Los Cuatro Pasos para La Epifania (Steven Blank)

Los cuatro pasos para
la Epifanía
Los cuatro pasos para
la Epifanía
Estrategias exitosas para

Productos que Win
Steven G. blanco
Segunda edicion
Tercera edición Derechos de Autor © 2006 Steven G. blanco
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida en cualquier forma sin el permiso, excepto en el
caso de citas breves en artículos de revistas. Publicado 2006 Impreso por la impresión Lulu.com Tercer revisada
Expresiones de gratitud
En mis 25 años como un empresario de la tecnología tuve la suerte de tener tres mentores extraordinarias, cada brillante en su
propio campo: Ben Wegbreit que me enseñó a pensar, Gordon Bell, quien me enseñó lo que pensar, y Allen Michels que me cómo
mostraron para convertir el pensamiento en acción directa e inmediata.
Yo también estaba muy afortunado de estar trabajando en Silicon Valley cuando tres de sus profesionales de marketing más influyentes y
estrategas estaban activos. Como vicepresidente de marketing que fue fuertemente influenciado por los libros centrados en el cliente de Bill
Davidow, ex vicepresidente de marketing de Intel y fundador de Mohr, Davidow Ventures, y me considero afortunado de tenerlo tenido en mi
tablero en equipos MIPS. Regis McKenna ya era una leyenda relaciones públicas y marketing con su propia firma, cuando empecé mi carrera,
pero su pensamiento y la práctica aún resuena en mi trabajo. Por último, todavía recuerdo el pelo se levanta en la parte de atrás de mi cuello
cuando leí por primera vez Geoff Moore y la noción de una “brecha”. Fue la primera vez que me di cuenta de que había patrones repetitivos de
comportamiento empresarial que podrían explicar la hasta ahora inexplicable .
En la Universidad de Berkeley Haas Business School, Jerry Engel, director del Centro Lester sobre el espíritu empresarial, fue
lo suficientemente valiente como para darme un foro para probar y enseñar la metodología de desarrollo de cliente a cientos de
estudiantes confiados. El profesor John Freeman en Haas ha ofrecido información valiosa sobre los diferentes ciclos de ventas por
tipo de mercado. Finalmente mi pareja enseñanza sufrida a Haas, Rob Majteles, aseguró que no sólo mis estudiantes consiguen mi
entusiasmo, pero también tiene un programa coherente y sus trabajos calificados y de vuelta a tiempo. En Stanford, Tom Byers,
Mark Leslie, Audrey Maclean y Mike Lyons eran lo suficientemente amable para invitarme a enseñar con ellos en la Escuela Superior
de Ingeniería y perfeccionar mi metodología ya que ofrecen perspectivas adicionales en nuevos ciclos de venta del producto.
Finalmente,
En el mundo de capital de riesgo, además de la financiación de algunos de mis arranques, John Feiber en MDV y Katherine Gould en la
Fundación de capital han actuado como tableros que suenan incondicional y seguidores.
Mis amigos Steve Weinstein, Bob Dorf, Bernard Fraenkel, Todd Basche y Jim Wickett han hecho comentarios y sugerencias
innumerables y valiosos.
Will Harvey y Eric Ries, de IMVU fueron los primeros conejillos de indias corporativa para poner en práctica algunas o todas de la
Metodología de Desarrollo de Clientes. Se requiere este libro de lectura para cada nuevo empleado en su empresa. Fred Durham en
CafePress permitió que me siente en su tablero y ver un empresario de clase mundial en el trabajo.
Además de correr ingeniería en IMVU Eric Ries también empleo como corrector de estilo y ayudó a eliminar los errores
tipográficos de la primera revisión.
Este libro sería mucho más pobre sin la totalidad de sus contribuciones.
Por último, mi esposa Alison Elliott no sólo pone al día con mi obsesión por encontrar una metodología para la etapa temprana
de desarrollo del cliente, y mi pasión por la enseñanza, ella agregó su sabio consejo, la perspicacia y claridad de mis reflexiones.
Este libro no hubiera sido posible sin ella.
Reconocimientos | yo
Tabla de contenido
UN CKNOWLEDGMENTS yo
T ÉL H ERO ' S J ornada iii
W Liner UN DAKOTA DEL NORTE L OSERS V
do CAPÍTULO 1 T ÉL PAG A ATH re ISASTER: T ÉL PAG RODUCTO re DESARROLLO METRO ODELO 1
do CAPÍTULO 2 T ÉL PAG A ATH mi PIPHANY: T ÉL do LIENTE re DESARROLLO METRO ODELO 15
do CAPÍTULO 3 C LIENTE re DESCUBRIMIENTO 27
do CAPÍTULO 4 C LIENTE V alidación 67
do CAPÍTULO 5 C LIENTE do CREACIÓN 101
do CAPÍTULO 6 C OMPAÑÍA segundo ONSTRUIR 133
segundo IBLIOGRAPHY 171
UN PÉNDICE C.A. LIENTE re DESARROLLO T EAM 175
UN PÉNDICE antes de Cristo LIENTE re DESARROLLO do ISTA 181
UN COMBATE T ÉL UN UTOR 231

Prefacio El viaje
del héroe
Un héroe legendario suele ser el fundador de algo, el fundador de una nueva era, el fundador de una nueva religión, el fundador de una
nueva ciudad, el fundador de una nueva forma de vida. Con el fin de encontrado algo
nuevo, uno tiene que dejar el viejo y ir en una búsqueda de la idea de la semilla, una idea germinal
que tendrá el potencial de traer esa nueva cosa.
- Joseph Campbell, Héroe de las mil caras
Joseph Campbell popularizó la noción de un viaje arquetípico que se repite en las mitologías y religiones de culturas de todo el
mundo. De Moisés y la zarza ardiente de reunión Luke Skywalker Obi Wan Kenobi, el viaje comienza siempre con un héroe que
escucha una llamada a una misión. Al comienzo del viaje, el camino está claro, y al final no está a la vista. Cada héroe se encuentra
con un conjunto único de obstáculos, sin embargo, dispuestos visión de Campbell fue que el contorno de estas historias era siempre
la misma. No había un millar de diferentes héroes, sino un héroe de las mil caras.
El viaje del héroe es una forma apta para pensar en nuevas empresas. Todas las nuevas empresas y nuevos productos comienzan
con una visión a una casi mitológica esperanza de lo que podría ser, con un gol que pocos pueden ver. Es esta visión luminosa y ardiente
que diferencia al empresario de grandes directores generales de empresas y nuevas empresas de negocios existentes. empresarios
fundadores están fuera para demostrar que su visión y de negocio son reales y no una alucinación; para tener éxito deben abandonar el
status quo y actuar por lo que parece ser un camino nuevo, a menudo envuelto en la incertidumbre. Obstáculos, dificultades y desastres
mentira por delante, y su viaje al éxito prueba más de los recursos financieros. Pone a prueba su resistencia, agilidad, y los límites de
valor.
La mayoría de los empresarios sienten que su viaje es único. Sin embargo, lo percibe Campbell sobre el viaje del héroe mitológico es
el caso de nuevas empresas, así: Sin embargo disímiles las historias pueden estar en detalle, su contorno es siempre la misma. La mayoría
de los empresarios viajan a través de la ruta de inicio y sin una hoja de ruta y creen que no hay un modelo o plantilla podrían aplicarse a su
nueva empresa. Están equivocados. Por el camino de una nueva empresa es bien nacido, y bien entendido. El secreto es que nadie ha
anotado.
Aquellos de nosotros que son empresarios en serie han seguido el camino de nuestro propio héroe y tomada empleados e inversores
con nosotros. En el camino que hemos hecho las cosas a nuestra manera; teniendo un buen consejo, un mal consejo, y ningún consejo. En
alrededor del quinto o sexto arranque, al menos algunos de nosotros empezó a reconocer que había un patrón emergente entre nuestros
éxitos y fracasos. Es decir, que hay un camino verdadero y repetible para el éxito, un camino que elimina o mitiga los riesgos más graves y
permite a la empresa a crecer en una empresa grande, con éxito. Uno de nosotros decidimos trazar este camino en las siguientes páginas.
El descubrimiento de la Ruta
“Desarrollo de Clientes” nació durante el tiempo que pasé consultoría para las dos firmas de capital de riesgo que son los que ponen $ 12
millones de dólares en el último arranque fallido. (Mi madre se preguntaba si iban a hacerme pagar el dinero de vuelta. Cuando le dije que no
sólo no quieren de vuelta, pero estaban tratando de ver si me podían dar más de mi compañía siguiente, se detuvo para un largo tiempo y
luego dijo en un acento muy rusa, “Sólo en Estados Unidos son las calles pavimentadas con oro”). Tanto las empresas de riesgo buscó mi
consejo para su cartera de empresas. Sorprendentemente, me gustó ver otras empresas nuevas desde la perspectiva de un forastero. Para
el deleite de todos, pude ver rápidamente lo que necesita ser arreglado. A aproximadamente
El viaje del héroe | iii

Al mismo tiempo, dos nuevas compañías me pidió que se unan a sus tableros. Entre el trabajo de la pizarra y la consultoría, disfruté de mi
primer corporativa “experiencia fuera del cuerpo”.
Ya no involucrarse personalmente, me convertí en un observador desapasionado. A partir de este nuevo punto de vista empecé a
detectar algo más profundo de lo que había visto antes: no parecía haber un patrón en el medio del caos. Argumentos que había oído en
mis propias nuevas empresas parecen ser repetido en otras. Los mismos problemas surgen una y otra vez: grandes directivos de la
empresa frente a los empresarios, fundadores frente a los administradores profesionales, ingeniería frente a la comercialización, el
marketing en comparación con las ventas, incumplimiento de los problemas de horario, las ventas faltante del plan, la falta de dinero,
elevando dinero nuevo. Empecé a obtener una apreciación de cómo los capitalistas de riesgo de clase mundial desarrollan reconocimiento
de patrones para estos tipos comunes de problemas. “Oh, sí, la empresa X, que está teniendo un problema 343. Éstos son los seis
posibles formas que va a resolver, con estas probabilidades.” No había nadie que en realidad bastante bueno,
Sin embargo, algo en el fondo de mi mente me molestó. Si los grandes capitalistas de riesgo podían reconocer y, a veces predecir los
tipos de problemas que estaban ocurriendo, ¿no significa eso que los problemas eran estructural y no endémica? No era algo
fundamentalmente equivocado en la manera que todos organiza y gestiona nuevas empresas? No era posible que los problemas en cada
inicio de alguna manera eran autoinfligidas y podrían ser mejorados con una estructura diferente? Sin embargo, cuando hablé con mis
amigos de capital de riesgo, dijeron, “Bueno, eso es sólo cómo funcionan las nuevas empresas. Hemos nuevas empresas como esto para
siempre conseguimos; no hay otra manera de administrarlos “.
Después de mi última puesta en marcha octavo y probablemente, E.piphany, se hizo evidente que hay es una mejor manera de gestionar los
arranques. comprensión de los patrones repetitivos en la mitología de Joseph Campbell es igualmente aplicable a la construcción de una puesta en
marcha satisfactoria. Todas las nuevas empresas (ya sea una nueva división dentro de una corporación más grande o en el garaje canónica) siguen
patrones similares, una serie de pasos que, si se siguen, pueden eliminar muchos de los principios de deambular en la oscuridad. Mirando hacia atrás en
los arranques que han prosperado refleja este patrón una y otra vez y otra vez.
Entonces, ¿qué es lo que hace que algunas nuevas empresas de éxito y deja a otros la venta de sus muebles? Simplemente esto: nuevas
empresas que sobreviven los primeros años difíciles hacen no seguir el modelo tradicional de lanzamiento centrado a productos propugnada por los
gerentes de producto o de la comunidad de capital de riesgo. A través de ensayo y error, la contratación y el despido, todas las empresas exitosas
inventan un proceso paralelo al desarrollo de productos. En particular, los ganadores inventan y viven por un proceso de aprendizaje y el
descubrimiento del cliente. Yo llamo a este proceso de “Desarrollo de Clientes,” un hermano de “desarrollo de productos”, y todos y cada uno de inicio
que tiene éxito recapitula que, a sabiendas o no.
Este libro describe el modelo de “Desarrollo de Clientes” en detalle. El modelo es una paradoja, ya que es seguido por empresas
exitosas, sin embargo, articulado por nadie. Sus proposiciones básicas son la antítesis de la sabiduría común, pero que son seguidos
por los que tienen éxito.
Es el camino que se oculta a la vista.
iv | Los cuatro pasos para la Epifanía

