Filosofía Cor-
porativa juega un papel muy importante, ya que es línea directriz sobre la
que se basará la acción y la evaluación de los empleados. Si la Filosofía de la
organización no es clara y orientadora, los empleados no tendrán una refe-
rencia global sobre cómo debe ser su actuación.
 77

La Cultura Corporativa son las normas, valores y pautas de comporta-

miento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la
organización. La Cultura Corporativa es un elemento vital para la formación
de la imagen corporativa, ya que las pautas de conducta y los valores impe-
rantes influirán de forma decisiva en la forma en que los empleados valo-
rarán y juzgarán a la organización. Esta Cultura Corporativa es el aspecto
más difícil de observar, juzgar y modificar, puesto que no es fácil poder re-
conocer sus elementos y factores que influyen en su formación y modifica-
ción.
Todos estos aspectos reseñados de la Conducta Interna (Conducta Di-
recta, Conducta Organizativa y Conducta Profunda) representan el primer
eslabón de la cadena de Conducta Cotidiana de la organización, puesto que
la conducta interna repercutirá en la labor de los empleados, y ello se refle-
jará en la conducta externa de la organización.

2.1.1.2. La Conducta Comercial

La Conducta Comercial hace referencia a las acciones que la empresa

realiza como sujeto comercial, en su faceta de intercambio mercantil con los
consumidores, actuales y poteciales, o con todos aquéllos que pueden inter-
venir en el proceso de compra o fidelización de los clientes.
Si tomamos a la Conducta Comercial como un elemento comunicativo,
la comunicación a nivel comercial no quedaría restringida solamente a las
actividades propiamente de comunicación que la empresa desarrolla (la vi-
sión restringida de la Comunicación: la comunicación como la cuarta P del
marketing, la Promotion), sino que también se debe tener en cuenta que
«toda la actividad de marketing es una acción de comunicación» (visión
amplia de la comunicación: Marketing Communication), es decir, el marke-
ting como proceso de comunicación con el mercado, «escuchando» a los
consumidores a través de las investigaciones de mercado que se realizan, y
«comunicando» a los consumidores a través de sus diferentes políticas de
marketing (producto, precio, distribución, y por supuesto, promoción).

La Conducta Comercial de una organización se manifestaría por medio

de: a) Lo que la Organización vende, y b) Cómo la Organización vende.
En la primera de ellas (Lo que la organización vende), el contacto de la
empresa con los públicos se establece a partir de una relación producto-
persona (producto[empresa]-públicos). Los públicos comprueban por sí
mismos las particularidades de los productos y servicios, que redundará en
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un determinado grado de satisfacción. Podemos explicar de forma conve-

niente Lo que la empresa vende, por medio de la Política de Producto que
lleve adelante en su área de negocio:
El Producto en sí: referido principalmente a las características técnicas, a la
utilidad, a la funcionalidad y a la calidad intrínseca de los productos y ser-
vicios que la empresa ofrece.
La gama de productos o servicios: en referencia a la amplitud o estrechez
de la gama, que implicará la posibilidad de alcanzar diferentes segmentos o
grupos de públicos, a la vez que comunicar diferentes conceptos, para cada
uno de los diferentes productos de la gama.
Cómo la empresa fabrica el producto: en la actualidad ha tomado especial
importancia este aspecto, ya que las cuestiones medioambientales están ju-
gando un papel destacado en la formación de la imagen corporativa en los
públicos.

En la segunda (cómo la organización vende), la conducta comercial de

la empresa con los públicos se establece a partir de una relación persona-
persona (Empresa [empleados]-Públicos). El individuo experimenta la con-
ducta de la entidad, a través de las políticas de marketing y comerciales,
como también por medio del servicio, la atención y el trato personal que la
empresa, como entidad, presta a los individuos por medio de los integrantes
de la empresa, es decir, sus empleados. A su vez, puede confirmar o refutar
personalmente lo que las empresas «dicen que hacen». Podemos describir
cómo la empresa vende sus productos y servicios, en referencia directa a la
forma de hacer de la organización, en cuanto a:

