Oviedo, C. (2002). Las cinco esferas de la comunicación corporativa.

En Las esferas de la comunicación en las

organizaciones :hacia una gerencia de la percepción ( pp.39 - 50 )(145p.). Jaime Campodónico : Lima. (C48912)

CAPÍTULO DOS

Las cinco esferas de la comunicación corporativa

Ahora bien, hay una comprobación empírica de que las organizacio-

nes modernas necesitan una nueva estructura de comunicación en
busca de lograr una imagen positiva ante sus públicos objetivos y
ante la comunidad en general. Para ello se requiere, además de los
recursos humanos y materiales, ciertos planes de trabajo.

Todo plan de comunicación debería ser apoyado por fundamentos con-

ceptuales que le den coherencia y permitan un alineamiento de sus
acciones con la visión estratégica de la propia organización.

Sin embargo, los líderes empresariales, y frecuentemente los propios

profesionales de imagen, suelen estar desorientados cuando se habla
de ciertas necesidades, cómo construir una identidad corporativa, que
implique ordenar la identidad visual; cuidar la reputación de la com-
pañía, para alcanzar a los competidores que ya figuran en las listas
de "más admiradas"; mejorar la imagen pública, pero no a través de
publicidad sino mediante acciones de marketing social; financiar estu-
dios de opinión para evaluar la imagen corporativa; estudiar los flujos
de comunicación interna mediante una auditoría de comunicación
organizacional y establecer canales para hacer más efectivas las reu-
niones y las oportunidades de comunicación. Dudas y confusión, con
el telón de fondo de no saber· qué hacer ni cómo concebir la imagen
corporativa.

¿Cómo ordenar esa ensalada de conceptos que provienen de di versas

canteras, desde el management hasta la psicología conductista? ¿Có-
mo asociar los principios a veces contrapuestos que pugnan por mayo-
res presupuestos para la publicidad o para la comunicación interna?
¿Cómo crecer sin que la organización pierda su identidad? ¿Cómo dar
el tamaño adecuado, en términos de recursos humanos y financieros,
al área de imagen de la compañía? ¿Dónde ubicar la comunicación
interna: en recursos humanos o en relaciones corporativas? ¿Cómo

39
CARLOS ÜVIEDO V.

evaluar si lo que se está haciendo en materia de comunicac10n es lo

adecuado? ¿Quién debería ser responsable de manejar esos esfuerzos
corporativos de comunicación y de relaciones? De otra parte ¿qué re-
lación hay entre lo que hago y lo que digo? ¿qué conexión existe entre
mi forma de operar y producir y el grado de éxito que obtengo en el
mercado?

Sería mucha pretensión nuestra tratar de responder correctamente a

todas estas y otras preguntas que pueden venir a la cabeza si se
reflexiona sobre esos posibles escenarios . Por tanto, lo más viable
será, por el momento, ordenar los conceptos, a través de un modelo
que precisamente facilite las respuestas.

El modelo de la comunicación humana

No puede indicarse desde cuándo el hombre trata de explicarse a sí

mismo el fenómeno de la comunicación. Sabemos que comunicar es
algo esencial para sobrevivir y que es un don connatural a nuestra
especie, pues tenemos las facultades de hablar y abstraer. Sin embar-
go, fue en las décadas de los 40 y 50 cuando muchos teóricos trazaron
modelos para explicar el proceso y los efectos de la comunicación
humana.

Uno de los más famosos, y a nuestro juicio sólido, es el modelo de

Harold D. Lasswell, quien en 1948, a través de un artículo, dijo que el
acto de comunicación se explica contestando las preguntas siguientes:
¿quién dice qué, por qué medio, a quién, y con qué efecto? (4).

Desde luego, han pasado más de 50 años y, en ese transcurso su

esquema ha sido aceptado, corregido, distorsio,nado y revisado mu-
chas veces. Lo más frecuente ha sido que los investigadores enrique-
cieran e hicieran más complejo el .modelo, llegándose incluso hasta
diagramas sofisticados e inaplicables a la realidad. El modelo fue ex-
tendido a la comunicación en sistemas artificiales y también a la vida
en sociedad.