Introducción ganadores
y perdedores
¿Qué pasaría si todo lo que creas que sabes sobre productos en el mercado que está mal? ¿Qué harías diferente si se dio cuenta de que sólo
1 de cada 10 introducciones de nuevos productos resultan en un negocio rentable? ¿Le seguirá funcionando de la misma manera, semana
tras semana, año tras año? El hecho sorprendente es que las empresas grandes y pequeñas, establecidas gigantes corporativos, así como
nuevos arranques, fallan en 9 de cada 10 intentos para lanzar sus nuevos productos. Se queman innecesariamente con mil millones de
dólares en su intento de forzar a sus nuevos productos en los mercados donde nadie está esperando para comprar. Sin embargo, una y otra
vez todos vuelven a los mismos procesos que producen el fracaso.
El fenómeno ocurre una y otra vez en todas las categorías de productos, ya sea de alta tecnología, baja tecnología, productos de consumo,
productos o negocio a negocio. Algunos productos nuevos desastres se han convertido en parte de la leyenda:
• Volkswagen Phaeton. Volkswagen tomó todas las lecciones de Toyota en el lanzamiento de su gama alta de la marca Lexus y no les hizo
caso. Costo hasta la fecha: $ 500 millones de
• de Kodak Photo CD. Kodak ofrecía a los clientes de cámaras de cine la capacidad de poner sus imágenes en un disco compacto y verlas
en sus televisores. Era 10 años delante de su tiempo y se comercializa a clientes que no estaban preparados para ello. Viable mercado
de los primeros en adoptar en departamentos de marketing corporativo ignorada. Costo: $ 150 millones
• Segway. Pensó que era su mercado a todos en el mundo que caminaba y confusas relaciones públicas de clase mundial con los
clientes como los talonarios. Todavía en busca de sus mercados reales. Costar hasta la fecha: $ 200 millones.
• Newton de Apple. Tenían razón sobre el mercado de Personal Digital Assistant, pero cinco años demasiado pronto. Sin embargo, pasaron
como si estuvieran en un mercado ya existente. Costo: $ 100 Millones
• Jaguar X-Type. Creado un tipo Ford, producto de gama baja y se golpeó el nombre Jaguar en él, alejándose de sus clientes
de gama alta. Costo: $ 200 millones
• Webvan. Tiendas de comestibles en la demanda: la aplicación asesina de internet. La compañía gasta el dinero como un marinero borracho.
Incluso en Internet los costos de la burbuja y la infraestructura crecieron más rápido que la base de clientes. Pérdida: $ 800 millones.
• reproductores de MiniDisc de Sony. Una versión más pequeña del CD muy popular en Japón. Los EE.UU. no es Japón. Costar hasta la fecha: $ 500
millones después de 10 años de comercialización.
• RJ Reynolds cigarrillos sin humo Premier y Eclipse. Entienden lo que el público en general (no fumadores) querían, pero no
entienden que sus clientes no les importaba. Costo: $ 450 millones de
• sistema de teléfono por satélite Iridium de Motorola. Ingeniería de triunfo y construido para soportar una base de clientes de
millones. Nadie le preguntó al cliente si lo querían. Costará $ 5 mil millones. Sí, mil millones. Los satélites son muy caros.
Podría seguir y seguir. Y es probable que tenga sus propios favoritos Se podría añadir a la lista. ¿Y si te dijera que estos desastres se
pueden evitar? ¿Y si te dijera que hay nuevos métodos de introducción de productos disponibles que aumentar drásticamente las
probabilidades de un nuevo producto para encontrar un hogar
-- y como mínimo que garantiza que no habrá una base de clientes listos, dispuestos y pagar a la espera de tener en sus manos esa
nueva, algo nuevo está cuidadosamente cultivadas en el invernadero de I + D?
Los métodos que estoy defendiendo en este libro - se explican fácilmente y entendidos, pero que van en contra de la forma en que la
mayoría de las empresas operan. No hay muchos directivos de todo que están dispuestos a rechazar la sabiduría convencional que guía la
mayoría de las empresas en su búsqueda para dar nuevos productos al mercado. Esos gerentes y empresarios que siguen este camino
diferente encuentran que hay clientes ávidos de sus productos.
Para nombrar unos pocos que lo hizo bien en su reciente producto, muy exitoso lanza:
Ganadores y perdedores | v
• Procter & Gamble Swiffer de. Un giratorio, mop-on-a-stick desechable. la planificación sofisticada y la investigación de los consumidores han
dado lugar a un mercado de $ 2,1 mil millones en 2003 que podría duplicarse para el
2008.
• Prius de Toyota. Han encontrado un nicho rentable para su coche híbrido eléctrico. Como una innovación disruptiva clásica, las ventas crecerán y Toyota
continúan comiendo a las empresas estadounidenses de automóviles existentes para el almuerzo. En sus primeros cinco años las ventas crecieron a $ 5
mil millones. En 2015 los híbridos podrían compensar el 35% del mercado de automóviles de Estados Unidos.
• General Mills Yoplait GoGurt. Yogur en un tubo. El objetivo era mantener su base de consumidores de yogur de bebés y niños
pequeños durante el tiempo que sea posible. La investigación condujo a los envases de tubo, por lo que el yogur más fácil de consumir
sobre la marcha.
La diferencia entre los ganadores y perdedores
Cada empresa tiene alguna metodología para el desarrollo de productos, lanzamiento y gestión del ciclo de vida. Estos procesos proporcionan planes
detallados, puestos de control y metas para cada paso para obtener un producto fuera de la puerta; dimensionamiento de los mercados, la estimación de las
ventas, el desarrollo de los requisitos de comercialización documentos, dando prioridad a las características del producto. Sin embargo, al final del día,
incluso con todos estos procedimientos el hecho vergonzoso es que 9 de cada 10 de los productos nuevos son fracasos.
La diferencia entre los ganadores y perdedores es simple. Productos desarrollados con alto
gestión al frente de los clientes pronto y con frecuencia - ganar. Productos entregados fuera de una organización de ventas y de marketing que
sólo ha estado involucrado tangencialmente en el nuevo proceso de desarrollo de productos pierden. Es así de simple.
La realidad para la mayoría de las empresas hoy en día es que las metodologías de introducción de productos existentes se centran en las actividades que
tienen lugar en el interior de un edificio propio de la empresa. Mientras que la entrada del cliente puede ser un punto de control o “puerta” en el proceso no
conduce.
Este libro no es otro conjunto de procesos de desarrollo de productos que son simples extensiones de lo que ya existe. Nuevas tasas de mortalidad
producto nos dicen que no funciona; el emperador simplemente no tiene ropa. Los procesos existentes de lanzamiento de nuevos productos no ofrecen la
predicción y la orientación del comportamiento de los clientes, por lo tanto, tenemos que construir un nuevo conjunto de procesos de desarrollo de
productos que lo hará.
Lo que este libro ofrece es un reexamen radical de todo el proceso de introducción de nuevos productos. Se hace evidente que las
empresas necesitan un proceso paralelo al desarrollo de productos; uno dedicado a traer a los clientes y sus necesidades de cabeza en el
nuevo proceso de introducción del producto - antes de que el producto se puso en marcha o se envía cada vez.
La lección es clara: al escuchar a los clientes potenciales futuras, yendo al campo y la investigación de mercados y necesidades de los
clientes potenciales antes de siendo inexorablemente comprometido con una ruta y las especificaciones de productos específicos precisa - la
diferencia entre los ganadores y perdedores - y ese es el proceso de desarrollo del cliente se describe en este libro.
¿Para quién es este libro?
Cuando empecé a escribir este libro, pensé que la audiencia sería pequeño y su aplicabilidad sería estrecho. La primera vez que
creía que mis lectores serían los empresarios de inicio.
Con esta audiencia en mente, fui a hablar con aventurarse firmas de capital y sus arranques sociedad de cartera para poner a prueba los
conceptos de desarrollo de clientes. Muchas de estas nuevas empresas fueron más allá de la etapa de “estamos empezando”. Al principio, pensé
que el modelo de desarrollo del cliente podría ser interesante de leer para ellos, pero no es particularmente pertinente para los CEOs y otros
ejecutivos que estaban en el medio de la construcción de una empresa. Este grupo tenía problemas reales del día a día de funcionamiento de
resolver, y la última cosa en su mente era leer un texto abstruso de lo que deberían haber hecho el año pasado. Pero cuanto más hablaba con
estas nuevas empresas y pasé tiempo a entender sus problemas, más me daba cuenta de que todos estaban bajo presión para resolver un
conjunto común de problemas: ¿Dónde está nuestro mercado? Quienes son nuestros clientes? ¿Cómo podemos construir un buen equipo?
¿Cómo podemos aumentar la escala de las ventas? Estas cuestiones están en el corazón de la metodología de Desarrollo de Clientes.
vi | Los cuatro pasos para la Epifanía

Como era de esperar, hay una gran cantidad de literatura sobre el éxito y el fracaso de nuevos productos en las grandes empresas.
Cuanto más leía y después de hablar con las grandes corporaciones, más me convencí de que el modelo de desarrollo del cliente es aún más
aplicable a las empresas existentes que tratan de lanzar nuevos productos en nuevos mercados. El reto de entender a los clientes y la
búsqueda de un mercado es el mismo para una empresa grande como para un inicio. Sin embargo, las grandes empresas han establecido bien
los procesos y procedimientos definidos que son la antítesis del modelo de desarrollo del cliente. En otras palabras, las directrices para el inicio
de un nuevo producto en un nuevo mercado son la antítesis de las reglas de pozos perfeccionado observados por grandes y exitosas
empresas. De hecho, estas reglas son una receta para el fracaso cuando se trata de una iniciativa puesta en marcha similar. El coste de
lanzamiento de nuevos productos en nuevos mercados puede exceder los dólares absolutos un inicio gasta en varios órdenes de magnitud.
Mientras que los rendimientos esperados son enormes, por lo que este tipo de errores en una gran empresa puede ser catastrófico.
Finalmente, había encontrado mi público para este libro cualquier equipo de lanzamiento de un nuevo producto, a partir de una pequeña startup
empresarial a una gran corporación. Este libro no es sólo para el CEO, pero todos los ejecutivos y empleados de empresas en fase inicial; que es para
todos los fundadores, los ingenieros, el vicepresidente de ventas, el vicepresidente de marketing, etc. - cualquier persona que está luchando para
encontrar respuestas sobre cómo encontrar clientes y mercados. Este libro le ayudará a todos a llevar el rigor al proceso de desarrollo del cliente.
A lo largo de este libro, utilizo los términos empresario y puesta en marcha bastante liberalmente. Los términos abarcan las almas
valientes en las empresas Fortune 1000, tanto como ellos describen tres adolescentes que empiezan en un garaje.
Este o cualquier hoja de ruta sólo le llevará a donde quieres ir si usted tiene la disciplina para seguirlo, junto con la visión y la
pasión que caracteriza a los mejores empresarios. Al igual que con los grandes artistas, estas son cualidades innatas que hacen
exitosos empresarios en serie una especie rara. una ejecución exhaustiva es también algo que es difícil de obtener de un libro. Se
aprende mejor al ser lanzado fuera de las oficinas de un sinnúmero de clientes potenciales a medida que tratan de aprender lo que
les atraiga. Esto significa bajar del piso y volver a un cliente que dijo “no” y encontrar la manera de convertir eso en un “sí”.
Este libro va a señalar el camino. Completando el viaje de su propio héroe depende de usted.
¿Quién es este libro No ¿Por?
Hay casos donde el uso de la metodología de desarrollo del cliente es inadecuado. Existen empresas en el aforismo “construir y ellos
vendrán” es realmente cierto. Por ejemplo, en nuevas empresas de biotecnología, si se pudiera encontrar un medicamento que cura un
cáncer específico, una estrategia de desarrollo del cliente es simplemente una pérdida de tiempo; no hace falta ser un proceso formal para
darse cuenta de que habrá una gran demanda del usuario final para el medicamento.
El riesgo en las empresas de biotecnología está en el front-end de desarrollo de productos; teniendo una hipótesis de investigación y
desarrollo en un fármaco eficaz y exitosa, no en el back-end de la aceptación del cliente y la adopción. En un inicio la biotecnología éxito y
el fracaso no son sobre la comprensión de las necesidades o la captación de clientes. Si la empresa puede desarrollar un producto que
funciona y conseguir que a través del proceso de aprobación de la FDA, los clientes literalmente se mueren conseguirlo.
En estas empresas para llegar a un ensayo de fase III (por controlada la seguridad y eficacia, el último paso antes de presentar una solicitud
de nuevo fármaco a la FDA), una empresa ha típicamente pasado cuatro años y medio en ensayos clínicos y casi $ 50 millones. Para estas
empresas, la cuestión no es Desarrollo de Clientes para entender las necesidades del usuario final, sino más bien la búsqueda de las estrategias
de los asociados, las licencias y los canales de distribución adecuados.
Cuestiones similares se pueden encontrar en algunos productos de cuidado de la salud y la energía. Los usuarios y los mercados son conocidos y
siempre que quede garantizada una empresa de desarrollo de productos lata. Sin embargo, nuestra opinión es que en el pasado, la mayoría de los
empresarios en todos las empresas de etapa temprana cree que “crear y ellos vendrán” describió su empresa. Nuestro argumento es que sólo cubre los
pocos, no muchos.
Para el resto de nosotros, cuando las cuestiones son la aceptación del cliente y la adopción en el mercado, este libro muestra el camino.
Ganadores y perdedores | vii