CONDUCTA
COMERCIAL

Experiencia Experiencia
Personal Indirecta Personal Directa
Lo que la Empresa Vende Cómo la Empresa Vende

Política de Acción Calidad del

Producto Comercial Servicio

Producto en Sí Precios A nivel de Gestión

Gama de Productos Distribución A Nivel de Relación
Fabricación Ventas Acción Robótica
Promociones
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1. La Acción Comercial o de Marketing, que desarrolla la empresa

hacia sus diferentes consumidores para hacer atractiva su oferta de pro-
ductos, en la cual está presente el estilo personal de la empresa:

Política de Precios que disponga para sus diferentes productos.

banda de pre-
cios algunas características del

Política de Distribución que establezca para sus productos o ser-

vicios. Los lugares (su categoría, su ubicación física, su diseño, etc.)
donde se decida exponer y vender los productos y servicios comuni-
carán, como también lo hará el sistema de distribución elegido (exclusi-
vo, restringido o masivo). Además de ello, también se deberá tener en
cuenta la importancia creciente que representa una adecuada relación
con el distribuidor, puesto que en muchas ocasiones, el éxito en un de-
terminado punto de venta dependerá de ello.
Política de Ventas de sus productos y/o servicios. Los sistemas de
ventas utilizados por la compañía transmitirán información sobre la
i-
dades para acceder a los productos y servicios.
Política de Promociones Comerciales, como ofertas, regalos,
premios, concursos u otras actividades promocionales. Los diversos ti-
pos de promociones, y la forma en que se utilicen las mismas comuni-
carán a los públicos el estilo o manera de actuar y de ser de la organiza-
ción.

2. La Calidad del Servicio que da a sus consumidores antes, durante

y después del acto de compra de los productos. La forma en que los
miembros de la organización realizan la venta del producto y la entrega
del servicio:
A nivel de gestión: el acto de venta propiamente dicho, el sistema de
entrega, el servicio postventa, etc., es decir, los servicios vinculados a la
compra de un producto deteminado. Por ejemplo, los manuales de uso
de determinados electrodomésticos vienen en varios idiomas, pero no
en español, con lo cual se da una impresión de infravaloración del con-
sumidor hispano, aunque ello no sea así.
A nivel de relación: la interacción del vendedor/empleado con el in-
dividuo consumidor/usuario, en cuanto a la atención, amabilidad, cor-
tesía o a la falta de ellos. Así, en determinados centros los vendedores
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están demasiado encima del cliente, mientras que en otras empresas su-
cede todo lo contrario. En ambos casos los públicos se predisponen ne-
gativamente. De esta manera, los empleados también son, en sí mismos
(con su conducta hacia los públicos) un elemento clave de la comunica-
ción de la empresa. En este sentido, un aspecto clave sería la comunica-
ción (efectiva, clara y rotunda) al empleado sobre cuáles son los aspec-
tos de la actividad cotidiana que transmiten la calidad de servicio a los
públicos, para que ellos puedan realizar una acción decidida sobre ellos,
y se mejore,
La Acción Robótica: dentro de la conducta comercial de las organi-
zaciones, podríamos incluir lo que Costa (1992: 181-183) denomina la
acción robótica, que consistiría en la prestación de servicios de la em-
presa por medio de máquinas, como en los casos de cajeros automáti-
cos, expendedoras de bebidas y tabaco, etc. Esta prestación requeriría
una serie de condiciones para una correcta adaptación de la persona a la
relación: accesibilidad, funcionalidad, facilidad de uso, rapidez y posi-
bilidad de rectificación en caso de equívocos.

Todos los aspectos señalados (que aquí se han explicado separadamente

con un fin didáctico) conformarían una unidad de actuación a nivel comer-
cial, por lo que deberían ser vistos desde una perspectiva integrada, en la
cual cada uno de ellos se interrelaciona e interinfluencia con los demás, ge-
nerando así una sinergia de actuación comercial, que podrá ser positiva (si la
actuación es coherente) o negativa (si la acción es incoherente).