La razón por la que sacamos lustre a este modelo casi olvidado es

porque nos puede inspirar una variante gráfica para la comunicación
en las organizaciones. Lasswell propuso un esquema que tiene una

40
 Las esferas de la comunicación en las organiz aciones

enorme virtud: reconoce los elementos unitarios que intervienen en

un proceso de comunicación:

¿Quién? ) 1
¿Qué? ) ¿Porqué
medios?
¿A quién? ¿Con qué
efecto?

Los El destinatario
El emisor, recursos del mensaje, La
la fuente El mensaje, emplea~o~ la p~rsona consecuencia
o el origen lo qu~ para em1nr a quien se del mensaje
del mensaje, se qme~e el mensaje desea en el
la persona comumcar y alcanzar comumcar destinatario.
que emite. o se dice. al destinatario. algo. Su impacto.
Elaboración: CARLOS OVIEDO, 2002

Por ello, asumimos el modelo conceptual de la comunicación humana

para explicar la comunicación corporativa a través de cinco ámbitos o
esferas de desarrollo:

Proceso de la Comunicación en Cinco Esferas

.¿.A quién? 1I _
1
¿Con qué
efecto?

IDENTIDAD IMAGEN
CONDUCTA PÚBLICOS ORPORATIVA

Elaboración: CARLOS OVIEDO, 2002

Alguien dirá que estamos privilegiando demasiado la importancia de

la comunicación en la dinámica de las organizaciones. En efecto,
¿cómo se constituyen las organizaciones si no es por comunicación?

41
CARLOS ÜVIEDO V.

¿Cómo se sostiene la marcha de una compan1a si no hay un flujo

interno de órdenes y mensajes? ¿Cómo se relaciona esa entidad con la
comunidad en la que actúa si no es por actos de comunicación?

En verdad, somos administradores de imágenes, las propias y las

ajenas; de las que recibimos por presión externa y de las que conce-
bimos basados en nuestros intereses. Todo este juego de compartir
imágenes se da en un grupo cualquiera y con mayor razón en una
organización.

Dentro de una organizac10n, especialmente en una empresa, la co-

municación -como base de las relaciones humanas- no sólo funciona
para que la empresa haga efectiva la transmisión de órdenes, tareas y
valores que ayudarán al logro de su misión sino que hace posible que
el individuo se socialice e interactúe buscando su propia realización.

Como se podrá apreciar, este modelo asemeja los elementos de comu-

nicación de una organización con cada elemento reconocido en el pro-
ceso de la comunicación humana; es decir, alguien emite un mensaje
hacia alguien, con cierto efecto. Todo ello está concebido como esferas,
ámbitos de acción interconectados que funcionan como un sistema,
según lo describe Ackoff (5).

Así, para nuestro uso conceptual, alguien (una organización con iden-
tidad propia), genera mensajes a través de su modo de actuar (con-
ducta) y de su propia comunicación, los cuales son dirigidos hacia sus
públicos, a fin de obtener una percepción de sí que favorezca el logro
de sus objetivos. Veamos de modo sucinto cómo explicamos este
modelo gráfico.

a) Identidad
La identidad básicamente responde a la necesidad de la organización
de definir su naturaleza, sus propósitos; las motivaciones que origi-
nan el negocio; los valores que la inspiran y la hacen única, singular.
Es.t o usualmente se evidencia en su misión. Esta es la declaración de
principios por la cual la empresa se autodefine y confiesa a la socie-
dad sus propósitos de existencia.

La identidad se enriquece con la producción de una serie de conceptos

y normas -que usualmente denominamos "visión", "principios organi-
zacionales", "objtivos", "políticas", etc.- que integran un planeamiento

42
 Las esferas de la comunicación en las organiz aciones

estratégico. Tan importante como este conjunto de declaraciones y

regulaciones expresas, es el conjunto de principios tácitos; es decir, el
estilo de actuar que es aceptado y promovido por esta organización en
particul~r, como un elemento diferenciador y singular, y que conduce
a construir lo que se llama una "cultura organizacional".

Muchas organizaciones pueden carecer de· declaraciones expresas o

publicaciones internas en las que comuniquen tales principios; pero
eso no significa que carezcan de identidad. La identidad es un hecho
que proviene de su sola existencia. La sola percepción de qué hacen y
cómo lo hacen puede construir la identidad de la organización entre
sus públicos internos y externos.