Capítulo 1
El camino hacia el desastre: El modelo
de desarrollo del producto
“... porque ancha es la puerta y espacioso el camino que lleva a la destrucción, y aquellos
que entran por ella son muchos “.
- Mateo 7:13
Cada viajero inicia un viaje frente a la decisión de qué camino tomar. La carretera muy transitada parece la opción obvia. Lo mismo es cierto
en la búsqueda del éxito de inicio: siguiendo un camino de la sabiduría común - una tomada por decenas de nuevas empresas antes, parece
que la manera correcta. Sin embargo, el asesoramiento ofrecido hace dos mil años es relevante para los arranques de hoy, a saber, que el
camino ancho menudo conduce directamente al desastre. ¿Cómo y por qué esto es así es el tema de este capítulo.
Permítanme comenzar con una advertencia. En el apogeo de la burbuja punto-com, Webvan se destacó como uno de los nuevos
arranques más electrizante, con una idea que potencialmente podría tocar todos los hogares. El aumento de una de las más grandes cofres
de guerra financiera jamás vistos (más de $ 800 millones en capital privado y público), la compañía dirigida a revolucionar el negocio de la
alimentación al por menor $ 450 mil millones con pedidos en línea y el mismo día de la entrega de comestibles del hogar. Webvan creía que
esto era un “killer application” para Internet. Ya no tendría la gente a salir de sus casas a la tienda. Ellos sólo podían señalar, hacer clic, y el
orden. CEO de Webvan dijo Forbes T revista que Webvan sería “establecer las reglas para el sector de consumo más grande de la
economía.”
Además de amasar Megabucks, los empresarios de Webvan parecían hacer todo bien. La compañía se aceleró la construcción de
grandes almacenes automáticos y comprados flotas de camiones de reparto, mientras que la construcción de un sitio web fácil de usar.
Webvan contrató a un director experimentado de la industria de la consultoría, el respaldo de los inversores de capital de riesgo con
experiencia. Lo que es más, la mayoría de sus clientes iniciales realmente le gusta su servicio. Apenas 24 meses después de la oferta pública
inicial, Webvan estaba en quiebra y fuera del negocio. ¿Que pasó?
No fue su incapacidad de gestión. Webvan hizo todo su junta directiva y los inversores preguntó. En particular, la empresa siguió
fervientemente el modelo de desarrollo de productos tradicionales de uso general por los arranques, incluyendo “obtener grandes rápido”, el
mantra del tiempo. gestión Webvan siguió el modelo de desarrollo de productos religiosamente. Su fracaso para preguntar “¿Dónde están los
clientes?” Ilumina cómo un modelo probado y verdadero-puede conducir incluso el, inicio mejor administradas mayor dotación de fondos para
desastres.
T ÉL PAG RODUCTO re DESARROLLO re IAGRAM

Cada compañía de traer un nuevo producto al mercado utiliza algún tipo de producto Modelo de Desarrollo. (Figura 1.1)
Emerge a principios del siglo XX, este modelo centrado en el producto descrito una
proceso que se desarrolló en las industrias manufactureras. Fue adoptado por la industria de bienes de consumo en la década de
1950 y se extendió a la empresa de tecnología en el último cuarto del siglo XX. Se ha convertido en una parte integral de la cultura
de inicio.
A primera vista, el diagrama parece útil y benigna, que ilustra el proceso de conseguir un nuevo producto en las manos de los
clientes que esperan. Irónicamente, el modelo es una buena opción cuando el lanzamiento de un nuevo producto en un mercado
establecido y bien definido, donde se entiende la base de la competencia, y se conocen sus clientes.
La ironía es que algunas nuevas empresas cumplen con estos criterios. Pocos saben lo que es su mercado. Sin embargo, persisten en el uso del
modelo de desarrollo de productos, no sólo para gestionar el desarrollo de productos, sino como una hoja de ruta para la búsqueda de clientes y para el
tiempo de su lanzamiento de ventas y plan de ingresos. El modelo tiene
Capítulo 1: El camino a Desastres | 1

convertido en una herramienta de cajón de sastre para todos los ejecutivos de arranque horario, plan y presupuesto. Los inversores utilizan el esquema de
desarrollo de productos para establecer y plan de financiación. Todos los involucrados utiliza una hoja de ruta que fue diseñado para un lugar muy diferente, sin
embargo, son sorprendidos cuando terminan perdidos.
Concepto/ Desarrollo de Alfa Beta Lanzamiento /
Semilla productos Prueba primera nave
Figura 1.1 El diagrama del desarrollo del producto
Para ver lo que está mal con el uso del modelo de desarrollo de productos como una guía para la construcción de una puesta en marcha, primero
vamos a ver cómo el modelo se utiliza actualmente para lanzar un nuevo producto. Vamos a ver las acciones en cada paso de dos maneras: en la
práctica general y en el ejemplo específico de Webvan, que logró grabar a través de $ 800 millones en 3 años. A continuación vamos a diseccionar
consecuencias tóxicas del modelo para nuevas empresas.
Lo que está mal con el viejo modelo, en general, y cómo fueron esos males agravados en el mil millones de dólares Webvan
implosión? Veamos el modelo de etapa por etapa.
Concepto y Fase de siembra
En el concepto y la Fase de siembra, fundadores capturar su pasión y visión de la empresa y los convierten en un conjunto de ideas clave,
que se convierte rápidamente en un plan de negocios, a veces en la parte posterior de la servilleta proverbiales. Lo primero capturado y
luchado al papel es la visión de la empresa.
A continuación, cuestiones relacionadas con el producto deben ser definidos: ¿Cuál es el concepto de producto o servicio? ¿Es posible construir?
Está más investigación técnica necesaria para asegurar que el producto se puede construir? ¿Cuáles son las características y beneficios del producto?
En segundo lugar, que va a los clientes estar y donde van a ser encontrado? datos de la investigación estadística y de mercado, además de
posibles entrevistas a los clientes determinar si las ideas tienen mérito.
Paso tres sondas cómo el producto finalmente llegar al cliente y el canal de distribución potencial. En esta etapa que las
empresas empiezan a pensar en quiénes son sus competidores, y cómo se diferencian. Sacan su primer gráfico posicionamiento y la
utilizan para explicar la empresa y sus beneficios a los capitalistas de riesgo.
La discusión de distribución lleva a algunos supuestos básicos sobre los precios. En combinación con los costos del producto, con un
presupuesto de ingeniería, y los horarios, esto se traduce en una hoja de cálculo que se parece vagamente el primer plan financiero en el plan de
negocio de la compañía. Si el inicio es que estar respaldada por capital de riesgo, el modelo financiero tiene que ser seductor, así como creíble. Si
se trata de una nueva división dentro de una empresa más grande, las previsiones hablan de retorno de la inversión. La escritura creativa, la
pasión y el cuero de zapatos combinan en este concepto y semillas de fase con la esperanza de convencer a un inversor para financiar la empresa
o la nueva división.
Webvan hizo todo esto muy bien. Fundada en diciembre de 1996, con una historia convincente, y uno de los fundadores con una
trayectoria, Webvan levantó $ 10 millones de los principales capitalistas de riesgo de Silicon Valley en 1997. En los próximos dos
años, rondas privadas adicionales por un total de un increíble $ 393 millones se siga ante la compañía de IPO (oferta pública inicial).
Desarrollo de productos
En la segunda etapa, el desarrollo de productos, todo el mundo deja de hablar y comienza a trabajar. Los respectivos departamentos van a sus
esquinas virtuales ya que la empresa comienza a especializarse por funciones.
Ingeniería centra en la construcción del producto; que diseña el producto, especifica el primer lanzamiento y contrata a un personal
para construir el producto. Toma el simple caja etiquetada “desarrollo de productos” y hace que los gráficos detallados método del camino
crítico, con hitos clave. Con esta información en mano, Ingeniería calcula las fechas de entrega y los costes de desarrollo.
2 | Los cuatro pasos para la Epifanía

Mientras tanto, la comercialización refina el tamaño del mercado se define en el plan de negocio (un mercado es un conjunto de empresas con
atributos comunes), y comienza a dirigirse a los primeros clientes. En un inicio bien organizado (uno con una afición por proceso) la gente de
marketing puede incluso funcionar un grupo de enfoque o dos en el mercado creen que están en y preparar un documento de Necesidad Comercial
(MRD) para la Ingeniería. Comercialización comienza a construir una demostración de ventas, escribe materiales de ventas (presentaciones, hojas de
datos), y contrata a una agencia de relaciones públicas. En esta etapa, o mediante la prueba de alfa, la empresa contrata tradicionalmente un
vicepresidente de ventas.
En el caso de Webvan, Ingeniería mueve a lo largo de dos frentes: la construcción de los almacenes automáticos y el diseño de la
página web. Los almacenes automáticos eran una maravilla tecnológica, mucho más allá de cualquier cosa cadenas de supermercados
existentes tenían. transportadores y carruseles automáticos transportan los alimentos fuera de los estantes del almacén a los trabajadores que
los embalados para su entrega. Webvan también diseñó su propia gestión de inventario, gestión de almacenes, gestión de rutas, y los
materiales de sistemas y software de manejo para gestionar todo el proceso de pedido del cliente y el flujo de entrega. Este software se
comunicó con el sitio web de Webvan y dio instrucciones a las diferentes áreas mecanizadas del centro de distribución para cumplir con los
pedidos. Una vez que se ha programado una entrega, una característica de planificación de rutas del sistema determina la ruta más eficiente
para entregar bienes a la casa del cliente.
Al mismo tiempo, comenzó la planificación de un programa de marketing y promoción diseñado para fortalecer la marca Webvan,
conseguir que los clientes a probar el servicio en el primer mercado de destino, construir una fuerte lealtad de los clientes y maximizar el
uso de la repetición y las compras. El plan era construir Webvan de marca y lealtad de los clientes a través de programas de relaciones
públicas, campaña de publicidad y actividades promocionales.
Alfa / beta de prueba
En la tercera etapa, la prueba alfa / beta, Ingeniería trabaja con un pequeño grupo de usuarios externos para asegurarse de que el producto funciona como se
especifica y examinada en búsqueda de errores. Comercialización se desarrolla un plan de comunicaciones de marketing completa, ofrece ventas con un
complemento completo de material de apoyo, y se inicia el carro de rodadura de relaciones públicas. La agencia de la banda pule el posicionamiento y empieza a
ponerse en contacto con la prensa de largo tiempo de espera mientras que la comercialización comienza las actividades de marca.
signos de venta hasta los primeros clientes beta (que se ofrecen para pagar por el privilegio de probar un nuevo producto), comienza a
construir el canal de distribución seleccionado, y el personal y las escalas de la organización de ventas fuera de la sede. Los inversores de
riesgo comienza a medir el progreso por el número de pedidos en su lugar por primera nave cliente.
Con suerte, en algún lugar alrededor de este punto los inversores están contentos con el producto de la empresa y su progreso
con los clientes y los inversores están pensando en traer más dinero. El CEO refina su lanzamiento de recaudación de fondos y sale
a la calle y el teléfono en busca de capital adicional.
Webvan comenzó a-prueba beta de su servicio de entrega de comestibles en mayo de 1999 hasta aproximadamente 1100 personas. Al mismo tiempo,
el zumbido comercialización comenzó con un bombardeo de relaciones públicas como cientos de artículos aparecieron promocionando la empresa más
joven en el negocio de la alimentación en línea. Los inversores privados invertido cientos de millones de dólares en la empresa.
El lanzamiento de producto y la primera nave Cliente
lanzamiento del producto y la primera nave del cliente es el paso final en este modelo, y lo que la compañía ha estado conduciendo durante. Con
el funcionamiento del producto (tipo de), la compañía entra en modo de gasto “big bang”. Ventas está fuertemente Construcción y dotación de
personal de una organización nacional de ventas; el canal de ventas tiene cuotas y objetivos de ventas. Comercialización está en su apogeo. La
empresa cuenta con un gran evento de prensa, y Marketing pone en marcha una serie de programas para crear la demanda del usuario final
(ferias, seminarios, publicidad, correo electrónico, y así sucesivamente). La junta comienza a medir el rendimiento de la empresa en la ejecución
de ventas en contra de su plan de negocios (que por lo general fue escrito un año o más antes, cuando el empresario estaba buscando
inversiones iniciales).
La construcción de los canales de venta y el apoyo a la comercialización puede quemar una gran cantidad de dinero en efectivo. Suponiendo que no hay liquidez
temprana (a través de una oferta pública inicial o fusión) para la empresa, se requiere más la recaudación de fondos. Las miradas CEO