2.1.1.3 La Conducta Institucional

La Conducta Institucional son las acciones llevadas a cabo por una or-
ganización a nivel socio-cultural, político o económico, que realiza la empre-
sa como sujeto integrante de la sociedad. Es una conducta en cuanto sujeto
persona r-
cambio de bienes y servicios) sino dentro del campo social de la comunidad
en la que vive y se desarrolla. Es una relación institución-público, de carácter
directo o indirecto (ya que puede haber un contacto directo, pero también
puede existir un contacto no personalizado, sino una observación de una
conducta de la empresa por parte de los públicos), pero que representa una
pauta clara del comportamiento de la organización.
La Conducta Institucional se realiza (y se observa como tal) por medio
de la toma de una posición pública de la compañía sobre cuestiones de in-
 81

terés comunitario, y el apoyo (con recursos económicos, humanos o técni-

cos) y la realización de actividades de carácter social, político o económico
que lleva a cabo la organización. Es decir, podemos observar la Conducta
Institucional como un «esfuerzo de una organización en asumir su respon-
sabilidad social ante el conjunto de la sociedad». Las organizaciones, cada
vez más, empiezan a asumir que son entidades «públicas» y que tienen un
rol social que jugar, y no sólo comercial.
Esta conducta institucional parte de una posición básica de «ética
corporativa», con un compromiso de la organización hacia unos determi-
nados valores sociales en relación con su actividad, como pueden ser los
«derechos de igualdad de oportunidades y no discriminación, respeto y
cuidado del medio ambiente, no explotación de mano de obra infantil,
participación y colaboración ciudadana, respeto a las normas y costumbres
locales», etc. Esta Conducta Ética se observará en la elaboración de los
productos/servicios de la organización, selección de las materias primas,
procesos de distribución y de venta de los productos, y colaboración y
apoyo de acciones tendientes a mejorar esos aspectos.

Ética
CONDUCTA
INSTITUCIONAL Corporativa

Contacto
Directo

Contacto
Indirecto

La conducta institucional tiene su primera y más directa expresión en

«el contacto directo de la Organización con los públicos» (Institu-
ción[Organización]-Públicos). Esta es una relación directa y «personal»
en la que los públicos pueden «comprobar» el comportamiento de la orga-
nización en cuanto tal, como sujeto social. Esto se da en acciones tales
como las visitas a la empresa por parte de colectivos de personas (donde
se les «explica» cómo es la organización), en la organización de activida-
des y actos, como aniversarios, inauguraciones, premios, debates públicos,
seminarios, conferencias, etc. (en los que los públicos pueden observar la
 82

posición o las ideas de la empresa) o incluso en la participación en Ferias

de Muestras (en las que la organización se presenta como tal, y se relacio-
na como institución).
La Conducta Institucional de la Organización se manifiesta, además, en
«su relación indirecta con la sociedad en la que se encuentra». Es decir, los
públicos pueden observar la conducta de la organización, no ya como parti-
cipantes de la relación, sino «desde fuera», como observadores del compor-
tamiento empresarial, por medio de:

a) La relación de la organización con otras entidades (Institu-

ción[Organización]-Públicos Corporativos), como pueden ser empresas,
asociaciones o instituciones públicas. En este caso, una acción determi-
nante es el lobby, considerado como una toma de posición de la organiza-
ción sobre una causa determinada (por ejemplo, en la Unión Europea, las
cuotas de producción por países de determinados productos), que lleva a
un conjunto de acciones tendientes a ejercer influencia sobre las entidades
con poderes de decisión sobre tales aspectos. En el lobby, un aspecto fun-
damental que llevará asociado su acción es que, aún cuando se defienda
un beneficio propio para la empresa, tal beneficio deberá estar subordina-
do o supeditado al logro de la causa global que beneficiará a toda la so-
ciedad.
b) La relación con la opinión pública (Institución [Organización]-
Opinión Pública), por medio de su aportación o participación en temas de
interés general para la comunidad, a través de las acciones de Patrocinio.
Esta actividad puede considerarse desde una perspectiva diferente al sim-
ple intercambio comercial entre patrocinador y patrocinado, introduciendo
un factor clave en el desarrollo de la actividad: el Interés General. El acto
de patrocinar un acontecimiento pasa a tener, como premisa inicial, la idea
de aportar soluciones, de contribuir a una causa de interés general en la
sociedad. De esta manera, el Patrocinio adquiere una dimensión diferente,
un status propio como actividad empresarial, vinculada al carácter y a la
vocación social de la organización y a su inserción y aceptación social, sin
que ello vaya en detrimento de la actividad como instrumento comunicati-
vo de la compañía. Por ejemplo, el apoyo de diversas empresas a la re-
construcción del Liceu de Barcelona, o el apoyo a la realización de fiestas
populares o sociales de una ciudad. Así, la campaña que el Grupo Z realizó
para recoger fondos para los damnificados de la guerra en Bosnia-
Herzegovina, o la campaña de recolección de ropa usada para el tercer mun-
do realizada por Benetton, tienen como finalidad la de mostrarse como em-
 83