Cuando se construye una identidad corporativa se está tratando de

moldear ciertos comportamientos de modo que las personas que inte-
gran la organización participen de convicciones, valores y creencias
comunes. La identidad corporativa resulta entonces, el punto de par-
tida que inspira los modos de hacer y producir y que, a la vez, consti-
tuye la materia prima con la que se construye la comunicación hacia
terceros. Esta identidad define, a su vez, una autoimagen que no es
otra cosa que la propia percepción que el colectivo de la empresa
tiene de lo que son y de lo que quieren-hacer.

b ) Conducta
El quehacer de una organización está dado por sus esfuerzos sistemá-
ticos orientados al logro de sus objetivos, . empleando una diversidad
de recursos. Para ello ha tenido que atraer recursos humanos y trans-
.formar recursos materiales, aplicando conocimientos. Todo el trabajo,
el know-how, acciones y procesos que se destinan a estas operaciones
y a la producción (futura) están comprendidos en esta segunda esfera:
la de la conducta.

El cuadro de organización de la compan1a ordena racionalmente los

diversos esfuerzos, recursos y canales con los que se pretende cumplir
la misión. Esa organización, puesta a funcionar, va a desarrollar una
práctica que será singular, única y propia. Esta pr&Xis es la conducta
corporativa.

Como puede entenderse, la conducta va a proyectar, quiérase o no,

una imagen no intencional. Esta imagen se va conformando como
resultado de los hechos, de las actitudes, de los modos de hacer: polí-

43
CARLOS ÜVIEDO v.

ticas operativas, métodos, estrategias de mercado, relaciones labora-

les, prácticas ambientales y de seguridad, enfoques y actitudes hacia
la comunidad. Toda acción de nuestra organización origina señales no
intenc_ionales hacia nuestros públicos. La organización, proyecta tales
señales por el solo hecho de existir y funcionar.

Es más, incluso las instalaciones industriales, los edificios, los equi-

pos, todós los materiales, "comunican" mensajes para el público mu-
cho antes que la organización tenga una relación directa con la gente.

c) Comunicación
La tercera esfera supone todos los esfuerzos de la organización orien-
tados a comunicar, tanto hacia adentro cuanto hacia afuera. Aquí se
incluyen las acciones y prácticas no sólo del área de- comunicación,
sino del conjunto de la organización; es decir, toda información y
mensajes originados por las relaciones con las instituciones financie-
ras, con las comunidades, con los socios accionistas, con los proveedo-
res, relaciones con el personal, etc.

Lo que se obtiene es la imagen proyectada, o imagen intencional-

mente construida, es decir, el conjunto de mensajes que volunta-
riamente queremos dirigir en busca de alguna reacción o algún re-
sultado. Normalmente, dicha imagen implica los mensajes de las
presentaciones públicas, las publicaciones, los vídeos corporativos,
las piezas publicitarias, las comunicaciones escritas, notas de prensa,
mensajes e informes vía electrónica, entre otros. Esta esfera contiene
todos los esfuerzos conscientes de la organización para generar per-
cepciones entre los públicos de su interés, de manera que se haga
factible el logro de sus objetivos estratégicos.

d) Públicos
Generalmente se reconocen públicos internos y externos a la organi-
zación, asignándoles diversa valoración. Sin embargo, todos los públi-
cos son importantes para nuestra empresa y muchos podrían estar
reunidos entre los públicos relacionados. Esto supone que la organiza-
ción no comprende sólo a los clientes o usuarios, accionistas y al per-
sonal, sino que involucra a todos los públicos relacionados: autorida-
des, comunidades, líderes y formadores de . opinión, etc. (véase más
adelante). Nuestro esfuerzo de comunicación se orient¿;l directamente
a crear la atmósfera adecuada para sostener relaciones comerciales
con las personas e, indirectamente, proyectar la cultura interna de la

44
 Las esferas de la comunicación en las organiz aciones

organización hacia los demás. Se asume que buscamos transmitir al

entorno la visión que nuestra empresa tiene de la realidad y del
negocio. No obstante, no sólo la gente que nos interesa tiene una
imagen de la compañía, sino también, la gente ajena a nuestro
negoc10.

