Osterwalder - 2020 - La Empresa Invencible

Título original: The Invincible Company
Editor original: John Wiley & Sons Inc, Hoboken, New Jersey, USA
Traducción: Sergio Bulat Barreiro
1.ª edición Septiembre 2020
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autoriza-

ción escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las
leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o proce-
dimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distri-
bución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.
Copyright © 2020 by Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y Fred Etiemble
All rights reserved
© 2020 de la traducción by Sergio Bulat Barreiro
© 2020 by Ediciones Urano, S.A.U.
Plaza de los Reyes Magos, 8, piso 1.º C y D – 28007 Madrid
www.edicionesurano.com
ISBN: 978-84-16997-37-4
E-ISBN: 978-84-18259-04-3
Depósito legal: B-12.326-2020
Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.
Impreso por Liberdúplex, S.L. – Ctra. BV 2249 Km 7,4

Polígono Industrial Torrentfondo – 08791 Sant Llorenç d’Hortons (Barcelona)
Impreso en España – Printed in Spain

Tienes en tus manos una guía sobre los mejores modelos de negocios del mundo.
Úsala para inspirar tu propio portafolio de nuevas ideas y reinvenciones.
Diseña una cultura de innovación y transformación para convertirte en…
La
empresa
invencible
strategyzer.com/invincible
Escrito por:
Alex Osterwalder
Yves Pigneur
Fred Etiemble
Alan Smith
Diseñado por:
i
Chris White Argentina – Chile – Colombia – España
Trish Papadakos Estados Unidos – México – Perú – Uruguay
Prólogo
a la edición
española
JAVIER GARCÍA (SINTETIA.COM)
Y JOSÉ ANTONIO DE MIGUEL (@YOEMPRENDO)
Tienes ante ti un libro de recetas. Las management, la innovación y el empren- crear empresas que aspiren a ser
recetas son instrucciones que nos dimiento porque es una guía de consulta invencibles sabe gestionar el riesgo, lo
ayudan a mezclar condimentos, en la recurrente sobre modelos de negocio valora, lo trocea y no se frena ante lo
cantidad exacta y el tiempo adecuado (recetas). incierto. Es una cultura que asume que
para crear, de la nada, algo distinto. En Quizás la mejor receta que nos aporta nada es definitivo, que los gustos cam-
el mundo de los negocios las recetas son el libro es que no hay una receta per- bian, las tendencias aparecen y desapa-
vitales, imprescindibles, pero no se fecta. No hay un único modelo de nego- recen, asume que los consumidores
llaman así, más bien las conocemos cio posible, ni universal, ni atemporal. quieren que les sorprendan sin cesar, no
como Modelos de Negocio. El camino Las recetas en los negocios se hacen hay nada eterno y no podemos predecir
desde la idea al cliente es tremenda- para destruirlas y para re-construirlas. Y casi nada de lo que nos acontece.
mente complejo —la complejidad se ha si no eres capaz, como organización, de Por todo ello, ser una empresa invenci-
instaurado en nuestras vidas y cada vez aprender, desaprender, pensar y ejecu- ble es una aspiración, un trabajo duro, un
de forma más indomable—. Entran tar y, en definitiva, reinventarte para ser camino y no un lugar donde llegar, ni
muchos factores (condimentos) en juego, eternamente joven, pronto saldrán las mucho menos donde te puedes quedar
demasiados. Tantos que solemos caer en arrugas, el desgaste y el mercado te durante mucho tiempo.
el error de que una vez que tenemos una expulsará. Así de sencillo, y así de duro, Este libro se publica en plena crisis de
solución, una forma de hacer las cosas o y da igual que seas General Electric o el la pandemia del COVID-19. Una crisis que
un producto (un plato, diría un chef) restaurante de la esquina donde nunca ha hecho sombra a la financiera de 2008;
creemos que ya lo hemos logrado, que encuentras mesa el fin de semana. que ha dejado a los «cisnes negros»
ya somos invencibles, que ese plato se imprevisibles y explosivos en algo
venderá de forma indefinida en el tiempo pequeño. Este libro llega, por tanto, en el
y que nuestro trabajo sólo consiste en La importancia de la cultura momento más necesario: necesitamos
conseguir llegar a más comensales y cambiar y reinventar nuestra cultura
hacerlo de la manera más barata Una cultura robusta es aquella que empresarial; nuestra flexibilidad, la
posible al mayor precio que el comensal integra la explotación con la exploración, gestión del riesgo y entrenar la capaci-
pueda pagar. Pero la cruda y tozuda lo que los autores definen como cultura dad de resistencia. Necesitamos más
realidad no es así. Tienes ante ti al ambidiestra; premia el talento y el empresas invencibles y es una suerte
dream team de Alex Osterwalder con un mérito; fomenta la mejora continua y tener una guía, como la que tienes entre
libro, La Empresa Invencible, que, sin experimenta con método, pero sin tus manos, que nos ayude a pensar y a
duda, formará parte de la historia del descanso. Una cultura robusta para trabajar.
La empresa invencible
Una organización que
constantemente se reinventa
antes de convertirse en obsoleta.
La empresa invencible explora
el futuro, mientras sobresale en
explotar el presente. Crea una
cultura donde la innovación y
la ejecución viven en armonía
bajo el mismo techo. Compite con
modelos de negocios superiores
y trasciende los límites
tradicionales de su industria.
Cómo convertirse en
una empresa invencible…
Reinvéntate Para estar por delante de los demás y evitar Descubre cómo administrar y
mejorar lo que tienes y, simultá-
constantemente que haya una disrupción de tu modelo de
negocio necesitas reinventarte constantemente.
neamente, explorar el futuro con
distintos modelos de negocios.
Los modelos de negocios caducan más rápido
que nunca y no querrás quedarte obsoleto. La Diseña, implementa y gestiona
una cultura de innovación para
competencia proviene cada vez más de lugares alimentar constantemente tu
inesperados, tanto de startups como de rivales embudo de innovación y
tradicionales. Las empresas invencibles mantenerte relevante.
reinventan constantemente quiénes son, y

dónde y cómo compiten para mantenerse
relevantes y a la vanguardia.
Compite con mejores Cada vez es más, si compites solo con nuevos Descubre cómo diseñar, probar, y
productos, servicios, precios y tecnologías gestionar mejores modelos de
modelos de negocios entras en una carrera de ratas. Deja atrás a la
negocios.
competencia y maximiza las oportunidades de Aplica patrones de modelo de

mercado, las nuevas necesidades del cliente y negocio para obtener más de las
ix
nuevas tecnologías, innovaciones
las tecnologías emergentes, utilizando modelos de servicios o productos, y de las
de negocios superiores. Diseña, prueba y oportunidades de mercado.
construye mejores modelos de negocios que
disrumpan los de otros y que a su vez sean
difíciles de ser objeto de disrupción.
Trasciende los límites Las organizaciones más exitosas no están Descubre cómo crear y gestionar una
confinadas por los límites o fuerzas de su empresa ambidiestra que sea capaz
de tu industria sector. De hecho, a menudo rompen los
de mejorar el negocio principal, y
explorar cosas nuevas y oportunida-
límites de una industria y disrumpen los de des, más allá de los límites tradicio-
otras. Sus modelos de negocio o portafolios nales de la industria.
de producto no son el resultado de trabajar Aprende cómo la empresa china Ping

en un área determinada, sino que provienen An evolucionó desde un tradicional
de una organización que explora constante- conglomerado bancario y de seguros,
a ser un grupo tecnológico que
mente nuevas formas de crear valor en compite en cinco industrias distintas, y
torno a las oportunidades de mercado en el camino se convirtió en una de las
existentes. empresas más grandes del mundo.
…y crea más valor
Para la sociedad Para el equipo
Las pequeñas y grandes empresas que Las empresas invencibles prosperan durante
constantemente se reinventan tienen un siglos y proporcionan seguridad laboral a largo
enorme impacto positivo en la sociedad. plazo, mientras otras que no se reinventan
Proveen crecimiento económico e innovaciones tienen que despedir a miles de empleados. Las
que pueden cambiarlo todo. Las mejores compañías invencibles proporcionan un hogar
tienen en cuenta los impactos ambientales y tanto para el talento de ejecución, como para el
sociales en el centro de su estrategia, para de innovación, y cuentan con estructuras
ayudar a tener un mundo mejor Por otro lado, organizativas de clase mundial y procesos que
la muerte o decadencia de las empresas son aptos para los desafíos del siglo XXI. xi
puede ser devastadora para ciudades y
regiones enteras que sufrirán un declive Para los propietarios
económico. Los propietarios de empresas invencibles se
benefician de un crecimiento a largo plazo,
Para los clientes menor riesgo de disrupción del modelo de
Las empresas que constantemente innovan y negocio y la atracción de talento de clase
exploran nuevos modelos de negocio crean mundial para la innovación. Las compañías
nuevas y mejores propuestas de valor a invencibles prosperan a largo plazo, porque
precios más atractivos. Algunas innovaciones cosechan los frutos de la gestión del presente,
pueden ser banales y solo conducir a más mientras van sembrando las semillas para el
consumo. Sin embargo, muchos crearán valor mañana. Su habilidad para explotar y explorar
sustancial para los clientes en forma de simultáneamente, reduce de manera sustancial
conveniencia, entretenimiento, bienestar y el riesgo de obsolescencia y atrae al mejor
satisfacción. talento.
De la Generación de
modelos de negocio a
La Empresa invencible
La empresa invencible es el cuarto libro de la serie de
Strategyzer. Resume y complementa a los anteriores
textos, agregando una serie de tareas que deben
realizar los equipos innovadores, emprendedores y
líderes que gestionan grandes organizaciones.
xii El nuevo contenido está basado en lo que hemos
aprendido al trabajar con empresas líderes de todo el
mundo y estudiando las pocas empresas invencibles
que hay en el mundo.
strategyzer.com/books
Herramientas clave
Tarea a realizar Preguntas clave y procesos Libros
Mapea tu idea, negocio ¿Cómo crear valor Lienzo de modelo de negocio Generación de modelos de
o Innovación y ganancias sostenibles o Lienzo de modelo de misión negocios (2009)
para tu empresa?
Innova y diseña Mapea tu producto ¿Cómo crear valor para tus Lienzo de la propuesta Diseñando la Propuesta de
o servicio clientes? de valor valor (2014)
Inventa y mejora
Maximiza las oportunida- ¿Cómo maximizar Patrones de modelos de La empresa Invencible (2020),
des y compite con modelos oportunidades y mejorar negocios (inventar o cambiar Generación de modelos de
de negocios el negocio con el mejor diseño patrones) Negocios (2009)
de modelo de negocio?
Evalúa tu idea y limita el ¿Cómo reducir el riesgo Desarrollo de clientes (Steve El Manual del emprendedor
riesgo de probar una idea de negocio Blank), ingeniería Agile, Lean (Steve Blank, 2012),
que finalmente no funcione? Startup (Eric Ries) Tarjeta Lean Start Up (Eric Ries, 2011),
de pruebas, Tarjeta de Diseñando la Propuesta de
aprendizaje valor (2014)
Escoge los experimentos ¿Cuáles son los mejores Biblioteca de experimentos Testing Business Ideas (2019)
Evalúa y limita el riesgo adecuados para evaluar tu experimentos que puedes xiii
idea evaluar para limitar el riesgo
de tus ideas?
Mide la disminución ¿Estoy logrando pasar mis Métricas de innovación La Empresa Invencible (2020)
de riesgo o incerteza ideas a modelos de negocio de Strategyzer
realistas?
Adelántate a tu competen- ¿Cómo puedes prevenir que Mapa del portafolio, acciones La Empresa Invencible (2020)
cia y conviértete en haya una disrupción en tu de portafolio
invencible negocio y tener que reinven-
tarte constantemente?
Crea una cultura ¿Cómo diseñas, evalúas Mapa de cultura (Evaluación La Empresa Invencible (2020)
Diseña una cultura (de innovación) y gestionas una cultura de innovación Cultural)
de innovación?
de Innovación
y gestiona un portafolio Invierte en las mejores ¿En qué ideas y equipos Embudo de Crecimiento La Empresa Invencible (2020)
ideas debo invertir? Strategyzer, Tarjetas de
Proyecto de innovación
Alinea los equipos ¿Cómo ejecutar las ideas Mapa de alineamiento The Team Alignment Map
(de innovación) y mantener a los equipos de equipo (2020)
alineados?
Cómo leer Líder organizacional
este libro
Líder de innovación
y equipos
xiv
Emprendedores
Como líder empresarial, estableces las condicio- Usar el MAPA DEL PORTAFOLIO Crea las condiciones para el éxito, Haz las PREGUNTAS PARA
nes para mantener tu organización creciendo. (p. 10), para diseñar evaluar y estableciendo una CULTURA DE LÍDERES (p. 212) adecuadas para
GESTIONAR (p. 49) tu cartera de INNOVACIÓN (p. 306). ayudar a tus equipos a explorar
Necesitas transparencia para entender qué negocios. Crea DIRECTRICES para Complementa tu cultura de nuevas oportunidades y competir
partes del negocio tienen más potencial para liderar a tus equipos en la ejecución con una cultura de en modelos de negocios
crecer, qué partes necesitan renovación, y qué dirección correcta, y mantener la innovación de primer nivel. superiores.
transparencia para que cada uno
partes están en riesgo sustancial de disrupción. pueda gestionar el presente e
Necesitas entender qué iniciativas tienen el invertir en el futuro.
potencial para definir los negocios del mañana.
Intentas hacer buenas inversiones en el futuro,
mientras se maneja conscientemente el riesgo.
Como líder de innovación y equipos, ayudas a tu Usa la BIBLIOTECA DE PATRONES Usa el MAPA DEL PORTAFOLIO Ayuda a los líderes de tu
(p. 130) para aumentar las (p. 42) para crear la transparen- organización a implementar una
organización a eliminar el riesgo de las ideas que
oportunidades del mercado, las cia que los líderes necesitan para CULTURA DE INNOVACIÓN
la mantienen creciendo y mejorando. Pones las nuevas tecnologías y otras poder tomar buenas decisiones (p. 296). Comprende los desenca-
herramientas, procesos y métricas establecidas innovaciones. Aplica patrones de de inversión. Enseña donde están denantes claves de la innovación
modelos de negocios para las oportunidades. Aprende a y los obstáculos a la misma.
que ayudan a gestionar la innovación. Entiendes xv
diseñar mejores modelos. GESTIONAR (p. 49) tu cartera de
cómo mejorar las oportunidades de innovación, negocios.
mediante la implantación de modelos comercia-
les sólidos que permitan causar disrupciones en
áreas enteras, o renovar los modelos comercia-
les en declive de la empresa.
Como emprendedor, tu único objetivo es Usa el MAPA DE EXPLORACIÓN Usa la BIBLIOTECA DE PATRONES Establece el LIDERAZGO
eliminar el riesgo de la idea y convertirla en un (p. 18) para visualizar cual de (p 130) para aumentar las EMPRENDEDOR Y DE EQUIPO
tus ideas tiene más potencial oportunidades del mercado, las (p. 310) que te ayudará a triunfar.
negocio real. Entiendes que la parte difícil del y menos riesgo. Usa EVALUAR nuevas tecnologías y otras Comprende cuáles son las
espíritu emprendedor es probar constante- y MÉTRICAS DE INNOVACIÓN innovaciones. Aplica patrones de características claves de los
mente y adaptar las ideas en función de lo que (p. 88) para medir el progreso modelos de negocios para equipos ganadores.
desde la idea al negocio real. diseñar mejores modelos.
necesita el mundo. Sabes que los modelos de
negocio superiores —antes que la innovación
tecnológica o de producto por sí solas— te
permitirán disrumpir industrias enteras y
construir un negocio más sostenible.
Photography: «Mosunmola Abudu» by Nkemonwudiwe / en.wikipedia / CC BY 3.0

ÍNDICE
1
Herramienta
2
Gestiona
3
Biblioteca
4
Mejora
5
Cultura
de invención la biblioteca
de patrones de patrones
El mapa del portafolio Directrices estratégicas Disrupción Cambios en la propuesta El Mapa de Cultura
pág. 10 pág. 50 en el frontstage de valor pág. 296
pág. 142 pág. 230
Portafolio de exploración Gestiona el portafolio Diseñando una cultura
pág. 14 de exploración Disrupción Cambios impulsados de exploración
pág. 70 en el backstage en el frontstage pág. 308
Portafolio de explotación pág. 162 pág. 242
pág. 27 Gestiona el portafolio Evaluación
de explotación Disrupción en la fórmula Cambios impulsados de la disposición
Explora y explota pág. 109 de ganancias en el Backstage a una cultura innovadora
pág. 37 pág. 188 pág. 254 pág. 314
Preguntas de Evaluación Cambios impulsados por

para líderes la fórmula de ganancias
pág. 212 pág. 266
Preguntas para líderes

pág. 280
xviii
1 Herramienta
1
Herramienta
Portafolio de modelos
de negocio
La cartera de modelos de
negocios que una empresa
explota actualmente, y los nuevos
modelos de negocio que explora
para evitar la disrupción y
garantizar la longevidad.
En busca de la
invencibilidad
Ninguna empresa es invencible. Las que más se
acercan son aquellas que se reinventan MAPA DEL PORTAFOLIO DICOTOMÍA DEL PORTAFOLIO
constantemente ante las disrupciones en el negocio.
Estas empresas gestionan un portafolio de distintos Una herramienta de gestión Creemos que los mejores portafo‑
modelos de negocios que explotan y que mejoran estratégica que permite lios de modelos de negocios están
continuamente. A la vez, gestionan un portafolio de simultáneamente visualizar, en realidad compuestos por dos
modelos de negocios nuevos que exploran con el fin de analizar y gestionar los carteras distintas que funcionan
conseguir sistemáticamente nuevos motores de modelos de negocio que estás con una lógica diferente: El
crecimiento. optimizando, y los modelos de portafolio de explotación y el
negocios futuros que estás portafolio de exploración. El
buscando y evaluando. primero consiste en los productos
servicios, propuestas de valor y
modelos de negocios que actual‑
mente estás gestionando con el fin
de optimizarlos. El segundo incluye
los proyectos de innovación, nuevos
modelos de negocio, nuevas
propuestas de valor, y nuevos
productos o servicios que estás
evaluando.
Gestión del portafolio
Diseñar y mantener una importante VISUALIZAR ANALIZAR GESTIONAR
cartera de modelos de negocio requiere
tres actividades principales: visualizar, El punto de partida para Una comprensión compartida Una buena gestión del portafolio
analizar y gestionar. cualquier buena discusión, de tu cartera de modelos de incluye tomar medidas para
reunión, o taller acerca de tu negocio te permite identificar diseñar y mantener una cartera
portafolio de modelos de si corres riesgo de que equilibrada que te proteja contra
negocio es un lenguaje alguien disrumpa tu mer‑ posibles disrupciones del mercado.
compartido para visualizarlo. cado, y si estás haciendo lo Esto incluye un continuo creci‑
Necesitas que todos compar‑ suficiente para evitarlo. Esto miento y mejora de los modelos de
tan y entiendan los modelos incluye analizar cuáles de tus negocio, ir cambiando los obsole‑
de negocio que tienes, y modelos de negocio son más tos por nuevos modelos, y
cuáles son los que estás rentable, cuáles tienen proteger los que están bien
explorando. mayor riesgo y cuáles estás establecidos. También incluye
explorando para asegurar tu explorar modelos de negocios
crecimiento futuro. completamente nuevos, muchos
de los cuales fallarán, pero
algunos tendrán retornos desco‑
munales que asegurarán tu futuro.
6
Explora ++
++ Explota 7
EXPLORAR / EXPLOTAR
La unión
Explorar / Explora Explota
Explotar
Busca y revoluciona Foco Eficiencia y crecimiento
Las empresas invencibles no priorizan
la explotación por sobre la exploración.
Son tan excelentes para gestionar los
negocios actuales, como para explorar Alta Incertidumbre Baja
nuevos negocios. Mantienen una cultura
de «novatos», con un espíritu de start-up,
a pesar de que puedan gestionar miles Asunción de riesgo
o incluso cientos de miles de personas, Refugio seguro con ingresos
esperando pocos grandes Filosofía financiera y dividendos estables
8 y de que tengan negocios multimillona- éxitos
rios. Cada vez más, esta capacidad de
gestionar la exploración y explotación Experimentación iterativa.
Ejecución lineal. Abraza la
simultáneamente, no se limita solo a las Abraza la velocidad, el
Cultura y procesos planificación, la predictibilidad
grandes empresas. También es una fracaso, el aprendizaje y la
y el mínimo fracaso
rápida adaptación.
cuestión de supervivencia para pymes y
start-ups, ya que existe una reducción
Exploradores que triunfan Gestores que son buenos en
de la vida útil de los modelos de nego- en la incertidumbre, son organizar y planificar y que
cios en todas las industrias. buenos reconociendo Personas y habilidades pueden diseñar procesos
patrones, y miran tanto el eficientes para cumplir plazos
detalle como el panorama. y presupuestos
CRECE
Escala nuevos negocios
y mejora o reinventa
los actuales
Explora Explota 9
Incertidumbre alta Baja Incertidumbre
BUSCA
Convierte ideas de negocio
en propuestas de valor que
interesen a los clientes
y hazlo a través de
modelos de negocios
escalables y rentables
DEFINICIÓN
El mapa
del portafolio
Una herramienta estratégica de gestión para simultá-
neamente visualizar, analizar, y gestionar los modelos
de negocios que estás mejorando y haciendo crecer,
junto a los nuevos modelos que estás probando y
evaluando.
10
Portafolio de Portafolio de
Exploración Explotación
HERRAMIENTA
Es tu cartera de proyectos de Es tu cartera de negocios

innovación, de nuevos modelos existentes, propuestas de valor,
de negocio, nuevas propuestas productos o servicios, todos
de valor y nuevos productos o mapeados en función del
servicios, todos mapeados en retorno y riesgo de muerte o
función del retorno esperado y disrupción del modelo.
riesgo de innovación.
Retorno
Qué tan rentable es un área de
negocios para la empresa.
Retorno
Explota
Retorno esperado
Qué tan lucrativa podría ser una
idea de negocio para la empresa
si llega a tener éxito
Riesgo de muerte o disrupción del modelo 11
HERRAMIENTA
Riesgo de muerte o disrup-
Retorno esperado
ción del modelo

El riesgo de que un negocio pueda
Explora Riesgo de innovación

morir o ser disrumpido. El riesgo
es más alto cuando se trata de
El riesgo de que una idea algo nuevo y aún vulnerable, o
(convincente) de negocio pueda cuando alguien disrumpe un
fracasar. El riesgo es mayor negocio tradicional ya sea por
cuando hay pocas evidencias tecnología, competencia,
más allá de unas hojas de cálculo regulación o nuevas tendencias.
y unas diapositivas que la El riesgo disminuye con los
sustenten. El riesgo disminuye castillos que puedas construir
cuando se van sumando para proteger tus negocios.
evidencias de la deseabilidad,
factibilidad, viabilidad y adapta‑
bilidad de una idea de negocio.
Riesgo de innovación
EXPLORA / EXPLOTA
Gestión
del portafolio
Explora: busca Explota: crece

12 El portafolio de exploración El portafolio de explotación
consiste en la búsqueda de consiste en mantener tus modelos
HERRAMIENTA
nuevas ideas, propuestas de de negocios actuales en una

valor o modelos de negocios trayectoria de crecimiento. Esto
que aseguren el futuro de tu incluye escalar modelos emer‑
empresa. La búsqueda incluye gentes, renovar los que estén en
maximizar el retorno esperado declive y proteger a los mejores.
y minimizar los riesgos. Mejoras el crecimiento aumen‑
Mejoras el retorno trabajando tando el retorno y minimizando
en el diseño de tu modelo de riesgos de disrupciones. Esto se
negocio. Disminuyes el riesgo consigue mejor si actualizamos
trabajando con una idea que todos nuestros modelos de
vas probando y adaptando. negocios para fortalecerlos.
Portafolio de explotación
Retorno
ECE
C R
Portafolio de exploración
Riesgo de muerte o disrupción del modelo 13
HERRAMIENTA
Retorno esperado
C A
BUS
Explora el
portafolio
Explota
El viaje de la innovación
16
HERRAMIENTA
Explora
EXPLORA Mito N.º 2: La evidencia te mostrará un Mito N.º 4: Las habilidades requeridas para
camino despejado si es que sistemática- explorar nuevos negocios y gestionar uno
Cinco mitos mente pruebas las ideas. La solución emer-

gerá mágicamente si evalúas y adaptas tus
existente son bastante similares. Negocios
son negocios.
sobre el
ideas con suficiente frecuencia. Realidad: la exploración y la explotación son
Realidad: La innovación y el emprendimiento dos profesiones radicalmente distintas que
viaje de la
consisten en tomar decisiones informadas requieren un conjunto de habilidades y
basadas en evidencia incompleta, y poten- experiencias diferentes.
cialmente contradictoria. A veces, matar una Probar y adaptar una idea de negocio hasta
innovación idea es lo más saludable.

Convertir una idea en un negocio real siempre
que funcione requiere una habilidad radical‑
mente diferente a la de administrar un negocio
será un arte, aun cuando tengas un riguroso establecido. En innovación y emprendimiento
El viaje para explorar nuevas ideas de proceso de pruebas. Es raro que la evidencia te tratas con una alta incertidumbre. Necesitas
negocios no es lineal y difiere radical- muestre un camino obvio. La evidencia te permite detectar patrones en los datos que recopilas
mente del de gestionar negocios existen- detectar patrones y tomar decisiones informadas de las evaluaciones, y transformar eso en algo
tes. Repasaremos cinco mitos respecto que son menos riesgosas que las apuestas que pueda escalar de manera rentable.
del viaje de la innovación y del emprendi- basadas en opiniones. También, asegúrate de no Mejoras en la exploración cuanta más expe‑
miento que pueden impedir que tu idea quedarte atrapado en el análisis de la evidencia. riencia tengas, al igual que sucede con la
se convierta en un negocio real. Decide si perseverar, pivotar o abandonar una gestión. 17
idea, basado en la evidencia que tengas a mano.
HERRAMIENTA
Mito N.º 1: la parte más importante del viaje Mito N.º 5: los equipos de innovación están
de innovación y emprendimiento es encontrar Mito N.º 3: una pequeña cantidad de grandes formados por piratas renegados que intentan
y ejecutar la idea perfecta. apuestas te permitirán obtener un gran disrumpir los negocios tradicionales.
Realidad: el viaje de innovación y emprendi- retorno. Necesitan operar con sigilo para sobrevivir
miento consiste en convertir ideas en propues- Realidad: la exploración requiere hacer una dentro de una empresa.
tas de valor que interesen a los clientes, y en gran cantidad de apuestas pequeñas que Realidad: los innovadores deben ser vistos
crear modelos de negocio que pueden escalar. gradualmente se reducirán con el tiempo, en como socios que son esenciales para el futuro
Las ideas son fáciles, pero son solo el comienzo. base a la evidencia. de la empresa. De lo contrario, cualquier
La parte difícil es evaluar constantemente y En las primeras etapas de la innovación, es innovación significativa que pueda surgir es
adaptar ideas que se ven geniales en la teoría, imposible saber qué ideas funcionarán y cuáles difícil que llegue a tener gran escala.
hasta que se tenga evidencia suficiente de que no. Comienza invirtiendo pequeñas cantidades Los equipos de innovación que son vistos como
funcionarán en la realidad. El viaje de explora‑ de dinero, y tiempo, en un gran número de ideas renegados, tienen restringido su acceso a los
ción consiste en adaptar ideas de forma y proyectos. Da mayor inversión a las ideas y recursos de la empresa, tales como clientes,
iterativa, hasta encontrar una propuesta de proyectos que pueden proporcionar evidencia marca, creación de prototipos, y demás.
valor que los clientes realmente quieran, y un real. Las mejores ideas, y equipos con rendi‑ Necesitan ser vistos como socios que tienen el
modelo de negocio que pueda escalar de mientos más prometedores, emergen si lo mandato de crear el futuro de la empresa, para
manera rentable. haces sistemáticamente varias veces. así poder operar exitosamente.
Explota
Posibles etapas en el viaje de exploración
Retorno esperado
CONCEPTO PROMETEDOR ESTRELLA ASCENDENTE

Gran potencial financiero Gran potencial
con poca o nula evidencia financiero con eviden-
de éxito cias fuertes de éxito
18
HERRAMIENTA
NICHO DE OPORTUNIDAD JUEGO SEGURO

Potencial financiero Potencial financiero
pequeño con poca o nula pequeño con evidencias
evidencia de éxito fuertes de éxito
EXPLORA
Retorno esperado
y riesgo de innovación
Riesgo de deseabilidad Riesgo de viabilidad

Los clientes no están interesados. No podemos ganar suficiente dinero.
El riesgo de que el mercado al El riesgo de que un negocio no

cual apunta un negocio sea pueda generar flujos de ingresos
demasiado pequeño y muy pocos exitosos o que los clientes no estén
19
clientes deseen esa propuesta de dispuestos a pagar (lo suficiente),
valor, o que la empresa no puede o que los costes sean demasiado
HERRAMIENTA
Retorno esperado Riesgo de innovación alcanzar, adquirir y retener a los altos para tener una ganancia
clientes a los que apunta. sostenible.
El potencial financiero (o Hay cuatro tipos de riesgos
impacto) de una idea de de innovación que podrían
negocio si tiene éxito. Tú acabar con una idea de
puedes elegir cómo medir el negocio: Riesgo de
retorno esperado de acuerdo deseabilidad, Riesgo de
a tus preferencias. Esta puede viabilidad, Riesgo de
basarse en rentabilidad, factibilidad, y Riesgo de
ingresos potenciales, posibili‑ adaptabilidad. Riesgo de factibilidad Riesgo de adaptabilidad
No podemos fabricar y entregar. Los factores externos son desfavorables.
dad de crecimiento, márgenes,
o cualquier otra métrica El riesgo de que una empresa no El riesgo de que un negocio no sea
financiera que permita evaluar pueda gestionar, escalar u capaz de adaptarse a la competencia,
obtener acceso a recursos clave al medio ambiente, tecnología,
el potencial financiero de una (tecnología, IP, marca, etc.), regulación, tendencias sociales o de
idea. Alternativamente, en actividades clave, o socios clave. mercado, o que el entorno macro no sea
lugar del retorno financiero, favorable (falta de infraestructura,
recesión, etc.).
puedes enfocarte en el
impacto social o ambiental. Este icono es el Lienzo del modelo de negocio.
Ver página 78 para una introducción.
Explota
Viaje de exploración
verificación
Diseño del
negocio de la
realidad
20
Retorno esperado
A
HERRAMIENTA
C
US
Aceleración
B
Validación
Cambio de dirección
Descubrimiento
Riesgo de innovación Evaluación

EXPLORA
Busca y pivota
El viaje en el portafolio de Exploración es
uno de búsqueda y luego pivotar hasta
tener suficiente evidencia de que una Trayectoria de
nueva idea de negocio funcionará. La búsqueda
búsqueda de ideas, propuestas de valor Descubrimiento Validación Aceleración
y modelos de negocio que funcionen, con- Entender al cliente, contexto Intereses e indicadores Modelo probado a escala
y voluntad de pago de rentabilidad probados limitada
siste en dos actividades principales que
continuamente se alimentan una a otra. Aquí es donde comienzas a En esta etapa buscas más En esta etapa tu objetivo es
reducir el riesgo a través de evidencia sólida que muestre el trabajar con prototipos o
pruebas. La evidencia inicial interés por tus productos o primeros productos y servicios
indica que a los clientes les servicios (deseabilidad). Primero, para probar su propuesta de
interesa lo que ofreces (deseabili‑ un simulacro de ventas o cartas valor en un mercado limitado.
Diseño del negocio dad). Más evidencia suele indicar de intención indican cuánto Buscas evidencia que muestre
la voluntad de pagar (viabilidad). pagarían los clientes (viabilidad). que puedes crear y entregar valor
Los prototipos de descubrimiento Las primeras evidencias de la al cliente en una escala limitada
Diseñar es la actividad de convertir ideas vagas, en esta etapa no necesitan de estructura de costes requerida, y con un beneficio. Buscas 21
conocimiento del mercado y evidencia de las habilidades técnicas. Ejemplos indica la rentabilidad esperada evidencia para justificar mayores
HERRAMIENTA
son los guiones, videos y los (viabilidad). Los prototipos inversiones que te permitan
pruebas, en propuestas de valor concretas y
folletos de prueba. técnicos sugieren que puedes escalar la captación y retención
sólidos modelos de negocio. El buen diseño implica gestionar las actividades y los de clientes, y probar la rentabili‑
el uso de patrones de modelo de negocio consoli‑ recursos (factibilidad). dad a escala.
dados, para maximizar los rendimientos y competir
más allá de por producto, precio o tecnología. Trayectoria
de pivote
Verificación de la realidad Cambio de dirección
Fracaso de la trayectoria inicial Probar una nueva dirección
Evaluación
Se necesita una verificación de la En esta etapa has pivotado de una
realidad cuando nueva evidencia trayectoria inicial a una nueva. Has
Evaluar es la actividad de reducir el riesgo de indica que la idea, que has estado hecho significativos cambios a uno o
probando, es poco probable que más elementos de tu modelo de
perseguir ideas que se ven buenas en la teoría,
funcione a pesar de haber tenido negocio. Esto significa que necesita
pero que no funcionan en la realidad. Evalúas las antes evidencia prometedora. reconsiderar las hipótesis subyacen‑ Ver en pág. 76 en Gestión, más
ideas al definir hipótesis críticas, al realizar Esto podría llevarte a cuestionar tes en virtud de tu nueva dirección. información sobre los ciclos de
todo tu modelo de negocio o Necesitas analizar qué evidencia diseño y evaluación.
experimentos rápidos y aprendiendo de las
ciertos aspectos del mismo. aún es relevante y qué evidencia no
pruebas. La evidencia puede apoyar o refutar las Requiere repensar qué partes de lo es. Un cambio de dirección, Ver en pág. 128 en Inventar
propuestas de valor y modelos de negocio que la idea inicial y modelo de generalmente requiere volver a patrones, para saber más sobre
negocio mantendrás, y cuáles probar elementos de tu modelo de diseñar modelos de negocio
estás explorando.
abandonarás. negocio que ya has probado. poderosos.
Explota
Posibles acciones en el Portafolio de exploración Transferir
Invertir
Retorno esperado
22
Separar
CA
HERRAMIENTA
S
Pivotar BU
Retirarse
Perseverar
Idear
EXPLORA
Invertir Retirarse
Acciones de
A existe, fuera del portafolio A pertenece al portafolio
↓ ↓
A pertenece en parte al portafolio A es abortado
exploración
La decisión de invertir completa o La decisión de abortar un proyecto
parcialmente en una start up de búsqueda basado en evidencia
externa o proyecto de explora- o falta de encaje estratégico. La
ción, para reforzar tu cartera de evidencia podría demostrar que
Hay siete acciones que se realizan en tu proyectos internos. una idea no funcionará en
portafolio de exploración. Todas ellas están realidad, o que el potencial de
ganancias es insuficiente.
relacionadas con crear y probar nuevas ideas Perseverar
de negocio para mejorar su retorno y reducir su A pertenece al portafolio Separar
↓ A pertenece al portafolio
riesgo de innovación La exploración de nuevas
A no cambia, dentro del portafolio ↓
ideas pueden incluir desde nuevos modelos de A todavía existe, pero fuera del
La decisión de seguir probando
negocio radicales hasta la evaluación de una idea basada en la evidencia. portafolio
mejoras incrementales de negocios ya existen‑ Esto normalmente ocurre después La decisión de separar en lugar de
del análisis de la evidencia abortar una idea prometedora.
tes en el portafolio de Explotación.
obtenida, lo que te hace ganar Esta puede realizarse en forma de
confianza en la idea. Perseveras venta a otra empresa, a los
La idea de visualizar acciones con un triángulo surgió luego probando más la misma hipótesis inversores, o al equipo que exploró
de una discusión con Luis Felipe Cisneros. Ver pág. 96 en con experimentos más exhausti- la idea. La empresa podría invertir 23
Gestiona dentro de las acciones de exploración. vos, o pasando a analizar tu en ese proyecto separado, o
próxima hipótesis importante. comprarlo de vuelta en una etapa
HERRAMIENTA
posterior, menos riesgosa.
Idear Pivotar
A todavía existe, pero fuera del A pertenece al portafolio Transferir
portafolio ↓ A pertenece al portafolio de
↓ A se cambia a B, dentro del exploración
A pertenece al portafolio portafolio ↓
La actividad de convertir La decisión de hacer un cambio A se transfiere al portafolio de
oportunidades de mercado, significativo a uno o más explotación
tecnologías, productos o servicios, elementos del modelo de negocio. La decisión de mover una idea de
en un primer modelo de negocio y Esto normalmente ocurre después modelo de negocio del portafolio
prototipos de propuesta de valor. de aprender que la idea que has de exploración al de explotación
Esto suele suceder en un contexto estado probando, no funcionará tiene que basarse en fuerte
de taller. En este punto, no hay en realidad sin modificaciones evidencia. Esto suele suceder una
evidencia real que reduzca importantes. Un cambio así, a vez que hayas producido pruebas
significativamente el riesgo de menudo significa que algunos de suficientes de deseabilidad,
innovación, solo suposiciones que tus anteriores evidencias pueden factibilidad, viabilidad y adaptabi-
tendrán que ser evaluadas. ser irrelevantes para tu nueva lidad. La transferencia requiere
Muestras los resultados en trayectoria. Es usual que requiera encontrar un buen hogar en la
diapositivas y hojas de cálculo. volver a probar elementos del cartera de explotación. Puede ser
modelo de negocio que ya habías como parte de un negocio existente
probado. o como uno nuevo independiente.
Fase 1 Fase 2 Escalando
3 meses, $ 120K; Retirado 70% >300K; Retirado 75% Permanecen <10%
Comenzaron 200 equipos, permanecen 60 Permanecen 15 equipos
Explota
Transfiere
Nuevo, pero con riesgo
15 equipos
Retorno esperado
24
Explora
HERRAMIENTA
Perseverar
60 equipos
Idear
200 equipos
Ejemplo de portafolio En 2015, Bosch creó el Departamento de mejor evidencia pasan a la fase de incubación.
2017 2019 innovación en modelos de negocio, para Desde 2017, Bosch ha invertido en más de
complementar su proceso de innovación con 200 equipos. De estos equipos, 70% retiraron
Bosch capacidad para el desarrollo de modelos de

negocio. Bosch vio la necesidad de crear un
ecosistema dedicado a explorar, nutrir y
sus proyectos después de la primera ronda de
inversión, y 75% de los equipos restantes se
detuvo después de la segunda ronda. Con este
Para ilustrar cómo funciona el portafolio facilitar el crecimiento de la innovación, más proceso, 15 equipos han transferido con éxito
de exploración usaremos el caso de Bosch, allá de la innovación en productos. sus proyectos con financiación para poder
la multinacional alemana de tecnología e seguir escalando.
ingeniería, fundada en 1886. Está basado Bosch Accelerator Program El programa acelerador de Bosch se ha
en datos anonimizados del Bosch Accele- Como parte de su cartera de servicios, el convertido en el estándar global de Bosch
rator Program, entre 2017 y 2019. Departamento de Innovación del Modelo de para validar nuevas ideas de negocio tanto en
Negocio de Bosch creó este programa Europa como en Asia, Norteamérica y
El Grupo Bosch emplea a 410 000 personas en acelerador. Sudamérica.
todo el mundo con ventas anuales de € 78 500 Los equipos que pasan por el programa
millones (2018).¹ exploran ya sea una nueva idea o un concepto
Bosch trabaja en cuatro sectores industria‑ que se origine en un negocio existente. Los «El programa acelerador Bosch le
les principales: Soluciones de movilidad equipos del programa realizan una inmersión ha permitido implementar un
(hardware y software), Bienes de consumo profunda en el diseño de modelos de negocios proceso rápido, estructurado y de 25
(electrodomésticos y herramientas eléctricas), y refinan, prueban y adaptan ideas sistemáti‑ uso eficiente del capital, para
HERRAMIENTA
Tecnología industrial (incluyendo conducción y camente en el transcurso de dos fases. validar modelos de negocio a
control), y Tecnología de Energía y La gestión del programa selecciona unos 20 escala y ha llevado al
Construcción. a 25 equipos de todo el mundo que trabajan
establecimiento de un amplio
juntos durante 2 a 10 meses. Los equipos
portafolio de innovación en Bosch.»
De productos y tecnología a modelos reciben una financiación inicial de € 120 000 y
de negocio tienen dos meses para probar si las ideas del
Desde sus inicios, Bosch ha sido una fuerza en modelo de negocio pueden escalarse.
la innovación tecnológica. Su I + D ha conducido Dependiendo de los resultados, los equipos DR. UWE KIRSCHNER
a éxitos como la bomba de inyección de diesel pueden obtener € 300 000 adicionales o más, Vicepresidente
y el sistema antibloqueo de frenos (ABS). durante la Fase 2 del programa. Con esta de innovación en modelos
de negocios de Bosch
En 2014, el CEO de Bosch, Volkmar Denner, financiación adicional, los equipos pueden Management Consulting.
envió una comunicación para estimular la probar productos mínimos viables (MVPs) con
innovación en modelos de negocio. Bosch clientes, y demostrar la capacidad de la idea
necesitaba mantener su foco en tecnología y del modelo de negocio para escalar
productos, pero simultáneamente dedicar más rentablemente.
atención a los nuevos tipos de modelos de Después de completar con éxito el pro‑
negocio. grama de aceleración, solo los equipos con la
Explota el
portafolio
EXPLOTA
Retorno y Riesgo
de muerte
o disrupción
28
HERRAMIENTA
Retorno Riesgo de muerte Riesgo interno de diseño Riesgo de disrupción externa

El rendimiento financiero (o o disrupción del modelo de negocio del modelo de negocio
Debilidades Amenazas
impacto) de un negocio exis‑ Hay dos tipos de riesgos
tente. Puedes elegir cómo definir de muerte o disrupción Un modelo de negocio puede Incluso el modelo de negocio
el rendimiento financiero de que pueden acabar con ser más o menos vulnerable a más sólido puede verse
la disrupción a causa de su afectados por fuerzas externas.
acuerdo a tus preferencias. Esto tu negocio. diseño. Por ejemplo, una La disrupción puede provenir de
puede estar basado en rentabi‑ empresa que compite cuatro áreas diferentes:
lidad, ingresos, crecimiento de principalmente en productos, mercados cambiantes, tenden‑
servicios o precio, es más fácil cias disruptivas (tecnológica,
ingresos, márgenes o cualquier que sufra una disrupción que social, ambiental, regulatoria),
otra métrica financiera que una empresa que está cadenas de suministro y
permita evaluar el rendimiento protegida por fuertes competencia cambiante y
obstáculos en su modelo de modificación de las circunstan‑
financiero de un negocio. negocio. Las secciones de cias macroeconómicas.
Alternativamente, puedes Inventar y Mejorar de este
centrarte en el impacto social o libro, te mostrarán cómo
puedes competir con mejores
retorno ambiental antes que en modelos de negocio.
el rendimiento financiero.
Posibles áreas de riesgo en el portafolio de explotación
MOTORES EN PELIGRO MOTORES RENTABLES

Grandes y rentables Grandes y rentables
negocios negocios
+ riesgo de disrupción + protegidos de una disrupción
Retorno
Exploit
CRECIENDO O ESTRELLAS CONTRIBUYENTES ESTABLES 29
EN DECLIVE Pequeños negocios
HERRAMIENTA
Pequeños y emergentes rentables
o Negocios en decadencia + protegidos de una disrupción
+ riesgo de muerte
Riesgo de muerte o disrupción
Explora
EXPLOTA
Trayectorias
de
crecimiento
Trayectoria de crecimiento
Escalar Potenciar Proteger
y disminución
Poner en marcha el negocio Refuerza el rendimiento Hacer un negocio más eficiente y
de un negocio establecido protegerlo de disrupciones
Esta es la primera fase de
crecimiento, cuando conviertes En esta fase, impulsas y En esta fase te enfocas en
una oportunidad prometedora en mantienes el crecimiento de un mantener la fuerte posición de tu
El viaje del portafolio de explotación es uno de un negocio real. Las actividades modelo de negocio con innovación negocio, protegiéndolo de la
principales consisten en escalar la sostenida. Refuerzas tu modelo competencia y aumentando su
crecimiento y diminución de los negocios. El captación y retención de clientes, de negocio con nuevos productos, eficiencia. La innovación en
objetivo es prevenir continuamente la disminu‑ y en la prestación de servicios y innovaciones, nuevos canales y la eficiencia es la que suele dominar
ción de los modelos de negocio existentes productos. Todo el equipo se exploración de mercados esta fase. En esta etapa, tu
centra en la expansión de todos adyacentes. negocio es grande y rentable,
protegiéndolos, mejorándolos o reinventándolos. los frentes, incluida la infraestruc‑ pero el crecimiento tiende a
tura y recursos humanos. estancarse.
30 Ver página 124 en Gestión, para saber más sobre los
cambios de modelo de negocio. Ver pag. 228–229 en
Mejorar, para ver cómo cambiar viejos modelos por unos
HERRAMIENTA
nuevos.
Trayectoria de disminución
Disrupción Crisis Cambio y resurgimiento

Aparición de fuerzas Fuerzas externas rompen tu Cambio sustancial en el modelo
externas que amenazan modelo de negocio de negocio y renovado
tu negocio. y desencadenan un declive crecimiento
En esta fase los cambios en el Tu negocio ha sido trastocado por Tienes éxito en el cambio de un
entorno externo hacen vulnerable fuerzas externas y está en rápida modelo de negocio obsoleto a uno
tu negocio y lo amenazan. La disminución. En esta etapa renovado. El nuevo modelo de
disrupción puede venir de todavía estás inmerso en el viejo negocio inicia una nueva era de
mercados cambiantes; aspectos modelo de negocio, pero este crecimiento.
tecnológicos, sociales, ambienta‑ modelo necesita cambios de
les, o tendencias regulatorias; o calado para evitar la
por el cambio de cadenas de obsolescencia.
suministro; competencia; nuevos
participantes o una modificación
macroeconómica. En esta etapa
el negocio sigue siendo grande y
rentable, pero está en peligro.
Viaje del portafolio de explotación
Disrupción
CE
Retorno
Proteger
R E
Crisis
C
31
HERRAMIENTA
Potenciar
Cambiar y resurgir
Escalar
Explora
EXPLOTA
Acciones de Adquirir
A existe, fuera del portafolio
↓
Fusionar
A existe, fuera del portafolio,
B existe dentro del portafolio
explotación A pertenece al portafolio

La actividad de comprar un
negocio externo para crear uno
↓
A se adquiere y se fusiona con B,
dentro del portafolio
nuevo independiente o para La actividad de fusionar un
fusionarlo con una de sus negocio adquirido con uno propio,
Hay siete acciones que puedes realizar en tu empresas existentes. o de fusionar varios negocios
portafolio de explotación. Todas ellas están propios.
relacionadas con la gestión de modelos de Asociarse
negocio existentes, y con alinearlos con la A pertenece al portafolio Desinvertir
B existe fuera del portafolio A pertenece al portafolio
identidad corporativa de la empresa. Esto ↓ ↓
puede incluir desde agregar nuevos negocios A todavía pertenece al portafolio, A todavía existe, pero fuera del
hasta deshacerse de algunos que ya no reforzado por B, portafolio
B existe fuera del portafolio
encajan. También incluye mejorar los modelos La actividad de dejar de lado uno
La actividad de asociarse con de tus modelos de negocio. Esto
de negocio existentes de forma incremental o
una empresa externa para puede suceder por venta a otra
radical, que indicarás en tu portafolio de fortalecer uno o más de tus empresa, a los inversores, o a la
32 Explotación, para reducir el riesgo de una modelos de negocios. gerencia actual (management
disrupción. Sin embargo, evaluarás esto dentro buyout).
Invertir
HERRAMIENTA
de tu portafolio de exploración para así reducir

A existe, fuera del portafolio Desmantelar
el riesgo de innovación. ↓ A pertenece al portafolio
A pertenece en parte al portafolio ↓
La decisión de invertir completa o A es abortado
Ver pág. 110 en Gestiona, para saber más sobre acciones
del portafolio de explotación.
parcialmente en un negocio La actividad de terminar y
externo para reforzar tu desintegrar un negocio.
portafolio.
Mejorar
A pertenece al portafolio
↓
A se transforma en B,
dentro del portafolio
La actividad de renovar un
modelo de negocio obsoleto para
cambiarlo hacia uno nuevo, más
competitivo.
Acciones posibles en el portafolio de explotación
Adquirir
Asociarse
CE
Retorno
R E
C
Desinvertir 33
Invertir
HERRAMIENTA
Fusionar Mejorar
Desmantelar
Explora
Ejemplo de portafolio
2017 2018
Nestlé Adquirir, invertir, asociarse

Nestlé amplió su cartera en
Mejorar
En el transcurso de 2017 y 2018
todas las categorías adqui‑ Nestlé mejoró su marca de
Para ilustrar el uso del portafolio de riendo, invirtiendo o asociándose comida para bebé Gerber, su
explotación, veamos cómo la empresa con empresas externas. marca de comida china Yinlu.
alimentaria suiza Nestlé gestionó su Colocó a Nestlé Skin Health y a
En bebidas, Nestlé adquirió una
la marca de alimentos Herta,
portafolio de negocios existentes, a lo licencia global perpetua de
bajo revisión estratégica para
Starbucks para comercializar
largo del curso de 2017 y 2018. Los sus productos, a través de los
ser potencialmente vendidas.
datos de este ejemplo han sido obteni- canales de distribución a
dos de la presentación anual del día del consumidores. Anteriormente,
Nestlé adquirió una participación
inversor del 14 de febrero de 2019, mayoritaria en la emergente
realizada por el CEO de la misma Ulf cadena de café de San Francisco
Mark Schneider. Schneider se unió a Blue Bottle Coffee. Desinvertir
Nestlé en enero de 2017, siendo el primer En ciencias de la salud, Nestlé se Nestlé adaptó su cartera con
expandió con la adquisición de varias desinversiones. Vendió el
CEO externo de Nestlé desde 1922. Atrium Innovations. negocio de confitería en EE UU a
34 Ferrero por $ 2800 millones en
En cuidado de mascotas, Nestlé
Hemos posicionado las principales categorías efectivo en 2018.
Purina adquirió una participación
HERRAMIENTA
comerciales de Nestlé verticalmente, según el mayoritaria en tails.com. Vendió su empresa de seguro

de vida «Gerber Life» a Western
tamaño de los ingresos totales de cada En platos preparados, Nestlé
& Southern Financial Group por
adquirió Sweet Earth, un
categoría. Alternativamente, se podría haber $ 1550 millones en efectivo.²
fabricante de alimentos
elegido organizar la información por rentabili‑ vegetales de California.²
dad, márgenes o cualquier otro indicador
financiero que una empresa utilice para evaluar
la rentabilidad financiera.
En ausencia de información clara sobre
riesgo de muerte y disrupción, no hemos
posicionado las principales categorías comercia‑
les de Nestlé basándonos en el riesgo. En su
presentación del día del inversor, el CEO Ulf Mark
Schneider mencionó, sin embargo, negocios
individuales y marcas que habían sido renova‑
das o que estaban bajo revisión en cuanto a su
estrategia. Posicionamos esas marcas en el área
de mejora del mapa del portafolio.
Principales categorías de negocio
Nestlé desglosa sus resultados en siete categorías de
negocios principales. Cada una de esas categorías
tiene varias marcas y pueden abarcar varios modelos
de negocios diferentes. Nestlé no desglosa sus
resultados en términos de modelos de negocio
individuales, que pueden diferir sustancialmente (por
ejemplo, Nespresso y Dolce Gusto. Ambos venden café
en porciones, pero con modelos de negocio radical-
Portafolio de explotación de Nestlé en febrero mente diferente y bajo diferentes marcas).
de 2019
BEBIDAS
CHF 21 600 millones +3,3%
Starbucks
CHF 7500 millones
NUTRICIÓN
Adquirir CHF 16 200 millones +4,6%
Atrium
Innovations PRODUCTOS LÁCTEOS
CHF 700 millones
Adquirir Gerber
Yinlu
PRODUCTOS PARA MASCOTAS
Nestlé Skin 35
Health
HERRAMIENTA
Tails.com Mejorar Herta
CHF 2300 milllones PLATOS PREPARADOS
Adquirir CHF 12 100 millones +1,2%
Sweet Earth CONFITERÍA

desconocido CHF 18 100 millones +2,3%
Adquirir
AGUA
CHF 7400 millones +2,3%
Acciones posteriores Desinvertir

Explora al Día del inversor.
En octubre de 2019, Nestlé vendió Confitería de EE UU
Nestlé Skin Care a un consorcio $ 2800 millones
liderado por EQT y a una filial de
propiedad de la Autoridad de Gerber Life
Inversión Abu Dhabi (ADIA) por un $ 1550 millones
valor de 10 200 millones de
francos suizos (CHF)³
Explora y explota
Portafolio
de
Explotación
Portafolio
de
Exploración
DEFINICIÓN
Tipos de
Innovación
No todas las innovaciones son iguales.
38 Diferentes tipos de innovaciones requieren
diferentes habilidades, recursos, niveles de
HERRAMIENTA
experiencia y soporte de la organización.

Idealmente, también se encuentran en diferen‑
tes partes de la organización y tienen diferen‑
tes grados de autonomía para tener éxito.
Distinguimos entre tres tipos diferentes de
innovación en gran medida tomados prestados
del profesor de Harvard Clayton Christensen:
Innovación eficiente, innovación sostenida e
innovación transformativa.
Explora Explota
Transformativa Sostenida Eficiente
La innovación transformativa es la innovación La innovación sostenida consiste en explorar La innovación eficiente consiste en explorar
más difícil. Consiste en explorar oportunidades oportunidades que se construyen sobre oportunidades que mejoran aspectos
fuera del campo tradicional de una empresa. modelos de negocio, existentes en la operativos del modelo de negocio existente
Este tipo de innovación generalmente requiere empresa, para fortalecerlos y mantenerlos. de una empresa. No cambian el modelo de 39
un cambio radical o una expansión del modelo Típicos ejemplos de innovación sostenida son negocio de manera sustancial. Ejemplos
HERRAMIENTA
de negocio de una empresa. Incluye oportuni‑ nuevos productos y servicios, nuevos canales típicos incluyen tecnologías que mejoran las
dades que ayudan a una empresa a expandirse de distribución, nuevas tecnologías de operaciones, distribución o apoyo, y procesos
y crear un nuevo crecimiento, pero también soporte y producción o expansiones de innovación que hacen que una organiza‑
cubre oportunidades que perturban el negocio geográficas. ción sea más eficaz.
existente. La innovación transformativa ayuda
a posicionar una empresa a largo plazo.
Ventaja Ventaja Ventaja

Posiciona a la empresa a largo plazo; ofrece Bajo riesgo e incertidumbre, impacto inmediato, Bajo riesgo e incertidumbre, impacto inmediato,
protección ante disrupciones. previsibilidad; cubre todo el rango de pequeño a previsibilidad; cubre todo el rango de pequeño a
gran impacto financiero, dependiendo de la gran impacto financiero, dependiendo de la
Desventaja
innovación. innovación.
Alto riesgo e incertidumbre; rara vez da retornos
rápidos. Desventaja Desventaja
Sin protección contra la disrupción; no ayuda a la Sin protección contra la disrupción; no ayuda a la
Lugar
empresa a preparase para el futuro. empresa a preparase para el futuro.
Equipos de innovación autónomos y especializa-
dos fuera de las unidades de negocio, con Lugar Lugar
acceso a habilidades y recursos de negocios En toda la organización y en todos los niveles, En toda la organización y en todos los niveles,
operativos. idealmente con el apoyo de innovadores idealmente con el apoyo de innovadores
profesionales profesionales.
Ejemplo de Portafolio fuera más ambiciosa con su estrategia de
2015 2019 innovación. La empresa decidió lanzar iniciativas
de innovación para sus negocios principales, pero
Gore también para explorar posibles negocios futuros
Embudo de innovación
«Innovamos fomentando una
curiosidad genuina, una
Usamos a W. L. Gore & Associates para En 2015, Gore lanzó una iniciativa para hacer imaginación profunda y el coraje
ilustrar un portafolio equilibrado entre crecer su embudo de innovación para explorar, de tomar riesgos. Nuestra cultura
exploración y explotación. Gore es una probar y adaptar nuevas ideas. El objetivo era innovadora y, la experiencia en
empresa multinacional estadounidense de construir un ecosistema impulsado por procesos materiales avanzados, nos permite
Ingeniería y tecnología, fundada en 1958 que permitieran la generación continua y prueba
encontrar posibilidades donde
por el matrimonio de Bill y Vieve Gore. de potenciales nuevos motores de crecimiento, a
actualmente no existía ninguna».
la vez que buscaba maneras de mejorar
Gore se especializa en ciencia de materiales y es constantemente los negocios existentes.
conocida por crear tecnología innovadora y En otoño de ese año, la primera cohorte de
orientada a soluciones, que van desde dispositi‑ seis equipos de emprendedores internos,
vos médicos que tratan aneurismas hasta los comenzó su viaje de innovación A finales de
tejidos de alto rendimiento GORE‑TEX®, que se 2019, 12 cohortes de 103 equipos en total
40 encuentra tanto en ropa casual como profesional. habrían pasado por el embudo de innovación. GREG HANNON
Las tres áreas principales de Gore son: El proceso se compone de dos fases Chief Technology
HERRAMIENTA
industrial y electrónica, tejidos de alto rendi‑ principales. Durante la primera fase, llamada Officer
miento y dispositivos médicos implantables. Desarrollo de conceptos, se espera que los

Tiene un ingreso anual de $ 3700 millones y es equipos proporcionen recomendaciones
una de las 200 empresas privadas más basadas en evidencias, para cada compo‑
grandes de los Estados Unidos. La empresa nente del lienzo de modelo de negocio. En la
emplea a más de 10 500 personas en 50 segunda fase, llamada Desarrollo de produc‑
instalaciones alrededor del mundo.⁴ tos, los equipos abordan las principales
incertidumbres técnicas y de mercado para
Desencadenante reducir el riesgo y la incertidumbre. Los
Tradicionalmente, el crecimiento de los ingresos equipos están formados por ingenieros, y otros
de Gore dependía fuertemente de agregar profesionales, que dedican el 100% de su
nuevas divisiones. Empezó con alambre y cables tiempo para la puesta en marcha interna de
aislados, luego agregó electrónica en 1970, cada fase. Gore quiere construir un grupo de
dispositivos médicos en 1975, y tejidos en 1976. intraemprendedores a los que la organización
En la última década, sin embargo, la mayoría de pueda recurrir para futuras exploraciones.
los productos exitosos de Gore están en merca‑ Para Gore, la innovación es una actividad
dos maduros. Esto, junto con alternativas continua con un proceso extremo a extremo y
competitivas más baratas, provocó que Gore una tubería de exploración continua.
Calzado GORE-TEX® INFINIUM Aislamiento Térmico GORE®
THERMIUM Un equipo de innovación habló
Uno de los primeros productos con más de 80 contactos de la
Mejorar
probados y validados que industria en la cadena de
salieron del embudo de innova‑ suministro de electrónica móvil, GORE®
ción fue el Calzado GORE-TEX® para realizar una propuesta de THERMAL
INFINIUM THERMIUM. El equipo valor profunda. Esto resultó en INSULATION
tomó una tecnología existente y una extensa colaboración con
la convirtió en un calzado DELL para usar aislamiento
tecnológico a gusto del consumi‑ térmico GORE® en sus últimas
Retorno
dor. Proporciona el calor de una computadoras portátiles XPS y
Transferir
bota de invierno con aislamiento, así prevenir el sobrecalenta‑
pero sin abultar. El lanzamiento miento de sus dispositivos. GORE-TEX®
de GORE-TEX® INFINIUM INFINIUM
THERMIUM en 2018, incluyó Nuevo pero en peligro
múltiples estilos de calzado
femenino disponible a través de
ecco® and FRAU® después otras
marcas utilizaron la tecnología en
sus colecciones de 2019.

Retirado
41
Invalidado
Probado
Del nicho al mercado masivo
HERRAMIENTA
Retorno esperado
Un equipo exploró cómo expandir

Evaluado potencialmente las ventas de un
Retirado producto existente de mercado
premium, a un segmento de nivel
medio. La hipótesis era que este
nuevo segmento valoraría la
Idear Evaluado diferenciación que este producto
Validado proporcionaba. Sin embargo, la
evidencia de entrevistas a
clientes, demostraron que
estaban equivocados y el
producto mostró baja demanda y
Idear valor percibido por parte de los
usuarios finales. La idea fue
Evaluado archivada sin desperdiciar mucho
Riesgo de innovación tiempo y energía en algo que no
funcionaría en el mercado.
Desarrollo de concepto Desarrollo de producto

66% retirado 57% retirado
103 equipos comienzan 35 equipos permanecen 15 equipos permanecen
EXPLORA / EXPLOTA
Usando el mapa
del portafolio
Usa el mapa de portafolio para visuali-
zar, analizar y gestionar tus negocios
existentes y las nuevas ideas que estás
explorando.
Equipos de innovación de
42 Emprendedores la empresa Líderes
HERRAMIENTA
Mapea todas las ideas que Reúne todas las ideas de Reúne a todos tus líderes de
estás explorando según su innovación de tu empresa y equipos y mapea tus negocios
retorno estimado y perfil de mapea los proyectos de existentes (categorías,
VISUALIZAR riesgo de innovación. acuerdo con el retorno unidades, modelos de
esperado y el riesgo de negocios, productos, marcas)
innovación (basado en de acuerdo a su retorno, y
evidencias). riesgo de muerte o disrupción.
Evalúa todas las ideas e Evalúa si tu portafolio de Evalúa tus dos portafolios: el
identifica las más prometedo‑ exploración tiene posibilidades de exploración y el de
ras según tus ambiciones y de generar el retorno explotación, Determina si
deseo de riesgo. esperado. Pregúntate si estás estas explorando un número
ANALIZAR explorando suficientes ideas, y suficiente de proyectos de
si estas limitando suficiente‑ innovación, para compensar el
mente el riesgo. riesgo de disrupción de los
modelos de negocio
existentes.
Continúa evaluando y Expande tu portafolio de Invierte más en exploración si
disminuyendo el riego de tus exploración si necesitas estás en riesgo de disrupción.
ideas más prometedoras, y incrementar el retorno Expande o reduce tu portafolio
mejora los modelos de negocio esperado. Intensifica las de explotación según tu visión,
GESTIONAR existentes para optimizar el evaluaciones si la mayoría de y mejora los negocios que
retorno esperado. tus proyectos no han sido estén en riesgo.
capaces de reducir el riesgo y
la incertidumbre.
El mapa del portafolio
Negocio:
Por:
Retorno
Fecha:
Explota
Riesgo de muerte o disrupción 43
HERRAMIENTA
Retorno esperado
Explora
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Riesgo de innovación : Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
CREA TRANSPARENCIA PARA ESTAR DE ACUERDO CON EL FUTURO
2
46
Gestiona
47
Gestiona tu portafolio
48
Las compañías invencibles guían,
diversifican, miden y actúan
estratégicamente al mismo
tiempo, tanto sobre su portafolio
de negocios existentes, como
sobre los nuevos potenciales.
GUÍA DIVERSIFICA MIDE ACTÚA
Provee de unas directrices Crea un embudo de innova- Mide sistemáticamente y Utiliza todas las acciones del
estratégicas del portafolio ción, disemina las apuestas visualiza los riesgos de portafolio para optimizarlo.
para tener claro qué tipo de para reducir el riesgo de innovación y de disrupción de Hace crecer negocios interna-
proyectos, innovaciones, innovación. Deja que surjan todos los negocios y oportuni- mente, compra, vende, o
mejoras y acciones del los mejores equipos y dades. Comprende qué tan ambas cosas, según el
portafolio quedan dentro o proyectos. Invierte en forma bien encaja tu portafolio en el contexto.
fuera del mismo. incremental en los equipos futuro.
que hayan reunido mejor
evidencia.
49
GESTIÓN DEL PORTAFOLIO
Guía Define tus aspiraciones para

la organización. Aquí haces
explícito dónde quieres
Debes proporcionar una dirección clara participar, y qué tipo de
para diseñar y mantener un portafolio rendimiento financiero esperas
fuerte. A esto lo llamamos orientación Dirección estratégica lograr. La dirección estraté-
Por qué haces lo que haces gica consiste en definir qué
estratégica y consiste en delinear tu tipo de empresa quieres
dirección estratégica, la cultura organi- construir, o en cual quieres
zacional requerida y la imagen corpora- convertirte.
tiva que te gustaría proyectar al mundo

exterior. Una vez que tengas definida
esta guía estratégica del portafolio,
tendrás todo lo que necesitas para
determinar las acciones de tu cartera.
Identidad
50 corporativa
Quiénes somos
Cultura organizacional Imagen de marca

Cómo te guían tus valores Lo que dices sobre lo que haces
Define cómo quieres que el

Define los comportamientos
mundo exterior te perciba.
clave de las personas de la
Esto incluye clientes, grupos
empresa, que se necesitan
de interés, accionistas y
para implementar la dirección
medios de comunicación. Tu
estratégica antes definida.
imagen externa debe estar
Aquí describirás qué facilida-
alineada con la dirección
des les darás para poner en
estratégica y la cultura
práctica la cultura que deseas.
organizacional.
Directrices
del portafolio
Tu orientación estratégica DIRECTRICES GENERALES
proporciona un contexto claro DIRECTRICES DE
Definir… EXPLOTACIÓN
para la gestión de la cartera.
□ Filosofía del rendimiento
Eso te ayuda a definir tu financiero (por ejemplo, □ Objetivos de rendimiento
Directrices del portafolio, dividendos seguros, rendi- financiero a corto plazo
Retorno
asignar recursos y emprender miento de crecimiento, etc.). □ Objetivos de mejora del modelo
acciones. La guía de portafo- □ Áreas en las que participar en de negocio (por ejemplo,
el largo plazo (pág. ej., tecnología inversiones,
lio proporciona límites cambios de modelo de negocio)
mercados, geografías,
explícitos para entender en tecnologías, etc.) □ Cómo desarrollar o mejorar las
qué enfocarse y en qué no, □ Recursos estratégicos clave y propuestas de valor para el
dónde invertir y dónde capacidades para desarrollar portafolio existente.
(por ejemplo, recursos
desinvertir, o qué explorar y
tecnológicos, bases de los
qué no. modelos de negocios, etc.)
DIRECTRICES DE EXPLORACIÓN
DIRECTRICES DE
□ Pautas de rendimiento para priorizar y TRANSFERENCIA
Retorno esperado
explorar proyectos (por ejemplo,

tamaño de oportunidad, tamaño de Definir…
mercados, ahorro en costes de □ cómo se administrarán los
tamaño, etc.) proyectos de exploración,
□ Límites a la exploración y encaje cómo se integrarán dentro
estratégico (por ejemplo, nuevas áreas de las actuales divisiones,
o no, nuevos modelos de negocio o no, con sus ganancias y
nuevas tecnologías o no, etc.) pérdidas, o como se
establecerán las nuevas
□ Recursos y capacidades clave a
divisiones.
priorizar (pág. ej., tecnología, recursos,
bases de modelo de negocio, etc.). □ cómo se administrarán los
proyectos de exploración,
cómo serán protegidos para
evitar ser engullidos por los
modelos de negocio
consolidados.
GESTIONA
52
de $ 500 millones)?
del embudo
¿En cuántos equipos de proyecto una
Cuestionario
obtener al menos un éxito descomunal

(por ejemplo, un nuevo negocio de más
empresa tiene que invertir $ 100 000 para
del portafolio
2 equipos = inversión de $ 200.000
5 equipos = inversión de $ 500.000
10 equipos = $inversión de $ 1 millón
20 equipos = inversión de $ 2 millones
100 equipos = inversión de 10 millones
200 equipos = $ inversión de 20 millones
10 000 equipos
¿10 000 millones de inversión?
Si invertimos en _____
proyectos a $ 100 K cada uno,
C
A
_____ fracasarán,B _____
Tendrán algún éxito, y
Retorno
C
_____ se convertirán en un Explota
nuevo motor de crecimiento.
La respuesta en la página
siguiente →
GESTIONA
B
Retorno esperado
Explora
GESTIÓN DEL PORTAFOLIO Distribución del retorno de las empresas de
capital riesgo en EE UU.
No puedes 2004–2013
Las estadísticas de la inversión de capital riesgo
escoger
en etapas iniciales, muestra que la mayoría de
estas inversiones, no devolverán capital o solo
al ganador
proporcionarán pequeños retornos.
64,8% 6 de cada 10 inversiones pierden

dinero
Las estadísticas en esta página provie- 64,8% de las inversiones pierden
nen de inversiones de capital riesgo en la dinero. Eso significa que la
etapa inicial de start-ups. Estos datos mayoría de los proyectos fracasan
y no retornan el capital invertido.
proporcionan una muy buena aproxima-
ción para estimar el orden de magnitud
de la relación éxito / fracaso, en empre- 3 de cada 10 inversiones obtienen Lecciones aprendidas
sas consolidadas. La relación podría ser algún rendimiento No puedes escoger al
aún más extrema si suponemos que las 33,7% de las inversiones realizadas ganador sin invertir en
en etapa inicial obtienen algún
54 empresas establecidas son a menudo retorno, lo que significa entre una y
proyectos que fracasarán,
menos innovadoras, y con más aversión veinte veces el capital invertido. 1,1% Mientras más retorno
GESTIONA
al riesgo que las nuevas empresas. retornan entre 20 y 50 veces el esperes, en más proyectos
% DE FINANCIACIONES
capital invertido.
habrás de invertir.
25,3%
4 de cada 1000 son las destaca-
das que muestran un gran
rendimiento
Solo una pequeña fracción de las
inversiones iniciales consiguen
retornar grandes beneficios. Solo 1
de cada 250 proyectos retornará
más de 50 veces el capital invertido.
5,9%
2,5%
1,1% 0,4%
0–1x 1–5x 5–10x 10–20x 20–50x 50x+

GRUPOS SEGÚN RETORNO
250
C
A
_____ 87
162 fracasarán, B _____
Tendrán algún éxito, y
Retorno
C 1
_____ se convertirán en un Explota
GESTIONA
B Financiamiento por etapas
El proceso de inversión tradicional de las empresas

Retorno esperado
consolidadas, otorga a los equipos un gran presupuesto

por adelantado para implementar un proyecto completo.
Esto lleva a grandes apuestas arriesgadas con ideas no
Explora probadas. En innovación no puedes saber qué funcionará.