presas preocupadas por la búsqueda de soluciones o ayudas a los problemas

del mundo actual. El patrocinio por parte del BBV de la exposición conme-
morativa de Joan Miró en el Museo de Arte Contemporáneo de Nueva York
busca mostrar el interés de dicha entidad por participar en el apoyo del ámbi-
to cultural español, a nivel económico y financiero, mientras que el patroci-
nio de la restauración de fuentes públicas en Barcelona a cargo de Repsol,
busca participar del acondicionamiento del patrimonio de la ciudad.

2.1.2 La Acción Comunicativa de la Empresa

La Acción Comunicativa es todo el conjunto de actividades de comuni-

cación que la organización elabora consciente y voluntariamente para trans-
mitir un conjunto de mensajes. Su objetivo principal es el de ser utilizada
como canal de comunicación para llegar a los diferentes públicos de la enti-
dad para que dispongan de dicha información. Es decir, está constituida es-
pecífica y exclusivamente para "comunicar", transmitir información de for-
ma voluntaria y planificada, a diferencia de las informaciones transmitidas
por medio de la Conducta Corporativa, que son de naturaleza secundaria, es
decir, son el resultado residual de la conducta de la empresa.
La Acción Comunicativa de la organización debería ser vista, también,
como una acción generadora de expectativas en los públicos, en cuanto que
señalan lo que se puede esperar de los productos o servicios de la organiza-
ción, como también con respecto a lo que se puede esperar de la organiza-
ción en cuanto tal. Estas expectativas enlazan directamente con los deseos y
necesidades de los públicos, y llevan a un determinado grado de satisfacción
con la organización, en función del nivel de correlación que se generaría
entre la Conducta de la organización, las expectativas generadas y los deseos
y necesidades reales de los públicos. Por tanto, es fundamental que la Acción
Comunicativa tenga una alto grado de correlación con la Conducta Corpora-
tiva, para evitar desfasajes a nivel de expectativas.
Todas las comunicaciones explícitas de la empresa, aunque tengan unos
objetivos específicos no dirigidos a la formación de imagen -de apoyo a las
ventas, de información al consumidor, de información general, etc.-, llevan
consigo una carga implícita de información, relativa a la organización, que
contribuye en mayor o menor medida a la formación de dicha imagen corpo-
rativa. Así, la información en el punto de venta tiene como objetivo primor-
dial conseguir que el consumidor se decida por un determinado producto de
una empresa, pero también está colaborando en la formación de la imagen de
esa entidad, por medio de cómo sea presentada o del estilo comunicativo
 84

utilizado. Por tanto, toda acción comunicativa de la empresa puede ser con-
siderada como acción de influencia en la formación o modificación de la
Imagen Corporativa.
La Acción Comunicativa de la organización puede ser dividida entre: la
Comunicación Comercial, la Comunicación Institucional, la Comunicación
Interna, y la Comunicación Industrial.

ACCIÓN COMUNICATIVA

Comunicación Comunicación Comunicación Comunicación

Comercial Interna Industrial Institucional

2.1.2.1 La Comunicación Interna

La comunicación interna está formada por toda la comunicación con las

personas que integran la organización, por medio fundamentalmente de pro-
gramas de comunicación y difusión de información interna. El Objetivo
fundamental de este tipo de comunicación es lograr la aceptación e integra-
ción de los empleados a los fines globales de la organización. En ella se in-
cluirían actividades tales como: revista de la empresa, comunicación perso-
nalizada, buzón de sugerencias, tablón de anuncios, círculos de iniciativa,
intranets, etc.

