Actividad 1

Teorías de la Administración

Resolución de Caso de Automóviles

NOMBRE Y APELLIDO: MARIANA SALVATIERRA PARADA

MATERIA: ADMINISTRACION I

DOCENTE: MARIA LINA PAVISICH QUIROGA

SANTA CRUZ – BOLIVIA

1. ¿Qué problemas existían en la empresa? Escriban los problemas más
importantes detectados por el grupo (Mínimo 3)
a) Dos obreros que pertenecían a la línea de montaje de automó viles no habían podido
lograr que puedan retirar a su supervisor, para que desactiven el suministro de energía
eléctrica de la línea de montaje de movilidades.
b) Los obreros William Strong y Larry Kane, lograron entrar a la zona donde se
encontraba el suministro de energía eléctrica. Una vez que estuvieron adentro, detuvieron
la línea de montaje abriendo los interruptores para cortar la energía eléctrica.
c) Para William y Larry se habían hecho cargo de la situació n cuando el procedimiento
de quejas del sindicato no había podido funcionar a la velocidad suficiente para poder
satisfacerlos. Sus compañ eros entraron en una dramá tica protesta en la línea de montaje
inmó vil.
d) Para Sam Tomps, el supervisor de William y Larry llevaba poco tiempo como
supervisor había explicado que la producció n de la línea de montaje había estado por
debajo de la cuota antes de que se hiciera cargo, el gerente de planta había comentado que
el trabajo consistía en elevar el ritmo de producció n ya que había aumentado
notablemente.
e) Un líder sindical dio su opinió n de otras condiciones de la planta que podrían
mejorar, una de ella es la comida de la cafetería y aliviar el calor del taller que estaba con
35 grados.
f) La protesta podría significar que la empresa podría perder la producció n de un
automó vil con un valor unitario de $us 6.000, ya que el costo por cada hora de producció n
perdida asciende a un valor de $us 360.000
2. ¿Qué teoría de la Administración es más conveniente para resolver los
problemas de la empresa? Elija una de ellas y justifique su elección

Escogería la Escuela de Relaciones Humanas porque lo relaciono con una problemá tica del
personal de la empresa ya que no cuentan con un buen ambiente laboral, con una buena
indumentaria de seguridad y má s que toda una buena ergonomía de trabajo dentro de la
empresa ya que es una parte fundamental de un ambiente laboral.
3. Investigue los siguientes conceptos
a) Competencia

El concepto de competencias está muy bien enraizado en la gestió n de recursos humanos

de las empresas, se encuentra muy vinculado a la idea del desempeñ o exitoso.

En el campo laboral, las competencias se pueden definir como la capacidad, real y

demostrada, para realizar una actividad de trabajo especifica.

Si hablamos de competencias se procede a evaluar, formar, desarrollar y medir el aporte de

una persona al éxito desde su puesto de trabajo. Para poder definir si la persona evaluada
es competente se consideran los denominados factores diferenciadores de éxito, es decir,
aquello que hace que unas personas sean mejores o las indicadas para asumir exitosamente
determinado puesto.

Se puede considerar la competencia como aquellos factores que distinguen a una persona
con un desempeñ o superior al de otras personas que tiene un desempeñ o promedio o
aceptable.

Los tipos de competencias para los autores Lyle M. Spencer y Signe Spencer, son cinco los
principales tipos de competencias:

i. Motivación: Se trata del interés que una persona considera o desea

consistentemente para desarrollar sus labores.
ii. Características: Son características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
informació n.
iii. Concepto de uno mismo: También llamado concepto propio, se refiere a las
actitudes, valores o imagen que una persona tiene de sí misma.
iv. Conocimiento: Es la informació n que una persona posee sobre á reas específicas.
v. Habilidad: Es la capacidad de realizar cierta tarea, ya sea esta de cará cter física o
mental.

Por su parte, el autor G.P. Bunk señ ala que la competencia contiene la siguiente tipología:
i. Competencia Técnica: Es el dominio experto de las tareas y contenidos del á mbito
de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.
ii. Competencia Metodológica: Es la capacidad de reaccionar mediante la aplicació n
del procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las eventualidades que se
presenten, encontrando soluciones y estableciendo una transferencia de experiencias a las
nuevas situaciones de trabajo.
iii. Competencia Social: Colaboració n y socializació n con otras personas en forma
comunicativa y constructiva, mostrando un comportamiento orientado al grupo y un
entendimiento interpersonal.
iv. Competencia Participativa: Implica participar en la organizació n del ambiente de
trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir, así como
de aceptar responsabilidades.