en las actividades de lanzamiento de productos y la ampliación de los equipos de ventas y marketing, y de nuevo se apaga, la palma hacia arriba, a la
comunidad de inversores. (En la economía de la burbuja punto com, los inversores utilizan una oferta pública inicial en el lanzamiento del producto para tomar
el dinero y correr, antes de que hubiera un historial de éxito o fracaso.)
Si alguna vez has estado involucrado en un inicio, el modelo operativo suena sin duda familiarizado. Es un producto centradas y el modelo centrado
en el proceso utilizado por un sinnúmero de nuevas empresas a tomar su primer producto al mercado.
Webvan lanzó su primera tienda Web regional en junio de 1999 (sólo un mes después de comenzar la prueba beta) y presentado para su oferta
pública de 60 días más tarde. La compañía recaudado $ 400 millones y tenía una capitalización de mercado de $ 8.5 mil millones el día de su salida a
bolsa, más grande que las tres principales cadenas de supermercados combinados.
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Dado que el modelo de desarrollo de producto es utilizado por casi todas las organizaciones el lanzamiento de un nuevo producto, preguntando qué
tiene de malo que podría parecer como herético como preguntar “¿Qué pasa con la respiración?” Sin embargo, para Webvan y miles de otras
empresas nuevas, que ha fracasado estrepitosamente.
El primer indicio radica en su nombre; esto es un desarrollo de productos modelo. No es un modelo de comercialización, no un modelo de ventas de
contratación, no un modelo de adquisición de clientes, ni siquiera un modelo de financiación. Sin embargo, las compañías de lanzamiento han utilizado
tradicionalmente un modelo de desarrollo de productos para la gestión y el ritmo de todas estas actividades no de ingeniería. El proceso mal llamado no es más que
un indicio de los diez principales defectos del modelo de desarrollo de productos.
1. ¿Dónde están los clientes? TP PT
Para empezar, el diagrama de desarrollo de productos ignora por completo la verdad fundamental acerca de nuevas empresas y
todos los productos nuevos. El mayor riesgo y por lo tanto, la mayor causa de fallo en los arranques es no en el desarrollo del nuevo
producto, sino en el desarrollo de clientes y
mercados. Nuevas empresas no fracasan porque carecen de un producto; fracasan porque carecen de los clientes y un modelo financiero
probada. Esto por sí solo debería ser una muy buena idea de lo que está mal con el uso del diagrama de desarrollo del producto como la única
guía de lo que una puesta en marcha hay que hacer. Mira el modelo de desarrollo de productos y preguntar “¿dónde están los clientes?”
2. El Foco en la primera fecha de envío al cliente
El uso de las fuerzas modelo de desarrollo de producto de ventas y marketing para centrarse en la primera fecha de envío al cliente. ventas más
competentes y ejecutivos de marketing se ven en la primera fecha de envío al cliente, mira el calendario en la pared, y luego trabajar hacia atrás encontrar
la manera de hacer su trabajo a tiempo para que los fuegos artificiales comienzan el día en que se puso en marcha el producto.
El fallo de este pensamiento es que el “primer barco del cliente” es solamente la fecha en Desarrollo de Productos piensa que están
“terminados” la construcción del producto. La primera fecha de envío al cliente no significa que la empresa es consciente de sus clientes o
de la forma de comercializar o vender a ellos. (Leer la frase anterior de nuevo. Es una gran idea.) Sin embargo, en casi cada inicio, listo o
no, las ventas, marketing y desarrollo de negocios de personas están ocupados establecer sus relojes departamentales a la primera fecha
de envío al cliente. Lo que es peor, los inversores de un inicio están manejando sus expectativas financieras de esta fecha también.
El coro de voces de los inversores decir: “¿Por qué, por supuesto, eso es lo que haces. Hacer llegar el producto al mercado es lo de
ventas y de marketing que la gente hace en los arranques. Así es como una puesta en marcha hace dinero.”Eso es un mal consejo mortal.
Ignoralo. Centrarse sólo en los primeros resultados de buques al cliente en un “fuego, Ready, Aim” estrategia. Obviamente, su nueva división
o empresa quiere obtener un producto al mercado y venderlo, pero eso no se puede hacer hasta que entienda quien usted está vendiendo su
producto ay por qué lo van a comprar. El modelo de desarrollo de productos está tan centrado en la construcción y envío del producto que no
tiene en cuenta todo el proceso de lo que llamo Descubrimiento del cliente -a, fatal error fundamental y, de hecho. Piense en cada inicio que ha
estado en o sabido. No ha sido el foco en las primeras fechas de envío al cliente? No tiene la energía, conducir, y se centran en el estado
acabado del producto y conseguir que al mercado? Piense en lo que sucede después de la primera fiesta de la nave al cliente ha terminado, el
champán es

planas, y los globos se desinflan. Ventas ahora tiene que encontrar la cantidad de clientes que la empresa alegó que podría encontrar cuando se
escribió por primera vez su plan de negocio. Claro, las ventas pueden haber encontrado un par de clientes “beta”, pero eran ellos representativo de
un mercado de corriente escalable? (Un mercado principal es donde la mayoría de la gente en cualquier segmento de mercado residen. Ellos
tienden a ser pragmáticos, los compradores con aversión al riesgo.) Una y otra vez, sólo después de la primera nave cliente lo hacen nuevas
empresas descubren que sus primeros clientes no escalan en una mercado de corriente, o que el producto no resuelve un problema de alto valor, o
que el coste de distribución es demasiado alto. Mientras que eso es bastante malo, estas nuevas empresas están cargados con una cara,
organización de ventas a mayor escala que está frustrado tratando de ejecutar una estrategia de ventas perdedoras y una organización de marketing
tratando desesperadamente de crear una demanda sin una verdadera comprensión de las necesidades de los clientes. Y como marketing y ventas
golpearse alrededor en busca de un mercado sostenible de la empresa se está quemando a través de su bien más preciado en efectivo.
En Webvan, la manía puntocom puede haber intensificado su tendencia inexorable al primer barco al cliente, pero su enfoque sola mente era
típico de la mayoría de los arranques. En primer barco al cliente, Webvan tenía cerca de 400 empleados. Se contrató a más de 500 más durante los
próximos seis meses. Para mayo de 1999, la compañía abrió su primera $ 40 millones en centro de distribución, construido y escalado para una base
de clientes que sólo podía adivinar, y se había comprometido con otros 15 centros de distribución del mismo tamaño. ¿Por qué? Debido a que el plan
de negocios Webvan dijo que era el objetivo, independientemente de si los resultados de los clientes de acuerdo.
3. Un énfasis en la ejecución de su lugar de aprendizaje y descubrimiento
En los arranques el énfasis está en “lograr que se haga, y lograr que se haga rápido.” Por lo tanto, es natural que los jefes de ventas y
marketing creen que son contratados por lo que saben, no lo que pueden aprender. Ellos asumen su experiencia anterior es relevante en esta
nueva aventura. Por lo tanto tienen que poner ese conocimiento para trabajar y ejecutar los programas de ventas y de marketing que han
trabajado para ellos antes.
Esto suele ser una suposición errónea. Antes de poder vender un producto, lo que tenemos que hacer y responder algunas preguntas muy
básicas: ¿Cuáles son los problemas que resuelve nuestro producto? ¿Los clientes perciben estos problemas que tan importante o “debe tener?” Si
estamos vendiendo a las empresas, que en una empresa tiene un problema que nuestro producto podría resolver? Si estamos vendiendo a los
consumidores, ¿cómo llegar a ellos? ¿Qué tan grande es este problema? ¿A quién hacer la primera llamada de ventas en? ¿Quién más tiene que
aprobar la compra? ¿Cuántos clientes qué necesitamos para ser rentable? ¿Cuál es el tamaño medio de los pedidos?
La mayoría de los empresarios le dirán “Yo sé todas las respuestas ya. ¿Por qué tengo que ir a hacerlo de nuevo.”Es la naturaleza
humana que lo que usted cree que sabe que no siempre es lo que sabes. Un poco de humildad ir muy lejos. Su experiencia pasada
puede no ser relevante para su nueva compañía. Si realmente saber las respuestas a las preguntas de los clientes, el proceso de
desarrollo de los clientes se van rápidamente y se reafirman su comprensión.
Una empresa tiene que responder a estas preguntas antes de que pueda rampa con éxito de ventas y vender. Para nuevas empresas en un nuevo
mercado, estos no son meramente ejecución ocupaciones; son aprendizaje y descubrimiento
actividades que son críticos para el éxito o el fracaso de la empresa.
¿Por qué es importante esta distinción? Vuelva a revisar el diagrama de desarrollo de productos. Tenga en cuenta que tiene un buen
flujo lineal de izquierda a derecha. El desarrollo de productos, si está destinado para grandes empresas o consumidores, es un proceso
orientado a la ejecución paso a paso. Cada paso que ocurre en una progresión lógica que puede ser trazada PERT, (una técnica de
gestión de proyectos para determinar cuánto tiempo necesita un proyecto antes de que se haya completado,) con los hitos y los recursos
asignados a completar cada paso.
Sin embargo, cualquiera que haya tenido alguna vez un nuevo producto a un conjunto de clientes potenciales le puede decir que un
buen día frente a los clientes es dos pasos adelante y uno hacia atrás. De hecho, la mejor manera de representar lo que sucede fuera del
edificio es más como una serie de círculos recursiva para representar el carácter iterativo de lo que realmente sucede en un ambiente de
aprendizaje y el descubrimiento recursivas. La información y los datos se recogen sobre los clientes y los mercados de forma incremental,
un paso a la vez. Sin embargo, a veces los pasos que se dan en la dirección equivocada o un callejón sin salida. Usted se encuentra
pidiendo a los clientes equivocados, sin entender por qué la gente va a comprar, sin entender qué características del producto son
importantes. La capacidad de aprender de esos errores es lo que distingue a una puesta en marcha satisfactoria de los que están olvidados
entre los desaparecida.
Como todas las nuevas empresas se centraron en la ejecución de planificar, Webvan contrató a un vicepresidente de merchandising,
vicepresidente de marketing y vicepresidente de gestión de tres grupos de productos que eran

orientado en torno ejecución de una estrategia de ventas, no aprender y descubrir las necesidades del cliente. Sesenta días después de la primera nave al cliente
estos tres grupos de empleados de más de cincuenta personas.
4. La falta de hitos significativos para Ventas, Marketing y Desarrollo de Negocios
La única gran cosa que se puede decir acerca de la metodología de desarrollo de producto es que proporciona una estructura ambigua con
etapas claramente definidas. El significado de la prueba alfa, beta, y el primer barco del cliente son bastante obvio para la mayoría de los
ingenieros. Si el producto no funciona, se detiene y solucionarlo. En marcado contraste, las ventas y actividades de marketing antes de la
primera nave del cliente son ad hoc, borroso, y ausente, objetivos concretos medibles. Carecen de alguna forma de detener y reparar lo que está
roto (o incluso para saber si está roto, o cómo dejar en absoluto).
¿Qué tipo de objetivos sería un inicio desear o necesitar? Esa es la pregunta clave. La mayoría de los ejecutivos de ventas y de marketing tienden
a centrarse en las actividades de ejecución ya que al menos estos son medibles. Por ejemplo, en las ventas, el número uno lo que importa son los
ingresos. Ventas utiliza los ingresos como indicador del progreso en la comprensión de los clientes. Algunos ejecutivos de ventas de inicio también creen
que la contratación del equipo de ventas de núcleo es un objetivo clave. Otros se centran en la adquisición de los primeros clientes del “faro” (clientes
prominentes que atraigan a otros.) Los vendedores creen que la creación de presentación corporativa, hojas de datos, y la garantía son objetivos.
Algunos piensan que la contratación de una agencia de relaciones públicas, a partir del zumbido y conseguir en la portada de revistas en el lanzamiento
son objetivos.
En realidad ninguna de éstos son los verdaderos objetivos. En pocas palabras, una empresa debe centrarse en alcanzar un profundo conocimiento de
los clientes y sus problemas, el descubrimiento de una hoja de ruta repetible de cómo compran, y la construcción de un modelo financiero que se traduce en
rentabilidad.
Los hitos apropiados para medir el progreso de un arranque responde a estas preguntas: ¿Qué tan bien que entender lo que los clientes
tienen problemas? ¿Cuánto van a pagar para resolver esos problemas? ¿Nuestras características del producto a resolver estos problemas?
¿Entendemos el negocio de nuestros clientes? ¿Entendemos la jerarquía de las necesidades del cliente? Hemos encontrado clientes imaginativo,
los que van a comprar nuestro producto antes de tiempo? Nuestro producto es una herramienta imprescindible para estos clientes? ¿Entendemos
la hoja de ruta de ventas lo suficientemente bien como para vender constantemente el producto? ¿Entendemos lo que necesitamos para ser
rentable? Son las ventas y planes de negocio realistas, escalable y alcanzable? ¿Qué hacemos si nuestro modelo resulta ser mal?
Webvan no tenía hitos que dicho tope y evaluar los resultados (2.000 pedidos al día frente
8000 pronosticado) de su lanzamiento del producto. Antes de cualquier retroalimentación de los clientes era significativa en la mano, y sólo un mes
después de que el producto comenzó el envío, Webvan firmó un acuerdo de mil millones de dólares (sí, $ 1.000.000.000) de con Bechtel. La
empresa comprometida con la construcción de hasta 26 centros de distribución adicionales en los próximos tres años.
Webvan había saltado la derecha sobre el aprendizaje y el descubrimiento en su carrera para la ejecución. Hay una gran diferencia entre un
proceso que hace hincapié en obtener respuestas a las preguntas fundamentales que he enumerado anteriormente, y un proceso que utiliza el modelo
de desarrollo de productos para mantener las actividades comerciales y de marketing temprano en sincronía con el primer barco del cliente. Para ver lo
que quiero decir, considerar el diagrama de desarrollo de productos desde el punto de vista de la gente en ventas y marketing.
5. El uso de una metodología de desarrollo del producto a medir las ventas
Usando el diagrama de desarrollo de productos para las actividades de desarrollo de clientes es como usar un reloj para saber la
temperatura. Ambos miden algo, pero no es lo que quería.
Figura 1.2 muestra lo que el diagrama de desarrollo del producto se ve como desde una perspectiva de ventas. Un vicepresidente de ventas se ve en el
diagrama y dice: “Hmm, si la prueba beta es en esta fecha, será mejor que un pequeño equipo de ventas en su lugar antes de esa fecha para adquirir mis
primeros clientes tempranos. Y si el primer barco del cliente es en esta fecha por aquí, entonces necesito para contratar y personal de una organización de
ventas para entonces.”¿Por qué? “Bueno, ya que el plan de ingresos que prometió a los inversores nos muestra la generación de ingresos de los clientes a
partir del día de la primera nave al cliente.”