En el mundo de las start ups y el capital riesgo, se
reconoce la incertidumbre, y por eso las inversiones son
repartidas en una cartera de proyectos. Esto se combina
con financiación por etapas, que otorga capital a los
A equipos a través de una serie de rondas. Solo las ideas
que traccionan siguen obteniendo fondos para continuar.
En otras palabras, una gran cantidad de ideas obtienen
pequeñas cantidades de dinero para comenzar. De todas
esas ideas, solo aquellas con suficiente tracción y
evidencia, reciben fondos para continuar. Las ideas que
no funcionan, o los equipos de proyecto que no tienen
evidencias, son eliminados.
Menor resultado,
Menos apuestas
No todas las inversiones necesitan obtener grandes
resultados. Una pequeña o mediana empresa (PYME),
por ejemplo, estará contenta con un nuevo negocio que
está en línea con sus ingresos y ganancias actuales. O,
una división o unidad de negocio de una la empresa
consolidada, no necesitará obtener las expectativas de
crecimiento que pueda tener la compañía en general.
Sin embargo, lo que permanece constante, es que no
puedes escoger al ganador. Tienes que invertir en al
menos cuatro proyectos, si quieres ver algún tipo de
56 retorno más allá del capital invertido. Las estadísticas
predicen un retorno entre 1x a 5x. Solo 6 de cada 100
GESTIONA
producirá un retorno de 5x a 10x.

10
A
6 fracasarán, B _____
_____ 3
tendrán algún éxito, y
Retorno
C 1
_____ se convertirá en un Explota
C
GESTIONA
Retorno esperado
Explora
TODO LO QUE TOQUES NO SE CONVERTIRÁ EN ORO
HAZ MUCHAS PEQUEÑAS APUESTAS PARA OBTENER UN GRAN ÉXITO
58
59
Ejemplo de portafolio
Amazon Marketplace 2007 Amazon Web Service
2008 2018
Amazon Lanza Fulfilmentby Amazon (FBA) Lanza Amazon AWS

«La invención y el fracaso son gemelos
inseparables», dijo el CEO de Amazon, Jeff
Bezos. De los errores viene el aprendizaje,
y entender esto ha sido la base en la cual 2005
se cimentó el desenfrenado éxito de
Amazon. La empresa ha podido construir
una cultura organizacional en base a que
sus líderes acepten el fracaso, y a incenti-
var la experimentación de cada empleado.
Instala un hub de
satélites en Sudáfrica
Bezos entiende que el camino hacia el éxito está Lanza entrega gratis en
60 salpicado de fracasos. Lo que es inteligente de la compras de más de $ 99 2003
Dedica un equipo de 57 para
estrategia de Amazon, es su capacidad de crear construir Infraestructura para el
GESTIONA
Cierra las subastas mundo

valor de una cultura del fracaso. Externamente,
ha acostumbrado a los inversores a sus muchos
Muchos vendedores se van de los Bezos ordena que la tecnología
costosos fracasos para que el valor de la remates: confusión entre venta al sea «los suficientemente buena
empresa no esté vinculado a sus pérdidas, sino a detalle o subastas externo para uso»
sus potenciales éxitos. Internamente, ha Lanza Marketplace
recompensado a los empleados que tomen
iniciativas para perseguir algo que está lejos de Cierra Zshops Problemas con el desarrollo de la
2001
ser seguro, y hacer que sea completamente infraestructura y la tecnología
«Aceptable arriesgarse, esforzarse y fracasar». Crea un sitio común de subastas
con Sothebys
Bezos también ha indicado que cuanto más
grande se vuelve Amazon, más grandes serán Crea merchants.com, un sitio de
Crea un sitio común de subastas
sus fracasos. Para que una organización venta para terceros
con Sothebys
realmente empuje sus límites innovadores, los
pequeños fracasos «seguros» no modifican casi Compra LiveBid para hacer
subastas en vivo
nada. Cometer muchos errores, incluso fallas
desastrosas (por ejemplo, dando por perdidos Lanza Amazon Auctions (subastas) 1999
$ 170 millones del teléfono Fire), es lo que
mantendrá a Amazon relevante en el futuro.1 Proyecto secreto para construir de
Ver más sobre la cultura de amazon en pág. 302. cero una competencia a eBay
Abraza el fracaso para dejar que surjan los éxitos.
Estos son algunos de los negocios que Amazon ha
explorado y retirado desde el año 2001.
Amazon Wallet
Endless.com
Amazon
Music Importer
JEFF BEZOS Amazon Destination
Amazon founder & CEO
Amazon
zShops Local Register
«Los grandes éxitos pagan los miles

de experimentos fracasados» Kozmo.com
Amazon Spark
61
Askville
GESTIONA
Instant Pickup
Amazon Local
Dash Buttoms
Testdrive
Auctions
Quidsi
Storybuilder
Webpay
Fire Phone
Amazon Webstore Amazon Restaurants
Ejemplo de Portafolio
2008 2018
Ping An Anticiparse a la disrupción

La crisis financiera mundial de 2008 hizo
Dirección estratégica
En 2008, Ping An cambia su dirección estratégica y
pasa de ser un conglomerado financiero, a ser una
En 2008, Peter Ma, fundador de Ping An que Ping An se diese cuenta de lo vulnera- empresa tecnológica donde sus capacidades se
Insurance (Group) Company of China ble que era a posibles disrupciones. La pueden utilizar en varias industrias. Cambió una
estrategia de ecosistema simple a uno múltiple:
LTD, comienza a cambiar la empresa compañía decidió cambiar su dirección finanzas, salud, servicios automotrices, bienes raíces,
de ser un conglomerado financiero, a estratégica y modelos de negocio para y ecosistemas de ciudades inteligentes.
convertirse en una empresa de tecnolo- construir resiliencia en su sistema.
gía. Ping An construyó un embudo de
innovación para trascender los límites
de su sector, y competir en cinco áreas Cultura organizacional
distintas más allá de la banca y los Para ser un gigante tecnológico, Ping An entendió que
seguros. necesitaba pensar y actuar como una start-up
priorizando la tecnología en su ecosistema. Ahora
equivale a un tercio del valor de la empresa. Incluso
contrataron a una Co-CEO, Jessica Tan, encargada de
62 Ping An Insurance Company of China, Ltd., Construir conducir la transformación tecnológica de Ping An, y
resiliencia dedicada a idear y gestionar las start ups en la
fundada en 1988 por Peter Ma, es un
cartera de Ping An.
GESTIONA
conglomerado financiero chino cuyas filiales

Al igual que una start up, Ping An reconoce que hay
se ocupan principalmente de seguros, muchas áreas donde no tienen experiencia, pero no
servicios bancarios y financieros. En 2007 tienen miedo de intentarlo. Ping An fundó start-ups en
nuevos sectores que han fallado muy rápidamente,
fue el segundo mayor asegurador de China.
aprendió de sus errores, y evolucionó estas start-ups
En 2008, Peter Ma comenzó a fallidas en versiones más exitosas.
transformar a Ping An de ser una institución
financiera, a ser una empresa de tecnología.
Ping An construyó un embudo de innovación
para trascender los límites de la industria, y Imagen de marca
competir en cinco distintos sectores más Ping An ya no se ve como una entidad financiera
proveedora de servicios; más bien, está evolucio-
allá de la banca y los seguros nando hacia una organización con un conjunto de
En 2008, Ping An ocupó el puesto 462 en PETER MA habilidades adaptables, y capacidades que puede
la lista Fortune Global 500. En 2019 ocupó el Fundador y CEO de resolver problemas en cualquier sector. Ping An quiere
Ping An Insurance redefinir las líneas de la industria y ser vista como
puesto 29 y fue la tercera empresa de una empresa tecnológica líder en una variedad de
servicios financieros globales más valiosa ellas, tales como bienes raíces, servicios automotrices
del mundo.2 e incluso entretenimiento. Al igual que otras start-ups
tecnológicas, Ping An mide su éxito en términos de
usuarios activos en línea.
2014 Ping An Property &
Casualty desarrolló una
aplicación para seguro de
accidentes (Ping An Auto
Owner), usando inteligencia
artificial y telemática para
rastrear el comportamiento del
conductor, con el fin de
adaptar la política de precios
Cambio en los ingresos de negocios consolidados entre 2008-2018 al riesgo experimentado. Esto
redefine su relación con los
Directrices de explotación
clientes, convirtiendo un
En la última década, Ping An producto pasivo en una
invirtió $ 7 mil millones en Ping respuesta personalizada que
An Technology, desarrollando las recompensa el buen comporta-
cuatro tecnologías que se cree miento. A través de la
que son críticas para el futuro de aplicación, Ping An puede
los servicios de finanzas3: acortar el tiempo promedio de
reconocimiento cognitivo, SEGUROS DE VIDA respuesta de un reclamo, a tan
Inteligencia Artificial, blockchain solo 168 segundos. En 2019, la
De –127% a +31%
y la nube. Estas tecnologías aplicación tenía 16 millones de
están dando nuevos aires en la usuarios activos mensuales,
vida del núcleo de servicios SEGUROS DE LA PROPIEDAD encabezando la lista de
financieros de Ping An, aumen- aplicaciones de automóviles de
tando las ganancias mientras
De –60% a +14,6% Mejorar 63
China.4
disminuyen el riesgo de una
GESTIONA
disrupción.
Ping An también estuvo cuatro
BANCA años desarrollando tecnología
De –6% a + 6,5% propia, y usando la inteligencia
artificial para el otorgamiento
de préstamos y la detección de
fraudes. En 2017 el programa
GESTIÓN DE ACTIVOS podía leer micro expresiones
Mejorar
De –20% a 3,1% de los solicitantes con un 90%
de precisión en la detección de
mentiras. Esto se usa en
aprobación de préstamos, en
lugar de registros crediticios,
dando acceso a Ping An a un
nuevo segmento de clientes:
Explora 40% de los consumidores
chinos actualmente no tiene un
registro crediticio. Esta
tecnología puede ayudar a
reducir las pérdidas por
créditos hasta en un 60%,
gracias a su precisión mucho
mayor que cualquier otra .5, 6
Explorando en el futuro
Desde el cambio estratégico de Ping An en Medición del éxito Good Doctor (2014)
2008, se ha comprometido a gastar el 1% de Las plataformas más exitosas de Ping An Ping An se dio cuenta de que las
necesidades médicas en China
los ingresos en I + D (~ 10% de las ganancias) son las que han abrazado completa- estaban lamentablemente
cada año.7 Eso estableció a Ping An mente su estrategia de ecosistema, y desatendidas, y vio una oportuni-
Technology como la incubadora tecnológica pasaron a ser una «ventanilla única de dad de usar sus capacidades
para reforzar el ecosistema. Good
del grupo Ping An. Ping An Technology ha sido compra» para sus clientes, lo que mejora Doctor fue desarrollada por Wang
responsable de sembrar las startups más continuamente la experiencia del usuario Tao, anteriormente vicepresidente
exitosas del grupo mientras revoluciona los en línea, y permite a la empresa ali- del grupo Alibaba. Se unió en 2013
como CEO de Ping An Health, con
servicios financieros de Ping An. Para 2028, nearse con las necesidades del usuario. el objetivo de crear la aplicación
Ping An espera haber gastado $ 21 mil millones Ping An realiza un seguimiento de la médica más grande de China.
en I + D para apoyar su dirección estratégica fidelidad del usuario para medir el éxito Good Doctor ahora es la mayor
plataforma de asistencia
de evolucionar hasta ser un gigante tecnoló- de su negocio. En 2019 los usuarios sanitaria en línea de China, con
gico.8 activos anuales alcanzaron los 269 más de 265 millones de usuarios.
Este firme compromiso con la inversión en millones, lo que significa 2,49 servicios en Proporciona a sus usuarios
consulta en línea 24/7, a través de
I + D, junto con una cultura ágil de «poder línea por usuario.9 sus servicios médicos de
hacer», ha permitido que Ping An tenga una Inteligencia Artificial. Good doctor
fuerte tubería de innovación que resultó en un salió a bolsa en 2018 valorada en
64
$ 1120 millones.11
diverso portafolio de exploración que ahora Crecimiento de las ganancias netas de
GESTIONA
vale un tercio del valor de marca de la Ping An (2010–2018)

empresa. Éstos incluyen 11 start-ups en En mil millones de Yuan
tecnología. Dos cotizan (Lufax, Autohome) y 23 000 millones USD
cuatro se valoran en más de $ mil millones
(Lufax, Good Doctor, Autohome y OneConnect).9 200
100
Ranking de las 500
de Fortune
JESSICA TAN
Co-CEO del grupo Ping An.
#328 #128 #39 #29
2015
2016
2017
2018
2010
2011
2012
2013
2014
Oneconnect (2015) Autohome (2016) Autohome (2019)
La tecnología patentada de Ping Ping An tomó la participación Ahora está valorada en $ 10 mil
An se ha vuelto tan avanzada, mayoritaria ($ 1600 millones) en millones. En la primera mitad de
que ahora la han agrupado en Autohome, una plataforma O2O 2019, Autohome tuvo un récord de
una plataforma en la nube de Australia. Ping An ha hecho crecimiento comercial, con ingresos
conocida como OneConnect, que mejoras significativas a la por un total de RMB 3921 millones,
también proporciona tecnología plataforma, integrando produc- un 24,2% más respecto al año
financiera y soluciones a otras tos de datos que incluyen Explota 2019 anterior. La aplicación tuvo un
instituciones financieras. A partir recomendación inteligente, promedio de 38 millones de
de 2018, OneConnect había ventas en línea y marketing visitantes únicos diarios en 2019.12, 13
prestado servicios a 3289 inteligente, para ayudar a los
instituciones financieras, incluidas fabricantes de automóviles y a Good Doctor (2019)
590 bancos, 72 aseguradoras y los distribuidores a aumentan sus 62,7 millones de usuarios activos
2627 instituciones financieras no ratios de conversión.15 mensuales.
bancarias en toda China. Ahora
se está implementando en el Invertir Oneconnect (2019)
resto de Asia y Europa. Productos de gestión de riesgos
utilizados 721 millones de veces.
Lufax (2019)
Explora 2008–2018 11,58 millones de inversores
usuarios activos. 65
GESTIONA
Transferir
Ping HaoChe (2013–2016)

Retirado Plataforma O2O de ventas de
automóviles de segunda mano
conectada con fabricantes de
automóviles y asociaciones de
concesionarios. Un año después del
Idear lanzamiento y luego de más de $ 200
millones en costes hundidos,
rápidamente recuperó su inversión.14
Lufax
Lufax es un ejemplo de cómo Ping An ha podido proporcionar servicios Ping Haufang (2014–2018)
financieros a un segmento del mercado, al que no pudo acceder hasta no Una ventanilla única para la venta de
convertirse en una empresa de tecnología. Lufax empareja prestatarios y viviendas, alquiler, inversión inmobilia-
prestamistas, y proporciona a la clase media más de 5000 productos ria y promociones inmobiliarias. Falló
financieros para inversiones de tan poco monto como $ 1000. Lufax usa porque no pudo capturar la compleji-
IA (robo-advisor) para reducir los costes operativos y optimizar las dad del sector inmobiliario, un
interacciones, abriendo un mercado completamente nuevo de inversores ecosistema en el cual Ping An no tiene
para Ping An. Lufax está actualmente valorada en $ 5000 millones, y Ping ninguna experiencia, sin embargo,
An posee el 41%.10 estuvieron dispuestos a intentarlo.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIOS
I+D
de negocios
La innovación es una joven y emergente
actividad, que difiere sustancialmente de
administrar un negocio y no es lo mismo
que la I + D tradicional. Debido a que es
una disciplina tan joven, persisten
algunos conceptos erróneos que, desa-
fortunadamente, evitan que las organi-
zaciones inviertan de la manera correcta.
Esbozamos cinco conceptos erróneos en
los que hemos visto caer a varios líderes.
66 Concepto erróneo # 1 Concepto erróneo # 2
Innovación = nuevas tecnologías Innovación = encontrar la idea
GESTIONA
e I + D. perfecta.
Realidad Realidad
La tecnología puede o no jugar Las buenas ideas son fáciles.
un papel en una innovación
determinada. La parte difícil de la innovación es la búsqueda
y el proceso de iteración de adaptación de las
La innovación es ante todo explorar nuevas ideas, hasta encontrar una propuesta de valor
formas de crear valor para clientes y tu concreta que interese a los clientes, y que se
organización. Es decir, es más amplio que presente dentro de un modelo de negocio que
solo la innovación basada en la tecnología. pueda escalar de manera rentable.
La Nintendo Wii, por ejemplo, fue una Finalmente, para reducir el riesgo, no debes
plataforma tecnológica inferior cuando se apostar por algunas ideas atrevidas que se
lanzó, pero disrumpió la industria del juego. ven bien, sino crear un portafolio en el que
(ver pág. 240). exploras muchas ideas, y deja que las mejores
puedan emerger.
Innovación = (I&D)* + I + D de + Ejecución16
exitosa negocios
Invención*
*opcional
Valor Modelo
cliente de negocio
Concepto erróneo # 3 Concepto erróneo # 4 Concepto erróneo # 5 67

Innovación = crear productos (y Innovación = creatividad genial que Innovación = los negocios
GESTIONA
servicios) que enamoren a los no se puede aprender. y la estrategia de siempre.
clientes. Realidad Realidad
Realidad La innovación no es magia negra La mayoría de las organizaciones
Los productos, servicios y las que depende del genio creativo. han hecho I + D tradicional durante
propuestas valor que interesen al décadas.
cliente, son un pilar de la innova- Convertir ideas innovadoras en un negocio es
ción, pero insuficiente por sí un arte y una ciencia que pueden ser aprendi- Sin embargo, lo que funcionó en el pasado no
mismos. das. Algunos aspectos, como las herramientas, sirve para el futuro. Los modelos de negocio y
patrones de modelo de negocio, o evaluacio- las propuestas de valor expiran más rápido
Sin un modelo de negocio que pueda escalar nes pueden ser aprendidas «en el aula». Otros que nunca. Los límites de la industria están
de manera rentable, incluso los mejores aspectos, como convertir las evidencias desapareciendo y los competidores provienen
productos morirán. Todo tipo de innovaciones, obtenidas de las pruebas, en mejores propues- cada vez más de lugares inesperados. Es hora
desde la innovación eficiente hasta la innova- tas de valor y modelos de negocio, son más un de un nuevo tipo de I + D de negocios en la
ción transformativa, requiere un modelo de «arte» (por ejemplo, reconocimiento de agenda estratégica.
negocio sostenible. patrones) que proviene de la experiencia.
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIOS
Directrices
Las actividades que realiza una Rendimiento Innovación vs. Gasto17
empresa para detectar, crear, probar, de la innovación y gasto Top 10 innovadores Top 10 gastadores
eliminar riesgos e invertir en una en I + D
Empresas seleccionadas por los
cartera de nuevas oportunidades de
participantes del estudio de
negocios. Estas van desde mejorar un Según un estudio de 2018 realizado por Strategy& como más innovado-
negocio existente hasta explorar unos Strategy& de PwC, no hay un vínculo directo ras, superaron a las más
gastadoras.
radicalmente nuevos. El corazón de la fuerte entre éxito en innovación y gasto en
I + D de negocios, es el arte y la I + D. Por ejemplo, el fabricante de automóviles
ciencia de dar forma a las propuestas Volkswagen gastó $ 15 800 millones en I + D y 100% Puntaje más alto posible
de valor y a los modelos de negocio, fue el tercer mayor inversor en ese estudio,
57%
así como la identificación y prueba de pero no le sirvió para estar entre los 10 49% 47%
deseabilidad, factibilidad, viabilidad y mejores innovadores. Tesla gastó $ 1500
riesgos de adaptabilidad para cada millones en I + D, o el 7% de los ingresos, y
37% 36%
68 oportunidad. Complementa a la I + D clasificó quinto entre las empresas más
29%
tradicional que se centran principal- innovadores de ese estudio.17
GESTIONA
mente en la factibilidad. Los dos primeros en esa lista también son

muy distintos. Apple, el mejor clasificado, es Crecimiento Margen bruto Crecimiento
de ingresos 5 5 años CAGR capitalización
solo el séptimo en cuanto al mayor gasto en
años CAGR Mercado 5
I + D con $ 11 600 millones, o 5,1% de los años CAGR
ingresos. El segundo puesto es para Amazon
que es el principal inversor en I + D con $ 22 600
mil millones o 12,7% de los ingresos. Empresas
farmacéuticas como Roche, Johnson &
Johnson, Merck, Novartis, Pfizer y Sanofi son
las más gastadoras (14% a 25% de los ingre-
sos), aun así ninguna de ellos se convirtió en el
top 10 de innovadores.
La estrategia y el estudio muestran que las
10 empresas más innovadoras superaron a las
10 más gastadoras de I + D en ingresos,
crecimiento, margen bruto y crecimiento de
capitalización de mercado.
La Investigación y
desarrollo de negocios en
acción
La I + D de negocios no sustituye a la tradicio- 2) Dar forma, probar y adaptar propuestas
nal I + D de tecnología o productos. Es comple- de valor y modelos de negocio
mentaria. Su propósito es crear, explorar, e La mayoría de la I + D de negocios se dedica a
investigar nuevas propuestas de valor y evaluar oportunidades y convertirlas en
modelos de negocio y reducir el riesgo de sus negocios reales Esto consiste en dar forma,
hipótesis de negocios subyacentes. La I + D de probar y adaptar propuestas de valor y
negocios puede recurrir a la I + D tradicional, modelos de negocio, hasta lograr el interés de
que se centra más en lo tecnológico y en la los clientes y que la evidencia muestre que
factibilidad. puedes construir y escalar el modelo de
negocio de forma rentable. 69
Las principales tareas de la I + D de negocios
GESTIONA
incluyen: 3) Gestión del portafolio
Esta última actividad de I + D de negocios
1) Identificación de oportunidades consiste en proteger a tu empresa de las
Esta es la actividad de escanear el entorno en disrupciones manteniendo una cartera de
busca de oportunidades prometedoras para modelos de negocios. Esto incluye diseminar
mejorar el negocio existente, o explorar otros tus apuestas por todo tipo de proyectos de
completamente nuevos. Las oportunidades innovación, e invertir incrementalmente, en
pueden venir de necesidades cambiantes del aquellos que producen más evidencia,
cliente, innovaciones tecnológicas, cambios mientras abandonas los que no lo hagan. Esto
regulatorios, tendencias sociales, y otras. diversifica el riesgo y permite que surjan las
También puede incluir la adquisición de mejores ideas y equipos.
competidores, start-ups o empresas
complementarias.
Explora
Gestiona el
portafolio de
exploración
70
71
EXPLORA
Portafolio de
exploración
Tu cartera de exploración sirve para
desarrollar nuevos motores de creci-
miento para el futuro y te protege de
disrupciones externas. Te ayuda a
quitar riesgo a nuevas áreas de nego-
cio que esperas desarrollar e imple-
mentar, o te da suficientes conocimien-
tos para hacer mejores adquisiciones.
72
Para todos tus proyectos de exploración,
GESTIONA
trabaja a través de dos ciclos de iteración Diseño de negocios Evalúa

principales: la mejora del diseño de tu Aumentar el retorno esperado Reduce el riesgo de innovación
negocio para maximizar los rendimientos
esperados, y la reducción de riesgo e En el ciclo de diseño de negocios, los En el ciclo de prueba, los equipos evalúan y
incertidumbre para evitar invertir en proyec- equipos crean y remodelan sus ideas de vuelven a probar las hipótesis subyacentes a
tos que no resistirán a la realidad del negocios, para convertirlas en modelos de sus ideas de negocio, hasta que hayan
mundo. negocio que brinden el mejor retorno reducido suficientemente el riesgo e incerti-
esperado. Las primeras iteraciones están dumbre de una idea, y así poder justificar
basadas en la intuición y puntos de partida mayores inversiones. Las primeras iteraciones
(producto, ideas, tecnologías, oportunida- están a menudo basadas en experimentos
des de mercado, etc.) Las iteraciones rápidos y baratos (por ejemplo: entrevistas y
posteriores se basan en la evidencia y en encuestas para evaluar el interés del cliente).
las percepciones de las pruebas Después, experimentos más sofisticados
realizadas. ayudan a confirmar las ideas iniciales.
Un buen diseño de modelo de negocio
«en el papel» no significa que una idea
necesariamente vaya a funcionar.
Para averiguar si tu idea va a servir,
necesitas probar tu diseño de modelo
de negocio «en el mundo real». El
diseño de negocios y las evaluaciones Explota
son dos ciclos que continuamente se
alimentan uno a otro.
ESTRELLA NACIENTE
Gran potencial financiero
Diseño 73
+ evidencia sólida de éxito
de negocio Ver pág. 76
GESTIONA
Evaluación
Castillos Diferenciadores Creadores de Exploradores
de recursos de actividad gravedad de mercados
Cómo ser Cómo Como bloquear Cómo desblo-
EXPLORA difíciles de diferenciarse a los clientes. quear nuevos
copiar. con actividades mercados
Rendimiento
innovadoras. potenciales.
del diseño de Escaladores

Cómo escalar en
Reyes del canal
Cómo crear
modelo de
formas fuertes
novedosas. e innovadoras
relaciones
negocio
con el cliente.
Diferenciadores de costes Maestros Diferenciadores de ingresos

El buen diseño del modelo de negocio Cómo construir estructuras de de márgenes
Como captar más valor.
consiste en poder competir no solo con coste innovadoras. Cómo potenciar los
márgenes de forma
mejores o más innovadores productos creativa.
y servicios, o con precios bajos. Se trata
74 de crear modelos de negocios que
superen o incluso causen una disrup-
GESTIONA
ción en la competencia, basada en una Disrupción del backstage Disrupción de la fórmula de ganancias Disrupción del frontstage
rentabilidad y una protección superior. Cambio radical en cómo Cambio radical en a quién se dirige y Cambio radical
En cada etapa de tu viaje de innova- se crea valor cómo se entrega el valor de cómo se crea el valor
ción, deberías preguntarte cómo
puedes crear un mejor modelo de
negocio basado en lo que aprendes del
mercado.
Biblioteca de patrones de modelo Evalúa tu diseño
de negocio También incluimos en pág. 213-214, una hoja
Para ayudarte a impulsar el rendimiento de de evaluación para evaluar el diseño actual de
tu modelo de negocio, mira la biblioteca de tu idea de modelo de negocio, de tu negocio
nuevos patrones de modelos de negocios en existente, o de una unidad de negocios. Una
el capítulo 3. Estos patrones sirven como puntuación alta indica un modelo de negocio 75
biblioteca de referencia o inspiración para fuerte. Una puntuación baja indica fuerte
GESTIONA
ayudarte a competir más allá de productos, potencial de mejora. También puedes usar
servicios o precio. esta puntuación para evaluar nuevos competi-
dores en el mercado. Advertencia: Un buen
diseño NO SIGNIFICA «que vaya a funcionar».
EXPLORA
Prototipo de
Diseño -
negocio Idear
Evaluación
Para explorar ideas sistemáticamente, debes
DISEÑO
trabajar con dos ciclos iterativos: Dar forma a DE NEGOCIO
las ideas con diseño de negocios, y reducir
riesgos con evaluaciones.
Hipotetizar
D
Ciclo de diseño
ec
Prototipo de negocios
id
ir
En este segundo paso, reduces las alternati-
76 En el ciclo de diseño le das forma y vas de ideación con prototipos de negocios.
remodelas la idea de negocio para Cuando comienzas podrías usar prototipos
GESTIONA
convertirla en el mejor modelo de nego- básicos como bocetos en servilletas.

EVALUACIÓN
cio posible. Las primeras iteraciones se Posteriormente, usas el lienzo de la propuesta
basan en tu intuición y punto de partida de valor y el lienzo del modelo de negocio,
(producto, idea, tecnología, oportunidad para hacer más claras y tangibles tus ideas.
de mercado, etc.). Las iteraciones poste- Constantemente mejoras tus prototipos de
riores se basan en evidencia y percepcio- negocios con iteraciones que obtengan
nes del ciclo de evaluación. información de las evaluaciones. Aprender
Experimentar
Idear Evaluar
En este primer paso, tratas de obtener tantas En este último paso del ciclo de diseño,
formas alternativas como sea posible, a fin de evalúas el diseño de los prototipos de tu
evaluar tu intuición inicial para convertir tu negocio con la hoja de evaluación de la pág.
idea de negocio, en uno consolidado. En esta 110. Una vez que estés satisfecho con el diseño
etapa es importante no enamorarse de tus de los prototipos de tu negocio, comienzas a
primeras ideas. evaluar en el mercado, o vuelves a probar si
estás trabajando en iteraciones posteriores.
Hipotetizar
El primer paso para probar una idea de
negocio es comprender los riesgos y la
incertidumbre de la misma. Pregunta: «¿Cuáles
son todas las cosas que necesitas que sean
verdad para que esta idea funcione?» Esta
pregunta te permite hacer explícitas las
suposiciones subyacentes de una idea, en la
forma de hipótesis comprobables. En otras
palabras, descompones una gran idea en
piezas más pequeñas para que se puedan
evaluar.
Experimentar 77
Ciclo de evaluación Para reducir el riesgo y la incertidumbre de las
GESTIONA
ideas no es suficiente hacer explícitas sus
Cada idea (radical) de negocio nueva, hipótesis. No cometas el error de ejecutar
producto, servicio, propuesta de valor, ideas de negocios sin evidencia. Pon a prueba
modelo de negocio o estrategia tus ideas, sin importar cuán grandiosas
requiere un acto de fe. Si se demuestra puedan parecer en la teoría, con buenos
falsa, estos aspectos de tu idea, experimentos. Este segundo paso evitará
importantes y aún no comprobados, perseguir ideas que se ven bien en teoría, pero
pueden favorecer o hacer fracasar tu no funcionarán en la realidad.
negocio.
Por eso es importante dividir la idea en
STEVE BLANK
trozos más pequeños que puedas probar. Lo Aprender
Inventor del Desarrollo del
Cliente y Padrino del movi- consigues haciendo que la incertidumbre y En este último paso del proceso de prueba,
miento Lean Startup las suposiciones subyacentes a tu idea se analizas la evidencia de los experimentos para
expliciten en forma de hipótesis. Entonces, apoyar o refutar tus hipótesis. La percepción e
«No hay plan de negocio que has de priorizar estas hipótesis para evaluar información que consigas te permitirá decidir
sobreviva al primer contacto con las más importantes. si perseverar, pivotar o liquidar la idea.
los clientes.»
Fotografía: «Blank, Steven Gary» por Eric Millette / CC BY-SA 3.0
DISEÑO
DE NEGOCIO
Fuentes de ingreso
Define el efectivo que una empresa
recibe por cada segmento de cliente.
DISEÑO DE NEGOCIO Segmentos de clientes Recursos clave

Define los diferentes grupos de Describe los activos más importan-
El lienzo
personas o empresas a las que tes para que funcione un modelo de
buscas servir. negocio.
de modelo de
78
GESTIONA
Actividades clave
negocio
Propuestas de valor
Define los productos o servicios Describe las acciones más importan-
que crean valor para un tes que tiene que hacer una empresa
segmento de cliente específico. para que funciones su modelo de
negocio.
No tienes que ser un maestro del lienzo de
modelo de negocio para usar este libro,
pero puedes usarlo para darle forma a tus Canales
Asociaciones clave
ideas en un modelo de negocio para que Describe cómo una empresa se
Describe la red de asociados o
puedas definir, probar y gestionar el comunica y llega a sus clientes
proveedores necesarios para que
con una propuesta de valor.
riesgo. En este libro, usamos el lienzo del funcione el modelo de negocio.
modelo de negocio para definir la deseabi-
lidad, factibilidad y viabilidad de una idea.
Si deseas profundizar más que esta Relaciones con clientes Estructura de costes
sinopsis, recomendamos leer Generación Describe los tipos de relación que Describe todos los costes necesarios
de modelos de negocio o aprender más una empresa establece con un para el funcionamiento de un modelo
segmento específico. de negocio.
en distintos sitios de Internet.
El lienzo
de la propuesta de valor
Al igual que con el lienzo del modelo de
negocio, no necesitas dominar el uso del lienzo
de la propuesta de valor, para aprovechar este
libro, pero lo mencionamos para que puedas
Diseñado para: Diseñado por: Fecha: Versión:
El lienzo de modelo de negocio enmarcar tus experimentos, especialmente
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de clientes con respecto a la comprensión del cliente, y
como tus productos o servicios crean valor. Si 79
quisieras profundizar en el tema recomenda-
GESTIONA
mos leer Diseñando la Propuesta de Valor o
aprender más en distintos sitios de Internet.
Recursos clave Canales
El lienzo de la Propuesta de valor
Propuesta de Valor Segmento de cliente
Creadores de alegrías alegrías
Estructura de costes Fuentes de ingresos Trabajos

Productos
y Servicios del cliente
Aliviador de freustraciones Frustraciones
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit:
http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com
: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer strategyzer.com
Para saber más sobre el Linezo de Modelos de Negocio, ir a: Para saber más sobre el Lienzo de la Propuesta de Valor, ir a:
strategyzer.com/books/business-model-generation strategyzer.com/books/value-proposition-design
Hipotetizar
Identifica los cuatro

tipos de hipótesis
Para comprender el riesgo y la incertidumbre
EVALUAR de una idea necesitas preguntar: «¿Cuáles son
todas las cosas que deben ser ciertas para
que esta idea funcione?» Esto te permitirá
identificar los cuatro tipos de hipótesis
subyacentes a una idea de negocio: deseabili-
Aprender dad, factibilidad, viabilidad y adaptabilidad.
Experimentar
EVALUAR
Hipotetizar Adaptabilidad
80
El primer paso del ciclo de prueba es identificar
GESTIONA
y priorizar las hipótesis críticas subyacentes a

tu idea de negocio. Esto te permite hacer Factibilidad Deseabilidad
explícitos los riesgos más importantes de tu
idea para que puedas evaluarlos.
Definición
• una suposición en la cual se basa tu propuesta
de valor, modelo de negocio o estrategia. Viabilidad
• lo que necesitas saber para entender si la
idea de negocio puede funcionar.
• vinculada a la conveniencia, factibilidad,
viabilidad o adaptabilidad de una idea de
negocio.
• formulada para que pueda ser evaluada y
apoyada (validada), o refutada (invalidada),
en base a la evidencia y la experiencia.
Prioriza
tus Hipótesis
No todas las hipótesis son iguales. Es impor-
tante identificar las hipótesis más importantes
para las cuales no tienes evidencia, y así
Deseabilidad evaluarlas primero. Lo logras usando una
¿El mercado quiere esta idea? herramienta llamada Mapa de Suposiciones,
Usa el lienzo de la propuesta de que usa las siguientes dos dimensiones:
valor, y el sector del frontstage (lo
que tiene relación con el cliente),
del lienzo de modelo de negocio,
para identificar la hipótesis de
deseabilidad. Importante Importancia
Pregúntate cuán crítica es una
hipótesis para que tu idea de
Factibilidad negocio tenga éxito. En otros
¿Podemos entregar a escala? términos, si esa hipótesis no
Usa el sector backstage (lo funciona, la idea de negocio
relacionado con el producto o tampoco, y no tiene sentido 81
servicio) del lienzo de modelo de evaluar las demás hipótesis.
negocio para identificar la
GESTIONA
hipótesis de factibilidad. Existencia de evidencia
Pregúntate cuánta evidencia
observable de primera mano
Viabilidad
tienes, o no tienes, para apoyar
¿Es la idea lo suficientemente Hay evidencia No hay evidencia o refutar una hipótesis
rentable?
específica.
Use las fuentes de ingresos y
estructura de costes (lo relacio-
nado con las finanzas) en el lienzo
del modelo de negocio, para
identificar la hipótesis de
viabilidad.
Adaptabilidad
No importante
¿Puede la idea sobrevivir y
adaptarse en un ambiente
cambiante?
Usa el entorno que rodea tu
modelo de negocio para identificar
la hipótesis de adaptabilidad.
Hipotetizar
EVALUAR
Aprender
Experimentar
EVALUAR
82 Experimentar Hay una multitud de experimentos para poner a

prueba tus ideas. Describimos 44 diferentes
GESTIONA
Reduce el riesgo de tus ideas experimentos de negocios en profundidad en

con experimentación nuestro libro Testing Business Ideas (strategyzer.
com/test). Los experimentos pueden variar
Para evitar construir algo que nadie quiere Definición desde simples entrevistas para discutir sobre
necesitas probar tus ideas a fondo con • un procedimiento para reducir el riesgo y prototipos, hasta ventas simuladas, prototipos
experimentos. Prueba al máximo las hipótesis la incertidumbre de una idea de negocio. de trabajo (los llamados productos mínimos
importantes primero, y luego las demás, hasta • produce evidencia, débil o fuerte, que viables, [MVP]), y la co-creación con clientes. En
que estés lo suficientemente seguro de que la apoya o refuta una hipótesis. general, hemos observado que la mayoría de los
idea funcionará. • puede ser rápida/lenta y barata/costosa equipos no prueban suficientemente sus ideas y
de realizar. apenas van más allá de las entrevistas. Nos
gustaría invitarte a evaluar más a fondo tus
ideas en tres fases antes de transferirlas a tu
portafolio de ejecución y escalarlos.
Para más información sobre el tema:
strategyzer.com/test
Financiación
I n ce
rtidu
mbr
eyr
iesg
o
Progreso
Idea Búsqueda & evaluación Ejecución Negocio

Descubrimiento Validación Aceleración
Primera Evidencia Modelo probado

evidencia de fuerte de a escala
comprender al interés e limitada.
cliente, del indicios de 83
contexto y probabilidad. Transferencia
predisposición
GESTIONA
a pagar. Mover la idea al
portafolio de
ejecución para
implementar y
escalar.
Aquí tienes cuatro reglas 1. Barato y rápido al 2. Aumenta la fuerza 3. Elige siempre el 4. Reduce la incertidumbre
básicas que describimos principio. de la evidencia con experimento que tanto como puedas antes
múltiples experimentos produzca mejor de construir algo.
en Testing Business Ideas Al principio, generalmente
para la misma hipótesis. evidencia.
sabes poco. Limítate a La gente a menudo piensa
para seleccionar los experimentos rápidos y Lleva a cabo varios experi- Siempre selecciona y que necesita construir algo
experimentos adecuados baratos para detectar la mentos para apoyar o refutar diseña el experimento más para comenzar a probar una
para probar tus ideas de dirección correcta. Puedes una hipótesis. Trata de importante que puedas, idea. Al contrario. Cuanto
permitirte comenzar con aprender sobre una hipótesis respetando el contexto. mayor cueste construir algo,
negocio. evidencia muy débil porque tan rápido como sea posible, Cuando la incertidumbre es más necesitas realizar
después harás más luego realiza más experimen- alta deberías probar lo múltiples experimentos para
pruebas. Idealmente, tos para producir evidencia más rápido y barato, pero demostrar que los clientes
selecciona un experimento confirmatoria más fuerte. No eso no necesariamente realmente tienen los
que sea barato y rápido, tomar decisiones importantes significa que no puedas trabajos, frustraciones y
que produzca fuerte basadas en un solo experi- producir fuerte evidencia alegrías que crees que
evidencia. mento o en evidencia débil. con ello. tienen.
Hipotetizar
TEST
Fuerza de la evidencia
Aprender La fuerza de una determinada evidencia
Experimentar determina cuán confiablemente la misma
puede apoyar o refutar una hipótesis. Puedes
evaluar la fuerza de la evidencia, verificando
EVALUAR estas cuatro áreas.
84 Aprender Evidencia Débil Fuerte

GESTIONA
El último paso del ciclo de evaluación La evidencia es lo que usas para apoyar o Opiniones Hechos
consiste en aprender si la evidencia de refutar las hipótesis subyacentes a la idea de (creencias) (sucesos)
las pruebas, respaldan o refutan tu negocio. Son datos que obtienes de investigar
hipótesis de negocio. Es el análisis de o que generas a partir de experimentos que
evidencia para detectar patrones y realizas. La evidencia que obtienes puede ser Lo que dice Lo que hace
la gente la gente
aumentar conocimientos. Cuantos más muy diferente, y va de débil a fuerte.
experimentos hagas, cuanta más
evidencia tengas, más conocimientos Definición
Entorno de Entorno de
tendrás, y más confianza obtendrás • datos generados a partir de un experi- laboratorio mundo real
respecto a tus ideas. mento, o suceso recogido en el mercado.
• hechos que respaldan o refutan una
hipótesis. Pequeñas Grandes
• puede ser de diferente naturaleza (por inversiones inversiones
ejemplo, citas, comportamientos, tasas
de conversión, pedidos, compras, etc.) y
puede ser débil/fuerte.
Nivel de confianza
Tu nivel de confianza indica cuánto crees que
tu evidencia es suficientemente fuerte para
apoyar o refutar una hipótesis específica.
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Nada de confianza Muy confiado
Muy confiado
Puedes tener mucha confianza si has
Apoya Indeterminado Refuta
ejecutado varios experimentos de los
cuales, al menos uno, es un experi-
mento que produjo muy fuerte
Percepciones evidencia.
85
GESTIONA
Algo confiado
Percepción es la información que aprendes
Puedes estar algo seguro si has
del estudio de la evidencia. Necesitas buscar realizado varios experimentos que
patrones que apoyen o refuten las hipótesis producen pruebas sólidas, o un
experimento particularmente fuerte.
que estás evaluando.
Definición No muy seguro

Necesitas realizar más y mejores
• lo que aprendes al estudiar la evidencia. experimentos si solo tienes entrevis-
• aprendizaje relativo a la validación de la tas o encuestas realizadas en las que
hipótesis y a potenciales nuevas direccio- personas dicen lo que quieran hacer.
Podrían comportarse de manera
nes a seguir. diferente en la realidad.
• base para tomar decisiones de negocio y
realizar acciones.
No estoy seguro en absoluto
Necesitas experimentar más si solo
has realizado un experimento que
produjo evidencia débil, como una
entrevista o encuesta.
ALL YOU TOUCH WILL NOT TURN TO GOLD.
YOU CAN'T PICK THE WINNERS.
86
EVITA GRANDES FRACASOS O ESTÁS MUERTO
ABRAZA PEQUEÑOS FRACASOS O ESTÁS MUERTO
87
DEFINICIÓN
Métricas de
innovación Exploración Explotación
En innovación, la tarea principal no es

medir si estás dentro del presupuesto y Buscar y encontrar Objetivo Ejecutar y escalar
88 acorde al cronograma, que son métricas

clave en un proyecto de ejecución. En
Predicción
GESTIONA
Baja Alta
innovación y exploración, es crucial
medir si estás reduciendo el riesgo y la
incertidumbre de nuevas ideas de Reducción de riesgo Indicadores clave de Dentro del cronograma y
e incerteza de nuevas ideas rendimiento presupuesto
negocio, antes de invertir a gran escala.
Aprender y adaptar Acciones clave Planear e implementar
OK (rápido y barato) Fracaso No es una opción
Inversión para aprender Coste de fracaso Pérdida = castigo
Retorno esperado ROI Finanzas Retorno real ROI

El riesgo y la incertidumbre se miden en
tres niveles diferentes:
1. Nivel de hipótesis
Al dividir una idea en fragmentos más peque-

ños, puedes comprender y evaluar el riesgo a
un nivel más granular. A esto le llamamos
hipótesis subyacentes a tu idea. En otras
palabras, las cosas más importantes que
necesitan para ser verdad para que tu idea
funcione. Si no tienes evidencia reciente para
apoyar o refutar una hipótesis, necesitas
Para cada proyecto de exploración necesi- evaluar para reducir el riesgo e incertidumbre.
tas verificar los cuatro principales
Indicadores clave rendimiento (KPIs): 89
2. Nivel del modelo de negocio
GESTIONA
• Riesgo e incertidumbre
¿Cuánto has disminuido el riesgo de una En el nivel del modelo de negocio, se observa
idea? ¿Cuánto riesgo queda? las hipótesis importantes que subyacen a tu
• Rentabilidad esperada idea. Cuantas más hipótesis no comprobadas
¿Qué tan grande podría ser la idea en más arriesgada será tu idea. Para eliminar el
términos financieros? riesgo de una idea necesitas probar las
• Velocidad de aprendizaje y tiempo hipótesis más importantes hasta que estés
empleado seguro de que la idea pueda funcionar.
¿Cuánto tiempo has pasado hasta ahora?
¿Cuánto has aprendido esta vez?
• Costes 3. Nivel de portafolio
¿Cuánto has gastado para probar esta
idea? A nivel de portafolio, observas todas las ideas
que tienes actualmente y cuánto has dismi-
nuido el riesgo hasta ahora. También miras el
potencial financiero de cada una.
Hipótesis Registro de laboratorio
Datos Declaración de hipótesis • Descripción del experimento

• Métrica de éxito
• Criterios de éxito
Tipos • Deseabilidad • Laboratorio vs. Mundo

real
• Factibilidad
• Decir vs. Hacer
• Viabilidad
Métricas Estatus • Coste

MÉTRICAS DE INNOVACIÓN • Tiempo
90
Nivel de Ejemplo HIPOTESIS 1:
CREEMOS QUE LA
EXPERIMENTO 1: PÁGINA WEB
MEDICIÓN: % DE CLICKS EN «COMPRAR
GESTIONA
hipótesis
GENTE VA A ZAPATOS»
COMPRAR ZAPATOS ÉXITO: %
DE CLICS >10 VISITANTES
ON LINE COSTE: $ 200
(DESEABILIDAD)
A nivel de hipótesis captas todo lo
relacionado con una hipótesis en cuanto
a experimentos realizados y conocimien- Test Card
Registro de experimento
tos adquiridos. Aquí registras todos los
Test Card
experimentos que has
realizado para apoyar o
refutar una hipótesis
específica. Por cada experi-
mento, registras el tipo, lo que
has medido, el criterio de
éxito, cuanto tiempo tomó
cada experimento, el coste.
Registro de aprendizaje Acción
• Evidencia Percepción Nivel de confianza • Pivotar

• Posponer
• Perseverar
• Evalúa otra
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
vez
• Fuerza Baja / media
/ alta No confía Muy confiado
Apoya Indeterminado Refuta
• Número de datos
FUERZA DE LA v/ APOYA LA HIPÓTESIS 1 0,75 CONFIADO PERSEVERA 91

EVIDENCIA: ALTA
GESTIONA
NÚMERO DE DATOS:
10 000 + CALIDAD DE LA
EVALUACIÓN: FUERTE
Registro de aprendizaje Percepción Nivel de confianza Acción

Learning Card
Indica si apoyas o Indica qué tan confiado estás en Indica si debes
Aquí registras lo que has
Learning Card refutas la hipótesis que la evidencia es lo suficiente- abortar el proyecto,
aprendido de la evidencia
o si aún está mente fuerte como para apoyar perseverar y
para apoyar o refutar una
indeterminado. esa percepción: (0 = no confío, evaluar la siguiente
hipótesis específica.
hasta 1 = confianza total). hipótesis o pivotar
Apuntas toda la evidencia
sobre la idea.
reunida, el número de datos,
la fuerza de la evidencia y
qué tan seguro estás de que
tus ideas son buenas.
Una vez que hayas reunido todos los datos,
puedes trazar fácilmente el cambio del nivel
de riesgo a través del tiempo, y cuánto has
gastado para probar la idea.
A nivel agregado del proyecto ahora Cambios

MÉTRICAS DE INNOVACIÓN puedes ver: Cada vez que pivotas significa que has
decidido cambiar tu idea anterior. Esto
92
Nivel de • Nivel de riesgo de innovación: indica
cuánto se redujo el riesgo de la idea y lo
generalmente conduce a aumentar el riesgo
de tu idea, porque algunas de las hipótesis que
GESTIONA
Modelo de
arriesgada que sigue siendo. ya probaste ya no son relevantes para tu
• Rentabilidad esperada: destaca la nueva idea. Una nueva dirección también
negocio
oportunidad financiera de la idea. conduce a nuevas hipótesis que debes probar
• Duración del proyecto: muestra cuánto nuevamente para reducir el riesgo y la
tiempo te has pasado evaluando esta incertidumbre.
Al nivel de modelo de negocio, sumas idea.
todas las hipótesis relacionadas con • Coste total: describe cuánto has gastado Incremento de costes
un proyecto. Estimas cuanto riesgo para probar esta idea. Esto puede o no En general, la duración y el coste de los
representa cada hipótesis individual, incluir los salarios de los miembros del experimentos aumentarán con la reducción de
dentro del riesgo general y la incerti- equipo. riesgo, porque se vuelve menos riesgoso
dumbre de una idea. Esto te permite realizar experimentos caros. Más tarde en la
revisar cuánto has limitado el riesgo vida de un proyecto, necesitarás producir
de una idea durante el transcurso de Reducción de riesgos evidencia más fuerte e incluso construir partes
Multiplica el porcentaje de riesgo que la
un proyecto. hipótesis representa con el nivel de confianza,
de la idea, para continuar reduciendo el riesgo
para determinar cuánto se redujo realmente el y la incertidumbre. Esto generalmente
riesgo de esta hipótesis. aumenta el coste de experimentación.
Project Metrics
Nombre Fecha de inicio Duración del proyecto
PROYECTO A 9/12/2020 8 semanas
Reg. de hipótesis Reg. de experimentos Reg. de aprendizaje Acciones
Nombre Riesgo Nombre Coste Percepción Confianza Reducción de riesgo Perseverar, pivotar,
% $ #0 –1 = Riesgo x Confianza postergar, reevaluar
Deseabilidad
HIPÓTESIS 1 10% EXP. 1 $ 0,2K v/ 0,75 10% x 0,75 = 7,5% Perseverar

HIPÓTESIS 2 7,5% EXP. 2 $ 0,5K X 1 0% Cambios
HIPÓTESIS 3 7,5% EXP. 3, EXP. 4 $ 1,2K v/ 1 7,5% x 1 = 7,5% Perseverar 93
Factibilidad
GESTIONA
HIPÓTESIS 7 15% EXP. 9, EXP. 10 $ 0,2K v/ 0,5 15% x 0,5 = 7,5% Perseverar
Retorno
HIPÓTESIS 8 10% EXP. 11 $ 1K ? 0% Reevaluar
esperado
Viabilidad
HIPÓTESIS 4 15% EXP. 5 $ 1,3K X 1 0% pivotar

Potencial de ingresos
HIPÓTESIS 5 10% EXP. 6, EXP. 7 $ 0,5K v/ 0,5 10% x 0,5 = 5% Perseverar
$ 1 billón
Adaptability
Estructura de coste
HIPÓTESIS 6 15% EXP. 8 $ 0,2K ? 0% Reevaluar $ 250 millones
HIPÓTESIS 9 10% EXP. 12 $ 0,7K v/ 0.25 10% x 0,25 = 2,5% Perseverar
Costes Nivel de riesgo Retorno

totales de innovación esperado
$ % $
$ 5800 70% $ 750 millones

Project Metrics
Nombre
P O 9/ / 8
MÉTRICAS DE INNOVACIÓN
Nivel
Reg. de hipótesis Reg. de experimentos Acciones
Nombre Riesgo Nombre Coste Percepción Reducción de riesgo

% $ #0
de portafolio
94 H T 1 % E 1 $ 0,2 v/
H T 2 7,5% E 2 $ 0,5 X 1 0%
GESTIONA
H T 3 7,5% E 3, E 4 $ 1,2 v/ 1 93
GESTIONA
Puedes visualizar el estado de tu portafolio de H T 7 % E 9, E $ 0,2 v/ 0,5
Retorno
Exploración una vez que hagas que tus H T 8 % E $ ? 0%
equipos sigan los KPIs de tu proyecto de H T 4 % E 5 $ 1,3 X 1 0%
exploración individual. Esto te da una visión H T 5 % E 6, E 7 $ 0,5 v/ 0,5 % x 0,5 = 5%

$
general de gran alcance respecto al potencial H T 6 % E 8 $ 0,2 ? 0% $

financiero de tus ideas en exploración, y de su H T 9 % E $ 0,7 v/ 0. %
nivel de riesgo actual. Equipado con estos Costes Retorno
$
datos y visión general, puedes tomar mejores $ %
$ 5. % $
decisiones de inversión y decidir qué proyectos
financiar y apoyar, y cuales refutar.
LEGEND:
PROYECTO
Ingresos esperados
Costes de evaluación / Tiempo de duración
Explota
Portafolio de modelo de negocio (exploración)
PROJECT H
PROJECT A $ 780 millones
$ 750 millones $ 1 millón /
$ 5800 / PROJECT E 12 meses
8 semanas $ 500 millones
$ 150 mil /
1 mes PROJECT D
$ 440 millones
PROJECT G $ 120 mil /
Explora
Retorno esperado
$ 400 millones 3 meses 95

$ 20 mil /
GESTIONA
1 semana PROJECT C
$ 205 millones
$ 180 mil /
4 meses PROJECT B
$ 150 millones
$ 500 mil /
PROJECT F 9 meses
$ 100 millones
$ 10 mil /
3 semanas
La tarjeta de puntuación consta de tres
dimensiones basadas en las métricas de
ACCIONES DE EXPLORACIÓN innovación y directrices del portafolio
definidas previamente.
Decisiones
y acciones Adecuación estratégica
La primera dimensión es sobre la adecuación. La tarjeta de puntuación del
Hemos desarrollado la tarjeta de Los proyectos necesitan demostrar que se proyecto de innovación es
utilizada por:
puntuación del proyecto de innova- ajustan a la visión, cultura e imagen de la
ción, para evaluar sistemáticamente, empresa. También necesita ajustarse a la Líderes
el progreso que los equipos de explo- orientación del portafolio de la empresa y • Para evaluar un pitch pidiendo
ración e innovación están haciendo en demostrar apoyo de liderazgo. inversión.
su búsqueda para encontrar ideas de • Para hacer mejores preguntas y
negocios que funcionen. La evaluación dirigir a los equipos.
ayuda a tomar mejores decisiones de
Equipos
96 inversión. Reducción de riesgos
La segunda dimensión es la más importante. • Evaluar su propio progreso
durante su constitución y
GESTIONA
Se trata de evaluar si un equipo está haciendo arranque.

progresos en la reducción del riesgo y la
incertidumbre de la idea de negocio. Los Líderes y equipos
equipos necesitan producir evidencia sólida, • Para comparar el estado actual
más allá de las hojas de cálculo o las diaposi- de un proyecto de innovación.
tivas de PowerPoint, de que su idea puede • Para decidir los próximos pasos
a evaluar.
triunfar en el mundo real.
Tipo de oportunidad
La tercera dimensión es sobre la adecuación
financiera. Los equipos deben mostrar una
comprensión clara de la oportunidad finan-
ciera y proporcionar evidencia, en sus experi-
mentos, de que las estimaciones financieras
no son solo fantasías.
97
GESTIONA
Adecuación estratégica Tarjeta de puntuación Acciones de exploración
Pág. 50 Pág. 98 Pág. 23 y 100
ACCIONES DE EXPLORACIÓN
Tarjeta de puntuación
del proyecto
Adecuación estratégica Alineamiento
IDENTIDAD CORPORATIVA ninguno poco limitado fuerte muy fuerte
Nuestra idea/proyecto está alineada con la
identidad corporativa (dirección estratégica, 0 5 10
cultura organizacional o imagen de marca).
DIRECTRICES DE INNOVACIÓN
Nuestra idea/proyecto está alineada con las 0 5 10
directrices de innovación de la empresa.
APOYO DE LÍDERES
Nuestra idea/proyecto, cuenta con el apoyo de al
0 5 10
menos un padrino clave que la pueda ayudar a
convertirse en realidad. Algunas empresas clasifican
98 la oportunidad según el
alcance geográfico del valor
Oportunidad Oportunidad
GESTIONA
creado:
Entendemos el potencial financiero de nuestra ninguno poco limitado fuerte muy fuerte • poca oportunidad sería
idea. una que impactaría solo a
0 5 10
un equipo local
• oportunidad muy fuerte
sería una con impacto
Reducción del riesgo · Deseabilidad Evidencia y Confianza global
SEGMENTOS DE CLIENTE ninguno poco limitado fuerte muy fuerte Otras empresas clasifican la
Nuestros segmentos de cliente tienen los trabajos, oportunidad por valor en $:
frustraciones y alegrías para venderles nuestra 0 5 10
propuesta de valor. • poca oportunidad sería
<$ 100 mil
PROPUESTA DE VALOR
• oportunidad muy fuerte
Nuestra propuesta de valor resuena con nuestros 0 5 10
sería > $ 100 millones
segmentos de clientes críticos.
CANALES
Hemos encontrado los mejores canales para llegar 0 5 10
a nuestros segmentos de clientes.
RELACIONES DE CLIENTES
Hemos desarrollado las relaciones correctas para
0 5 10
retener a clientes y repetidamente relacionarnos
con ellos.
Reducción de riesgos · Factibilidad Evidencia y Confianza
RECURSOS CLAVES ninguno poco limitado fuerte muy fuerte
Tenemos los recursos y tecnología para crear la Por ejemplo: limitado
propuesta de valor. 0 5 10 podría ser evidencia de
sólo un experimento,
fuerte evidencia de un
ACTIVIDADES CLAVE
experimento muy
Tenemos la capacidad necesaria para realizar la
0 5 10 confiable y muy fuerte
mayoría de actividades críticas para crear nuestra
evidencia de varios
propuesta de valor.
experimentos.
ASOCIACIONES CLAVE
Hemos encontrado socios clave que trabajarán con 0 5 10
nosotros para crear la propuesta de valor.
Reducción de riesgo · Viabilidad Evidencia y Confianza

INGRESOS ninguno poco limitado fuerte muy fuerte
Sabemos cuánto están dispuesto a pagarnos
nuestros clientes y cómo lo harán. 0 5 10
99
COSTES
GESTIONA
Conocemos nuestros costes para brindar nuestra 0 5 10
propuesta de valor.
Reducción de riesgo · Adaptabilidad Evidencia y Confianza

FUERZAS INDUSTRIALES ninguno poco limitado fuerte muy fuerte
Nuestra idea/proyecto está bien posicionada para
tener éxito ante los actuales competidores o 0 5 10
posibles nuevos participantes.
FUERZAS DEL MERCADO
Nuestra idea/proyecto tiene en cuenta los posibles 0 5 10
cambios en el mercado.
TENDENCIAS CLAVE
Nuestra idea/proyecto está bien posicionada para
aprovechar las tendencias clave en materia 0 5 10
tecnológica, regulatoria, cultural y social.
FUERZAS MACROECONÓMICAS
Nuestra idea/proyecto está adaptada a las
tendencias macroeconómicas y estructurales tanto 0 5 10
actuales como futuras.
De la Acción Equipo de innovación /Emprendedor Comité
evaluación Los equipos no solo idean al comienzo de

un proyecto. Todo el tiempo deberían
proponer mini-ideas para crear un modelo
El papel del comité durante el inicio de la
fase de ideación es establecer las pautas
de exploración. Debería ayudar a los
del riesgo a Idear

de negocio más potente y una mejor
propuesta de valor. Idealmente, la
ideación se basa en evidencia de las
equipos a entender cómo evaluar el encaje
estratégico en términos de tamaño y
dirección. El Comité debe apoyar la
la acción evaluaciones.
Basado en la evidencia de las pruebas, un

exploración de varias ideas en paralelo.
El comité siempre debe preguntar si es más

equipo podría sugerir invertir en una apropiado invertir externamente o explorar
Presentamos las acciones de la cartera startup*, o adquirir una tecnología en lugar internamente. Además, las evaluaciones
de Exploración en la pág. 96. Aquí vamos Invertir de desarrollarla en la empresa. internas conducen a mejores inversiones.
a desarrollar más el tema, para resaltar En cada etapa, el equipo debe evaluar la
la toma de decisiones en el contexto de evidencia para justificar continuar con un
exploración. De hecho, hay dos proyecto. Cuanto más fuerte es la
evidencia, con más confianza un equipo El comité solo debe hacer recomendaciones
entidades que toman decisiones en el Perseverar puede perseverar. sobre si perseverar, pivotar, abortar o
contexto de exploración: separar, en fechas predefinidas. El papel
El equipo debe considerar un cambio de del comité es apoyar a los equipos para
100 rumbo, leve o radical, cuando la evidencia que tomen sus propias decisiones basadas
Equipos: los equipos deben evaluar y reeva- no es compatible con la dirección inicial. en la evidencia entre las fechas de reunión
GESTIONA
Hay que estar seguro de que la evidencia del comité.

luar constantemente su modelo de negocio y
es lo suficientemente fuerte antes de
propuestas de valor basadas en las evidencias Pivotar pivotar. Todas las recomendaciones del comité
deben estar basadas en evidencia, en lugar
del proceso de pruebas. Todas las semanas el
A veces pivotar no tiene sentido y la mejor de en opiniones, y deben estar alineadas
equipo debería decidir si continuar el camino opción es matar una idea. Recuerda que con su encaje estratégico. Las recomenda-
(perseverar), cambiar aspectos sustancial- estás ahorrando dinero, tiempo, y energía ciones deben hacerse en el contexto de
matando una idea que no funciona. todos los equipos que están explorando.
mente (pivotar), o matar la idea por completo. Retirar
Solo excepcionalmente se puede animar a
Los equipos pueden sugerir una separación, perseverar a un equipo de exploración que
Comité: un comité de decisión o de inversión si creen que un proyecto puede ser exitoso, es incapaz de producir evidencia suficiente.
debería reunirse cada dos meses para decidir pero que no encaja en el portafolio de la
empresa.
en qué equipos e ideas invertir, y qué ideas Separar
abortar. La tarjeta de puntuación de proyectos
de inversión y la evidencia surgida de las Un equipo debería recomendar escalar y El comité debe mover una idea de
ejecutar una idea cuando confía suficiente- exploración a explotación, si uno de
evaluaciones, deberían ser los principales
mente en que la idea funcionará en base a los equipos muestra una fuerte
factores para la toma de decisiones. El comité la fuerte evidencia obtenida a través de evidencia de que la idea podría
debe confiar en el proceso y no interferir con los muchos experimentos. triunfar.
equipos durante el tiempo transcurrido entre Transferir
sus reuniones.
Explota
Acciones potenciales en el portafolio de explotación Transferir
Invertir
101
Retorno esperado
Separar
A
GESTIONA
C
Pivotar B US
Retirar
Perseverar
Idear
Invierte como
un capitalista Cuatro principios
de riesgo
requeridos:
1. Invierte en toda una cartera de
proyectos, en lugar de solo en
uno, para diseminar tus
apuestas y gestionar el riesgo
Para la exploración tienes que (ver : «No puedes elegir al 2. Comienza con pequeñas
adoptar un estilo de inversión como el ganador», pág.54). apuestas (inversiones) cuando el
riesgo y la incertidumbre del
de los venture capital (capitalistas de proyecto son altos.
riesgo), en oposición al relativamente
rígido concepto de presupuestos
anuales utilizados en los proyectos de
explotación. Visión del proyecto
Financiación
102
El enemigo de la
GESTIONA
innovación: El plan de 2
negocios Inc
er
tid
um
br
Las empresas que aún requieren planes de ey
rie
sg
negocios de los equipos de innovación, o
maximizan el riesgo de fracaso. El plan de
negocios es un documento que describe una
idea y su ejecución en detalle. Esto maximiza
el riesgo de ejecutar una idea no comprobada,
que se ve bien en el papel y en las hojas de
cálculo. La innovación consiste en admitir el
riesgo y la incertidumbre. Se trata de iterar y
adaptar ideas basadas en la evidencia
2
obtenida en experimentos, hasta que sea muy
probable que funcionen. Esto minimiza el
Progreso
riesgo de ejecutar una mala idea.
3. Aumenta tus apuestas 4. Gestiona el retorno del
Retorno
incrementalmente y financia portafolio, no de los proyectos
los proyectos cuya evidencia individuales.
demuestra reducción del
riesgo, y potencial de éxito
en el mundo real.
Visión del proyecto

1
Retorno del portafolio
GESTIONA
Debido a la alta incertidumbre de los proyectos de
Retorno esperado
innovación, hay que aceptar el hecho de que no

puedes elegir a los ganadores. En lugar de
4 enfocarte en el retorno de cada proyecto indivi-
dual, debes centrarte en el retorno del portafolio.
Diversifica los riesgos de la cartera de proyec-
3
tos, expandiendo las apuestas e invirtiendo en
diferentes tipos de innovación Expandir las
apuestas permite que los mejores equipos e
ideas, puedan surgir basados en la evidencia y
desempeño conseguidos. Invertir en los tres tipos
de innovación, a saber: eficiente, sostenida y
transformativa, expande las apuestas a través de
Riesgo de innovación diferentes niveles de riesgo y retorno.
Comité de
Inversión en
Directrices del Proyecto y Directrices Equipo de proyecto de apoyo
de inversión y protección
innovación y
Comunica las directrices del portafolio. Aclara Ayuda a los equipos de proyecto a pasar al
qué tipos de proyectos se encuentran dentro siguiente nivel preguntándoles cómo podrían
y cuáles fuera. Destaca las expectativas mejorar su modelo de negocio. Les ayuda a
crecimiento financieras. Explica cómo los equipos pueden

obtener financiación inicial y qué tipo de
obtener más financiación sugiriendo experi-
mentos para generar la evidencia requerida.
evidencia se requiere para calificar para Protege los proyectos de las fuerzas de la
Un aspecto importante de la financia- validar su continuación e inversión en propia empresa que obstaculizan la
ción al estilo capital riesgo, es la consti- aceleración. exploración.
tución de un comité de inversiones
dedicado a innovación y crecimiento. Gestión del portafolio Fomenta el comportamiento
Resulta crucial crear un comité especí- Mantiene una cartera equilibrada con proyec- de innovación, no solo los resultados
fico, porque la lógica y estilo de inver- tos en fase de descubrimiento, validación, y Se asegura de que todos los equipos que
104 sión, difiere sustancialmente de las aceleración. Se asegura de tener muchos prueben sus ideas se sientan valorados, no
inversiones en ejecución de proyectos. proyectos para mejorar los negocios existen- solo aquellos que reciben inversión para
GESTIONA
tes, antes de que corran un grave riesgo de continuar. Fomenta a los innovadores y a los
El comité debe estar compuesto por un disrupción o disminución. Se asegura de invertir equipos que muestran tener fuerte habilidad
pequeño número de líderes que tenga lo suficiente en gran número de proyectos de para la evaluación, a fin de que vuelvan con
autoridad para la toma de decisiones exploración de los cuales algunos serán la nuevas ideas y proyectos después de cada
relacionadas con presupuestos. Idealmente, base del futuro de la organización. fracaso.
incluye miembros que se dedican solo a la
exploración, así como miembros que están Inversiones basadas en evidencia
más preocupados por la explotación. Las Invierte en proyectos cuyas pruebas brinden
decisiones de inversión por lo general tienen evidencia, en lugar de ideas que parecen
lugar cada 3 a 6 meses, dependiendo del irresistibles en presentaciones de PowerPoint
tipo de organización. Las inversiones serán y hojas de cálculo. Se asegura de dar oportu-
principalmente en equipos internos, pero nidad a los equipos para explorar ideas,
también pueden incluir start-ups. porque no puede saber cuáles triunfarán. Deja
que los mejores equipos e ideas surjan a
través del proceso, en lugar de tratar de
elegirlos de antemano.
Financiación
por etapas
Para financiar proyectos de Exploración, explorar ideas. En validación, aumenta la Combinando gestión de portafolio y financia-
debes aplicar la financiación por etapas que inversión en esos 30% o 50% de equipos que ción por etapas aumentas las posibilidades de
realizan los capitalistas de riesgo, en lugar de produjeron evidencia durante la evaluación. encontrar valores atípicos, que son los que
los presupuestos anuales utilizados en los En aceleración, continúa reduciendo tu crearán rendimientos excepcionales, y reduces
proyectos de explotación. Aumenta incremen- portafolio y nuevamente invierte solo en entre sustancialmente el riesgo que tendrías si solo
talmente tus inversiones en proyectos que 30% a 50% de los equipos. inviertes en 1 o 2 grandes y audaces ideas.
produzcan evidencia, y deja de lado a los que
no lo hacen. En la fase de descubrimiento,
invierte pocas cantidades de dinero en una
gran cantidad de pequeños equipos para
Descubrir Validar Acelerar