Finalmente, desde la perspectiva de la estrategia de cada organizació n, las competencias se

clasifican, segú n Martha Alicia Alles, en:

i. Competencias Cardinales: Son aquellas que deberían poseer todos los integrantes
de la organizació n.
ii. Competencias Específicas: Son aquellas requeridas a ciertos colectivos de
personas, con un corte vertical, por á rea, y adicionalmente, con un corte horizontal, por
funciones. Se cuele combina ambos colectivos.
b) Competencias Gerenciales

Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades,

comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio
abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones. La esencia del trabajo esta
cambiando. Ahora no solo se juzga a una persona por su inteligencia, sino también por el
grado de capacidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las organizaciones dan
por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos técnicos
necesarios para desempeñ ar su trabajo. Contratan a las personas porque suponen que
estas ya poseen las competencias gerenciales que las llevará n a un desempeñ o
sobresaliente.
c) Competencia para la autoadministración

Los administradores competentes saben que conocerse bien les da una ventaja para poder
ver las operaciones de la organizació n y la funció n que uno tiene dentro de ella. El paso mas
importante del proceso para aprender a administrar y liderar a otros es identificar las
fortalezas propias y las cosas que se deben desarrollar. La presentació n de la competencia
para la autoadministració n le ayuda a identificar sus fortalezas y los puntos que se debe
desarrollar en relació n con el liderazgo, la motivació n, la ética y otras á reas.

d) Competencia para la comunicación

Los administradores competentes guían a otros, pero no lo podrá n hacer si no son capaces
de escuchar y compartir bien sus ideas. La competencia para la comunicació n implica
escuchar, informar a otros, fomentar canales abiertos y negociar con otros. El flujo de
informació n en una organizació n es su líquido vital. Para mantener y mejorar el desempeñ o
de una organizació n, la informació n debe fluir con libertad en todas las direcciones. La
competencia para la comunicació n fortalece las bases de una administració n exitosa, pues
la comunicació n es tan fundamental que los administradores en ocasiones olvidan su
importancia para tal efecto. Por medio de una serie de casos y ejercicios, el lector descubre
la enorme importancia de compartir informació n con otros y desarrollar una cultura en la
cual tanto el como otros comparten informació n abiertamente.

El dominio de la competencia para la comunicació n amplia mucho la influencia y la

efectividad de un administrador.

e) Competencia para la acción estratégicas

Los administradores competentes formulan estrategias creativas para dirigir a la

organizació n. Las estrategias son los cursos de acció n central que se eligen y se aplican
para alcanzar las metas. El riesgo va de la mano con todas las decisiones estratégicas, pero
el administrador competente prepara planes de contingencia para contrarrestar estos
riesgos. La explicació n de la competencia para la acció n estratégica demuestra la forma en
que los administradores de muchos tipos de organizaciones dirigen la preparació n y la
aplicació n de estrategias ú nicas que crearan una ventaja competitiva.
f) Competencia para la planeación y gestión

Los administradores competentes saben que cuando no funcionan bien en el pasado tal vez
ya no sirva para las necesidades de la organizació n o sus clientes. Esta competencia implica
la revisió n regular y el ajuste de las organizaciones para satisfacer las necesidades
cambiantes internas y externas y para poder modificar las competencias de los empleados.
El trabajo se termina cuando ha sido debidamente planeado, controlado y monitoreado.
También lideran al establecer las metas mas claras y desafiantes; cuando surgen los
problemas que intervienen para ayudar a resolverlos. No obstante, cuando destinan
demasiado tiempo a lidiar con problemas triviales tal vez descuiden otras tareas. Por otra
parte, los empleados quizá pierdan tiempo debido a controles inadecuados, una mala
direcció n y una toma de decisiones muy lenta.