En esta cuarta esfera se genera la imagen percibida. Esta imagen es

la forma y el modo con el que nuestro esfuerzo de comunicación se
mezcla con nuestra actitud de comunicar y genera una imagen en
cada tipo de persona o público. En este plano de la imagen podemos
distinguir un primer impacto de percepción del mensaje y seguida-
mente la primera impresión que genera.

Como es sabido, cualquier mensaje de una organización es inútil si no

impacta los sentidos de su destinatario. Si colocamos un primoroso
informe, pleno de imágenes, en una "Web" para que los miembros de
una comunidad campesina entiendan cómo cuidamos el ambiente, no
sirve de nada si esa comunidad carece de acceso a la Internet o, peor
aun si no tiene servicio eléctrico. Entonces, lo primero que hay que
pensar es si el mensaje está colocado en el canal adecuado para que
sea percibido efectivamente por el público, más allá de si es compren-
dido, si es positivamente asimilado.

Una vez percibido el mensaje se produce la primera impres1on,

mayormente atenida a la forma antes que al contenido. Junto a ese
impacto se ocasiona un efecto sobre la manera en que está expresado,
sea cual fuere el lenguaje que usemos . Aquí no sólo se percibe el men-
saje sino quién lo remite , bajo qué condiciones, con qué motivación
aparente y con qué grado de eficacia. Es decir, la organización es juz-
gada como una fuente de información y de emisión de actitudes.
Muchos mensajes pueden ser "buenos" para nosotros, pero resultan
ineficaces porque nuestros públicos los perciben como "altaneros", "ex-
tensos y complejos", "inoportunos" o simplemente inadecuados en for-
ma, presentación, lenguaje, etc. La imagen percibida es la calidad de
imagen que efectivamente llega a las personas, independiente de
nuestros propósitos .

e) La imagen corporativa
De esta forma llegamos a la quinta esfera, en la que se obtiene un
balance de la percepción general que los diversos públicos tienen de
nuestra organización. Se deduce que esta percepción es el resultado

45
CARLOS ÜVIEDO v.

de combinar la imagen percibida con las propias necesidades, expec-

tativas, y experiencias de los públicos. Esta imagen neta, es la reac-
ción espontánea que tiene cada persona cuando se menciona el nom-
bre de nuestra compañía, atendiendo a sus propios intereses, a su
visión de lo que es la corporación, y lo que dice por sus medios de
comunicación.

La imagen corporativa no es el final de un proceso, sino un estado

parcial de esa interacción constante entre la compañía y sus públicos.
Por tanto, la imagen corporativa es transitoria y cambiante. Como
parte constitutiva del modelo no podíamos obviar una anotación grá-
fica que muestre el mecanismo de retroalimentación, o feed-back, con
que toda organización cuenta. Ese es un mecanismo que nos permite
evaluar las señales que emiten nuestros públicos, yendo desde los
más obvios, como los indicadores de ventas y stocks, hasta los más
simples y sutiles como la correspondencia de los clientes o los resulta-
dos de estudios de opinión pública.

Actualmente esta imagen tiende a ponerse en valor, se cuantifica en

sentido financiero, lo que se conoce como reputación. Los estudios y
rankings de reputación permiten mostrar a los empresarios e inver-
sionistas cómo la imagen es un activo estratégico; asimismo, que toda
inversión o esfuerzo en imagen puede traducirse en resultados econó-
micos tangibles.

Una buena imagen corporativa facilita: obtener créditos; mejores con-

tratistas y proveedores; mejores clientes; manejar negociaciones y
realizar lobby; mantener o mejorar el valor de las acciones en bolsa;
disminuir críticas y riesgos políticos y, en consecuencia, maniobrar
mejor en caso de crisis; aumentar productividad y reducir costos;
alcanzar las metas de producción con menores riesgos de seguridad;
generar sinergias e iniciativas internas, entre otros.

Desde luego que es difícil decir qué porción de los resultados, del
éxito o del fracaso, puede atribuirse a la imagen corporativa. No obs-
tante en las compañías exitosas se siente un espíritu motivador y
proactivo, y sus _.funcionarios saben que la buena imagen de su com-
pañía coadyuva a su autopercepción como ganadores.