La regla general de 10x 105
El éxito es impredecible y
depende de la organización y Financiar
GESTIONA
Menos de 50 000 $50 000 – $500 000 $500 000+
del contexto. Sin embargo, por
experiencia, recomendamos la Tamaño del
regla 10x: invertir 1 millón en tu equipo 1– 3 2 – 5 5+
portafolio para crear 10
millones en nuevos ingresos o Tiempo por
ahorre de costos. Por ejemplo, miembro
invierte $ 20 000 en 10 equipos del equipo 20 – 40% 40 – 80% 100%
pequeños. Realiza una nueva
inversión de $ 50 000 en los 5 Número de
equipos que producen la mejor proyectos Alto Medio Bajo
evidencia. Finalmente, invierte
alrededor de $ 500 000, en el Comprensión del cliente, contexto Interés probado e indicadores de Modelo probado a escala
equipo con la mejor evidencia. Objetivos y predisposición a pagar probabilidad limitada
Para conseguir un éxito de mil
millones de dólares, invierte • Tamaño del mercado • Evidencia de la propuesta de • Encaje mercado
$ 100 millones en una cartera • Evidencia del cliente valor • Evidencia de adquisición y
de proyectos mucho mayor. • Encaje problema/solución • Evidencia financiera retención
KPI’s • Tamaño de la oportunidad • Evidencia factibilidad • Encaje modelo de negocio
DESEABILIDAD
FACTIBILIDAD Temas de 50 – 80% 0–10% 10 –30% 0–10% 30 – 50% 10 – 40% 20 –50% 0–10% 10 –30% 40 –50% 20 –50%
VIABILIDAD experimentos
ADAPTABILIDAD
2014 2019
Programa
Acelerador de
Start-ups de Sony
De las 14 empresas lanzadas: seis conti-
núan su fase de escalado bajo el SSAP, cinco
se han transferido a unidades de negocios
existentes, dos son ahora filiales de Sony
En 2014, Sony creó el Programa Acele- Group, y una se ha vuelto completamente
rador de Start-ups (SSAP) para idear, independiente y es una empresa separada.
comercializar y escalar ideas de KAZUO HIRAI Permitir una variedad de estrategias de salida
negocios por fuera de las unidades President and CEO significa que SSAP no está limitada al alcance
comerciales tradicionales de Sony. of Sony Corporation de las ideas posibles, y está dispuesta aceptar
2012–2018
Reporta directamente al CEO. a cualquiera que pueda probar la rentabilidad.
106 Sony, fundada en 1943 por Masaru Ibuka y división de negocios) asuma la responsabilidad Innovación abierta
Akio Morita, es una multinacional japonesa con de SSAP, asegura los objetivos a largo plazo del Después de cinco años, en 2019, el pro-
GESTIONA
divisiones de negocios en electrónica, juegos, embudo de innovación de Sony, y lo hace grama se ha transformado de ser una
películas, música y servicios financieros. menos propenso a volatilidades comerciales a incubadora interna a estar abierta, ayu-
En 2012, Kazuo Hirai asumió el cargo de corto plazo. dando a cualquiera a incubar su idea Esto
CEO y bajo su directrices, Sony experimentó un En 2019, Sony generó 8.660 millones de yenes es porque el SSAP ve la innovación como un
resurgimiento en la última década. Bajo la en ingresos, reportando su mejor año en juego de números. Basados en su experien-
política de Hirai «One Sony», las divisiones de términos de beneficio en sus 73 años de cia previa, saben que la posibilidad de éxito
peor desempeño como la de móviles se historia.18 para cualquier idea es muy pequeña (1.85%).
eliminaron, mientras que la empresa abogó En consecuencia, cuantas más ideas pasen
por un enfoque más profundo en productos. Programa Acelerador de Start-ups de Sony por su programa acelerador, mayor será el
Esto permitió a Sony racionalizar y centrarse Establecido en 2014, y dirigido por Shinji número de éxitos.
en sus competencias básicas. Odashima, el SSAP es un programa interno SSAP también es un vehículo para que
Como parte de esta estrategia, Sony creó el para empleados de Sony para idear, comercia- Sony colabore y se asocie con entidades
Programa Acelerador de Start-ups (SSAP), que lizar, y escalar ideas de negocios que viven externas sin disrumpir sus negocios princi-
depende directamente del CEO. Hirai tomó el fuera de las unidades de negocio tradicionales pales. En 2014, Sony se asoció con la firma
liderazgo de SSAP ya que vio primordial, para de Sony. Desde entonces, el SSAP ha ideado de capital riesgo WiL para crea Qrio, una
el futuro de Sony, tener un motor de innovación más de 750 ideas de negocios e incubado 34. cerradura inteligente que puede ser fácil-
sostenida. El hecho que el propio CEO (y no una De ellos, 14 negocios han tenido éxito. mente instalada en cualquier puerta.
Photography: Kazuo Hirai, Sony President by cellanr / CC BY-SA 2.0

FES Watch
Transferido a unidades de negocio
existentes,
FES Watch U es un reloj con papel
electrónico que permite a su
portador cambiar el diseño en
cualquier momento. El proyecto
iba a ser retirado ya que el
material no coincidía con la alta
calidad requerida por Sony, pero
14 negocios transferidos el CEO protegió el proyecto,
6 continuaron escalando viéndolo como una forma de que
5 fusionados en unidades en negocio Sony se acercase a un nuevo
existentes segmento de consumo: los jóvenes
2 nuevas filiales bajo Sony Group amantes de la moda.
1 empresa separada independiente
Fusionar
107
Las campañas de crowdfunding
MESH
se han convertido en algo esencial
GESTIONA
Transferir Transferido a unidades de negocio
en la estrategia de evaluación de
existentes
SSAPÁG. La mejor manera para
MESH es un pequeño bloque de
garantizar el encaje del producto
nueva generación para usar con
en el mercado, es haciendo que Perseverar A10 Lab Internet de las cosas (IoT). Cada
los clientes lo paguen por 34 negocios Empresa separada independiente bloque es un sensor con funciones
adelantado. incubados A10 Lab ayuda a las empresas a incorporadas para que sea fácil
mejorar la fidelización del cliente realizar prototipos y proyectos de
Separar
fomentando la lealtad del creación para el IoT. Ahora es
consumidor a través de la parte de Sony Business Solutions
gamificación. A10 Lab se Corporation.
convirtió en una empresa
independiente con el nombre de
Idear SRE Holdings
A10 Lab Co., Ltd. en febrero de
750 ideas Se convirtió en subsidiaria de una
2017.
creadas unidad de negocio existente
SRE Holdings ofrece una amplia
oferta de servicios inmobiliarios
tales como corretaje inmobiliario,
gestión de préstamos y renovacio-
nes. SRE Holdings se convirtió en una
empresa separada que cotiza en la
Bolsa de Tokio en diciembre 2019.
108
Explota
Gestiona el
portafolio de
explotación
109
MÉTRICAS DE MUERTE Y DISRUPCIÓN
Evaluación de
rendimiento
La evaluación del riesgo de disrupción ayuda Rendimiento del modelo de negocio Puntuación y posicionamiento
110 a identificar qué tan saludable, o en riesgo, Evaluación de fuerza y debilidad El puntaje de la evaluación del desempeño
está un modelo de negocio de tu cartera, y Esta evaluación revela qué tan saludable o del modelo de negocio indica la salud de un
GESTIONA
cuántas acciones necesitas para disminuir su en riesgo está un modelo de negocio, basado modelo de negocio basado en su rendimiento.
riesgo. La evaluación incluye dos en el rendimiento reciente. Evalúa las La evaluación mira el frontstage, el backs-
dimensiones: fortalezas y debilidades del frontstage (lo tage y la fórmula de ganancias de un modelo
que tiene relación con el cliente), el backs- de negocio. La puntuación te permite posicio-
1. Rendimiento del modelo de negocio tage (lo relacionado con el producto o nar cada modelo de negocio en el eje x del
fortalezas y debilidades servicio), y de la fórmula de beneficio de un portafolio de explotación en términos de su
revela posicionamiento en el eje x del modelo. El puntaje resultante varía de –5 riesgo de muerte o disrupción. Los modelos de
Portafolio de Explotación (alto riesgo) a +5 (bajo riesgo), y te permite negocio con bajo rendimiento y que están en
colocar cada modelo de negocio en el eje x riesgo van a la mitad izquierda del portafolio
2. Tendencia del modelo de negocio del portafolio de explotación. de explotación. Los modelos de negocios
oportunidades y amenazas saludables ocupan la mitad derecha del
indica un posible posicionamiento futuro mismo.
en el eje x
Frontstage
La Propuesta de Valor de nuestros Nuestros productos o servicios se diferen-
PV productos o servicios son peores que los de –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 cian por mucho de la competencia y los
la competencia. clientes lo aman.
Hemos perdido más del 20% del Segmento Hemos incrementado al menos 50%
SM de nuestros Clientes en los últimos seis –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 nuestros clientes en los últimos 6 meses.
meses.
Dependemos al 100% de terceros para Tenemos acceso directo al mercado y

llevar productos y servicios a los clientes y somos dueños de la relación con los
C –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
están dificultando nuestro acceso al clientes de nuestros productos y servicios.
mercado.
En teoría, todos nuestros clientes podrían Todos nuestros clientes están bloqueados
dejarnos de inmediato, sin incurrir en por un tiempo e incurrirían en costes de
RCL –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
costes de cambio directos o indirectos si cambio directos e indirectos significativos si
se fueran. se fueran.
Backstage
Nuestros Recursos Clave son peores que Nuestros Recursos Clave no son fácilmente
los de la competencia y se han deteriorado imitables durante unos años lo que nos da
RC en los últimos seis meses. Nuevos –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 una ventaja competitiva (p.e. patentes,
competidores compiten con mejores marca, etc.).
productos o más baratos. 111
El rendimiento de nuestras Actividades Nuestras Actividades Clave no son fáciles
GESTIONA
Clave es significativamente menor que de emular o copiar durante unos años lo
nuestra competencia y se ha deteriorado que nos brinda una ventaja competitiva
AC –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
en los últimos seis meses. Los nuevos (p.e. escala, eficiencia, etc.).
competidores lo hacen con actividades
nuevas, mejores o más baratas.
Durante los últimos seis meses hemos Nuestras Asociaciones Clave están selladas
AsC perdido acceso a nuestros Asociados –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 por años.
Clave.
Fórmula de ganancias
Nuestros Ingresos han disminuido un 20% Hemos duplicado nuestros ingresos y
FI en los últimos seis meses. –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 crecido mucho más rápido que la
competencia.
Nuestra Estructura de Costes crece más Nuestra Estructura de Costes se ha

rápido que nuestros ingresos y es mucho achicado en relación a nuestros Ingresos y
EC –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
menos eficiente que la de nuestra es mucho más eficiente que la de nuestra
competencia. competencia.
Nuestros Márgenes se han achicado más Nuestros Márgenes han crecido al menos
de un 50% en los últimos seis meses y son un 50% en los últimos seis meses y son
M –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
mucho menores que los de la competencia. mucho mejores que los de la competencia.
(p.e., más del 50% por debajo). (p.e., más del 50% por encima).
MÉTRICAS DE MUERTE O DISRUPCIÓN
Puntuación y dirección
Evaluación La puntuación de la tendencia del modelo de

negocio indica en qué dirección es probable
de tendencias
que se mueva un modelo de negocio basado
en factores externos y qué desempeño futuro
podría suceder. La evaluación analiza cómo
pueden afectar las fuerzas externas y disrum-
Tendencia del modelo de negocio pir el frontstage, el backstage o la fórmula de
112 Evaluación de Oportunidades y Amenazas ganancias de un modelo de negocio. La
Esta evaluación revela la tendencia de un puntuación muestra si es probable que en el
GESTIONA
modelo de negocio en términos de riesgos futuro un modelo de negocio se mueva hacia

futuros provenientes de su entorno externo. la izquierda (mayor riesgo de muerte) o hacia
Evalúa cómo las fuerzas externas represen- la derecha (menor riesgo de muerte o disrup-
tan oportunidades o amenazas para el ción) en el portafolio de explotación.
frontstage (lo que tiene relación con el
cliente), el backstage (lo relacionado con el Agregar ponderación de impacto
producto o servicio), o para la fórmula de Aumenta la precisión de cómo las fuerzas
ganancias de un modelo de negocio. El externas pueden afectar tu modelo de negocio
puntaje resultante varía de –5 (tendencia a la al ponderar cada fuerza en términos de
izquierda en el eje de riesgo) a +5 (tendencia probabilidad ocurrir y la gravedad del
a la derecha en el eje de riesgo), e indica impacto. Por ejemplo, preguntar qué tan
cómo es probable que funcione en el futuro probables son las nuevas regulaciones y qué
un determinado modelo de negocio. tan gravemente afectarían a un modelo de
negocio. O pregunta qué posibilidades hay de
que nuevos participantes entren en el negocio
y cuánto podría afectar a tu modelo de
negocio.
Impactos de tendencias en el frontstage
Nuevos participantes están ganando Se está achicando la competencia de
terreno con productos o servicios que son nuestros productos o servicios los
PV mejores más baratos o sustituyen los –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 cuales es probable que ganen terreno
nuestros y pueden convertir en obsoletos gracias a ello.
nuestros modelos de negocio.
Los mercados en los que estamos es Los mercados en los que estamos activos
SM probable que se achiquen significativa- –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 es probable que se agranden en los
mente en los próximos años. próximos años.
Distintas tendencias (p.e. técnológica, Distintas tendencias están aumentando la

demográficas o culturales) están redu- fricción que retiene a nuestros clientes y es
RCL –3 –2 –1 0 +1 +2 +3
ciendo la fricción que retiene a nuestros difícil que nos dejen.
clientes y es probable que se marchen.
Las tendencias sociales y culturales Distintas tendencias están aumentando la
PV/ proyectadas están alejando a los clientes fricción que retiene a nuestros clientes y es
–3 –2 –1 0 +1 +2 +3
SM de nuestros productos (p.e. sostenibilidad, difícil que nos dejen.
moda, etc.).
Impactos de tendencias en el backstage

Tendencias tecnológicas están minando y Tendencias tecnológicas están fortale-
RC haciendo obsoleto nuestro modelo de –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 ciendo sustancialmente nuestro modelo de
negocio. negocio.
113
Nueva regulación está haciendo que Nueva regulación está haciendo que
GESTIONA
RC/ nuestra oferta sea más cara o difícil de nuestra oferta sea más barata o fácil de
–3 –2 –1 0 +1 +2 +3
AC operar lo que da ventaja a nuestra operar lo que nos da ventaja frente a
competencia. nuestra competencia.
Los proveedores y actores del mercado Los proveedores y actores del mercado
RC/
están cambiando y poniendo en riesgo –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 están cambiando de forma tal de fortalecer
AC
nuestro modelo de negocio. nuestro modelo de negocio.
Impacto de las tendencias en la Fórmula de ganancias

Un declive económico en los próximos seis Nuestro modelo de negocio es resiliente y
meses podría ser letal para nuestro modelo puede enfrentar e incluso beneficiarse de
ECONÓMICA de negocio (p.e., debido a costes estructu- –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 un declive económico en los próximos seis
rales o deuda). meses (por ejemplo: debido a competencia
débil).
Nuestro modelo de negocios depende de Nuestro modelo de negocios no depende de
recursos claves externos que pueden ser recursos claves externos que pueden ser
GEOPOLÍTICA alterados por temas geopolíticos o fuerzas –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 alterados por temas geopolíticos o fuerzas
externas (p.e. guerras comerciales, precio externas (p.e. guerras comerciales, precio
materias primas). materias primas).
Hay mucha inversión de capital riesgo en Hay poca o nula inversión de capital riesgo
FINANCIACIÓN nuevas empresas del sector y ha aumen- –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 en nuevas empresas del sector.
tado en los últimos seis meses.
Adquirir Desinvertir
Adquirir empresas o negocios externos ayuda Se desinvierte cuando un negocio no se adapta
a impulsar un portafolio existente, ya sea más a las directrices del portafolio en términos
taponando un agujero o fortaleciendo un de rendimiento o encaje. La desinversión
negocio interno existente. Puedes integrar puede ser inmediata, cerrando un negocio
organizacionalmente un negocio adquirido (desmantelar), o vendiéndolo a otra compañía,
con uno existente (fusión), o darle indepen- inversionistas, o a la gestión actual (manage-
ACCIONES DE EXPLOTACIÓN dencia organizacional. ment buyout). También puedes tomar un
tiempo para desinvertir y hacerlo luego de
De la renovarlo, para hacerlo más atractivo para

potenciales compradores.
evaluación Mejorar
de riesgo a
Cuando uno de tus negocios está sufriendo
puedes decidir renovarlo cambiando sustan-
cialmente el modelo de negocio. Esto requiere Invertir
114
la acción probar el nuevo modelo de negocio mientras
opera el existente (ver pág. 124). Hay dos
A veces no estás preparado o simplemente
no puedes adquirir completamente un
GESTIONA
tipos de renovación. La primera consiste en negocio externo.

Presentamos las acciones del portafo- renovar el negocio para mantenerlo como un En ese caso, puedes unirte a una empresa
lio de explotación en la pág. 109. pilar del portafolio. La segunda consiste en para aprovechar su éxito. Una joint venture es
Mucho se ha escrito ya sobre el tema renovar el negocio para poder desinvertir a un tipo particular de inversión donde dos o
en otros libros. La principal contribución un buen precio. más empresas establecen un negocio sepa-
aquí consiste en unificar el vocabulario, rado que poseen conjuntamente.
y en crear un idioma compartido para
todas las acciones en el contexto de la
gestión de una cartera de negocios
existentes.
Asociarse
Algunos tipos de asociaciones son tan impor-
tantes que merecen mencionarse al nivel del
portafolio en lugar de solo dentro de un
modelo de negocio Estas son asociaciones
estratégicas que afectan a varios de los
negocios de manera significativa.
Adquirir
Asociarse
CE
Retorno
R E
C
Desinvertir 115
Invertir
GESTIONA
Fusionar Mejorar Desmantelar
Explora
2014 2019
Microsoft Degradar al motor de La plataforma para la productividad

crecimiento histórico de
la empresa A Acelerar esfuerzos para desencadenar productos
y servicios y que funcionen en cualquier plataforma,
Satya Nadella se convirtió en CEO de Hacia 2010, la invención del smartphone y las para una adopción más amplia.
Microsoft en 2014 y reposicionó radical- tablets estaban contribuyendo al irreversible B Ser líder de la industria en tecnología de plata-
mente la empresa para ir más allá del declive del mercado de PC. En ese punto, forma en la nube, para facilitar la colaboración de
código abierto a través de plataformas.
sistema operativo Windows, y enfo- Windows constituía el 54% de los ingresos de
carse en los usuarios empresariales y explotación de Microsoft. La empresa C Ayudar a los usuarios empresariales a hacer más
y lograr más.
en la nube. Nadella comprendió que la necesitaba transformarse, y hacerlo
siguiente fase del crecimiento de rápidamente.
Microsoft requerirá una mentalidad
abierta y colaboración con socios.
Cultura organizacional
Colaborativa y enfocada al cliente
Microsoft fue fundada en 1975 por Bill Gates
y Paul Allen El meteórico crecimiento de la Nadella cambia la cultura de Microsoft de un sistema
116 compañía provino de su sistema operativo fijo a una mentalidad de crecimiento, donde el
liderazgo debe ser «ilimitado y con una mentalidad
Windows, que venía y viene preinstalado en Mentalidad
global en búsqueda de soluciones». Esto incluía
GESTIONA
la mayoría de las PC vendidas. Microsoft de crecimiento

comprender que si realmente quieres dar a tus
también se expandió en software y hardware clientes los mejores productos que puedas, entonces
no puedes hacerlo solo.
alrededor de su sistema operativo.
En 2014, Satya Nadella se convirtió en
CEO de Microsoft reemplazando a Steve
Ballmer, quien había liderado y desarrollado
SATYA NADELLA Imagen de marca
la empresa durante más de una década. Innovación abierta
CEO de Microsoft
Nadella cambió profundamente la estrategia
de la compañía para reposicionarla para el D Microsoft está creando alianzas con «competido-
res» como Amazon o Sony para proporcionar a los
futuro. Le quitó centralidad al papel de consumidores mayores productos y conectividad,
Windows, que tradicionalmente era el haciendo que su software esté disponible en más
corazón y fundamento de Microsoft. cerrada. Nadella quería que la tecnología de plataformas
Microsoft también se une a redes como Linux
Nadella centró a Microsoft en los Mircosoft estuviese en todas las platafor- Foundation (2016) y Open Innovation Network (2018)
usuarios empresariales y en la nube. Para mas, en lugar de ir siempre detrás de sus para cimentar su compromiso con la colaboración de
lograr ese cambio estableció una mentali- competidores. La tecnología debería código abierto. Los desarrolladores de estas redes
ahora pueden usar las 60 000 patentes de Microsoft
dad abierta y colaborativa, un cambio trabajar con Windows, no necesariamente sin pagar regalías y hacerlo en cualquier
radical para esta empresa tradicionalmente estar en Windows. plataforma.19
Fotografía utlizada con permiso de Microsoft

D GitHub (2018, $7500 millones) LinkedIn (2016, $ 26 200 B Empresas en la nube A Windows / Office
GitHub es una plataforma que los millones) (2013–2018) En 2013, los ingresos de
desarrolladores pueden usar para Soluciones de RRHH, marketing Microsoft ha comprado 23 Windows caen en tercer lugar
construir en cualquier otra plataforma y suscripciones premium.24 empresas relacionadas con la detrás de Office y los
e implementar en dispositivos en la nube para formar su división de servicios.27 Los consumidores
nube o escenarios de IoT (internet de nube inteligente.25 eligen dispositivos más simples
las cosas). Microsoft pronto se como teléfonos inteligentes y
convirtió en uno de los mayores tabletas sobre los PC
contribuyentes a la plataforma.23 tradicionales. Reconociendo
esto, una de las primeras
tareas de Nadella como CEO,
Resultados anuales 2019 es ofrecer Office en iOS y
Android, incluso ofreciendo
aplicaciones gratuitas como
Word o Excel.28
Proyecto Oxford (2015)

Ayuda a los desarrolladores a B Azure
crear aplicaciones faciales más Adquirir Muchos analistas comparan
inteligentes mediante la Azure de Microsoft desfavora-
integración de tecnología de blemente respecto a AWS.
MÁS COMPUTACIÓN PERSONAL
aprendizaje automático de Microsoft ha podido renovarlo
Microsoft avanzado. El Beta $ 45 700 millones –8% y convertirlo en su negocio de
disponible gratis para más rápido crecimiento con un
desarrolladores con cuenta en crecimiento del 53% en los
PROCESOS PRODUCTIVOS ingresos de un año a otro.
Azure, la plataforma en la nube
Y EMPRESARIALES Azure es ahora el segundo
de Microsoft.22 117
$ 41 000 millones –15% servicio de infraestructura en la
B Servicios cognitivos de Mejorar nube más usado del mundo.29
GESTIONA
Azure (2019)
El proyecto Oxford se lanzó NUBE INTELIGENTE D Cortana
oficialmente como Azure
Cognitive Services en 2019. $ 39 000 millones –21% Cortana, el asistente digital de
Una parte integral de los Microsoft (2014) va a la zaga
servicios de Inteligencia de Alexa y Google Assistant, en
Artificial de Azure AI para gran parte debido a la falta de
ayudar a los usuarios integración del hardware
empresariales a resolver (limitada a PC con Windows 10).
problemas de negocios. Para mejorar esto, Microsoft se
asocia con Amazon para
integrar sus asistentes
digitales (2018).30
Transferir C Hololens edition 2 (2019) Desmantelar
Explora Microsoft ajustó el segmento de
clientes y dirigió su segunda
edición a ayudar a usuarios Nokia (2015. $ 8000 millones de
empresariales a hacer mejor su amortización de pérdidas)
Hololens (2016) trabajo. Microsoft estableció Salir del mercado de teléfonos
Los cascos de «realidad mixta» asociaciones con grandes móviles.26
de Mircosoft que aún en fase empresas (Airbus, Honeywell,
de desarrollo alcanzaron Toyota) para optimizar sus
ventas de 50 000 unidades procesos de producción.21
hasta mayo de 2018.20
2010 2019
Unilever Dirección estratégica

Hacer de la vida sostenible algo común
Paul Polman se unió a Unilever como Incorporar sostenibilidad Unilever hará que sus más de 400 marcas tengan un
propósito y reduzcan su huella ambiental, mientras
CEO en 2010 y la reposicionó para En la década de 2000, Unilever tuvo que aumenten el impacto social positivo.
convertirla en una empresa con un luchar por superar el aumento de los precios Sostenibilidad y ganancias
propósito. Él cree que la mayoría de de los productos básicos y la crisis financiera Unilever quiere duplicar sus ingresos al pasar de
bienes de bajo margen a alto margen, mientras
los consumidores están dispuestos a (de 2008). Cuando Paul Polman asume como reduce a la mitad el impacto en el medio ambiente
cambiar su elección de compra por CEO, crea el Plan de vida sostenible, «defi- de sus productos. Estos ambiciosos objetivos
una marca que apoye la vida sosteni- niendo una nueva era del capitalismo demuestran que te puede ir bien haciendo el bien.
ble y piensa que, como empresa, responsable». Planificación a largo plazo

Prohibición de informes trimestrales y reducción de la
puede irte bien haciendo el bien. participación de fondos de inversión, con el fin de
reducir las fluctuaciones de los precios de las
Unilever, fundada en 1929, es una empresa acciones. Esto, a su vez, crea un entorno más estable
para planificar un crecimiento a largo plazo en lugar
británico-holandesa que produce productos en
de retornos a corto plazo.
118 alimentos y bebidas, cuidado del hogar y
cuidado personal. Unilever ahora posee más Sustainable
GESTIONA
de 400 marcas, con una facturación en 2018 de Living
€ 51 mil millones. Se ha convertido en una de

Cultura organizacional
las marcas más reconocibles en el mundo. Propósito y Principio
En la década de 2000, Unilever tuvo que En Unilever, el éxito se define como tener «el más alto
luchar por superar el aumento de los precios de estándar de comportamiento corporativo hacia todos
trabajamos con las comunidades que tocamos y los
los productos básicos y la crisis financiera (de entorno en el que tenemos un impacto». Se espera
2008). En 2010, Unilever escogió a un externo que todos realicen sus operaciones con integridad y
como CEO en un esfuerzo por aumentar la con respeto por las muchas personas, organizaciones
y entornos que toca el negocio.
comunicación y la transparencia con el mercado.
Paul Polman creía en centrarse en el largo PAUL POLMAN
plazo y establecer objetivos ambiciosos de Unilver CEO
sostenibilidad para Unilever, a la vez que duplicar
su volumen de negocios. Creía que el crecimiento En 2019, Paul Polman renunció como CEO Imagen de marca
Impulsado por el propósito, no por el lucro
de una empresa puede desacoplarse del impacto y fue reemplazado por Alan Jope. Jope se ha «Más del 90% de los millennials dicen que cambiarían
en su entorno; los productos con un propósito comprometido aún más a impulsar la de marca por una que defienda una causa». Unilever
pueden crear mayor demanda del consumidor y sostenibilidad de Unilever y hacer que cada quiere ser percibida como una empresa impulsada
por el deseo de actuar responsablemente, y quiere
mejores cadenas de distribución podrían ser más una de sus marcas tenga un propósito demostrar que la sostenibilidad es buena para los
sostenibles en el largo plazo. específico. negocios.
Comfort One Rinse
Una versión recién lanzada del
acondicionador de telas, usa un
En 2018 las marcas con propósitos 20% menos de agua que las
sostenibles de Unilever crecieron ediciones anteriores, ahorrando el
69% más rápido que los otros equivalente a 10 millones de
negocios y contribuyeron al 75% piscinas olímpicas de agua al año.
del crecimiento de la empresa.31
Lifebuoy
Resultados anuales 2019 Crea el Programa de lavado de
Schmidt’s Natural manos para prevenir 600 000
(2017, Sostenibilidad) muertes infantiles cada año a
Desodorantes naturales, libres de causa de infecciones respiratorias
químicos. y diarrea.
Living Proof (2016, Premium) Dove

Productos premium para el BELLEZA Y CUIDADO Dove creó el proyecto de
cuidado del cabello. autoestima, para asegurarse que
PERSONAL
Mejorar la próxima generación de mujeres
Adquirir 33
€ 21 900 millones +2,6%
creciera sintiéndose confiadas
Mae Terra (2016, Sostenibilidad) sobre su aspecto, y para
Negocio de comida natural ayudarlas a alcanzar su máximo
y orgánica. potencial. Desde 2005, la
COMIDA herramienta educativa ha estado
Y REFRESCOS 119
GRAZE (2019, Sostenibilidad) mejorando la autoestima de más
Comida saludable basada en € 19 300 millones +1,5% de 35 millones de jóvenes.
GESTIONA
suscripción. Adquirir Mejorar
TG Tips
Seventh Generation En 2018 presenta las bolsitas de
(2016, Sostenibilidad) té hechas con material completa-
Productos de limpieza ecológicos. CUIDADO DEL HOGAR mente biodegradable a base de
€ 10 800 millones +6,1% plantas, mejorando significativa-
The Laundress (2019, Premium) mente el impacto en el entorno.
Lavandería ecológica de alta Adquirir
Mejorar
gama y productos de limpieza
Domestos
para el hogar.
En 2017 lanzó el spray Flush Less
al mercado en Sudáfrica, en
respuesta a la escasez de agua
Desinvertir del área.
Explora
Unilever ha indicado que abando- Impulsados por un Propósito Impulsados por las ganancias
nará las marcas que no «contribu- En 2014, vende SlimFast al Grupo Unilever vendió muchas de sus marcas de
yan significativamente al mundo», Kaios. SlimFast hace batidos, alimentos para cambiar a una cartera mixta de
incluso si eso afecta a sus refrigerios y otros suplementos productos con mayor margen.
ganancias totales. Estas incluyen dietéticos que promueven dietas
marcas muy queridas como En 2013 vende los condimentos de ensaladas
y planes de pérdida de peso.32
Marmite, Magnum y Pot Noodle.34 Wish-Bone por $ 580 millones y la mantequilla de
maní Skippy por $ 700 millones. En 2014, vendió
la salsa de pasta Ragu por £ 1260 millones.
2013 2019
Logitech
En 2013 Bracken Darrell toma el timón de Revivir el emprendimiento
Logitech y desbloquea el crecimiento de la En 2012, el mercado de PC comenzó un
empresa, alejándola del mercado en declive declive irreversible y se trasladó hacia El líder de periféricos en la nube
de las PC. Logitech construye una cartera de dispositivos móviles, tabletas y la nube.
diseño, centrada en accesorios para consumi- Logitech, que tradicionalmente dependía del A Ser un pez grande en muchos estanques pequeños,
dores y empresas que se benefician del crecimiento en la industria de la PC, tuvo que y evitar a gigantes como Apple, Google y Amazon.
crecimiento de la nube. cambiar drásticamente. B Reinvertir ganancias en crecimiento, asegurar

crecimiento en las principales categorías y mejorar los
márgenes hasta el extremo superior del rango.
Logitech fue fundada en 1981 en Suiza. Creció
Convertirse en una «empresa de diseño».
rápidamente basada en sus innovadores
periféricos informáticos, como las versiones
avanzadas del mouse de la PC. Logitech se
120 encontró presionada ante el declive del Cultura organizacional
Centrada Impulsados por el diseño y el emprendimiento
mercado de PC, y por un fracaso de $ 100 en el diseño
GESTIONA
millones con Google TV en 2012.35 Revivir la cultura emprendedora donde las personas
Bracken Darrell reorientó el portafolio de la están dispuestos a probar cosas nuevas y mantener
empresa hacia accesorios para consumidores y Independencia emprendedora de las adquisiciones.
empresas, que se beneficiarían del crecimiento Ampliar las capacidades centrales, en particular,
diseño interno y obsesión por el cliente.
de la nube y los dispositivos conectados.
Diseñar teniendo en cuenta el coste desde el comienzo
Logitech adquirió varias marcas para expandir del proceso para aumentar la eficiencia operativa.
su cartera, particularmente en música y juegos.
Logitech, tradicionalmente una empresa de Multicateogrías
ingeniería, puso el diseño en el centro de su Multimarcas
estrategia. En 2013 contrató a Allistair Curtis,
Imagen de marca
ex jefe de diseño de Nokia, para ayudar a crear
Marketing
Ingeniería
mercado
Diseño de gama alta

Salir al
Diseño
una empresa centrada en el diseño.

A Una empresa multimarca que una a las personas a
través de música, juegos, video y computación.
Conocido por innovar para el cliente, y entregar
Operaciones
exactamente lo que quieren, con un diseño de gama
De la presentación de Logitech alta.
Año fiscal de Logitech 2019 vs 201336
2013 2019 Ingreso operativo
Crecimiento ventas Crecimiento $ 352 M
netas al detalle estratégico como %
+10% de ventas 60%
10% 20% 60% $ 67M $ 352M

–7%
Resultados anuales 2019
CREATIVIDAD & PRODUCTIVIDAD

1300 millones +10%
$ 2790
Saitek Pro Flight (2016) 37
Fabricante avanzado de controla-

millones
dores de simulación de vuelo. Ventas totales
ASTRO Gaming (2017) Adquirir
Líder en accesorios para consolas
de juego, tanto para amateurs GAMING
como jugadores profesionales.
$ 648 millones +32%
Beyond Entertainment (2018)
Plataforma en línea que ofrece
121
últimas noticias a la industria de MÚSICA
consolas. A
$ 508 millones –10%
GESTIONA
B
Jaybird (2016)
Líder en accesorios de audio VIDEO COLABORACIÓN
sin cable para deportes y $ 260 millones +42%
actividades externas. Adquirir
Blue Microphones (2018)
PERIFÉRICOS INTELIGENTES
Micrófonos para profesionales PARA LA NUBE
del sonido, músicos y
consumidores. $ 49 millones –44%
BRACKEN DARRELL
Desinvertir CEO de Logitech
Explora
En 2016 Lifesize, una solución En 2015 abandona el negocio de
para conferencias en alta OEM para mouse de PC, que
definición, es separada de durante mucho tiempo fue el gran
Logitech para transformarse en generador de ingresos de
una empresa independiente.39 Logitech.38
2001 2019
FUJIFILM
Las tres direcciones estratégicas descritas en el plan
quinquenal de Komori son:
Luchar contra la disrup- • Implementación de reformas estructurales para la
ción
Holdings
reducción de costes.
A mediados de la década de 2000, la • Construir nuevas estrategias de crecimiento a través de
digitalización de la fotografía había hecho una estrategia diversificada del portafolio.
En 2003 se nombra a Shigetaka Komori que el negocio de película fotográfica fuese • Mejora de la gestión consolidada para acelerar la toma
de decisiones.
CEO de Fujifilm. Él comprendió que para prácticamente irrelevante. Komori entendió
que la empresa pudiera sobrevivir a la que necesitaba un plan para cambiar
disrupción digital de las fotos analógicas, dramáticamente la dirección de la
tenía que reestructurarse completamente empresa, para asegurar su supervivencia. Cultura organizacional
y reinventarse como empresa tecnológica. Para garantizar que Fujifilm pueda realizar la rápida
transformación a tiempo, Komori entendió que la
organización necesitaba contar con una estructura
Fujifilm, fundada en 1934, fue la primera empresa adecuada:
de Japón productora de rollos de fotos. A media- • Individuos con mayor poder, autonomía y flexibilidad de
dos de los años 80 dominaba la industria junto con roles, que pudieran tomar la iniciativa y ser más
Kodak. Sin embargo, a principios de la década de emprendedores.
122
Convertirse en
2000, la digitalización de la fotografía hizo que la • Liderazgo corporativo ágil y decisivo, con rapidez en el
una empresa
proceso de toma de decisiones.42
GESTIONA
industria fuera prácticamente irrelevante. tecnológica

En 2004, el CEO Shigetaka Komori propuso un
plan a mediano plazo de 5 años para «salvar a
Fujifilm del desastre y asegurar su viabilidad como Imagen de marca
empresa líder». Komori decidió reducir el tamaño Fujifilm es conocida en todo el mundo por su alta
tecnología, entregando productos de alta calidad. Quieren
del negocio de películas y recortar casi 5000
que la imagen de marca y la confianza que generaron con
empleos en todo el mundo, a la vez que invertía sus productos fotográficos, pueda ser trasladada a una
$ 400 millones en un Centro de investigación para variedad de productos en otras industrias.
incursionar en nuevos mercados.40 Antes de eso,
Fujifilm pasó un año y medio haciendo balance de «Fujifilm había sido, hasta entonces, una de las
su inventario técnico para encontrar conocimientos principales empresas de la industria de productos
que había obtenido Fujifilm en el negocio fotográ- fotográficos y continuamente había obtenido grandes
fico que pudieran ser aplicados de otra forma. ganancias. Quería asegurarme de que se mantuviera
La nueva unidad de negocios Healthcare & así a lo largo del próximo siglo. Averiguar cómo
Material Solutions ahora representa el 43% hacerlo, ese fue mi trabajo como CEO».
de los ingresos totales de la empresa,
y el negocio de películas fotográficas SHIGETAKA KOMORI
es de menos del 1% de sus ingresos.41 Presidente y CEO de Fujifilm Holdings
Para 2006, la transformación digital de
fotografía era casi total y Fujifilm sabía
que tenía que reestructurar dramática-
mente su ecosistema de películas,
Fujifilm adquiere dos compañías reduciendo el tamaño de su negocio
(Diosynth RTP LLC and MSD fotográfico. Esto liberó recursos muy
Biologics (UK) Limited) y las necesarios para cumplir con su plan de
renombra Fujifilm Diosynth diversificación. En 2019, la película
Biotechnologies, para entrar en el fotográfica representa menos del 1%
negocio de desarrollo de contratos Construcción de un portafolio diversificado de sus ingresos anuales.
biofarmacéuticos y expandir su 2004–2019
división Healthcare & Material
Solutions.
La adquisición de Toyama 2001

Chemical (actualmente Fujifilm
%
46
Toyama Chemical) en 2008, marca 54
%
la entrada a escala completa de
Fujifilm en el negocio
farmacéutico.
HEALTHCARE & MATERIAL 6%
1
¥ 1 039 000 millones +43%
41%
Adquirir 2019
43
DOCUMENT SOLUTIONS %
¥ 1 006 000 millones +41% 123
En 2001, Fujifilm compra un 25%
GESTIONA
HEALTH CARE
adicional de Fuji Xerox, una
empresa conjunta con Xerox,
Invertir & MATERIAL
SOLUTIONS
convirtiéndola en una subsidiaria Cuidado de la
consolidada. La división de salud y materiales
muy funcionales,
soluciones de documentos ahora Grabación para
representa el 41% de los ingresos IMAGING SOLUTIONS medios de
anuales. comunicación,
¥ 387 000 millones +16% Sistemas gráficos/
chorro de tinta.
Mejorar Materiales de
exposición
DOCUMENT
SOLUTIONS
Productos de
oficina e
impresoras, Servi-
Explora Fujifilm toma una decisión audaz El conocimiento de Fujifilm acerca cios de Produc-
al invertir en películas LCD, de cómo las fotos se desvanecen ción y Soluciones
prediciendo el auge de las y se oxidan con el tiempo, les
pantallas LCD. Fujifilm invierte más ayudó a dar el salto al mundo de IMAGING
SOLUTIONS
de ¥ 150 mil millones en nuevas los cosméticos ya que la piel Fotografía,
instalaciones para fabricar humana envejece de forma imágenes electró-
FUJITAC, una película de alto similar. En 2007, se fundó la línea nicas, dispositi-
vos ópticos
rendimiento esencial para hacer de cuidado de la piel Astalift.
paneles LCD para TV, computado-
ras y teléfonos inteligentes.
EVALUAR CAMBIOS
Cambios de
modelos de
negocios
Una empresa necesita aplicar los Evaluar el cambio
124 procesos y métricas del portafolio de
Exploración, cuando decide renovar uno Cambiar a un nuevo modelo de negocio es muy
de sus modelos de negocios existentes arriesgado, porque la incertidumbre sobre si funcionará
para pasar a uno nuevo. Necesita conti- es alta. Sin embargo, si aplicas el proceso de evalua-
nuar operando el modelo comercial que ción y los principios del portafolio de Exploración
expira, mientras que simultáneamente puedes sustancialmente reducir el riesgo de cambiar
explora y prueba el nuevo. Esto es un hacia algo que no funcione. La principal diferencia es
esfuerzo desafiante, pero solo tendrás que estás creando sobre un negocio existente. Eso tiene
éxito si aplicas una mentalidad de ventajas y desventajas, La principal ventaja es que es
exploración en lugar de una de ejecu- probable que conozcas bien a clientes, mercado y
ción, a la evaluación de un potencial tecnologías. La desventaja es que podrías priorizar
nuevo modelo de negocio Esto reducirá administrar el negocio tal como está, a expensas de la
el riesgo de que cambies a un nuevo evaluación de las hipótesis subyacentes al cambio de
modelo de negocio que no funcionará. modelo de negocio.
Value Cambios
de propuesta de valor
De producto a servicio recu-
rrente, De baja tecnología a alta
tecnología, Ventas a plataforma
Cambios impulsados
en el frontstage
De nicho de mercado
Cambios impulsados en el a mercado de masas, De B2B a
backstage B2 (B2) C, De poco contacto a
mucho contacto
De recursos específicos hasta
recursos de usos múltiples,
de muchos activos a ligero en
activos De abierto a cerrado
(Innovación)
Biblioteca de patrones de modelo

de negocio 125
Hemos diseñando una biblioteca de 12

cambios de patrones de modelos de negocio,
para ayudarte a explorar cómo pasar de un
modelo de negocio antiguo a uno nuevo. Al
igual que los patrones de invención, los
patrones de cambio sirven como biblioteca de
referencia o inspiración, para ayudar a crear
un nuevo modelo de negocio encima de uno
existente.
Cambios impulsados por la Fórmula

de ganancias
De alto coste a bajo coste,
De convencional a revolucionario,
De transaccional a ingresos recurrentes
Patro
ones
Patrones de Modelos
de negocios
Una configuración repetible
de diferentes modelos de negocio
que forman bloques, para
fortalecer el modelo de negocio
general de una organización.
Ayuda a que las nuevas Ayuda a empresas establecidas Un solo modelo de negocio puede
empresas desarrollen una a pasar de un modelo de negocio incorporar varios patrones.
ventaja competitiva más allá desactualizado a uno más
de la tecnología, producto, competitivo.
servicio o precio.
Biblioteca de patrones
En las siguientes páginas describimos una biblioteca de
patrones que se divide en dos categorías de patrones:
patrones de invención para fortalecer nuevos
emprendimientos, y patrones de cambio para mejorar
sustancialmente un modelo de negocio establecido,
pero en declive, y hacerlo más competitivo.
Patrones
de invención
Codifica aspectos de un modelo
de negocio superior. Cada patrón
te ayuda a pensar cómo competir
con un modelo de negocio
superior, y no con los tradicionales Explotar
medios de competencia basados
en la tecnología, producto,
servicio o precio. Los mejores
modelos de negocio incorporan
varios patrones para competir
con los demás.
Patrones
de cambio
Explorar Codifica el cambio de un tipo
de modelo de negocio para
usarlo en otro. Cada patrón
ayuda a pensar cómo podría
mejorar sustancialmente tu
modelo de negocio actual, al
cambiarlo por uno más
competitivo.
Aplicar Patrones
Entender los patrones de los modelos de negocio
para desarrollar mejor las consiguientes acciones
del modelo de negocio:
Diseñar y evaluar Disrumpir y transformar Preguntar y mejorar
Usa patrones para diseñar mejores modelos Usa patrones como inspiración para transfor- Usa patrones para hacer mejores preguntas
de negocios en torno a oportunidades de mar tu mercado. En las siguientes páginas, sobre el modelo de negocio, más allá del
mercado, innovaciones tecnológicas, o proporcionaremos una biblioteca de empre- producto, servicio, precios, o preguntas
nuevos productos y servicios. Úsalos para sas que disrumpieron industrias enteras. relacionadas con el mercado.
evaluar la competitividad de un modelo de Fueron los primeros en introducir nuevos Independientemente de si eres un líder senior,
negocio existente. (pág. 229) patrones de modelo de negocio en su campo. un líder de innovación, emprendedor, inversor
o técnico, puedes ayudar a desarrollar
modelos de negocio superiores basados en
mejores preguntas.
LA PRINCIPAL AMENAZA PARA LOS FIRMEMENTE ESTABLECIDOS
SON LOS ADVENEDIZOS
3
Biblioteca de invención de patrones
Inventar
Epicentros
138 Los patrones de modelo de negocio pueden
originarse en el frontstage (orientado al cliente),
en el backstage (basado en recursos), o en la
Disrupción Disrupción de la fórmula de Disrupción
fórmula de ganancias (basada en finanzas) de en el backstage ganancias en el frontstage
un modelo de negocio. Un cambio radical en Un cambio radical en a quién nos Un cambio radical en
cómo se crea valor. dirigimos y cómo se entrega valor. cómo se crea valor.
Biblioteca de invención
de patrones
Disrupción en Disrupción en Disrupción
el Frontstage el Backstage de la fórmula
de ganancias
pág. 144 Exploradores del mercado pág. 164 Castillos de recursos pág. 190 Diferenciadores de ingresos
pág. 145 Visionarios pág. 165 Castillos de base de usuarios pág. 191 Ingresos recurrentes
pág. 145 Reutilizadores pág. 165 Castillos de plataformas pág. 191 Cebo y anzuelo
pág. 145 Democratizadores pág. 165 Castillos de IP pág. 191 Proveedores de Freemium
pág. 165 Castillos de marca pág. 191 Subsidiadores 139
pág. 150 Reyes del canal

pág. 172 Diferenciadores de actividad pág. 198 Diferenciadores de costes
pág. 151 Desintermediadores
pág. 151 Creadores de oportunidades pág. 199 Evasores de recursos
pág. 173 Disruptores de eficiencia pág. 199 Tecnólogos
pág. 173 Maestros de velocidad pág. 199 De bajo costo
pág. 156 Creadores de gravedad pág. 173 Maestros de sostenibilidad
pág. 173 Fabricación a medida
pág. 157 Escaladores adherentes pág. 204 Maestros de margen
pág. 157 Fabricantes de superpegamento
pág. 178 Escaladores pág. 205 Inconformistas
pág. 205 Finalizador
pág. 179 Delegadores
pág. 179 Licenciantes
pág. 179 Franquiciadores
n co
en bla
Hoja
nes
P a t ro
s
ca s o
ació n de
Ilustr
140
Patrones
de invención
Hoja en blanco
Las empresas que retratamos en esta sección
todas comenzaron con una hoja en blanco.
Crearon modelos de negocio desde cero,
alrededor de una tecnología, oportunidad de
mercado o tendencia. Todas disrumpieron una
industria al aplicar poderosos patrones de
modelo de negocio inauditos.
Patrones Sabor
Destacamos nueve patrones de invención Cada patrón puede tener Leyenda
dos o más sabores. Estas
diferentes con 27 «sabores» que tanto nuevos son variaciones de un – Hoja en blanco
emprendimientos como empresas establecidas, patrón para ayudar a
pueden usar para crear mejores modelos de entender distintas formas – Modelo 141
de aplicarlo de negocio
negocios que sean más competitivos.
Describimos cada patrón para que pueda – Ilustración
utilizarse como una biblioteca de referencia. del Caso
– Bloques de creación
del Patrón
Ilustración de caso
Cada caso sirve para resaltar un patrón en – Bloques de creación
del Patrón
acción. No describimos el modelo de negocio opcionales
completo de la empresa, solo cómo se aplicó un
patrón particular para crear un modelo de – Bloques originales
de creación de
negocio más competitivo. Negocio
En realidad, un modelo de negocio completo
puede combinar varios patrones. – Otros bloques de
Modelo de negocio
142
Disrupción
en el frontstage
Exploradores del mercado
pág. 146 Visionarios Tesla Motors
pág. 148 Reutilizadores M-Pesa
pág. 149 Democratizadores Sears, Roebuck
and Co.
Reyes del canal
pág. 152 Desintermediadores Dollar Shave Club

pág. 154 Creadores de oportunidad Tupperware
Creadores de gravedad
pág. 158 Escaladores pegajosos Microsoft Windows

pág. 159 Fabricantes de superpegamento Microsoft Xbox
143
Un cambio radical en a quién nos

dirigimos y cómo se entrega valor.
NUEVA CREAR
Exploradores PROPUESTA
DE VALOR
O EXPANDIR
EL MERCADO
del mercado
Desbloquea
mercados CAPTAR
LA EXPANSIÓN
DEL INGRESO
Desarrolla propuestas
144 de valor innovadoras
que creen, desaten
o desbloqueen PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos aprovechar nuevos mercados, sin explotar o desatendidos, que tengan
completamente mercados gran potencial?
nuevos, sin explotar o
desatendidos, que tengan Pregunta de evaluación
gran potencial. ¿Cuán grande y atractivo es el potencial de mercado sin explotar que buscamos?
Sé un pionero y descubre
potenciales nuevos −3 −2 –1 0 +1 +2 +3
ingresos a través de la
exploración del mercado.
Hay poco potencial sin explotar y el El potencial de mercado es grande,

mercado se está reduciendo. aún no ocupado, y está creciendo.
Visionarios – Usan la imaginación para ver
NUEVA potencial en un mercado donde otros no lo ven. Da
PROPUESTA DESBLOQUEAR rienda suelta al crecimiento explorando necesidades
DE VALOR PARA CRECIMIENTO
UN MERCADO no comprobadas que satisfarás con una nueva
MERCADO
PROBADO propuesta de valor.
EJEMPLOS
Tesla, iPhone, Nintendo Wii
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
CRECIMIENTO ¿Qué necesidades no comprobadas de un gran
DE UN NUEVO mercado podría valer la pena explorar?
MERCADO
Reutilizadores – Encuentra formas innovadoras de

NUEVA
PROPUESTA aprovechar la demanda probada del mercado,
DE VALOR PARA reutilizando las tecnologías e infraestructuras
UN MERCADO DESBLOQUEAR existentes que anteriormente servía a otros fines.
PROBADO MERCADO
MASIVO EJEMPLOS
REUTILIZAR M-Pesa, AWS
TECNOLOGÍA 145
O INFRAES-
TRUCTURA
EXISTENTE PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos reutilizar una tecnología o infrae-
DESBLOQUEAR structura existente para desbloquear necesidades
POTENCIAL del cliente probadas, pero a las que hasta ahora no
DE INGRESOS teníamos acceso?
Democratizadores – Encuentra formas innovadoras

de democratizar el acceso a productos, servicios y
tecnologías, que anteriormente solo eran accesibles
DEMOCRATIZAR CREAR
LA PROPUESTA MERCADO para un pequeño número de clientes de alta gama.
DE VALOR MASIVO
EJEMPLOS
Sears, Azuri, M-Pesa, AWS
¿Cómo podríamos desbloquear productos, servicios
PRECIO BAJO y tecnologías, que se limitan a un nicho de mercado,
Y GRANDES para hacerlos más ampliamente disponibles para un
VOLÚMENES mercado masivo?
Visionario
2012 2019
Desarrollo
2
Tesla Motors
software Marca Clientes
Vehículo Lovemark ricos
eléctrico
Diseño y
de altas
producción
En 2012, Tesla ve la existencia de un Socios prestaciones
Tecnológicos
gran mercado sin explotar (vehículos
Coche marca
eléctricos de alta gama) donde nadie alta gama Estaciones Ventas
gratis de directas
más lo ve. Con el Modelo S crean una
supercar-
propuesta de valor que les permite Fábricas gadores Red de
3 supercar-
desbloquear una oportunidad. Supercargador gadores
Tesla fue fundada en 2003 con el objetivo de

Carga
comercializar vehículos eléctricos, comenzando gratuita
Marketing Prod. y mantenimiento
con coches deportivos de lujo, para luego seguir & branding del supercargador
con vehículos asequibles a un mercado masivo.
Diseño desarrollo y producción Venta
En 2008, Tesla comenzó a vender su Roadster. de coches
146 Su primer gran éxito fue en 2012 cuando lanzó
el Modelo S. El primer automóvil «asequible» de 1 Imagina un mercado 2 Crea nuevas formas para 3 Crea nuevas formas de
PATRONES DE INVENCIÓN
Tesla, el Model 3, se anunció en 2015 y se grande, sin explotar, donde dar alegrías al cliente aliviar las frustraciones del
nadie ve uno cliente
comenzó a producir en 2017. Con el modelo S, Tesla cubrió
Tesla identificó un potencial las aspiraciones de su Tesla reconoce los temores
Antes de Tesla, el mercado de vehículos mercado de consumidores segmento inicial de clientes. de los clientes respecto a la
eléctricos era relativamente insignificante y ambientalmente conscientes En 2013, fue considerado «el duración de la batería.
consistía en algunos utilitarios y modelos y ricos interesados en mejor vehículo jamás Mejora sustancialmente la
vehículos eléctricos, pero no probado», y se convirtió en el velocidad de carga de la
simples. Tesla fue el primer fabricante de a expensas de la comodidad, más vendido en ocho de los 25 batería, y crea su propia red
automóviles en ver el mercado de vehículos el rendimiento o el diseño. códigos postales más ricos de gratuita de cargadores en
eléctricos de manera diferente: Tesla vio una Estados Unidos.¹ zonas de mucho tráfico.
oportunidad significativa centrándose en el

rendimiento y en la parte alta del mercado. Una marca Lovemark Distribución directa
Tesla creó una marca lovemark en tiempo récord. Desde el principio, Tesla vendió sus autos
Inspiró lealtad de marca significativa por la alta directamente (a través de Internet, tiendas
calidad del producto, su dedicación a salvar el propias en centros comerciales, y con su
planeta, y el servicio al cliente personalizado. En programa de fidelización de propietarios). Esto le
2014, se votó al Tesla Model S como el «coche permitió educar a los clientes acerca de las
más amado en Estados Unidos». características de los automóviles.
De hardware a Software
y datos
Tesla no es solo un fabricante de
automóviles, es realmente una
empresa de software. Sus
vehículos utilizan sofisticado
software que se actualiza de forma
inalámbrica. Un software de
conducción autónoma que
constantemente aprende de los
datos de la comunidad de
conductores que creó en 2014. El
software impulsa toda la
experiencia del usuario de un Tesla.
Construyendo el Backstage para

la disrupción
Con el fin de realizar su visión de
desarrollar el mercado de
vehículos eléctricos, Tesla reforzó
su portafolio de recursos y
actividades clave con socios
tecnológicos como Toyota,
Mercedes y Panasonic. También se
las ingenió para superar los
sustanciales desafíos de la
14 000 fueron distribuidos
globalmente en 1261
estaciones hasta
276 pre órdenes para el Model 3
se recibieron en los dos
primeros días, por un valor de
147
DISRUPCIÓN EN EL FRONTSTAGE
fabricación del primer Tesla
asequible, el Modelo 3.
supercargadores septiembre de 2019.³ mil más de $ 10 000 millones para
Tesla. (2 de abril de 2016).⁴
Lienzo estratégico de Tesla²

comparativa con otros coches eléctricos Ventas globales de vehículos eléctricos en
2019⁵
300 000
TESLA
100 000
SMART
ELECTRIC
TOYOTA PRIUS
Tesla
BYD
BMW
Nissan
Volkswagen
Mitsubishi
Precio Velocidad Tiempo de Perspectiva Carga
asequible máx carga de marca gratuita
Aceleración Autonomía Diseño Uso de Exclusividad

gasolina
Reutilizador
2007 2019
3 1
M-Pesa Transferencia
de dinero vía
móvil
Usuarios
de teléfonos
móviles
En 2017, Safaricom reformuló su red de
telecomunicaciones para crear M-Pesa, 2
una solución confiable para trasferir
Infraestructura
dinero para las masas. de telecomunicacio- Red de
nes existente agentes
Safaricom es el mayor operador de telecomuni-
Base de usuarios
caciones de Kenia. En 2007, decidió utilizar su de móvil
infraestructura de telecomunicaciones para
4
construir M-Pesa, un sistema simple de
transferencia de dinero por teléfono móvil. Tasas
de transacción
Aprovechó la demanda comprobada de pagos
de millones de kenianos a través de sus
148 teléfonos móviles.
Los servicios financieros existentes eran 1. Identifica una demanda 2 Reutiliza tus recursos 3 Diferénciate de la
caros e inapropiados para usarse en pequeñas comprobada que puedas clave para crear una competencia
desbloquear con tus nueva propuesta de valor
transacciones. En 2009, solo había 352 cajeros A mediados de la década de
recursos
En 2007, Safaricom imaginó 2000, los servicios financieros
automáticos y 491 sucursales bancarias en Safaricom tenía evidencia de cómo podría reutilizar su red eran caros y no servían para
todo el país (con una población de 39 millones). la demanda del mercado: de telecomunicaciones para atender a pequeñas e irregula-
La mayoría de las transacciones en dinero eran algunos de sus clientes crear una transferencia de res transacciones. Solamente
móviles habían creado su dinero confiable como una minoría de kenianos
en efectivo, lo cual era costoso, poco confiable propia solución de pago M-Pesa. Siendo el operador utilizaban el sistema bancario.
y, a veces, peligroso. digital, mediante el uso de de telecomunicaciones Con las transferencias de dinero
M-Pesa cambió eso. En dos años desde su mensajes SMS para compartir dominante en Kenia, ya asequibles de M-Pesa, Safaricom
tiempo de aire móvil como tenía una relación con expandió el sistema financiero a
introducción, M-Pesa registró 10 000 nuevas moneda electrónica. millones de kenianos. la población no bancarizada.
solicitudes diarias.⁶ En 2010, procesó más del
90% de todas las transacciones de dinero a
4 Disfruta el nuevo flujo de ingresos Red de agentes
través de teléfono, y tenía el 70% de suscripto-
M-Pesa genera una nueva fuente de ingresos Hasta 2018, M-Pesa había creado una red de
res del mercado.⁷ para Safaricom que alcanza Sh 62,9 mil millones distribución de 110 000 agentes en Kenia,
M-Pesa también tuvo un impacto a escala ($ 625 millones), es decir, el 28% del total de los permitiendo a los kenianos intercambiar efectivo
nacional en Kenia con estudios que acreditan a ingresos de Safaricom en 2018.⁹ Los ingresos por moneda virtual y viceversa.¹⁰ Esto incluye
provienen de pequeñas tarifas de transacción en pequeñas tiendas, estaciones de servicio, oficinas
M-Pesa por sacar aproximadamente al 2% de transferencias de dinero y otros servicios de correos e incluso sucursales bancarias
los hogares de Kenia de la pobreza extrema.⁸ financieros. tradicionales y es 40 veces la cantidad de cajeros
automáticos bancarios en Kenia.
Democratizador
23 1888 1993
millones de kenianos
Usaron el sistema en 2013, lo que es el
Sears, Roebuck and Co.
equivalente al A fines del siglo XIX, Sears, Roebuck & Co («Sears») democratizó el
74%
acceso de las masas al mercado gracias a su catálogo de pedidos
por correo. Aprovechando el crecimiento del correo postal Sears fue
capaz de distribuir sus productos a todas las áreas rurales de
de la población Estados Unidos.
adulta.¹¹ CASO HISTÓRICO
Acceso Mercado
Clientes activos de M-Pesa¹² a miles de masivo
en millones (2019) productos de clientes
rurales
Catálogo
37 de más de
500 páginas
149
millones
Ventas
al detalle
$ 23
2007 2019
El catálogo de pedidos por correo de Sears
llevó a la población rural, una variedad de
artículos de uso diario de bajo precio, que
anteriormente era inaccesible para ellos. Para
millones
1895 el catálogo tenía más de 500 páginas, (actualizados a la
del PBI de Kenia fecha) obtuvo el
fue transferido, generando $ 750 mil en ventas anuales
43%
catálogo por correo
por mes, a (Equivalente a $ 23 millones hoy). de Sears en 1895.¹⁴
través del La primera tienda minorista de Sears abrió en
sistema en 2013 1925 en Chicago, y Sears siguió siendo la mayor
comparado con
tienda minorista de los EE UU. hasta 1991. El
10% en 2009.¹³
catálogo fue descontinuado en 1993, después
de más de un siglo de uso.
Los reyes
PROPUESTA SEGMENTO
DE VALOR DE CLIENTES
del canal
CANAL
Acceso
DIRECTO
INNOVADOR
al cliente
Cambia radicalmente
150 como llegar y conquistar
a un gran número de
clientes. Sé pionero en PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos aumentar el acceso al mercado y construir canales fuertes
innovar nuevos canales y directos con nuestros clientes finales?
que no han sido utilizados
por el mercado con Pregunta de evaluación
anterioridad. ¿Tenemos acceso directo a gran escala e, idealmente, a nuestro cliente final?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Tenemos acceso limitado al mercado, Tenemos acceso amplio al

dependemos de intermediarios para mercado, usamos canales propios
brindar nuestros productos o para relacionarnos con los
servicios a los clientes e interactuar usuarios finales de nuestros
con ellos. productos o servicios.
RELACIÓN
MARKETING DIRECTA Desintermediadores – Establece canales directos
Y VENTAS para clientes donde antes había intermediarios que
PROPUESTA CONSUMIDOR dominaban el acceso al mercado. Reemplaza el
DE VALOR FINAL alcance de los intermediarios con tu propio
marketing (a menudo creativo), actividades de
captación de clientes y marca fuerte. Desarrolla una
mejor comprensión del mercado, construye
MARCA VENTAS relaciones más sólidas con los clientes, y captura la
DIRECTAS
totalidad de los ingresos totales que antes compar-
tías con los intermediarios.
EJEMPLOS
MAYOR COSTE CAPTAR TODOS Dollar Shave Club (DSC), Nespresso, Gore-Tex
DE ADQUISICIÓN LOS INGRESOS
¿Cómo podríamos evitar al intermediario y crear un
acceso directo a nuestros clientes finales?
151
CONSUMIDOR
Creadores de oportunidades – Crea oportunidades
PROPUESTA
DE VALOR FINAL de negocios para que otros vendan los productos y
servicios de la compañía. Ayuda a otros a ganar
dinero o estatus, que es un poderoso incentivo para
AMPLIA ayudarte a aumentar el alcance de tu mercado.
DISTRIBUCIÓN DE
RED DE REVENDEDORES EJEMPLOS
REVENDE- Tupperware, Grameen Phone, J. Hilburn
OPORTUNIDADES REVENDEDOR
DORES
DE NEGOCIO FUERZA
DE
VENTAS
¿Cómo podríamos hacer atractivo para una gran
COMISIONES INGRESOS cantidad de personas, o negocios de terceros,
DE VENTAS DE
REVENDEDORES vender nuestros productos y servicios?
Desintermediador
2012 2016
4 Relación
Dollar Shave
Videos directa
virales 3
Productos Mercado
Club
de masivo
afeitado hombres
2
Tienda
En 2012, Dollar Shave Club (DSC) lanzó Tienda de comercio electró-
una campaña de marketing viral y Electrónico 1 nica
4
disrumpió el mercado para productos
Videos virales
de afeitado para hombres, vendiendo Marca (YouTube)
directamente a los consumidores.
Dollar Shave Club detectó frustraciones en el

consumidor, donde la mayoría veía un mercado Videos virales Suscripción
y costes personalizada
sobresaturado. En el mercado del afeitado, los
de marketing
hombres tenían que elegir entre maquinillas de
152 afeitar de alta tecnología u otras de bajo coste
y baja funcionalidad. DSC se puso como 1 Elimina (o evita) al intermediario 2 Crea un canal directo optimizado
objetivo cambiar esto, proporcionando una DSC evitó las tiendas minoristas y pasó a vender La compañía lanzó su tienda en línea en 2012, lo
experiencia de cliente de extremo a extremo, directamente. Lo bueno es que significa ahorrar que le da control total sobre la experiencia del
márgenes tradicionalmente pagados a los cliente y sus datos. DSC utiliza este canal para
con productos de afeitar asequibles. minoristas. Lo malo es que pierdes el amplio probar continuamente su línea de productos y
En 2012, DSC lanzó su tienda en línea y alcance al que llegan los minoristas. optimizar su propuesta de valor.
disrumpió rápidamente el mercado de maquini-
llas de afeitar de hombres. Compró sus produc-
3 Diferencia tu propuesta de valor 4 Reemplaza al «histórico» Intermediario con
tos a mayoristas, eliminó el tradicional canal de marketing innovador
DSC compite con una relación de extremo a
venta físic y vendió en línea máquinas de afeitar extremo con el cliente al que le da productos Debido a que DSC no puede confiar en el alcance
y cuchillas a un precio más bajo. asequibles. Sus planes de suscripción flexibles de los vendedores minoristas, crea visibilidad y
DSC se centró en gran medida en el marketing permiten a los miembros comprar su primer reconocimiento de marca con sus videos virales.
producto por solo $ 1 y luego elegir los productos DSC hace que los consumidores se conecten a sus
digital para reemplazar al intermediario. Su video y la frecuencia de envío que desee. videos educativos y contenido editorial, entrega-
de lanzamiento protagonizado por el fundador dos con su estilo único.
Michael Dubin, mostró el sentido del humor de la
marca y se volvió viral. Cada entrega de producto
se acompaña con algún tipo de contenido
editorial, a menudo con un toque humorístico. La
empresa fue adquirida por Unilever en 2016 por
aproximadamente $ 1000 millones.¹⁵
Marcas Disruptivas
directas al consumidor
Marcas enfocadas en un producto
singular y una gran experiencia para el
cliente, han liderado el reciente creci-
miento de marcas que venden directo al
cliente (DTC Direct to Consumer).
Las empresas de DTC que usan la
desintermediación, tienen éxito porque
controlan: (1) su relación con el cliente, (2)
la presentación de sus productos, ya sea
en línea o en tienda, (3) la colección de
datos del cliente, y (4) la velocidad de
comercialización de nuevos productos.
Cada vez más, los DTC también se
están moviendo fuera de una presencia
solo en línea y pasan a tener tiendas
DollarShaveClub.com - Our Blades Are F***ing Great físicas (por ejemplo: Warby Parker, 153
Bonobos y Glossier). Estas tiendas físicas
Published on Mar 6, 2012 133K 2.6K SHARE SAVE
refuerzan la relación de marca (los
clientes pueden probar antes de comprar)
y permiten a las marcas adaptar la
experiencia.
Tamaño
En noviembre de 2019
69% Marca
establecida
del mercado
global Marca DTC
el primer video de Dollar Shave Club tenía

porcentaje ZAPATILLAS
de retención. Nike $ 62 500 000 Allbirds
26 525 768 Clientes que vuelven

a hacer pedidos luego
de una primera
Colgate
CUIDADO
DENTAL
$ 28 000 000 Quip
de visualización¹⁶ compra inicial.¹⁷ GAFAS Warby
Luxottica $ 123 580 000 Parker
Creadores de oportunidades
1948 1958 CASO HISTÓRICO
Productos
Tupperware
de almacena- Amas de casa
miento del
hogar
En 1948, Tupperware comienza a vender

3
a través de las reuniones caseras Fuerza
2 de ventas de
Tupperware, promoviendo a las mujeres
Fuerza Oportunidad amas de casa 1
vender a otras mujeres a través de su de ventas de social y (reuniones)
Fuerza de
red social. amas de casa económica ventas de
Boca amas de casa
a oreja
Aunque Earl Tupper inventó su ahora famoso

Wonderlier Bowl en 1946, no fue hasta que se
asoció con Brownie Wise para crear la % de ventas 4
en comisiones Ventas
Tupperware Home Parties en 1948, que los en el hogar
innovadores recipientes de plástico con forma
154 de campana tuvieron éxito.
Brownie Wise fue pionera en crear las
demostraciones grupales (también conocidas 1 Identifica a quién le puedes crear una 2 Diseña la oportunidad
como Tupperware Parties) para aprovechar el oportunidad para ayudarte a vender
Wise inventó las reuniones Tupperware, donde
poder de las redes sociales de mujeres y hacer Después de su contribución al esfuerzo de la una anfitriona abre su red social y el distribui-
Segunda Guerra Mundial, a las mujeres se les dor de Tupperware demuestra los productos.
demostraciones personalizadas en sus hogares. dice que regresen a la cocina. Brownie Wise ve Las anfitrionas reciben productos como
Tupperware convirtió el desafío inicial de cómo Tupperware puede ofrecer las amas de recompensa por prestar su casa, y los
vender plásticos en una oportunidad para las casa una oportunidad para independizarse y distribuidores obtienen un porcentaje de las
convertirse en distribuidores de Tupperware. ventas.
mujeres de ganar dinero independientemente
de sus maridos. Las distribuidoras independien-
tes tuvieron tanto éxito que Tupperware 3 Desarrolla el canal 4 Gana ayudando a otros
abandonó las ventas a través de tiendas en Ya en 1954 había más de 20 000 personas en la Las mujeres están convencidas de la utilidad del
1951. red de distribuidores y ninguna de ellas eran producto al verlo en persona y al recibir recomen-
empleados de Tupperware: eran contratistas daciones persuasivas de amigas. Este canal fue
Tupperware era un negocio enfocado en las
privadas que actuaban colectivamente como el tan exitoso que Tupperware decidió abandonar por
mujeres, capacitándolas para vender a otras canal entre la empresa y el consumidor.¹⁸ completo las ventas en tienda en 1951.
mujeres, usando sus redes sociales como un
medio de ampliar su alcance y generar
confianza.
En los años 1950,
70% de los hogares
norteamericanos Natura
70%
estaban formados La versión moderna de Tupperware
por un marido que
es Natura, una de las mayores
trabajaba fuera y
una madre que se empresas de cosméticos en América
quedaba en casa.¹⁹ latina. Ha estado usando un modelo
de venta directa llamado Venta a
través de Relaciones desde 1974.
Crecimiento de la fuerza de ventas²⁰
Crecimiento de la red de Tupperware en 1954
1,7 Millones
20 000 Número de representantes de
ventas de la red Natura²³
7000 Cientos de miles de mujeres 155

emprendedoras actúan como
embajadoras de la marca, asesoras
de belleza y venta de productos
Enero Diciembre
Natura. En 2005, Natura se expandió
a tiendas minoristas con su primera
$ 233 En 1990 el porcentaje

de hogares de Estados
Unidos que tenían al
boutique en Paris, Francia. En 2012,
agregó una plataforma digital para
apoyar las ventas de sus represen-
millones menos un objeto de tantes a nivel mundial, con cursos en
Las ventas de Tupperware Tupperware era 90%²² línea y funciones de soporte.
de productos para el hogar
En mayo de 2019, Natura compró
alcanzaron $ 25 millones en
1954 (más de 233 millones Avon, su mayor competidor de venta
actualizados a 2019) directa, a través de un intercambio
90%
impulsadas en su totalidad de acciones.
por las distribuidoras.²¹
COSTES
DE
Creadores BLOQUEO
de gravedad NUEVA
PROPUESTA
SEGMENTO
DE CLIENTE
DE VALOR
Bloquear
a los clientes INCREMENTO
DE LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE
Haz que sea difícil
156 para los clientes
abandonar o cambiarse
a la competencia. Crea PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos dificultar que los clientes se vayan y aumentar
costes de cambio donde los costes de cambio de una manera positiva?
anteriormente no había
ninguno y convierte Pregunta de evaluación
industrias transaccionales ¿Qué tan fácil o difícil es para nuestros clientes irse o cambiarse a otra empresa?
en unas con relaciones a

largo plazo. −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Todos nuestros clientes podrían Nuestros clientes están bloqueados

teóricamente déjanos inmediatamente durante varios años y cambiar
sin incurrir en costes de cambio directos les haría incurrir en costes directos
o indirectos. o indirectos significativos.
Escaladores de adherencia – Aumenta la adheren-
BLOQUEO
PRÁCTICO cia haciendo inconveniente que los clientes se vayan.
La Inconveniencia puede estar relacionada con la
dificultad de transferir datos, con empinadas curvas
de aprendizaje, onerosos procedimientos de salida, u
NUEVA SEGMENTO otras frustraciones del cliente si decide irse.
PROPUESTA DEL CLIENTE
DE VALOR
EJEMPLO
Microsoft Windows
INCREMENTO ¿Cómo podemos aumentar la adherencia del cliente?
RELACIÓN
CON EL CLIENTE
157
BLOQUEO Fabricantes de superpegamento – Dificulta a los