g) Competencia para el trabajo en equipo

Los administradores competentes son capaces de cultivar una red activa de relaciones y de
trabajar bien distintos equipos. La competencia para el trabajo en equipo implica la
creació n de un entorno saludable mediante la creació n de relaciones ganar – ganar, la lucha
por mejorar el entendimiento recíproco, el respeto de las necesidades y los sentimientos de
otros y el manejo de conflictos de forma productiva, también recurren a todos para que les
ayuden a alcanzar las metas de la organizació n: forman equipos, les adjudican personal y
también monitorean su desempeñ o. La combinació n correcta de talentos es esencial para
que los equipos puedan contar con los recursos que necesitan para ser efectivos y alcanzar
sus metas. El trabajo en equipo requiere de una estrecha colaboració n y liderazgo, y que se
comparta informació n todo el tiempo.

h) Competencia para la multiculturalidad

Los administradores competentes está n al tanto de las tendencias importantes, en su país y

en otros, que podrían tener repercusiones para sus organizaciones. Diagnostican si se
encuentran trabajando bien en los mercados globales. Esta competencia hace que el lector
reconozca el efecto que las tendencias globales tienen en los planes y el crecimiento de la
organizació n. Los retos que plantea la expansió n global y la operació n en diversos países
exigen que se cuestionen su estilo de liderazgo, valores y prá cticas de administració n al
interior de sus países. Los principales factores para hacer negocios con éxito en el mundo
son de tener sensibilidad para las principales diferencias culturales, políticas y econó micas
que existen en los países y evaluar las consecuencias de las mismas para la organizació n.

i) Concepto de Empresa

Una empresa es una organizació n de personas y recursos que buscan la consecució n de un

beneficio econó mico con el desarrollo de una actividad en particular. Esta unidad
productiva puede contar con una sola persona y debe buscar el lucro y alcanzar una serie
de objetivos marcados en su formació n.

A menudo la creació n o formació n de empresas responde a la necesidad de cubrir un

servicio o una necesidad en un entorno determinado y mediante el cual existe la
posibilidad de salir beneficiado. Para ello, el emprendedor o el grupo de emprendedores
reú ne los recursos econó micos y logísticos necesarios para poder afrontar dicho reto
empresarial y cumplir los objetivos que se marquen y haciendo uso de los llamados
factores productivos: trabajo, tierra y capital.

El mundo conceptual de la empresa es bastante amplio, existiendo la posibilidad de

clasificar a los proyectos empresariales atendiendo a gran cantidad de criterios, como la
naturaleza de su actividad, su organigrama o su tamañ o.

j) Clasificación de las Empresas por su Tamaño, Razón Social, etc.

Los diferentes criterios de clasificación de empresas pueden resultar muy ú til a la hora
de llevar a cabo comparaciones en la actividad y en sus resultados, en la forma de gestió n y,
ademá s, nos facilitara crear las normas reguladoras para cada caso.

La clasificación empresarial mas habitual para establecer una tipología de empresas es:
su forma jurídica, su tamañ o, su capital, su sector econó mico y su actividad.

i. Clasificación de las empresas según su forma jurídica

La forma jurídica de una empresa es la identidad que asume legalmente una compañ ía
teniendo en cuenta la titularidad y la responsabilidad de sus propietarios.

Esta clasificació n de las empresas segú n sus tipos de forma jurídica se divide en:
  Persona física: Esta empresa se constituye por un emprendedor o un autó nomo,
que cotizara mensualmente su boletín de autó nomo y será el má ximo responsable de
cualquier deuda de la compañ ía respondiendo con su patrimonio profesional y personal, al
igual, que también será quien obtenga la totalidad de los beneficios.
 Varias personas: Es la unió n de varias personas que se unen para desarrollar un
negocio conjunto, en el caso de personas físicas, podrá n constituir sociedades civiles o
comunidades de bienes, las cuales, será n las responsables de las deudas.
 Unión Temporal de empresas: Similar al anterior, pero en caso de personas
jurídicas, que se unen para llevar a cabo una unidad productiva.
 Persona Jurídica o sociedad: Su objeto es la realizació n de una actividad comercial
con á nimo de lucro, donde se unen uno má s individuos para conseguir unos beneficios. Los
tipos de sociedades dependerá de la relació n entre socios, la responsabilidad, el riesgo y el
objeto social de la misma.
ii. Clasificación de las empresas según su tamaño