2.1.2.2 La Comunicación Comercial

La comunicación comercial es toda la comunicación de marca y/o de

producto que la organización realiza, para llegar a los consumidores actuales
y potenciales, así como a aquéllos que influyen en el proceso de compra, con
el fin de lograr en éstos la preferencia y la decisión de compra de los produc-
tos o servicios de la entidad, y la fidelidad de los clientes. En ella se incluiría
la comunicación publicitaria, en todas sus formas (publicidad en medios
 85

masivos, publicidad en el lugar de venta, publicidad directa, etc.). Dicha

comunicación se produciría a través de diferentes soportes, que pueden ser:
El producto en sí mismo: toda la comunicación realizada por medio del
envase, envoltorio y del etiquetado (el packaging).
La distribución: toda la acción comunicativa desarrollada a través del
transporte y el almacenamiento, el punto de venta y los intermediarios.
La comunicación masiva: el envío de los diferentes mensajes por los
canales masivos de comunicación, ya sean gráficos (prensa), audiovi-
suales (TV, radio, cine, etc.) o exteriores (vallas, opis, etc.)

2.1.2.3 La Comunicación Institucional

La Comunicación Institucional se refiere a todos los mensajes que la

organización transmite, mediante los cuales se presenta como entidad, como
sujeto social, expone argumentos sobre ella y habla como un miembro de la
sociedad. Esta comunicación de carácter institucional realizada por una or-
ganización tiene el objetivo de establecer lazos de comunicación con los
diferentes públicos externos con los que se relaciona, no con fines estricta-
mente comerciales, sino más bien con la intención de generar una credibili-
dad y confianza en los públicos, logrando la aceptación de la organización a
nivel social. Este sería el caso de la comunicación con la comunidad en la
que está instalada, con los medios de comunicación, con los agentes sociales,
etc. En ella estarían enmarcadas todas las acciones vinculadas a las Relacio-
nes Públicas: relación con los medios de comunicación, comunicación de
actos y actividades institucionales, publicidad institucional, etc.

2.1.2.4 La Comunicación Industrial

Es la comunicación realizada con los públicos vinculados a los procesos

productivos y de distribución de los productos o servicios de la organización
(proveedores y distribuidores). El objetivo fundamental de este tipo de co-
municación es establecer unos vínculos adecuados de colaboración para el
desarrollo normal de las actividades de la organización. Es el caso de la co-
municación con los proveedores, los distribuidores, la competencia, las or-
ganizaciones que regulan el sector, etc.
 86

2.1.3 La unidad de la información de la organización

Aunque hemos hablado de Conducta Corporativa y de Acción Comuni-

cativa por separado, es conveniente destacar que, para los públicos, la infor-
mación obtenida de ambas acciones será integrada en un conjunto informati-
vo único, que considerarán como coherente, si ambas se complementan, o
como incoherente, si existe diferencias entre una y otra información.
Las diferencias entre lo que la empresa hace y lo que la empresa dice
que hace puede llegar a influir decisivamente en la formación de su imagen,
ya que la coherencia informativa es fundamental, y si el público percibe
incoherencias en el discurso de la organización, ello le llevará a dudar de los
mensajes recibidos, y se guiará principalmente por las acciones de la empre-
sa, sean estas voluntarias o involuntarias, relativizando la comunicación, ya
que la Conducta tiene un mayor grado de credibilidad que las comunicacio-
nes, pues se consideran más naturales, y menos controladas.