En primer lugar Construir
contratar personal de ventas Organización de ventas
Figura 1.2 La vista de la organización de ventas
Espero que este pensamiento ya suena estúpida en su caso. El plan llama a la venta en el volumen del día de Ingeniería se terminó de construir
el producto. ¿Qué plan dice que? Por eso, el plan de negocios, que utiliza el modelo de desarrollo de productos para establecer hitos. La
consecuencia es que la venta no se basa en el descubrimiento el mercado adecuado o si algún cliente se desembolsar dinero en efectivo para su
producto. En lugar de utilizar el desarrollo de productos para el tiempo de su disposición a vender. Esta “lista o no, aquí llegamos” actitud significa que
usted no sabrá si la estrategia de ventas y el plan funcionan realmente hasta después de la primera nave cliente. ¿Cuál es la consecuencia si su
puñalada en una estrategia de ventas que está mal? Que se ha construido una organización de ventas que se está quemando dinero en efectivo,
dinero en efectivo que necesita ser redirigido a toda prisa. No es de extrañar que la vida media de un VP de Ventas de inicio es de unos nueve meses
después de la primera nave cliente. “Construir y vendrán,” no es una estrategia, es una oración.
Webvan tenía este problema con creces. Después de la primera nave del cliente, Webvan tenía una sorpresa desagradable esperando. Los
clientes se negaron a comportarse de la manera en que el plan de negocios Webvan dijo que lo harían. Seis meses después de lanzamiento en junio
de 1999 de Webvan, el volumen medio diario de pedidos era de 2.500 pedidos al día. ¿Suena muy bien? No está mal para una puesta en marcha?
Era. Por desgracia, el plan de negocio Webvan había pronosticado 8.000 pedidos al día, un número que era necesario que la empresa para alcanzar
la rentabilidad. Esto significaba que su centro de distribución (diseñado para procesar volúmenes de productos equivalentes a aproximadamente 18
supermercados) estaba operando a menos de 30% de la capacidad. Vaya.
6. El uso de una metodología de desarrollo de productos para Medir la comercialización
El jefe de marketing se ve al mismo esquema de desarrollo de productos y ve algo bastante diferente (ver Figura 1.3). Para la comercialización,
primer barco al cliente significa que alimenta el flujo de ventas con un flujo constante de clientes potenciales. Para crear esta demanda en el
primer barco al cliente, actividades de marketing comienzan temprano en el proceso de desarrollo de productos. Mientras que el producto está
siendo diseñado, comercialización comienza la creación de presentaciones corporativas y materiales de venta. Implícito en estos materiales es
el “posicionamiento” de la empresa y el producto. De cara a la puesta en marcha del producto, el grupo de marketing contrata a una agencia de
relaciones públicas para afinar el posicionamiento y para comenzar a generar “zumbido” temprana sobre la compañía. La agencia de
relaciones públicas ayuda a la empresa a entender e influir analistas clave de la industria, luminarias, y referencias. Todo esto conduce a una
serie de eventos y entrevistas de prensa, todos orientados a la fecha de lanzamiento del producto. (Durante la burbuja de Internet, una función
más del departamento de marketing era “comprar” la lealtad del cliente con un enorme gasto de publicidad y promoción para crear una marca.)
- crear Marcom - Contratar Agencia PR - Crear demanda

materiales -A
zumbido
principios del - Evento de lanzamiento
- crear Posicionamiento - "Marca"
Figura 1.3 La vista desde la organización de marketing
A primera vista, este proceso puede parecer bastante razonable, excepto por un pequeño detalle: toda esta actividad de marketing se produce antes
de los clientes comienzan a comprar, es decir, antes de la venta ha tenido la oportunidad de probar realmente el posicionamiento, estrategia de
marketing, o las actividades de creación de demanda en frente a los clientes reales. De hecho, todos los planes de marketing se hacen en el vacío virtual
de los comentarios de los clientes reales

e información. Por supuesto, los vendedores inteligentes tienen algún tipo de interacción con los clientes antes de principios se envía el producto,
pero si lo hacen, es por su propia iniciativa, no como parte de un proceso bien definido. La mayoría de los vendedores por primera vez pasan una
gran parte de su tiempo detrás de sus escritorios dentro de su edificio. Esto es algo sorprendente, ya que en un inicio no existen hechos en el
interior del edificio, sólo opiniones. Sin embargo, incluso si tenemos la gente de marketing para salir desde detrás de sus escritorios en el campo,
la cubierta se sigue en su contra su éxito. Mira el diagrama de desarrollo de productos. ¿Cuándo Marketing de averiguar si el posicionamiento,
zumbido, y las actividades de creación de demanda funcionan realmente? Después de la primera nave cliente. La marcha inexorable a esta fecha
tiene ningún bucle iterativo que dice: “Si nuestras suposiciones son incorrectas, tal vez tenemos que probar algo diferente.”
Esta “marcha de la muerte de marketing” que pasó en Webvan. En sus primeros seis meses de actividad, Webvan adquirió un
impresionante 47.000 nuevos clientes. Sin embargo, en esos seis meses el 71% de los 2.000 pedidos por día que venían de fuera de los
clientes que ya habían utilizado el servicio. Esto significaba Webvan necesitaba más clientes nuevos, y es necesaria para reducir el
número de clientes que ordenaron una vez y luego no utilizan el servicio de nuevo.
Estos hechos contradicen los supuestos de comercialización en el plan de negocio original. Como sucede en la mayoría de las nuevas empresas, esas
suposiciones eran erróneas. Sin embargo, Webvan había reducido su gasto (en particular en la construcción y operación de grandes centros de distribución) en
estas suposiciones no comprobadas.
7. Escala prematuro
Que tienen ventas y marketing creen que al primer barco al cliente, contra viento y agua, que necesitan plenamente a las organizaciones con
personal lleva a otra catástrofe: expansión prematura.
ejecutivos de inicio tienen tres documentos para guiar a su contratación y dotación de personal; un plan de negocios, un modelo de desarrollo de
productos y una previsión de ingresos. Todos estos son documentos de ejecución - que documentan el gasto y la contratación como si el éxito está
asegurado. Como se mencionó anteriormente, no hay hitos que dicen “detener o ralentizar la contratación hasta que entienda los clientes.” Incluso los
ejecutivos más experimentados sucumben a la presión inexorable a contratar y el personal de “planificar”, independientemente de la retroalimentación del
cliente antes de tiempo.
En el caso de Webvan escala prematura era una parte integral de la cultura de la empresa y que prevalece el capital de riesgo “se hacen
grandes rápida” mantra. Webvan gastó $ 18 millones para el desarrollo de software propietario y $ 40 millones para establecer el primer almacén
automático antes de que se había enviado un solo elemento. escalamiento prematura tuvo consecuencias nefastas ya que el gasto de Webvan era
en una escala que asegura que se enseña en los estudios de casos de escuelas de negocios en los próximos años.
Como el comportamiento del cliente continuó diferir de las predicciones en el plan comercial de Webvan, la empresa poco a poco se dio
cuenta de que tenía sobredimensionado y diseñado más. El modelo de negocio tiene sentido sólo en los altos volúmenes previstos en la hoja de
cálculo. El volumen promedio diario de órdenes fue significativamente por debajo de la capacidad de la empresa necesitaba para alcanzar la
rentabilidad. Para tener alguna esperanza de lograr márgenes brutos favorables, Webvan tenía que encontrar una manera de aumentar
sustancialmente su volumen, el número de clientes, el número de compras de todos sus clientes, y el tamaño medio de los pedidos.
8. Espiral de la muerte: el coste de conseguir lanzamiento de producto incorrecto
escalamiento prematura es la causa inmediata de la espiral de la muerte. escalamiento prematura hace que la velocidad de combustión para
acelerar. Ventas, los salarios, las instalaciones, los costes de infraestructura, tasas de reclutamiento, y los gastos de viaje empiezan a cortar el flujo de
caja de la compañía. La presión de los ingresos crece exponencialmente. Mientras tanto, el departamento de marketing está gastando grandes sumas
de dinero en la creación de demanda de la organización de ventas. También está gastando “capital de credibilidad” en el posicionamiento y la
explicación de la compañía a la prensa, analistas y clientes.
En el momento de la primera nave del cliente, si la empresa no entiende el mercado y los clientes, las consecuencias se
despliegan en un ritual de inicio, casi como una obra de teatro japonés Noh. ¿Qué ocurre cuando totalmente personal de ventas y
comercialización y no se ha clavado quiénes son sus clientes y qué deben comprar su producto? Ventas Se inicia faltante sus
números. La junta se refiere. El vicepresidente de ventas llega a una reunión de la junta, siendo optimista, y proporciona un conjunto
de explicaciones razonables. La junta levanta una ceja colectiva. El VP se remonta al campo y exhorta a las tropas a trabajar más
duro.

Mientras tanto, los vendedores empiezan a inventar y probar sus propias alternativas diferentes departamentos, para pedir a las diferentes versiones
de las presentaciones. En lugar de una metodología de aprendizaje y descubrimiento, el equipo de ventas se ha convertido en una turba desorganizada y
descontentos quema una gran cantidad de dinero en efectivo. De vuelta en la oficina en el hogar, las diapositivas de la presentación de productos están
cambiando la semana (a veces a diario) como marketing trata de “compensar una historia mejor” y envía el último lanzamiento de una organización de
ventas confundido. La moral en el campo y en la comercialización comienza a caer en picado. Los vendedores comienzan a creer “Este producto no puede
ser vendido; nadie quiere comprarlo.”Gestión dispara el vicepresidente de ventas y unos pocos vendedores licencia. A continuación, un nuevo
vicepresidente de ventas entra y comienza el proceso de nuevo.
Para la próxima reunión de la junta, las cifras de ventas todavía no están cumpliendo con el plan. El vicepresidente de ventas mira hacia
abajo a sus zapatos y sus pies baraja. Ahora la junta levanta las cejas y mira con curiosidad en el CEO. El vicepresidente de ventas, la frente
bañada en sudor, sale de la reunión de la junta y tiene unas cuantas sesiones de motivación con calefacción, con el equipo de ventas. Para la
próxima reunión de la junta, si las cifras de ventas siguen siendo pobres, la escritura está en la pared. No sólo no se han hecho las cifras de
ventas, pero ahora el CEO es la sudoración velocidad de combustión de caja continuo de la compañía. ¿Por qué? Debido a que la compañía ha
basado su plantilla y los gastos en la expectativa de que las ventas generar ingresos de acuerdo al plan. El resto de la organización (desarrollo de
productos, marketing, soporte) Todo comenzó a quemar más efectivo, esperaban que las ventas para hacer sus números. Ahora la compañía está
en estado de crisis. Aquí dos cosas suelen ocurrir. En primer lugar, el vicepresidente de ventas es pan tostado. En la última reunión de la junta
nadie quiere estar junto a él. Las personas se están moviendo sus sillas al otro lado de la habitación. Al no haber podido entregar los números, que
es la historia. Si se necesitan tres reuniones de la junta o un año es irrelevante; el vicepresidente de ventas en un inicio que no hacen los números
se llama un ex-vicepresidente de ventas (a menos que fuera uno de los fundadores, y luego se pone a sentarse en una caja de la pena con un
título VP nebulosa).
A continuación, el nuevo vicepresidente de ventas es contratado. Ella viene rápidamente a la conclusión de que la compañía simplemente no
entendía sus clientes y cómo vender a ellos. Ella decide que la estrategia de posicionamiento y marketing de la empresa no son correctos. Ahora, el
vicepresidente de marketing empieza a sudar. Dado que el nuevo vicepresidente de ventas fue llevado a bordo de “arreglar” las ventas, el departamento
de marketing tiene que reaccionar e interactuar con alguien que cree que todo lo que se creó anteriormente en la compañía que estaba mal. El nuevo
vicepresidente de ventas revisa la estrategia y la táctica que no funcionó y viene con un nuevo plan de ventas. Ella recibe una breve luna de miel de
unos pocos meses a partir de la CEO y la junta. Mientras tanto, el vicepresidente original de marketing está tratando de llegar a una nueva estrategia de
posicionamiento para apoyar el nuevo VP de Ventas. Normalmente, esto se traduce en conflicto, si no la guerra intestina de plano. Si las ventas no son
fijos en un corto período de tiempo, la próxima ejecutiva para estar buscando un puesto de trabajo no es el nuevo vicepresidente de ventas (que no ha
existido el tiempo suficiente para ser despedido), que es el vicepresidente de marketing-la razón siendo “Hemos cambiado el vicepresidente de ventas,
por lo que no puede ser el problema. Debe ser culpa de marketing “.
A veces, todo lo que necesita es una o dos iteraciones de encontrar el derecho de carreteras mapa de ventas y comercialización de
posicionamiento para conseguir una puesta en marcha por el buen camino de la búsqueda de clientes exuberantes. Por desgracia, más a menudo que
no, esto es sólo el comienzo de una espiral de muerte ejecutiva. Si el cambio de las ventas y los ejecutivos de marketing no pone a la compañía en la
trayectoria de ventas derecha, los inversores empiezan a hablar del “Necesitamos que el CEO adecuado para esta fase de” hablar. Esto significa que el
CEO está caminando con una sentencia de muerte tácita corporativa. Por otra parte, desde el primer CEO era probable que haya sido uno de los
fundadores, el trauma de la eliminación CEO comienza. Por lo general, los directores fundadores se aferran al marco de la puerta de sus oficinas ya que
los inversores tratan de forzar sus dedos fuera de la empresa. Es doloroso ver y ocurre en más de la mitad de las nuevas empresas con CEOs por
primera vez.
En tiempos económicos ras la empresa puede obtener dos o tres iteraciones alrededor de un lanzamiento fallido y números de malas ventas. En
tiempos más difíciles inversores son más estrictos con sus billeteras y están haciendo el “buen dinero después de sacudir malos” los cálculos con un
ojo frugal. Una startup simplemente no podría obtener una próxima ronda de financiación y tenga que cerrar.
En el caso de Webvan, la espiral de la muerte era pública y desordenado, ya que ninguno de esto ocurría en el recinto íntimo de una
empresa privada. La consecuencia de la salida a bolsa fue que el mar de tinta roja se imprime trimestral para que todos lo vean. En lugar de
darse cuenta de que el modelo no era realista y escalar hacia atrás, la compañía continuó invirtiendo fuertemente en la comercialización y
promoción (para conseguir más clientes y mantener los que tenían) y las instalaciones de distribución (la construcción de otras nuevas en
nuevas partes del país para llegar a más clientes). A finales de 2000 Webvan había acumulado un déficit de $ 612,7 millones y fue una
hemorragia de dinero en efectivo. Siete meses más tarde, fue a la quiebra.