LEGAL clientes que puedan abandonarte. El bloqueo puede
O VENTAJA ocurrir basado en contratos de varios años, costes
hundidos por adelantado, tarifas de cancelación,
NUEVA SEGMENTO eliminación de alternativas y otras técnicas.
PROPUESTA DE CLIENTE
DE VALOR EJEMPLO
CONTRATO Microsoft Xbox, Nespresso
O VENTAJA
INCREMENTO ¿Cómo podemos bloquear a los clientes?
RELACIÓN
CON EL CLIENTE
Escalador de adherencia Bloqueo
2
1990 2014 CASO HISTÓRICO PC con sistema
Windows operativo
Usuarios
Microsoft
PC
Programas
compatibles Bloqueo por
Fabricantes licencias 1
Windows
de PC con Windows 2
Fabricantes PC
Desarrolladores Sistema
En 1990, Microsoft consiguió que 30 fabri- de software operativo Fuerza de
Sistema ventas de PC
cantes de PC preinstalaran Windows 3.0 en operativo 3
sus máquinas. Ese movimiento bloqueó a Desarrolladores
Licencias Base usuarios con Windows software
millones de usuarios en el ecosistema Windows
Microsoft y ha generado ingresos recurren-
Ventas
tes durante más de dos décadas. recurrentes
de licencias
4
Microsoft lanzó originalmente Windows en 1985 Ventas recurrentes
de productos Windows
como complemento del MS-DOS, el sistema
158 operativo original de la PC. Sin embargo, en
1990, cuando Microsoft lanzó Windows 3.0, 1 Encuentra un mercado con 2 Crea una propuesta de valor 3 Concéntrate en escalar
aprovechó sus relaciones con los fabricantes de bajos costes de cambio que bloquee a los clientes primero – Tiempo de
para los clientes adquisición de clientes
PC para preinstalar el sistema operativo (en Windows 3.0 aumentó el coste de
El primer mercado de cambio de tres maneras: (1) Los Microsoft escaló en 1990 la
lugar de enviarlo por separado). Más de 30 computadoras estaba fabricantes de PC preinstalaban captación de nuevos clientes,
fabricantes acordaron incluir el programa gratis bastante fragmentado y Windows, lo que aumentaba el al incorporar preinstalado
y preinstalado con todas las máquinas. Como cada fabricante de coste de cambiar, (2) La interfaz Windows 3.0 por parte de 30
computadoras usaba su gráfica y otras nuevas fabricantes de PC y firmar
resultado, Windows rápidamente ganó populari- propio sistema operativo. características, aumentaban la licencias a largo plazo. Eso
dad —envió más de un millón de copias en solo En ese momento, era curva de aprendizaje, (3) Microsoft puso a Windows en manos de
dos meses después del lanzamiento.²⁴ relativamente fácil para los construyó un ecosistema de millones de usuarios y de
clientes cambiar de un software compatible con Windows hecho los bloqueó.
Una vez que los consumidores aprendieron a sistema a otro. para bloquear a los clientes a
usar Windows y sus programas compatibles, la través de la interoperabilidad.
mayoría de ellos eran reacios a invertir el
tiempo, coste y esfuerzo necesarios para 4 Disfruta de los beneficios del bloqueo Impulsa el software compatible con Windows
aprender el funcionamiento de otro sistema o Debido a la curva de aprendizaje y a la Un componente clave del bloqueo de Microsoft fue
programa. Los usuarios de PC quedaron compatibilidad del software y otras ventajas, los la estrategia de impulsar la captación de desarro-
clientes volvían a comprar PC con Windows. Este lladores para aumentar rápidamente la cantidad de
bloqueados en el ecosistema de Microsoft una bloqueo garantizó regalías recurrentes de software y aplicaciones disponibles para el
vez que compraron su primera PC equipada con licencias de fabricantes de PC, y ventas de ecosistema Windows: el software compatible con
Windows. Windows a clientes minoristas, durante más de Windows pasó de 700 antes del lanzamiento del 3.0
dos décadas. a 1200 un año después, y 5000 en 1992.²⁵
Fabricantes de superpegamento
2001 2006
Microsoft Xbox
En 2001, Microsoft hace su primera incursión en la sala de estar y
$ 50 Los fabricantes
lanza la consola de juegos Xbox. La consola, subsidiada, bloquea a
pagaron un los jugadores y aumenta su relación con ellos y la venta de juegos,
estimado de $ 50 así como pagos de regalías por parte de desarrolladores de juegos
tasa de por cada copia externos.
en una PC de
licencia $ 1000.²⁶
para cada PC Desarrollo
Xbox
80–90%
propio Bloqueo de
consola Jugadores
Video
Del total de PC del mundo usan juegos
Consola Xbox
software Microsoft.²⁸ propia Desarrolladores
externos
Número Acceso a
de juegos jugadores 159
disponibles
Regalías por juegos
Ingresos de Microsoft²⁸ de terceros
En millones
Venta Ventas
subsidiada de de juegos
consolas propios
25 000
Microsoft desarrolló la Xbox en 2001 como una

consola de juegos de sistema cerrado. Atrajeron y
bloquearon a un gran número de jugadores gracias a
$ 5000
subvencionar la venta de consolas. Microsoft mone-
millones
tizó la Xbox vendiendo juegos exclusivos como el Halo, ha vendido la franqui-
cia de Halo, en hard-
y por las regalías pagadas por desarrolladores
ware y juegos, hasta
externos para cada juego vendido. Los jugadores era 2015.²⁹
poco probable que cambiasen debido a la inversión
inicial en la consola y a la biblioteca de juegos
comprados para la plataforma. Microsoft adoptó, con
1980 1990 2000 éxito, este modelo de negocio que ya usaba la
competencia, Sony PlayStation 2.
Preguntas
160
para líderes
Exploradores Pregunta de evaluación
¿Cuán grande y atractivo es el potencial del mercado al que apuntamos?
de mercado
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Cómo podemos entrar en un mercado
con gran potencial, que esté mal
Hay poco potencial y el mercado El potencial del mercado aún no ha
servido? está achicándose. sido ocupado y está creciendo.
Reyes Pregunta de evaluación

¿Tenemos acceso amplio, e idealmente, acceso directo al cliente final?
del canal
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
PREGUNTA DE ACTIVACIÓN 161
¿Cómo podemos mejorar el acceso al Tenemos acceso limitado al mercado Tenemos amplio acceso al mercado
mercado y crear canales fuertes y y dependemos de intermediarios y canales propios para llegar
para hacer llegar nuestros productos al cliente final con nuestros
directos con los clientes? o servicios al cliente. productos o servicios.
Creadores Pregunta de evaluación

¿Qué tan fácil o difícil es para nuestros clientes cambiar de empresa?
de gravedad
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Cómo podemos hacer que les cueste más Todos nuestros clientes pueden, Nuestros clientes están bloqueados
a nuestros clientes cambiar por la compe- teóricamente, cambiar de empresa por muchos años y para cambiar
sin incurrir en costes directos o incurrirán en costes directos
tencia y hacerlo de forma positiva? indirectos. o indirectos.
162
Disrupción
en el backstage
Castillos de recursos
pág. 166 Castillos de Base de usuarios Waze

pág. 168 Castillos de Plataformas DiDi
pág. 170 Castillos de PI Dyson
pág. 171 Castillos de Marca Wedgwood
Diferenciadores de actividad
pág. 174 Disruptores de eficiencia Ford Model T

pág. 175 Maestros de velocidad Zara
pág. 176 Maestros en sostenibilidad Patagonia
pág. 177 Fabricación a medida Dell Computers
Escaladores
163
pág. 180 Delegadores IKEA
pág. 182 Licenciantes ARM
pág. 184 Franquiciadores Harper
Un cambio radical
en cómo se crea valor.
PV QUE
Castillos
DEPENDE
DE UN RECURSO
PROTEGIDO
de Recursos
RECURSOS
DIFÍCILES
Crea castillos DE COPIAR
de protección COSTE
DEL
RECURSO
Crea una ventaja
164 competitiva con recursos
clave que sean difíciles o
imposibles de copiar por PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos crear recursos difíciles de copiar, que sean un pilar clave
la competencia. de nuestro modelo de negocio?
Pregunta de evaluación
¿Poseemos recursos clave que sean difíciles o imposibles de copiar,
y que nos den una ventaja competitiva significativa?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Nuestros recursos clave no se pueden copiar

Nuestros recursos clave son o emular por los próximos años, y nos dan
significativamente inferiores una ventaja competitiva significativa (por
a los de nuestros competidores. ejemplo, propiedad intelectual, marca, etc.).
OPERACIONES
DE PLATAFORMA
PV QUE SE BASA
CAPTACIÓN EN LOS OTROS
DE USUARIOS CAPTACIÓN USUARIOS USUARIO A
DE USUARIOS
USUARIO
PV QUE MEJORA
CON CADA
USUARIO PLATAFORMA
PV QUE SE BASA USUARIO B
BASE DE BASE DE EN LOS OTROS
USUARIOS USUARIOS A USUARIOS
BASE DE
USUARIOS B
COSTE DE
CAPTACIÓN DE COSTE GENERAL
USUARIOS DE CAPTACIÓN
DE USUARIOS
Castillos de base de usuarios – Crea un PREGUNTA DE ACTIVACIÓN Castillos de plataforma – Crea un modelo PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
modelo de negocio con efectos de red, en el ¿Cómo podríamos esta- de negocio con efectos de red en el que un ¿Cómo podríamos crear
que un gran número de usuarios aumente blecer una ventaja compet- gran número de usuarios representa valor una plataforma múltiple
el valor relativo para otros usuarios. itiva arraigada en una gran para, uno o más, de otros usuarios que se base en dos o
Adquiere una gran base de usuarios para base de usuarios, y en los distintos, y viceversa. Eso hace que sea más grandes bases de
establecer una ventaja competitiva que efectos de la red, en nues- difícil para alguien con menos usuarios usuarios?
dificulte que alguien más se aproxime. tra propuesta de valor? poder competir o aproximarse.
165
MARCA
I+D
MARKETING & LOVEMARK
PROPUESTA BRANDING
DE VALOR SEGMENTO
DIFERENCIADA DE CLIENTE PV DE SEGMENTO
BASADA EN PI BRANDING DE CLIENTE
PROPIEDAD MARCA
INTELECTUAL LOVEMARK
PRECIO COSTE DE PRECIO

COSTE MARKETING & PREMIUM
PREMIUM
DE I+D BRANDING
Castillos de PI – usa propiedad PREGUNTA DE ACTIVACIÓN Castillo de la marca – utiliza una PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
intelectual protegida (PI) para competir ¿Cómo podríamos usar marca fuerte para superar a los ¿Cómo podríamos hacer
con otros. Ofrece propuestas de valor una propiedad intelectual demás. Céntrate en propuestas de que la marca sea una ven-
distintas que son difíciles o imposibles como ventaja competitiva valor en las que una marca fuerte es taja competitiva relevante
de copiar si no se posee la PI. (en sectores donde no ha esencial. (en un sector donde no lo
importado antes)? ha sido hasta ahora)?
Castillo de base de usuarios 3
2008 2013
Captación
Waze de usuario 1
2 4 Conductores /
Desarrollo editores
En 2008, Waze desarrolló un sistema de aplicación Navegador
en tiempo
navegador de tráfico que mejora con real
cada usuario adicional. La información
Impulsado por
en tiempo real de los usuarios ayuda a la comunidad
acortar los desplazamientos y reducir la
Algoritmos 5
congestión del tráfico. y datos
de tráfico
Ehud Shabtai, Amir Shinar y Uri Levine funda-
ron Waze en 2008. La idea de negocio se
Coste desarrollo Coste de
originó en un proyecto de crowdsourcing de la aplicación Gratis
captación
desarrollado por Ehud Shabtai en 2006. El
proyecto estaba destinado a crear un mapa
166 digital gratuito de Israel, con actualizaciones y
distribución gratuitas. 1 Identifica una base de 2 Resuelve frustraciones y 3 Capta usuarios
Waze luego se convirtió en un navegador usuarios que te dé una crea alegrías para esos agresivamente
ventaja competitiva usuarios
que combina, el alcance de una red social con Para construir su base de
Waze identifica a sus usuarios Waze no es solo un sistema de usuarios rápidamente, Waze
datos GPS, para acortar el desplazamiento de como un recurso crítico para navegación. Su algoritmo de tomó la decisión estratégica de
sus usuarios y reducir la congestión de tráfico mejorar sus mapas digitales. tráfico optimiza rutas para ofrecer la aplicación de forma
a nivel mundial. Es un gran ejemplo de efectos Ellos instrumentalizan a los ayudar a los usuarios a evitar gratuita. Los usuarios son
usuarios mediante la la congestión y resuelve la atraídos por la herramienta
de red, donde el servicio se convierte en más recopilación de los datos que frustración de largas demoras gratuita y se quedan por la
valioso a medida que más personas lo usan. generan y pidiéndoles que en los desplazamientos de propuesta de valor constante-
Waze tenía más de 50 millones de usuarios ayuden activamente a mejorar millones de conductores a mente mejorada (es decir, por la
los mapas. nivel mundial. efectividad del algoritmo).
globalmente cuando Google la compró en 2013
por $ 966 millones, para mejorar su servicio de 4 Usa a los usuarios en tu propuesta de valor 5 Cosecha la ventaja competitiva
mapas.³⁰ Los usuarios contribuyen de tres maneras: (1) Con cada nuevo usuario, los algoritmos de Waze
Waze recoge los tiempos de conducción y los se convierten en más inteligentes, creando una
datos de GPS de todos los usuarios, (2) los propuesta de valor aún más atractiva para los
usuarios activos publican actualizaciones de usuarios existentes y los nuevos. La gran base de
tráfico, y (3) un ejército voluntario de editores usuarios activos de Waze es difícil de replicar por
actualiza mapas y los traduce a otros idiomas. un competidor.
Efectos de la red
Se produce un efecto de red cuando un
producto o servicio se vuelve más valioso
para sus usuarios a medida que más
personas lo usan.
Un efecto directo de red ocurre cuando el
aumento en la base de usuarios de un
producto o servicio crea más valor
basado en el mayor número de conexio-
nes directas entre estos usuarios. Los
ejemplos incluyen el teléfono, WhatsApp,
Skype o Facebook.
2 usuarios activos
= 1 conexión
167
DISRUPCIÓN EN EL BACKSTAGE
Ejemplo de un mapa Waze en vivo de Toronto, generado a partir de información reportada
por su base de usuarios. 5 usuarios activos
= 10 conexiones
130
Base de usuarios de Waze³¹ Editores volunta-
En millones
rios de Waze
contabilizados en
120 millones 2016:
420
de usuarios 12 usuarios activos
80 mensuales activos = 66 conexiones
en 2019. La base
40
creció desde los 7 mil³³
millones de
usuarios de 2011.³²
2011
2012
2013
2017
2018
2019
Adaptado de Andreessen Horowitz

Castillo de plataforma
2012 2019 3
Servicio bajo
DiDi
Captación Pasajeros
de usuarios demanda
2
En 2012, DiDi lanza un servicio de 1 3
transporte y adquiere rápidamente el 1
grupo más grande de conductores y Plataformas Oportunidad
pasajeros del sector, lo que dificulta a laboral bajo Conductores
Base de demanda para
cualquier otro competir en este espacio. conductores
4 pasajeros
Base de
conductores
DiDi es el equivalente chino de Uber, nació del
Acceso
deseo de mejorar la enorme congestión de gratis
tráfico y transporte en Beijing. Antes de la Mantenimiento Coste de Pago a
introducción de servicios de transporte en plataforma captación conductores
de usuarios Pago
China, el pasajero se peleaba por taxis y las por viaje
168 tarifas exorbitantes cobradas por taxis
ilegales eran comunes en centros urbanos 1 Identifica cómo puedes conectar dos grupos 2 Crea la propuesta de valor para cada grupo
abarrotados. China tenía un problema único: a través de una plataforma

DiDi atrae pasajeros con su gran base de
una población masiva que ya estaba conec- DiDi identificó la oportunidad de mejorar la conductores, precios consistentes, tiempo de
movilidad personal mediante la combinación espera reducidos, e interacciones con WeChat y
tada a través del móvil, combinada con de pasajeros y conductores. Originalmente, Alipay. Atrae a los conductores con un gran
ciudades altamente congestionadas con DiDi comenzó como un servicio de parada de grupo de pasajeros, reduciendo tiempo de
necesidad de aliviar el tráfico. taxis, pero se expandió rápidamente a inactividad y dando descuentos (por ejemplo,
conductores ocasionales para ampliar sus gas, seguros, etc.).
La palabra DiDi significa «bocina o claxon» vehículos disponibles.
en chino, un guiño al tráfico y la perpetua
congestión. Si bien fue fundado como un 3 Adquiere agresivamente ambos grupos 4 Cosecha la ventaja competitiva
servicio de taxi, se transformó rápidamente en DiDi siguió una estrategia muy agresiva para El gran tamaño de los dos grupos de clientes
una plataforma de transporte. crecer sus grupos de pasajeros y conductores, interdependientes, ha creado una ventaja
en particular comprando sus dos principales competitiva para DiDi, lo que dificulta que alguien
El dominio de DiDi es el resultado de una
rivales (Uber China y Kuaidi Dache). A partir de más pueda competir en el sector del transporte
estrategia agresiva de adquisiciones. Compró enero de 2019, DiDi tenía más de 31 millones de en China.
a sus dos principales rivales (Uber China y conductores atendiendo a 550 millones de
pasajeros registrados.
Kuaidi Dache) y ahora une la mayor base de
pasajeros con la mayor base de conductores.
550 Efectos de la red
millones de Los efectos en una red de dos lados,
usuarios ocurren cuando el aumento del uso de
un grupo de usuarios, mejora el valor
registrados³⁵ complementario del otro grupo de
usuarios. Los ejemplos son DiDi, Uber,
AirBnB. eBay, Open table y Craiglist.
23 millones
de vehículos particulares
30
millones de viajes
3 millones
por día compartidos
(17 000 viajes solicitados cada
minuto en China en DiDi)³⁵ 31 169
3 millones millones de
de taxis conductores
registrados³⁶
340 mil
viajes con chófer
= 13 750 000 usuarios
11 48 800
mil millones de viajes viajaron los
En 2018 DiDi gestionó unos 11 mil

millones de viajes comparado con 7400
millones de
kilómetros
usuarios de Didi
en 2018, de los
cuales…
800 en viajes compartidos, aho-
millones en 2017.³⁴ millones de rrando 43 millones de litros de
gasolina y 97 000 toneladas de
kilómetros CO2 emitidas.³⁶
Castillo de PI
1
1993 2019
Investigación
Dyson
& desarrollo 3
Accesorios Mercado de
Diseño & de consumo Gama alta
Después de comenzar con una aspira- fabricación Premium
dora en 1993, Dyson actualmente tiene
Marca
una amplia gama de productos que son
desafíos de ingeniería resueltos ingenio- Propiedad
samente. Invierte mucho en I + D para Intelectual y 2
patentes
lanzar productos innovadores de alta
calidad, que vende a precios premium y Ingenieros
protege con patentes industriales.
Coste de 4
Investigación
& desarrollo Precio
En la década de 1980, James Dyson desarrolló
premium
una revolucionaria aspiradora con tecnología
170 ciclónica, que no necesitaba bolsa. Intentó
licenciar su invento a fabricantes de aspirado- 1 Invierte fuertemente en 2 Patenta agresivamente 3 Diferénciate con los
ras, pero las empresas le rechazaron. La I+D mejores productos y

Dyson protege sus innovadores
servicios
tecnología era realmente mejor pero este La visión de Dyson es productos con muchas
producir lo mejor en cada patentes. Para el desarrollo del Dyson usa su PI para crear el
producto eliminaría los recurrentes ingresos por clase o gama de productos secador de pelo supersónico, mejor producto dentro cada
ventas de bolsas y filtros. en las que ingresa, o mejor Dyson gastó $ 71 millones y categoría en la que compite.
Dyson no se rindió y fabricó su propia no hacer nada. La empresa presentó 100 solicitudes de Sus aspiradoras, por ejemplo,
reinvierte aproximada- patente. La empresa, según los incluyen tecnología que
aspiradora en 1993, peleando con varias mente el 20% de sus informes gasta más de $ 6,5 nunca se han incorporado en
demandas por infracción de patentes a lo ganancias en investigación millones por año en litigio de los productos de la
largo del tiempo. Posteriormente, el negocio de y desarrollo. patentes.³⁷ competencia.
Dyson siguió creciendo al continuar fabricando

productos superiores con su propiedad 4 Vende premium Marca
intelectual patentada. La compañía se Dyson vende sus electrodomésticos de primera Dyson desarrolló una marca fuerte al transformar
expandió a secadores de manos, ventiladores, calidad a un alto precio. Con un precio de $ 700 el soñoliento mercado de electrodomésticos en
por su aspirador vertical, Dyson es la aspiradora uno lleno de tecnología punta y elegante diseño
purificadores de aire, secadores de pelo, más cara en el mercado, la alternativa más industrial. Dyson a menudo ha sido apodada la
aspiradoras robotizadas, e incluso vehículos barata se vende por $ 40. «Apple de los electrodomésticos», por como la
eléctricos. Cada producto es el resultado de un compañía se esfuerza por la perfección antes de
lanzar un producto.
salto en la tecnología (con PI patentada).
Castillo de Marca
6x 1765 2019
más
Inversión en I + D
Wedgwood
que el promedio En 1765, Josiah Wedgwood ganó un concurso de la casa real británica
de sus y es declarado proveedor de cerámica de Su Majestad. A partir de
competidores.³⁸
entonces, usa ese reconocimiento para construir una marca fuerte y
poder defenderla de la competencia, vende sus piezas como
Queensware (vajilla de la Reina), y genera una fortuna de $ 3400
millones en valor de mercado actual.
Inversión promedio inversión en CASO HISTÓRICO

competencia I + D de Dyson Patrones
Innovador
comercialización Cerámica reales de
de Queensware Real la reina de
Inglaterra
100 Cerámica fina

Queensware
171
millones Alfarero Hogares
de Su Aspiracional
de máquinas Majestad
Fueron fabricadas por

Dyson hasta 2017 a un Márketing Venta de
ritmo de 80 000 por día.³⁹ y costes de Gama alta
marca
Wedgewood usa su reconocimiento real para

dirigirse a consumidores aspiracionales que
quieren beber el té como la clase alta, pero no
245
necesariamente pueden permitirse una cara
años
porcelana. Creó una marca en un área donde Los jarrones Jasper de
Wegewood se vienen
no había ninguna anteriormente. Wedgwood
produciendo ininterrumpi-
también convenció a los consumidores de damente desde 1774.⁴⁰
comprar cerámica para exhibir en lugar de usar,
y usó la fuerza de su marca para proteger su
negocio de la competencia durante décadas.
CONFIGURAR
Diferenciadores
ACTIVIDAD
DISRUPTIVA
de actividad
Configurar
mejor las
actividades ESTRUCTURA
DISRUPTIVA
DE COSTES
172
Cambiar radicalmente
qué actividades se
realizan y como se ¿Podríamos crear (significativamente más) valor para los clientes realizando
combinan para crear y nuevas actividades o configurando las actividades de formas innovadoras?
dar valor a los clientes.

Crea propuestas de valor Pregunta de evaluación
¿Creamos un valor significativo para los clientes porque realizamos y configuramos actividades
innovadoras basadas en la de manera disruptivamente innovadora?
diferenciación de actividad.
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Operamos actividades convenciona- Nuestras actividades clave no se pueden copiar

les que funcionan de manera similar fácilmente o emular por los próximos años y eso
o peor que organizaciones nos da una ventaja competitiva significativa (por
comparables. ejemplo, rentabilidad, escala, etc.).
CONFIGURACIÓN CONFIGURACIÓN DE
DE ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASADA
IMPULSADA POR LA EN LA VELOCIDAD
EFICIENCIA
PROPUESTA DE
VALOR EN DONDE
EL TIEMPO ES
CRÍTICO
ESTRUCTURA ESTRUCTURA DE
DISRUPTIVA DE COSTES BASADAS EN
BAJO COSTE LA VELOCIDAD
Disruptores de eficiencia – Cambia PREGUNTA DE ACTIVACIÓN Maestros de la velocidad – Crea PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
sustancialmente qué actividades ¿Cómo podemos cambiar configuraciones de actividad radical- ¿Cómo podríamos poner
realizas y cómo configurarlas para radicalmente la configura- mente nuevas centradas en la veloci- a la velocidad en el centro
hacerlas radicalmente más eficientes. ción de nuestras actividad. Crea nuevas propuestas de valor de nuestras actividades
Usa esto para crear una estructura dades para competir con en las que el tiempo sea crítico y para desarrollar nuevas
disruptiva de bajo costo. Puedes o no una estructura de costes acelera el tiempo de comercialización. propuestas de valor?
pasar el ahorro de costes a los clientes. disruptiva?
173
CONFIGURACIÓN RELACIONES
DE ACTIVIDAD BASADAS EN CONFIGURACIÓN DE
IMPULSADA POR LA ACTIVIDAD BAJO
VALORES PEDIDO
SOSTENIBILIDAD
SEGMENTO
PROPUESTA PROPUESTA SEGMENTO
DE CLIENTES DE CLIENTE
DE VALOR DE VALOR
SOSTENIBLE PERSONALIZADA
ESTRUCTURA
DE COSTES COBRAR ANTES FLUJO DE INGRESOS PAGA
BASADAS EN EL DE CREAR ESTRUCTURA PRIMERO / OBTÉN DESPUÉS
DE COSTES
IMPACTO
Maestros de la sostenibilidad – Ajusta PREGUNTA DE ACTIVACIÓN Hecho bajo pedido – Configurar PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
las actividades de tal manera que sean ¿Cómo podríamos reconfig- productos o servicios para que ¿Cómo podríamos reconfig-
amigables con el medio ambiente, e urar nuestras actividades coincidan con las especificaciones urar nuestras actividades
impacta positivamente a la sociedad, para tener un impacto exactas de los clientes. Ajustar para actuar bajo pedido y
incluso si eso implica mayores costes. social positivo? actividades que solo se ponen en solo comenzar a fabricar
Recorta actividades que puedan movimiento cuando se recibe el después de la confirmación
lastimar al planeta y a la sociedad, y pedido. y pago del pedido?
participa en aquellas que los benefician.
Disruptor de eficiencia
1913 1927 CASO HISTÓRICO 1 2
Ford Model T
Producción
en línea de
montaje
4 4
En 1913, Henry Ford presentó la línea de Automóvil para Mercado
las masas masificado
montaje para la producción de automó-
viles, recortó el coste de producción por
un factor de tres, y en el camino disrum- Maquinaria
pió a la industria. estandarizada
A principios del siglo XX, se consideraban a los

3
automóviles como juguetes para los ricos, eran 4
a menudo demasiados complicados de conducir Costes de
producción Precio
y algunos requerían un chofer profesional. reducidos reducido
Henry Ford estaba decidido a construir un
174 automóvil seguro y asequible para las masas, y
buscó cualquier eficiencia en la producción para 1 Mira en otros sectores en busca de activida- 2 Adapta ideas externas a tu industria
conseguirlo. Ford miró fuera de su propia des innovadoras basadas en la eficiencia

Ford presenta la línea de montaje a la industria
industria, lo que lo llevó a inventar la línea de Ford se inspiró en la producción de flujo continuo del automóvil. El montaje del vehículo se hacía
utilizados por molinos harineros, cervecerías, con un proceso estandarizado, dividido en 84
ensamblaje. fábricas de conservas y empacadoras de carne pasos. Los trabajadores permanecen en una
La introducción de la línea de montaje redujo de la época. Creyó que podía adaptar estas zona y se enfocan en una tarea mientras el
el tiempo de ensamblaje de cada automóvil de configuraciones de actividad a la industria del chasis se mueve por una línea mecanizada, en
automóvil. lugar de que un equipo trabaje en solo un coche.
más de 12 horas a tan solo unos 90 minutos. La
formación de los empleados en una sola tarea
de la línea de montaje, permitió a Ford contra- 3 Cosecha los beneficios 4 Disrumpe tu industria
tar personal poco calificado y recortar costes Rápidamente, los costes de producción de En 1914, los 13,000 trabajadores de Ford
adicionales. La producción del Modelo T pasó automóviles disminuyen con esta nueva forma de construyeron alrededor de 300 000 vehículos,
trabajar, mientras aumenta la productividad. Las más de los que sus casi 300 competidores
de 100 coches al día hasta 1000, —que es máquinas estandarizadas conducen a una mayor lograron construir con 66 350 empleados.⁴⁵ A
similar a una fábrica moderna — y permitió una calidad y un coste de producción más confiable. medida que bajan los costes de producción,
caída de precios desde $ 850 a $ 300.⁴¹ Los trabajadores pueden ahora ensamblar un baja el precio de un automóvil que pasó de
automóvil en aproximadamente 90 minutos en $ 850 a menos de $ 300 disrumpiendo la
Después de solo 10 años de usar la línea de comparación a más de 12 horas anteriormente.⁴³ industria del automóvil.
ensamblaje, salió de la fábrica el Ford modelo T
número 10 millones.⁴²
Observación
Maestro de la velocidad Tendencia
1980 2019 Distribución
y logística Justo
Zara
a tiempo 2 Mercado de
1 Moda rápida amantes
Diseño & asequible de la moda
En la década de 1980 Zara disrumpió la producción Justo
a tiempo
industria de la moda mediante la
reconfiguración radical de la cadena de Cadena de
suministro
suministro y la creación de la categoría Integrado
de moda rápida. Es capaz de reaccionar
Sistema de
casi instantáneamente a las tendencias comunicación
de moda integrando verticalmente su y datos de clientes
cadena de suministro.
3
Costes de
Zara es una empresa minorista de moda global la cadena de Reduce Menos
suministro justo inventario liquidaciones
cuyo éxito proviene de su capacidad para reducir a tiempo y stock no
los tiempos y reaccionar a las tendencias casi vendido
instantáneamente. Zara es propiedad de Inditex, 175
el grupo de moda más grande del mundo. 1 Reconfigura radicalmente las actividades hacia 3 Abraza una nueva estructura de costes
la velocidad
La empresa no tenía miedo de ir en contra de El mayor coste laboral fue el precio a pagar por la
Zara decide producir más de la mitad de sus artículos flexibilidad, control total y la velocidad requerida en
la sabiduría convencional, integrar vertical-
de moda localmente y en sus propias instalaciones su diseño y procesos de producción. Zara reserva el
mente su cadena de suministro, y tener su para alcanzar velocidad. En ese momento, la mayoría 85% de su capacidad de fábrica para ajustes de
producción en Europa (aprovechar cercanía), de fabricantes de moda confiaban en la producción temporada y más del 50% de su ropa está
externa en Asia por razones de coste. Esta diferencia- diseñada y fabricada a mitad de temporada.⁴⁷
mientras que muchos competidores de la moda
ción de actividad le permite a Zara reaccionar a la
eligieron externalizar su producción a fábricas velocidad de un rayo a las tendencias de la moda. Tendencias, datos y comunicación
de bajo coste en Asia. Zara entrena a sus empleados de tienda para
Zara disrumpió la industria de la moda al 2 Desarrolla una propuesta de valor basada en transmitir las preferencias de los clientes, y enviar
el tiempo datos de ventas, en tiempo real a los diseñadores a
acortar el tiempo de comercialización a menos
La propuesta de valor de Zara se centra en través de un sistema de comunicación efectivo. Los
de tres semanas, desde la inspiración hasta últimos diseños y previsiones de producción se
mantenerse al día con tendencias de moda que
llegar al comercio minorista. Zara creó una cambian rápidamente. La configuración de su ajustan en consecuencia. Puesto que Zara fabrica solo
un suministro limitado de artículos, no tiene que lidiar
nueva categoría de moda rápida y asequible. actividad le permite detectar tendencias y lanzar
nuevas piezas en menos de tres semanas. Los con el exceso de inventario o rebajas constantes.
Este modelo permitió a la empresa convertirse
competidores muestran dos colecciones por año y
en un peso pesado en el altamente competitivo Poder de fijación de precios
les lleva más de nueve meses llevar artículos a las
sector de la moda: En 2018, Zara vendía en línea tiendas. Zara envía solo unos pocos artículos de Cada tienda tiene un inventario limitado de artículos
cada estilo a sus tiendas, por lo que el inventario de cada estilo que se reponen en función de la
y en 96 países, gestionaba 2238 tiendas físicas y
siempre es escaso. Esto lleva a que la colecciones demanda. Llegan nuevos estilos basados en las
obtuvo ingresos anuales de € 18 900 millones.⁴⁶ cambien constantemente y que los clientes tiendan últimas tendencias constantemente. Como conse-
a «comprarlo cuando lo ven», porque la ropa no cuencia, Zara rara vez descuenta su ropa, al contrario
estará expuesta por mucho tiempo. de lo que hace la mayoría de las casas de moda.
Maestro de la sostenibilidad Diseño para
1973 2019 durabilidad
1
Equipo para Basado
Patagonia
Fabricación en valor
exteriores Entusiastas
Sostenible
sostenible del aire libre
en una misión
Reparación Vender 2
En 1973, Yvon Chouinard creó una y reciclar
empresa de ropa para el aire libre Ropa
segunda
cuyas actividades se configuraron mano Tiendas
enfocadas en la protección del medio Marca minoristas y Entusiastas del
sitio web aire libre bajo
ambiente. presupuesto
Plataformas para
acción ambiental Plataforma
Patagonia fue fundada por Yvon Chouinard en ropa usada
1973 para hacer ropa y equipo para escalado-
res. Chouinard era un ávido escalador que creía 3 Precio
en la escalada libre con poco impacto en el asequible
Mayores costes
exterior. actividad
Desde el principio, Patagonia tuvo claro 4 Precio premium
176 centrarse en la protección del medio ambiente,
lo que reflejaba la ética personal de su funda- 1 Alinea tus actividades con objetivos 2 Desarrolla propuestas de valor sostenibles
dor. Fue la primera compañía de California en ambientales Patagonia hace que los clientes sientan que están
usar fuentes de energía renovables para Patagonia hace de la durabilidad un fuerte contribuyendo a proteger el medio ambiente,
condicionante del diseño y de la fabricación de su extendiendo su propuesta de valor más allá de la
alimentar sus edificios, y uno de los primeros en propuesta de valor funcional de brindar ropa y
equipo y ropa. Para alinearse con sus objetivos
imprimir sus catálogos en papel reciclado. ambientales, el objetivo es reducir el consumo y el equipamiento de alta calidad para exteriores.
Patagonia utiliza desde 1994 algodón 100% desperdicio. Adicionalmente, la empresa limita su Comprando productos de Patagonia, los clientes
impacto ambiental maximizando el uso de sienten que están contribuyendo con los más altos
cultivado orgánicamente, y eliminó el cloro de estándares medioambientales. Patagonia incluso
productos orgánicos y materiales reciclados,
sus productos de lana. reparando ropa dañada, y cumpliendo con fuertes lanza una propuesta de valor de ropa de segunda
El éxito comercial de la Patagonia le permitió estándares de protección del medio ambiente, en mano para limitar su huella ambiental y hacer sus
toda su cadena de suministro. productos accesibles a un mercado más amplio.
convertirse en una empresa visiblemente
activista. En 2018 cambió su declaración de
3 Acepta mayores costes de actividad 4 Aplica precios premium
misión a «Estamos en el negocio para salvar
Los altos estándares de sostenibilidad de Patagonia Patagonia puede cobrar una prima, porque los
nuestro planeta». También proporciona herra-
ocasionan mayores costes. Utiliza productos más clientes aceptan que la producción amigable con
mientas y financiación a organizaciones verdes. costosos como el algodón orgánico, desarrolla el medio ambiente tiene un coste. Los clientes de
El crecimiento no es el objetivo final de infraestructura para reciclar materiales y educa al la empresa están más preocupados por el medio
público (Huella ambiental). También conlleva el coste ambiente que por el precio.
Patagonia, sin embargo, su diferenciación y
de hacer que la cadena de suministros sea más
enfoque ambiental los ha ayudado a crecer en ecológica educando a los proveedores sobre
forma sostenida. prácticas sostenibles.
Hecho bajo pedido
1984 2007 CASO HISTÓRICO 2
Producción y
Dell
distribución Justo
a tiempo
Computers PC de bajo coste

personalizado
Clientes expertos
en tecnología
En 1984, Dell disrumpió el mercado de

3
informática con máquinas PC de alta Directo a
calidad y bajo coste, armadas bajo pedido consumidor
y vendidas directamente a los clientes.
En 1984, Michael Dell lanzó su empresa desde 1 4

su dormitorio universitario. Él reconoció la Costos de produc- Ventas y armado
ción hecho bajo bajo pedido
existencia de compradores sofisticados de pedido
informática, que querían máquinas técnicas
personalizadas de alta calidad a un coste 177
accesible. No era algo que pudieran obtener de 1 Toma pedidos personalizados y cobra 2 Construye el producto
IBM, que dominaba el mercado en ese momento. En 1984 Dell comienza a tomar pedidos por Dell compra componentes de equipos de PC a
Dell apuntó a los usuarios ofreciendo servicios teléfono de PC personalizadas. Los compradores mayoristas y arma la máquina personalizada él
determinan las especificaciones exactas que mismo (producción justo a tiempo) basada en la
personalizados con máquinas que eran arma- desean y eligen entre una variedad de componen- orden del cliente. Es capaz de mantener el coste
das bajo pedido. Los clientes simplemente tes de PC. En 1996, la compañía llevó su modelo de sus máquinas en menos de $ 1000.
marcaban un número gratuito de teléfono para directo a la web y automatizó los pedidos.
hacer un pedido personalizado y esperaban a

que su máquina fuese entregada por el correo. 3 Administra su cadena de suministro justo a 4 Pasa su ahorro de costes a los clientes y
Dell puso patas para arriba el modelo tiempo disrumpe el mercado
tradicional de venta de PC. Disrumpió la A diferencia de un fabricante de PC tradicional, El modelo a medida de Dell evita tener
industria de la PC con máquinas personalizadas, Dell se mantiene alejado de los altos costes de máquinas sin vender y la depreciación de valor.
gestión de inventario, venta minorista y Además, el modelo directo de Dell y las
de alta calidad y asequibles, gracias a evitar a logística. Los productos se arman bajo pedido. compras de los componentes a mayoristas
los minoristas y minimizar el inventario y sus Esto requiere que Dell desarrolle excelencia en reducen aún más los costes de producción y
costes de depreciación. torno a un nuevo conjunto de actividades: distribución. Esto le permite transferir ahorros
cadena de suministro y producción justo a de costes en forma de precios disruptivos para
Dell creció desde una PC ensamblada en un tiempo. PC de alta calidad.
dormitorio en 1984 a un negocio de $ 300
millones tan solo cinco años después.⁴⁸
ACTIVIDADES
DE TERCEROS
Escaladores
ASOCIADOS
Y
Crece
TERCEROS
más rápido RECURSOS

DE TERCEROS
Encuentra nuevas y
radicales formas de
escalar mientras otros se
178
estancan en modelos de
negocio convencionales PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Qué podríamos hacer de manera diferente para hacer que nuestro modelo de negocio
que no escalan. sea más escalable (por ejemplo, eliminar cuellos de botella de recursos y actividades)?
¿Con qué rapidez y facilidad podemos hacer crecer nuestro modelo de negocio sin un conside-
rable aumento de recursos y actividades (por ejemplo, construir infraestructura, encontrar
talento)?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Hacer crecer nuestro negocio y Nuestros ingresos y base de

clientes requiere muchos recursos clientes pueden crecer
(por ejemplo, más personas) y fácilmente y escalar sin
requiere mucho esfuerzo (por muchos recursos y actividades
ejemplo, actividades no escalables). adicionales.
ACTIVIDADES
Delegadores – aumenta la escalabilidad al
REALIZADAS
POR TERCEROS conseguir que otros hagan algunas de las activida-
des clave (gratis) que antes realizabas tú mismo.
OTROS EJEMPLOS
HACEN EL
TRABAJO
IKEA, Facebook, Twitter, Instagram, Red Hat, Zinga
¿En qué áreas podríamos aprovechar que clientes o
terceros nos ayuden a crear valor gratis?
ACTIVIDADES
GRATIS POR
ASOCIADOS
PI QUE
CREA VALOR
Licenciadores – aumenta la escalabilidad obte-
I+D CLIENTE
CLIENTE niendo licenciatarios para realizar la mayor parte de
las actividades de creación de valor, como la
LICENCIATARIO fabricación y comercialización de productos.
QUE LLEVA PI PI QUE FORTALECE
AL MERCADO PROPUESTA LICENCIADOR
DE VALOR LICENCIA- EJEMPLOS
LICENCIATARIO TARIOS ARM, Disney
179
PROPIEDAD
INTELECTUAL FUERZA
(PI) DE VENTAS PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos usar las licencias para hacer
que nuestro modelo de negocio sea más escalable,
TASA DE o monetizar propiedad intelectual (por ejemplo,
LICENCIA marca, patentes, etc.)?
CREAR Y
MERCADEAR
CAPTAR, MARCA Franquiciadores – crea escalabilidad al otorgar
ENTRENAR PROPUESTA franquicias de tu concepto de negocio, marcas
Y GESTIONAR DE VALOR registradas, productos y servicios a franquiciados
FRANQUICIADOS CONSUMER
CLIENTES que administran franquicias.
FRANQUICIADO
QUE LLEVA PV EJEMPLOS
MARCA FRANQUICIADO
AL MERCADO Harper, Ritz Carlton, McDonald’s
OPORTUNIDAD CLIENTE
RED DE
DE NEGOCIO FRANQUICIADO
FRANQUICIADOS
FUERZA PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
DE VENTAS ¿Cómo podríamos usar la franquicia para hacer
que nuestro modelo de negocio sea más escalable y
OPERACIONES COSTE DE VENTAS A FRANQUICIADO O aumente nuestro alcance de mercado?
DE RED DE MARKETING & PARTICIPACIÓN DE INGRESO
FRANQUICIADOS BRANDING
Delegadores
1956 2019 2
Montaje Mueble
IKEA
y transporte moderno
por el cliente 1 Fabricación asequible
modular embalaje
Mercado
plano
En 1956, IKEA introdujo el «embalaje masivo
plano» y convirtió a los clientes en una

fuerza laboral gratuita, que forma parte
de la cadena de valor de fabricación de Tienda e
inventario Tiendas
muebles tradicionales. Los clientes de IKEA IKEA
compran muebles desarmados en las
tiendas y tienen que montarlo en su
casa.
3
Reducción Red tiendas IKEA &
IKEA fue fundada en 1943 con la visión de costes de coste de
operación almacenamiento
ofrecer «una amplia gama de productos
180 funcionales para el hogar, bien diseñados y a
precios tan bajos que tanta gente como sea 1 Identifica cómo otros 2 Desarrolla una pro- 3 Cosecha los ahorros operativos
posible sea capaz de pagarlos». pueden crear valor para ti, puesta de valor que obtienes por hacer que
gratis otros hagan el trabajo gratis
En 1956, las tiendas introdujeron muebles a Debido al embalaje plano,
En 1956, IKEA adopta el IKEA puede guardar más IKEA cosecha sustanciales
través del método de «embalaje plano»: paquete plano de muebles muebles en stock y ofrecer ahorro de costes operativos al
muebles que se vendían en piezas y los clientes listos para armar que son precios más asequibles conseguir que los clientes
tenían que ensamblarlos en su casa Al reducir más fáciles y más baratos de que sus competidores. Los realicen parte del trabajo. Puesto
transportar desde la fábrica clientes encuentran lo que que las tiendas también son
el transporte, montaje y costes de inventario, a los centros comerciales. La quieren comprar en las almacenes, los clientes
IKEA fue capaz de escalar agresivamente, empresa ve una oportunidad tiendas de IKEA, luego lo seleccionan los muebles, recogen
localizando tiendas allí donde tuviese clientes en conseguir que el cliente se transportan y ensamblan el paquete plano, luego lo
haga cargo de esa parte de ellos mismos en su casa. transporte y arman a su propio
dispuestos. la cadena de valor. coste.
La capacidad de IKEA de aprovechar el
trabajo realizado por sus clientes le permitió
crecer a 433 tiendas en 49 mercados del Diseño Modular y Fabricación Ahorro general del embalaje plano
mundo, sirviendo a más de 957 millones de Embalaje plano, diferenciación de precios y Los embalajes planos no solo permiten ahorrar
montaje por parte del cliente llevaron a IKEA costes por el montaje que hace el cliente, sino que
clientes con ingresos de € 41 300 millones en a abrazar un diseño modular, simple, limpio también conllevan un ahorro general de costes en
2019.⁴⁹, ⁵⁰ y minimalista por el cual la empresa es la fabricación, almacenamiento y transporte
conocida a nivel mundial, lo que también masivo de muebles desde fábricas hasta centros
simplifica la fabricación. comerciales.
$ 500 Red Hat
El coste de transportar
un sofá en EE UU Red Hat fue creada en 1993
dependiendo del como una empresa de software.
tamaño y la distancia. Su principal propuesta de valor
está basada en el sistema
operativo de código abierto de
$ 20 Linux. La particularidad del

software de un código abierto
como Linux es que es creado por
El coste de transportar
un camión lleno de sofás una comunidad de desarrollado-
de IKEA puede ser de res y puesto a disposición de
solo $ 20 por sofá.⁵¹ cualquiera, gratis.
Red Hat encontró la manera
de crear un modelo de negocio
basado en Linux, cuando el
sistema operativo se volvió muy
complicado. Reconoció que había
significativas barreras para su 181
adopción por parte de clientes
empresariales. Red Hat hizo que
Linux fuese más accesible para
las empresas, ofreciéndoles una
En 2010 IKEA cambió el
suscripción para la prueba,
diseño de su sofá Ektorp y
certificación y soporte de Linux.
redujo el tamaño del
embalaje plano un Encontró la manera de
monetizar efectivamente el
trabajo realizado por la comuni-
dad de desarrolladores de Linux
50%
en una manera que fuese
mutuamente beneficiosa para
Red Hat y para la comunidad de
desarrolladores.
En 2019, IBM completó su
adquisición de Red Hat por
por lo que pudo cobrar
14% menos.⁵² 16% de los hogares norteame-
ricanos entrevistados,
han comprado más de
¼ de sus muebles en
IKEA en los últimos
10 años.⁵³
$ 34 000 millones.⁵⁴
Licenciadores
1990 2019 2
I+D
ARM Improved
device
performance
Cliente
final
Fabricantes
En 1990, ARM se lanzó como una separa- Semiconductores
1
ción (spin-off) de un fabricante informá-

tico para enfocarse enteramente en el Equipo de
investigación PI para Device
diseño y licenciamiento de propiedad diseños
Fabricantes
Semiconductor
intelectual para chips de silicio. Hoy, casi 4 de chip
PI y
todo el mundo tiene en sus teléfonos patentes Sales force
inteligentes y tabletas, diseños de ARM.
3
ARM Holdings desarrolla propiedad intelectual Costes Upfront
I+D Regalías / Chips
licensing vendidos
(PI) utilizada en chips de silicio. Fue fundada en
fee
1990 como spin-off del fabricante británico Acorn
182 Computers. La primera vez que se utilizaron
diseños de ARM en un teléfono móvil fue en 1994, 1 Detecta y resuelve problemas difíciles 2 Invierte fuertemente en I + D
para el Nokia 6110. ARM reconoció que las tabletas, computadoras En 2018, ARM invirtió $ 773 millones en I + D (42%
Los fabricantes de semiconductores combinan portátiles y teléfonos inteligentes eran la de los ingresos de 2018).⁵⁸ ARM puede invertir en
próxima ola de tecnología. Para crear chips I + D durante muchos años antes de que
PI de ARM con su propia PI para crear diseños de atractivos y propiedad intelectual para comiencen los ingresos (ocho años en promedio).
chips. Chips que contienen PI de ARM funcionan dispositivos portátiles, ARM se centra en En 2008, la I + D de ARM fue de £ 87 millones o el
en la mayoría de los dispositivos móviles velocidades de procesamiento más rápidas, 29% de los ingresos. Los gastos continúan
menor consumo de energía, y menores costes. creciendo con el tiempo.⁵⁹
actuales, debido a su bajo consumo de energía.
En 2014, el 60% de la población mundial usó un
dispositivo con un chip ARM a diario.⁵⁵ En 2012, el 3 Licencia inteligentemente 4 Escala sin fabricar
95% de los chips instalados en teléfonos inteli- ARM cobra tanto montos fijos de licencia por Las licencias le permiten a ARM escalar el
gentes y tabletas tenían diseños de ARM.⁵⁶ adelantado cuando entrega PI a sus socios, como negocio eficientemente. Los diseños se pueden
regalías variables por cada chip que contiene PI vender varias veces y reutilizarlos en múltiples
ARM otorga licencias de IP a más de 1000
de ARM. Las tarifas de licencia varían entre un aplicaciones (por ejemplo, dispositivos móviles,
socios globales (incluidos Samsung, Apple, estimado de $ 1 millón a 10 millones. La regalía de consumo, equipos de redes, etc.) ARM no tiene
Microsoft). La empresa no fabrica ni vende chips, suele ser del 1 al 2% del precio de venta del chip. costes de fabricación.
a diferencia de los fabricantes de semiconducto-
res como Intel o AMD.
SoftBank compró ARM en 2016 por £ 24 300
millones.⁵⁷
Aumentar ganancias con
regalías durante un largo Disney
período Walt Disney creó al ratón Mickey
Las licencias y sus regalías en 1928, y rápidamente licenció
permiten obtener ingresos al personaje icónico en 1930 para
durante muchos años. En
particular, las regalías la portada de un cuaderno para
dependientes de las ventas
constituyen un ingreso
recurrente. La creación de
95% escribir. En 1929, Disney creó
Walt Disney Enterprises con el
propósito de separar el merchan-
nuevas licencia y royalties de de los teléfonos
PI sobre ya existentes, crean inteligentes dising de las producciones del
un poderoso motor de tenían en 2012 estudio.
ingresos a largo plazo.
diseños de ARM.
Crecimiento del teléfono 6 de cada 10

inteligente
La Walt Disney Company poseía
Las arquitecturas de chips en 2017, seis de cada diez
basados en ARM son
franquicias de merchandising
particularmente adecuadas
de entretenimiento en el
60%
para dispositivos móviles,
debido a su bajo consumo de mundo.⁶¹
energía. Eso permite que 183
ARM navegue junto al Disney comenzó por licenciar
de la población mundial se
crecimiento exponencial de la
estimó en 2014 que ha juguetes, muñecas y relojes. Luego
industria del móvil.
interactuado con un en 1934, el ratón Míckey se
dispositivo. convirtió en el primer personaje
que aparecía en una caja de
cereal. Walt Disney Enterprises fue
la precursora de Disney Consumer
60%
regalías provenien-
90%
proviene de regalías
Products.
Disney Consumer Products
continúa creciendo, especialmente
tes de ventas
y de la licencia a través de sus franquicias Princess
Ingresos 2018
30% (establecidas en 1999). Las
de ARM⁶⁰ tasas de licencias hoy no se limitan a los
42%
otorgamiento de
tradicionales juguetes y libros para
la licencia
niños. Disney vende comida, ropa,
10% de los ingresos artículos para el hogar, dirigidos a
software reinvertidos en I + D «niños de todas las edades».
de apoyo
Franquicia Servicio
1888 1956 CASO HISTÓRICO salón de belleza
Mujeres
Harper
Captación Crear y de clase media
y operación merca- Productos y
y alta
de la red de dear la servicios para
franquiciados marca el cuidado
En 1891, Martha Matilda Harper crea el del pelo
1
sistema moderno de franquicia, alen- Franquiciados Usar Salón
tando a mujeres emprendedoras para clientes original
famosos y
gestionar sus propios salones de 2 Mujeres
métodos Salones
4 Red de emprendedoras
belleza, bajo la marca Harper. de cuidado Pequeños franquiciados
salones y (franquiciadas)
del pelo propietarios
escuelas
de belleza 3 Boca
a boca
Martha Matilda Harper abrió su primer salón de
belleza en 1888, y su enfoque en el servicio al Captación,
entrenamiento, Marketing,
cliente llevó al éxito inicial del negocio. Harper certificación y Branding, y Equipamiento Venta de
creó el moderno sistema de franquicias operación operar salones de salón productos
franquicias propios
desarrollando una red de salones para escalar
184 su negocio, mientras alentaba a las mujeres a
ser empresarias. 1 Crea una propuesta de 2 Crea una oportunidad para 3 Invierte en su marca
Las clientes de Harper eran sufragistas y valor exitosa y un negocio emprendedoras a través de
La marca Harper se convierte en
que sea referencia una franquicia
feministas, y el boca a boca ayudó a construir famosa gracias a la publicidad
Harper comienza con un Harper aprovechó esta generada por la fiel clientela
su expansión en el mercado. Pronto las mujeres solo salón donde ofrece demanda para hacer crecer conformada por políticos de alto
fueron pidiéndole que abriera salones a través cuidado del cabello, una red de salones operados rango, estrellas de Hollywood y
de todo el país. servicios y productos. El por mujeres de clase trabaja- la familia real británica. Para
salón inicial es un éxito y la dora como ella. Apoya a las asegurar la consistencia de la
Harper estaba decidida a crear una red de demanda se desarrolla propietarias de estas franqui- marca, Harper inspecciona
franquicias de propiedad y operadas por rápidamente para otros cias con préstamos, soporte de regularmente sus franquicias y
mujeres de clase trabajadora como ella. En salones. marketing, y entrenamiento en brinda continuos cursos de
el método de belleza de Harper. actualización.
1891 abrió los dos primeros salones de franqui-
cias. En la década de 1930, Harper escaló a 500
salones activos en todo el mundo, junto con una 4 Escala a través de franquiciados Innovación en cuidado del cabello
cadena de escuelas de formación.⁶² Con el modelo de franquicia, Harper es capaz de Harper disrumpió los hábitos y las normas sociales
escalar rápidamente. Para generar más ingresos, existentes alrededor del cuidado del cabello.
vende también sus productos para el cuidado del Presentó un enfoque científico para el cuidado del
cabello y el equipamiento del salón a 500 salones cabello. Su invención del sillón reclinable y su
en todo el mundo, el máximo a lo que llegó en la enfoque en el servicio al cliente, eliminó un poco el
década de 1930. estigma existente en torno a lavar el pelo fuera de
casa, y desencadenó la expansión del mercado de
los salones de belleza.⁶³
$ 360 Franquiciamiento
La franquicia se ha mantenido como una
forma para escalar a través de distintos
Ahorros de su vida para abrir
su primer salón en 1888.⁶⁴ sectores industriales y geográficos. En
2018, solo en los EE UU había cerca de
Harper creció siendo una pobre sirvienta y 740 000 franquicias que emplean a 7600
sus clientes incluían mujeres importantes 000 de personas y generan más de
en el movimiento sufragista. Ella decidió $ 800 000 millones a la economía.⁶⁶
que sus primeros 100 salones deberían Las franquicias son una fuente
abrirse y ser operados por mujeres como sustancial de crecimiento económico y
ella para empoderarlas. Ella les proporcio-
estabilidad. Durante los primeros cinco
naba préstamos iniciales y capacitación
sobre el método de cuidado del cabello y años, 50% de las nuevas empresas
servicio al cliente.⁶⁵ fracasan, mientras que las franquicias
son mucho más probables que estén
Perfil de los franquiciados de Harper operando después de cinco años.
Trabajos:
– Lograr independencia financiera
N.º de franquicias
– Obtener un trabajo calificado fuera del hogar o 185
en EE UU desde 1900
fábrica
Frustraciones: 1 000 000
– Falta de habilidades y educación
– Falta de oportunidades laborales
Alegrías: 500 000

– Empoderamiento
– Independencia financiera Harper usó sus famosas trenzas largas como
herramienta de marketing para demostrar la
1900 2018
salud de su cabello y la eficacia de sus productos.
500
Salones en todo el mundo 750 000 7 600 000 $ 800 000
Harper llegó a tener 500 salones en todo el establecimientos empleos millones
mundo en su pico más alto en los años de 1930. generados
Preguntas
186
para líderes
Castillos Pregunta de evaluación
¿Poseemos recursos clave que son difíciles, o imposibles de copiar,
de Recursos que nos den una ventaja competitiva significativa?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Cómo podríamos hacer que sea
difícil copiar los recursos clave de ¿Poseemos recursos clave que son Nuestros recursos clave no se pueden ser
nuestro modelo de negocio? difíciles, o imposibles de copiar, que copiados o emulados en los próximos años, y
nos den una ventaja competitiva eso nos da una ventaja competitiva significa-
significativa? tiva (p.e. propiedad intelectual, marca, etc.).
Diferenciadores Pregunta de evaluación

¿Creamos un valor significativo para los clientes, gracias a realizar
de Actividad y configurar actividades de forma innovadora y disruptiva?

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Podríamos crear (significativamente
más) valor para los clientes, realizando
nuevas actividades o configurando las Operamos actividades de Nuestras actividades clave no pueden copiarse
manera similar o peor que fácilmente en los próximos años, y eso nos da una ventaja
actividades de forma innovadora? empresas comparables. competitiva significativa (p.e. rentabilidad, escala, etc.).
Escaladores Pregunta de evaluación

¿Con qué rapidez y facilidad podemos hacer crecer nuestro modelo de negocio, sin aumentar
considerablemente recursos y actividades (p.e., construir infraestructura, encontrar talento)?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Qué podríamos hacer diferente para
hacer nuestro modelo de negocio más Hacer crecer nuestro negocio y conseguir La base de nuestros ingresos y
escalable (p.e. eliminar recursos y clientes requiere muchos recursos clientes puede crecer y escalarse
(p.e. más personas), y mucho esfuerzo fácilmente, sin necesidad de muchos
cuellos de botella de actividad)? (p.e. actividades no escalables). recursos y actividades adicionales.
188
Disrupción en la fórmula
de ganancias
Diferenciadores de ingresos
pág. 192 Ingresos recurrentes Xerox
pág. 194 Cebo y Anzuelo Kodak
pág. 196 Proveedores Freemium Spotify
pág. 197 Subsidiadores Fortnite
Diferenciadores de costes
pág. 200 Aprovechadores de recursos Airbnb
pág. 202 Tecnólogos WhatsApp
pág. 203 Bajo coste easyJet
Maestros del margen

pág. 206 Divergentes CitizenM
pág. 208 Gama alta iPhone
189
Un cambio radical en cómo

se generan ganancias, en
cuanto a ingresos y costes.
Diferenciadores PROPUESTA SEGMENTO
DE VALOR DE CLIENTE
de ingresos
Impulsa
los ingresos
NUEVA FORMA
DE MONETIZAR
Encuentra formas
190 innovadoras de capturar
valor; desbloquea mercados
antes no rentables, o ¿Qué nuevas fuentes de ingresos o mecanismos de fijación de precios, podríamos
aumenta sustancialmente ofrecer para capturar más valor de nuestros clientes, o para desbloquear mercados no
rentables?
los ingresos.
¿Utilizamos flujos de ingresos fuertes, y mecanismos de fijación de precios, para monetizar la
creación de valor para los clientes?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Tenemos principalmente ingresos Tenemos ingresos previsibles y

transaccionales impredecibles, y que recurrentes en los cuales una venta
requieren un coste constante de ventas. genera ingresos durante varios años.
GESTIÓN
DE ROTACIÓN RELACIÓN
A LARGO PLAZO HACER QUE EL BLOQUEO
CLIENTE PRUEBE PRODUCTO
EL PRODUCTO BASE
ADQUIRIR (CEBO)
CLIENTE POR
PRIMERA VEZ PROPUESTA TAREAS A
CONSUMIBLE SEGMENTO
DE VALOR REALIZAR
(ANZUELO) DE CLIENTE
RECURRENTE RECURRENTES
INGRESO
RECURRENTE
COSTE COSTE CAPTACIÓN
DE CAPTACIÓN INGRESOS
RECURRENTES CLIENTE VENTAS TRANSACCIONALES
DEL CLIENTE
A CLIENTE BLOQUEADO
Ingresos recurrentes – Genera ingresos PREGUNTA DE Cebo y Anzuelo – Bloquea a los clientes PREGUNTA DE
recurrentes de ventas únicas. Las ventajas ACTIVACIÓN con un producto base (el cebo) para ACTIVACIÓN
incluyen el crecimiento compuesto de los ¿Cómo podríamos gen- generar ingresos recurrentes de un ¿Cómo podríamos crear
ingresos (nuevos ingresos se acumulan erar ingresos recurrentes consumible (el anzuelo), que los clientes ingresos recurrentes con
sobre los ingresos existentes), menor coste a largo plazo en lugar de necesitan de forma recurrente para un producto o servicio
de ventas (vender una vez y ganar de los transaccionales? poder utilizar el producto base. base, y otro consumible?
forma recurrente), y previsibilidad.
191
GESTIÓN PROPUESTA
CAPTACIÓN
DE ROTACIÓN DE VALOR
PROPUESTA CLIENTE
DE VALOR SUBSIDIADA
CAPTACIÓN GRAN GRUPO
GRATIS
DE USUARIOS DE USUARIOS CONVERSIÓN A
GRATIS PROPUESTA
CONVERSIÓN
DE VALOR
A USUARIOS
ALTERNATIVA PROPUESTA CLIENTE
PREMIUM PROPUESTA
DE VALOR DE VALOR
PREMIUM USUARIOS ALTERNATIVA
GRAN QUE PAGAN
GRAN BASE
BASE DE PREMIUM
DE CLIENTE
USUARIOS
COSTE DE PROPUESTA
COSTE DE PROPUESTA PRECIOS DE FLUJO DE BAJO, GRATIS
ALTERNATIVA
DE VALOR PREMIUM SUSCRIPCIÓN INGRESOS O PAGAR, PARA
PREMIUM SUBSIDIADOS ADQUIRIR
COSTE DE PROPUESTA
COSTE DE PROPUESTA $0 CLIENTES
DE VALOR SUBSIDIADA
DE VALOR GRATIS
Proveedores de Freemium – ofrece PREGUNTA DE Subsidiadores – ofrece la totalidad de PREGUNTA DE

productos o servicios básicos gratuitos, y ACTIVACIÓN la propuesta de valor de forma gratuita, ACTIVACIÓN
servicios premium pagos con característi- ¿Cómo podríamos dividir o muy barata, subsidiándola con un ¿Cómo podríamos entregar
cas avanzadas del producto. Los mejores nuestra propuesta de fuerte flujo alternativo de ingresos. nuestra principal propuesta
modelos freemium, adquieren una gran valor en una gratis y Difiere del freemium, en que este último de valor gratis, generando
base de clientes y consiguen convertir, a un una oferta premium? solo da acceso gratuito a una versión un flujo suficiente de
porcentaje sustancial, en usuarios de pago. básica de productos y servicios. ingresos alternativos?
Ingresos recurrentes
1959 1976 CASO HISTÓRICO Servicio de
la máquina
Xerox
4 Relación
de leasing
Máquinas en
leasing 1
3
En 1959 Xerox lanzó al mercado la Oficinas
primera fotocopiadora con papel Copiado
conveniente
normal, la Xerox 914. En lugar de solo
vender la máquina, generaba ingresos 2 Demostraciones
recurrentes a largo plazo con cada Xerox 914 públicas
fotocopia realizada.
En 1959 Xerox revolucionó el acceso a la

5
información, inventando y comercializando la
Fabricación e I + D Capital para
primera fotocopiadora de papel normal, la Xerox financiar máqui- Tasa mensual Pago por
de la máquina copia
914. La 914 necesitó más de una década y un nas en leasing $ 95 por mes
importante presupuesto de I + D para
192 desarrollarse.
La máquina fue revolucionaria: promediando 1 Identifica tareas que sean 2 Crea un activo que puedas 3 Diseña la propuesta de
2000 copias al día, o 100 veces más que la recurrentes monetizar continuamente valor
copiadora comercial promedio en ese momento.⁶⁷ Chester Carlson, un Para modificar eso, Carlson Xerox creía que una vez que
empleado de la oficina de inventó y patentó una nueva los trabajadores se
Como la 914 era cara, se adoptó un modelo patentes, luchaba cada día técnica llamada xerografía. familiarizan con el poder de
de leasing para hacerla más asequible. Los con el engorroso trabajo de Junto a otros con quienes las fotocopias, se volvería
clientes podían cancelar el contrato con solo 15 copiar documentos. Por constituiría Xerox, desarrolló adictos a ellas, y copiarían
entonces, la copiadora la primera fotocopiadora que más que nunca antes. Xerox
días de antelación, demostrando la confianza promedio podía producir solo utiliza papel normal, la Xerox ofrecía las primeras 2000
que tenía Xerox en su propuesta de valor. de 15 a 20 copias por día. 914, que promedia 2000 copias gratis y un pago por
Xerox agregó un plan de pago por copia, copias por día. cada copia posterior.
para monetizar lo que creían que se convertiría

en una adicción a la copia, y por eso incluía las 4 Capta Clientes 5 Gana ingresos recurrentes
primeras 2000 copias gratis. Gracias a este Xerox reconoce que su copiadora es demasiado Cada máquina está equipada con un contador
innovador modelo de negocio, las ganancias cara y nueva como para que se adopte para contar el uso mensual. Después de las
superaron con creces las que hubiesen tenido si masivamente. Por eso, utiliza un modelo de primeras 2000 copias, los clientes pagaban 4
leasing para hacer que la máquina sea asequible céntimos por copia. Esto permite a Xerox
solo hubiesen vendido la máquina. y penetre en las oficinas. En lugar de que Xerox monetizar continuamente su propuesta de valor,
Para 1962, el negocio de copia comercial las venda por $ 29 500, los clientes la alquilan por a través de ingresos recurrentes.
valía $ 400 millones, en comparación con $ 40 $ 95 al mes.⁶⁹
millones una década antes. El nombre de Xerox
se convirtió en sinónimo de fotocopiado.⁶⁸
Demostraciones públicas para impulsar su uso
El modelo 914 era grande y difícil de transportar, y la El aumento de ingresos
tecnología tiene que ser vista para ser creída. En lugar de recurrentes a través
utilizar un modelo de ventas tradicional, Xerox eligió hacer
demostraciones públicas (incluso en la Estación Grand de suscripciones
Central de Nueva York). Estos eventos ayudaron a exhibir la Una forma más convencional de generar
productividad de la máquina y estimular su uso. ingresos recurrentes es a través de
suscripciones. Históricamente populariza-
100 Xerox Revenue⁷²

En millones de dólares
das a través de las suscripciones a
periódicos, el modelo se ha extendido a
innumerables dominios.
mil
30
El promedio mensual de
copias de la 914, que se 15% de suscripción
diseñó originalmente para
un promedio mensual de
a productos
20
10 000 copias.⁷⁰ El 15% de los compradores online
se ha suscrito a algún plan
para recibir productos
recurrentemente.⁷³
$ 12,5
10
193
En particular, con el surgimiento de
Internet, el modelo de suscripción se
millones expandió. En 2018, Interbrand atribuyó
1959 1960 1961 1962 1963
DISRUPCIÓN EN LA FÓRMULA DE GANANCIAS

El coste de desarrollo de la que, el 29% del valor total de las 100
914 (equivalente a 110
mejores marcas, se debía a negocios
millones actuales). Eso fue
basados en suscripción, versus 18% en
más que todas las ganan-
cias de la empresa desde 2009.⁷⁴
1950 a 1959.⁷¹ Los clientes pueden suscribirse a
innumerables servicios de reposición
(comida, ropa, etc.), o suscribirse a los
servicios donde el acceso reem-
300 plaza a la propiedad (p.e. software

como servicio) [SaaS], ropa,
kilos
entretenimiento). El modelo de
suscripción ha conquistado no solo
El peso de la primera 914 al consumidor, sino también a los
que tenía que ser mercados industriales, y a los
ladeada y estrujada negocios entre empresas.
para pasar las puertas
de las oficinas.⁷¹
Cebo y Anzuelo
3
1900 2012 CASO HISTÓRICO Impulso 1
del uso de Bloqueados
Kodak
la cámara
Fabricación Cámara Mercado

y servicios masivo
En 1900, Kodak tentó a los clientes con
2 3
cámaras baratas que le permitieran Revelado
de fotos
después, generar grandes beneficios
vendiendo sus películas y procesos de Cadena de
Red de
suministro de
revelado. cámaras y películas distribución
global
4
George Eastman fundó Kodak en 1888 con el
objetivo de hacer que «la cámara fuese tan Coste de Ventas recurrentes de
producción y películas y revelados
práctica como un lápiz». Se puede afirmar que Coste de distribu- servicio
tuvo éxito con la introducción de la Brownie, una ción de la cámara Ventas
cámara económica, en 1900. Con la Brownie, de cámaras
194 Kodak hizo que las cámaras fuesen accesibles
a las masas ya que eran: asequibles, portátiles 1 Lanza un anzuelo al cliente con un 2 «Engancha» a los clientes con un producto o
y fáciles de usar. producto base servicio consumible
Kodak creó el mercado de la fotografía En 1900, Kodak presentó la Brownie, la La Brownie venía precargado con película. Una
primera cámara de mercado masivo. Se vez se utilizaba la película, los fotógrafos
amateur y mantuvo una posición dominante vendía por solo $ 1 (equivalente a $ 30 en 2019) aficionados la enviaban a Kodak para su
durante la mayor parte del siglo XX. Solo la e introducía la fotografía amateur para las procesamiento. Los fotógrafos se enganchaban y
introducción de la cámara digital en 1999 —que masas.⁷⁵ necesitan recurrir a la empresa si querían
continuar con su hobby.
la propia Kodak ayudó a inventar— desenca-
denó el final del dominio de Kodak en el sector
fotográfico. 3 Capta clientes 4 Disfruta de los ingresos recurrentes de los
consumibles
En 1900 la fotografía era muy nueva. Kodak
utilizó el bajo precio de la Brownie, y extensas En ese momento, la película costaba 15 ¢ por
campañas de marketing dirigidas a los rollo. Por un extra de 10 ¢ la foto, más 40 ¢ del
aficionados a la fotografía, incluidas mujeres revelado, y franqueo postal, los usuarios podían
y niños, para impulsar la captación de enviar su película a Kodak para su revelado. Las
clientes. Se vendieron 250 000 cámaras el compras repetidas de películas y el revelado y
primer año.⁷⁶ procesamiento generó significativos ingresos
recurrentes para Kodak.
Disrupción de un innovador
Construir el Backstage para Kodak se declaró en quiebra en 2012 debido a
el procesamiento de fotos la disrupción del modelo de negocio de Kodak,
Kodak construyó un backstage causado por las cámaras digitales y los
para apoyar el complejo
proceso de fabricación de teléfonos inteligentes. Ambos hicieron que el
películas. Kodak poseía la motor de ingresos de Kodak (la película
mayor parte de su cadena de analógica) quedase obsoleta. Irónicamente,
suministro, incluyendo materias
primas tales como productos fue el ingeniero de Kodak, Steven Sasson,
químicos de procesamiento, que quien inventó la primera cámara digital en
creaban barreras significativas 1975.
a la entrada de competidores.
Kodak no supo adaptar su modelo de
negocio basado en cámaras y películas
Distribución y marca
analógicas, al mundo digital. En 2001, adquirió
A lo largo de las décadas,
un sitio para compartir fotos llamado Ofoto. En
Kodak estableció una red de
distribuidores global, que apoyó lugar de usar un modelo de negocio basado en
con una marca fuerte y publicidad (como Facebook), Kodak posicionó
sustanciales inversiones en
a Ofoto con el fin de atraer más personas para
marketing.
imprimir imágenes digitales, cuando el
mercado de la impresión ya era altamente
5.ª 70% 90% competitivo y estaba en declive. 195
Marca más valorada

mundialmente en 1996.⁷⁹ Impresión de fotos

por consumidores en EE UU
margen de ganancias de la venta de películas Impresiones digitales
que disfrutaba Kodak sobre en Estados Unidos en Impresiones de películas
sus películas en 1980.⁷⁷ 1976 fueron de Kodak.⁷⁸
Fotos tomadas cada año

Todas las fotos Fotos analógicas 2000
El ascenso El declive
2002 2011
1826 1918 2011

Proveedor Freemium 2 3
1
2006 2019 Gestión de
conversión y
cancelaciones
Spotify
Streaming de Amantes
música gratis de música
1
Captación
Sellos de usuarios 2
En 2006 Spotify lanza un servicio gra- musicales
tuito de música online, para competir Usuarios
con la música disponible gratuitamente Base de Streaming premium
usuarios gratis de música
en sitios piratas. Su principal fuente de Premium
& premium
ingresos proviene de usuarios que optan
por una suscripción premium. Plataforma
Usuarios Anunciantes
Spotify es una plataforma de transmisión de 5

Suscripción Ingresos por
música que da a los usuarios acceso a un gran Regalías
premium publicidad
catálogo de música. Utiliza un modelo de ingresos 4 de usuarios
Regalías por premium
freemium que ofrece un servicio básico gratis, usuarios Servicio
gratuitos Gratis
pero limitado y con publicidad, y un servicio
196 premium ilimitado por una tarifa de suscripción.
Spotify depende en gran medida de sus 1 Atrae una gran base de 2 Convierte usuarios 3 Administra la retención y las
usuarios con un servicio gratuitos en premium con cancelaciones

algoritmos musicales, y su comunidad de
gratuito una Propuesta de valor
Como en cualquier modelo de
usuarios y artistas, para mantener su gran
El servicio de música gratuita Spotify ha sido extremada- suscripción, el valor del tiempo de
experiencia premium. Su base de suscriptores de Spotify da a los usuarios mente exitosa en la conversión vida del cliente (LTV): cuánto puede
premium ha crecido desde 10% del total de acceso a un catálogo de de usuarios gratuitos a ganar Spotify de un usuario,
millones de canciones. El usuarios de pago. Su servicio depende de cuanto más tiempo la
usuarios en 2011 a 46% en 2018.⁸⁰
servicio gratis tiene una premium tiene características empresa pueda retenerlo. Esto se
Desde el principio, Spotify se vio a sí misma funcionalidad básica y los adicionales y elimina la llama gestionar las cancelaciones
como una alternativa legal a la música usuarios tienen que escuchar publicidad. En 2018, el 46% de de los clientes. En el primer semestre
mensajes de anunciantes que los usuarios de Spotify eran de 2019, la tasa de cancelación de
pirateada o la compra de canciones en iTunes.
subsidian parcialmente ese premium, que generan el 90% suscriptores de Spotify, cayó a un
Spotify paga una porción significativa de sus servicio. de sus ingresos totales. mínimo histórico de 4,6%.⁸³
ingresos en forma de regalías a las discográfi-
cas. Ha pagado cerca de $ 10 mil millones en
4 Equilibra los costes de gratis y Premium 5 Financia todo con el flujo de ingresos de
regalías desde su lanzamiento en 2006.⁸¹ Premium
Spotify paga a las compañías musicales cerca del
La compañía aceleró el cambio de descargar 52% de los ingresos generados por cada escucha La particularidad del modelo freemium es que
música a escuchar en streaming, lo que online. Más del 85% de la música transmitida desde necesita poder cubrir los costes, tanto de los
Spotify pertenece a cuatro sellos discográficos: usuarios gratuitos como de los de pago. La base
disrumpió el modelo de Apple iTunes.
Sony, Universal, Warner y Merlin. En 2018, Spotify de usuarios de Spotify creció hasta 248 millones
Por primera vez en la historia de la empresa, pagó € 3 500 millones en regalías por los usuarios de usuarios en 2019, por los que tiene que pagar
Spotify obtuvo ganancias en 2019.⁸² premium y € 500 millones por los gratis, lo que regalías. De esos usuarios, el 54% consume
equivale al 74% de los costes generales.⁸⁴ música (limitada) gratis.⁸⁵
N.º 1 Subsidiadores
en aplicaciones
2017 2019
musicales más descargada

En EE UU en 2018 Fortnite
en APP Store.⁸⁶
En 2017, la empresa Epic Games lanzó el videojuego Fortnite: Battle
Streaming de audio bajo demanda en EE UU⁸⁷ Royale en una multiplataforma totalmente gratuita, que se subsidia
En mil millones con las compra de bienes digitales que se incorporan en la propia
aplicación.
1.000
Atraer jugadores
1000
gratis juego gratis
multijugador
Conseguir
compras en Mercado
la app masivo
400 Coleccionables
jugadores
500
Millones de
2017 2019 jugadores 197
Compras
Coste de en app.
Coste de
coleccionables Jugar gratis
juego gratis

Fortnite: Battle Royale se convirtió en un fenómeno
cultural después de su lanzamiento. Es un video- Festivales
juego gratuito, donde cientos de jugadores luchan Los festivales de música, a
menudo usan la misma
hasta la muerte en una isla. mecánica de subsidios.
Epic Games lo monetiza a través de las compras Para algunos festivales, la
46% de la aplicación que permite a los jugadores venta de comida y bebidas

subsidia el festival de
adquirir coleccionables —como aspectos persona- entrada gratuita. En otras
lizados o movimientos de baile— que no proporcio-
Tasa de Comparado con
nan una ventaja estratégica para avanzar en el
instancias, un festival de
pago puede subsidiar a un
conversión a 30% para Slack,

4% Evernote, 4%
juego. Fortnite fue originalmente lanzado como
festival al aire libre, tal
como sucede con el
una versión de pago de $ 40 en Julio de 2017.
servicios de Dropbox y 0,5%
Después cambió a una versión gratuita subsidiada
Montreux Jazz Festival en
Suiza.
para Google
pago Drive.⁸⁸ por las compras en la aplicación.⁸⁹
ACTIVIDADES
MÁS
Diferenciadores BARATAS
de costes
ACTIVOS
MÁS
Aniquila BARATOS
los costes
ESTRUCTURA DE
COSTE DISRUPTIVA
Crea un modelo de negocio
198 con una estructura
de costes totalmente
diferente, no solo afinando PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Podríamos cambiar nuestra estructura de costes significativamente, creando y
actividades y aprovechando entregando valor con recursos y actividades diferentes, o configurados de manera
recursos, sino haciendo las distinta?
cosas en forma disruptiva.