Este tipo de clasificació n de las empresas segú n su tamañ o son las siguientes:

 Grandes Empresas: Son las que manejan grandes capitales, suelen tener propias
instalaciones, sus ventas son superiores y cuentan con mas de 250 trabajadores, tienen un
sistema de administració n avanzado y prestamos importantes con entidades financieras
nacionales e internacionales.
 Medianas Empresas: Su negocio son inferiores y cuentan con menos de 250
trabajadores, tienen sus á reas definidas por funciones y sus procedimientos estará n
automatizados.
 Pequeñas Empresas: Tienen un volumen de negocio inferior y cuentan con menos
de 50 trabajadores, son entidades independientes y rentables, las cuales, no predominan en
el sector de la industria.
 Microempresas: Con un volumen de negocio inferior y con menos de 10
trabajadores, usan sistemas de fabricació n artesanales, el propietario se encarga de los
asuntos administrativos y producció n y ventas.
iii. Clasificación de las empresas según su capital
Otro importante criterio de clasificació n de empresas es el origen de su capital, en este caso
se tendría lo siguiente:

 Publico: Una empresa publica es aquella donde el estado tiene la participació n total
o mayoritaria. Son creadas para ofrecer bienes y servicios a la població n, sobre todo de
primera necesidad.
- Sus principales características son:
 Má s del 50% del capital social pertenece al Estado o a cualquier nivel de
descentralizació n (provincial o municipal)
 Suelen ofrecer servicios bá sicos y de primera necesidad.
 Aparecen en sectores de comunicaciones para ofrecer informació n de interés
pú blico.
 Estas empresas pueden competir o no con empresas privadas.
 Privada: Una empresa privada es aquella que el capital proviene de personas
particulares, es decir, de sociedades mercantiles. También son una alternativa a las
entidades de crédito, ya que, pueden ofrecer prestamos a todo tipo de clientes, tanto
negocios como particulares,
 Mixtas: Son empresas que combinan capital publico con capital privado, es decir,
tendrá n inversionistas Privados y al Estado, aunque normalmente, la mayoría de la
inversió n provienen del fondo pú blico, ya que, sus objetivos está n centrados en actividades
de interés pú blico. Existen muchas empresas publicas que finalmente terminan
convirtiéndose en mixtas debido a:
 Provienen de empresas publicas que se han ido privatizando poco a poco, como, por
ejemplo, Iberia.
 Empresas de nueva creació n que optan por la colaboració n del sector privado y el
pú blico, como, por ejemplo, empresas de servicios del ayuntamiento.
iv. Clasificación de las empresas según su sector económico

Dentro de esta clasificació n de empresas se destacan las siguientes:

 Sector Primario: Dedicados a obtener productos de la naturaleza, es el sector

agrario, ganadero, pesquero y minero.
 Sector Secundario: Dedicados a la transformació n de las materias primarias, es
decir, sector industrial, energético, construcció n, etc.
 Sector Terciario: Sector de Servicios como transporte, comunicaciones, comercio,
turismo, etc.
 Sector Cuaternario: Son servicios de informació n y creació n, investigació n y
desarrollo e innovació n.
v. Clasificación de las empresas según su actividad

Por ú ltimo, la clasificació n de las empresas segú n su actividad se puede agruparlas en tres
modalidades:

- Industriales
 Son las que producen bienes o servicios a partir de su extracció n o producció n.
 Agricultura e Industria
- Servicios
 Ofrecen servicios gracias al capital humano y a los medios materiales.
 Empresas de transporte, asesoramiento, enseñ anza y sanitaria.
- Comerciales
 No producen, se encargan de la venta de los bienes y servicios.
 Son intermediarios mayoristas o minoristas.
k) Conferencia

El Growth Haking es un término creado e implementado por Sean Ellis. Segú n el, la
definició n má s correcta es: Marketing Orientado a experimentos. El objetivo es detectar
oportunidades que apunten a encontrar resultados rá pidos para el crecimiento de la
empresa.

Ya que es una herramienta muy importante para poder medir la factibilidad de las redes
sociales que utilizamos de hoy en día, para actualizar automá tica todo lo que vamos
actualizando.