9. No todos los arranques son semejantes
Una verdad fundamental acerca de nuevas empresas que se ignora por completo en el modelo de desarrollo de productos es que que no son todos
iguales. Una de las ideas radicales que guía este libro es que nuevas empresas caen en una de cuatro categorías básicas:
• Traer un nuevo producto en una mercado existente

• Traer un nuevo producto en una nuevo mercado
• Traer un nuevo producto en un mercado ya existente y tratando de volver a segmentarlo ese mercado como un operador de bajo costo
• Traer un nuevo producto en un mercado ya existente y tratando de volver a segmentarlo ese mercado como un nicho participante
Estas diferencias se desarrollarán con más detalle en los capítulos siguientes. Lo que es importante saber ahora es que el modelo de
desarrollo de productos tradicionales, a veces tiene éxito en conseguir un producto fuera de la puerta en un mercado conocido con los clientes
conocidos (opción 1). La ejecución de las prácticas anteriores en este tipo de mercado puede funcionar si el mercado es similar a las experiencias
pasadas. Sin embargo, dado que la mayoría de las nuevas empresas no van mercados después de conocidos (caer en las categorías segunda y
tercera), que no tienen ni idea de dónde están sus clientes.
Webvan cayó en la cuarta categoría de arranque-uno que traía un nuevo producto (pedido de comestibles en línea y entrega el mismo día)
en un mercado ya existente (el negocio de la alimentación), y tratando de crear un nicho de ese mercado. Incluso se podría hacer el argumento de
que la idea de Webvan fue tan radical que la empresa cayó en la segunda categoría de nuevas empresas - traer un nuevo producto en un
mercado completamente nuevo. En cualquier caso, la capacidad de Webvan para predecir la aceptación del cliente y su uso generalizado no se
basa en ningún hecho, sólo no probados hipótesis del plan de negocio. (Modelado de las tasas de adopción de los clientes que utilizan modelos
cuantitativos tradicionales como la curva de graves son imposibles en el primer barco del cliente para la categoría 2 y 3 empresas. No hay
suficientes datos de ventas iniciales para hacer predicciones de ventas válidos.)
Aquí está el punto. Desde los cuatro tipos de nuevas empresas tienen diferentes tasas de adopción de los clientes y la aceptación, sus
estrategias de marketing y ventas difieren dramáticamente. Más grave aún, es que cada tipo de mercado tiene radicalmente diferentes necesidades
de efectivo. Una empresa de la creación de un nuevo mercado podría ser rentable durante 5 o más años, mientras que uno de un mercado ya
existente podría estar generando dinero en efectivo en 12-18 meses. Como resultado, el modelo de desarrollo de productos no sólo es inútil, es
peligroso. Cuenta la finanzas, marketing y equipos de ventas nada acerca de cómo describir de forma única y vender para cada tipo de puesta en
marcha, ni cómo predecir los recursos necesarios para el éxito.
10. Las expectativas poco realistas
He argumentado que el modelo de desarrollo de productos conduce a errores fundamentales y, a menudo fatales en el primer o segundo año
de vida de un inicio. Podemos resumir estos errores en términos de tres expectativas poco realistas:
• Que el diagrama de desarrollo de productos puede ser invocada para guiar las actividades que no tienen nada que ver con el
desarrollo de productos a los clientes, a saber, el encontrar, un mercado y un modelo de negocio viable.
• Desarrollo de Clientes que se moverá en el mismo horario que el desarrollo de productos.

• Que todos los tipos de nuevas empresas y todos los nuevos productos van a lograr la aceptación y el despliegue en la misma proporción, es
decir, a partir de las primera nave cliente.
Además de estos tres errores, hay uno más. Nuevas empresas se enfrentan a una enorme presión de sus inversores para ser rentable. A
veces, para obtener financiación, estas nuevas empresas financieras hacen suposiciones poco realistas - sobre el tamaño del mercado, el
crecimiento o simplemente haciendo caso omiso de las consecuencias del tipo de mercado que han elegido. Estas expectativas optimistas se
convierten en el plan de registro, forzando la ejecución hacia los objetivos poco realistas y inalcanzables.
Webvan hizo todos estos errores, de forma visible y públicamente. Sin embargo, la mayoría de los observadores descartaron su fracaso
como sólo una de las muchas “bustos punto com”, atribuyendo la desaparición de la empresa a algo relacionado con Internet. La realidad es más
profundo y pertinente. Webvan y todo el colapso de las puntocom fueron el resultado de ser víctimas de las tres expectativas que acabo de
describir; “Construirlo y los clientes vendrán” (independientemente de la cantidad de dólares recaudados) no es una estrategia exitosa.

S O W SOMBRERO ' S LA UN LTERNATIVA?
Si el diagrama de desarrollo del producto no es una hoja de ruta apropiada para nuevas empresas, lo que es? Para algunos, la frase “las
ventas de inicio reflexivos y comercialización proceso” es un oxímoron. Sin embargo, hay empresarios que han estado buscando una
plantilla para el éxito con los clientes y los mercados.
Desde principios de 1990, lo más parecido a un Santo Grial de las ventas y actividades de marketing en nuevas empresas ha sido la
curva de adopción de la tecnología del ciclo de vida y la noción de la sima.
La curva de adopción de la tecnología de Ciclo de Vida
La curva de Ciclo de Adopción Life Technology (véase la Figura 1.4) fue desarrollado por Everett Rogers y popularizado y refinado
con la noción de la “brecha” por Geoff Moore. Se introduce a los empresarios a cinco ideas que hacen reflexionar:
• Tecnología es adoptada en el enfoque por fases grupos distintos: entusiastas de la tecnología, visionarios, pragmáticos,
conservadores, y los escépticos.
• Los dos primeros grupos, los entusiastas de la tecnología y visionarios, son los “principios de mercado.” Los siguientes dos
grupos, los pragmáticos y conservadores, son el “mercado general”.
• La forma del mercado total para cualquier producto se aproxima a una curva de campana. El mercado comienza temprano pequeña y
crece exponencialmente en el mercado principal.
• Hay una “brecha” entre cada uno de los diferentes grupos, con la mayor brecha entre el ser principios de mercado y el
mercado principal. Estas simas son causadas por las diferentes necesidades de productos y hábitos de compra de cada
grupo.
• El mayor problema en cruzar el abismo es que algunos de los principios de marketing duramente ganada y las lecciones que venden y
el éxito se puede sentir en el mercado de corriente, ya que los clientes principales no encuentran los primeros usuarios como
referencias de clientes creíbles. Por lo tanto, completamente nuevas estrategias de marketing y ventas son necesarios para ganar a
este lado mucho más grande grupo de clientes,.
Figura 1.4 La tecnología de la vida de la curva de Ciclo de Adopción
Vamos a considerar brevemente por qué esta noción no proporciona una buena hoja de ruta para nuevas empresas en etapa temprana.
Con esta última pieza en su lugar, vamos a estar listos para considerar el camino alternativo que describe este libro, y que afirmo todas las
empresas exitosas seguimos. Un empresario en día uno de una puesta en marcha se ve añoranza a la curva de campana agraciado
representado en la Figura 1.4, el sueño de marchar su empresa a la cima, determinado a evitar esas simas temibles. Ok, todo esto suena
bien. ¿Ahora que? Los empresarios deben tomar un buen vistazo a la curva de adopción del Ciclo de Vida Tecnología. ¿Es informativo?
¿Interesante? ¿No te llevan a pensar pensamientos profundos y maravillosos acerca de la estrategia? Bueno, olvídalo. Si usted apenas está
comenzando su empresa esta es la última vez que se va a ver esta curva, al menos para el próximo año. Los problemas que enfrenta ocurren
mucho antes que cualquier sima. De hecho, usted debe ser muy afortunado de estar tratando con actividades sima de cruce, porque son una
señal de éxito.

La curva del ciclo de vida de adopción de tecnología proporciona una visión verdadera, porque en realidad hay diferentes tipos de clientes en
un ciclo de vida de la empresa / producto. Sin embargo, esta curva seductora conduce emprendedores en fase temprana a cuatro conclusiones
malas.
En primer lugar, la curva conduce naturalmente a los empresarios a entretener a los sueños de gloria en el mercado principal. En las primeras
etapas de la construcción de una empresa, esos sueños se olvidan mejor. No para siempre, pero por el momento. ¿Por qué? La triste realidad es que si
usted no recibe la primera parte del desarrollo temprano del cliente correcto, no estará en la corriente principal. Va a estar fuera de los negocios.
En segundo lugar, la curva nos invita a pensar en entusiastas de la tecnología como una parte de la curva de adopción de los clientes. En la
curva se ven como sólo un grupo adelantado de los clientes, pero la realidad es que no lo son. Existen entusiastas de la tecnología como uno de
esos rompecabezas de ventas en el camino hacia la búsqueda de “real” el pago de los primeros clientes y un proceso de ventas repetible. Es
necesario tratar con ellos y entender su influencia en la hoja de ruta de ventas, pero varían raramente comprar cualquier cosa.
En tercer lugar, la noción de que la base de clientes de una puesta en marcha va a crecer en una curva suave, continua invita a la idea
tentadora y peligrosa que la adopción de los clientes es simplemente un problema de ejecución de ventas. Incluso cuando se añade la noción de un
abismo, junto con la observación de que los clientes del mercado primeras y principales clientes son diferentes, sólo en los sueños de los
empresarios y de los casos de escuelas de negocios tiene esto toma la forma de una curva de adopción. Como veremos, la transición real de un
tipo de cliente a otro es en el mejor de una función escalonada (y dependiendo del tipo de mercado).
En cuarto lugar, la curva de adopción del Ciclo de Vida Tecnología, junto con los libros escritos sobre él, hacen hincapié en “la ejecución y la
adopción.” Eso es todo bien y bueno, pero como mi abuela solía decir, “Usted debe ser tan afortunado de tener ese problema.” en las primeras
etapas de una puesta en marcha, centrándose en la “ejecución” se va a poner fuera del negocio. En su lugar, se necesita una “Aprendizaje y
descubrimiento” proceso para que pueda obtener la empresa hasta el punto donde se sabe lo que va a ejecutar.
Así que en vez de soñar con formas de cruzar el abismo, el primer paso para un inicio es centrarse en los procesos de aprendizaje y
descubrimiento, a partir de la empresa a la ampliación del negocio. A través de ensayo y error, la contratación y el despido, nuevas empresas
que tienen éxito han inventado un proceso paralelo al desarrollo de productos que es el cliente y al mercado, las que llaman “Desarrollo de
los clientes.”
Desarrollo de Clientes: Sentido Común responde a los modelos de desarrollo de productos
Es interesante imaginar lo que sucedería si un inicio contó sus patrocinadores de capital de riesgo que había contratado mejor equipo de
ingeniería del mundo, pero no se va a utilizar cualquier proceso o metodología para obtener el producto fuera de la puerta. ¿Se imaginan
diciendo: “No, no necesitamos ninguna metodología de desarrollo de productos apestoso. Sólo tendremos que ir por el asiento de nuestros
pantalones?”Sólo en sus sueños. Nuevas empresas utilizan una metodología de desarrollo de productos para poder medir el progreso de su
equipo de desarrollo, controlar su velocidad de combustión efectivo y tiempo de su lanzamiento del producto. Sin embargo, como hemos visto, ni
siquiera pensamos dos veces cuando contratamos el mejor marketing, ventas, y el talento de desarrollo de negocios, los tiran en un inicio y
decimos: “Ir averiguar quién quiere comprar esto, y rápidamente se venden en su conjunto manojo. Háganos saber cuando haya terminado, pero
mantenerlo vago y agitar las manos mucho cuando nos preguntamos cuánto progreso que están haciendo.”Parece un poco tonto ¿no? Sin
embargo, ese es el estado de la puesta en marcha en la actualidad. No hay un proceso reconocido con hitos medibles, para la búsqueda de
clientes, el desarrollo del mercado, y validar el modelo de negocio.
El modelo de desarrollo del cliente de un arranque comienza con una premisa simple: el aprendizaje y el descubrimiento de que
serán los primeros clientes de la compañía, y lo que los mercados que se encuentran, requiere un proceso separado y distinto de
desarrollo de productos. La suma de estas actividades es el desarrollo de los clientes. Tenga en cuenta que estoy haciendo un
esfuerzo concertado para no llamar al cliente Desarrollo de un “proceso de venta” o un “proceso de comercialización.” La razón será
más clara a medida que hablamos de cómo organizar el equipo para el proceso de desarrollo del cliente en un capítulo posterior. Sin
embargo, desde el principio, no somos ni la venta o comercialización. Antes de cualquiera de las funciones tradicionales de venta y
comercialización puede suceder, la empresa tiene que probar que podría existir un mercado, verificar que alguien pagaría dólares
reales para las soluciones de la compañía prevé, y luego salir y crear el mercado.