¿Nuestra estructura de costes es convencional o disruptiva?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Tenemos una estructura de costes Tenemos una estructura de costes disruptiva

convencional que funciona de manera similar, que funciona de manera diferente y,
o peor, que otras organizaciones sustancialmente mejor, que organizaciones
comparables (p.e. peor por un factor de dos). comparables (p.e. mejor por un factor de dos).
SOCIO Aprovechadores de recursos – elimina los recursos
DE GESTIÓN
más costosos, y que requieren capital de tu modelo
negocio, para crear una estructura de costes que
SOCIO cambie todo.
PROVEEDOR DE
RECURSOS EJEMPLOS
Airbnb, Uber, Bharti Airtel
RECURSOS
DEL SOCIO
¿Cómo podríamos crear un modelo de negocio
COSTE
con pocos recursos, y evitar los más costosos
DEL SOCIO que requieran capital intensivo?
TECNOLOGÍA,
DESARROLLO Y Tecnólogos – utilizan la tecnología en formas
MANTENIMIENTO radicalmente nuevas, para crear una estructura de
costes que cambie todo.
PROPUESTA DE
VALOR BASADA EJEMPLOS
EN TECNOLOGÍA WhatsApp, Skype
TECNOLOGÍA 199
¿Cómo podríamos usar la tecnología para reempla-
zar actividades y recursos que nos permita tener
una estructura de costes disruptiva?
COSTE DISRUPTIVO
DE TECNOLOGÍA
CONFIGURACIÓN Bajo coste – combina actividades, recursos y socios

ACTIVIDADES
BAJO COSTE de formas radicalmente nuevas, para crear una
estructura de costes que modifique las reglas del
MERCADO juego con precios bajos.
PROPUESTA MASIVO
DE VALOR BAJO
COSTE EJEMPLOS
easyJet, Ryanair, Trader Joe’s
ACTIVOS
BAJO COSTE
¿Cómo podríamos recombinar radicalmente
las actividades, recursos y socios, para reducir
ESTRUCTURA BAJO PRECIO BAJO Y
ALTOS VOLÚMENES significativamente costes y precios?
COSTE DISRUPTIVA
Aprovechadores de recursos
2008 2019
Gestionar
relaciones con 3 Comunidad
Airbnb
anfitriones /
Alquilar Anfitriones
propietarios
propiedad
2
ociosa
En 2008 Airbnb lanza una plataforma Desarrollo
Anfitriones /
que se asemeja a una cadena hotelera, propietarios
1
pero que no tiene propiedades, solo
Base global
conecta a viajeros con propietarios de de propietarios Lugares
Viajeros
interesantes
activos adecuados. para pernoctar
Plataforma
Airbnb fue fundada en 2008 como un mercado online
para conectar a viajeros que buscan un lugar
auténtico y único para alojarse, con anfitriones que 4
tenían espacio extra para alquilar. Airbnb opera Pagos a Desarrollo y
anfitriones / mantenimiento de Coste de
como intermediario, emparejando estos dos transacción
propietarios plataforma
segmentos distintos de clientes.
200 La empresa tiene una estructura de costes
radicalmente menor que cualquier cadena 1 Identifica el recurso más 2 Identifica propietarios de 3 Desarrolla una propuesta de
hotelera con las que compite, porque no posee costoso de un modelo de activos que te puedan valor innovadora para adquirir
negocio o sector proporcionar lo que recursos de socios
ninguna de las habitaciones que expone en su sitio necesitas
Los elementos más costosos Airbnb ofrece a dueños de
web, ni administra un gran personal de hostelería. en el sector hotelero son las Airbnb supo ver que propiedades, la oportunidad de
Los principales costes de Airbnb son la gestión de propiedades, su manteni- muchos propietarios tenían convertirse en anfitriones para
plataformas y marketing, lo que explica cómo miento, personal y servicios. activos sin usar (dormito- generar un ingreso extra
Además, cuando las rios, apartamentos, casas (promedio $ 924 / mes en 2017).⁹⁰
tuvieron un escalado tan rápido. habitaciones del hotel no se de playa, etc.), que eran Airbnb da a los anfitriones,
El éxito del modelo de negocio de Airbnb se basa alquilan en una noche relativamente difíciles para acceso a un grupo de viajeros a
en una estructura liviana de costes de recursos. determinada, son un coste un individuo alquilar través de la plataforma, y alivia
hundido. La industria continuamente por una de las mayores frustracio-
Encontró una forma innovadora de asociarse con hotelera es muy intensiva en períodos cortos de tiempo. nes de los dueños de
propietarios de activos inactivos (habitaciones capital. propiedades.
vacías) y ayudarlos a monetizar esos activos a
través de su plataforma de emparejamiento.
4 Compite con una nueva estructura de costes Plataforma de doble cara
Airbnb difiere de otros sitios de emparejamien-
Airbnb compite en una estructura de costes mucho Para que Airbnb sea atractiva para los
tos como booking.com o hotels.com, en que los más ligera que los hoteles, porque no posee edificios, anfitriones, necesita una gran base de
viajeros asocian las propiedades y habitaciones ni emplea personal de limpieza o servicio. Los costes viajeros. Desarrollar ese «otro lado de
operativos de Airbnb son principalmente la gestión su plataforma» es un factor clave de
con la marca Airbnb, como si fuera una cadena
de la plataforma, el marketing y promoción, y otras éxito en la propuesta de valor para los
hotelera tradicional. actividades de apoyo a anfitriones y viajeros. anfitriones.
Marca Lovemark
Airbnb desarrolló una marca muy fuerte
para unir a este tipo particular de
experiencia de viaje. Cambió profunda-
mente las normas y hábitos sociales. Si
bien es un lugar común ahora, en 2008
era inaudito estar dispuesto a dormir en
la casa de un extraño.
La importancia de la comunidad y la
economía colaborativa
Airbnb fomenta la conexión de anfitriones
y viajeros de una manera más personal
que lo que experimentarían en un hotel, y
así construye una comunidad global de
Airbnb. Este tipo de conectividad da lugar
a la economía colaborativa, también
conocida como consumo colaborativo.
Listado global de
7 201
millones
A comienzos de 2019 Airbnb tenía

un listado de más de 7 millones
de ofertas, más habitaciones que
todas las cadenas de hoteles de
5 estrellas juntas.⁹¹ Porcentaje de viajeros que usan Airbnb⁹²
Viajeros de negocio y placer en EE UU y Europa
+2
millones 25%
29% 20%
Promedio de personas alojadas
en un Airbnb por noche en 2019.⁹¹
22%
14%
Cero porcentaje del gasto de
viajeros de EE UU en 2018
que se hizo en Airbnb.⁹³
Propiedades que posee Airbnb.
2015 2016 2017 2018
Tecnológicos
2009 2014
WhatsApp
2
Desarrollo y
mantenimiento 4
En 2009, WhatsApp lanzó un servicio de aplicación 3
Usuarios
mensajería gratuita que funcionaba en Servicio teléfonos
mensajería inteligentes
cualquier dispositivo, lo que disrumpió el gratis
mercado de los SMS y los mensajes
Aplicación
gratuitos de escritorio.
WhatsApp fue creada originalmente en 2009, como Desarrolladores

una aplicación para saber el estado de otra persona.
Después se transformó en un servicio de mensajería
gratuito e ilimitado. La compañía estaba dirigida a 1 Costes
cualquier persona con un teléfono inteligente y una operacionales $0
conexión a Internet, independientemente de disposi- bajos
tivo o ubicación.
202 Cuando se lanzó WhatsApp, disrumpió un mercado
de mensajería muy competitivo. Los mensajes de 1 Identifica una Estructura 2 Construye la tecnología 3 Disrumpe con una estructura de
texto estaban dominados por servicios de pago, de costes e ingresos que costes radicalmente diferente
A principios de 2009, Jan
puedas disrumpir con
como el SMS de los operadores de telecomunicacio- Koum comienza a trabajar en WhatsApp no tiene ningún coste
tecnología
una nueva aplicación de fijo o variable para enviar
nes, o por los gratuitos de escritorio, como Yahoo! Los operadores de mensajería para el iPhone, mensajes de los usuarios. Sus
Messenger, MSN Messenger y Skype. telecomunicaciones basada en Internet. A principales costes están en el
WhatsApp usó software e Internet, para externali- cobraban un sobrecoste diferencia de los mensajes desarrollo de software y no en la
aproximado de 6000% SMS, que usan una red de infraestructura. Con solo unos
zar el hardware y la propiedad de los costes de para los mensajes SMS. operador de telecomunica- pocos desarrolladores de
infraestructura que tenían que tener los operadores WhatsApp disrumpió esta ciones, WhatsApp aprovecha programas, sirve a millones de
de telecomunicaciones para ofrecer servicios de SMS. fuente de ingresos con un la conexión del teléfono usuarios y destruyó miles de
servicio gratuito.⁹⁷ inteligente del usuario, para millones de dólares del lucrativo
Esto les permitió beneficiarse del crecimiento de entregar mensajes de forma negocio de los SMS de los
usuarios de teléfonos inteligentes a nivel mundial, gratuita. operadores de telecomunicaciones.
operando con una estructura de coste radicalmente
menor, y pasar el ahorro de costes a los usuarios en
4 Cosecha los beneficios Crecimiento de teléfonos inteligentes
forma de servicio gratuito. En febrero de 2013,
WhatsApp crece a una velocidad impresionante WhatsApp se enfoca primero en dispositivos móviles
WhatsApp atendió a 200 millones de usuarios activos sin tener que aumentar su estructura de costes y se beneficia del rápido crecimiento del mercado de
con solo 50 empleados. Para diciembre de ese año, sustancialmente. En diciembre de 2013 teléfonos inteligentes. Se expande a múltiples
tenía 400 millones de usuarios.⁹⁴, ⁹⁵ WhatsApp afirma que han alcanzado los 400 plataformas y dispositivos, pero al contrario que los
millones de usuarios activos con solo 35 competidores de mensajería gratuita (como Yahoo!
En 2014, Facebook adquirió WhatsApp por más de ingenieros. Messenger, MSN Messenger y Skype) el foco principal
$ 19 000 millones.⁹⁶ de WhatsApp siempre fue el teléfono móvil.
Usuarios activos mensuales Bajo coste
1500
En millones
1995 2002
1000
millones easyJet
usuarios globales En 1995 easyJet disrumpe el mercado de viajes
en 2019.⁹⁸ europeo con una experiencia de viaje sin adornos, de
bajo coste.
500
65 000 Estancias
cortas en tierra
millones Mantenimiento
Viaje sin Viajeros
de mensajes enviados y entrenamiento
adornos bajo
estandarizado
2009
2010
2011
2012
2013
2014
por día en 2018.⁹⁸ presupuesto

Aeropuertos
secundarios Ventas
directas
Volumen de mensajes Flota
móviles en EE UU en 2018⁹⁹ estandarizada
Boeing 737-200
34 000
En mil millones
Viajes 203
baratos
Estructura de
3000
millones aerolínea bajo
coste

ingresos perdidos
2000 por las telefónicas
easyJet se lanzó en 1995, popularizando el modelo de transportista
debido a
aplicaciones bajo coste en el mercado europeo. El modelo de negocio de
como Whatsapp easyJet aplica el siguiente plan de bajo coste hasta que diversifica
1000 en 2013.¹⁰⁰ en 2002:
• Experiencia aérea sin lujos para viajeros con poco presupuesto.
• Aeropuertos secundarios: a menudo aterrizan en aeropuertos
secundarios que cobran tarifas más bajas.
2009
2010
2011
2012
2013
2014
• Estandarización de flota: un modelo de avión con configuración

de cabina simple para reducir el mantenimiento y costes de
Cantidad que pagó capacitación.
19 000 Facebook en febrero de

2014 por WhatsApp, cinco
años después de su
• Tiempos cortos en tierra: minimizando el tiempo de espera de
la aeronave. En tierra no genera ingresos.
• Ventas directas: venta directa a clientes para evitar honorarios
millones lanzamiento de agente de viajes.
MARCA
LOVEMARK
Maestros
del margen PROPUESTA
VALOR
DIFERENCIADA
SEGMENTO
DE CLIENTES
Impulsa tus
márgenes COSTES PRECIO CLIENTE
MANEJABLES ALTO ESTÁNDAR
Lograr márgenes
204 significativamente más
altos que la competencia
al enfocarse en lo que los PREGUNTA DE ACTIVACIÓN
¿Cómo podríamos encontrar formas innovadoras de eliminar los aspectos más costo-
clientes están dispuestos sos de nuestro modelo de negocio, mientras nos enfocamos en los valores que más le
a pagar, mientras interesan a los clientes, y por los cuales están dispuestos a pagar un alto precio?
mantienes tu estructura
de costes bajo control. Pregunta de evaluación
¿Tenemos amplios márgenes por los bajos costes y altos precios?
Priorizar la rentabilidad
sobre la cuota de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
mercado.
Tenemos márgenes muy estrechos Tenemos márgenes muy grandes gracias
debido a nuestra estructura de costes y a una gestión optimizada de costes, y
un poder de fijación de precios débil (p. e. poder de fijación de precios (p.e., nos
tenemos un rendimiento peor que la desempeñamos mejor que la
competencia en al menos un 50%). competencia en al menos un 50%).
CONFIGURACIÓN MARCA
Divergentes – Reduce significativamente los costes
DE ACTIVIDADES LOVEMARK
y aumenta el valor al mismo tiempo. Elimina al
DE BAJO COSTE
máximo recursos actividades y socios de tu modelo
SEGMENTO de negocio que sean costosos, incluso si eso significa
PROPUESTA limitar la propuesta de valor. Compensa centrándote
CLIENTE
DE VALOR
BIEN en las funciones de la propuesta de valor que más
ATRACTIVA
ACTIVOS DE DEFINIDO importan a un segmento de cliente bien definido, y
BAJO COSTE
que está dispuesto a pagar, pero que son relativa-
mente baratos de proporcionar.
EJEMPLOS
CitizenM, Cirque de Soleil, Nintendo Wii
BAJO PRECIO
COSTE GAMA ALTA
¿Qué elementos costosos de nuestro modelo de
negocio y propuesta de valor podríamos eliminar, y
compensar con elementos extremadamente
valiosos, pero asequibles?
205
OPERACIONES
EFICIENTES
MARCA Gama alta – Crea productos y servicios en lo más
LOVEMARK alto del mercado, para una amplia gama de clientes
MARKETING & de altos estándares. Úsalos para maximizar
BRANDING márgenes y evitar el tamaño pequeño o la estruc-
PROPUESTA SEGMENTO tura de costes altas de un nicho de lujo.
DE VALOR CLIENTE
MARCA GAMA ALTA GAMA ALTA EJEMPLO
LOVEMARK iPhone
CONTROL
DE CANAL
¿Qué podríamos modificar en nuestro modelo de
COSTE COSTES DE PRECIO negocio para aumentar significativamente el valor
OPERATIVO MARKETING & GAMA ALTA y el precio al cliente, sin aumentar sustancialmente
EFECTIVO BRANDING
nuestra estructura de costes?
Divergentes
2005 2019 Actividades
ágiles por
pequeños equipos
citizenM
Marca
Lovemark
Equipos 3 4
para todo
En 2005 Citizen M lanza un concepto de Socios
servicio 1 Lujo
asequible Ciudadano
hotel que reduce costes pero aumenta operacionales
optimizados móvil
el valor para los «ciudadanos móviles».
All-round
teams Distribución
directa
En 2005, los fundadores de citizenM se dieron Room
factory
cuenta de que la industria hotelera moderna no
había cambiado en décadas, a pesar del
cambio de gustos y costumbres del viajero
2
global. Costes bajos Costes
laborales Alto margen
de construcción 5 por habitación
citizenM se centró en el «ciudadano móvil» reducidos
—la persona que viaja con frecuencia y
206 depende de la tecnología móvil. citizenM supo
ver que los viajeros globales tienen algunas 1 Elimina los elementos 2 Reduce costos 3 Incrementa el valor
necesidades esenciales y lujos por los que más costoso, y deseados, sin que parezca barato de lo que interesa a los
pero no esenciales para el clientes a bajo coste
están dispuestos a pagar, mientras que otras citizenM reduce drástica-
cliente
mente costes de construcción citizenM se enfoca en lo que
comodidades tradicionales no siempre son citizenM se lanzó en y mantenimiento al construir realmente importa a los
necesarias. Amsterdam en 2008. Eliminó habitaciones de 14 metros ciudadanos móviles: grandes
En base a estas ideas, los fundadores los elementos más costosos cuadrados en una fábrica de colchones, almohadas y
de un hotel de gama alta, que habitaciones, que luego son habitaciones insonorizadas.
lanzaron un primer hotel en el aeropuerto de no son esenciales para los enviadas en contenedores Su personal tiene solo una
Schiphol en Amsterdam que minimizaba los ciudadanos móviles a los que para formar el hotel.¹⁰¹ tarea: hacer feliz al cliente. El
costes y maximizaba el valor para el ciudadano se dirige: no hay restaurante, Reduce los costes de lobby es vibrante, equipado
no hay spa o sofisticados recursos humanos traba- con muebles de diseño, y
móvil, sin que pareciese algo barato. citizenM gimnasios, sin minibar, y no jando con pequeños equipos comida y bebidas las 24
encontró una manera de crear más por menos hay servicio de habitaciones. multifuncionales. horas.
y pudo mantener altos márgenes de ganancia
por habitación. 4 Crea nuevos elementos 5 cosecha los beneficios
En 2019, la empresa privada citizenM que aumenten el valor a menor coste de crear más valor a menor coste
operaba 20 hoteles en 13 ciudades en tres CitizenM creó su propia fábrica de habitaciones La rentabilidad de citizenM por metro cuadrado
para poder expandirse de Amsterdam a Nueva es el doble que en hoteles de lujo comparables.¹⁰³
continentes, con 10 hoteles adicionales
York o Taipei. Agiliza la limpieza y ropa de cama Lo logra eliminando al máximo elementos
planificados. con socios de operaciones.¹⁰² costosos del negocio hotelero, sin que a su
Las habitaciones están equipadas con banda cliente, el ciudadano móvil, le parezca algo
ancha gratuita, WiFi y películas bajo demanda. barato.
Optimizado para ciudadanos móviles
Desde el principio, citizenM optimiza su
experiencia hotelera para el ciudadano móvil:
viajeros que visitan una ciudad de 1 a 3 días,
99%
ya sea por cultura, compras, entretenimiento o de cada habita-
trabajo. Utilizan principalmente el hotel como ción se termina
una base para dormir y recorrer la ciudad, y en una fábrica.¹⁰⁴
no necesitan muchos de los servicios que
ofrecen otros hoteles.
Empleados empoderados, Fuerte relación

2x
con el cliente y una marca Lovemark
rendimiento
citizenM contrata a personas que están
altamente orientadas al cliente y luego les da El rendimiento por
autonomía para brindar a cada huésped una metro cuadrado de
gran experiencia. Tiene una de las rotaciones citizenM es el doble
de empleados más bajas de la industria. que otros hoteles de
Adicionalmente, citizenM alienta a los equipos alta gama
a establecer una fuerte relación con el cliente
comparables.
para hacer de la marca, una lovemark.
207
A. Construye

B. Ensambla
7000 30 3
habitaciones en hoteles en continentes ¹⁰⁵ C. Disfruta
Gama alta Operaciones
2007 2019 eficientes
Marca
Desarrollo nuevos Lovemark
iPhone
4
productos 1
Smartphone
Marketing gama alta
Entusiastas
(apps y
En 2007, Apple lanza el iPhone y combina 2 contenido)
tecnológicos
un navegador de Internet, un reproductor
de música y un teléfono móvil, en un solo Socios de
fabricación Plataformas Tiendas
dispositivo multitáctil de gama alta sin iOS. Apple
teclado. Comienza la era del Smartphone
Acceso a base Desarrolladores
(teléfono inteligente). Marca de usuarios App Store de apps
de iPhone
En 2007, el fundador de Apple, Steve Jobs, Ingresos por

presentó el iPhone en la convención Macworld 3 aplicaciones (30%)
2007 como un dispositivo revolucionario que «lo Costes Marketing
cambiaría todo». Su precio de venta inicial fue operativos & branding Smartphones
efectivos gama alta
de $ 499, aun así, 270 mil unidades se vendieron
208 su primer fin de semana y 6 millones unidades
en su primer año de producción.107, 106 1 Deleita y sorprende al 2 Controla costes 3 Maximiza márgenes y
El iPhone de Apple marcó el comienzo de la sector alto del mercado Beneficios de la cuota alta
Apple no fabrica el iPhone,
del mercado
era del teléfono inteligente, el mundo de la Apple posiciona el iPhone en pero mantiene sus costes de
el extremo superior, sabiendo producción bajos controlando Los márgenes de ganancia
conexión constante a través de dispositivos que el precio lo pondrá fuera su cadena de suministro. del iPhone han permanecido
móviles, liderando el camino para tecnología del alcance de la mayoría del Debido a la popularidad del entre 60 a 70% en los últimos
móvil para dominar y reformar nuestro día a mercado. El teléfono combina dispositivo, Apple obliga a 10 años. En su apogeo, Apple
una sensación de aspiración sus proveedores a mantener capturó el 94% de las
día. El iPhone de Apple siempre ha sido un con diseño, tecnología y los costes bajos, así como a ganancias del sector de los
dispositivo más caro que la competencia. Sin simplicidad, y capitaliza su mantener la privacidad y el smartphones a pesar de solo
embargo, Apple continuamente incluye nuevas lovemark. secreto sobre sus tener el 14,5% de las
dispositivos. ventas.¹⁰⁹
características y tecnología en su iPhone para
evitar que sus productos parezcan imitables.
A pesar de los altos precios, Apple mantiene 4 Continuamente reinventa y sorprende La App Store
un alto grado de control sobre los costes de a la parte alta del mercado
El iPhone se lanzó inicialmente sin tener un lugar
producción en su cadena de suministro. Esta Desde 2007, Apple ha lanzado 12 generaciones para bajar aplicaciones. La App Store se abrió en
de iPhones. Si bien Apple no siempre es el primero 2008 con 500 aplicaciones. A partir de 2019, la
combinación de costes controlados, posiciona- en desarrollar muchas de las innovaciones tienda presentó más de 1,8 millones de aplicacio-
miento de alta gama y continua innovación tecnológicas del iPhone, a menudo ofrece la nes. Las aplicaciones disponibles y varios
tecnológica ha dado como resultado márgenes mejor experiencia: pantalla multitáctil, cámaras desarrolladores proporcionan a Apple una ventaja
duales, Apple Pay, Siri, iMessage, FaceTime, competitiva adicional, como se describe en el
brutos del 60 al 70% en los últimos 10 años.10⁸ reconocimiento facial. castillo de plataforma de recursos (pág. 164).¹¹⁰
2200 60–70% A pesar de 94%
…en su cima de
2015. Apple
capturó el 94%
millones margen
14% solo contar de las ganancias
iPhones vendidos hasta de ganancias con el 14,5% del sector de
noviembre de 2018.¹¹¹ de las smartphones.
en iPhones en los últimos ventas…
10 años.
Ventas totales de las
smartphones ganancias
Coste de los iPhones (dólares)108
Costes producción Precio venta
$ 1000 100%
% Profit
margin
209
$ 600 60%

$ 200 20%
iPhone iPhone 3G iPhone 3GS iPhone 4 iPhone 4S iPhone 5C iPhone 6 iPhone 6S iPhone SE iPhone 7 iPhone 8 iPhone X iPhone XS
2007 2008 2009 2010 2011 2013 2014 2015 2016 2016 2017 2017 2018
DISRUPCIÓN DE LA FÓRMULA DE GANANCIAS
Preguntas
210
para líderes
Diferenciadores Pregunta de evaluación: ¿Utilizamos fuentes de ingresos fuertes y mecanismos de fijación
de ingresos de precios, para monetizar la creación de valor para los clientes?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Qué nuevas fuentes de ingresos, o mecanis-
mos de precios, podríamos introducir para
capturar más valor de nuestros clientes o Principalmente tenemos ingresos Tenemos ingresos previsibles y
transaccionales impredecibles, que recurrentes, donde una venta
desbloquear mercados no rentables? requieren un coste constante de ventas. conduce a varios años de ingresos.
Diferenciadores Pregunta de evaluación: ¿Es nuestra estructura de costes convencional
de Costes o disruptiva?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Podríamos cambiar nuestra estructura
de costes significativamente, creando Nuestra estructura de costes es Nuestra estructura de costos es
y entregando valor con diferentes significativamente menos efectiva significativamente más efectiva que
que la de nuestros competidores la de nuestros competidores (p.e.,

recursos o actividades? (p.e., por un factor de dos). por un factor de dos).
Maestros Pregunta de evaluación: ¿Tenemos grandes márgenes gracias al bajo coste
del margen y altos precios?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
¿Cómo podemos encontrar formas
Tenemos márgenes muy estrechos Tenemos márgenes muy fuertes gracias a
innovadoras de eliminar los aspectos más debido a nuestra estructura de costes y una gestión optimizada de costes y fuerte
costosos de nuestro modelo de negocio, poder de fijación de precios débil (p. e. poder de fijación de precios (p.e. nos
tenemos un rendimiento peor que la desempeñamos mejor que organizaciones
mientras se enfoca en el valor más competencia en al menos un 50%). comparables en al menos un 50%).
importante para los clientes que están
dispuestos a pagar un alto precio?
Preguntas
de Evaluación
212
para líderes
Evalúa tus modelos comerciales nuevos y existentes con las
preguntas de evaluación para líderes. Visualiza tus fortalezas y
debilidades y descubre oportunidades con los resultados
obtenidos. Ningún modelo de negocio logra una puntuación
perfecta. Simplemente sé consciente de dónde obtienes un buen
puntaje y dónde no, y utiliza las preguntas de activación conti-
nuamente para iluminar ideas para mejorar.
Preguntas de evaluación para líderes
Frontstage
Exploradores del mercado: ¿Cómo de

grande y atractivo es el potencial −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
de mercado sin explotar que buscamos?
Los reyes del canal: ¿Tenemos acceso

directo a gran escala e, idealmente, −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
a nuestro cliente final?
Creadores de gravedad: ¿Qué tan fácil

o difícil es para nuestros clientes irse o −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
cambiarse a otra empresa?
Backstage
Castillos de recursos: ¿Poseemos recursos

clave que sean difíciles o imposibles
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
de copiar, y que nos den una ventaja
competitiva significativa?
213
Diferenciadores de actividad: ¿Creamos un
valor significativo para los clientes, porque
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
realizamos y configuramos actividades
de manera disruptivamente innovadora?
Escaladores: ¿Con qué rapidez y facilidad

podemos hacer crecer nuestro modelo
de negocio sin un considerable aumento de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
recursos y actividades (p.e. construir
infraestructura, encontrar talento)?
Profit Formula
Diferenciadores de ingresos: ¿Utilizamos

fuertes flujos de ingresos y mecanismos
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
de fijación de precios, para monetizar la
Diferenciadores de costes: ¿Nuestra

estructura de costes es convencional −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
o disruptiva?
Maestros del margen: ¿Tenemos amplios

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
márgenes por los bajos costes y altos precios?
Actividades
Evaluación equipos
pequeños Marca
CitizenM
Lovemark
Construir
habitaciones
Socios de prefabricada
citizenM modificó su oferta hotelera operaciones Lujo Ciudadano
optimizados asequible Móvil
para centrarse en lo que llama ciudada-
nos móviles, el viajero de corto plazo
Equipos
que, por negocios, fiesta, cultura o todo servicio
Distribución
compras, visitando una ciudad. directa
Fábrica de
Consiguió la notable hazaña de reducir habitaciones
sustancialmente costes, a la vez que
aumentar la satisfacción del cliente.
Costes Alto margen
Bajo costes laborales por
construcción reducidos habitación
214
Modelo de negocio de citizenM
INVENTAR
Evaluación Marco de cuatro acciones

El modelo de negocio de citizenM funciona Adaptado de la Estrategia del Océano Azul
extremadamente bien en diferenciación de costes
y bien en diferenciación de ingresos, lo que lleva a Eliminar (–) Incrementar (↗)
un modelo de negocio con amplios márgenes. Los – Tasa de ocupación e ingresos por habitación
puntos débiles del modelo de negocio son el bajo – Minibar y servicio a la habitación
coste de cambio para el cliente, y la lenta – Uso efectivo del espacio
– FRestaurante de alta cocina con mesas
escalabilidad debido al gran capital y requisitos de – Centrarse en un segmento reducido de clientes
– La calificación tradicional de estrellas
construcción requeridos. Los bajos costes de
– Márgenes
cambio y requisitos de capital elevados, significan – Fitness, zonas de agua, spa
que citizenM tiene que monitorear cuidadosamente – Satisfacción del cliente y calificaciones del servicio
la satisfacción del cliente para mantener su – Nivel de estandarización
modelo de negocio en forma.
– WiFi de banda ancha gratis y video a pedido
Reducir (↘) Crear (+)

– Personal capacitado para todo servicio
– Costes de construcción
– Nuevo segmento: ciudadanos móviles
– Costes de mantenimiento
– Fábrica de habitaciones y construcción
– Recursos humanos y costes de operación
prefabricada
Preguntas de evaluación para líderes
Frontstage
Exploradores del mercado: ¿Cómo

de grande y atractivo es el potencial de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 citizenM no consigue bloquear clientes. Poco les
mercado sin explotar que buscamos? impide cambiarse a otra cadena hotelera.
La inversión en compra de parcelas en la ciudad
Los reyes del canal: ¿Tenemos acceso y los costes de construcción, hacen que el
a gran escala, e idealmente, directo a −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 modelo de negocio sea difícil de escalar.
nuestro cliente final?

Backstage

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
215
Diferenciadores de actividad: ¿Creamos un El alto índice de ocupación y uso efectivo del
valor significativo para los clientes, porque espacio de citizenM conducen a mayores
INVENTAR
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
realizamos y configuramos actividades ingresos por habitación y metro cuadrado
de manera disruptivamente innovadora? que los de sus competidores.112
Escaladores: ¿Con qué rapidez y facilidad

podemos hacer crecer nuestro modelo de
negocio sin un considerable aumento de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
recursos y actividades (p.e. construir Debido a una configuración de actividad innovadora
infraestructura, encontrar talento)? y nivel extremadamente alto de estandarización,
citizenM es capaz de mantener los costes de
construcción y mantenimiento extremadamente
Profit Formula bajos.113 Un pequeño, empoderado y versátil
personal del hotel, mantiene mágicamente bajos los
Diferenciadores de ingresos: ¿Utilizamos costes de recursos humanos, a pesar de las altas
fuertes flujos de ingresos y mecanismos calificaciones de servicio al cliente.114
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3

o disruptiva? La combinación de menores costos y mayores
ingresos por habitación llevan a un nivel de
Maestros del margen: ¿Tenemos amplios margen inaudito en la industria hotelera.
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Preguntas de evaluación
OneConnect
I+D
Alto
coste de
Desarrollo de cambio
En 2015 el conglomerado de servicios Plataforma y
Instituciones
tecnología
financieros Ping An, lanzó OneConnect Empresas Fintech financieras
fintech SaaS pequeñas o
para vender la tecnología que usa medianas
internamente a otras instituciones
Plataforma Plataforma
financieras. financiera online
propia
Otras
OneConnect es una subsidiaria del conglome- plataformas
Doctorados
rado bancario y de seguros más grande de fintech
China. Ping An lanzó OneConnect como una
startup interna para suplir al mercado finan-
Gestión de
ciero de extremo a extremo, con soluciones Captación plataformas Cuota Adicional Cuota
clientes por servicios Anual
tecnológicas para pequeñas y medianas
I+D
empresas. Al 30 de junio de 2019, OneConnect
216 ha servido a más de 600 bancos y 80 compañías
Modelo de negocio de OneConenect
de seguros en China.115
INVENTAR
La tecnología y plataforma que OneConnect

ofrece a sus clientes inicialmente fue desarro-
llada para uso interno de PingAn. OneConnect
Evaluación
se enorgullece de ser una industria líder en OneConnect creó un poderoso modelo de negocio
términos de capacidades técnicas, con un SaaS que funciona bien en varias dimensiones.
enfoque en preparar a sus clientes para la Las inversiones sustanciales en la contratación
de desarrolladores, dirección de investigación y
consiguiente transformación digital en el sector desarrollo fintech, y construcción y manteni-
financiero. Las soluciones van desde verificacio- miento de su plataforma, son compensados por
nes de crédito y transacciones interbancarias el bloqueo del cliente, la escalabilidad de sus
servicios, los ingresos recurrentes y una fuerte
hasta servicios biométricos, ventas de produc- protección de su modelo de negocio.
tos y aplicaciones de banca minorista móvil.
Después de un exitoso lanzamiento en China,
en 2018, OneConnect estableció filiales en Hong
Kong, Singapur e Indonesia para dar servicio a
instituciones financieras locales. OneConnect116
también se asoció con otras instituciones
fintech para ofrecer su software como servicio
(SaaS) al mercado global.117
Las instituciones financieras que adoptan la
Preguntas de evaluación para líderes plataforma tecnológica de OneConnect incurren en
grandes costes si luego la quieren cambiar.
Mudarse a otra plataforma podría crear tiempos
Frontstage de inactividad sustanciales y costes de
reentrenamiento para los clientes.118 Como
Exploradores del mercado: ¿Cómo cualquier proveedor de SaaS, el bloqueo puede ser
de grande y atractivo es el potencial de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 sustancial. En la industria financiera es incluso
mercado sin explotar que buscamos? mayor, por razones de seguridad, confidencialidad
de datos y regulación.
Los reyes del canal: ¿Tenemos acceso a
gran escala, e idealmente, directo a nuestro −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
cliente final?

cambiarse a otra empresa? La tecnología patentada de OneConnect es muy
difícil de copiar e innova constantemente. La
plataforma inicial fue construida para Ping An antes
Backstage
de que la organización decidiese aprovecharla para
clientes externos a través de os servicios de
OneConnect. Esta expansión le permitió a
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3 OneConnect invertir sustancialmente en avanzada
infraestructura de propiedad intelectual, ya que las
inversiones sirven a cientos de instituciones
217
Diferenciadores de actividad: ¿Creamos un financieras, incluida su propietaria, Ping An.
valor significativo para los clientes, porque
INVENTAR
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
realizamos y configuramos actividades
de manera disruptivamente innovadora?
La compañía emplea legiones de científicos de
Escaladores: ¿Con qué rapidez y facilidad datos y posee miles de patentes.
podemos hacer crecer nuestro modelo de Constantemente desarrolla y actualiza su
negocio sin un considerable aumento −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 tecnología y plataforma para mantenerse por a
de recursos y actividades (p.e. construir la vanguardia. OneConnect tiene uno de los
infraestructura, encontrar talento)? sistemas de identificación biométrica más
precisos en el mundo, con 99,8% de precisión.119
Profit Formula
El modelo de negocio SaaS requiere
Diferenciadores de ingresos: ¿Utilizamos
considerables inversiones iniciales para poner la
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3 plataforma en funcionamiento. Sin embargo,
después de esta inversión inicial, OneConnect
puede expandirse fácilmente en nuevos
territorios geográficos con relativamente bajas
inversiones. Los cientos de productos de
OneConnect se puede implementar en cualquier
o disruptiva?
parte del mundo.120

−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Preguntas de evaluación
Salesforce
Marketing Empresas
& ventas CRM como de todos los
Asistencia
servicio tamaños
personal
En 1999 Salesforce.com disrumpe el Proveedores de Desarrollo de
soluciones de plataforma
sector de la gestión de relaciones con
software at Plataforma
clientes (CRM). Al ofrecer su servicio a terceros como
Infraestructura Plataforma
través de Internet. Salesforce desblo- en la nube servicio
de CRM
quea un nuevo mercado y continua-
Plataforma de CRM Nube
mente fortalece su modelo de negocio
con nuevas innovaciones. Force.com Acceso a
AppExchange Desarrolladores
usuarios
Einstein
Infraestructura Porcentaje
en la nube ingresos Apps
Salesforce.com fue fundada en 1999 con el Marketing
objetivo de «hacer que el software empresarial & ventas Desarrollo Tasas de
fuese tan fácil de usar como el sitio web de de software suscripción
218 amazon.com». Salesforce fue pionera en el
Modelo de negocio de Salesforce.com
software como servicio (Saas) para gestionar la
INVENTAR
relación con el cliente. La empresa no paró allí

y ha mejorado constantemente sus servicios y Evaluación Modelo comercial inicial (1999) - Sin software
modelo de negocio. Hemos destacados dos Salesforce fue pionero en el modelo SaaS, que La plataforma de Salesforce era exclusiva dentro
realiza bien en varias dimensiones del modelo de del sector de CRM ya que sus servicios podían
fases y modelos de negocio: el primer modelo negocio, lo que compensa en gran medida algunas desplegarse rápidamente sin inversiones en
de negocio, el de1999, y el posterior a partir de de sus deficiencias. Una vez que su plataforma infraestructura. Los clientes no requerían
2005. está en su lugar, puede escalar sus servicios inversiones en hardware e instalaciones de
fácilmente y mantener una constante y directa software como otros proveedores de CRM. Los
relación con sus clientes. El modelo de suscripción clientes de Salesforce acceden el servicio de CRM a
conduce a ingresos predecibles y recurrentes da través de la nube, y pagando una tarifa de
mayor valor del tiempo de vida del cliente. Esto suscripción recurrente.
compensa los márgenes más bajos debido a la
infraestructura de costes.
Extensiones de modelo de negocio:
Salesforce amplía su modelo de negocio en 2005,
AppExchange, Force.com y Einstein
entonces aborda algunas de sus debilidades
Salesforce no se detuvo en ser pionero del software
iniciales como costes de cambio relativamente
como servicio. La empresa continuamente
bajos y la baja capacidad de protección de su
evolucionó y fortaleció su modelo de negocio en
modelo de negocio.
tiempo extraordinario.
Salesforce fue visionaria al predecir el potencial
= Early business
Preguntas de evaluación para líderes model
de la nube. Pionera en la utilización de SaaS, da la
posibilidad a que empresas de cualquier tamaño
= Business model tengan servicios de CRM, y no solo las compañías
extensions de Fortune 500.
Frontstage
Dado que los clientes acceden a Salesforce
Exploradores del mercado: ¿Cómo directamente a través de la nube, la empresa
de grande y atractivo es el potencial de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 mantiene una relación permanente con el cliente.
mercado sin explotar que buscamos? Salesforce realiza continuamente actualizaciones
y brinda nuevas funcionalidades a toda su
Los reyes del canal: ¿Tenemos acceso extendida base de clientes.
a gran escala e, idealmente, directo a −3 −2 −1 0 +1 +2 +3
nuestro cliente final? Puesto que Salesforce ofrece su servicio en la nube,
puede escalar fácilmente y con un coste mínimo.
Salesforce cambió el modelo de licencias
transaccionales que se vendían por los proveedores
del servicio, a uno de ingresos recurrentes a través
Backstage de una suscripción. Eso aumenta el valor del tiempo
de vida del cliente.
clave que sean difíciles o imposibles Los márgenes netos de Salesforce son
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3 significativamente más bajos que los de su
competitiva significativa? competencia. Ofrecer CRM como un servicio
requiere inversiones en hosting, monitoreo, 219
Diferenciadores de actividad: ¿Creamos un atención al cliente y gestión de cuentas. Sin
valor significativo para los clientes, porque embargo, compensa en gran medida esta
INVENTAR
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3 debilidad, con fortalezas en otras áreas.
realizamos y configuramos actividades de
manera disruptivamente innovadora?
Escaladores: ¿Con qué rapidez y facilidad En 2008 Salesforce lanza Force.com (ahora
podemos hacer crecer nuestro modelo de llamada Lightning Platform) que permite a los
negocio sin un considerable aumento de −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 clientes construir sus propias aplicaciones
recursos y actividades (p.e. construir personalizadas en la plataforma. Esto aumenta
infraestructura, encontrar talento)? sustancialmente la adherencia de los clientes y
aumenta los costes si quisieran cambiar.
También extendió esa adherencia con Einstein,
Profit Formula un servicio que ofrece capacidades de
inteligencia artificial (IA) y permite a los
Diferenciadores de ingresos: ¿Utilizamos desarrolladores construir aplicaciones.
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
En 2005, Salesforce lanza AppExchange, una
Diferenciadores de costes: ¿Nuestra plataforma para software de terceros que integra
estructura de costos es convencional −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 con su CRM. Construye una gran biblioteca de
o disruptiva? software de terceros difícil de copiar y cambia de
ser un simple proveedor de servicios a tener un
castillo de plataforma.
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
Industria Disruptor
Mensajería WhatsApp, WeChat

Automóvil Tesla
Al por menor Amazon, Alibaba
Hotel Airbnb
Taxi Uber, DiDi
TV & movie Cine y televisión Netflix
Teléfonos móviles Apple, Xiaomi
Spotify
220
Música
Telecomunicaciones Skype
Reclutamiento LinkedIn
Reserva de viaje Expedia
Capital de riesgo Andreessen Horowitz
…para ser disrumpidas
Banca
Productos farmacéuticos
Servicios jurídicos
Educación
Fabricación
Cuidado de la salud
Seguros
Bienes raíces
221
Construcción
Producción y distribución de energía.
Transporte y distribución
¿Y qué pasa con tu

industria o sector?
4
Mejora
Cambios de modelo
de negocios
Un cambio de modelo de negocio
describe la transformación del
modelo de negocio en declive de
una organización, por uno más
competitivo. Por ejemplo, el cambio
de producto a servicio. Sin embargo,
en algunos contextos, el cambio
inverso, de servicio a producto,
también podría tener sentido.
226
Biblioteca de cambio
de patrón
Cambios en la Cambios Cambios
propuesta impulsados impulsados
de valor en el Frontstage en el Backstage
Pág. 231 De producto Pág. 243 Del mercado de nicho Pág. 255 De recursos
a servicio recurrente al mercado de masas específicos a recursos
de usos múltiples
Pág. 234 De baja tecnología Pág. 246 De B2B a B2 (B2) C
a alta tecnología Pág. 258 De muchos activos
Pág. 247 De poco contacto a pocos activos
227
Pág. 235 De ventas a plataforma a mucho contacto
Pág. 259 De cerrado a abierto
(Innovación)
Cambios impulsados
en la fórmula
de ganancias
Pág. 267 De alto coste a
bajo coste
Pág. 270 De transaccional

a ingresos recurrentes
Pág. 271 De convencional

a divergente
r
nterio
neg ocio a
lo de
mode
De un
gocio
de ne
delo
d e mo
a t ró n
n nu e vo p
Ap lica u
gocio
228 de ne
mo delo
n n u e vo
ia a u
Camb
Cambia
patrones
De un modelo de negocio anterior…
Todas las empresas que mostramos en esta sección tenían un
modelo de negocio. Este modelo de negocio existente, a menudo
estaba desactualizado y en declive, y requería una revisión.
Aplica un nuevo patrón de modelo

de negocio
Doce diferentes cambios de patrón, que usaron estas empresas
para mejorar sustancialmente, y renovar un modelo de negocio
existente. Describimos cada patrón para que puedas usarlo Leyenda
como una biblioteca de referencia.
– Del Modelo
de negocio original
– Aplica nuevo patrón 229

…Cambia a un nuevo modelo de de modelo de
negocio
negocio
– Cambia a nuevo
Cada caso sirve para resaltar un patrón en acción. No se
modelo de negocio
describe el modelo de negocio completo de la empresa,
simplemente se muestra cómo se aplica un patrón particular – Bloques de
construcción
para pasar de un viejo modelo de negocio a uno nuevo más
de patrón
competitivo. En realidad, un modelo de negocio está compuesto
por muchos bloques que omitimos para centrarnos en el – Bloques de
construcción patrón
cambio.
opcionales
– Bloques del modelo

de negocio original
– Otros Bloques de
modelo de negocio
De producto a servicio recurrente
pág. 232 Hilti
De baja tecnología a alta tecnología

pág. 236 Netflix
De ventas a plataforma
pág. 238 The App Store
230
Cambios en la propuesta
de valor
Un cambio radical de la propuesta
de valor creada para los clientes.
De producto a servicio REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos tener más
recurrente
ingresos recurrentes y predecibles
proporcionando un servicio
constante, en lugar de vender un
producto?
Los costes iniciales de captación

de clientes pueden ser más altos,
Es el cambio de fabricar (o comprar) y vender productos a proporcionar un servicio recurrente. pero los ingresos se vuelven más
Vender productos de forma transaccional requiere un esfuerzo continuo para cada venta y a predecibles, y el valor del tiempo
de vida del cliente. aumenta. La
menudo es impredecible. Los servicios recurrentes requieren un coste de captación inicial del innovación tecnológica o del
cliente, que luego conduce a ingresos recurrentes. Los ingresos se vuelven más predecibles y producto puede a menudo
crecen exponencialmente, porque se construyen sobre una base de clientes en continuo proporcionan la base para nuevos
servicios.
crecimiento.
EJEMPLO
HILTI
l
origina
ducto
nego cio pro
Mod elo de
231
QUE
HACER USE
N T E
ADES NTO C L IE
ACTIVID NA- SEGME TE EL SERV
ICIO
IO N NTO
REL AC DE CLIE SEGME TE
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DAS CO TO IONAR D E C L IE N
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RELACIO ADQUIS L recurre
ntes
COSTES L PRODUCTO INICIA SERVIC rvicios
CON E de se
CLIENT
E Patrón
el…
De producto a servicio recurrente ct mod
gina l produ
2000 2003 From the ori
Hilti ción y
Transac
cional
Hilti pasó de vender herramientas de alta Fabrica n de ctores

tr ib u c ió Constru
dis
calidad a vender servicios de gestión de ientas
herram
herramientas a empresas constructoras, ientas
Herram lta
luego de que un cliente importante le de a
calidad Fuerza
d e
solicitase un sistema de gestión integral de ventas
herramientas para aumentar la
productividad.
s
cionale
En el año 2000, uno de los clientes de Hilti le solicitó transac
Ventas rramientas
una solución integral de gestión de herramientas. de he
Fue entonces que Hilti se dio cuenta de que los n de
aptació
clientes no quieren tener herramientas, sino que lo Coste c entes
cli
que quieren es que siempre sus trabajadores
232 puedan trabajar productivamente. Hilti comenzó un
programa piloto inicial para la gestión integral de
CAMBIA PATRONES
herramientas en Suiza, y finalmente trasladó el

servicio a todo el mundo en 2003. s
urrente
servic ios rec
Con la gestión integral de herramientas, Hilti se trón de
Pa
convirtió en más relevante para las empresas constructo-
ras, ayudándolas a reducir el tiempo improductivo de sus
trabajadores, y a su vez aumentó los trabajos que hace
1 De producto a servicio 2 De actividades relacionados
para su clientela (p.e. reparación de herramientas). e Ingresos recurrentes con el producto a provisión
Hilti también descubrió que los clientes estaban Los gerentes de las empresas constructoras
de servicios
dispuestos a arrendar más herramientas de las que tienen mucho más de qué preocuparse, que de Hilti evolucionó sus actividades
alguna vez hubieran comprado. Algunos, incluso, le comprar herramientas. Hilti se percató de ello en clave, de la fabricación y venta
el año 2000 y comenzó a ofrecer el servicio de de herramientas, a actividades
pidieron a Hilti que incluyera herramientas de otras buscar, reparar, reemplazar y actualizar todas las de gestión integral de
marcas en el servicio integral, para evitar tiempo impro- herramientas que necesitaran sus clientes. Esto herramientas que permiten su
ductivo por herramientas rotas. aumenta su productividad ya que les asegura seguimiento, reparación,
tener siempre las herramientas adecuadas, bien reemplazo y actualización.
Cuando la crisis financiera de 2008 golpeó el sector de mantenidas y confiables en todo momento. Hilti
la construcción, muchos dejaron de comprar nuevo permite a los clientes arrendar las herramientas a
equipamiento. Sin embargo, el cambio de modelo de través de una suscripción mensual en lugar de
pagar por adelantado, lo que permite previsibili-
negocio de Hilti a un servicio recurrente, le permitió dad de costes para la empresa constructora, e
superar la crisis y continuar creciendo desde entonces. ingresos recurrentes para Hilti.
3 Del canal de ventas 4 De un producto a una estructura de costes de
a canales de servicios servicio
Hilti capacitó a su fuerza de ventas para hablar La estructura de costes de Hilti se adapta a este
más con los ejecutivos que con los directores de
proyecto, y más sobre logística que sobre la
eficiencia de las herramientas. Eso agregó
nuevo servicio, orientándose a una gestión
integral de herramientas. Hasta la fecha, este
cambio ha agregado más de mil millones de
1 500 000
nuevos canales de servicio online a los tradicio-
nales canales de ventas, sensibilizando sobre el
francos suizos al balance de Hilti. Aunque los
costes de adquisición de clientes (CAC) aumenta-
de herramientas
servicio, ayudando a los clientes a acceder a su ron, debido a la mayor duración del proceso de Tenía Hilti en gestión integral
inventario online y a acceder fácilmente a Hilti en venta y contratación con los ejecutivos de las en 2015.1
caso de un problema con sus herramientas. constructoras, sin embargo, ahora es un coste
único, que conduce a una relación a largo plazo
2000
con ingresos recurrentes, y oportunidades de
ingresos adicionales.
millones de CHF
Valor total de toda la gestión
de herramientas contratadas
en 2018.2
ccional ctores
Transa Constru
ción y «El gran beneficio de los
Fabrica ión de
ib u c
distr ientas ientas o ingresos recurrentes por
herram Herram alidad s a larg
Contrato zo
ng y ve
ntas de alta
c pla servicios, nos ayudó a 233
Marketi s al servicio os de
enfocad
a Ejecutiv as estabilizar nuestro negocio
emp s ras
CAMBIOS EN LA PROPUESTA DE VALOR

re
1 cto durante la crisis [financiera
2 Gestión tas
de l c nstru
o
integra global], un momento en que
he rra m ie n Gestión mientas Fuerza
de
e rra
de h ventas la mayoría de contratistas
rio de 3 no compraba nuevos
Inventa ntas
h e rra m ie Online equipos».
—DR. CHRISTOPH LOOS
tructura
Infraes stión CEO de Hilti
para e ntas
g
transac
-
herram
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s io n a le
Ingreso por c
ientas
s u a le s herram
men s
servicio
de
Costes e ente
d recurr
n 4 gestión tas de s ervicio
aptació herram
ien modelo
Coste c entes …a nue
vo
de c li
De baja tecnología a alta REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos escalar nuestro
tecnología
alcance, aumentar el precio y
aumentar los ingresos transfor-
mando una propuesta de valor de
baja tecnología a una de alta
tecnología? ¿Qué nuevas
actividades tecnológicas,
habilidades y recursos son
Es el cambio de una propuesta de valor básica, a menudo intensiva en mano de obra y de baja necesarios para lograr este
tecnología, hacia propuestas de valor basadas en la tecnología. Este cambio permite ampliar el cambio? ¿Qué nuevos costes
tecnológicos tendríamos? ¿Qué
alcance y aumentar el precio, lo que lleva a un aumento en los ingresos. El aumento en el precio y tan atractivos serían los
los ingresos compensa los nuevos costes relacionados con la tecnología y, a menudo, conducen a márgenes resultantes?
márgenes más amplios. EJEMPLO
Netflix
nología
aja tec
egoc io de b
Mode lo de n
234
NTO
ADES SEGME TES
ADES NTO ACTIVID TA DE CLIE
N
ACTIVID JA SEGME TES DE AL ÍA
DE B A C L IE N LOG
DE TECNO
LOGÍA ESTA ESTA D
E
TECNO PROPU OR PROPU E ALTA
E VA L O R D
D
A VAL LOGÍA
DE BAJ ÍA TECNO CANAL
LOG CANAL
TECNO A
DE BAJ ÍA
A
DE ALT ÍA
LOG N O LO G
TECNO SOS Y TEC
RECUR A
SOS RECUR DES
B IL IDA
B A J HA S
D E LÓGICA
TECNO
LOGÍA TECNO
OS
AJA INGRES
A
OS DE B D E A LT
INGRES OLOGÍA LOGÍA
TECN TECNO
COSTES
COSTES DE ALT ÍA
A
A nología
DE BAJ ÍA E C N O LOG io de a
lta tec
LOG T egoc
TECNO Mode lo de n
De ventas a plataforma REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos sacar ventaja a
la competencia estableciéndonos
como la plataforma que conecta
nuestros clientes con terceros
proveedores de productos y
Es el cambio de actividades desde la cadena de valor y venta de productos, a productos que se servicios?
convierten en una plataforma para la venta de productos de terceros, y para servicios de valor Esto nos permitirá aumentar el
agregado. Aumenta el valor para los clientes. porque no solo compran un producto, sino que valor para nuestros clientes y
compran un ecosistema de plataforma. El valor para los terceros proveedores de productos y construir un ecosistema de
proveedores de productos y
servicios, es el acceso a una base de clientes. Las plataformas son más difíciles de disrumpir que servicios. Los ecosistemas de una
los productos simples, porque crean un efecto de red de castillos de recursos (ver pág. 164). plataforma son más difíciles de
replicar que copiar un producto.
EJEMPLO
iPhone & App Store
ventas
cio de
d e nego
Modelo
235
NTO
SEGME TES
ADES L IE N
ACTIVID DE ESTA DE C
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ACTIVID A SEGME TES
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A
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COSTES ALOR CADEN COSTES MA
DE
taform
a
D E V COSTES LOR R de pla
DE VA PL ATA F O Patrón
gía
tecnolo
l baja
origina
De baja tecnología a alta tecnología Modelo
1998 2007
Netflix ay Mercad
o
Netflix pasó de ser una empresa de Logístic ión m a s iv o
c
Socios distribu
alquiler de DVD, servidos por correo, a ción s
Película o
distribu e
ser una plataforma online de streaming por corr
en 2007, cuando la velocidad de Internet Sitio
Inventa
rio Web
y los dispositivos se alinearon con la idea dores
Provee nido DVD
de Reed Hastings de brindar «películas de con te
en Internet». Datos
clientes
D
ción DV
Suscrip
En 1998 Reed Hastings y Marc Randolph lanzaron
ición
Netflix como un servicio de alquiler de DVD online. Adquis ido
de te n
Costes y de co n
Creían que era el producto y servicio adecuado rio
inventa ión
c
para Internet en ese momento. Sin embargo, distribu
236 desde el principio, los fundadores tuvieron la
visión de una plataforma de transmisión de
CAMBIA PATRONES
video. Netflix invirtió del 1 al 2% de sus ingresos,

en servicios de descargas, esperando paciente- cnolog
ía
alta te
mente para transformar su modelo de negocio Patrón
hacia el streaming con el aumento del ancho de
banda de Internet.³
1 De baja tecnología 2 De baja tecnología 3 De baja tecnología recursos y
En 2007, Netflix cambió exitosamente de ser una a una Propuesta de valor a actividades de alta habilidades
empresa de baja tecnología a una de alta tecnolo- tecnológica tecnología de alta tecnología
gía, reemplazando los DVD físicos con transmisión Netflix se lanza como un Para poder ofrecer el El streaming requería de cambios
online como su principal fuente de ingresos. negocio de alquiler de DVD streaming, Netflix ejecuta importantes en los recursos clave,
online en 1998, con la visión un importante cambio en para reemplazar el inventario de
Los ingresos se multiplicaron por diez en la de pasar a la transmisión sus actividades clave. DVD con la plataforma de
siguiente década, una vez que el envío físico de DVD tan pronto como lo permitan Pasan de actividades de transmisión. El Software y la
ya no restringió su escalabilidad restrictiva. Para las velocidades de Internet. trabajo intensivo, tales ingeniería de redes se convierten
En 2007 hace realidad esa como envío y logística, a en habilidades centrales. Los
2018, el 96% de los ingresos provenían de la visión y cambia al streaming actividades tecnológicas datos de visualización de los
transmisión (streaming). de contenido online. tales como plataforma de clientes, así como los algoritmos
Netflix volvió a adaptar su modelo de negocio en transmisión, desarrollo y de recomendación ganan aún más
mantenimiento. Netflix importancia con el cambio hacia el
2013 y comenzó a producir contenido original. En también se expande en streaming. Los datos determinan
2019, se estima que Netflix gastó $ 15 000 millones licencias y produciendo las decisiones de inversión y
en contenido.⁴ contenido. ayudan a los clientes a encontrar
contenido relevante.
4 De costes de baja tecnología a costes 5 De ingresos de baja tecnología a alta
de alta tecnología tecnología
Con el gran cambio en actividades y recursos, la Netflix experimentó con varios planes de
estructura de costes de Netflix evolucionó de la suscripción. Para impulsar el crecimiento en 2007,
de una empresa de logística, a una de software y redujo el precio de su plan de transmisión a $ 9,99
plataforma. Los costes principales son ahora de por mes (en comparación con su suscripción de
desarrollo y mantenimiento de plataformas. En el DVD de $ 19,95 por mes en 2004). Mientras que los
futuro Netflix también aumentará sus inversiones
en licencias de contenido y su propia producción.
ingresos por cliente disminuían, la facilidad de
acceso y el alcance global condujo a un alto
crecimiento de clientes y posteriormente mayores
10%
ingresos de su propuesta de valor de streaming
con alta tecnología.
visualización de EE UU
Netflix actualmente representa el 10%
de visualización en TV. Netflix dice que
baja 100 millones de horas por día a las
pantallas de TV de Estados Unidos.5
a
Logístic ión
y distrib
uc
158
Licencia o
s
Película o
e
millones
nid por corr
237
de conte de suscritores de pago
llo y
Desarro nto de o globalmente en septiembre

o masiv
2 n im ie 1 Mercad bal de 2019.6
mante rma de glo
Socios Platafo ing rma
ción stream Platafo o en Sitio W
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Inventa
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«Los DVD continuarán
Provee nido Datos c Stream
e co n te online generando grandes
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Platafo ing ganancias en el futuro
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cercano. Netflix tiene al
Ingenie aming
red & s tre 5 menos otra década de
ción
Suscrip g
dominio por delante. Pero
in
stream las películas por Internet
de
4 llo Licencia o se acercan y en algún
Costes o
de Desarro iento id tecnolo
gía
ta ri n te n im conten elo d e alta
inv e n ym a e o mod momento se convertirá en
ución forma d …a nue
v
y distrib de Plata ming
ición s tre a un gran negocio».
Adquis nido
d e co n te
—REED HASTINGS EN 2005,
Fundador de Netflix
tas…
d e ve n
elo o riginal
De ventas a plataforma D el mod
2007 2008
La App Store s m a
de valo
Cadena rtphone
r
dores
Compra one
h
Con el lanzamiento de la App Store en del smartp
2008, Apple cambia su modelo de hone
Smartp ama
negocio de vender hardware y música, a a g
de alt s
Tienda
ser una plataforma de negocios que Apple
conecta a millones de desarrolladores
de aplicaciones, con usuarios de iPhone. Marca
Este cambio aumenta significativamente
one
el valor para el cliente, crea un bloqueo, s martph
Ventas
y produce fuertes efectos de red.
ción
Fabrica ardware
Apple lanzó el iPhone en 2007 y la App Store, o d e h
y diseñ
su plataforma de aplicaciones para teléfonos
238 inteligentes, en 2008. Steve Jobs inicialmente
dudaba en dejar entrar a otros desarrollado-
CAMBIA PATRONES
res en la App Store, pero cambió de opinión ya

a
que finalmente encajaba en su visión de taform
de pla
Patrón
agregar valor al iPhone. La App Store se
1 De una propuesta de valor de producto único
convirtió en un atractivo, complementario de la para un segmento, a una segunda propuesta de
propuesta de valor para el iPhone. Los dos valor de plataforma para otro segmento
fueron promovidos como uno, con el memora- Un año después de lanzar el iPhone, Apple lanza la
ble lema de 2009: «Hay una aplicación para App Store, pasando de vender teléfonos a conver-
tirse en una plataforma. Esto tiene dos
eso». Consecuencias:
La App Store permitió a Apple cambiar su
1. El atractivo del iPhone crece con cada aplicación,
modelo de negocio de vender un teléfono a 2 Del canal de ventas
juego, utilidad y aplicación de entretenimiento
a la plataforma como canal
gestionar una plataforma. Esta plataforma se agregada a la App Store.
Apple también extiende sus canales de
convirtió en tan poderosa que en 2019, la Corte 2. La gran cantidad de usuarios de iPhone
ventas hasta la plataforma. La App
dispuestos a pagar aplicaciones se convierte en
Suprema de EE UU admitió una demanda Store se convierte en un canal de
una propuesta de valor atractiva para atraer
antimonopolio contra Apple (bajo la premisa plataforma continua, que conecta a los
desarrolladores de aplicaciones.
propietarios de iPhone con desarrolla-
de que Apple tiene un monopolio efectivo Apple es el primer fabricante de teléfonos móviles en dores de aplicaciones. Las tiendas
sobre la App Store). convertirse en una plataforma móvil, que conecta a donde los compradores compran sus
los consumidores con los desarrolladores de teléfonos, es un canal de ventas
aplicaciones a gran escala global. transaccionales mucho más tradicional.
3 De las actividades de la 4 De inexistentes a fuertes 5 De ventas a flujo de ingresos
cadena de valor a las efectos de red adicionales
2
actividades de la plataforma
La App Store se convierte en una La App Store genera una nueva
Apple sigue gestionando parte importante del modelo de fuente de ingresos para Apple:
actividades de la cadena de negocio de Apple y crea fuertes Se queda entre un 15 a un 30%
valor para sus teléfonos
inteligentes, pero agrega
efectos de red. A más usuarios
de iPhone, más atractiva es la
de comisión en cada aplicación y
suscripción comprada dentro de millones
actividades clave como el propuesta de valor para la tienda de aplicaciones. Esto La App Store se lanzó con 552
desarrollo y mantenimiento de desarrolladores de aplicaciones. ayuda a Apple a diversificarse aplicaciones y creció a dos
la App Store, para permitir su Cuanto más desarrolladores de de un modelo puramente
millones con más de 180.000
plataforma de negocios. aplicaciones, más aplicaciones transaccional a un modelo de
millones de descargas en la
en la plataforma y, consecuente- ventas de hardware con
mente, más atractiva la mayores ingresos por servicios. pasada década.7
propuesta de valor para los
$ 120 000
compradores de iPhone.
millones
dores El monto que pagó Apple a los
Comprahone desarrolladores desde que se
smart p
Cadena el Apps abrió la App Store.⁸
rd
de valo one
m a rt p h
s 239
s
hone olladore
3
imiento Smartp ama Desarr pps
Manten ollo de g de a

rr
y desa tore de alta
Número de apps disponibles
APP S 1 s
Tienda en la App Store⁹
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de Apple
Gran n iPhone
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re
App Sto rma 3 000 000
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2 000 000
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Comisio 5-30%)
s a p p (1
venta
Pago Ventas e
lla- hon
imiento desarro e smartp
Manten rrollo d o re s d taform
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ción yd e s a de pla
Fabrica o apps odelo
Store u e vo m
y d is e ñ de APP …a n
ware
de hard
2008 2017
gía…
tecnolo
e alta
De alta a baja tecnología delo d
Del mo
2003 2006
REVERSE
Nintendo Wii
I+D res
Jugado s
caro
experto
Consola a
o alt
d jueg gía
e
A principios de la década del 2000, c n o lo
Socios
te Venta
Nintendo ya no tenía los medios para tecnoló
gicos minoris
ta
competir con la alta tecnología de las PI cara

consolas de videojuegos. En 2006, Venta
olas
convirtió esa debilidad en una oportuni- Venta de cons
os
dad y lanzó la Wii. La Wii usaba tecnolo- de jueg
ostes
ra de c 1
gía inferior, pero fue un éxito instantáneo Estructu cnología I+D res
alta te
ca d o Jugado s
con los jugadores casuales. simplifi 1 casuale
Consola
a
2 divertid a
ad Venta
s implific
ta
En 2003, los beneficios del desarrollador de minoris
gía
240 consolas de juego japonés Nintendo cayeron un Tecnolo le
ib
dispon
38%. Varios desarrolladores de juegos importan- la s
e co n s o
Venta d altos
CAMBIA PATRONES
tes dejaron de diseñar para la GameCube, la co n

es
principal consola de Nintendo en ese momento. 2 Venta márgen
os
ra de de jueg
La empresa estaba en «estado de crisis». Tuvo Estructu aja tecnolo
gía
b
costes ía delo de baja
que reaccionar y decidió adoptar un enfoque tecnolo
g vo m o
nue
diferente. …a un
Nintendo se reenfocó en su misión principal,

más juego, menos potencia. Reconoció que ya no 1 De alta tecnología para el segmento 2 De una estructura de costes de alta
podía competir en la carrera para construir la de clientes tradicional, a baja tecnología tecnología a una de baja tecnología
consola más potente, con los mejores gráficos y para un segmento de cliente sin explotar Nintendo cambia las costosas actividades y
Con la Wii, Nintendo decide romper las reglas de la recursos que requiere la alta tecnología, por
al menor coste. Se apartó de la competencia y otros de menor coste, ya que la Wii se
competencia en el mercado de consolas de videojue-
lanzó la Wii en 2006— una consola simplificada gos. Evita competir en rendimiento tecnológico para conforma con menos poder de procesamiento
dirigida al masivo mercado de jugadores jugadores incondicionales, y crea un juego divertido y gráficos de menor calidad. Fabricar la Wii es
con control de movimientos, para jugadores casuales, mucho más simple y más barato porque usa
casuales. componentes estándar. Los cambios
todos realizados con tecnología barata y accesible.
Nintendo vendió cinco veces más Wii que Los principales competidores de Wii, la Xbox 360 de significativos en la estructura de costes,
Consolas GameCube. Recuperó el liderazgo del Microsoft y PS3 de Sony, tenían 20 veces más potencia permiten a Nintendo obtener ganancias en
de procesamiento gráfico y más de cuatro veces más cada consola Wii vendida, a diferencia de
mercado durante los siguientes años cambiando Sony y Microsoft, que necesitaban subsidiar
poder de computación. Sin embargo, la Wii de baja
la alta tecnología de las consolas, por una de tecnología permitió acceder al gran mercado, sin sus consolas.
baja tecnología y componentes sencillos.¹⁰ explotar, de los jugadores casuales.
…
forma
elo d e plata
De plataforma a ventas D el mod
2007 2009
ores
REVERSE Vended s
ex te rn o
iones
Operac rma
Marcas p la ta fo n
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de idores
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Vended s nico e rc
ex te rn o Datos d
el electró de co m
nico
usuario electró
Amazon Platafo
electró
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comerc o
io
nic Comisio s
nes
ta
En 2009, Amazon se expande desde la plata- p o r v e n
n de
iones
Operac rma Conexió a ores
forma a las ventas lanzando productos de Costes fo platafo io
rm Vended s
rma de plata erc externo
marca propia. Imita a otros vendedores que platafo de com ico
amiento le c tró n
Proces tos e
crearon negocios exitosos gracias a proveer de da idores
1 Co n s u m
productos ausentes de la plataforma de 2
ores Datos d
el Marcas rma
Amazon. La empresa vio esto como una oportu- Vended s de Platafo
usuario propias comerc o
io
externo a m a zo
n
nic
nidad para crear su propia línea de productos. Marca e le c tró
propia 241
mercio
rma co
Platafo trónico 3

nes
En 1999, Amazon lanzó su mercado abierto a e le c d e Comisio s
Ventas r v e n ta
terceros y se convirtió en una plataforma de marcas po
Costes
1 De Propuesta de valor de marc
a propias
comercio electrónico muy efectiva para otros ventas
Costes a propia elo de
minoristas. En 2007 Amazon comenzó a usar su
de plataforma a
form nuev o mod
propuesta de valor de de plata …a un
plataforma para vender sus propios dispositivos venta
electrónicos (Kindle e-reader) y para expandirse Gracias a su mercado
a la venta de productos propios, bajo la marca electrónico, Amazon se
2 De las actividades de plataforma, a 3 De ingresos de la
convirtió en la plataforma
AmazonBasics. líder en venta de
actividades enfocadas en ventas plataforma a ingresos
Mientras que muchas compañías se orientan en por ventas
productos de terceros. En Amazon usa los datos de los consumi-
cambiar de ventas a tener una plataforma, Amazon 2007 Amazon decidió dores de su plataforma para identificar Amazon expande sus
cambiar y vender los productos que pueden interesar a ingresos, de tener
ejecutó un cambio inverso: de plataforma a ventas. productos bajo su propia los clientes. Amazon dirige sus exitosos comisiones por
Con su negocio de marcas propias, Amazon comenzó marca. El Kindle e-reader productos de marca AmazonBasics transacción realizada en
a competir con proveedores, que son también sus fue el primero. En 2009, directamente a los potenciales clientes. su mercado, a tener
Amazon lanza su negocio Compra productos en grandes ingresos por ventas. Los
clientes, en el negocio de comercio electrónico. de productos propios bajo cantidades a las empresas que ya ingresos por vender
Amazon expandió continuamente su catálogo de el nombre AmazonBasics. venden al detalle en su plataforma, productos de marca
productos propios con una amplia selección (desde Expande su oferta desde Vuelve a etiquetar los productos con su propia, son una adición
cables y baterías de nombre, y los vende como productos atractiva a un modelo
electrónica hasta ropa y accesorios cotidianos) y carga, hasta miles de recomendados en su plataforma de basado solo en
precios más bajos. artículos cotidianos. comercio electrónico. comisiones.
Del nicho de mercado al mercado de masas
pág. 244 TED
De B2B a B2(B2)C
pág. 248 Intel Inside
De poco contacto a mucho contacto

pág. 250 Apple Genius Bar
242
Cambios impulsados
en el frontstage
Un cambio radical acerca de a quién
nos dirigimos, y como los productos
o servicios son entregados.
De nicho de mercado REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos simplificar
al mercado de masas
nuestra propuesta de valor
para salir de un nicho de
mercado y llegar a un mercado
masivo? ¿Como podríamos
cambiar el marketing y la
marca para poder llegar a un
mercado masivo? ¿Cómo
Es el cambio de jugar en un nicho de mercado a jugar en uno masivo. Esto a menudo requiere una podemos compensar los
simplificación de la propuesta de valor para atender a un mercado más grande. El precio más bajo menores precios y mayores
costes de marketing con
que tal propuesta de valor simplificada implica, se compensa con un mayor volumen de ingresos ingresos de un gran mercado
del mercado de masas. Este cambio requiere actividades de marketing, canales y una marca que masivo?
sea adaptada al mercado de masas.
EJEMPLO
TED
do
merca
l del n icho de
ocio origina
de neg
Modelo 243
TING
MARKE O DO TING DO
MERCA S
N IC H MERCA O MARKE AS A
DE
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A R K E TIN ado m
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DE MAS Patrón
l…
origina
nicho
De nicho de mercado al mercado de masas rca do de
Del me
1990 2006
adores
Patrocin
TED Marketi
ng
Visibilid
ad
TED puso online seis charlas TED en 2006 Puesta cers

na
en esce cia Inﬂuen s
o
y el éxito fue abrumador. n ncia invitad
confere Confere
TED se transformó de ser una conferencia TED
ncia
de nicho a la que solo se podía ir por Confere ados
nc iantes Sólo inv
it
Confere D Marca
invitación, a ser un lugar en Internet, al TE
cia
cual puedan acudir en masa todos los Audien
intelectualmente curiosos. Equipo e la
Tasas d cia
n
io confere
Patrocin
TED comenzó en 1984 como una conferencia para ng

Marketi
a
personas intelectualmente curiosas sobre temas de Logístic ias
nc
tecnología, entretenimiento y diseño. La primera confere
244 conferencia en California perdió dinero y el evento no
se volvió a celebrar hasta 1990. Desde entonces, se
CAMBIA PATRONES
convirtió en un evento anual.