2.2 La comunicación desde el entorno de la organización

Cada vez más se pone de relieve la importancia del entorno en el fun-

cionamiento de las empresas. Robbins (1987: 149) afirma que la clave para
comprender a las empresas como sistemas abiertos es el reconocimiento de
que ellas interactúan con su entorno, mientras que Brody (1987: 6) sostiene
que la interacción con el entorno es vital para la dirección de una organiza-
ción.
En cuanto a la gran importancia del entorno para la imagen de la em-
presa, Culbertson y Jeffers expresan que "(...) practitioners [de Relaciones
Públicas] need to understand what affects 'image' and how it is likely to bear
on audience behavior. (...) ... these require that a practitioner consider a cli-
ent's social, political and economic context ..." (Culbertson y Jeffers,1992:
54) [Los corchetes son míos].
La mayor parte de los esfuerzos en el estudio del entorno se han reali-
zado en función de cómo este afecta a la eficacia de la organización, ya sea
en su estructura organizativa (Robbins, 1987); en la dirección estratégica
(Tena Millán, 1992; Grima Terré y Tena Millán, 1991; Wheelen y Hunger,
1984); o en estrategia comercial y de marketing (Gross y Peterson, 1987;
Schoell y Guiltinan, 1990; Santesmases Mestre, 1991), pero no se han hecho
estudios significativos sobre como el entorno influye -o no influye- en los
diferentes públicos en la formación y/o modificación de la imagen de una
empresa, de sus productos o servicios.
 87

Consideramos que la importancia e influencia del entorno es fundamen-

tal para la formación de la Imagen Corporativa, ya que éste aporta una gran
cantidad de información que puede afectar a la formación de la imagen, y
por ello se hace necesario realizar un análisis de entorno. La información
proveniente del mismo no necesariamente debe implicar a la empresa en sí,
sino que puede afectar a todo el sector en donde la entidad actúa, pero toca
indirectamente a la organización.
Definiremos el entorno como las instituciones o fuerzas que afectan la
actuación de la organización, y sobre las cuales ésta tiene muy poco o nulo
control (Robbins, 1987: 150).
Partiendo de esta definición, se pueden señalar tres características fun-
damentales del entorno: a) Las instituciones o fuerzas son externas a la em-
presa; b) la organización tiene poco o nada de control sobre ellas; y c) tienen
la capacidad de impactar significativamente en el logro de los objetivos de la
empresa (Gordon y Pratt,1986: 46.1)
De acuerdo con Grima Terré y Tena Millán (1991:25-26), la estructura
del entorno de una empresa puede ser evaluado en función de tres variables:
(a) El nivel de complejidad, que hace referencia a la cantidad de elementos
del entorno que pueden afectar a la empresa; (b) El nivel de dinamismo, en
relación con la intensidad de los procesos de cambio de los elementos del
entorno de la organización; y (c) El nivel de incertidumbre, referido al grado
de conocimiento de los cambios y de la evolución de los elementos del en-
torno. La combinación de estos tres factores determinarán la estructura del
entorno de una organización, desde un entorno estable -con pocos elemen-
tos, poco dinámico y un alto grado de predicción de su evolución-, hasta un
entorno turbulento -con muchos elementos y fuerzas concurrentes, un alto
grado de cambios y pocas posibilidades de predicción de la evolución del
mismo-, pasando por diversos entornos de niveles intermedios.
Desde el punto de vista de nuestra investigación, es decir, del análisis
de la formación de la imagen corporativa, se analizará el entorno en función
de los factores que puedan ejercer influencia, directa o indirecta, en la for-
mación y/o modificación de la imagen de una empresa. La composición del
entorno es sumamente compleja, y los factores que afectan a la formación
y/o modificación de la imagen de una organización son múltiples, por lo que
nos vemos obligados, con fines didácticos y análiticos, a realizar continuas
divisiones y subdivisiones. Sin embargo, todos los factores se encuentran
estrechamente relacionados, se interinfluencian unos con otros y pueden
afectar de manera diferente a cada organización.
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En función del tipo de influencia que los factores del entorno ejercen en
la formación y/o modificación de la imagen de una organización, el entorno
puede ser dividido en entorno general o específico13 .