El modelo de desarrollo del cliente está destinado a ser todo lo que el diagrama de desarrollo de productos no lo es. Donde el
desarrollo de productos se centra en el primer barco del cliente, el modelo de desarrollo del cliente se mueve el aprendizaje sobre los
clientes y sus problemas lo antes posible en el proceso de desarrollo como sea posible. Además, el modelo se basa en la idea de que
cada inicio tiene un conjunto de hitos definibles que ninguna cantidad de fondos puede acelerar. Más dinero es útil más tarde, pero no
ahora. La burbuja de Internet fue el experimento científico más grande en esta área. No se puede crear un mercado o demanda de
los clientes, donde no hay ningún interés de los clientes. La buena noticia es que estos hitos cliente y del mercado pueden ser
definidos y medidos. La mala noticia es que el logro de estos hitos es un arte. Es un arte plasmado en la pasión y la visión de las
personas que trabajan para hacer su visión una realidad. Eso es lo que hace que los arranques tan emocionante.
La posdata irónica a la historia Webvan es que otra empresa, Tesco, corrió pioneros del pasado, como Webvan a convertirse
en la mayor tienda de comestibles en línea en el mundo. La gente de Tesco no plantearon una enorme caja de guerra financiera
para poner en marcha su servicio. Que aprendieron y descubrieron lo que querían los clientes, y se encontraron con un modelo
financiero que trabajaba. Comenzaron su servicio de compra en línea mediante el uso de sus tiendas al por menor en el Reino Unido
como plataforma de lanzamiento. Para el año 2002 se había creado un negocio rentable que estaba manejando 85.000 pedidos por
semana y había acumulado más de $ 559 millones de dólares en ventas. Tesco podría estableció su negocio de abarrotes en línea
para una fracción de la inversión de Webvan, ya que fue capaz de construir fuera de su infraestructura existente de más de 929
tiendas.
Explícita o implícitamente, Tesco entiende el proceso encarnado por el modelo de desarrollo del cliente. El siguiente capítulo
describe este modelo en detalle.

Capítulo 2: El camino hacia la Epifanía |
Capitulo 2
El camino hacia la Epifanía: El modelo
de desarrollo del cliente
¿Cómo reducir la puerta, y angosto el camino que lleva a la vida. Y aquellos que encuentran son pocos.
- Mateo 7:14
El negocio de los muebles no golpea muchas personas como un mercado maduro para la innovación. Sin embargo, durante los días felices
de las empresas punto-com (cuando los capitalistas de riesgo no podía palear dinero por la puerta lo suficientemente rápido), el mercado de
muebles de línea dio lugar a una serie de empresas de alto perfil, tales como Furniture.com y Living.com. Operando en la Escuela Dean
James de gestión (vivir rápido y morir joven), empresas como éstas rápidamente recibió millones de dólares de capital de los inversores y
con la misma rapidez se apagaron. Mientras tanto, un inicio muy diferente con el nombre de diseño dentro del alcance comenzó a construir
su negocio de un ladrillo a la vez. Lo que pasó, y por qué, es instructivo.
En un momento en que los muebles punto com seguían rodando en dinero de los inversores, el fundador de Design Within Reach, Rob
Forbes, se acercó a mí para ayudar a la empresa a obtener financiación. El objetivo de Rob era construir un negocio por catálogo que ofrece fácil
acceso a los muebles bien diseñados encontrado con frecuencia sólo en salas de exposición de diseño. En sus veinte años de trabajar como
diseñador profesional de la oficina, se dio cuenta de uno de los grandes problemas en la industria del mueble: para los profesionales del diseño y
negocios tales como hoteles y restaurantes, muebles de diseño de alta calidad tomó cuatro meses para enviar. Los clientes dijeron repetidamente
Rob, “Me gustaría poder comprar muebles de excelente aspecto sin tener que esperar meses para conseguirlo.” En una cinta de zapatos, Rob
armar un catálogo impreso de muebles (más de la mitad de los artículos eran exclusivos de su compañía) que él realizado en stock y listo para
enviar. Rob pasó su tiempo escuchando a los clientes y diseñadores de muebles. Mantuvo sintonizar su catálogo e inventario para satisfacer las
necesidades de los diseñadores, y recorrió el mundo para muebles únicos. Su incipiente negocio estaba empezando a levantar el vuelo; ahora
quería recaudar fondos de capital de riesgo grave para hacer crecer la empresa.
“No hay problema,” dije. Sacando mi Rolodex y marcación por dólares, llegué a Rob para ver algunos de los mejores y los más
brillantes de capital de riesgo en Sand Hill Road en Silicon Valley. Rob iría a través de su presentación y señalar que había un
mercado $ 17,5 mil millones de negocios-a-negocio de alta calidad, mobiliario bien diseñado. Se demostró que el sistema de
distribución de muebles actuales era arcaica, fragmentada, y maduro para la reestructuración, como fabricantes de muebles se
enfrentaron a un complicado sistema de repeticiones, distribuidores y salas de exposiciones regionales que impidieron el acceso
directo a sus clientes. Normalmente, los consumidores esperaron cuatro meses para los productos y marcas incurre innecesarias de
hasta un 40%. Escuchar a Rob hablar, era obvio que había identificado un problema real, había reunido un producto que resuelve
ese problema,
Fue una presentación tan convincente que era un desafío para identificar cualquier otra industria donde los clientes estaban tan mal
atendidas. Sin embargo, la reacción de las empresas de capital riesgo fue uniformemente negativa. “¿Qué, ningún sitio web? No hay
transacciones de comercio electrónico? ¿Dónde están las actividades de marca? Queremos financiar nuevas empresas basadas en la Web.
Tal vez estaríamos interesados si se pudiera convertir su catálogo de negocio de los muebles en un sitio de comercio electrónico.”Rob siguió
explicando pacientemente que su negocio se orientó a lo que sus clientes le dijeron que querían. Los profesionales del diseño querían a
hojear un catálogo en su tiempo libre en la cama. Que querían mostrar un catálogo a sus clientes. Mientras que él no iba a ignorar la web,
sería el siguiente paso, no el primero, en la construcción del negocio.
Capítulo 2: El camino hacia la Epifanía | 15

“Rob”, los VC respondió sabiamente, “Furniture.com es uno de los más calientes punto com por ahí. Juntos han recaudado más de $ 100
millones de capital riesgo de primer nivel. Ellos y otros arranques calientes como ellos están vendiendo los muebles a través de Internet. Vuelve
cuando replantearse su estrategia “.
Yo no lo podía creer: Rob tenía una solución excelente para vender y un modelo de negocio probado, y nadie le iba a financiar. Sin
embargo, al igual que el empresario tenaz que era, obstinadamente mantuvo en sus trece. Rob cree que la industria del mueble dot.com
se basa en una premisa falsa, que la oportunidad de negocio era simplemente compra en línea de muebles para el hogar. Se cree que la
oportunidad subyacente era ofrecer alta calidad productos a una seleccionar audiencia que se diferencian de los de otros proveedores, y
para obtener estos productos a los clientes con rapidez. Esta diferencia, un público selecto frente a una amplia audiencia, y muebles de
alta calidad frente a los muebles de los productos básicos, era la diferencia fundamental entre el éxito y el fracaso masivo.
En última instancia, Rob fue capaz de recaudar dinero de amigos y familiares y mucho más tarde consiguió una pequeña infusión de
capital de riesgo. Avance rápido seis años. Design Within Reach es una empresa pública próspera $ 180 millones. Cuenta con 56 tiendas al
por menor y un sitio web de comercio electrónico. Su marca es bien conocido y reconocido en la comunidad de diseño. Ah, y Furniture.com?
Ya está relegado al basurero de fracasos olvidados.
¿Por qué diseño dentro del alcance éxito, cuando arranques muy bien financiados como Furniture.com fallan? ¿Qué fue lo que
Rob Forbes sabía o que hizo la compañía de un ganador? Pueden otros emular su éxito?
T ÉL F NUESTRA S TEPS AL mi PIPHANY

La mayoría de las nuevas empresas carecen de un proceso para descubrir sus mercados, la localización de sus primeros clientes, validar sus
supuestos, y el crecimiento de su negocio. Unos pocos que tienen éxito como diseño dentro del alcance hacer todas estas cosas. La diferencia es que
los que tienen éxito inventan un modelo de desarrollo del cliente.
El modelo de desarrollo del cliente, se muestra en la Figura 2.1, está diseñado para resolver los 10 problemas del modelo de desarrollo de
productos enumerados en el Capítulo 1. Su fuerza es su rigor y flexibilidad. El modelo separa a cabo todas las actividades relacionadas con los
clientes en la primera etapa de una empresa en sus propios procesos, diseñados como cuatro fáciles de entender pasos: Descubrimiento del
cliente, la validación del cliente, creación del cliente, y la construcción de la empresa. Como se verá, estos pasos de malla sin problemas y apoyar
las actividades de desarrollo de productos en curso de una puesta en marcha. Cada uno de ellos da como resultado resultados específicos que se
describirán en los capítulos siguientes.
Descubrimiento Validación del Creación del Edificio de la

del cliente cliente cliente empresa
Figura 2.1 El modelo de desarrollo del cliente
El modelo de desarrollo del cliente no es un reemplazo para el modelo de desarrollo de productos, pero un compañero. En términos
generales, el desarrollo de los clientes se centra en la comprensión de los problemas y necesidades del cliente, la validación de los clientes en el
desarrollo de un modelo de ventas que puede ser replicado, Creación de atención al cliente en la creación y conducción de la demanda del usuario
final, y la construcción Compañía en la transición a la organización de uno diseñado para el aprendizaje y el descubrimiento de una máquina bien
engrasada diseñado para su ejecución. Como se indica más adelante en este capítulo, parte integral de este modelo es la idea de que tipo de
mercado elecciones afectan a la forma en que la compañía desplegará su ventas, marketing y recursos financieros.