En 2001, una organización sin fines de lucro m asivo
rcado
de me
adquirió TED con el firme objetivo de buscar «a las Patrón
personas más interesantes de la Tierra y dejar que
ellos comuniquen su pasión». No fue hasta que se
1 De Mercado nicho 2 De canales especializados
subieron esas seis charlas TED a Internet (gratis)
a mercado de masas a canales masivos
en 2006, que TED se convirtió en un mercado de
Después del éxito de publicar Históricamente, TED utilizaba
masas. Después de un millón de visitas en tres videos de algunas charlas canales locales para vender
meses, TED relanzó su sitio web para enfocarse en online, TED decide cambiar y entradas (solo por invitación)
pasa de ser una conferencia para su conferencia. Con el
los videos de sus charlas. En 2012, TED alcanzó su
exclusiva que se realiza una éxito de las charlas TED,
visualización mil millonésima.¹¹ vez al año en California, para desarrolla una infraestruc-
TED continúa reinyectando las ganancias de proporcionar contenido de tura digital para llegar a las
video de todas sus charlas masas, que se distribuyen a
conferencias y patrocinios en su plataforma online,
online. TED pasa de impactar nivel mundial a través de su
desarrollo de contenido, y actividades de marke- localmente a 800 personas sitio web.
ting masivo. De esta manera, las ideas comparti- por año, a llegar a millones
de personas todos los días.
das en conferencias locales de TED, siguen
estando disponible para las masas, a través de las
charlas TED grabadas.
3 De las actividades de nicho al
marketing masivo
4 De marca nicho a masiva
Las charlas TED tuvieron más
1
Históricamente, las actividades de
TED se enfocaban en la organiza-
de nueve millones de visitas
por día en 2018, y la marca
millón
ción y ventas de la conferencia
anual. TED evoluciona sus
TED ha crecido hasta
convertirse en una marca de
de visualizaciones
actividades para llegar a tantos mercado masivo conocida La primeras seis charlas TED
espectadores como sea posible por las personas curiosas, y alcanzaron un millón de
con su lema «ideas que vale la un atractivo para los reproducciones en solo tres meses.¹²
pena difundir». También expande patrocinadores que se
+3200
sus actividades a producción de requieren para financiar el
video de primer nivel para captar crecimiento.
y transmitir contenido de primera
clase.
charlas TED online
En diciembre de 2019 había 3200
charlas que se podían ver gratis.¹³
d
ción de
Produc charlas
e ad
Patrocin
adores
cers
Influen s
6000
videos Visibilid invitad
o Nuevas visualizaciones
na
en esce
nciante
s Puesta rencia 1
cada minuto.14 245
Confere D confe nc ia TED
T E Confere os
3
Individu bales
CAMBIOS IMPULSADOS EN EL FRONTSTAGE

ng g lo
Marketi s curioso
s
tores de mas
a
Confere ados
ncia «Cuando colgamos en la red unas
Traduc rios it
n ta lo in v cuantas charlas como un
volu Só
4 Charla
s experimento, recibimos tantas
Marca TED 2 respuestas apasionadas que
masiva b
YouTub
e Sitio we decidimos poner de cabeza la
b
Sitio we organización y pensar en
y app
ios nosotros mismos, no tanto como
Equipo Patrocin
Audiencia una conferencia sino como “ideas
e la
$0 Tasas d cia que vale la pena difundir”,
ing re n
stream co n fe
g ra ti s creando un gran sitio web a su
imiento
Manten y web do ma
sivo alrededor. La conferencia sigue
de a p p merca
Costes g de
modelo
de
a
Logístic ias m a rke ti n
…a nue
vo siendo el motor, pero el sitio web
con fe re n c masivo es el amplificador que lleva las
ideas al mundo.»
—CHRIS ANDERSON, MARZO DE 2012

Curador de TED
De B2B a B2(B2)C REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos aumentar los
ingresos volviéndonos más
relevantes para los consumidores
si somos un Proveedor B2B
es el cambio de un proveedor B2B que es invisible para el consumidor hacia una «oculto»? ¿Como podríamos
marca que le importa al consumidor. Esto no necesariamente requiere un cambio posicionarnos para crear valor
para los consumidores? ¿Como
que elimine al intermediario y hacerlo solo. A menudo es un cambio de marca podría ese posicionamiento
para ser más relevante para el consumidor e incluye mayor marketing hacia el hacernos más atractivos para
consumidor, y un desarrollo o extensión de la marca B2C. nuestro cliente B2B e incentivarlos
a hacer nuestra marca visible en
su producto y / o servicio?
EJEMPLO
Intel Inside
l
origina
nego cio B2B
Mod elo de
246 NTO
SEGME B2B
IE N T E
CL
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PROPU B2B
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TIN DE VAL
B2B M IDOR
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NTO CONSU
B2B SEGME 2B B2C
EB TING
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PROPU B2B FINA PROPU B2C
VALOR A LOR (ES) B2B
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(ES) B2B
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B2B
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VENTAS INGRES
B2B B2C
COSTE
COSTE TING
TING COSTE MARKE B2(B2)C
MARKE TING B2B Patrón
B2B MARKE
B2B
De poco contacto REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos aumentar el
a mucho contacto
precio y los ingresos al convertir
una propuesta de valor estanda-
rizada de poco contacto, en una
propuesta de valor de alto
contacto? ¿Cómo podemos
mantener mejor los beneficios de
es el cambio de las propuestas de valor estandarizadas de poco contacto hacia escalar la estandarización, sin
propuestas de valor personalizadas y de mucho contacto. Este cambio normal- incurrir en todas las limitaciones
mente requiere nuevas actividades por parte de personas, que aumentan los para escalar que acarrea una
estrategia de mucho contacto?
costes laborales. Sin embargo, las propuestas de valor de alto impacto obtienen
precios superiores y conducen a mayores ingresos. EJEMPLO
Apple Genius Bar
to
contac
inal d e p o co
o cio orig
de neg
Modelo 247
N
RELACIÓ ADA
M AT IZ MUCHO
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OPERACIZADA SEGME ACTIVID AS DE
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CLIENT HUMAN D E C L IE N
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LABORA Patrón
l…
origina
de lo B2B
De B2B a B2(B2)C Del mo
1990 1991
Intel Inside
ción y
Produc n de
is tr ib u ció
d or
rocesad
microp
ac ió n n tes
En la década de 1990, tanto las PC como Investig ollo Fabrica
& desa
rr de PC
sus componentes pronto se convirtieron nente
ng B2B Compo o
en una materia prima sin diferenciación. Marketi dentr Ventas
C Fuerza
de la P B B
2
Para responder a esta amenaza, Intel ntes
Fabrica tas
lanzó la campaña Intel Inside para pasar de PC Minoris
ad
Propied al de PC
de ser un proveedor de microchip que
Intelectu
nadie conocía, a ser una marca que
resultaba confiable para el consumidor. a
Ventas PC
b ri ca ntes
fa
ación
Investig ollo
ción & des a rr
En 1991, Intel creó la campaña de marketing Produc ción
tr ib u
y dis ware
Intel Inside, como un medio para diferenciar sus de hard
248 microprocesadores (y las PC que lo contuviesen)
de otras PC de menor calidad en el mercado.
CAMBIA PATRONES
Anteriormente, Intel no tenía relación directa

con el consumidor de PC: era simplemente un B2(B2)C
Patrón
productor de componentes. A pesar de ser
parte integral de la PC, Intel solo trataba con
los fabricantes de PC.
Intel decidió dividir el coste de la publicidad 1 Del canal B2B al B2C 2 Del marketing B2B
al marketing al cliente final
con los fabricantes de PC, si acordaban colocar En 1991, Intel lanza la campaña
de publicidad Intel Inside como El marketing importaba poco
el logotipo Intel Inside y su pegatina en las PC y un canal B2C para llegar cuando Intel era un jugador B2B
sus embalajes. directamente a los consumido- orientado a la ingeniería. Con el
El adhesivo Intel Inside, se convirtió en un res. Drásticamente aumenta su cambio hacia los consumidores,
visibilidad y convence a los Intel necesita desarrollar
«sello de garantía» para los consumidores, que fabricantes de PC de agregar el habilidades de marketing para
pueden no saber lo que hace un procesador logotipo Intel Inside en sus PC, llegar al nuevo cliente final con
pero saben qué significaba calidad, confiabili- embalajes externos, y publici- una marca B2C fuerte. Tiene
dad, a cambio de contribuir éxito y crea un elemento básico
dad y rendimiento. fuertemente en los costes de de consumo que se asocia con
Intel se transformó así, de ser una empresa de marketing. Intel pasa de ser un calidad, fiabilidad, y rendimiento.
ingeniería que fabrica componentes informáticos, proveedor de microchips B2B
detrás de escena, a ser una
a ser una empresa de productos de consumo que marca B2C con acceso directo al
garantiza un determinado nivel de rendimiento. consumidor.
3 De menos a más ventas B2B,
gracias a que la marca B2C $ 110
actúa como multiplicadora de
ingresos millones
El poder de su marca B2C Coste de la campaña de
recientemente conseguido ayudó publicidad los primeros tres
a Intel a diferenciarse de años.15
proveedores de microchips sin
N.º 1
nombre. Los fabricantes de PC
comenzaron a confiar en la
marca de Intel como un
diferenciador para aumentar el líder del mercado de venta de
precio al cliente final. Esto llevó a
semiconductores entre 1992-
mayores ventas e ingresos para
los fabricantes de PC que, a su
2016 con un porcentaje del
vez multiplican los ingresos de mercado de entre 10 y 15%.16
Intel por sus microprocesadores.
rocesa
dor Fabrica
n tes
3000
Microp cción Marca de PC el primer año (1991) el logo Intel
pro d u
ución nente Love m a
rk Inside apareció más de 3000
y distrib Compo e PC
e n tro d veces en la publicidad de sus 249
d
ación
Investig ollo dore s clientes (OEM).17
&d e s a rr Compra C

de P
n tes
133
Fabrica Ca m p a g
ña
de PC n Ventas
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2 Cliente fi PC Alta n B2B
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PC y emompartida
mil
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In te le c tu marca para 1993, 133 000 publicidades
ña de PC utilizaban el logo Intel
Ca m p a d
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publicid e Inside y 1400 OEM’s se habían
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Intel In Intel In registrado en su programa.15
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$ 0 (nomiento)
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(B2)C millones
produc ción fabri ca n
nuev
u …a un
y distrib El ingreso neto de Intel alcanzó
mil millones por primera vez en
ación &
Investig ollo 1992, después de la campaña
desarr
Intel Inside.18
tacto…
co co n
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De poco contacto a mucho contacto delo o
Del mo
1976 2001
cia
Asisten ado
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Compra itivos
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Disposit alta
g a m a
de oyo
En 2001, Apple lanza el Genius Bar, un con ap
s ic o
componente clave de la tienda de Apple. Técnico té c n
externo
s externo
De esa forma convierten la indiferenciado
y a veces intimidante compra de un PC,
en una experiencia de mucho contacto y
un servicio de asesoramiento de alto valor Ventas s
ivo
para los clientes. disposit
Costes
dos
Costes lle emplea
deta
Antes de Apple abriera sus propias tiendas, ve ntas al
250 usaba a terceros minoristas para las ventas y
el soporte técnico. Esto derivó en inconsisten-
CAMBIA PATRONES
cias en la experiencia del cliente tanto

durante como después de las ventas. ntacto
c h o co
de mu
En 2001, Apple lanzó Apple Store con el Patrón
Genius Bar incorporado, como un componente
1 De relación masiva y automatizada
clave de su estrategia minorista. a una de mucho contacto
El Genius Bar brindaba soporte técnico ¿Qué sucede cuando los clientes
amigable y siempre personalizado, así como experimentan un problema con un
dispositivo? Usualmente tienen que 2 De operaciones estandarizadas
demostraciones de producto y talleres de a actividades realizadas por humanos
llamar a un centro de llamadas de
capacitación. Los «Genios» usan un enfoque terceros, o pasar por un doloroso Apple cambia la típica estructura de soporte
de alto contacto centrado en el ser humano proceso de reparación a través de un estandarizada, a menudo realizada por
para que los clientes se sientan verdaderos tercero (masivo, indiferenciado). En terceros subcontratados, a nuevas actividades
2001, Apple lanzó el Genius Bar, de cara al cliente. El Genius Bar ofrece ayuda
maestros en el uso de sus dispositivos. El dentro de sus nuevas Apple Stores, cara a cara, así como soporte, reparaciones in
Genius Bar hizo que acudir a la tienda de para controlar toda la experiencia del situ, formación y talleres. Para poder realizar el
Apple Store a solicitar ayuda fuese mucho cliente en su vida útil con el producto. cambio, Apple entrena y certifica una nueva
Si los clientes tienen un problema, o generación de empleados: los genios. Son
menos intimidante para los clientes. incluso una pregunta sobre sus preparados como si fuesen conserjes de hotel
dispositivos Apple, pueden dirigirse al de alta gama que proporcionan servicios
Genius Bar en la Tienda Apple más personalizados Se enfocan en construir
cercana. relaciones, no en las ventas.
3 Aumento costes laborales 4 Ingresos de precio premium
Como consecuencia de su En un mar de dispositivos
enfoque en el contacto, Apple digitales indiferenciados y bajo
acepta un aumento en el margen, el apoyo de Apple se
coste de mano de obra y de destaca proporcionando
venta minorista de su Genius consejos de expertos y
Bar. Apple considera que el orientación a sus clientes. Este
valor creado adicional es servicio personalizado refuerza
más importante que el la percepción de beneficio que
aumento de costes. tienen los productos de Apple y
su marca En última instancia
ayuda a justificar precios y
márgenes de Apple.
1
Bar,
Genius onali-
e rs
ciones, a p
ayud , estilo
Repara iento y za d a
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251
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EN PALO ALTO (2014)
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citas diarias en los distintos
Genius bar en 2014.19
La tendencia de vender
directo al cliente
252
Tiendas de Apple Boutiques Nespresso Audemars Piguet
CAMBIA PATRONES
Apple lanza sus propias tiendas minoristas Nespresso, una marca de café de alta En 2013, Francois-Henry Bennahmias, CEO de
en 2001 para controlar toda la experiencia gama conocida por vender café en porcio- Audemars Piguet (AP), el fabricante suizo de
del cliente. Anteriormente, Apple nunca había nes individuales, abrió su primera boutique relojes, decide alejarse enteramente de
vendido a través de sus propias tiendas en el año 2000 en París. En ese momento, terceros minoristas. AP espera eliminar todos
físicas a los consumidores. Siempre había Nespresso ya estaba operando un exitoso sus socios minoristas multimarca por completo
usado terceros, minoristas. Las tiendas de negocio de comercio electrónico, pero para 2024. Este cambio radical ayuda a AP a
Apple se convierten instantáneamente en un necesitaba una presencia física para recuperar el control sobre la experiencia del
éxito con una experiencia muy distinta a la cimentar la posición de Nespresso como cliente, datos del cliente y la relación del
de los minoristas informáticos tradicionales. marca de alta gama. Abrió constantemente cliente con la marca. La experiencia de
Las tiendas Apple son espacios abiertos y un número creciente de Boutiques compra se vuelve altamente personalizada y
luminosos. Los clientes van a interactuar con Nespresso para dar a sus clientes «la utiliza ubicaciones más íntimas que las tiendas
los dispositivos, e interactuar en el bar experiencia culminante del café» y cumplir (sus salones), como apartamentos de alta
Genius. Los talleres de formación y los con su promesa de marca. Hacia fines de gama en las principales ciudades. Además,
eventos convierten a las tiendas Apple en 2017, había más de 700 boutiques elimina al intermediario minorista, le permite a
mucho más que un lugar de ventas. Nespresso en ubicaciones privilegiadas en AP quedarse con el margen completo en sus
grandes ciudades de todo el mundo. ventas minoristas.
El auge de los nichos
253
Cerveza artesanal Tarjetas de crédito de marca Zapatillas de ediciones exclusivas

El movimiento de la cerveza artesanal ha compartida o fidelización Nike y Adidas han llevado el nicho a un nivel
venido creciendo en las últimas décadas, Las tarjetas de crédito solían significar Visa, completamente nuevo: lanzamientos limitados
incluso obligando a las grandes cerveceras a Mastercard, o American Express. Hoy, el y exclusivos, que se presentan semanalmente
comprar o distribuir cervezas artesanales. banco o prestamista financiero es un tema en momentos concretos y en minoristas
Por ejemplo, en la década de 1980, la secundario para el minorista, que ofrece exclusivos. Las zapatillas de deporte, que se
cerveza en Estados Unidos se llegó a convertir beneficios para uso de sus miembros. Los producen en cantidades que van desde los
en una mercancía producida en masa con minoristas han emitido sus propias tarjetas cientos hasta los cientos de miles, están
poco o ningún carácter, tradición, o cultura. desde la década de 1980, pero el actual uso dirigidos a fanáticos de las zapatillas deporti-
Los consumidores comenzaron a volcarse de la marca compartida ha alcanzado nuevos vas que buscan una moda exclusiva o un objeto
entonces en cervezas con sabor creadas por nichos extremos, p.e.: Starbucks, Uber, y de colección (para reventa online). Zapatillas
pequeñas empresas regionales. Como Amazon Prime, todos ofrecen tarjetas Visa. que originalmente se venden por $ 120 pueden
resultado, los pesos pesados de la industria Las tarjetas de crédito de marca compartida aumentar a más de $ 4 mil en el mercado
saltaron al mercado. AB Inbev (fabricante de cubrían en 2017, el 41% del consumo estadou- secundario, dependiendo de la rareza y el
Budweiser) compró 10 cervecerías artesanales nidense de pequeño comprado con tarjeta de prestigio.
independientes de EE UU entre 2011-2017. crédito, y más de $ 990 mil millones en valor
de compra en 2018 (Packaged Facts).
De recursos específicos
a recursos de usos múltiples
pág. 256 Fujifilm
De muchos activos a pocos activos

pág. 260 Bharti Airtel
De cerrada a abierta (innovación)

pág. 262 Microsoft
254
Cambios impulsados
en el Backstage
Un cambio radical
en cómo se crea valor.
De recursos específicos a
REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos monetizar uno
de nuestros recursos clave más
recursos de usos múltiples

importantes con una nueva
propuesta de valor para un nuevo
segmento de clientes? ¿Cómo
podrían las sinergias con nuestro
negocio existente permitirnos
disrumpir ese nuevo mercado al
Es el cambio de usar un recurso para una determinada propuesta de valor, a que apuntamos?
usarlo para una propuesta de valor completamente diferente, que se dirige a un
EJEMPLO
nuevo cliente. Esto conduce a sinergias sustanciales, mientras se abre un flujo de Fujifilm
ingresos completamente nuevo.
s
ecífico
os esp
recurs
inal de
cio orig
d e nego 255
Modelo
NTO
SEGME E
ADES C L IE N T
ACTIVID
ADES ESTA
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ACTIVID R E L AC IO D E VA LO
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COSTE RECURS ACTIVID d e recurs
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ACTIVID AD
ACTIVID
co s …
específi
l de re cursos
De recursos específicos origina
delo
a recursos de usos múltiples Del mo
2003 2006
ción
Fujifilm
Fabrica la
pelícu fos
Fotógra
ng Película a
Con la digitalización de la fotografía en la Marketi fotográ
fic
década de 2000, Fujifilm se da cuenta de
Venta
que ya no puede confiar en los ingresos ad fotogra e
fía
Propied al ta ll
tu d e
de la película analógica. El presidente Intelec al
Shigetaka Komori comienza un período de gía
Tecnolo ncia
transformación para Fujifilm con el plan y ex p e ri e
fica
VISIÓN 75. En 2006, Fujifilm pone su fotográ ulas
d e pelíc
experiencia en cine fotográfico para Venta
nuevo uso en cosméticos y lanza la de
Costes g
n
marca Astalift para el cuidado de la piel. gación
& Marketi
Investi ollo
desarr
256
Como parte del plan VISION 75, Fujifilm creó en
CAMBIA PATRONES
2006 el Laboratorio de investigación avanzada

os
(I + D) para buscar innovadores usos a su multius
de re cursos
tecnología. Fujifilm pronto desarrolló productos Patrón
para el cuidado de la piel, y aprovechó su marca
para comercializar la nueva línea de cosméticos.
Al crear un nuevo y exitoso modelo de negocio
alrededor de un recurso clave existente, Fujifilm
1 De recurso clave específico 2 De una propuesta
pudo recuperarse del fuerte declive de la a multiusos de valor a una nueva
película fotográfica, a diferencia de su antigua propuesta de valor para
Fujifilm se da cuenta de que el colágeno es
un nuevo segmento de clientes
competidora, Kodak. un componente importante tanto de la
película fotográfica como de la piel, y que Fujifilm realizó un cambio radical de su
Este éxito se convirtió en una plataforma de
puede aplicar su tecnología y experiencia propuesta de valor original dirigida a
lanzamiento para explorar otras empresas (p.e., fotográfica en productos para el cuidado fotógrafos de todo el mundo. Ahora apunta
en materiales funcionales, dispositivos médicos, de la piel. Con los años, Fujifilm ha las mujeres asiáticas con Astalift, su
desarrollado 20 000 compuestos químicos propuesta de valor para el cuidado de la
etc.) y Fujifilm se transformó en un conglomerado
que guarda en su biblioteca química, piel, de gama alta.
de tecnología diversificada. La división originalmente para uso en fotografía, pero
Soluciones de imágenes de Fujifilm representaba ahora aplicables a productos farmacéuti-
cos y cuidado de la piel.
el 54% de los ingresos de la empresa en 2001,
frente a solo el 15% en 2017.
3 Del canal tradicional 4 De actividades tradicionales a 5 De ingresos
a un nuevo canal nuevas actividades y costes a nuevos ingresos
relacionados con una nueva
2x
La película fotográfica y el Desde su apogeo en 2001,
cuidado de la piel de propuesta de valor
la demanda de películas
gama alta no utilizan los Fujifilm creó el Laboratorios de fotográficas cayó en
mismos canales minoris- investigación avanzada para buscar picado, casi desapareció en
tas, por eso Fujifilm abrió Astalift ayudó a duplicar el negocio de la
usos innovadores a su tecnología menos de 10 años. Para
nuevos canales minoristas fotográfica. Invirtió en el cuidado de la compensar la disminución salud de Fujifilm pasando de ¥ 288 mil
dedicados a los cosméti- piel y respaldó el negocio de Astalift de los ingresos, Fujifilm creó millones de ingresos en 2008, a ¥ 484 mil
cos para el negocio de con una significativa campaña de un nuevo flujo de ingresos millones en 2018. Se incluyen los ingresos
Astalift. marketing, ya que los cosméticos con suplementos de gama de Fujifilm Astalift en la división de
requieren de una marca fuerte. Luego alta para el cuidado de la salud.20, 21
construyó la infraestructura necesaria piel, lo que contribuye al
para la fabricación y distribución de crecimiento de su división
productos para el cuidado de la piel y de cuidado de la salud
su nueva propuesta de valor. desde el año 2006.
20 000
Compuestos químicos
Fujifilm tenía registrados 20 mil compues-
ción tos químicos en su biblioteca química,
Fabrica la fos
Fotógra originalmente todo para uso de película
pelícu
fotográfica, pero ahora es utilizada para
ng Película o productos farmacéuticos.22 257
Marketi fotográ
fic
doras
ción Compra s de
Produc cuidado
CAMBIOS IMPULSADOS EN EL BACKSTAGE

a
asiátic cos
a rke ti ng 2 cosméti Ingresos de Fujifilm vs Kodak23
ym piel - 3
(produc En millones de dólares
Astalift s osméti
co s
1 to Venta c etalle
piel) al d Fujifilm Kodak
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Propied al para la
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Intelec
mético
s a al
tografí 30 000
4 Ma rca cos Venta fo talle
de
gía y
Tecnolo ncia e
1 ex p e ri e 5 Venta d s
película
fica e 20 000
fotográ Venta d s
to
produc iel
op
cuidad
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Costes g marketi ión
ng
cursos
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rke ti n ac de re 10 000
Ma y fa b ri c
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Investig ollo
d e s a rr
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

De muchos activos REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo podríamos liberar capital
a pocos activos
y energía de la construcción y
mantenimiento de activos, y
centrarnos en el aprovisiona-
miento de servicios y adquisición
de clientes? ¿Cómo podría ese
cambio ayudarnos a escalar
es el cambio de un modelo de negocio basado en altos costes fijos y altos gastos de capital nuestra base de clientes y
hacia un negocio de pocos activos con costes variables. Este cambio permite enfocarse en la aumentar ingresos?
provisión de servicios y la adquisición de clientes, en lugar de construir y mantener bienes. El EJEMPLO
capital liberado y la energía se invierten para impulsar el crecimiento y aumentar ingresos. Bharti Airtel
Además, los proveedores externos a menudo pueden dividir el coste de construir y mantener
activos entre múltiples clientes. Esto lleva a un menor coste unitario que si la compañía los
construyese y mantuviese por sí misma.
vo s
os acti
l co n much
ocio origina
de neg
258 Modelo
UIR & NTO

CONSTR ER SEGME TE PROVIS IOS
IÓN
T E N E C L IE N
MAN D S E R V IC NTO
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De cerrada a abierta
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de inn
Patrón
(innovación)
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DE CLIE
ESTA
PROPU R
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O NUEVO
EXTERN NTO
es el cambio de un enfoque cerrado para desarrollar nuevas propuestas de SEGME TE
N
valor hacia un enfoque abierto para desarrollar nuevas propuestas de NUEVA DE DE CLIE
ESTA CANAL
valor. Este enfoque (a la innovación) de afuera hacia adentro, se basa en P PU ASADA
R O
A LO R P
I + D externa y propiedad intelectual (PI). Un tipo de cambio similar es pasar V
NUEVO EN PI NUEVO
de la estricta protección de la I + D interna y la PI, hacia un enfoque de SOCIOS CANAL
OS DE
adentro hacia afuera para compartir la I + D y la PI con socios externos. RECURS IADOS
ENC
PI LIC
REFLEXIÓN ESTRATÉGICA S
¿Cómo podríamos hacer un mayor uso de I + D y PI externa (de afuera hacia NUEVO
OS
adentro), o compartir la I + D y la PI interna con socios externos INGRES
(de adentro hacia afuera)? Ambos deberían conducir a un mayor retorno COSTE
IDO
del I + D a través de nuevos ingresos. REDUC
DE I+D
EJEMPLO
Microsoft da 259
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l de in novació
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…
activos
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De muchos activos a pocos delo o
Del mo
activos
2000 2003
ir y
Constru er
Bharti Airtel in
manten tura
fraestru
c
Mercad
o
limitado
A principios de la década de 2000, Airtel n
Provisió s
icio s de
carecía del capital requerido para hacer de serv Servicio
m un icaciones
teleco
crecer su infraestructura de telecomuni-
tructura
caciones. Decidió explorar una estrategia Infraes om.
telec
sin precedentes en la industria de teleco-
municaciones. Airtel externalizó toda su tructura
Infraes
infraestructura de red, y la mayoría de de IT com.
de tele
sus operaciones, para competir en Planes
aprovisionamiento de servicios, en lugar
tructura
de desarrollo de infraestructura. Infraes com
de tele
260
A principios de la década de 2000, Bharti Airtel
CAMBIA PATRONES
quería capturar la mayor parte del creciente

mercado indio de telecomunicaciones. Sin vo s
os acti
de poc
embargo, no tenía el capital para invertir en la Patrón
infraestructura necesaria.
En lugar de competir en infraestructura como
1 De activos clave propios 2 De construir y mantener
todos los demás, Airtel decidió deshacerse de a activos de socios activos al servicio de
ese costoso activo y competir en servicios. En 2003–2004, Airtel toma la proveer actividades
En 2003, Airtel fue la primera gran empresa decisión radical de subcontra- Airtel reasignó los recursos
de telecomunicaciones en externalizar su tar las operaciones y el financieros liberados, para
mantenimiento de la expandir ventas, marketing,
infraestructura, y la mayoría de sus operacio- infraestructura física de y servicio al cliente. Aquellas
nes comerciales, a socios externos. Los costes telecomunicaciones, y la actividades permitieron un
de capital masivos desaparecieron de su mayor parte de su sistema de crecimiento más rápido y
TI, en un acuerdo de varios mejor provisión de servicios
modelo de negocio. Este cambio transformó los años con cuatro vendedores al cliente.
gastos de capital en gastos variables, según el globales. Esto fue un
uso del cliente. Airtel canalizó estos ahorros en movimiento sin precedentes
para los operadores de
recortar precios y en nuevas propuestas de telecomunicaciones que veían
valor que sostuvieran el rápido crecimiento de a su red, como la principal
su base de suscriptores. ventaja competitiva.
N.º 3
3 De estructura de coste fija 4 De ingresos según base de clientes,
a variable a ingresos con menor precio y mayor volumen
Airtel ya no tiene que gastar Airtel decide trasladar a los clientes los ahorros
en equipos de telecomunica-
ciones e infraestructura
obtenidos de externalizar su infraestructura,
reduciendo el precio de sus planes de telecomu- En India
propia (costes fijos). Airtel nicaciones. Con precios más bajos, Airtel es Tercer mayor operador de telefonía
negocia un modelo de pago capaz de lograr un volumen mucho mayor de móvil en India en 2019.24
con sus socios, que se basa ventas, y aprovechar el rápido crecimiento del
en el uso y calidad de mercado indio de telecomunicaciones. Puesto
servicio (coste variable). que el crecimiento ya no está limitado por su
infraestructura, Airtel puede expandir rápida-
mente su base de clientes después de modificar
su estrategia. 325
Millones
de suscriptores en India en 2019.24
27,5%
2 o
cuota de mercado 261
n Mercad de todas las suscripciones

Provisió s masivo

icio
de serv s
Servicio s
inalámbricas indias en 2019.24
le
asequib ica-
un
telecomes
cion
fraes- tructura
Red & in de
truc tu
ve n d e d
ra
or de T
I
Infraes TI
de
nes
120%
1 Relacio or
n d e d
crecimiento
ve
unica- Crecimiento anual compuesto del 120%
telecomes 4
n de
cio n volume en ingresos por ventas entre 2003 y
Mayor planes de
d e 2010 y crecimiento en utilidades netas
ventas unicaciones
telecom jo precio
3
del 282% por año.25
Costes ra de ba os
tructu o activ
infr es bles
a de poc
odelo
v a ri a n u e vo m
…a un
…
errada
innov ación c
De innovación cerrada rig inal de
delo o
a abierta Del mo
2012 2018
Microsoft
llo
Desarro pio s
Usuario a
ft w a re pro res
s o de emp
Los usuarios de empresas y los desarrolla- Oferta
basada s Fuerza
dores no quieren estar atados a un sistema en Wind
ow s
de venta
operativo. Para superar esto, Microsoft 1
PI de
comienza a adoptar el código abierto. s
Window
Microsoft pasó de considerar al Open source
s
(código abierto) como un cáncer en 2001, a lladore
Desarro de la
unirse a su comunidad en 2014. ventas
nube
or sas
Tasas p s a empre
lice n c ia
Coste de uso
llo
En la era de Steve Ballmer, Microsoft tenía una litigio desarro ia den
tro
Costes s So ft w a re ra hac
patente e fue
postura manifiesta en contra del Open source, ov ación d
de inn
262 eran comunes los litigios de patentes y amenazas Patrón
2
abiertas contra el robo de propiedad intelectual.
CAMBIA PATRONES
En 2012, Microsoft experimentó por primera vez

con código abierto con la creación de Microsoft
Open Technologies en 2012.
En 2014, el nuevo a CEO Satya Nadella aceleró
radicalmente ese cambio hacia una apertura.
Movió el enfoque de Microsoft más allá de
ia fuera
tro hac
Windows y hacia soluciones en la nube que sirven ación de den
d e innov
para cualquier sistema operativo satisfaciendo así Patrón
a los usuarios empresariales y a los
desarrolladores.
1 De I + D interno a I + D externo
Para satisfacer las necesidades de los clientes
Microsoft reconoce que para llegar a más usuarios empresariales, no
empresariales, Microsoft cambió de innovación
puede obligar a sus clientes a usar Windows. El desarrollo cerrado de
cerrada a abierta. Ya no dependía solo de propie- Software (I + D interno) y la importancia de la propiedad intelectual de
dad del software y se aproximó a la comunidad de Windows se convirtieron en modelos anticuados. Bajo el nuevo liderazgo
de Satya Nadella a partir de 2014, Microsoft se abre a las contribuciones
código abierto. Microsoft facilitó el trabajo de los
de la comunidad de código abierto. Incorpora más y más código de fuente
desarrolladores de su software y, con Azure, abierto (I + D externo) en sus servicios en la nube de Azure para cumplir
mejoró su oferta de servicios en la nube. con las necesidades de los usuarios empresariales.
1
60
tro
hac ia den
nd e fuera
ovació
delo de inn
vo m o
…a un nue mil patentes
ollo Oferta En 2018, Microsoft abrió el código
Desarr ropio en
a re p basada s de 60 000 patentes cuando se unió
softw Window a la OIN.26
s
Usuario sa
Gestión on Azure, re
nes c rma de emp
re cio nidad
la platafo ara
$ 7500
o m u á ti l p
la c vers as
abierta empres e
ub
en la n
idad
Comun ierto
Código
abierto Fuerza
millones pagó
s
có d ig o a b de venta por GitHub
ows
PI Wind
o ll a dores Microsoft compró en 2018 GitHub,
Desarr Hub
de G it Ventas a la plataforma líder mundial
ube
de la n as para el desarrollo de código abierto.27
Tasas s empres
ncia
Coste por lice
N.º 1
llo
Coste desarro o
llo d u c id
desarro re s
s o ft w a re Usuario sa 263
m p re
de e Microsoft es el mayor contribuyente a
ollo GitHub, con más de 4500 empleados

Desarr ropio Oferta
a re p contribuyendo en 2018.28
soft w basada s
en Win
dow idad de
Comun bierto
ollo o a
Desarr códig
l
soft w a re ución a
Contrib bierto
abierto código
a
Open
Código tion
In ova
n
rk
abierto N e tw o 2 De la propiedad intelectual a la nueva propuesta
(OIN) de valor basada en PI
ows
PI Wind Microsoft se une a la Fundación Linux en 2016. La Linux
s
olladore
Foundation es un consorcio de tecnología abierta que
Desarr Hub promueve el desarrollo de código abierto. En 2018 también
de G it $0 se une a la Open Innovation Net (OIN, un consorcio de
patentes). Al ser miembro de OIN, Microsoft liberó más de 60
Tasas s mil patentes (propiedad intelectual) a la comunidad.
ncia 2
Coste po lice
r acia fu
era
tro h
desarro
llo ión de den En 2018, Microsoft compró GitHub. GitHub es una plata-
re de in n ova c forma para colaboración y control de versiones de software
softwa modelo
n u e vo para la comunidad de código abierto. Microsoft pronto se
…a un convierte en uno de los mayores contribuyentes a la
plataforma (nueva propuesta de valor basada en PI).
De recursos específicos 1 Del uso específico: Prueba 2 A usos múltiples: 3 A usos múltiples:
a recursos multiusos genética Acceso a la base Descubrimiento
REVERSE de datos de medicamento
2006 2019 23andMe comenzó, en 2006,
a vender kits de prueba de 23andMe sabe que la base Esta riqueza de datos también
ADN directamente al de datos se convertirá en un permite que 23andMe entre en
Tendencias consumidor. Ofrecen tanto un

informe sobre tu ascenden-
cia como un análisis de
recurso clave para la
investigación científica.
23andMe anonimiza los
el campo del descubrimiento de
medicamentos. Exploran este
nuevo campo tanto por su
Big Data: salud. 23andMe le pregunta

a los consumidores que
compran sus kits, si quieren
datos y vende acceso a la
base de datos a investiga-
dores (en campos como el
cuenta, como a través de
asociaciones con empresas
farmacéuticas líderes. Al inicio
23andMe
optar por ser parte de una médico, gubernamental y de 2020, 23andMe por primera
investigación «mucho más educativos). En 2018, más de vez ha vendido los derechos a
grande». En promedio, 80% cuatro millones de clientes una nueva droga que ha
de los usuarios aceptan. Con de 23andMe acordaron dejar desarrollado utilizando los
Big data, el análisis de conjuntos de
cada nueva venta de que su ADN sea utilizado en datos de sus clientes. Esto
datos extremadamente grandes, abre 23andMe, crece la base de investigación. El cliente allana el camino para nuevos y
muchas oportunidades para crecer datos de usuarios, su promedio de 23andMe sustanciales flujos de ingresos.
información de ADN y datos contribuye a más de 230
utilizando el patrón «de específico a sobre el comportamiento estudios.
multiuso», como lo demuestra 23andMe. auto referenciados.
os
ginal Individu s
e ve n tas ori curioso ca
delo d néti
264 Del mo d e su ge
Kit
bas
de prue
CAMBIA PATRONES
Servicio s A D N adores
e dato
b a e d co
s Investig
s
Prueba s g e n é ti Acce s o
Genétic
a a base
os Descu- s as
Individu de to de dato Empres cas
Kits
s
curioso ca brimien Consult
as
farmac
éuti
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De pocos activos activo
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1928 1955
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Walt Dis o
Ventas
En la década de 1930, el fundador de de taqu
illa
ción des de s
Disney, Walt Disney sueña con dar a las Produc las Activida la Película
de pelíc
u Pe u
lí c res
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familias una experiencia mágica, tanto en Marketi
ir y
Constru tivos o
la pantalla como en la vida real. er ac Mercad
manten leros s, resort
s, masivo
Siguiendo el éxito de sus películas (activos hote Parque eros
y c ru c
ligeros), él se expande en parques temáti- iliario)
(inmob
Bienes
cos en 1955 y resorts (activos pesados). iarios
inmobil
ey
Walt Din
o
y equip
Walt Disney lanzó su primera caricatura de 3
Marca zación 265
Moneti
Mickey Mouse en 1928. Cuatro años más tarde u e s y resorts
2 por parq
Ventas

al
comenzó a bosquejar su idea de un parque de y capit taquilla
Costes ara
fijos p vo s
atracciones familiar. En 1955, Disneyland abrió os acti
de inmobil
iario
elo d e much
en California, y en sus primeros 10 semanas, Costes v o mod
p e lí c u la s …a nue
atrajo a un millón de visitantes. En la década
de 1960, ese número aumentaría a cinco
1 De pocos activos 2 De una estructura de coste 3 Pocos activos y muchos
millones de visitantes por año. Luego abrió con pocos activos a una activos se refuerzan
a muchos activos
Disney World en 1971, y ambos resorts con muchos mutuamente, uno al otro.
El negocio de las películas
abrieron hoteles para alojar a los turistas. En de Disney requería de pocos Película Parque Disney usa su marca y las
1983, Disney abrió su primer parque temático activos, más allá de Walt franquicias de sus películas,
Disney y su equipo creativo. La dama y el para comercializar sus
internacional en Tokio, y en 1996 lanzó la línea
Cuando Disney decide pasar vagabundo Disneyland parques, centros turísticos,
de cruceros Disney. El continuo crecimiento e a crear experiencias del cruceros y otros productos.
$ 38,1 millones $ 162 millones
inversión de Disney en activos pesados ha mundo real acepta que Al mismo tiempo, los
necesita invertir en grandes El libro Disney World parques y resorts se
valido la pena. Ha construido un negocio de
activos inmobiliarios. Disney de la selva $ 2020 convierten en un canal para
hotelería rentable al lado a su imperio abre su primer parque, $ 30,6 millones millones reforzar la conexión del
mediático. Y Disney continúa siendo la marca Disneyland, en 1955 y cliente con la marca Disney.
agrega otros 11 parques Disney
de medios más valiosa en el mundo. Se espera
temáticos, 51 resorts, 4 Hollywood
que otros $ 24 mil millones sean invertidos en cruceros y 1 isla privada a La sirenita Studios
parques temáticos hasta 2023.29 sus recursos clave. $ 82 millones $ 824 millones
De alto coste a bajo coste
pág. 268 Dow Corning Xiameter
De ingresos transaccionales
a recurrentes
pág. 272 Adobe
De lo convencional a lo divergente
pág. 274 Apple iMac
266
Cambios impulsados por

la fórmula de ganancias
Un cambio radical acerca de cómo
se generan ganancias tanto por
ingresos como por costes.
De alto coste REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué nuevo segmento de clientes,
a bajo coste
sensibles al precio, podríamos
conquistar con una propuesta de
valor de bajo precio? ¿Cómo
podríamos reconfigurar activida-
des y recursos para disrumpir
nuestra estructura de costes y
es el cambio hacia una actividad y una configuración de recursos más eficiente, tener el precio más bajo posible?
para disminuir sustancialmente la estructura de costes y ofrecer a clientes
EJEMPLO
sensibles al precio, una propuesta de valor de bajo precio. Este cambio permite la Dow Corning Xiameter
conquista de nuevos segmentos de clientes que podrían no haber tenido acceso a
la anterior propuesta de valor.
o coste
l de alt
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Modelo 267
AUTO-
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De alto coste a bajo coste delo o
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Xiameter
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liza
La silicona se convirtió en una commodity especia
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a finales de la década de 1990, y el s
es ecia
p liza de venta
negocio de silicona especializada de Dow Eq o
u ip
s
Corning se vio amenazado. Para respon- de venta
e n ta ri o
der al mismo, Dow Corning creó en 2002 Inv
tos
produc ione s
Xiameter, una silicona estándar, sin lujos, e soluc
silicona Venta d nalizada
pe rs o
vendida únicamente online a fabricantes
sensibles al precio. ución
de ejec
Costes enta
yv
268 En la década de 1990, la silicona se estaba

convirtiendo en una commodity y Dow Corning
CAMBIA PATRONES
podría haber cedido el extremo inferior del

mercado de silicona. En cambio, asumió el coste
de bajo
desafío de diseñar un negocio que pudiera Patrón
ofrecer silicona a un precio 15% más bajo. Esto

llevó al lanzamiento de Xiameter en 2002: una 1 De estructura de alto costo 2 De actividades
plataforma de distribución, solo online, para a una disruptiva de bajo coste y recursos costosos
a menos costosos
productos de silicona estándar. Xiameter cambia radicalmente la
Dow Corning mantuvo su negocio especial de estructura de costes respecto a la de Xiameter elimina los recursos
Dow Corning. Logra un efecto disruptivo más costosos del modelo comercial
silicona de alto coste junto con el negocio de con una estructura de bajo coste tradicional de Dow Corning. Esto incluye la
silicona estándar de bajo coste de Xiameter. gracias a recursos menos costosos, eliminación de recursos de silicona especiali-
Ambos modelos de negocio coexistieron actividades menos complejas y ventas zados, para reducir el inventario y la
estandarizadas. eliminación de un equipo de ventas especí-
exitosamente y ayudaron a la empresa a fico. También reduce la complejidad de las
superar la amenaza de la «commoditización» actividades, como la personalización de
de la silicona. productos de silicona, servicios de valor
agregado o términos específicos del contrato.
Dow Corning fue adquirida por la empresa El nuevo modelo de negocio está diseñado
Dow Chemical en 2016. para ventas estandarizadas y compra online.
3 De una propuesta de valor
especializada a una
4 Del canal tradicional
(Offline) a nuevos
5 De ingresos de alto precio,
a unos de bajo precio y alto 20%
de precio bajo
Los recursos menos costosos y una
canales (Online)
El negocio original de
volumen
Dow Corning vende sus productos
más barato
configuración de actividad más Dow Corning dependía de silicona especializados a un diferencial de precio entre
eficiente permitieron que Xiameter completamente de un alto precio. Xiameter apunta a un Dow Corning y Xiameter.30
ofrezca una propuesta de valor de equipo de venta precio 15% más bajo. A cambio, los
menor precio. Vende silicona específico y no tenía clientes tienen que comprar «Nuestra estrategia de dos
estándar online a un precio más bajo presencia online. pedidos de gran volumen y de
marcas ofrece opciones y
que Dow Corning. Esta propuesta de Xiameter crea una acuerdo a los términos de crédito y
valor atrae a un nuevo segmento de plataforma de comercio plazos de entrega estándar. Las soluciones que los clientes
clientes sensible al precio, dispuestos electrónico e introduce un ventas de Xiameter crecen del 0 al necesitan para resolver
a renunciar a la especialidad y nuevo canal online para 30% de las ventas totales de Dow
ventas de mucho contacto a cambio llegar a sus clientes. Corning en menos de 10 años. problemas y aprovechar
de velocidad, conveniencia y precio. oportunidades».
—DONALD SHEETS
n tes
y Fabrica
manda Director financiero y presidente
Baja de ontacto del área América de Dow Corning
c h o c
mu
Silicona da
liza
0% a 30%
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Silicona da rvicio
liza Autose zado
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CAMBIOS IMPULSADOS POR LA FÓRMULA DE GANANCIAS

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Venta y arizada
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en menos de 10 años
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p
m e rma El 30% de las ventas de Dow fueron
(x ia Platafo io
rma comerc o
Platafo io online en 2011 vs. 0% antes
comerc o nic
electró del lanzamiento de Xiameter en 2002.31
nic
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13%
Fuerza
s
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produc de
silicona Ventas es
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solucio adas crecimiento
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online de las ventas
erce Pico en crecimiento de ventas en 2006
E-commrm bajo c
oste
pla tf o elo de y crecimiento de dos dígitos cada año
de venta n a n ce n u e vo
mod
Costes ución mainte …a desde la introducción en 2002.³²
y e je c
Adaptado de Aprovechar el espacio

en blanco, de Mark W. Johnson
De ingresos transaccionales REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué tareas recurrentes de un
a recurrentes
cliente nos podría permitir crear
una propuesta de valor recurrente
con una relación a largo plazo e
ingresos recurrentes?
EJEMPLO
es el cambio de tener que vender una y otra vez, con un coste continuo de ventas, Adobe
hacia la adquisición de clientes/usuarios una vez, para luego obtener ingresos
recurrentes. Este cambio requiere identificar a un cliente con una tarea recurrente
a la que puedas ayudar con una propuesta de valor recurrente. Debido al mayor
valor de por vida del cliente de ingresos recurrentes, te puedes permitir un coste
de captación de cliente más alto que en un modelo transaccional. Las ventajas de
los ingresos recurrentes incluyen crecimiento de ingresos compuestos y más
previsibilidad de ingresos.
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cciona
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270 Modelo
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De lo convencional REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
¿Cuál de las actividades y
a lo divergente
recursos más costosos podríamos
eliminar o reducir, aun cuando
creen valor para los clientes?
¿Cómo podríamos reemplazar ese
valor perdido (muy caro) y
aumentar nuestra propuesta de
es el cambio para reducir significativamente los costes y aumentar el valor al valor con creadores de valor más
mismo tiempo. Los divergentes eliminan los recursos, actividades y socios más baratos pero que son más
costosos de su modelo de negocio, incluso si eso significa limitar la propuesta de importantes para los clientes?
valor. Compensan centrándose en las características de la propuesta de valor EJEMPLO

que un segmento de clientes, bien definido, ama y está dispuesto a pagar, pero Apple iMac
que son relativamente baratos de proporcionar.
al
encion
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271
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De ingresos transaccionales Del m odelo o
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2003 2012
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Adobe is tr ib u
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CD Mercad
m a s iv o
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En la década de 2010, la distribución de a re Software de crea
So ft w
Adobe
software en Internet se hace posible y la as enor
(descarg) Al por m
industria del software comienza a de CD
cambiar hacia el software como servicio ad Online
(SaaS). Adobe aprovecha la oportunidad Propied l /
a
intelectu
re
tempranamente y cambia de ventas Softwa
transaccionales de software a un servicio e licenc
ias
Venta d ftware
de suscripción a la nube en 2012. de S o
ica
ción fís
Produc ión de CD
tr ib u c
y dis
Adobe históricamente obtuvo ingresos de la
272 venta transaccional de licencias perpetuas de
su software. Cada pocos años tenía que
CAMBIA PATRONES
convencer a los clientes para actualizar a una

nueva versión. entes
s recurr
de ingreso
En 2012, Adobe lanzó su Creative Cloud y se Patrón
unió a un número creciente de proveedores de
software que ofrecen el software como servicio
(SaaS). Los clientes luego recibieron acceso a 1 De Ingresos transaccionales a 2 De las ventas a la propuesta
recurrentes de valor recurrente
un conjunto completo de productos que fueron
Adobe decide pasar de ofrecer Antes de 2012, los clientes de Adobe
continuamente actualizado y asistidos a través licencias de software perpetuas compraban una licencia perpetua que
de la nube. a un servicio de suscripción requería actualizaciones estacionales para
En 2013, Adobe dejó de vender su Creative mensual en 2012. En ese tener acceso al último software. Por supuesto
momento, la colección completa que los clientes quieren acceder al mejor y
Suite como producto de software indepen- Master Software de Adobe se último software todo el tiempo, y no una vez
diente. Los ingresos de Adobe cayeron inicial- vendía a $ 2500, frente a los $ 50 cada pocos años El cambio a la Creative
mente a medida que cambiaron de ingresos que costaba un mes de Cloud satisface esa necesidad recurrente,
suscripción para todos los con actualizaciones automáticas, soporte
transaccionales a recurrentes. Pero los ingresos productos de Creative Cloud. técnico, almacenamiento online, capacidad
recurrentes comenzaron a crecer dramática- de publicación y uso compartido de archivos.
mente con la adopción de la Creative Cloud por
parte del mercado masivo.
3 De transaccional a relación 4 De la adquisición continua de clientes cada
a largo plazo pocos años a la adquisición de clientes
por una sola vez
El cambio a la nube, significa
transformar una relación transaccional Antes de 2012, Adobe tiene la actividad y el coste
Margen de beneficio neto de Adobe33
con los clientes a una relación a largo de adquisición de clientes para cada nueva venta
plazo. Adobe invierte fuertemente en la de software, y para cada actualización posterior.
creación de una comunidad de Con el cambio de ingresos transaccionales a
usuarios online. Esto llevó a abrir recurrentes, Adobe invierte en adquirir clientes 30
debates sobre el valor y beneficios del solo una vez, para recaudar ingresos por
nuevo modelo de suscripción. suscripción a lo largo de su vida.
20
10
3
imiento
Manten rma na
platafo be Relació zo
u o p la 2005 2019
en la n larg
ición 273
Adquis o
cliente z o masiv
ve Mercad ativos Ingresos de Adobe por segmento34
primera

2 de cre como porcentaje de los ingresos totales
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primera
2007 2019
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origina
cional
De convencional a divergente delo co nve n
Del mo
1990s 1998
Apple iMac Ventas g

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M
Diseño
etin
idores
ucto Consum
En 1997, Steve Jobs regresa a Apple, que de prod
se encuentra en una grave situación c dena
a Amplio
Gestión inistro lio
portafo tos
financiera. Jobs reduce significativa- de s u m d uc
Cadena o d e p ro
mente los costes de funcionamiento, inistr
de sum s e dores
& socio n Marca Revend
mientras crea la nueva propuesta de ció Apple
fabrica
valor de Apple que se enfoca en exacta-
gama
mente lo que, los consumidores sensibles Amplia ctos
d u
de pro
al diseño, esperan de una iMac. e
Venta d ras
m p u ta do
co
ón
de gesti
Ventas g Costes ducto
etin de l p ro
A fines de 1996, Apple adquirió NeXT, la compa- & Mark
ñía lanzada por el fundador de Apple, Steve Jobs Costes o
ntari
274 luego de su desvinculación unos años antes. de inve
Apple, que estaba cerca de la bancarrota, puso
CAMBIA PATRONES
a Steve Jobs a cargo de la misma, para dar

vuelta a la empresa. Jobs actuó rápidamente en ente
diverg
Patrón
el lado del producto, y eliminó más del 70% de la
cartera de software y hardware de Apple, para
centrarse en muy pocos proyectos. Esta decisión
1 De las actividades y recursos 2 De convencional
resultó en el despido de más de 3000 emplea- convencionales a actividades de bajo a una nueva y atractiva
dos, pero permitió a Apple centrarse en reinven- coste y activos reducidos propuesta de valor dirigida
tar la PC. El Jefe de diseño recién nombrado era a un cliente sensible al diseño
Apple cambió las actividades y recursos
y a los fans de Apple
Jonathan Ive, y fue el encargado de esta costosos y diversificados, impulsados por
un innecesariamente extenso portafolio de Al lanzar el iMac, Apple rompe con la
reinvención. El diseñó icónico del iMac con su productos, a una estructura de costes monotonía del beige o gris, existente en el
carcasa azul translúcida. Un año después, Apple centrada y reducida. Steve Jobs eliminó las mercado de PC. Los iMac son dramáticamente
volvió a cifras rentables y el éxito del iMac personalizaciones de productos para diferentes a cualquier otra computadora anterior.
diferentes revendedores, y redujo costes Apple aumenta tanto la potencia como la facilidad
allanó el camino para futuros productos de de funcionamiento al eliminar el 70% del de uso, especialmente para acceder a la ya
Apple que cambiaron el panorama (iPod, iPhone, hardware y el desarrollo de software de popular Internet. Apple también crea una estética
iPad). Su nuevo sistema operativo, Mac OS X, que Apple. En paralelo, Tim Cook lideró la completamente nueva con el diseño curvo y
transformación de la cadena de suministro colorido del iMac. Con un precio razonable de
se lanzó en 2001, también se originó en la de Apple, lo que resultó en una reducción $ 1299, el iMac resuena de inmediato en un nuevo
adquisición de NeXT. significativa de los costes de inventario. segmento de consumidores sensibles al diseño.
3 De un negocio en pérdidas a un negocio de alto
$ 309
margen millones de ganancias
Apple simplifica su cartera de productos, mejora su
gestión de la cadena de suministro y centra sus en 1998
esfuerzos de diseño en la computadora de escritorio
para el segmento de consumidores de la nueva iMac.
vs.
Ese mismo año, Apple vuelve a obtener ganancias.
$ 1045
millones de pérdida
en fiscal año 1997 35
800 000
Ventas g
n iMacs vendidos
& Marketi
dentro de los primeros 140 días
ucto 275
de prod idores de lanzamiento. Se vendió un iMac cada
Diseño Consum diseño
ib le 15 segundos.36
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3
e
en inventario
Venta d ras En el año fiscal 1997, Apple registró $ 437
u ta d o
co m p
margen millones en inventario, o un suministro de un
Costes de alto
ente mes completo en los libros. Pero al cierre del
tión diverg
de ges cto mod elo de
ro d u n u e vo año fiscal 1998, la compañía había recor-
del p os …a un
reducid tado los niveles de inventario en un 80%, a
solo seis días.37
ginal…
cios ori
Patrones de cambios múltiples elo d e nego
el mod
2006 2017
idores
Ørsted Consum rgía

ión
Operac a e n e
n ta s de
pla cial
, gas, (residen ial)
carbón o rc
petr le
ó y come
En 2012, el nuevo CEO Henrik Poulsen
ción Energía
lidera la transformación de Ørsted, que Distribu de
en ía
e rg a base s y idores
pasa de ser de un productor y distribui- , ga Distribu ía
carbón leo e n e rg
dor de energía de combustibles fósiles, a Know h
ow petró Fuerza d e
s
ser un proveedor únicamente de energía sobre d venta
e
el mar
verde. El cambio vino después de que la o a
Gobiern Plantas as,
caída de los precios del gas generara ó n , g
carb )
una crisis de deuda en la empresa. petróle
o ariable
de p recios (v
Fijación
CapEx
Plantas gas
2
Ørsted se estableció en la década de 1970 como
óleo /
DONG Energy, una empresa estatal danesa que de tr rbón
P e
/ ca
276 construyó plantas a carbón, y plataformas de
petróleo y gas en alta mar, por toda Europa.
MEJORA
En 2009 DONG Energy decidió dramática-

mente cambiar hacia la energía verde. Los
objetivos anunciados incluían reducir el uso de
combustibles fósiles del 85% al 15% para 2040. 3
Este cambio fue apoyado por el gobierno iples

es múlt
Patron
danés, que comenzó a subsidiar la producción
de energías renovables.
En 2012, la caída de los precios del gas llevó
a una crisis de deuda en DONG Energy, y
La transformación de Ørsted hacia 1 De recursos específicos a multiusos
contrataron a Henrik Poulsen como nuevo CEO.
convertirse en un negocio sustentable, Cuando Ørsted comienza su transformación,
Bajo su liderazgo, DONG Energy aceleró su aplica su conocimiento de años de operaciones
combina múltiples cambios:
cambio a la energía verde. En 2019, fue el de perforación en el Mar del Norte, para construir
parques eólicos marinos. Esto facilita el cambio
mayor desarrollador eólico marino del mundo. radical de su enfoque original en energía de
En 2016, DONG Energy se hizo pública en una combustibles fósiles, hacia el nuevo enfoque en
salida a bolsa por $ 15 mil millones. En 2017, la energía renovable.
empresa abandonó formalmente los combusti-

bles fósiles cuando se vendió su negocio de
petróleo y gas, y cambió su nombre a Ørsted.38
2 De baja tecnología a alta tecnología 3 De ingresos transaccionales volátiles
a Ingresos recurrentes predecibles
Ørsted incurre en costes de inversión significativos
para pasar de sus operaciones de perforación, a Los ingresos tradicionales de Ørsted de los
una nueva alta tecnología para sus plantas de combustibles fósiles eran muy volátiles, y los precios
energía verde. Los subsidios del gobierno facilitan dependían de la geopolítica, factores y precios
la transición. Mientras tanto, el petróleo y gas que fluctuantes de los productos básicos. Los precios de
perforan en el Mar del Norte se vuelve relativa- la energía eólica de Ørsted, sin embargo, son fijados
mente caro debido a la madurez de la cuenca, lo a precios fijos a largo plazo debido a los subsidios
que hace que la transición de Ørsted a la del gobierno (y certificados renovables). En 2007, solo
tecnología eólica, y a las operaciones de granjas el 13% de la producción de Ørsted se basaba en
eólicas, sea altamente relevantes. precios fijos, versus el 81% en 2018.
75%
a
de energía producida
n basad idores
Distribu ía
ción Relació lores
e n va )
Consum ía,
de e rg les
n e de energías renovables
de e n e rg ibilidad
(sosten cia
residen iales La generación ecológica, del total 277
rc
ción y co m e de energía, aumentó del 64% al 75% en 2018.39
Produc ión 2
MEJORA
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Fabrica as Know H ar de venta
de tu rb in de alta
m
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Reducción de las emisiones de carbono de
18 millones de toneladas en 2006 a 3,4
Granjas altos millones toneladas en 2018.39
de vien
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rg
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3
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verde
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e renovab
Operac e viento
n ja s d negocio
gra de del capital invertido en energías renovables.
Costes vo modelo
os un nue
reducid ios CapEx …hacia En 2007, 16% del capital total empleado fue
sid
por sub invertido en energías renovables. En 2018, la
proporción de energías renovables había
aumentado al 87%.39
De producto a servicio recurrente De mercado de nicho al masivo
1990s 1999 2013 2016
Rolls-Royce El Washington
Rolls-Royce lanza TotalCare© a fines de la década de
1990. Es el primer fabricante de motores a reacción en Post
pasar de vender un motor (producto), a vender el Jeff Bezos compró el Washington Post en 2013 para
mantenimiento para cada etapa del ciclo de vida del transformar el nicho de un periódico local,
producto (servicio). en una potencia nacional, digital, de medios de
comunicación.
El negocio aeroespacial civil de Rolls-Royce, se dio cuenta en 1990,
que su modelo de negocio estaba desalineado con las necesidades En 2013, Jeff Bezos compró el Washington Post. (The Post) por
de sus clientes de la aviación comercial: para generar una nueva $ 250 millones. El Post estaba luchando por sobrevivir como una
venta, los motores Rolls-Royce tenían que romperse o funcionar mal. publicación impresa, muy centrada en la política de Washington.
En 1999, American Airlines le pidió a Rolls-Royce que no solo le Bezos usó su experiencia en Internet para transformar el
entregara un gran pedido de motores, sino que también se hiciera periódico en una compañía global de medios digitales, enfocada
278 cargo de todos los servicios posventa relacionados con la reparación, a un mercado masivo, aprovechando la distribución gratuita de
mantenimiento, transporte y suministros periféricos. De esta solicitud Internet.
MEJORA
inicial, nació el servicio TotalCare. El Post mantuvo la integridad de su editorial y el periodismo de

TotalCare transfirió el riesgo de investigación, mientras que también ampliaba el alcance a otros
administrar un motor a reacción lectores. Instaló un muro de pago para aumentar los ingresos de
durante su vida útil, del cliente a 14 300 000 sus suscriptores, y creó una plataforma para agregar noticias a
Rolls-Royce. TotalCare realineó través de plataformas, llegando a más periodistas y más
los incentivos de Rolls Royce con
horas lectores.
los de sus clientes, con modelo de facturadas
negocios de ingresos recurrentes 14 300 000 horas de
en el cual se le paga a Rolls por
hora de vuelo de su motor a
reacción.
grandes motores
voladas durante 2018.40 1 700 000 87
Con TotalCare, Rolls- Royce ha
suscriptores millones
pasado de ser un producto a ser 90% de la digitales visitas únicas
un servicio. Sus motores a flota cubierta De 484 000 suscriptores impre- en marzo de 2019, con un
reacción se venden con pérdidas sos y 28 000 digitales que tenían aumento del 84% en tres
El 90% de la flota de
y Rolls-Royce recupera las aviones que usan sus en 2012, a más de 1 700 000 años (vs. 28 millones en
pérdidas con el contrato de motores tienen contrato millones suscriptores digitales 2010, 41 millones en
servicio a largo plazo. de mantenimiento.40 en 2019.41, 42 2012).43
De B2B a B2(B2B)C De recursos específicos a multiusos
1976 1989 1981 1996
GORE-TEX Delta Airlines