46
 Las esferas d e la comunicación en las organizacion es

Proceso de la Comunicación Corporativa en Cinco Esferas

IDENTIDAD CONDUCTA COMUNICACIÓN IMAGEN

CORPORATIVA

lnfonnación Internos
Misión Organización RR.PP . Externos Valores
Estilo Operaciones Publicaciones
Valores Interesados: Necesidades
Modo de hacer Publicidad
Principios Relaciones Personal
• Tecnologías Experiencias ;u
Motivaciones institucionales Clientes m
...¡
Calidad Comunidad Comportamiento o
Signos y Relaciones ;u
Gestión etc. z
símbolos o
~
CD
c.
Autoimagen Imagen no
intencional
Imagen
proyectada
Imagen
percibida
REPUTACIÓN ~
~

RETROALIMENTACION

Elaboración: CARLOS OVI EDO, 2002

Conclusiones del modelo 5E

El proceso de comunicación humana se extiende en sus elementos a los

grupos organizados, corporativos
Las personas que lideran y las que integran una organización asien-
tan, quiéranlo o no, estilos de comunicar que se basan en sus propias
facultades y disposiciones. Además, si de cierta manera las empresas
y organizaciones reproducen la lógica de un organismo vivo, sus pro-
cesos de comunicación son también análogos.

Ello posibilita que la comunicación sea un proceso constante en las

organizaciones y que sus resultados sean transitorios. ¿Por qué es tan
voluble la imagen de las organizaciones? Porque la filtran las perso-
nas que tienen sus propias necesidades y aspiraciones. En otras pala-
bras, los asuntos de imagen son asuntos de percepciones, y estas son
construcciones de las personas, orientadas a sus relaciones sociales;
además, las condiciones que enfrentan los negocios varían en el mer-
cado, como varía la vida misma.

De hecho, la percepción que tienen los públicos sobre nuestra organi-

zación cambia en función de su propio interés. De forma indepen-

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CARLOS ÜVIEDO v.

diente a nuestros buenos propósitos y a la oferta de un buen pro-

ducto o servicio, la gente se moviliza atendiendo a sus necesidades,
creencias y expectativas; o sea, usa sus capacidades de comunica-
ción para proyectarse consistentemente a los demás, todo el tiempo.

Cada esfera genera un nivel de imagen que afecta la percepción de la

corporación, tanto interna conio externamente a ella
Cualquier variación, buena o mala, en cada esfera, genera reacciones
en cadena. Si uno no construye una buena identidad, no podrá es-
timular un buen comportamiento entre el personal; y si no existen las
condiciones para lograr una mentalidad ganadora y producir bien, la
comunicación tendrá pocos insumos para crear buenos mensajes. Si
no hay buena comunicación, los públicos no percibirán la idoneidad
de nuestra organización y su respuesta será disminuir su confianza
hacia nosotros.

Así tanibién, el niayor o 1nenor énfasis en cada esfera revela la incli-

nación de las organizaciones con relación a sus públicos y las priori-
dades de imagen que se establecen
Así, habrá compañías que se ocupen con especial cuidado de sus pro-
cesos y tecnologías, así como de su gente y de su rendimiento (con-
ducta); entonces, ello impactará en sus resultados. Habrá, asimismo,
otras que presten especial atención al cliente o que se desvivan por
sus accionistas (públicos) y estarán atentas a sus expectativas, lo
cual significará adaptar su propia identidad o modificar su produc-
ción y sus formas de hacerlo.

No sólo los mensajes sino la conducta proyectan ilnagen

Por lo antedicho, todas las operaciones de la organización crean co-
municación y dejan una estela de percepciones sobre cómo es la orga-
nización por dentro y por fuera. A veces, el éxito de una empresa
se cifra sólo en el producto y en la participación del mercado, perá se
olvida la administración de sus recursos humanos o del servicio post-
venta, que ·terminarán afectando la fidelidad del cliente. Una em-
presa puede ser exitosa en muchos sentidos, pero si sus operaciones
producen contaminación ambiental, o se relacionan con escándalos fi-
nancieros, evasión de impuestos o devaneos públicos de sus líderes,
sentirán en sus ventas la amonestación de la sociedad.