ENTORNO

General Específico

2.2.1 El entorno general

El entorno general puede ser definido como las fuerzas que pueden te-
ner influencia sobre la organización y en la formación de su imagen, pero su
importancia y la magnitud de tal influencia no es totalmente clara. "Their
impacts on the organization are potencial rather than actual and their rele-
vance in most cases is indirect rather than direct" (L. Grunig,1992: 473). El
entorno general puede influenciar sobre el entorno específico, por lo que, en
ciertas situaciones, pueden tener un efecto directo sobre la organización
(Wheelen y Hunger, 1984: 68).
El entorno general de una empresa puede clasificarse en: (a) político-
legal; (b) socio-cultural; (c) económico; (d) tecnológico; y (e) medioambien-
tal.
ENTORNO GENERAL

Político-Legal Tecnológico

Socio-Cultural Económico

Medioambiental

13
Algunos autores utilizan otras denominaciones para referirse a la misma subdivisión.
Wheelen y Hunger (1984: 7) denominan al entorno general como entorno social, y al entorno
específico como entorno de trabajo; mientras que Santesmases Mestre (1991: 95-96) los llama
macroentorno y microentorno, respectivamente.
 89

El entorno político-legal está constituido por todas las fuerzas e ins-

tituciones que detentan los poderes públicos, y que tienen capacidad para
dictar leyes y reglamentaciones, ya sea a nivel local, regional, nacional o
supranacional - como la Comunidad Europea-. Toda la información genera-
da a través de las normativas dictadas o campañas realizadas por estos pode-
res, como leyes de competencia, normativas de publicidad, regulaciones
medio-ambientales, etc., pueden influenciar en la formación de la imagen de
una organización. Así, por ejemplo, las campañas de los entes públicos con-
tra el consumo de tabaco puede llevar a muchas personas a formarse una
imagen negativa de ese producto, lo cual repercutirá en la imagen de las
empresas fabricantes.
El entorno socio-cultural incluye todos aquellos valores, normas,
creencias y costumbres establecidas en una sociedad o grupos de esas socie-
dad. La información proveniente de las variaciones en las modas, en las cos-
tumbres, en los hábitos de las personas puede afectar la imagen de una orga-
nización. Por ejemplo, los cambios producidos en la conciencia medioam-
biental de la población afectará la imagen de aquellas empresas que elaboren
productos que dañen el medioambiente o que utilicen maquinaria contami-
nante para producirlos; o el avance de las ideas de "culto al cuerpo" llevan al
consumo de productos naturales -sin conservantes, estabilizantes o coloran-
tes- o bajos en calorías, y además influye directamente en la imagen de de-
terminados productos, como en el caso del azúcar o de los dulces, e indirec-
tamente en la imagen de las entidades productoras.
El entorno económico está conformado por todas las organizaciones
que operan en la vida económica de una sociedad, y también por las varia-
bles que rigen la situación económica del país, como la inflación, el mercado
de trabajo, los salarios, el nivel de crecimiento o recesión de la economía del
país, etc. Por ejemplo, la agencia de calificación de inversiones Moody's
otorga a países y empresas una determinada calificación, en función de sus
variables económicas, que ejerce una notable influencia en los inversores
internacionales, ya que dicha calificación tiene un gran prestigio. Si la califi-
cación del Reino de España bajara, esto podría influir en la imagen que los
inversores extranjeros tienen de las empresas españolas. Así, una informa-
ción de este tipo, aunque no afectaría directamente a las empresas, si que
puede influir indirectamente.
El entorno tecnológico hace referencia a todos los avances científi-
cos, cuya aplicación permite el mejoramiento de los productos y servicios y,
por consiguiente, del nivel de vida de los individuos. El conjunto de infor-
maciones relativas a los avances tecnológicos puede provocar la modifica-
 90