En 1989, W.L. Gore lanza la promesa «Te mantiene seco, En 1996 Delta Airlines da a sus SkyMiles un nuevo uso y
garantizado», en cualquier producto que utilizara sus las revende a American Express para su programa de
telas Gore-Tex. Eso le permite a Gore cambiar y pasar fidelidad.
de ser un tejido B2B que nadie conoce, a ser fabricante
de una marca de confianza B2C.
Delta Airlines creó su programa de viajero frecuente SkyMiles en
1981. SkyMiles fue un recurso clave, en el modelo de negocio de
En 1969, Gore crea el primer «Una cosa es para viajes aéreos de Delta, para recompensar a sus clientes fieles.
tejido impermeable y transpira- una empresa En 1996, Delta Airlines se dio cuenta de que podía reutilizar
ble del mundo. La empresa garantizar lo que ese recurso para otra propuesta de valor. Comenzó a vender
recibió su primer pedido comer- ella hace. Otra cosa SkyMiles a un nuevo cliente, American Express (AmEx) que
cial de Gore-Tex en 1976 para es garantizar lo que distribuiría estas SkyMiles a sus propios clientes, los titulares de
desarrollar ropa impermeable y otros hacen, pero tarjetas de crédito AmEx. 279
tiendas, para una empresa de Esta asociación permitió a AmEx dirigirse a viajeros de alta
eso es exactamente
MEJORA
productos para el aire libre. gama interesados en ganar SkyMiles con sus gastos en tarjeta
lo que hacen.»
En 1989, Gore-Tex introdujo su de crédito, y permitió a Delta encontrar otro uso para sus
garantía de mantenerte seco en —LA PROMESA DE GORE-TEX SkyMiles.
sus productos impermeables, que
incluían una garantía de por vida
del producto. W.L. Gore, que no fabricaba el producto final,
convenció a los fabricantes de ropa y marcas al aire libre para
comercializar esta garantía con etiquetas colgadas de sus
prendas informando que usaban ese tejido. Esto dio a los
35% 2x
de los ingresos de Delta Delta espera que su
consumidores una sensación extra de calidad y tranquilidad, e (valor de $ 3400 millones) beneficio producto de la
hicieron que Gore-Tex estuviese omnipresente en los productos de provino de la venta de relación se duplique a casi
los principales fabricantes de ropa. millas a American Express $ 7 mil millones para
Aunque Gore no fabricaba las prendas finales, extendió su en 2018.44 2023.45
promesa a los consumidores. Si los consumidores no estaban
«completamente satisfechos» con su prenda, Gore se encargaría
de eso. Gore usó su logotipo y su etiqueta Gore-Tex para mostrar
a los consumidores finales que sus prendas podrían ser confia-
bles independientemente del fabricante.
Preguntas para líderes
Cambios en la propuesta Cambios impulsados

de valor en el Frontstage
Cambio ¿Cómo podríamos… Cambio ¿Cómo podríamos…
…Cambiar a un modelo de negocio …modificar nuestra propuesta de valor,

comercial construido alrededor de un adaptar nuestra comercialización y
De A De A
servicio recurrente que proporcione marca, y extender nuestro alcance para
ingresos previsible y recurrentes? pasar de un nicho de mercado a un
Producto Servicio Mercado Mercado mercado masivo?
…agregar productos escalables a de nicho masivo
nuestros servicios, para aumentar la …crear propuestas de valor de nicho para
cuota de valor de por vida de cada una serie de segmentos de nicho con
280 A Desde
cliente, e impulsar los ingresos necesidades específicas? ¿Cómo afectaría
A Desde
totales? eso a nuestra marca, marketing y
estrategia de distribución?
MEJORA
…aprovechar las actividades tecnológicas

o recursos para transformar nuestra …ser relevantes y visibles para nuestro
propuesta de valor, modificar radical- cliente final? ¿Como tenemos que modificar
De A
mente nuestra estructura de costes, o De A nuestra propuesta de valor hacia nuestros
ampliar dramáticamente nuestro clientes directos (B2B) y consumidores
Baja Alta alcance? (B2C) para que eso suceda?
tecnología tecnología B2B B2C
…aprovechar las actividades o recursos …utilizar nuestra experiencia de relacio-
de baja tecnología para proporcionar nes con el cliente B2C, infraestructura,
valor en lo que los clientes realmente A Desde recursos, actividades y especialización,
A Desde
aprecian, pero que no cuesta mucho para crear valor para clientes B2B e
proporcionar o que la tecnología no incluso para competidores?
puede ofrecer?
…crear una experiencia de mucho
…convertir un producto o servicio en una contacto, mejorar nuestra propuesta de
plataforma valiosa que conecta a los De A valor y aumentar el precio e ingresos,
De A
usuarios con terceros proveedores de manteniendo las ventajas de estandari-
productos y servicios, y viceversa? zación y escala?
Mucho Poco
Plataforma Ventas Contacto Contacto
…agregar nuestros propios productos y …crear o mantener el valor del cliente,
servicios escalables a nuestra plataforma mientras pasamos de mucho contacto a
para aumentar el valor de por vida de poco contacto? ¿Qué aspectos del
A Desde To From
cada cliente, e impulsar los ingresos contacto los clientes no valoran tanto,
generales? como el precio de proporcionarlos?
Cambios impulsados Cambios impulsados
en el Backstage en el Backstage
Cambio ¿Cómo podríamos Cambio ¿Cómo podríamos…
…monetizar uno de nuestros recursos …crear valor para el segmento

clave para crear una nueva propuesta de clientes sensibles al precio?
de valor para un segmento de clientes ¿Cómo podríamos reconfigurar
De A completamente nuevo? ¿Cómo podrían actividades y recursos para
utilizar nuestros recursos clave para De A disrumpir nuestra estructura de
proporcionar una mejor propuesta de costes y hacer posible ese bajo
Recursos Recursos valor que los competidores? precio?
específico Uso Alto Bajo
múltiple Coste Coste
…recortar nuestro modelo de negocio …crear valor para segmentos de
volviendo a enfocar recursos utilizados clientes no sensibles al precio?
para servir varias propuestas de valor y ¿Cómo podríamos aprovechar
A Desde dedicarlas solamente a una? ¿Cómo A Desde nuestros recursos y actividades
podría eso ayudarnos a mejorar nuestra para crear un alto valor, y alto
formula de ganancias? precio en nuestra propuesta de
valor?
…liberar capital y energía de construir y
mantener activos centrándose en …centrarse en tareas recurrentes
actividades relacionadas con el cliente? de los clientes, para crear una
De A
De A ¿Cómo podríamos usar ese capital propuesta de valor recurrente y
disponible para usar y mejorar nuestra una relación a largo plazo e 281
fórmula de beneficio? Ingresos Ingresos ingresos recurrentes?
Pocos Muchos
MEJORA
Recurrentes transaccionales
Activos Activos …aprovechar nuestros pocos activos …agregar ingresos transacciona-
como PI y marca, para invertir en les a nuestros ingresos recurren-
muchos activos? ¿Cómo eso podría tes para mejorar la participación
ayudarnos a crear una ventaja A Desde
A Desde del cliente e impulsar nuestros
competitiva que nos haga difíciles de ingresos generales?
copiar, o crear barreras a la entrada al
mercado? …eliminar o reducir actividades
y recursos costosos, incluso si
…aprovechar las fortalezas de nuestro crean valor para los clientes?
modelo de negocio para utilizar I + D ¿Cómo podríamos reemplazar
externo, PI y recursos (de afuera hacia ese valor perdido con creado-
De A
adentro), o compartir I + D interna, PI y res de valor menos costosos,
De A
recursos con socios externos (de que interesen más a los
adentro hacia afuera)? ¿Cómo podría clientes?
eso conducir a un mayor retorno de Convencional Divergente
Cerrado Abierto I + D o capital invertido? …agregar recursos y actividades
costosas a nuestro modelo de
…crear una ventaja competitiva al negocio para aumentar sustan-
internalizar I + D, PI, recursos y activida- cialmente el valor, el precio y la
des? ¿Cómo podría eso crear mejoras en A Desde
sensación de lujo? O, por el
A Desde
el costeo eficiencia de ganancias? contrario, ¿cómo podríamos
¿Cómo podríamos dejar de compartir disminuir nuestro modelo de
I + D, PI, recursos, y actividades con negocio hacia un modelo puro de
socios externos? bajo coste?
Las empresas
282 invencibles
trascienden
los límites
de su industria
Tencent redes sociales, juegos online, publici-
dad online, producción de contenido, servicios
financieros, software, música…
Apple Smartphones, computadoras

personales, tabletas, wearables, software,
música, cine, salud, fotografía, productividad
personal, tarjetas de crédito, pagos móviles…
Ping An banca, seguros, salud, servicios para 283
automóviles, bienes raíces, ciudades

inteligentes…
Amazon minorista, logística, electrónica,

streaming, infraestructura de TI, publicación,
infraestructura de comercio electrónico,
publicidad online , préstamos para pymes…
Tú…
5
Cultura
Diseña tu cultura
Para construir una empresa
invencible necesitas crear,
gestionar y armonizar, dos
culturas completamente
antagónicas bajo un mismo techo, y
ambas tienen un papel importante
que jugar. Necesitas explorar y
explotar simultáneamente.
288
Explora ++
Tu cultura de exploración cultiva la
creación, descubrimiento, validación, y
aceleración de ideas completamente
nuevas, que son ajenas a la organización.
++ Explota 289
Tu cultura de explotación aprecia

la gestión, la mejora sistemática,
y el crecimiento de los negocios
existentes.
Cultiva la exploración
y la explotación bajo
un mismo techo
Las empresas invencibles diseñan, gestionan y mantienen ambas: una fuerte
cultura de exploración y una fuerte cultura de explotación. En ellas se
aprecia la excelencia operativa, la planificación y las mejoras constantes
para gestionar el presente. Sin embargo, saben que no pueden recortar
costes para su propio futuro. Al mismo tiempo, abrazan el riesgo, la experi-
mentación, el fracaso y la adaptación al explorar ideas para los próximos CRECER
La cultura apoya el
años y décadas. Por exitosas que sean hoy, no descansan en sus laureles;
escalado de nuevos
ya trabajan en el mañana. negocios emergentes,
y la mejora o reinvención
de los establecidos,
para reposicionarlos.
290
Explora Explota
Alta incertidumbre Baja incertidumbre
BUSCA
La cultura apoya el diseño
y prueba de modelos de
negocio, en la búsqueda
de nuevos negocios
potenciales.
Explora Explota
Admitimos que no sabemos y adoptamos Confiamos en nuestra experiencia y adoptamos

la mentalidad de un principiante. Buscamos nuestra mentalidad de expertos. Planificamos
una solución y aceptamos que no todos los proyectos
¿Cuál es la mentalidad? y ejecutamos, y creemos que el fracaso
tendrán éxito. no es una opción.
Aceptamos el riesgo y la incertidumbre. Los gestiona- Evitamos el riesgo y la incertidumbre.

mos experimentando, aprendiendo ¿Cómo manejamos el riesgo Los minimizamos a través de la planificación, ejecución
y adaptándonos. Hacemos muchas apuestas pequeñas e incertidumbre? y gestión. Hacemos pocas apuestas,
para encontrar ganadores. y bien calculadas, en las que serán ganadoras.
Trabajamos iterativamente y hacemos prototipos

aproximados.
¿Cómo trabajamos? Trabajamos secuencialmente con alta fidelidad.
El fracaso es un producto secundario inevitable

El fracaso es inaceptable. Lo evitamos 291
de la exploración. Nosotros aceptamos, gestionamos
y aprendemos del fracaso y minimizamos el coste al
¿Cuál es nuestra actitud hacia el fracaso? y lo castigamos. Se puede evitar mediante
una planificación cuidadosa y buena ejecución.
hacer muchas apuestas pequeñas.
Definimos hipótesis para hacer explícito Definimos hitos para medir el avance de los pasos
el riesgo. Entonces medimos la reducción ¿Cómo medimos el progreso y el éxito? dados. Medimos si estamos a tiempo y dentro
del riesgo de una nueva idea. del presupuesto.
Recompensamos a las personas por intentar, aprender Recompensamos a las personas por planificar, ejecutar
y reducir el riesgo de nuevas ideas.
¿Por qué recompensamos a las personas? y ajustarse a plazos y presupuestos.
Nos tomamos el tiempo para analizar

Nos movemos rápido en las decisiones reversibles
¿Cuál es nuestra actitud hacia cuidadosamente, pensar y planear la toma
y evaluamos de la forma más rápida y económica
la velocidad en la toma de decisiones? de decisiones irreversible que acaparan grandes
posible para producir evidencia del mundo real.
costes hundidos.
Hacemos pequeñas apuestas cuando el riesgo

Nos tomamos el tiempo para planificar un proyecto
y la incertidumbre son altas. Aumentamos nuestras ¿Cómo invertimos? y liberar fondos, basado en alcanzar hitos.
inversiones basadas en la fuerza de la evidencia.
Valoramos la capacidad de lidiar Valoramos el rigor, la capacidad de planificar

con la ambigüedad, moverse rápido y adaptarse, ¿Qué valoramos? y ejecutar, y la habilidad para diseñar procesos y
y probar ideas para reducir su riesgo. cumplir con lo propuesto.
Cómo encajar todo junto
Tu identidad corporativa define quién quieres ser y
establece el contexto para todo lo demás. Es lo que
permite especificar las directrices que guiarán todo tu
portafolio. Esta cartera es un reflejo de quién eres, en
términos de los negocios que posees (Explotas), y en
292 quién estás tratando de convertirte, en términos de los
negocios que estás explorando (Exploras).
Para gestionar sin problemas este tipo de portfolio

dual, necesitas poner en marcha una cultura ambi-
diestra que sea de clase mundial tanto en exploración
como en explotación. Este capítulo entero describe
cómo lograr eso, eliminando bloqueadores e imple-
mentando facilitadores que permitirán tu transforma-
ción cultural. Identidad corporativa
QUIÉNES SOMOS
293
Mapa del Portafolio Mapa de Cultura

LO QUE ESTAMOS HACIENDO CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO
Toda empresa tiene una cultura propia.
Sin embargo, muchas empresas dejan que la cultura

simplemente suceda. Las compañías invencibles analizan,
diseñan y gestionan activamente la cultura. Crean cultu-
ras de innovación y ejecución de primera clase que viven
en armonía. En esta sección, describimos cómo puedo
mapear la cultura organizacional, y lo que se necesita
para crear una cultura de innovación de primera.
294
¿Cuáles son nuestros
resultados?
¿Qué comportamientos
nos permitirán conseguir
esos resultados deseados?
295
¿Qué nos facilita o bloquea

la consecución de nuestras
metas?
DEFINICIÓN
El Mapa de Cultura
Junto con Dave Gray, Strategyzer desarrolló el mapa
de cultura como una herramienta para diseñar una
empresa con mejor rendimiento. El Mapa de Cultura es
una herramienta práctica, simple y visual, para enten- Resultados
der, diseñar, probar y gestionar la cultura corporativa Las consecuencias positivas o negativas
que deseas llevar a buen término en tu organización. concretas, resultante del comportamiento de
En este libro usamos el Mapa de Cultura para mapear las personas.
y diseñar una cultura de innovación.
Comportamiento
¿Cómo los individuos y los equipos actúan
296 DAVE GRAY o se conducen dentro de la empresa?
Autor y emprendedor ¿Qué hacen o dicen? ¿Cómo interactúan?
CULTURA
¿Qué patrones notan?
Facilitadores /
«Si quieres entender una bloqueadores
cultura, tienes que mapearla.» Las palancas que conducen a comportamientos
positivos o negativos dentro de su empresa.
Estas podrían ser políticas formales, procesos y
sistemas de recompensas, o rituales informales
o acciones que influyan en los comportamien-
tos de las personas y, en última instancia,
influyan en los resultados de la empresa.
El Mapa de CulturaBeta Diseñado para: Diseñado por: Fecha: Iteración:
Una herramienta para la gestión del cambio
Resultados
Comportamiento
297
CULTURA
Facilitadores/Bloqueadores
: Strategyzer AG & Dave Gray, 2015 :

The makers of Business Model Generation and Strategyzer davegrayinfo.com strategyzer.com
LOS LÍDERES NO CREAN CRECIMIENTO
LOS LÍDERES CREAN LAS CONDICIONES PARA EL CRECIMIENTO
Los resultados en una cultura son los frutos.
Estas son las cosas que quieres lograr con tu
cultura, o lo que quieres «cosechar» de tu jardín.
Cultiva la cultura corporativa como un jardín.
No puedes diseñar mecánicamente una cultura Los comportamientos son el corazón

organizacional como lo harías, p.e., si diseñaras un de tu cultura. Son las acciones positivas o
automóvil. Una organización es un sistema social que negativas que la gente realiza todos los días, y
es infinitamente más complejo que un coche. Eso no que resultará en una buena o mala cosecha.
significa que no debas diseñar los aspectos de la
organización que están bajo tu control. Nos gusta
mucho la analogía que utiliza Dave Gray, de diseñar Los facilitadores y bloqueadores son los
300 la cultura como diseñarías y cultivarías un jardín. elementos que permiten que tu jardín florezca o
no. Algunos están bajo tu control, como sufi-
CULTURA
ciente agua o fertilizante. Necesitas cuidar la

tierra, las semillas y las plantas jóvenes para
que florezca el jardín. Otros elementos, como el
clima, no están bajo tu control y solo puedes
preparar tu jardín para minimizar el daño, o
maximizar o el impacto positivo.
Mapa de cultura
RESULTADOS
COMPORTAMIENTOS
301
CULTURA
FACILITADORES Y BLOQUEADORES
La cultura
de innovación
de Amazon
El crecimiento estelar de Amazon y su reinvención
constante no son mágicos, están arraigados en la
cultura de la empresa. Basta leer las cartas de Jeff
Bezos a los accionistas, para entender cómo Amazon
construyó una cultura empresarial que constante-
mente es pionera en nuevos espacios.
302
CULTURA
«Queremos ser una gran empresa

que sea también una máquina de
invención […] con la velocidad de
movimiento, agilidad y mentalidad
de aceptación de riesgos,
normalmente asociadas con las
start-ups emprendedoras.»
JEFF BEZOS
Fundador y CEO de Amazon
• Tomaremo
s decisiones de
de ganar ventaja inversión audace
s s en
cualquier caso, de liderazgo en el mercado. Alg lugar de tímidas, cuando vea
nosotros habrem unas de estas inv mos una probab
os aprendido otra ersiones serán ilid
valiosa lección rentables, otras ad suficiente
• Cuando nos vea . no, pero en
mos obligados
maximizar el val a elegir entre opt
or presente de
los flujos de efe imizar la apariencia de nuestra
ctivo futuros, opt contabilidad GA
• Compartire aremos por los AP, o
mos nuestros pro flujos de efectiv
audaces (en la cesos de pensam o.
medida que las iento estratégico
estamos hacien pre
do un trabajo rac siones competitivas lo permit con ustedes cuando tomemos
ional, con inversi an), decisiones
ones de lideraz para que puedan evaluar por
• Trabajaremo go a largo plazo. sí mismos si
s
importancia de duro para gastar sabiamente
refo y mantener nuestra
incurre en pérdid rzar continuamente una cul cul tura de agilidad. Ent
as netas. tura consciente endemos la
de los costes, par
ticularmente en
• Equilibrare un negocio que
mo
capital. En esta s nuestro enfoque en el crecim
etapa, elegimo
s priorizar el cre iento con énfasis en la rentab
AS DE 1997
el potencial de ilidad a largo pla
nuestro modelo cimiento porque
S ACCIONIST de negocio. creemos que la zo
escala es fundam y la gestión del
CARTA A LOdel reporte anual de 1997) • Continuare ental para lograr
(extraído ponderando su
mos enfocándo
nos en contratar
compensación y
en gran medida con opciones sob retener empleados versátiles
afe re acciones, en y talentosos, y
de 1.5 millones
de de los cuales deb ctados por nuestra capacidad lugar de efectiv con
o. Sabemos que tinuaremos
ionistas: atendido a más e pensar, y por de
A nuestros acc año, habíamos lo tanto en realida atraer y retener una base de nuestro éxito será
1997: a fin de extendido nuestro empleados mo
muchos hitos en lones, y hemos d, debe ser un
due tivados, cada uno
eró and o a $147.8 mil No somos tan ño.
Amazo n.c om sup
ingresos del 838
%, lleg nuestra, y seríam audaces como para afirmar que
crecimiento de a competencia. os negligentes lo anterior es la
clientes, con un de una agresiv Hoy, el comerc
io adoptando. si no fuésemos filosofía de inv
mercado a pesar Amazon.com.
claros en el enf
oque que hemos ersión "correcta", pero es la
liderazgo en el os bien, en el de online acelerará adoptado y seg
de Inte rne t y, si lo hacem son aliz ació n, el comercio al Con esta base, uiremos
1 la per s y,
Pero aún estamo
s en el Día ñana, a través de l para sus cliente nuestras perspe nos gustaría pas
ero y tiempo. Ma Internet para crear un valor rea ndes. ctivas para el futu ar a una revisión de nuestro
los clientes din ro. enfoque comerc
online ahorra a rimiento. Amazo
n.com utiliza
mercados estable
cidos y gra ial, nuestro pro
greso en 1997
o de des cub ra, inc lus o en r Obsesionarse con y
el proces cia durade para aprovecha
crear una franqui
los clientes
hacerlo, espera nan los recursos ar
s empresas reú eptivos a form
ta que las grande s online, son rec Desde el princip
a de oportunidad has s, nue vos en compra s gra ndes cuenta de que io, nuestro enf
Tenemos una ven tan
el hec ho de que los clie nte
o a un ritm o rápido . Mu cho
es a cre ar la Web fue, y sigu oque ha sido ofrecer a nue
online, y por ion and cial algo que simple e stros clientes un
las oportunidades seguido evoluc recursos sustan mente no podían siendo, la World Wide Wait. val
itivo paisaje ha icado energía y nuestra más selección obtener por otro Por lo tanto, nos or convincente. Nos dimos
nes. El compet rtas, y han ded icar y ampliar que la posible propusimos ofre
nuevas relacio t con buenas ofe nte para solidif as. Vemos presentamos de en una tienda físi camino, y com cer a los cliente
res se han mudado a Interne etiv o es mo vernos rápidame io elec trón ico en otras áre una manera útil ca (nuestra tien enzamos a servirles libros. Les s 303
jug ado Nuestro obj de comerc exenta de horas del día. Ma y fác da aho trajimos mucha
ico y ven tas. opo rtun ida des ateg ia no está ntuvimos un obs il de buscar y navegar, en una ra ocuparía 6 campos de fútb
conciencia, tráf com enz am os a buscar apu nta mo s. Esta estr
ble cid os. sustancialmente tinado enfoque tien da abi ol), y los
mientras rcados a los que cia esta nue
más reseñas, con stra tienda. Ahora ofrecem
en mejorar la exp erta los 365 día
posición actual, los grandes me líderes de franqui erie ncia de compra s del año , las 24
sustanciales en nítida contra los tenido, opciones os certificados , y en 1997 me
oportunidades y una ejecución precios, aument de navegación de reg
CULTURA
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riesgo: requiere de clientes más
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el valor para el
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s acumuladas de
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yor nos medim
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on de 180,000
a 1,510,000, un
temente este enf ntes e ingresos, de pedidos de aumento del 738
reflejado constan el mercado: crecimiento de clie invertido y del 58% en el mis clie %.
Nuestras dec isio nes han ma rca . Hem os mo período en ntes habituales aumentó más
stro liderazgo en rza de nuestra 1997. del 46% en el cua
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e rto trimestre de
métricas más ind prándonos repetid y aprovechar nuestra base de • En término 1996 a más
s continúan com para expandir
s de alcance de
nuestros cliente esiv am ent e fran qui cia dur adera. de los mejores la audiencia, seg
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seguiremos inv avanzamos par saciones de , nuestro sitio web
, a medida que esar las compen pas ó de un puesto 90 a uno
infraestructura decisiones y sop s nuestra gestión
y • Establecim
os relaciones a
pla zo, podemos tomar partir con ustede Line, Yahoo !, largo plazo con
stro énf asis en el larg o
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pe, GeoCities,
muchos socios
estratégicos imp
Debido a nue ías. En con sec stro s accionista AltaVista, @H orta
s com pañ ede s, nue nte s, inc
te a alguna para que ust ome y Prodigy. luida América
manera diferen a de decisiones On
ental en la tom
enfoque fundam inversión:
su filosofía de
coherente con s.
nuestros cliente
sin descanso en go de mercado
a
os enfocándonos ciones de lideraz de Wall Street.
• Continuarem de las considera
a la luz to plazo
and o dec isio nes de inv ersi ón
cor to pla zo, o reacciones a cor
• Continuarem
os tom tabilidad a
eraciones de ren líticamente, par
a
lugar de consid s inversiones ana
largo plazo. en idad de nuestra stra inversión en
stro s pro gra mas y la efectiv ace pta ble s y aumentar nue frac aso s.
os midiendo nue cionan rendim
ientos de nuestros
• Continuarem os que no propor s éxitos como
aquellos negoci tanto de nuestro
deshacernos de Co ntin uar em os aprendiendo
cionan mejor.
aquellos que fun
Mapa de Cultura
1997 2018
Amazon 2005
Resultados
Cada mapa cultural se basa en un Análisis de da
tos para
análisis de las cartas de Jeff Bezos a los Unidades de terceros
mejorar expe
riencia
accionistas entre 1997 y 2018. Captura- del cliente y
crecieron 23% desde estructura de
mos los principales Resultados, Compor- 2000 costes
tamientos, Facilitadores y Bloqueadores

relacionados con la innovación que Comportamientos
Toma de
Bezos menciona y visualiza en sus decisiones y
cartas. Disponibilidad Paciencia juicios basado
Obsesión s
fallar pensar a en las
por el
largo plazo matemática
Cliente s
Facilitadores / Bloqueadores
304 1997
Inversiones Incertidumbr
e
Resultados audaces sin certeza de resultado
CULTURA
Buscar
Crecimiento oportunidad
Ingresos es
$ 147,8 millo e-comm en ot
nes ras
áreas
La base de la cultura organizacional de Amazon

Comportamientos fue presentada en la carta de 1997 de Bezos a los
Empleados accionistas en el primer informe anual. Los pilares
Paciencia que piensa y
Tomar riesgos de esta cultura (obsesión del cliente, voluntad de
Obsesión Disponibilidad pensar a actúan como
por el – incertidum
bre fallar largo propietarios fracasar, paciencia para pensar a largo plazo)
Cliente de éxito plazo
permanecen fundamentalmente sin cambios, y se
ha adjuntado una copia de la carta de 1997 a
Facilitadores/Bloqueadores cada informe anual posterior. Analizamos las
Consideración cartas anuales de los accionistas para visualizar y
Inversiones Invertir en rentabilidad resaltar la consistencia de su cultura de innova-
audaces sin certeza empleados corto plazo
ción, y mostrar la progresión de resultados.
2018 100 millones
10 tiendas Amazon Go de dispositivo
vendidos de s
Resultados en todo Estados Unidos Alexa
AWS alcanza
$ 30 mil millo ros
nes nes Membresía de Ventas de terce
$ 117 mil millo en ventas ventas
nt as propias Prime ahora 58% de las
en Ve anuales l
totales – $ 169 mi
millones
Comportamientos
Empleados
Disponibilidad que piensa y
Obsesión Siempre fallar Paciencia actúan como
por el iterando pensar a propietarios
cliente largo
plazo
e
Inversiones au
daces Incertidumbr
2016 Toma de
sin certeza de resultado 305
riesgos a
Resultados Prime: 2 días gran escala
Hallar balance Aversión al
CULTURA
Mercado: 70.00 Invertir en
e1 0
AWS alcanza entrega desd empresarios co
n
empleados entre explorar y riesgo sin
Empresa más $ 10 mil millón de ventas de más
de eficiencia pensar
rápida en lle
gar a millones en artículos a 30 $ 100.000 al añ
o
$ 100 mil millo
nes ventas anua millones
les
en ventas an El mejor lugar en el
uales
mundo para fallar
Comportamientos
Empleados
Tomar riesgos Paciencia que piensa y
Obsesión Disponibilidad
– incertidum pensar a actúan como
por el bre fallar largo propietarios
cliente de éxito
plazo
CDecisión Toma de
Lentitud
Cambiable y decisiones única
Individuos con
reversible para todos
mucho juicio o Aversión al
grupos pequeños Mentalidad Discrepar y riesgo sin
aceptación comprometer pensar
se
riesgos
HERRAMIENTA Estado actual de la cultura de innovación
Aplicar
Resultados
Falta de resu
ltados de inn
el Mapa
3 ovación
de Cultura Comportamientos
os
Generamos ideas No exploram
2 id ea s
de crecimiento nu evas
De la cultura existente a la cultura
en talleres
deseada. Por supuesto, depende de ti
decidir si comenzarás de arriba hacia abajo
abordando primero los resultados y luego Facilitadores / bloqueadores
los comportamientos asociados, o los Falta de
facilitadores y bloqueadores. La práctica 1 tiempo para
la
innovación
muestra que comenzar con los comporta-
mientos es un lugar fácil para comenzar.
306
CULTURA
1. Comienza con el mapeo de comportamientos 2. Captura los resultados obtenidos 3. Identifica facilitadores y bloqueadores
Puede haber una tendencia a describir Ahora continúa captando los resultados Ahora que has captado comportamientos y
comportamientos de una manera abstracta, positivos y negativos obtenidos de los resultados pregúntate qué nos llevó a ellos.
como «Nosotros no innovamos». Asegúrate comportamientos que acabas de mapear. Pregúntate «¿Cuáles son los facilitadores que
de usar ejemplos específicos y adquirir el Pregúntate qué comportamientos te has hicieron posibles los buenos o malos comporta-
hábito de mapear comportamientos basado perdido, si es que surgen nuevos resulta- mientos? y ¿Cuáles han sido los bloqueadores
en la evidencia y no en la opinión. Por dos que no están relacionados con que impidieron que emerjan comportamientos
ejemplo: «El año pasado realizamos dos comportamientos ya mapeados. buenos o malos?» Asegúrate de identificar
talleres para desarrollar nuevas ideas de Nuevamente, permanece neutral y facilitadores y bloqueadores formales, como
crecimiento, pero nadie se tomó el tiempo asegúrate de captar tanto lo positivo procesos y sistemas de incentivos, e informales
para explorarlos después de salir del taller». como lo negativo. como encontrar rituales o falta de conoci-
Asegúrate de captar comportamientos tanto miento. Ten en cuenta que los comportamien-
positivos como negativos. Compórtate como tos, como los de líderes, también pueden ser
un antropólogo que capta neutralmente lo facilitadores u bloqueadores.
que sucede en tu equipo u organización.
Consejos y trucos
Crea un espacio seguro

4. Diseña tu cultura deseada Diseñar una cultura de innova-
ción sin la aceptación de la
dirección, es probable que falle.
Cuando hayas completado el Mapa de Cul- Asegúrate de que los líderes
están realmente interesados en la
tura actual, es hora de soñar con la cultura creación de una cultura de
deseada. Diseña los resultados deseados, innovación. Muestra a los líderes
los comportamientos requeridos y los faci- el estado actual del Mapa de
Cultura para conseguir
litadores y bloqueadores que harán posible interesarlos.
esa cultura.
Solo obstaculizadores
y facilitadores
Considera trabajar solo con los
bloqueadores y facilitadores.
Cultura de innovación deseada Primero identifica los bloqueado- 307
res que te impiden innovar.
Entonces haz una lluvia de ideas
CULTURA
Resultados para ver qué facilitadores podrían
impulsar la innovación y cómo
podrían sortearse a los bloquea-
Producimos ideas
dores. Categorizar ideas en cubos
validadas
de lo que se puede hacer
inmediatamente, dentro de un
mes, trimestre o año, o lo que es
Comportamientos prácticamente imposible de
lograr.
Generamos ideas
de crecimiento en Nos tomamos
Muestra la cultura deseada
talleres tiempo para probar 4
nuevas ideas Destaca la cultura que quieres
establecer. Coloca el mapa en un
espacio donde todos puedan
verlo, y recuerda las tareas por
Facilitadores / bloqueadores delante. Ponlo en la sala de
reuniones para que se puedan
Canales ofici tomar decisiones alineadas con
ales para
explorar nuev la información del Mapa de
as ideas
Cultura.
Las empresas invencibles crean una fuerte cul-
tura de exploración y de explotación bajo el mis-
mo techo. En este libro describimos principal-
mente cómo crear una fuerte cultura de
308 exploración, ya que la mayoría de las empresas
ya tienen una cultura de explotación bastante
asentada. Creemos que hay tres palancas prin-
cipales, que puedes trabajar, para crear una
cultura de exploración.
Diseñar una cultura

de exploración
Resultados
Comportamientos
309
Facilitadores /
bloqueadores
Apoyo Diseño Práctica

de la dirección organizacional de la innovación
Comportamientos
de Innovación
y resultados
Las empresas invencibles diseñan grandes facilitado-
res y eliminan los bloqueadores en cada una de estas
tres áreas: apoyo de la dirección, diseño organizacio-
nal y práctica innovadora. Esto lleva a los siguientes
comportamientos de innovación que puedes observar:
310 Comportamiento Comportamiento Comportamiento del equipo

de la dirección organizacional de innovación
Los líderes entienden cómo funciona la En organizaciones con una cultura de explora- Los innovadores persiguen ideas basadas en la
innovación e invierten una cantidad sustan- ción, nadie es despedido por experimentar con evidencia de sus experimentos, no en sus
cial de su tiempo en la innovación. nuevas oportunidades de crecimiento que se opiniones o las opiniones de su jefe. El riesgo y
Proporcionan una clara orientación estraté- ajustan a la estrategia. Encuentras la innova- la incertidumbre de las ideas se miden sistemá-
gica para proyectos de innovación, y revisan ción en la agenda de las reuniones más ticamente y los proyectos comienzan con
regularmente el portafolio de exploración y importantes y la gente elige la innovación experimentos baratos y rápidos. El tiempo de
de explotación de la empresa. Están ansiosos como trayectoria profesional. Los innovadores experimentación y los costes aumentan con
por explorar nuevas oportunidades de comprenden las limitaciones de los líderes y evidencia creciente y decreciente incertidumbre.
crecimiento y entienden cómo gestionar el gerentes de negocios existentes y ellos, a Las personas acumulan habilidades tras años
riesgo relacionado. cambio, hacen todo lo posible para ayudar a de práctica, y aprenden y crecen con las fallas
los innovadores. La exploración y la ejecución en cualquier proyecto.
forman una verdadera asociación para
gestionar el presente y explorar el futuro.
Mapa de Cultura: Bloqueadores de la Cultura de Innovación
Resultados Nuevos motor

es
de crecimien
to
Activos de la Mayor
Innovación y Resiliente
empresa Retención y rendimiento
crecimiento al cambio y to
Riesgo de
parte integral disrupción
apalancados para apalancamien innovación en I + D
el crecimiento futuro de talento de reducido
de estrategia
innovación
Comportamientos La gente elig

e Ideas
Afán Innovadores innovación co
mo elegidas Medición siste
y ejecutores una carrera má-
Los líderes inventar basadas en tica de reducc
ión
y pionero colaboran profesional
proporcionan evidencia de riesgos
orientación pa
ra Nadie es
innovación Embudo Innovación despedido po La gente adquiere Empezar con 311
en agenda r habilidades
Innovación experimenta experimento
r s
%+ revisado cada de importantes innovación luego de
CEO gasta 40 barato
en innovación trimestre reuniones varios proyectos
tiempo
Facilitadores /
Bloqueadores
Apoyo Diseño Práctica

de la dirección Organizativo Innovación
Bloqueadores
de cultura
de Innovación
En las empresas que carecen de innovación, puedes
encontrar, al menos, algunos de los siguientes obstáculos
a la innovación:
Apoyo de la dirección Diseño organizacional Práctica de innovación

312
Los líderes se enfocan predominantemente en El sistema de recompensas está orientado a La innovación es una profesión en sí misma, al
resultados trimestrales y ven a la innovación gestionar y mejorar el modelo de negocio igual que finanzas, marketing u operaciones. No
como una caja negra. No existe una estrate- existente. El fracaso no es una opción, lo que eres bueno de la noche a la mañana, sino con
gia de innovación explícita, ni gestión general es obligatorio para tener una gestión opera- experiencia a lo largo del tiempo. No tener un
de la cartera de innovación a largo plazo. La tiva de primer nivel, pero letal para experimen- equipo sustancial que tenga como función la
administración está encerrada en el modelo tar con nuevas ideas. Los equipos de innova- innovación como única descripción del trabajo,
de negocio actual, y explorar nuevas direccio- ción tienen poca autonomía, se ralentiza a evitará que una organización desarrolle una
nes no son parte de la discusión de liderazgo causa de procesos operativos, y es difícil para práctica de innovación de primera. Al igual que
habitual. ellos acceder a clientes y recursos para finanzas, ventas u operaciones, la innovación
experimentar (p.e., marca, recursos de necesita sus propios procesos, indicadores clave
creación de prototipos, otras experiencias). de rendimiento (KPI) y cultura.
Mapa de Cultura: Bloqueadores de cultura de Innovación
Nuevos motor
Resultados es
de crecimien
to
Activos de la Mayor
Innovación y Resiliente
empresa Retención y rendimiento
crecimiento al cambio y to
Riesgo de
parte integral disrupción
apalancados para apalancamien innovación en I + D
el crecimiento futuro de talento de reducido
de estrategia
innovación
La gente elig
Comportamientos e Ideas
Afán Innovadores innovación co
mo elegidas Medición siste
y ejecutores una carrera má-
Los líderes inventar basadas en tica de reducc
ión
y pionero colaboran profesional
proporcionan evidencia de riesgos
orientación pa
ra Nadie es
innovación Innovación La gente adquiere
Embudo despedido po Empezar con 313
en agenda r habilidades
Innovación experimenta experimento
%+ revisado cada de importantes r innovación luego de s
CEO gasta 40 varios proyectos
barato
innovación trimestre reuniones
tiem po en
Falta de
habilidades,
Facilitadores /
conocimiento y La persona
Bloqueadores experiencia mejor pagada
Burocracia selecciona Ejecución
y Miedo genera ralentiza KPI
Facilitadores Liderazgo de l las ideas
al fracaso innovación
bloqueadores corto plazo/
Falta de
enfoque trimestral Procesos
Innovación Sistema habilidades,
Falta de lineales
der recompe conocimiento
estrategia Innovac carece de po nsas o
ión es dirigido experiencia
de innovación vista co a ejecuc
mo una ión
caja ne
gra
Evaluación
de la cultura de
Innovación Diseño organizacional
• Legitimidad y poder: el estatus que el
crecimiento y la innovación, y los equipos que
En las secciones anteriores te mostramos cómo se trabajan esos temas, tienen dentro de la
comportan las empresas invencibles, y cómo la mayoría organización.
de las empresas todavía bloquea la innovación. Ahora • Puente al núcleo: el acceso que el creci-
déjanos mostrarte cómo puede evaluarse la prepara- miento y la innovación tienen a los recursos y
ción de la cultura de innovación con una tabla de habilidades del núcleo del negocio principal, y
puntuación que desarrollamos conjuntamente con la asociación que los modelos de negocio
Tendayi Viki, autor de The Corporate Startup. Entonces existentes tienen con los equipos de
te ayudaremos a reflexionar sobre cómo puedes conver- innovación.
tirte una empresa invencible si pones los Facilitadores • Recompensas e incentivos: : un sistema de
correctos en su lugar. recompensas específico que difiere del de la
314 administración y operaciones, y se adapta
para experimentar en torno al crecimiento y la
Para construir una empresa Apoyo de la dirección innovación.
invencible hay tres categorías • Orientación estratégica: una clara y
principales con tres explícita estrategia de innovación comunicada
Facilitadores cada una, en los que sea una parte importante de la estrategia
que necesitas trabajar: general. Define dónde competir, qué queda Práctica de innovación
dentro y qué queda fuera. • Herramientas de innovación: la aplicación y
• Asignación de recursos: una institucionali- dominio de los conceptos de innovación de
zación de la asignación de recursos disponi- vanguardia, y demás herramientas que se
bles para la innovación, que difiera del practican en todas las organizaciones líderes.
presupuesto de I + D. Incluye un presupuesto, • Gestión de procesos: procesos específicos de
un plazo y todo lo que se requiera para innovación y métricas que miden la reducción
evaluar ideas de negocios. del riesgo y la incertidumbre desde la idea
• Gestión del portafolio: la exploración de hasta el negocio escalable.
todo el espectro de innovación, desde innova- • Desarrollo de habilidades: la existencia de
ciones de eficiencia, a innovaciones sosteni- habilidades y experiencia de innovación de
bles, y a innovaciones de crecimiento radical clase mundial en toda la organización, desde
basadas en nuevos modelos de negocio. Esto equipos de innovación profesionales a unida-
incluye un amplio embudo de innovación. des de negocio existentes.
Resultados
Comportamientos
315
Facilitadores /
Bloqueadores Proceso
Puente de gestión
al núcleo
Asignación
de recursos
Gestión Recompensas Herramientas Desarrollo
Orientación Legitimidad es
estratégica portafolio e incentivos de Innovación de habilidad
y poder
Apoyo
de la dirección
Orientación Estratégica Asignación de recursos Gestión del portafolio
En empresas con clara orientación hacia la En las empresas invencibles, los recursos para la En empresas invencibles, los líderes tienen
innovación estratégica, La dirección comu- innovación están institucionalizados y los líderes afán de ser pioneros. Por eso invierten en
nica la estrategia en reuniones importantes insumen una proporción importante de su tiempo un gran embudo de innovación, de peque-
al menos una vez por trimestre Las directri- en los temas de innovación. Los recursos incluyen: ñas apuestas, de las cuales las mejores
ces de innovación están completamente obtienen inversiones de seguimiento. El
alineadas con la estrategia general y se • Tiempo de la dirección: en empresas que innovan, el portafolio cubre todo el rango de explora-
CEO o un co-CEO invierte entre 50% a 100% de su tiempo
entiende ampliamente en toda la organiza- en la innovación. Un gran ejemplo es Bracken Darrell, ción, desde innovación eficiente hasta
ción. Buenos ejemplos de una orientación CEO de Logitech, o la co-CEO de Ping An, Jessica Tan. innovación de crecimiento exponencial.
316 clara son Amazon y Ping An. • Fondos de innovación: dinero invertido en equipos de
innovación internos y externos que comienzan con
pequeñas apuestas, y obtienen inversiones de
seguimiento basadas en evidencia. Estos fondos difieren
de las inversiones en I + D.
• Equipo básico de innovación: un equipo de profesionales
e innovadores experimentados que lideran proyectos, o
entrenar equipos de proyecto, en una organización.
• Tiempo: uno de los recursos más escasos en las
organizaciones es el tiempo. Las evaluaciones
sistemáticas para la eliminación de riesgos de las ideas,
requiere una inversión de tiempo sustancial por parte de
los equipos del proyecto.
• Recursos de creación de prototipos: se ejecutan
experimentos por parte de los equipos de innovación, y
estos necesitan acceso a recursos para prototipos
físicos o digitales, diseño gráfico, camarógrafos, etc.
• Acceso a clientes, marca y a las habilidades: los equipos
de innovación necesitan acceso a recursos controlados
por el núcleo del negocio principal. Las pruebas
requieren acceso a los clientes, el uso de la marca de la
empresa, y a menudo otras habilidades y recursos del
negocio principal.
Mapa de Cultura: Facilitadores de la cultura de innovación
Resultados
Comportamientos
317
Facilitadores /
Bloqueadores
Asignación
de recursos
Orientación Gestión
estratégica portafolio
□ Califica a tu empresa
de 1 a 5 para cada área.
□ Define qué área deseas
mejorar en los próximos
12 y 36 meses
□ Elimina los Bloqueadores
e implementa los Facilitadores
que te ayudarán a lograr tus metas
PRINCIPIANTE INTERMEDIO PRIMERA CLASE

Tenemos poca o Tenemos Trabajamos regularmente Frecuentemente Nuestra práctica es utilizada
nada de experien- alguna de esta manera, pero no trabajamos como un caso de estudio como
cia en este tema experiencia sistemáticamente de esta manera ejemplo para los demás
1 2 3 4 5
Orientación La dirección no Hay alguna La dirección

estratégica proporciona orientación estratégica proporciona orientación
318 orientación para la innovación, pero no sobre la innovación estratégica
estratégica explícita todos en la empresa en reuniones y todos
para la innovación la conocen la conocen
CULTURA
1 2 3 4 5
Puntúa el apoyo Los recursos Los recursos para Los recursos para la innovación
Asignación
de la dirección de recursos para la innovación la innovación están están institucionalizados
están atados disponibles, pero no son y los líderes comprometen
o en base a un sustanciales y no están al menos el 40% de su tiempo
proyecto ad-hoc protegidos para la innovación
1 2 3 4 5
La dirección Hacemos algunas La dirección está entusiasmada

Gestión se centra inversiones para con ser pionero, e invierte
portafolio principalmente explorar el futuro en un gran embudo de innovación
en mejorar y nuevos modelos de pequeñas apuestas, de las
el negocio de negocio, pero cuales las mejores consiguen
principal no es sistemático financiación para su seguimiento
Mapa de Cultura: Facilitadores de cultura de innovación
Resultados
Innovación y Resiliente al
crecimiento son cambio y
parte integral de disrupción
estrategia
Comportamientos
Afán
Los líderes
inventar
proporcionan
y pionero
orientación pa
ra
innovación
Embudo Inno 319
vación
%+ revisado cada
CEO gasta 40
CULTURA
tiempo de trimestre
innovación
Facilitadores /
Bloqueadores Asignación
de recursos
Apoyo
de la dirección
Orientación Gestión del
estratégica portafolio
Diseño
Organizacional
Legitimidad y poder 1. La innovación no es prestigiosa y no se ve como que operar como una start-up encadenada: con
Las empresas invencibles como Amazon o Ping una prioridad, por lo que todos la ponen al final de los mismos recursos limitados que una start-up,
su lista de quehaceres.
An brindan poder de innovación y legitimidad. pero sin el ímpetu de las mismas. Por lo tanto,
2. Las personas evitan explorar nuevas ideas,
Para tener impacto, la innovación necesita porque temen correr riesgos y dañar sus carreras abogamos por un embajador interno y un
figurar en el organigrama, y en la parte 3. Los proyectos de innovación prometedores siguen equipo de apoyo que gestione explícitamente la
siendo vulnerables y son asesinados por los
superior. Ya sea el CEO, un co-CEO, o alguien relación entre explotador y explorador, en
anticuerpos en la organización, porque la
informando directamente al consejo de innovación no se percibe como crucial. Pocos de nombre del CEO o el Consejo (pág. 322).
Dirección, necesita ser responsable del ellos se escalan, porque prevalece la agenda a
crecimiento y la innovación, e insumir tiempo y corto plazo.
4. Tu mejor talento no elige la innovación como un
Recompensas e incentivos
320 energía en ello. Hablar sobre el tema a altos camino para su carrera y se va a la competencia o En nuestro trabajo de asesoramiento, a menudo
niveles no es suficiente. a nuevas start ups. escuchamos que el impulso de innovar es
Desafortunadamente, la innovación aún intrínseco a los innovadores y emprendedores.
carece de legitimidad y poder en la mayoría Puente al núcleo Ahora imagina un innovador que es castigado
de las organizaciones. Vemos muchos jefes de En las compañías invencibles, explorar y cada vez que evalúa algo que no estaba en el
innovación que están dos o tres niveles más explotar operan como socios iguales que viven plan. O imagina a un innovador que repetida-
abajo en la organización. Son el subdeparta- en armonía. Existen políticas claras que ayudan mente crea nuevos negocios multimillonarios
mento de un directivo, que es el subdeparta- a que los equipos de innovación y del negocio para una organización y al que recompensan
mento de otro directivo: ¿adivina cuánto principal colaboren. con promociones y aumentos salariales. ¿Lo
impacto puede tener? Los innovadores obtienen fácil acceso a hará rendir al máximo de su talento de innova-
Cuando el crecimiento y la innovación valiosos recursos del núcleo. Cuando no hay un ción? ¿Se quedará en tu organización?
carecen de poder y legitimidad, eso envía una puente claro al núcleo del negocio existente, los Sostenemos que una doble estrategia para
señal muy fuerte a la empresa y, a menudo equipos de innovación solo tienen acceso recompensar e incentivar funciona mejor.
conduce a graves consecuencias a largo plazo: limitado, conflictivo o nulo a los clientes, Primero y ante todo, eliminar todos los inconve-
recursos y habilidades del negocio principal. En nientes que eviten que los innovadores innoven
el peor de los casos, los proyectos de innova- en la organización. Una vez que hayas logrado
ción no pueden acceder a lo que necesitan para eso, desarrolla un sistema de recompensas
explorar y evaluar ideas. Básicamente tienen para la innovación.
Resultados
Comportamientos
321
Puente
al núcleo
Diseño
Organizacional
Legitimidad Recompensas
y poder e incentivos
DISEÑO ORGANIZACIONAL Director de Emprendedores: El Director de Director de riesgos: algunos de los experimentos
Emprendedores es responsable de administrar que un equipo llevará a cabo pueden ser
Legitimidad, una cartera de intraemprendedores que

experimentan con nuevos modelos de negocio y
perjudiciales para la marca y podría conllevar
responsabilidades legales. El tema legal puede
Poder,
propuestas de valor. Es alguien con un historial y ser una gran restricción para la experimentación
pasión por tomar riesgos calculados para crear en una empresa. El director de riesgos está ahí
y Puente
nuevo crecimiento. El Director de para habilitar equipos y ayuda a que los
Emprendedores necesita ser tan poderoso como emprendedores entiendan cómo realizar
el CEO. De hecho, en algunas organizaciones experimentos sin poner en riesgo a la empresa.
al núcleo como Amazon, el CEO es el Director de

Emprendedores. En otras, hay es un co-CEO Jefe de Embajadores Internos: El Jefe de
que se enfoca en el futuro, como Jessica Tan Embajandores Internos o CIA (de Chief Internal
Los CEOs y los directivos tradicionales, en Ping An. Ambassador) es una persona de confianza y con
generalmente son excelentes para influencia que sabe todo lo que ocurre a ambos
dirigir y hacer crecer una empresa Gestor del Portafolio: El Gestor del Portafolio lados de la empresa. El CIA y su equipo conocen
dentro un modelo de negocio conocido. se asegura de que la empresa se vea en una todos los recursos, actividades y patentes que
Pero ellos a menudo se quedan cortos variedad de oportunidades y modelos de existen en el brazo de ejecución de la organización,
en la tarea de innovar motores de negocios que generan crecimiento futuro. y también tienen la confianza de las personas
322 crecimiento futuro. Para crear y gestio- Algunas de esas oportunidades serán arriesga- poderosas que los manejan. El CIA, se asegura de
nar nuevos crecimientos, las empresas das, algunas menos. Algunos tendrán un que el Director de Emprendedores y su equipo se
CULTURA
necesitan un Director de Emprendedo- retorno potencial, mientras que otros tendrán benefician de las fortalezas de la empresa
res con un personal específico. Este un retorno garantizado. El trabajo del Gestor existente mediante la negociación de acceso a
nuevo equipo es responsable de crear del Portafolio es establecer y gestionar una elementos como clientes, la fuerza de ventas, la
el futuro de la empresa mientras que cartera que posiciona la empresa para el futuro. marca, la cadena de suministro y otras habilidades
los ejecutivos tradicionales cuidan el y conocimientos. El CIA establece y mantiene una
negocio existente. Por supuesto, El Capitalista de Riesgo: o Chief Venture asociación entre negocios existentes e innovación.
necesitan operar en armonía. Capitalist (VC) asigna presupuestos y gestiona Hemos visto más éxito cuando esta persona está
rondas de financiación interna y para equipos en la cumbre de su carrera y no tiene nada que
externos. Un proyecto no conseguirá financia- probar, ni ningún juego político que jugar para
ción de inmediato, pero recibe dinero en cuotas. avanzar en su carrera.
El VC proporciona ángeles inversores para
financiar experimentos tempranos y baratos. Emprendedores: Los emprendedores son personas
Cuando esos experimentos tengan éxito y internas y externas que crean negocios, cada uno
produzcan evidencia, el VC invierte más. El VC responsable de un proyecto particular. Este papel
refleja el papel del CFO en un negocio estable- es mucho más fuerte que tu productor habitual o
cido. El CFO asigna presupuestos para el gerente de proyecto: estos son verdaderos
negocio existente, mientras que el VC asigna emprendedores con incentivos claros y una
dinero al descubrimiento de un negocio futuro. apuesta en los proyectos.
Presidente ejecutivo
del Consejo Directivo
Director de Emprendedores CEO

323
CULTURA
Gestor del El Capitalista Director Jefe de COO CFO CTO CMO
Portafolio de Riesgo de riesgos Embajadores
internos
Emprendedor Emprendedor Emprendedor

DISEÑO ORGANIZACIONAL
Head hunter busca

un Director de
Emprendedores
Compañía Fortune 50 busca un Director de
Emprendedores que cree su futuro. El Director de
Emprendedores será responsable de gestionar una
cartera de emprendedores que experimentan con
nuevos modelos de negocios y propuestas de
valor. El candidato es alguien apasionado por Presidente ejecutivo
del Consejo Directivo
tomar riesgos calculados. Este no es una bús-
queda de un CTO o el de alguien que depende del
324 CEO. El Director de Emprendedores es un ejecutivo
tan poderoso como el CEO, con un liderazgo claro
CULTURA
sobre innovación radical dentro de la empresa.
Director de Emprendedores CEO
Gestor del El Capitalista Director Jefe de COO CFO CTO CMO

Portafolio de Riesgo de riesgos Embajadores
internos
Emprendedor Emprendedor Emprendedor

Las principales responsabilidades del Director
Estamos buscando un individuo que… de Emprendedores
• Le apasione crear negocios. ¿Crees que puedes ser tú? □ Crear el futuro para la empresa. □ Establecer y fomentar una
Producir motores de crecimiento Veamos cuáles serían tus No podemos enfatizar esto lo asociación con el CEO.
suficiente. El Director de Tendrás que trabajar con el
con apuestas calculadas, no «juegos tareas cotidianas. Emprendedores es responsable de CEO para asegurar recursos y
de azar». desarrollar nuevos modelos de activos están disponibles para
negocio y propuestas de valor validar o invalidar tus ideas.
para el crecimiento futuro de la Serás responsable para
• C
rea que todo es posible. empresa. construir una unión para
Persevere. Tenga el encanto, carisma, □ Guiar y apoyar a su propio equipo
discutir el progreso y
entusiasmo, ética de trabajo y mentalidad compartir nuevas ideas La
de emprendedores. Has pasado
comunicación será clave para
de marketing para alentar y conducir sus por esa situación y tienes
esta unión porque el CEO es la
conocimiento para compartir. El
equipos y pensar que todo es posible. equipo buscará y validará
persona que puede ayudar a
financiar tus futuros experi- 325
modelos de negocio y propuestas
mentos. También reconocerás
• Haya construido un negocio de más de valor alrededor de oportunida-
la importancia de entregar un
des de crecimiento. Esto significa
CULTURA
de $ mil millones de la nada. gestionar emprendedores que
modelo de negocio validado
Especialmente valioso si ha conseguido que demuestre oportunidades
puedan navegar por las tenden-
para escalar.
esto dentro de una gran corporación. cias y comportamientos del
mercado. □ Informar de su progreso
directamente a el presidente
□ Diseñar y mantener un espacio
• S
e sienta cómodo con la incertidumbre. ejecutivo del Consejo Directivo.
para la invención. Eres responsa-
No le teme al fracaso. Ve el fracaso como No trabajas para el CEO, o al
ble de crear el hábitat para que tu
lado de CTO, CIO y CFO. Que
una oportunidad para aprender e iterar equipo pueda experimentar, fallar
tienen el mandato de
y aprender. Esta es una cultura
hacia una solución. mantener el negocio existente
donde las ideas pueden ser
en buen estado. Si el DE
evaluadas a fondo. Debes
informa al CEO, entonces el
• Sea tremendamente diplomático. defender la cultura, procesos,
CEO podría vetar potenciales
incentivos y métricas que hayan
Aborda el conflicto teniendo claro su ideas para reservar recursos y
nacido en este espacio.
propósito: asegurar el dinero y recursos que salvaguardar a la empresa
□ Introducir métricas de innovación. contra el fracaso.
necesita para poner a prueba sus ideas. Debes desarrollar un nuevo
proceso y medir si estás progre-
sando en la creación de constru-
yendo nuevos negocios. ¿Cómo
están tus experimentos ayudando
a tu equipo a aprender, reducir
incertidumbre y riesgo, y moverse
hacia adelante?
DISEÑO ORGANIZACIONAL
¿Dónde vive
la Innovación?
A veces los líderes dicen que todos deben ser innovado-
res. Eso es cierto y absurdo al mismo tiempo. Existen
diferentes tipos de innovación que requieren diferentes
habilidades, procesos y mentalidades.
Distinguimos entre tres tipos de innovación,
fuertemente apoyados en el trabajo del profesor de
Harvard Clayton Christensen. Distinguimos entre
innovación eficiente, innovación sostenida e innovación
transformativa, que suele ser disruptiva.
326
CULTURA
Explora Explota
Transformativa Sostenida Eficiente
Este tipo de innovación es la más radical. e Con la innovación sostenida, mejoras y Este tipo de innovación consiste en mejorar la
incluye modelos de negocios sustancialmente expandes tu modelo de negocio comprobado. facilidad con que los modelos de negocios
nuevos con los que una empresa no está Aquí la incertidumbre es mayor porque puede existentes funcionan. La incertidumbre es
familiarizada. Puede, no necesariamente involucrar nuevos segmentos de mercado, relativamente baja, ya que se trata de mejorar
incluir la canibalización del modelo de negocio nuevas propuestas de valor, o nuevos un modelo de negocio ya comprobado. Sin
establecido. La innovación transformativa canales. Como consecuencia, es posible que embargo, la innovación eficiente o en eficiencia,
tiene el mayor potencial de crecimiento a también tengas que dominar nuevas puede implicar innovaciones tecnológicas 327
largo plazo y ayuda a posicionar a la actividades y recursos. Este tipo de innova- altamente sofisticadas y con alto riesgo de
CULTURA
empresa para el futuro. Requiere las pruebas ción también incluye cambios de modelo de factibilidad. La innovación eficiente también
más avanzadas y la exploración de una negocio y puede tener un impacto sustancial puede incluir el riesgo de deseabilidad, como
amplia cartera de proyectos, debido a la alta en la longevidad de un modelo de negocio de cuando creas herramientas digitales para
incertidumbre. la empresa. partes interesadas internas, como ventas,
clientes soporte, mercadeo, finanzas u operacio-
nes. El impacto financiero inmediato de la
Impacto financiero Sustancial a largo plazo Impacto financiero Potencialmente sustancial,
rara vez inmediato innovación en eficiencia puede ser muy alto, p.e.
Protección contra disrupción Muy fuerte
Protección contra la disrupción Limitada en la forma de incremento de márgenes.
Lugar Fuera de los negocios nucleares establecidos,
para asegurar la supervivencia Lugar Dentro del núcleo de los negocios estableci-
dos. potencialmente fuera
Protagonistas Innovadores profesionales con apoyo Impacto financiero De pequeño a extremadamente
del negocio principal para habilidades y recursos Protagonistas Personal de los negocios nucleares grande, a menudo inmediato
de la empresa con el apoyo de innovadores
Incertidumbre Máxima, porque explora territorio Protección contra disrupción Ninguna
profesionales
desconocido
Lugar Dentro del núcleo de los negocios establecidos
Incertidumbre Mediana, porque las innovaciones se
Evaluación Deseabilidad, viabilidad, factibilidad, y
realizan sobre un modelo de negocio probado Protagonistas Personal de los negocios nucleares de
adaptabilidad
la empresa
Evaluación Deseabilidad, viabilidad, factibilidad, y
adaptabilidad dependiendo de la naturaleza de la Incertidumbre Baja
innovación Evaluación Principalmente factibilidad, cierta
deseabilidad interna, potencial ahorro de costes
o impacto en los ingresos
Elimina los inconvenientes
Los
Bloqueadores No… Proporciona…
…lo dificultes, en forma de …fácil acceso y poco tiempo o presu-

burocracia u otros obstáculos, que puesto financiero para que cualquiera
Barreras
los innovadores prueben nuevas pueda comenzar a probar una idea.
para comenzar
ideas. Proporciona fondos de seguimiento para
las ideas que muestren tracción.
…obligues a los innovadores a …directrices de procesos para probar

DISEÑO ORGANIZACIONAL escribir detalladamente planes de ideas y medir la reducción del riesgo e
Plan de negocios / negocios que hacen que las ideas se incertidumbre. Juzga la evidencia de las
Recompensas
Casos vean bien en las hojas de cálculo, pruebas, en lugar de ideas atractivas en
pero que enmascaran el verdadero presentaciones de PowerPoint.
riesgo de las nuevas ideas.
e Incentivos Ejecución- KPI

enfocados
…premies a los innovadores solo
por la ejecución, porque les evitará
experimentar y reducir el riesgo de
…KPI diseñados específicamente para
innovadores quienes experimentan con
nuevas ideas. Estos deben diferir de los
innovación. KPI para quienes ejecutan proyectos y
328
deben cumplir con plazos y presupuestos.
CULTURA
…pidas a los equipos de innovación …autonomía para probar ideas, encontrar

que soliciten aprobación para cada evidencia, y adaptar ideas siempre que no
Falta de autonomía experimento y cada decisión de pongan a la organización en riesgo.
Matar Bloqueadores adaptar su idea, ya que eso reduce
En muchas organizaciones, la innovación la velocidad y adaptabilidad.
equivale a suicidarse profesionalmente. No …dificultes a los innovadores …infraestructura y soporte para ayudar
tiene que ser así. En esta página describimos acceder a los recursos que a los innovadores a probar ideas en
Falta de acceso necesitan para probar nuevas forma rápida, barata y sin dolor, con
cómo eliminar los inconvenientes que sufren
ideas (clientes, marca, prototipos, experimentos apropiados.
las personas cuando innovan en la organiza- dirección, soporte, etc.).
ción. Conversando con el experto en innova-
…confundas las habilidades de …formación para la innovación y el
ción Scott Anthony, de Innosight, nos dimos gestión con las de innovación/ emprendimiento. Evita usar buenos
cuenta de que hay que recorrer un largo emprendimiento. Es un juego gerentes para explorar nuevas ideas sin
Falta de habilidades
camino para impulsar la innovación, incluso completamente diferente para equiparlos con las habilidades y
explorar y adaptar nuevas ideas. mentalidad adecuadas para evaluar
antes de poner en marcha un sistema formal nuevas ideas.
de recompensas.
…hagas que fracasar al experimen- …visibilidad y promociones para
tar con nuevas ideas, limite la personas que hayan probado nuevas
Riesgo profesional
carrera del innovador. ideas a lo largo su carrera, incluso si
esos experimentos han fallado.
Recompensa lo conveniente
Encuentra formas creativas
Recompensa para… Incentivos
…Hacer que la innovación sea tan • Promociones de carrera

prestigiosa en tu organización
• Prestigiosas recompensas por
como la gestión de equipos
innovación (por comportamiento,
grandes y enormes presupuestos.
no solo resultados)
Promueve a las personas no solo
Comportamiento por sus méritos de gestión, sino • Visibilidad de toda la empresa y
Haz que la innovación también por su coraje para probar reconocimiento
sea sexy nuevas ideas, incluso si fallan. • Visibilidad de la alta dirección
Recompensa la innovación, no solo
• Acceso a nuevos proyectos interesantes 329
los resultados de la innovación.
Recompensa el portafolio en su • Recompensas en cada etapa del
CULTURA
totalidad, no solo los proyectos de embudo de innovación, incluso para los
innovación ganadores. fracasos
Crea Facilitadores …Permitir que los innovadores • Participación financiera en una idea
participen en el aspecto financiero
Concéntrate en lo positivo, una vez que hayas • Bonificaciones dependientes del éxito
de las nuevas ideas. Hazlo a través
(p.e. cantidad de nuevos productos o
eliminado los inconvenientes. Diseña un Resultados de mecanismos internos o a través
servicios vendidos; ingresos, margen o
sistema de recompensas que incentive a las Participación del capital de inversión. Permite a
umbrales de ganancias; etc.)
emprendedora personas o equipos explorar sus
personas a innovar. Asegúrate de que no solo • Capital inicial o inversiones para
ideas fuera de la organización con
premias a los resultados exitosos, porque la opción de invertir y potencial- explorar una idea externamente
muchos experimentos fallidos, te permiten mente recomprar el proyecto.
detectar los valores atípicos que tendrán …Atraer talento innovador externo • Trabajar para una empresa que
gran éxito. Recompensa el buen comporta- con una atractiva misión de la representa alguna cosa
miento en innovación tanto como los resulta- empresa. Muestra a innovadores
• Marca una diferencia (impacto social)
de clase mundial cómo unirse a tu
dos. Los resultados aparecerán natural- Impacto organización les permitirá hacer la • Acceder a recursos que no tiene una
mente. Finalmente, asegúrate de Cambia el mundo diferencia en el universo y tener un start-up o la competencia (p.e.
impacto real en la sociedad. Realza infraestructura, marca, PI, alcance de
concentrarte en el impacto, que es una
lo que hace que tu empresa sea mercado, etc.)
recompensa crucial para atraer y retener al más atractiva que crear una, o
mejor talento de innovación. unirse a un competidor.
□ Califica a tu empresa de 1 a 5
para cada área.
□ Define qué área deseas mejorar
en los próximos 12 y 36 meses.
□ Elimina los obstaculizadores
e implementa los facilitadores
que te ayudarán a lograr tus metas.

nada de experien- alguna de esta manera, pero no trabajamos de como un caso de estudio como
cia en este tema experiencia sistemáticamente esta manera ejemplo para los demás
1 1 2 2 3 3 44 5 5
Legitimidad Los proyectos La Innovación La innovación está

y poder de innovación son existe oficialmente en la cima
330 trabajos casi a en el organigrama, del organigrama
escondidas, y fuera pero carece de poder y tiene poder
de los canales oficiales e influencia e influencia
CULTURA
Puntúa tu 1 1 2 2 3 3 44 5 5
diseño Los equipos El negocio Hay políticas claras

Puente
organizacional de innovación tienen principal que ayudan a los equipos
al núcleo acceso limitado o nulo a y los equipos de innovación y al núcleo
clientes, recursos y de innovación colaboran, de la empresa a colaborar
habilidades del pero hay conflictos como socios iguales
negocio principal
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
La innovación Tenemos algunos La innovación

Recompensas no tiene un sistema incentivos establecidos tiene un sistema
e incentivos específico de incentivos para fomentar la de incentivos específico
difiera del que utiliza innovación, y recompensar que recompensa la
negocio principal de manera diferente experimentación y
al de la ejecución creación de valor
Resultados
Nuevos motor
es de
crecimiento
Activos de la Retención y
to
empresa apalancamien
apalancado para de talento de
crecimiento futuro innovación
Comportamientos La gente elig

Innovadores innovación co
e
1 2tores
y ejecu carrera 3
mo una 4 5
colaborar profesional
Innovación en Nadie es
agenda de despedido po 331
r
reuniones experimenta
r
CULTURA
importantes
1 2 3 4 5
Puente
al núcleo
Diseño
organizacional
1 2 3 4 5
Legitimidad Recompensas
y poder e incentivos
Práctica
de la Innovación
Herramientas Gestión del proceso Desarrollo

de innovación Las empresas invencibles tienen procesos de habilidades
332 Los profesionales de la innovación necesi- específicos y toma de decisiones que están Gestionar lo existente e inventar lo nuevo son
tan dominar un conjunto de herramientas optimizadas para la innovación. Miden la dos profesiones fundamentalmente diferentes.
específicas, como un cirujano maneja un reducción sistemática y efectiva del riesgo Los innovadores suelen estar cómodos con la
conjunto de herramientas quirúrgicas. de las nuevas ideas, en lugar de si se alta incertidumbre y con pivotar radicalmente
Creemos que la calidad del conjunto de ajustan a plazos y presupuestos, que son para adaptarse a la realidad de las nuevas
herramientas de innovación que uses, tiene KPIs típicos de la ejecución. Hemos percepciones del mercado. Las empresas
un impacto sustancial en la calidad del discutido las métricas de innovación del invencibles, sistemáticamente desarrollan
trabajo de crecimiento y transformación. proceso de innovación intensamente en el talento de innovación de primera clase, con
Las herramientas no son neutrales. Capítulo 2: Gestiona. amplia experiencia en innovación en la
Influyen fuertemente en la calidad de sus organización.
resultados. Por eso es muy importante
tener cuidado al seleccionar las herramien-
tas que se usan y aprender cómo aplicar-
las correctamente.
Resultados
Comportamientos
333
Gestión
del proceso
Práctica
de innovación
Herramientas Desarrollo
es
de innovación de habilidad
PRÁCTICA DE INNOVACIÓN
Proceso y Triángulo de identidad corporativa

Un marco de gestión estratégica para hacer
herramientas
explícita tu identidad corporativa, y para definir
las directrices del portafolio.
de innovación
Dominar las herramientas de innovación,
facilita radicalmente la búsqueda de
Directrices del portafolio
nuevos motores de crecimiento. Sugeri- Las pautas que definen qué tipos
mos una caja de herramientas integra- de innovaciones se desean
das para dar forma, probar y hacer perseguir. Hace explícito lo que
queda «dentro» y lo que queda
crecer ideas en la organización. «fuera».
334 Mapa del Portafolio

Una herramienta de estrategia analítica para
CULTURA
simultáneamente visualizar, analizar y gestio-

nar los modelos de negocio que se están
mejorando, y los modelos de negocio, en
crecimiento y futuros, que se están persi-
guiendo y evaluando.
El Mapa de Alineación del Equipo

El Mapa de Cultura
Una herramienta de gestión de Una herramienta de gestión estratégica
proyectos para mantener a los para ayudar a evaluar, diseñar, implementar
equipos alineados durante el
transcurso de un proyecto (viaje de
y transformar la cultura (de innovación) de
innovación). una empresa.
Diseño de negocios
Mapa del entorno empresarial
Una herramienta de previsión y
escaneo para mapear el entorno en el
que haces negocios. Capta las
tendencias que podrían disrumpir tu
organización, o representar nuevas
oportunidades de crecimiento y
transformación.
Lienzo del modelo de negocios

Una herramienta de gestión estraté-
gica para hacer explícito cómo creas,
entregas y capturas valor. Se usa para
mejorar los modelos de negocio
existentes o inventar nuevos. Sirve
como la base para identificar hipótesis
para evaluar nuevas ideas de negocios.
Lienzo de la propuesta de valor