48
 Las esferas de la comunicación en las organizaciones

Otras compan1as confían en que una buena inversión publicitaria

tapará percepciones existentes sobre sus prácticas comerciales, sobre
sus relaciones laborales o la calidad de su producto. Sin embargo,
esto siempre pondrá en evidencia que la forma en que se producen los
bienes y servicios y el grado de satisfacción que tiene el recurso hu-
mano en ese esfuerzo afectan considerablemente el producto mismo y
su aceptación pública.

Por lo mismo, la imagen es una responsabilidad de toda la

organización
Cada individuo puede cumplir un rol en los resultados de imagen cor-
porativa. Un vigilante puede afectar la percepción que un cliente
tiene sobre una organización; una comunicación mal redactada puede
disminuir la estima de otras instituciones, proveedores o clientes; el
comportamiento personal puede ser generalizado como la conducta
esperada de un miembro de una organización, y afectar su imagen;
en otras palabras, no se puede aislar la conducta pública de los tra-
bajadores, de la imagen pública de la organización.

El proceso de comunicación en una organización ayuda a reconocer

los elementos que interactúan en nuestros públicos y por tanto apoyan
la construcción de futuros
Cuando una organización identifica los ámbitos de comunicación de
ese sistema al que llamamos "organización corporativa", e identifica
sus interrelaciones con otros sistemas colaterales y mayores -como
sus públicos y el entorno económico y social- está propiciando una
anticipación del comportamiento de los públicos.

Conociendo a un público determinado, interesándose vivamente por

él, por sus intereses y expectativas, etc., la organización puede mol-
dear sus comportamientos, a través de la afirmaeión o cambio de las
percepciones que se le dirigen. Esto equivale a anticipar y fabricar un
escenario futuro y trabajar para convertirlo en realidad. Así actúa
normalmente un mensaje intencionado: procura influir en alguien
para generar una reacción prevista. Si el mensaje es adecuado y efi-
caz, los resultados producirán ese futuro anticipado.

Las 5E ayudan entonces, a un reconocimiento de las propias capaci-

dades y de las condiciones externas que facilitan una relación entre
grupos con sentido teleológico; por ello se diseñan estrategias de
mediano y largo plazo, se conciben posicionamientos y se aspira a

49
CARLOS ÜVIEDO V.

ideales de imagen, con su consecuente aprovechamiento en términos

de reputación y mercado.

Una comunicación integral de la organización debe asumir una reali-

dad, bajo ciertos parámetros de tiempo y espacio, y tender a modi-
ficarla. En otras palabras, comunicar es conocer por anticipado una
realidad que deseamos impactar con mensajes de cambio.

En general, el modelo de la Comunicación Corporativa en Cinco

Esferas o 5E, es aplicable al establecimiento de una cultura interna,
permite el mejor diseño del departamento de comunicación y es tam-
bién una herramienta de análisis para el diagnóstico y evaluación de
la imagen de la compañía. Su desarrollo puede resolver problemas de
enfoque, de estrategias y de líneas de acción, así como anticipar ries-
gos y oportunidades. En las páginas que siguen se ahonda en la ex-
plicación conceptual y a la vez se analiza temáticamente las aplica-
ciones prácticas de este modelo.

"Un sistema es un conjunto de dos o más elementos interrelacio-

nados de cualquier especie; por ejemplo, los conceptos (como en el
sistema numérico), objetos como en un sistema telefónico (o el
cuerpo humano), o personas (como en un sistema social). Conse-
cuentemente, no es un todo indivisible, sino un todo divisible en
sus componentes." Los elementos del conjunto y el conjunto de los
elementos que forman un sistema tienen ciertas propiedades.

( .. .) "Visto estructuralmente, un sistema es un todo divisible; em-

pero, visto funcionalme'\te, es un todo indivisible en el sentido
que algunas de sus propiedades esenciales se pierden cuando se
desmiembra. Las partes propias de un sistema pueden ser siste-
mas y cada sistema puede por sí mismo ser parte de otro mayor.
Por ejemplo, un estado contiene ciudades, a la vez que es parte de
una nación; todos estos son sistemas. ( ... ) En la Edad de los Sis-
temas se tiende a ver las cosas como partes de todos mayores más
que como todos que se deban descomponer. Esta es -Za doctrina
del expansionismo".

Russell l. Ackoff, "Rediseñando el Futuro", pág. 17.

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