ción de la imagen de algunas empresas, sobre todo en determinados sectores,

como el de la electrónica, o el de la informática, donde el factor tecnológico
se convierte en una determinación significativa básica para la formación del
tipo de la organización. Los grandes progresos que se están produciendo en
el campo del sonido digital aplicados al sector de la electrónica han hecho
que las empresas fabricantes de equipos de audio hayan tenido que entrar en
una constante espiral de innovaciones, bajo el peligro de perder porciones de
mercado o ser tipificadas como desfasadas o poco avanzadas, con el consi-
guiente deterioro de su imagen.
El Entorno Medioambiental: tiene que ver con la situación, las ca-
racterísticas y la protección del medio ambiente a nivel general, como el uso
adecuado de los recursos escasos, los niveles de contaminación medioam-
bienteal, etc. Dentro del análisis del entorno medioabiental debemos consi-
derar también los sucesos, hechos o eventos naturales, ya que ellos pueden
influir, aunque no directamente en una organización, sí indirectamente a
través de su influencia en el entorno próximo a la empresa, lo cual redundará
en una influencia de aquél sobre ésta. Puede ser el caso de la explosión de
una planta nuclear en Chernobyl, lo cual, a través de su amplia repercusión
en los medios de comunicación, influyó en la conciencia medioambiental de
los individuos, que ha acentuado el movimiento de cambio en las empresas
hacia elementos que no contaminen el medio ambiente, ya sean productos o
maquinarias de producción de los mismos, que les permita generar una ima-
gen favorable.

2.2.2 El entorno específico

El entorno específico es aquel que tiene una influencia directa sobre la

organización y la formación de la imagen de ésta, a la vez que puede afectar
la supervivencia, el crecimiento o el logro de los fines de la empresa. El
entorno específico de una organización puede dividirse en : (a) el entorno
competitivo, y (b) el entorno de trabajo.

ENTORNO ESPECÍFICO

Competitivo De Trabajo
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El entorno competitivo de una empresa consiste en todas aquellas

organizaciones que concurren en su mismo sector de mercado, ya sea ofre-
ciendo productos similares, o bien productos alternativos o sustitutivos (Tena
Millán, 1992: 21; Schoell y Guiltinan, 1990: 46). La información originada
en las organizaciones concurrentes en nuestro sector de actividad es un ele-
mento de vital importancia para la formación de la imagen. La estructura de
la información proveniente de estas empresas es similar a la de la propia
organización, ya analizada anteriormente. La información de la competencia
es, en esencia, opuesta a los intereses de una entidad y, en muchos casos,
altamente contradictoria con la información proveniente de la propia organi-
zación. Por ello, toda la información competitiva desempeña un papel fun-
damental en la formación y/o mantenimiento de una determinada imagen de
una entidad. Por ejemplo, muchos usuarios de ordenadores compraban un
IBM porque esta organización era la empresa líder en el mercado. Sin em-
bargo, ahora el liderazgo de IBM en el sector informático se halla seriamente
amenazado -si aún no ha sido desbancada de tal posición- por otras empre-
sas, tales como Microsoft, Intel o Compacq. La noción de liderazgo se esta-
blecería, fundamentalmente, en función de dos atributos básicos centrales:
innovación tecnológica y porción de mercado. Tanto en una como en otra
variable, la información circulante sobre las últimas innovaciones tecnológi-
cas y los niveles de ventas, como así también la información sobre las ga-
nancias y perdidas de la empresas, están cuestionando seriamente el lideraz-
go de IBM. La perdida del liderazgo por parte de IBM implicaría un fuerte
golpe para la imagen de dicha empresa, ya que siempre se ha asentado en la
idea de liderazgo del sector. Por otra parte, la información sobre el sector de
actividad de una empresa también puede afectar su imagen. Así, a partir de
una denuncia de una Organización de Consumidores por la calidad de las
hamburguesas de la empresa Wimpy, la divulgación de la noticia por los
medios de comunicación originó un cuestionamiento global de la calidad de
los productos de todas las hamburgueserías, como Mc Donald's, Burger
King o Pokin's. La imagen de estas empresas se vio perjudicada por un ru-
mor sobre su sector de actividad, por lo que tuvieron que iniciar campañas de
imagen para contrarrestar los efectos negativos de tales informaciones.
El entorno de trabajo involucra a todos aquellos agentes que se en-
cuentran en estrecha relación con la organización y que participan, en mayor
o menor medida, en el funcionamiento de la empresa, como los proveedores,
los accionistas, los distribuidores, los grupos de interés, los líderes de opi-
nión, los acreedores, etc. La información originada por estas fuerzas afectará
en gran medida a la imagen de una empresa, ya que se considera que son