Una herramienta de gestión de
productos para hacer explícito cómo
creas valor para los clientes Se usa
para evaluar y mejorar las propuestas
de valor existentes o inventar nuevas. 335
Sirve como base para identificar al
CULTURA
cliente y las hipótesis de producto /
servicio.
Test Card Learning Card
Evaluar
Strategyzer Innovation Metrics
Un sistema de métricas para
medir la reducción de riesgo e
incertidumbre de nuevas ideas
de negocio, visualizar el progreso Mapa de supuestos Tarjeta de pruebas Tarjeta de aprendizaje
desde la idea al negocio Una herramienta táctica para Una herramienta táctica para Una herramienta táctica para
validado, y evaluar el riesgo de identificar las hipótesis que diseñar experimentos sólidos captar las percepciones que surgen
disrupción del portafolio de debes probar primero. de negocios y poder evaluar de tus experimentos de negocio y
negocios de una empresa. tus hipótesis. definir decisiones y acciones.
Desarrollo de
Habilidades
Entre las muchas habilidades requeridas □ Evolución
para el emprendimiento y la innovación de habilidades desde
hay tres que son cruciales en tu viaje la Idea al negocio
desde la gran idea hasta el negocio real: En el transcurso de un
viaje de proyecto, las
1. Diseñar negocios (diferente 2. Evaluar (y aprender): habilidades requeridas
de Gestionar un negocio): Es la capacidad de descomponer grandes ideas para la dirección, y
Es la capacidad de dar forma y adaptar en hipótesis que se puedan evaluar para para el equipo, cam-
constantemente propuestas de valor y modelos reducir el riesgo de insistir con ideas que no bian sustancialmente.
de negocio, para desarrollar los más promete- funcionarán. Aquí están algunas de
336 dores. las diferencias clave
• Identificar las hipótesis más importantes. entre el descubri-
miento, la ejecución y
CULTURA
Domina el lienzo de la propuesta de valor • Diseñar y ejecutar experimentos para

(VPC): apoyar o refutar tus hipótesis. la escalada.
• Diseña propuestas de valor que atraigan • Detectar patrones en la evidencia.
clientes.
• Diseña propuestas de valor que los clientes
estén dispuestos a pagar. 3. Liderar y ejecutar:
Es la capacidad de inspirar a un equipo,
y superar los mayores obstáculos.
• Dirige y coordina a tu equipo desde la idea

hasta el negocio real.
• Asegúrate de que cada miembro del equipo
esté siempre centrado en aquello que puede
acelerar el viaje de la idea al negocio
escalable.
• Liderar ante la adversidad y motivar el equipo
para superar los inevitables obstáculos que
aparecerán en el camino de la innovación.
Descubrimiento Validación Aceleración Ejecución y escalado
• Tamaño de mercado • Propuesta de valor • Encaje Producto / • Crecimiento de ingresos

• Tamaño de oportunidad $ • Predisposición al pago y mercado (o usuarios)
• Trabajos, frustraciones y precios (evidencia sólida) • Factibilidad (evidencia
alegrías de clientes • Factibilidad (evidencia sólida)
Evidencia clave
• Encaje Problema / básica) • Adquisición y retención
solución • Rentabilidad
• Disponibilidad para pagar
(evidencia básica
¿Hay una oportunidad? ¿Podemos crear valor en ¿Cuál es la mejor forma de ¿Cómo podemos escalar
Preguntas clave este mercado? crear demanda y crecer? nuestra organización para
satisfacer la demanda?
Tamaño del equipo 1–3 3–8 8+ ilimitado 337
CULTURA
• Visualizar y motivar • Visualizar y motivar • Visualizar y motivar • Motivar y comprometer
• Cuestiona las asunciones • Reconocimiento • Lidera a los expertos en la • Escalar
fundamentales de patrones materia • Contratar
Habilidades de
• Reconocimiento de • Pivotar • Modelo de negocio • Gestionar
liderazgo clave
patrones • Modelo de negocio
• Pivotar
• Modelo de negocio
• Ingeniosos • Evaluadores •D ominio del tema, • Liderazgo, ejecución y

• Evaluadores • Prototipar experiencia y creación escalada
• Adaptabilidad extrema • Perseverancia • Comercialización • Profunda experiencia en la
Habilidades • Perseverancia • Perseverancia materia
de equipo • Contratación
• Experiencia funcional
(marketing, finanzas, legal,
etc.)
Liderazgo Los innovadores y emprendedores que
emprendedor
lideran equipos y emprendimientos a
menudo son…
y equipo Capaces de crear campos de distorsión de

realidad
• Comunicadores dotados y cautivadores que
Creemos que los equipos de proyecto más exitosos de pueden movilizar recursos y talento para su
las empresas invencibles, no son los liderados por causa.
directores de proyecto que gestionan varios proyectos • Saben en qué dirección quieren que vayan
en paralelo. Los mejores están dirigidos por personas las personas y hacen que el equipo y las
que se ven a sí mismas como emprendedores. Todos partes interesadas crean en lo imposible.
están comprometidos con hacer fructificar una idea y • Crean un sentimiento de «atracción» para
comportarse como emprendedores, aun cuando en liderar al equipo en un viaje de descubri-
realidad sean empleados en la nómina de una miento, validación, aceleración y escalado.
338 empresa. Basados en la investigación laboratorios del
desempeño empresarial, creemos que los innovadores Incansables y resilientes
CULTURA
exitosos, y los emprendedores y sus equipos, tienen los • Anhelan superar el status quo para mejorar
siguientes rasgos. las cosas.
• Están predispuestos a la acción, no se
atascan en la parálisis por análisis, y
perseveran frente a la adversidad. Trabajan
persistentemente para superar obstáculos y
no se dejan amilanar fácilmente por los
contratiempos.
• Muestran una ética de trabajo alocada, y
establecen altos estándares para ellos y para
otros, aunque mantienen las reservas
mentales y físicas necesarias para hacer
frente a los desafíos.
Creemos que los grandes equipos fundadores
deberían tener las siguientes características
para complementar al líder emprendedor:
Profundamente curiosos Inventivo Orientado al mercado

• Algunas de sus mejores ideas provienen de • Generar ideas y explorar nuevas • Ven el potencial de mercado y
posibilidades. financiero que tiene una
la fertilización cruzada de diferentes oportunidad, tecnología o
• Discernir patrones útiles de
dominios y mercados. necesidad del mercado, y
grandes cantidades de
• Son increíblemente ágiles intelectualmente convierten eso en propuestas de
información, y ser aprendices
valor y modelos de negocio
(Jeff Bezos: de los libros a la web a Amazon que se adaptan a través de la
concretos.
experiencia y la experimentación.
Servicios; Steve Jobs: de computadoras a • Adaptar constantemente el
• N
avegar fácilmente por las
reproductores de música, a teléfonos modelo de negocio y las
incógnitas del panorama
móviles; Elon Musk: de software de pago a propuestas de valor basado en
estratégico, y ser meticulosos
los comentarios del mercado y la
coches eléctricos, a cohetes). con los experimentos y con el
evidencia de los experimentos.
dominio de la materia.
• Ser oportunistas y pivotar hacia
Independientes la dirección más interesante. 339
Tolerante al riesgo
• Están dispuestos o inclinados a actuar por sí • Dividir las grandes ideas en
CULTURA
mismos, con mínimo apoyo de los demás. hipótesis comprobables más Pragmáticos y (en lo posible)
pequeñas para evaluar con experimentados
• Se sienten cómodo separándose del rebaño.
experimentos de negocios. • Comprender qué acciones y
• Prefieren controlar su entorno y es probable decisiones serán las que
• S
entirse cómodo tomando
que no se sientan satisfechos trabajando consigan grandes resultados.
decisiones con información
para otros. contradictoria o incompleta y • Traer y aplicar valiosa experien-
lidiar hábilmente con la cia de innovación previa y viajes
ambigüedad y la complejidad. de emprendimiento.
• Tener, y no tener miedo al mismo • Tener un fuerte radar que
tiempo, pero pueden distinguir detecte los «sin sentidos».
entre sentimientos internos de
ansiedad y medidas más
objetivas de riesgo real.
Biblioteca del Congreso, grabados y fotografías «Daniel Ek, CEO y cofundador de Spotify» «Beech, Olive Ann» por San Diego Air and Space
División, NYWT&S Collection, [LC-USZ62-123247] Stuart Isett/Fortune Brainstorm TECH/CC BY 2.0 Museum Archive
En la cima de su carrera, era una de Spotify ha cambiado para siempre cómo Apodada «La Primera Dama de la Aviación»
las mujeres más ricas del mundo. los consumidores interactúan con la por ser la primera mujer en liderar una
música. importante compañía de aviones.
ELIZABETH ARDEN DANIEL EK OLIVE ANN BEECH

Fundadora en 1910 de Elizabeth Arden Inc. Fundador del servicio de transmisión Cofundadora de Beech Aircraft Corporation
de música Spotify
340
CULTURA
Foro Económico Mundial Jack Ma / Ben Hider / «TechCrunch Disrupt SF 2017 - Día 2» por «Una foto del escalador Yvon Chouinard». Por
CC BY 2.0 Techcrunch/CC BY 2.0 Tom Frost/CC BY 2.0
Clasificado en el número 21 en lista El Kit de prueba de ADN Uno de los pioneros del movimiento
de las personas más poderosas del de 23andMe fue la invención del empresarial de «hacer el bien para
mundo de 2019, según la revista año 2008, según la revista Time que te vaya bien»
Forbes.
JACK MA ANNE WOJKICKI YVON CHOUINARD
Cofundador del Grupo Alibaba Cofundadora de 23andme Fundador de la marca de ropa
deportiva Patagonia
«Panel de progreso de África» por Rodger «Yang Lan» por el Foro Económico Mundial
Bosch for APP/CC BY 2.0 de Cologny, Suiza/CC BY 2.0
Clasificado en el puesto 33 de la lista Una de las mujeres en los medios más Considerado el «Thomas Edison
de líderes más importantes del mundo poderosa de China y clasificada entre las de Japón» Kiichiro convirtió el telar
de 2017, según la revista Fortune. 100 mujeres más poderosas del mundo familiar en una fábrica de automóviles.
según la lista de 2013 por la revista Forbes.
STRIVE MASIYIWA YANG LAN KIICHIRO TOYODA
Fundador de la empresa de medios y tecnología Cofundadora de Sun Media Group Fundador de Toyota Motor Corporation
Econet Wireless
341
CULTURA
«Jacqueline Novogratz» por Acumen/CC BY 2.0 «El empresario mexicano Carlos Slim Helú». «La presidenta de HTC, Cher Wang, muestra una nueva placa
Por José Cruz/ABr/CC BY 3.0 madre para teléfono móvil» por Robert Scoble/CC BY 2.0
Utiliza enfoques de emprendedor Ocupa el octavo lugar en la lista Clasificada En el puesto 46 de la lista de
para abordar el problema de la de multimillonarios de Forbes y es mujer más poderosa en el mundo 2013,
pobreza global. considerado la persona más rica en según la revista Forbes.
América Latina en 2019.
JACQUELINE NOVOGRATZ CARLOS SLIM CHER WANG
Fundadora de Acumen Fund Fundador del conglomerado Grupo Carso Cofundadora de HTC Corporation
□ Califica a tu empresa de 1 a 5 para
cada área.
□ Define qué área deseas mejorar en
los próximos 12 y 36 meses.
□ Elimina los bloqueadores e imple-
menta los facilitadores que te ayu-
darán a lograr tus metas.

nada de experien- alguna de esta manera, pero no trabajamos de como un caso de estudio
cia en este tema experiencia sistemáticamente esta manera como ejemplo para los demás
1 2 3 4 5
Herramientas No utilizamos Los modelos de negocio, y las Los modelos de negocio,
para la modelos de negocio, ni herramientas de design thinking, y las herramientas de
342 Innovación herramientas de design o lean startup se utilizan en unos design thinking, o lean startup
thinking, o lean startup pocos sectores de la se utilizan y dominan en
para innovar organización toda la organización
CULTURA
Puntúa 1 2 3 4 5
la práctica Nuestros procesos son Ocasionalmente usamos Nuestros procesos están
Gestión
de la innovación del Proceso lineales y requieren procesos iterativos optimizados para la innovación,
planes de negocios y experimentos sistemáticos, y sistemáticamente miden
detallados con para evaluar las ideas la reducción de riesgo en
proyecciones financieras de negocio las nuevas ideas
1 2 3 4 5
Habilidades No contratamos según Ocasionalmente contratamos

de Innovación las habilidades y talento con experiencia en Contratamos y desarrollamos
experiencia en innovación, y entrenamos a talento en innovación de primera
innovación, y no las algunas personas para que se clase, y con extensa experiencia, a
desarrollamos especialicen en innovación través de toda la organización
Mapa de Cultura: Facilitadores de cultura de innovación
Resultados
Riesgo de Mayor
innovación rendimiento
reducido en I + D
Comportamientos Ideas
elegidas Empezar con
basadas en experimento
s
evidencia baratos
Medición
La gente mejora sistemática 343
habilidades de
reducción de
innovación tras
CULTURA
riesgos
varios proyectos
Gestión
del Proceso
Práctica
de la innovación
Herramientas Habilidades
n
para la de Innovació
Innovación
Preparados Orientación
para una
estratégica
Apoyo de la Asignación
cultura dirección
de recursos
de innovación
Gestión
portafolio
Legitimidad
y poder
¿Qué tan preparados estás para ser
344 una empresa invencible?
Diseño Puente al
CULTURA
□ Califica a tu empresa de 1 a 5 núcleo

para cada área.
□ Define qué área deseas mejorar en organizacional
los próximos 12 y 36 meses. Recompensas
e incentivos
□ Elimina los bloqueadores e imple-
menta los facilitadores que te ayu-
darán a lograr tus metas.
Herramientas
para la
Innovación
Práctica de la Gestión
del Proceso
innovación
Habilidades
de Innovación
Tenemos poca Tenemos Trabajamos regularmente Frecuentemente Nuestra práctica es utilizada
o nada de experiencia alguna de esta manera, trabajamos de como un caso de estudio
en este tema experiencia pero no sistemáticamente esta manera como ejemplo para los demás
1 2 3 4 5
La dirección no proporciona orientación Hay alguna orientación estratégica para la La dirección proporciona orientación sobre la
estratégica explícita para la innovación innovación, pero no todos en la empresa la conocen innovación estratégica en reuniones y todos la conocen
1 2 3 4 5
Los recursos para la innovación están atados Los recursos para la innovación están disponibles, Los recursos para la innovación están
o en base a un proyecto ad-hoc pero no son sustanciales y no están protegidos institucionalizados y los líderes comprometen
al menos el 40% de su tiempo para la innovación
1 2 3 4 5
La dirección se centra principalmente Hacemos algunas inversiones para explorar La dirección está entusiasmada con ser pioneros,
en mejorar el negocio principal el futuro y nuevos modelos de negocio, e invierte en un gran embudo de innovación de
pero no es sistemático pequeñas apuestas, de las cuales las mejores
consiguen financiación para su seguimiento
1 2 3 4 5
Los proyectos de innovación son trabajos casi a La Innovación existe oficialmente en el La innovación está en la cima del organigrama
escondidas, y fuera de los canales oficiales organigrama, pero carece de poder e influencia y tiene poder e influencia
1 2 3 4 5
Los equipos de innovación tienen acceso limitado o nulo El negocio principal y los equipos de Hay políticas claras que ayudan a los equipos
a clientes, recursos y habilidades del negocio principal innovación colaboran, pero hay conflictos de innovación y al núcleo de la empresa a colaborar
como socios iguales.
1 2 3 4 5
La innovación no tiene un sistema específico de Tenemos algunos incentivos establecidos para La innovación tiene un sistema de incentivos específico
incentivos que difiera del que usa el negocio principal fomentar la innovación y recompensarlo de que recompensa la experimentación y creación de valor
manera diferente al de la ejecución
1 2 3 4 5
No utilizamos modelos de negocio, Los modelos de negocio, y las herramientas de Los modelos de negocio, y las herramientas
ni herramientas de design thinking, design thinking, o lean startup se utilizan en de design thinking, o lean startup se utilizan
o Lean startup para innovar unos pocos sectores de la organización y dominan en toda la organización
1 2 3 4 5
Nuestros procesos son lineales y requieren planes de Ocasionalmente usamos procesos iterativos y Nuestros procesos están optimizados para
negocios detallados con proyecciones financieras experimentos sistemáticos, para evaluar las la innovación, y sistemáticamente miden
ideas de negocio la reducción de riesgo en las nuevas ideas
1 2 3 4 5
No contratamos según las habilidades y experiencia Ocasionalmente contratamos talento con Contratamos y desarrollamos talento
en innovación, y no las desarrollamos experiencia en innovación, y entrenamos a algunas en innovación de primera clase y con extensa
personas para que se especialicen en innovación experiencia a través de toda la organización
Epílogo
Glosario Acciones del portafolio para entender en qué enfocarse y en qué no,
Las acciones que realizas en tu portafolio de dónde invertir y dónde desinvertir, y qué
EXPLORACIÓN (idear, invertir, perseverar, explorar y qué no.
pivotar, retirarse, separar, transferir) y de tu
portafolio de EXPLOTACIÓN (adquirir, asociar, Diseño de negocios
invertir, mejorar, fusionar, desinvertir, Proceso para dar forma y remodelar una idea
desmantelar). de negocio para convertirla en el mejor modelo
negocio y propuesta de valor posible. Las
Búsqueda iteraciones tempranas se basan en la intuición
Buscar nuevas ideas, propuestas de valor y y el punto de partida (idea del producto,
modelos de negocio para asegurar el futuro de tecnología, oportunidad de mercado, etc.) Las
la empresa. Implica maximizar los rendimientos iteraciones posteriores se basan sobre eviden-
esperados y minimizar el riesgo de innovación. cia y percepciones de las pruebas.
348
Cambio de modelo de negocio Embudo de innovación
Describe la transformación de una organización Mecanismo para explorar y evaluar un flujo
al pasar de un modelo de negocio en declive, o constante de ideas de negocio y proyectos de
caduco, a uno más competitivo. innovación. El frente del embudo contiene
muchas ideas, que reduces gradualmente
Crecer basado en la evidencia de las pruebas, y
Actividad de mantener tu modelo de negocio después inviertes con financiación por etapas,
existente en una trayectoria de crecimiento. en los proyectos más prometedores.
Incluye escalar modelos comerciales emergen-
tes, renovar los que estén en declive y proteger Evaluación
a los exitosos. Asegura el crecimiento mejo- Proceso de identificación y prueba de hipótesis
rando los retornos y minimizando el riesgo de críticas subyacentes a una idea de negocio,
disrupción. para hacer un diseño de negocio informado, y
tomar decisiones de inversión.
Directrices
Dan contexto y orientación para la gestión del Evidencia
portafolio. Ayuda a asignar recursos y activida- Datos generados a partir de un experimento o
des del portafolio. Proporciona límites explícitos recolectados en el mercado. Prueba o refuta
una hipótesis (de negocio), una percepción explorar otros nuevos. El corazón de la I + D de Métricas de innovación (Strategyzer)
sobre los clientes, o creencias que se tengan negocios es el arte y la ciencia de crear Un conjunto de herramientas para medir la
respecto a una propuesta de valor, modelo de propuestas de valor y modelos de negocios a reducción del riesgo y la incertidumbre de las
negocio, estrategia o entorno ambiental. prueba de riesgos. Complementa a la I + D nuevas ideas de negocios antes de invertir a
tradicional de productos, que se centran gran escala.
Experimentar principalmente en la factibilidad.
Un procedimiento para validar o invalidar una Modelo de negocio
propuesta de valor, o una hipótesis de modelo Lienzo de modelo de negocios Explicación de cómo se crea, entrega y captura
de negocio que produzca evidencia. Se utiliza Herramienta de gestión estratégica para valor una organización.
para reducir el riesgo e incertidumbre de una describir cómo una organización crea, entrega,
idea de negocio. y captura valor. Presentado inicialmente en el Patrón de modelo de negocio
libro Generación de modelos de negocio. Una configuración repetible de diferentes
Financiamiento por etapas bloques de creación de modelos de negocio,
Práctica de financiación, proveniente de la Mapa de Cultura para fortalecer el modelo de negocio general 349
industria de capital riesgo, donde se aumentan Herramienta de gestión estratégica para de la organización. Ayuda a nuevas empresas a
incrementalmente las inversiones en proyectos entender, diseñar, probar y gestionar, la cultura desarrollar una ventaja competitiva más allá
que producen evidencia, y se dejan de lado los organizacional que quieres llevar a buen de la tecnología, producto, servicio o precio.
que no. término en tu empresa. Ayuda a las empresas establecidas a pasar de
un modelo de negocio anticuado a uno más
Hipótesis Mapa del Equipo competitivo. Un solo modelo de negocio puede
Una suposición sobre la que se basa tu Una herramienta visual creada por Stefano incorporar varios patrones.
propuesta de valor o modelo de negocio. Qué es Mastrogiacomo, para impulsar la alineación
lo que necesitas conocer para saber si tu idea entre miembros del equipo, y así tener conversa- Pivotar
de negocio puede funcionar. Se relaciona con la ciones y reuniones más efectivas. La decisión de hacer un cambio significativo de
deseabilidad, viabilidad, factibilidad o adapta- uno o más elementos de tu modelo de negocio
bilidad de una idea de negocio. Mapa del Portafolio y propuesta de valor.
Una herramienta de gestión estratégica para
I + D de negocios simultáneamente visualizar, analizar y Portafolio de Explotación
Actividades que una empresa realiza para gestionar modelos de negocio que están La cartera de negocios existentes, propuestas
detectar, crear, probar, eliminar riesgos o mejorando y en crecimiento, y futuros de valor, productos y servicios, todos mapeados
invertir en una cartera de nuevas oportunida- modelos de negocio que estás buscando y en términos de retorno y de riesgo de muerte o
des de negocios. Mejorar negocios existentes y evaluando. disrupción.
Portafolio de Exploración negocio sea demasiado pequeño, que muy Riesgo de viabilidad
La cartera de proyectos de innovación, nuevos pocos clientes quieran la propuesta de valor, o El riesgo de que una empresa no pueda generar
modelos de negocio, nuevas propuestas de que la empresa no puede alcanzar, adquirir y exitosamente flujos de ingresos, que los clientes
valor, nuevos productos y servicios, todos retener a los clientes a los que se dirige. no estén dispuestos a pagar (suficiente), o que
mapeados en condiciones de rentabilidad los costes sean demasiado altos para obtener
esperada y riesgo de innovación. Riesgo de factibilidad una ganancia sostenible.
El riesgo de que una empresa no pueda
Portafolio de Modelo de Negocio gestionar, escalar u obtener acceso a recursos Tipos de innovación
La colección de modelos de negocio existentes clave (tecnología, IP, marca, etc.), actividades Distinguimos entre tres diferentes tipos de
que una empresa explota, y de nuevos modelos clave, o socios clave. innovación, tomando prestado del profesor de
de negocio que explora, para evitar disrupcio- Harvard Clayton Christensen: innovación
nes y garantizar la longevidad. Riesgo de innovación eficiente (o en eficiencia), sostenida (o de
El riesgo de que una idea de negocio (convin- mantenimiento) y transformativa (o disruptiva).
350 Retorno cente) pueda fallar. El riesgo es alto cuando
Cuán lucrativo es un área de negocios para una hay poca evidencia, más allá de lo expuesto en
empresa. diapositivas y hojas de cálculo, para apoyar las
posibilidades de éxito de una idea. El riesgo
Retorno esperado disminuye con la cantidad de evidencia que
Cuán lucrativa podría ser una idea de negocio apoya la deseabilidad, viabilidad, factibilidad y
para una empresa si resulta ser exitosa. adaptabilidad de una idea de negocio.
Riesgo de adaptabilidad Riesgo de muerte o disrupción

El riesgo de que una empresa no pueda El riesgo de que un negocio vaya a morir o sufra
adaptarse al entorno competitivo; tecnología, una disrupción. El riesgo es alto cuando un
tendencias regulatorias, sociales o de mercado; negocio está comenzando y aún es vulnerable,
o que el entorno macro no sea favorable (falta o cuando una empresa está bajo amenaza de
de infraestructura, recesión, etc.). disrupción por tecnología, competencia,
cambios regulatorios u otras tendencias. El
Riesgo de deseabilidad riesgo disminuye con la protección de los
El riesgo de que el mercado al cual se dirige un castillos de tu negocio.
Notas
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Adquirir (acción), 32–34, 114–115
Atrium Innovations, 34, 35
Audemars Piguet (AP), 252
ANALÍTICO Advenedizos, 134–135

Aeropuertos secundarios, uso de 203
Agentes, red de, 148
Autohome, 64, 65
Automatización, 250
Autonomía, 328
Airbnb, 200–201 Azure Cognitive Services, 117
A Alibaba Group, 65, 340
A10 Lab Co., Ltd., 107 Allen, Paul, 116 B
Abierto a cerrado, cambio de patrón, 227, 254, Alta gama, 189, 205, 208–209 B2B—B2(B2)C, patrón de cambio, 227, 242, 246,
259, 262–263, 281 Alta tecnología a baja, cambio de patrón de, 248–249, 279, 280
Acceso, a recursos de innovación, 328 227, 230, 234, 236–237, 240, 277, 280 Backstage, cambios impulsados en el, 254–265
Acciones, métricas de innovación y, 91, 93 Alto coste a bajo coste, cambio de patrón, 227, de muchos a pocos activos, 258, 260–261, 265
Actividades clave: 266–269, 281 definición, 254
de exploración vs. explotación, 88 Amazon Marketplace, 60 evaluación, 125
en cambios en la propuesta de valor, 232, Amazon Private Label, 241 innovación de cerrada a abierta, 259,
233, 236, 237, 239–241 Amazon Web Service (AWS), 60 262–263
en cambios impulsados en el backstage, 257, Amazon, 60–61, 68, 116, 241, 283, 302–305, 320 recursos específicos a multiusos, 255–257,
364 260, 261 Ambidiestra, cultura, 292 264, 279
en cambios impulsados en la fórmula de Ambientales, objetivos, 176 reflexiones estratégicas para líderes
ganancias, 268 Análisis, 4, 42 sobre,255, 258, 259, 281
en el lienzo de modelos de negocio, 78–79 Anderson, Chris, 245 tipos de, 227
en la tarjeta de puntuación del proyecto de App Store, 208, 238–239 Backstage, creación en el, 195
innovación, 99 Apple Genius Bar, 250–251 Backstage, disrupción en el, 162–187
y disrupción en el backstage, 168, 170, Apple Store, 252 definición, 74, 138, 163
174–177, 180, 182 Apple, 68, 208, 238–239, 283. para castillos de recursos, 164–171
y disrupción en el frontstage, 152, 245, Aprendizaje, etapa de, 77, 84–85 para diferenciadores de actividad, 172–177
248–251 Aprendizaje, registro de, 91, 93 para escaladores, 178–185
y disrupción en la fórmula de ganancias, 192, Aprendizaje, tarjeta de, 335 para la disrupción de evaluaciones de riesgo,
194, 196, 202, 206 Aprendizaje, velocidad de, 89 111, 113
Activos, dueños de, 200 ARM Holdings, 182–183 preguntas de evaluación acerca de, 187, 213
Activos, muchos a pocos, en el cambio de Asociados clave, 78–79, 99, 184, 200, 208, 273 tipos de, 139
patrón, 227, 254, 258, 260–261, 265, 281 Asociados, activos de, 260 Baja tecnología a alta tecnología, camio de
Acumen, Fondo, 341 Asociados, clave 78–79, 99, 184, 200, 208, 273 patrón, 227, 230, 234, 236–237, 240, 277,
Adaptabilidad, hipótesis, 80–81 Asociarse (acción), 32–33, 114–115 280
Adaptabilidad, riesgo, 19, 99, 348 AstaLift, 123 Bajo coste a alto coste, cambios de patrón, 227,
Adaptación, en el viaje de innovación, 17 ASTRO Gaming, 121 266–269, 281
Bajo coste, 189, 199, 203 en los cambios en la propuesta de valor, 233, como fuerza de trabajo, 180
Ballmer, Steve, 116, 262 238, 239 creación de valor para, xi
Barreras, para comenzar la innovación, 328 en los cambios impulsados en el frontstage, en I + D de negocios, 67
Beech Aircraft Corporation, 340 244, 245, 248,249 Colaboradores estables, 29
Bennahmias, Francois-Henry, 252 en los cambios impulsados en la fórmula de Comfort One, acondicionador Rinse, 119
Beyond Entertainment, 121 ganancias, 269 Comités de inversión, 100, 104
Bezos, Jeff, 60–61, 278, 302–304 y disrupción en el backstage, 184 Comportamientos (Mapa de Cultura), 295–297,
Bharti Airtel, 260–261 Capitalista de riesgo o Chief Venture Capitalist, 300–301, 306, 307, 310–311, 329
Big data, 264 322–323 Compras dentro de app, 197
Bland, David J., 82–83 Captación de clientes, 192, 194, 273 Comunicación, et Zara, 175
Blank, Steve, 77 Carlson, Chester, 192 Comunidad, Airbnb, 201
Bloqueadores (Mapa de Cultura), 295–297 Carrera, riesgo de la 328 Conceptos prometedores, 18
cultura de innovación, 311–313 Caso, ilustraciones, 140–141 Confianza, nivel de, 85, 91
eliminar, 328 Castillos de base de usuarios, 163, 165–167 Consumibles, productos, 194
identificar, 295–297, 306 Cebo y Anzuelo, 189, 191, 194–195 Consumo colaborativo, 201
y cultivar/diseñar una cultura, 300–301, 307 Cerveza artesanal, 253 Cook, Tim, 274
Blue Microphones, 121 Chouinard, Yvon, 176 Coste (s):
Bosch Group, 24–25 Christensen, Clayton, 38 a nivel de modelos de negocio, 92 365
Bosh Accelerator Program, 24–25 CIclo de diseño de negocios, 72–73, 76, 78–79 como indicador de rendimientos clave, 89
Branding, 170, 195 Ciclo de evaluación, 72–73, 76–77, 80–85 en la tarjeta de puntuación de proyectos de
Brownie, 194 CitizenM, 206–207, 214–215 innovación, 99
Buscar, 9, 12, 13, 20–21, 290, 350 Ciudadanos móviles, 206, 207 Coste, diferenciadores de, 74, 139, 189, 198–203,
Clientes, segmentos de: 211, 213
C en cambios en la propuesta de valor, 240 Coste, estructura de:
Cadena de suministro justo a tiempo,177 en cambios impulsados en el frontstage, 244, en cambios en la propuesta de valor, 233,
Cambio de patrones de innovación, de 245 237, 240
cerrados a abiertos, 227, 254, 259, en el lienzo de modelo de negocio, 78–79 en cambios impulsados en el backstage, 261,
262–263, 281 en la tarjeta de puntuación de proyecto de 265
Canal, reyes del, 74, 139, 143, 150–155, 161, 213 innovación, 98 en cambios impulsados en el frontstage, 251
Canales: y disrupción en el backstage, 166, 168, 174 en cambios impulsados en la fórmula de
en cambios impulsados en el backstage, 257 y disrupción en el frontstage, 146, 147, ganancias, 268, 269
en el lienzo de modelos de negocio, 78–79 154,158 en el lienzo de modelo de negocio, 78–79
en la disrupción en el frontstage, 152, 154, y disrupción en la fórmula de ganancias, 192, y la disrupción en el backstage, 174–176, 180
158 194, 196, 202, 208 y la disrupción en la fórmula de ganancias,
en la tarjeta de puntuación de proyectos de Clientes: 196, 200, 202, 206, 208
innovación, 98 acceso a, 316 Costes de actividad, 176
Costes totales, en métricas de innovación, 92 DiDi, 168–169 Diversificación, 49, 103
Creadores de gravedad, 74, 139, 143, 156–159, Diferenciadores de actividad, 74, 139, 163, Doble-lado, plataforma de, 200
161,213 172–177, 187, 213 Dollar Shave Club (DSC), 152–153
Crecimiento, 9, 12, 13, 30–31, 290, 298–299, 349 Diferenciadores de ingresos, 74, 139, 189–197, Domestos, 119
Crowdfunding, 107 211, 213 Dove, 119
Cultura (s), 50, 287–345 Diosynth RTP LLC, 123 Dow Chemical Company, 268
crear, 294–295 Dirección, apoyo de la, 98, 312, 316–319, Dow Corning, 268–269
cultivar, 300–301 344–345 Drogas, descubrimiento, 264
diseñar, 307 Director de la gestión del Portafolio, 322–323 Dubin, Michael, 152, 153
ejemplos de, 62, 116, 118, 120, 122, 302–305 Director de riesgos, 322–323 Dyson, 170–171
en empresas invencibles, 287 Director emprendedor, 322–325 Dyson, James, 170
exploración, 8, 288–291, 308–345 Diseñando la propuesta de valor (Osterwalder,
explotación, 8, 288–291, 308 et al.), 79 E
Identidad corporativa, mapa del portafolio, y, Diseño de negocios, 20–21, 336, 348 Eastman, George, 194
292–293 Diseño modular y fabricación, 180 easyJet, 203
y mapa de cultura, 296–307 Diseño organizacional: Econet Wireless, 341
Cultura empresaria, ver Cultura(s) bloqueadores de cultura relacionados con, Efectos de la red, 167, 169, 239
366 Curiosidad, 339 312 Efectos de red de dos lados, 169
Curtis, Allistair, 120 componentes de, 320–321 Efectos directos en la red, 167
Director de emprendedores y equipo en el, Ejecución, 17, 336, 337
D 322–324 Elizabeth Arden, Inc., 340
Darrell, Bracken, 120, 121 evaluar tu, 330, 344–345 Embajador interno Chief Internal Ambassador
Datos, trasmisión de, en Zara, 175 para cultura de exploración, 320–331 (CIA), 320, 322–323
Decisiones, toma de, 17, 291 recompensas e incentivos en el, 328–329 Embalaje plano, 180, 181
Declive, trayectoria en, 30–31 y responsabilidad de innovación, 326–327 Emprendedor, liderazgo, xv, 338–339
Delegadores, 163, 179–181 Disney Consumer Products, 183 Emprendedores, xv, 42, 100, 322–323
Dell Computers, 177 Disney, Walt, 183, 265 Emprendimientos, 17, 120–121
Dell, Michael, 177 Disrupción, 122–123, 133, 195, 220–221, 327. Epic Games, 197
Delta Airlines, 279 Disrupción, evaluación de riesgo, 110–113 Epicentros, patrón de modelo de negocio, 138
Democratizadores, 143, 145, 149 Disrupción, fase de, 30–31 Equipo, creación de valor para el, xi. ver
Denner, Volkmar, 25 Disruptores de eficiencia, 163, 173, 174 también
Deseabilidad, hipótesis, 80–81 Distribución directa, 146 Equipos de innovación
Deseabilidad, riesgo, 19, 98, 349 Distribución, red de, 195 Escaladores adherentes, 143, 157–159
Desintermediadores, 143, 151–153 Divergente a convencional, cambio de patrón Escaladores, 74, 139, 163, 178–185, 187, 213
Desinvertir (acción), 32–34, 114–115 de, 227, 266, 271, 274–275, 281 Escalar, 182, 184
Desmantelar (acción), 32–33 Divergentes, 189, 205–207 establecidas, amenaza a empresas, 134–135
Estancias cortas en tierra, 203 componentes de la, 309 cambio de patrones para, 131. Ver también
Estandarización, 203, 206, 250 comportamientos y resultados de la cambio de patrones
Estrategia de bloqueo, 158 innovación, 310–311 de empresas invencibles, 4
Estrategia de Negocios, 67 cultivar la cultura de explotación y, 290–291 definición, 349
Estratégica, dirección, 50, 62, 116, 118, 120, 122 de empresa invencible, 8, 308 directrices del, 51
Estratégicas, directrices de, 50–51, 314, 316, definición, 288 ejemplos de, 34–35, 40–41, 116–123
318, 344–345 diseñar, 308–343 evaluar cambios para el, 124–125
Estratégico, encaje, 96–98 diseño organizacional para, 320–331 gestión del portafolio, 12–13, 110–125
Estrellas ascendentes, 18, 29, 73 práctica de la innovación para una, 332–343 mapa del portafolio, 10–11
Estrellas en declive, 29 preparación para tener una, 314–315, métricas de muerte o disrupción, 110–113
Etapa de aceleración, 20–21, 83, 105, 337 344–345 portafolio de exploración, vs., 8–9
Etapa de cambio de dirección, 20–21 y bloqueadores de la cultura de la retorno y riesgo de muerte o disrupción con,
Etapa de confrontación con la realidad, 20–21 innovación, 312–313 28–29
Etapa de descubrimiento, 20–21, 83, 105, 337 Exploración, mapa de, xv transferir al, 22–23, 100–101
Etapa de evaluación, 76 Exploración, portafolio de, 16–25 trayectorias de crecimiento y declive con,
Etapa de experimentación, 77, 82–83 acciones del portafolio, 22–23, 96–105 30–31
Etapa de hipótesis, 77, 80–81 Ciclo de diseño de negocio, 72–79 viaje en el, 30–31
Etapa de idear, 76 ciclo de evaluación, 72–73, 76–77, 80–85 367
Etapa de prototipado de negocios, 76 de empresas invencibles, 4 F
Etapa de validación, 20–21, 83, 105, 337 definición, 349 Fabricación bajo demanda, 163, 173, 177
Evaluación de fortalezas y debilidades, 110–111 directrices para, 51 Fabricantes de superpegamento, 143, 157, 159
Evaluación y métricas de innovación, xv ejemplos de, 24–25, 40–41, 106–107 Facilitadores (mapa de cultura):
Evaluación, 17, 20–21, 68, 124–125, 327, 335, gestión de portafolio, 12–13, 72–107 apoyo de la dirección, 309–311, 314–319
336, 350 mapa del portafolio, 10–11 crear, 329
Evidencia, 81, 83, 84, 349 métricas de innovación para, 88–95 cultivar, 300–301
Evidencia, inversión basada en la, 105 patrones de invención para, 131. Ver también de una cultura de innovación, 309–311,
Existencia de una dimensión de evidencia patrón de invención 314–343
(mapa de suposiciones), 81 portafolio de explotación vs., 8–9 describir, 295–297
Éxito, en cultura exploración vs. explotación, retorno esperado y riesgo de innovación diseñar deseado, 307
291 con,18–19 diseño organizacional, 309–311, 320–331
Experiencia, de los equipos de innovación, 339 trayectorias de búsqueda y pivotar, 20–21 identificar, 306
Experimentos, 82–83, 105, 349 viaje de innovación con, 16–17 práctica de innovación, 309–311, 332–343
Experimentos, registro de, 90, 93 Explotación, 8–9, 17, 88 Fase de cambio y resurgimiento, 30–31
Exploración, 8–9, 17, 88 Explotación, cultura de, 288–291, 308 Fase de crisis, 30–31
Exploración, cultura de, 308–345 Explotación, portafolio de, 28–35 Fase de escalado, 30–31, 337
apoyo de la dirección para, 316–319 acciones del portafolio, 32–33, 114–115 Fase de impulso, 30–31
Fase de protección, 30–31 Fórmula de ganancias, disrupción en la, FUJITAC, 123
FES Watch U, 107 188–211 Fusión (acción), 32–33
Festivales, 197 definición, 74, 138, 189
Financiación por etapas, 55, 105, 350 evaluación de riesgo de disrupción, 111, 113 G
Financiación, por etapas, 55, 105, 350 para diferenciadores de costes, 198–203 Gastar en innovación, 68
Flujos de ingresos: para diferenciadores de ingresos, 190–197 Gates, Bill, 116
en cambios en la propuesta de valor, 237, para maestros del margen, 204–209 Generación de Modelos de negocio (Osterwalder
239, 241 preguntas de evaluación acerca, 211, 213 & Pigneur), 78
en cambios impulsados en la fórmula de tipos de, 139 Genio creativo, 67
ganancias, 272, 273, 275 Fortnite: Battle Royale, 197 Gerber, 34, 35
en cambios multipatrón, 277 Fracaso, 60–61, 87, 88, 291 Gestión, de negocios, 4, 42
en el lienzo de modelo de negocio, 78–79 Franquiciantes, 163, 179, 184–185 GitHub, 117
en la disrupción en el frontstage, 148, 154, 158 Franquicias, 184, 185 Good Doctor, 64–65
en los cambios impulsados en el backstage, Freemium, proveedores, 189, 191, 196–197 GORE-TEX® Fabrics, 40, 279
257, 261 Frontstage, cambios impulsados en el, GORE-TEX® INFINIUM, 41
en los cambios impulsados en el frontstage, 242–253 Gore, Genevieve, 40
249, 251 B2B—B2(B2)C, 246, 248–249, 279 Gore, Wilbert, 40
368 y disrupción en el backstage, 170, 174, 176, definición, 242 GORE® Thermal Insulation, 41
177, 182 evaluación, 125 Gray, Dave, 296
y la disrupción de la fórmula de ganancias, mercado nicho a mercado masivo, 243–245, GRAZE, 119
192, 194, 196 278 Grupo Carso, 341
Ford Modelo T, 174 poco a mucho contacto, 247, 250–251
Ford, Henry, 174 reflexiones estratégicas para líderes sobre el, H
Fórmula de ganancias, cambios impulsados en 243, 246, 247, 280 Habilidades:
la, 266–279 tipos de, 227 administrativas vs, de innovación, 328
alto coste a bajo coste, 267–269 y auge de mercados nicho, 253 del negocio nuclear, 316
con patrones de cambio múltiples, 276–277 y tendencia directo al consumidor, 252 desarrollo de, 314, 332, 336–337
convencional a divergente, 271, 274–275 Frontstage, disrupción, 142–161 Hannon, Greg, 40
definición, 266 definición, 74, 138, 143 Harper (empresa), 184–185
evaluación, 125 evaluación de riesgos de disrupción, 111, 113 Harper, Martha Matilda, 184–185
producto a servicio recurrente, 278 para creadores de gravedad, 156–159 Hastings, Reed, 236, 237
reflexiones estratégicas para líderes acerca para exploradores del mercado, 144–149 Hechos, como evidencia, 84
de, 267, 270, 271, 281 para reyes del canal, 150–155 Herta, 34, 35
tipos de, 227 preguntas de evaluación sobre el, 161, 213 Hilti, 232–233
transaccionales a ingresos recurrentes, 270, tipos de, 139 Hipótesis (-es), 80–81, 83, 89–91, 349
272–273 FUJIFILM Holdings, 122–123, 256–257 Hipótesis de factibilidad, 80–81
Hipótesis, registro de, 90, 93 Innovación, directrices, 98 Invención, capacidad de, de un equipo, 339
Hirai, Kazuo, 106 Innovación, embudo de, 40, 54–57, 349 Inversiones, 17, 52–58, 88, 102–105, 291
Hojas en blanco, 140–141 Innovación, equipos nucleares, 316 Investigación y Desarrollo (I + D), 66–69, 170,
Hololens, 117 Innovación, equipos, xv, 17, 42, 96, 100, 105, 310, 182, 262, 263
HTC Corporation, 341 316, 339 Investigación y Desarrollo de negocios
Innovación, evaluación de cultura de, 314–315, (I + D de negocios), 66–69, 348
I 344–345 Invierte (acción), 22–23, 32–33, 100–101,
Ibuka, Masaru, 106 Innovación, fondos para, 316 114–115
Idea (acción), 22–23, 100–101 Innovación, habilidades, 342, 344–345 iPhone, 208–209
Identidad corporativa, 50, 98, 292–293, 334 Innovación, herramientas, 314, 332, 334–335, Ive, Jonathan, 274
Identidad corporativa, 50, 98, 292–293, 334 342, 344–345
IKEA, 180–181 Innovación, líderes de equipo de, xv, 96 J
iMac, 274–275 Innovación, métricas, 88–95, 335, 349 Jasper Vase, Wedgwood, 171
Impacto financiero, de tipos de innovación, 327 Innovación, práctica de, 332–345 Jaybird, 121
Impacto, peso del, 112, 329 bloqueadores de cultura relacionados con, 312 Jobs, Steve, 238, 274
Implacable, 338 componentes de la, 332–333
Importancia, dimensión (mapa de suposiciones), evaluar tu, 342, 344–345 K
81 Habilidades de Desarrollo en la, 336–337 Kindle e-reader, 241 369
Incentivos, 314, 320, 328–330, 344–345 Herramientas de innovación para la, 334–335 Kirschner, Uwe, 25
Incertidumbre, 8, 83, 89, 291, 327 para líderes emprendedores y equipos, Kodak, 194–195, 257
Independencia, del director emprendedor, 339 338–341 Komori, Shigetaka, 122, 256
Industria cámara digital, 195 Innovación, proceso de, 334–335 Koum, Jan, 202
Industria, ix, 99, 174, 220–221, 282–283 Innovación, riesgo de, 10, 11, 18–19, 72, 92, 349 KPIs (Key performance indicators) indicadores
Ingreso recurrente a transaccional, patrón de Innovación, tarjeta de puntuación del proyecto de rendimiento claves, 88, 89, 105, 328
cambio, 227, 266, 270, 272–273, 277, 281 de (IPS), 96–99
Ingreso recurrente, 192–194, 189, 191–193 Innovación, viaje de la (viaje de exploración), L
Ingresos, en la tarjeta de puntuación del 16–21 Laborales, costes, 251
proyecto e innovación, 99 Intel, 248–249 Legitimidad, equipo de, 314, 320–323, 330,
Innovación eficiente, 39, 327 Invencible (s), empresas, v 344–345
Innovación, 38–39, 66–68, 326–327, 350 Catillos de Pi, 163, 165, 170–171 Levine, Uri, 166
Innovación, comportamientos, 105, 310–311 Convertirse en una, viii–xi Licenciador, 163, 179, 182–183
Innovación, cultura de, xv Cultura de las, 287, 308, 320 Licencias, 182, 183
apoyo de la dirección para una, 316–319 Exploración y explotación en las, 8–9 Liderazgo emprendedor, xv, 338–339
bloqueadores de, 311–313 Gestión del portafolio para, 49 Liderazgo, comportamiento, 310
diseño organizacional para una, 320–331 Límites industriales para, 282–283 Liderazgo, Desarrollo de habilidades de, 336
práctica de innovación en una, 332–343 Portafolio de modelos de negocios de, 4 Liderazgo, participación en la cultura, 307
Líderes, tiempo dedicado a, 316 Mercado masivo a mercado nicho, cambio de gestión del portafolio, 5, 12–13
Líderes, xiii, 42, 66–67, 298–301 patrón, 41, 227, 242–245, 278, 280 mapa del portafolio, 10–13, 42–43
Lifebuoy, 119 Mercado nicho a mercado masivo, patrón de portafolio de exploración, 16–25
Lifesize, 121 cambio, 41, 227, 242–245, 278, 280 portafolio de explotación, 28–35
LinkedIn, 117 Mercado, disrupción del, 177 y tipos de innovación, 38–39
Living Proof, 119 Mercado, equipo orientado al, 339 Modelos de negocio, cambios, 124–125, 225, 348
Logitech, 120–121 Mercado, exploradores, 74, 139, 143–149, 161, 213 Modelos de negocio, lienzo de, 40, 76, 78–79
Loos, Christoph, 233 Mercado, fuerzas del, 99 como herramienta de innovación, 335
Lope, Alan, 118 Mercados nicho, auge de los, 253 definición, 348
Lovemark, marcas, 146, 201, 207 MESH, 107 encontrar patrones de invención con, 214,
Lufax, 64, 65 Microsoft, 116–117, 157–159, 262–263. 216, 218
Model 3 (Tesla), 146, 147 y habilidades para el diseño de negocios, 336
M Model 914 (Xerox), 193 Modelos de negocio:
M-Pesa, 148–149 Model S (Tesla), 146 adaptar/mejorar, 68, 133
Ma, Peter, 62 Model T (Ford), 174 de empresas invencibles, ix
Macroeconómicas fuerzas, 99 Modelo de negocio, biblioteca de patrones, xv definición, 348
Maestros de la velocidad, 163, 173, 175 cambiar patrones en la, 125, 130–131, evaluación de rendimiento de, 74–75,
370 Mapa de alineamiento del equipo, 334, 350 226–227 110–111, 133
Mapa de Cultura, 296–307, 309–315, 334, impulsar el rendimiento del modelo con la, 75 evaluar, en términos de tendencias, 110,
348 inventar patrones en la, 130–131, 138–139 112–113
Mapa de suposiciones, 81, 335 Modelo de negocio, hojas de evaluación de métricas de Innovación relacionadas con, 89,
Mapa del entorno empresarial, 335 diseño, 75 92–93
Marca, acceso a la, 316 Modelo de negocio, patrones, 129–221 patrones de modelos de negocio, y, 129,
Marca, castillos de 163, 165, 171 aplicar actividades del modelo de negocio, 132–133
Marca, consistencia, 184 132–133 y cambios de patrón, 228–229
Marca, imagen, 50, 62, 116, 118, 120, 122 cambiar patrones, 130–131, 226–281 Monetización, 192
Marcas directo al cliente (DTC), 152, 153, 252 definición, 129, 348 Morita, Akio, 106
Marco de cuatro acciones, 214 funciones de los, 129 Motores de ganancias, 29
Márgenes, maestros de los, 74, 139, 189, inventor patrones, 130–131, 138–221 Motores en funcionamiento, 29
204–209, 211, 213 y rendimiento del diseño de modelos de MSD Biologics Limited, 123
Marketing al consumidor final, 248 negocio,74–75 Mucho contacto a poco contacto, cambio de
Marketing, 245, 248 Modelo de Negocio, Portafolio, 3–44 patrón de, 227, 242, 247, 250–251, 280
Mediciones, en gestión del portafolio, 49 continuo explorar/explotar del, 8–9
Medidas financieras, para innovación, 88 de las empresas invencibles, 4 N
Mejora (acción), 32–34, 41, 114–115 definición, 3, 348 Nadella, Satya, 116, 117, 262
Mentalidad, cultura y, 291 ejemplos, 24–25, 34–35, 40–41 Natura, 155
Negocio nuclear, 314, 320–323, 330, 344–345 con cambios en la propuesta de valor, Portafolio gestión, 49–125
Nespresso, 252 230–241 ciclo de diseño de negocios, 72–79
Nestlé Skin Health, 34, 35 en biblioteca de patrones de modelo de ciclo de evaluación, 72–73, 76–77, 80–85
Nestlé, 34–35 negocios, 125, 130–131, 226–227 como actividad de I + D de negocios, 68
Netflix, 236–237 para empresas invencibles, 282–283 directrices para la, 50–69
NeXT, 274 reflexiones estratégicas para líderes acerca ejemplos de, 60–65, 106–107, 116–123
Nintendo, 240 de, 280–281 evaluar tu, 318, 344–345
Nokia, 117 y modelos de negocio, 228–229 facilitando la cultura de innovación en la, 314,
Nuevos emprendimientos, patrón de modelo de Patrones de cambios múltiples, 276–277 316
negocios para, 129 Patrones de invención, 138–221 Mapa del Portafolio para la, 12–13
en la biblioteca de patrones de modelos de métricas de disrupción o muerte para la,
O negocio, 130–131, 138–139 110–113
Objetivos, 88, 105 En la disrupción de la fórmula de ganancias, métricas de innovación para la, 88–95
Odashima, Shinji, 106 188–211 para acciones del portafolio, 96–105, 114–115
Office (Microsoft), 117 en la disrupción del backstage, 162–187 para el comité de inversión, 105
OneConnect, 64, 216–217 En la disrupción del frontstage, 142–161 para el portafolio de exploración, 12–13,
Opiniones, como evidencia, 84 Hojas en blanco e ilustraciones de casos, 141 72–107
Oportunidades nicho, 18 Preguntas de evaluación, ver patrones de para el portafolio de explotación, 12–13, 371
Oportunidades y amenazas, evaluación de, 110, preguntas de evaluación para líderes 110–125
112–113 Percepciones, 85, 91 para empresas invencibles, 49
Oportunidades, 68, 96, 99 Persevera (acción), 22–23, 100–101 portafolio del modelo de negocio, 5
Oportunidades, creadores de, 143, 151, 154–155 Pigneur, Yves, 78 y desarrollo e investigación de negocios, 66–69
Organizacional, comportamiento, 310 Ping An Insurance (Group) Company of y evaluación de cambios, 124–125
Organizacional, cultura, ver Cultura(s) China, Ltd., vii, 62–65, 216, 283, 320 Portafolio, Acciones del:
Ørsted, 276–277 Pivota (acción), 22–23, 92, 100–101 definición, 350
Osterwalder, Alexander, 78, 79, 82–83 Pivotar, trayectoria, 20–21, 350 Elegir, según evaluación de riesgos, 100–101
Osterwalder), 82–83 Planes de negocio, para proyectos de en gestión del portafolio, 49, 96–105, 114–115
innovación, portafolio de exploración, 22–23, 96–105
P Plataforma a ventas, cambio de patrón, 227, portafolio de explotación, 32–33, 114–115
Patagonia, 176, 340 230, 235, 238–239, 241, 280 tipos de inversión/financiación, 102–105
Patentes, 170 Plataforma, castillos de, 163, 165, 168–169 Tipos de, 22–23, 32–33
Patrones de cambio, 226–283 Poco a mucho contacto, cambio de patrón, 227, y la tarjeta de puntuación del proyecto de
con cambios en el backstage, 254–265 242, 247, 250–251, 280 innovación, 96–99
con cambios en el frontstage, 242–253 Poder de imponer precio, en Zara, 175 Portafolio, directrices del, 50–69
con cambios en la fórmula de ganancias, Poder, de un equipo, 314, 320–323, 330, 344–345 definición, 349
266–279 Polman, Paul, 118 del comité de inversiones, 105
e investigación y Desarrollo de negocios, Q Regalías, 183
66–69 Qrio, 106 Reinvención, ix, 4
ejemplos, 60–65 Relaciones con clientes a largo plazo, 272
en gestión del portafolio, 49 R Relaciones con el cliente:
en prácticas de innovación, 334 Ragu, 119 en cambios impulsados en el formula, 273
Portafolio, mapa del, xv, 4, 10–13, 42–43, Randolph, Marc, 236 en el lienzo de modelo de negocio, 78–79
292–293, 334, 350 Recompensas, 291, 314, 320, 328–330, 344–345 en la disrupción en el frontstage, 158
Portafolio, nivel según las métricas de Recursos claves: en la tarjeta de puntuación de proyectos de
innovación, 89, 94–95 en cambios en la propuesta de valor, 236, innovación, 98
Portafolio, preguntas del embudo, 52–57 237, 239 en los cambios impulsados en el frontstage,
Poulsen, Henrik, 276 En cambios impulsados en el backstage, , 250, 251
Pragmatismo, de un equipo, 339 256, 257, 260, 261, 264, 265 y en la disrupción de la fórmula de
Predicción, con exploración vs. explotación, 88 en cambios impulsados en la fórmula de ganancias, 194, 196,207
Preguntas de evaluación de patrones para ganancias, 192, 200 Rentabilidad esperada, 89, 92
líderes, xv, 212–221 en cambios impulsados en la fórmula de Rentabilidad, en CitizenM, 205, 206
acerca de la disrupción en el backstage, 164, ganancias, 268, 274, 275 Resiliencia, 62, 338
172, 178, 187, 213 en cambios multipatrones, 276, 277 Resultados (mapa de Cultura), 295–297,
372 acerca de la disrupción en el frontstage, 144, en el lienzo de modelos de negocio, 78–79 300–301, 306, 307, 311, 329
150, 156, 161, 213 en la tarjeta de puntuación del proyecto de Retirarse (acción), 22–23, 41, 100–101
acerca de la disrupción en la fórmula de innovación, 99 Retorno esperado, 10, 11, 18–19, 72, 349
ganancias, 190, 198, 204, 211, 213 en los cambios impulsados en el frontstage, Retorno:
ejemplos, 214–219 245 definición, 11, 350
encontrar patrones de invención con, 213, Y disrupción en el backstage, 166, 168, 170, en el mapa de exploración del portafolio, 103
215, 217, 219 177, 182, 184 en el mapa de explotación del portafolio, 10,
Preguntas, basadas en patrones, 133 y disrupción en el frontstage, 148 11
Premium, precio, 170, 176, 251 Recursos específicos a multiusos, cambio de en inversiones, 52–57
Premium, servicio, 196, 197 patrón, 227, 254–257, 264, 276, 277, 279, esperado, 10, 11, 18–19, 72, 349
Prius (Toyota), 147 281 y riesgo de muerte o disrupción, 28–29
Procesos, gestión de, 314, 332, 342, 344–345 Recursos multiuso a recursos específicos, Reutilizadores, 143, 145, 148–149
Producto a servicio recurrente, cambio de cambio de patrón, 227, 254–257, 264, 276, Riesgo de diseño interno de modelo de negocio,
patrón, 227, 230–233, 278, 280 277, 279, 281 28
Propietarios, creación de valor para, xi Recursos, aprovechadores de, 189, 199–201 Riesgo de disrupción externa del modelo de
Prototipado de recursos, 316 Recursos, asignación de, 314, 316, 318, 344–345 negocio, 28
Provisión de servicios, 260 Recursos, castillos de, 74, 139, 164–171, 187, Riesgo de factibilidad, 19, 99, 349
Proyectos, duración en las métricas de 213 Riesgo de muerte o disrupción, 10, 11, 28–29,
innovación, 92 Red Hat, 181 110–113, 349
Riesgo, tolerancia de un equipo al, 339 Sostenida, innovación, 39, 327 Toyota Motor Corporation, 341
Riesgo. ver también tipos específicos Spotify, 196–197, 340 Transaccional a ingreso recurrente, cambios de
como indicador clave del rendimiento, 89 SRE Holdings, 107 patrón, 227, 266, 270, 272–273, 277, 281
reducción de, 92, 96, 98–99 Ssostenibilidad, en Unilever, 118–119 Transfiere (acción), 22–23, 41, 51, 100–101, 107
Roadster (Tesla), 146 Starbucks, 34, 35 Transformativa, innovación, 39, 133, 327
Rolls-Royce Civil Aerospace, 278 Strategy&, 68 Transparencia, 44
Rotación de clientes, 196, 197 Strategyzer Innovation Metrics, ver métricas de Tupper, Earl, 154
innovación Tupperware, 154–155
S Subsidiadores, 189, 191, 197 23andMe, 264, 340
Sabores, patrón de modelos de negocios, 141 Sun Media Group, 341
Safaricom, 148 Suscripciones, 193, 196 U
Safe Plays, 18 Sweet Earth, 34, 35 Unilever, 118–119
Salek Pro Flight, 121
Salesforce.com, 218–219 T V
Sasson, Steven, 195 tails.com, 34, 35 Valor del tiempo de vida del cliente (LTV), 196
Schmidt’s Natural, 119 Tan, Jessica, 64 Valor, actividades de la cadena de, 239
Schneider, Ulf Mark, 34 Tarjeta de evaluación, 335 Valor, cambios en la propuesta de, 230–241
Sears, Roebuck and Co., 149–150 Tarjetas de crédito con marca compartida, 253 de alta tecnología a baja, 234, 236–237 373
Separa (acción), 22–23, 100–101 Tarjetas de crédito de fidelidad, 253 de baja tecnología a alta, 240
Servicio recurrente a producto, cambio de Tarjetas de crédito de fidelidad/marca de producto a servicio recurrente, 231–233
patrón, 227, 230–233, 278, 280 compartida, 253 de ventas a plataforma, 235, 238–239, 241
Seventh Generation, 119 Tecnología, en I + D de negocios, 66 definición, 230
Shabtai, Ehud, 166 Tecnólogos, 189, 199, 202–203 evaluación de la, 125
Sharing economy, 201 TED, 244–245 10x Regla de oro, 105 reflexiones estratégicas para líderes acerca
Sheets, Donald, 269 Tencent, 283 de, 230, 234, 235, 280
Shinar, Amir, 166 Tendencias clave, en la tarjeta de puntuación tipos de, 227
Skippy, 119 del proyecto de innovación, 99 Valor, creación, x–xi
Slimfast, 119 Tendencias, 99, 175 Valor, lienzo de la propuesta de, 76, 79, 335, 336
Smart Electric cars, 147 Tesla Motors, 146–147 Valor, propuesta de, 78–79
Smartphone, industria, 183, 202 Testing Business Ideas (Bland and adaptar, e I + D de negocios, 68
Sociedad, creación de valor para la, xi TG Tips, 119 en cambios en el backstage, 256, 257, 262,
Software, 147, 158 The Corporate Startup (Viki), 314 263
Sony Group, 106, 116 The Laundress, 119 en cambios en la propuesta de valor, 232,
Sony Startup Accelerator Program (SSAP), Tiempo, asignación de, 316 233, 236–241
106–107 Tiempo, insumido, como KPI, 89 en cambios multipatrón, 277
Sostenibilidad, Maestros de la, 163, 173, 176 Toyama Chemical, 123 en el viaje de innovación, 17
en la tarjeta de puntuación del proyecto de Venture capital, inversiones, 54–55, 102–105 Windows (Microsoft), 116, 117, 158–159
innovación, 98 Viabilidad, hipótesis, 80–81 Wise, Brownie, 154
y cambios en la fórmula de ganancias, 269, Viabilidad, riesgos, 19, 99, 350 Wish-Bone, 119
272–275 Viki, Tenday, 314
y disrupción de la fórmula de ganancias, 192, Visionarios, 143, 145–147 X
194, 200, 202, 206, 208 Visualización, 4, 42 Xbox (Microsoft), 159
y la disrupción en el backstage, 166, 168, 170, Xerox, 123, 192–193
174–176, 180, 182, 184 W Xiameter, 268–269
y la disrupción en el frontstage, 146, 147, 152, W.L. Gore, 40–41, 279
154 Walt Disney Company, 265 Y
Valores, en la cultura de exploración vs. Wang Tao, 65 Yang Lan, 341
explotación, 291 Washington Post, 278 Yinlu, 34, 35
Variable, estructura de costes, 261 Waze, 166–167
Vehículos eléctricos, ventas de, 147 Wedgwood, 171 Z
Ventas a plataforma, cambio de patrón, 227, Wedgwood, Josiah, 171 Zapatillas, edición limitada, 253
230, 235, 238–239, 241, 280 WhatsApp, 202–203 Zara, 175
Ventas directas, 177, 203, 264 Wii (Nintendo), 240
374 Ventas, propuesta de valor, 272 WiL, 106
Agradecimientos
Este libro hubiera sido imposible de crear sin el Todo el equipo de Strategyzer ha ayu- que ha publicado todos los libros de la serie
amor y el apoyo de nuestras familias, el equipo dado hacer posible este libro y muchos Strategyzer, en particular, Richard
de Strategyzer, los pensadores que nos proyectos han sido relegaods para poder Narramore, quien nos acogió con Generación
inspiraron, los practicantes que hacen las cosas term8inar este libro. El equipo asesor de de modelos de negocio.
y todos quienes nos dieron su opinión. Strategyzer ha hecho un esfuerzo particular
Queremos agradecer al equipo nuclear en probar partes del libro. Agradecemos a
que ha contribuido al contenido y diseño del Tendayi Viki, Shamira Miller, Paris Thomas, 375
libro, a saber Lauren Cantor, Matt Greg Bernarda, Christian Doll y Michael
Woodward, y Erin McPhee. Wilkens.
Un agradecimiento especial para todos También agradecemos a la comunidad de
los pensadores y autores que nos inspira- coaches y practicantes de innovación de
ron, sobre quienes construimos, y muchos Strategyzer, que ayudaron a evaluar el
de los cuales nos dieron su opinión. Nos contenido, a saber, Caroline Baumgart, Pete
gustaría agradecer especialmente a Dave Cohen, Tim Daniel, Josie Gibson, John Hibble
Gray, Steve Blank, Rita McGrath, Roger y Nick Rakis.
Martin, Henry Chesbrough, Luis Felipe Queremos agradecer a los ejecutivos
Cisneros Martínez, Scott Anthony, Bill que se tomaron el tiempo para evaluar el
Fischer, Saúl Kaplan y Marshall Goldsmith. contenido del libro, a saber, Sally
Varios líderes empresariales y de innova- Bateman, Vincent Besnard, Thierry
ción han sacado tiempo de su agenda para Bonetto, Baudouin Corman, Carol Corzo,
contribuir directamente en los casos de Eglantine Etiemble, Jay Jayamaran,
estudios, a saber, Amy Calhoun, Bracken Andrew Jenkin, Kate Koch, Tim Regan,
Darrell, Christoph Loos, Dave Liss, François- Michel de Rovira y Henning Trill.
Henry Bennahmias, Uwe Kirschner y Shinji Por último, pero no menos importante, nos
Odashima. gustaría agradecer a todo el equipo de Wiley
AUTOR COAUTOR COAUTOR
Alex Osterwalder Yves Pigneur Fred Etiemble
Fundador, conferenciante, Profesor, pensador de negocios Asesor Ejecutivo, Implementador
pensador de negocios
376 Alex es un destacado autor, emprendedor y Yves ha sido profesor en la universidad de Fred es asesor ejecutivo en estrategia e
conferenciante cuyo trabajo ha cambiado la Lausana desde 1984, y ha sido catedrático innovación. Trabaja con líderes valientes
forma en la que las empresas hacen negocios visitante en la Universidad Estatal de Georgia, acerca de cómo desarrollar una cultura
y cómo arrancan las start ups. Clasificado Nº 4 la Universidad de Columbia Británica, de innovación, explorar nuevos motores
entre los 50 mejores pensadores de gestión en Universidad Nacional de Singapur, y HEC de crecimiento, y transformar los nego-
todo el mundo Alex también ganó el Premio a Montreal. Junto con Alex Osterwalder, inventó cios. Ha estado trabajando con grandes
la Estrategia Thinkers50. Junto con Yves lienzo de modelo de negocio y ha sido coautor organizaciones durante más de 20 años
Pigneur inventó el lienzo de modelo de negocio, de los best Sellers internacionales Generación y conoce sus desafíos desde dentro. Fred
el lienzo de la propuesta de valor y el mapa de modelos de negocio y diseñando la pro- co-crea herramientas y metodologías para
del portafolio de negocios: herramientas puesta de valor. Yves y Alex ocupan el puesto la estrategia e innovación, junto con otros
prácticas que son de la confianza de millones número 4 entre los pensadores50 más influyen- pensadores de negocios y facilita talleres
de profesionales de negocios. tes de gestión en el mundo y ganó el premio de formación sobre cómo usarlas, tanto
Thinkers50 a la Estrategia. en Europa como en Asia. Fred es socio de
@AlexOsterwalder
strategyzer.com/blog Strategyzer desde 2017.
fredericetiemble.com
DISEÑADOR
Chris White
Diseñador, director de arte
Chris es un diseñador multidisciplinario que vive en

Toronto. Ha pasado tiempo trabajando en una serie de
publicaciones comerciales desempeñando varios roles,
más recientemente el de Asistente de Director de Arte en
The Globe and Mail, centrándose en el diseño de
presentación tanto para historias impresas como en línea.
Este es el primer libro en el que ha colaborado con el
equipo de Stategyzer.
DISEÑADORA
COAUTOR Trish Papadakos
Alan Smith Diseñadora, Fotógrafa, Creadora
Fundador, Explorador, Diseñador
Trish tiene una Maestría en Diseño de Central St. Martins
en Londres, y una licenciatura en diseño del Programa
Conjunto York Sheridan en Toronto. Haenseñado diseño
Alan usa su curiosidad y creatividad para hacer en su alma mater, trabajó con agencias galardonadas, 377
preguntas y convertir las respuestas en herra- lanzó varias empresas, y está colaborando por quinta
vez con Strategyzer.
mientas simples, visuales y prácticas. Él cree
que las herramientas adecuadas dan confianza @trishpapadakos
a las personas, apuntar alto y construir cosas
significativas.
Cofundó Strategyzer con Alex Osterwalder, LÍDER DE CONTENIDO
donde trabaja con un inspirado equipo para Lucy Luo
crear excelentes productos. Los libros Asesora, solucionadora de problemas
herramientas y servicios de Strategyzer, son
Lucy es asesora de innovación para organizaciones
utilizados por empresas líderes de todo el grandes y pequeñas, ayudándoles a idear y lanzar nuevos
mundo. productos para buscar un crecimiento revolucionario.
Disfruta trabajar con multinacionales para crear e
implementar sus estrategias de innovación, así como con
strategyzer.com start-ups en su etapa inicial, tanto en Europa como en Asia.
Lucy tiene una pasión por abordar la cuestión social y
la sostenibilidad a través del uso de herramientas de
innovación, y ha trabajado con una serie de organizacio-
nes sin fines de lucro y organizaciones de emprendimien-
tos sociales como Naciones Unidas, el Consejo Atlántico y
Mundo y el Foro Económico Global Shapers.
378
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Título original: The Invincible Company

1.ª edición Septiembre 2020

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autoriza-

Fotocomposición: Ediciones Urano, S.A.U.

Impreso por Liberdúplex, S.L. – Ctra. BV 2249 Km 7,4

Impreso en España – Printed in Spain

reinventan constantemente quiénes son, y

competencia y maximiza las oportunidades de Aplica patrones de modelo de

de producto no son el resultado de trabajar Aprende cómo la empresa china Ping

Photography: «Mosunmola Abudu» by Nkemonwudiwe / en.wikipedia / CC BY 3.0

Preguntas de Evaluación Cambios impulsados por

Preguntas para líderes

Es tu cartera de proyectos de Es tu cartera de negocios

Riesgo de muerte o disrupción del modelo 11

ción del modelo

Explora Riesgo de innovación

Explora: busca Explota: crece

nuevas ideas, propuestas de de negocios actuales en una

Riesgo de muerte o disrupción del modelo 13

Cinco mitos mente pruebas las ideas. La solución emer-

innovación idea es lo más saludable.

CONCEPTO PROMETEDOR ESTRELLA ASCENDENTE

NICHO DE OPORTUNIDAD JUEGO SEGURO

Riesgo de deseabilidad Riesgo de viabilidad

El riesgo de que el mercado al El riesgo de que un negocio no

Riesgo de innovación Evaluación

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Bosch capacidad para el desarrollo de modelos de

Retorno Riesgo de muerte Riesgo interno de diseño Riesgo de disrupción externa

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Disrupción Crisis Cambio y resurgimiento

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explotación A pertenece al portafolio

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Nestlé Adquirir, invertir, asociarse

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Un equipo exploró cómo expandir

Desarrollo de concepto Desarrollo de producto

Riesgo de muerte o disrupción 43

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Cultura organizacional Imagen de marca

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obtener al menos un éxito descomunal

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