Tenga en cuenta que una gran diferencia entre este modelo y el modelo de desarrollo de productos tradicionales es que cada
paso se dibuja como una pista circular con flechas recursivas. Los círculos y flechas resaltan el hecho de que cada paso en el
desarrollo del cliente es iterativo. Esa es una forma educada de decir, “A diferencia de desarrollo de productos, la búsqueda de los
clientes adecuados y el mercado es impredecible, y vamos a meter la pata varias veces antes de que lo hagamos bien.” La
experiencia con decenas de nuevas empresas muestra que sólo en casos de estudio de la escuela de negocios hace progreso con
los clientes suceda en una bonita forma lineal. La naturaleza de encontrar un mercado y los clientes garantiza que va a equivocarse
varias veces. Por lo tanto, a diferencia del modelo de desarrollo de productos, el modelo de desarrollo del cliente asume que tomará
varias repeticiones de cada uno de los cuatro pasos hasta que lo haga bien.
En un diagrama de desarrollo de productos, yendo hacia atrás es un considerado un fracaso. No es extraño que los empresarios más iniciales
son incómodos cuando están en el campo de aprendizaje, en su defecto, y aprender un poco más. El diagrama que han utilizado hasta la fecha dice:
“Ir de izquierda a derecha y usted es un éxito. Va de derecha a izquierda, y te despiden.”No es de extrañar ventas de inicio y los esfuerzos de
marketing tienden a moverse hacia adelante, incluso cuando está salta a la vista que no han clavado en el mercado. (Imagínese tratando de que la
filosofía de desarrollo de productos para los marcapasos o misiles.)
Por el contrario, el diagrama de Desarrollo de Clientes dice que va hacia atrás es una parte natural y valioso de aprendizaje y
descubrimiento. En esta nueva metodología, se mantiene el ciclismo a través de cada paso hasta que logre “velocidad de escape”, es decir,
hasta que se genera el éxito suficiente como para llevar a cabo y en el siguiente paso.
Tenga en cuenta que el círculo marcado Validación del cliente en el diagrama tiene un bucle iterativo adicional volviendo a Descubrimiento de
atención al cliente. Como se verá más adelante, la validación del cliente es un punto de control clave en la comprensión de si usted tiene un
producto que los clientes quieren comprar y una hoja de ruta de cómo venderlo. Si no puede encontrar suficientes clientes de pago en la etapa de
validación del cliente, el modelo se vuelve al descubrimiento de los clientes a descubrir lo que los clientes quieren y van a pagar.
Una consecuencia interesante de este proceso es que mantiene un inicio a una velocidad de combustión de caja baja hasta que la empresa ha
validado su modelo de negocio mediante la búsqueda de clientes de pago. En las dos primeras etapas del desarrollo del cliente, incluso una cantidad
infinita de dinero en efectivo es inútil, ya que sólo puede obscuro si usted ha encontrado un mercado. (Tener porciones elevadas de dinero tienta a dar
productos de distancia, abruptamente de descuento para comprar el negocio de principios, etc., a la vez que dice “lo haremos más tarde.” Rara vez
sucede de esa manera.) Dado que el modelo de desarrollo del cliente asume que mayoría de los arranques de ciclo a través de estos dos primeros
pasos, al menos, dos veces, se permite a una empresa bien administrada para estimar con cuidado y frugal marido de su dinero en efectivo. La
empresa no construye su falta de equipos de desarrollo de productos (ventas, marketing, desarrollo de negocios) hasta que se disponga de pruebas en
la mano (una hoja de ruta probado ventas y órdenes de compra válidos) que tiene un valor de negocio de construcción. Una vez que se obtiene la
prueba, la empresa puede ir a través de las dos últimas etapas de la creación de Cliente y construcción Compañía de sacar provecho de la
oportunidad que se ha encontrado y validado.
Lo interesante sobre el modelo de desarrollo del cliente es que el proceso se describe representa las mejores prácticas de nuevas empresas
ganadoras. Describir este modelo a los empresarios que han tomado sus empresas de todo el camino a una oferta pública y más allá, y obtendrá
cabezas asintiendo en reconocimiento. Es sólo que, hasta ahora, nadie ha trazado una manera explícita su camino hacia el éxito. Aún más
sorprendente, mientras que el modelo de desarrollo del cliente puede sonar como una idea nueva para los empresarios, que comparte muchas
características con una estrategia de lucha contra la guerra de Estados Unidos conocido como el "ciclo OODA" articulada por John Boyd 1 y
adoptado por las fuerzas armadas de Estados Unidos en la segunda guerra del Golfo. (Usted escuchará más sobre el ciclo OODA más adelante
en este capítulo).
Los siguientes cuatro capítulos ofrecen un vistazo de cerca a cada uno de los cuatro pasos en el modelo. El siguiente resumen le
conseguirá orientado al proceso en su conjunto.
1
PAG Aire War College, John R. Boyd, “los patrones de conflicto” y “Discurso sobre ganar y perder”

Paso 1: El descubrimiento del cliente
El objetivo del descubrimiento del cliente es justo lo que su nombre indica: descubriendo que los clientes de su producto y de si el
problema se cree que está resolviendo es importante para ellos. Más formalmente, este paso consiste en descubrir si las hipótesis
de problemas, productos y clientes en su plan de negocio son correctos. Para ello, es necesario dejar despejar sus dudas y obtener
“fuera del edificio” con el fin de aprender lo que los problemas de los clientes de alto valor son, de qué se trata el producto que
resuelve estos problemas y que específicamente son sus clientes y usuarios ( por ejemplo, que tiene el poder de hacer o influir en la
decisión de compra y el que realmente va a terminar de usar el producto sobre una base diaria.) lo que se encuentra a cabo también
ayudará a dar forma a cómo va a describir sus diferencias únicas a los clientes potenciales.
no recoger listas de características de los clientes potenciales, ni es para ejecutar una gran cantidad de grupos de enfoque. En un inicio,
es el desarrollo de productos fundadores y que define el primer producto. El trabajo del equipo de desarrollo del cliente es para ver si
hay clientes y un mercado para esa visión. (Lea esta última frase de nuevo. No es intuitivamente obvio, pero la especificación inicial del
producto proviene de la visión fundadores, no la suma de un conjunto de grupos de enfoque.)
La premisa básica de Furniture.com y Living.com era una buena. compras de los muebles es que consume mucho tiempo, y la
selección en muchas tiendas puede ser abrumador. Además de eso, la espera para los artículos comprados puede parecer
interminable. Si bien estos minoristas en línea tenían los hitos de desarrollo de productos que carecían de los hitos de desarrollo de
clientes formales. En Furniture.com la atención se centró en conseguir primero al mercado y rápido. Furniture.com gastado $ 7
millones de la construcción de sus sistemas, el comercio electrónico del sitio web y la cadena de suministro antes de que la compañía
sabía lo que sería cliente demanda. Una vez que el sitio web se había levantado y la cadena de suministro estaba en su lugar,
comenzó el envío. Incluso cuando se encontró que el envío y los costos de comercialización fueron mayores de lo previsto, y que los
fabricantes de marca no quieren alienar a sus puntos de venta tradicionales,
Por el contrario, en el diseño dentro del alcance Rob Forbes fue el proponente consumada de una vista customercentric. Rob
estaba hablando con clientes y proveedores continuamente. No pasó el tiempo en su oficina pontificar acerca de una visión para su
negocio. Tampoco salir y empezar a contar a los clientes cuáles son los productos que se iba a entregar (el instinto natural de
cualquier empresario en esta etapa). En cambio, él estaba en el campo de la escucha, el descubrimiento de cómo sus clientes
funcionaron y cuáles son sus principales problemas eran. Rob cree que cada nueva versión del diseño dentro del catálogo de
muebles alcance era un camino para su empresa para aprender de los clientes. A medida que se desarrolló cada catálogo posterior,
la retroalimentación de los clientes se combinó con los resultados de las ventas del último catálogo y se hicieron los cambios
apropiados.
Paso 2: Validación de atención al cliente
Validación del cliente es donde el caucho resuelve el camino. El objetivo de este paso es la construcción de un mapa de carreteras ventas
repetible para los equipos de ventas y de marketing que seguirán más adelante. La hoja de ruta de ventas es el libro de jugadas del proceso
probadas y repetibles ventas que ha sido probada en el campo mediante la venta con éxito el producto a los clientes tempranos. Validación del
cliente demuestra que usted ha encontrado un conjunto de clientes y un mercado que reaccionan positivamente con el producto: Al aliviar a
aquellos clientes de parte de su dinero. Una compra del cliente en este paso valida un montón de palabras de cortesía de clientes potenciales
sobre su producto.
En esencia, el Discovery cliente y validación de los clientes corroboran su modelo de negocio. La realización de estos dos
primeros pasos verifica su mercado, ubica sus clientes, pone a prueba el valor percibido de su producto, el comprador identifica
económica, establece su estrategia de precios y canales, y se comprueba a cabo el ciclo de ventas y el proceso. Si, y sólo si, se
encuentra un grupo de clientes repetibles con un proceso de ventas repetible, y luego encuentra que aquellos clientes producen un
modelo de negocio rentable, es lo que mueve a la siguiente etapa (ampliación y cruzar el abismo.

Design Within Reach comenzó con una hipótesis de que sus clientes se ajustan a un perfil estrecho de profesionales del diseño. Se trató esta idea
como los educados supongo que era, y se prueba esta premisa mediante el análisis de los resultados de las ventas de cada catálogo. Se mantuvo el
perfeccionamiento de sus suposiciones hasta que hubiera encontrado un modelo de ventas y atención al cliente repetible y escalable.
Aquí es donde los vendedores de muebles dot.com deberían haber detenido y reagrupado. Cuando los clientes no respondieron como
sus modelos de negocio predijeron, la ejecución adicional de la misma en caso de catástrofe garantizada fallado.
Paso 3: Creación de atención al cliente
Creación del cliente se basa en el éxito de la empresa ha tenido en sus ventas iniciales. Su objetivo es crear la demanda del usuario final y la
unidad de que la demanda en el canal de ventas de la compañía. Este paso se coloca después de la validación del cliente para mover el gasto de
marketing pesada después el punto en que un inicio adquiere sus primeros clientes, lo que permite a la empresa controlar su velocidad de
combustión efectivo y proteger su activo más valioso.
El proceso de creación del cliente varía con el tipo de inicio. Como he señalado en el capítulo 1, los arranques no son todos iguales. Algunas
nuevas empresas están entrando en los mercados existentes, así definidos por sus competidores, algunos están creando nuevos mercados en los que
no exista un producto o empresa, y algunos están tratando un híbrido de los dos primeros, resegmenting mercado existente, ya sea como un operador
de bajo costo o mediante la creación de una nueva nicho. Cada una de estas estrategias de tipo de mercado requiere un conjunto muy diferente de las
actividades de creación del cliente.
En el folleto informativo de Furniture.com, la primera viñeta en la estrategia de crecimiento era “establecer una marca de gran alcance.”
Furniture.com lanzó una campaña publicitaria de $ 20 millones de dólares que incluye televisión, radio y anuncios en línea. Se pasó un total de
$ 34 millones de dólares en marketing y publicidad, a pesar de que los ingresos fue de $ 10.9 millones. (Otra puesta en marcha de muebles en
línea, Living.com, acordó pagar gigante electroniccommerce Amazon.com $ 145 millones en cuatro años para ser presentado en la página
principal de Amazon.) La construcción de marca y publicidad pesada hacen mucho sentido en los mercados existentes, cuando los clientes a
entender su producto o Servicio. Sin embargo, en un mercado totalmente nuevo este tipo de lanzamiento del producto “ataque” es como tirar el
dinero por el retrete. Los clientes no tienen ni idea de lo que está hablando, y que no tienen ni idea de si se van a comportarse como usted
asume.
Paso 4: Company Building

Edificio de la empresa es donde las transiciones de la compañía de su informal, el aprendizaje y el equipo de desarrollo del cliente
discoveryoriented en departamentos formales con los VP de Ventas, Marketing y Desarrollo de Negocios. Estos ejecutivos se centran ahora en
la construcción de departamentos orientados a misiones que pueden explotar éxito en el mercado a principios de la compañía.
En contraste con este proceso gradual, escalamiento prematura es la pesadilla de los arranques. En el momento en Furniture.com había alcanzado $ 10 millones en
ventas, que tenía 209 empleados y una velocidad de combustión que resultaría ser catastrófico si cualquiera de los supuestos del plan de negocio no son correctos. El enfoque
parecía ser la de “gastar tanto como sea posible en la adquisición de clientes antes de la música se detiene.” La entrega de los muebles pesados de múltiples fabricantes dieron
lugar a clientes insatisfechos como artículos tiene dañado, perdido o retrasado. Gracias a la liquidez de los inversores, la empresa respondió la forma punto-com tienden a
responder a los problemas: por el gasto de dinero. Se reordena y duplicados comenzó acumulando en los almacenes. La compañía estaba quemando a través de inversores de
dólares como leña barata. Mueble. com pasó de presentación de una oferta pública en enero para tirar de su salida a bolsa en junio de 2000 y hablar con los abogados de
quiebra. La compañía fue finalmente capaz de recaudar $ 27 millones en fondos de riesgo, pero a una menor valoración de lo que había conseguido la última vez que levantó el
dinero. En un intento por sobrevivir, Furniture.com furiosamente recortó costos. La compañía, que había sido ofreciendo el envío libre para la entrega y devoluciones, comenzó a
cobrar un cargo de entrega $ 95. Luego despidió a 41% de su personal. Pero nunca respondió a la pregunta clave: ¿Hay una manera de vender los muebles de los productos
básicos a través de Internet y enviar de forma rentable cuando usted no tiene una red nacional de tiendas? Furniture.com furiosamente recortó costos. La compañía, que había
sido ofreciendo el envío libre para la entrega y devoluciones, comenzó a cobrar un cargo de entrega $ 95. Luego despidió a 41% de su personal. Pero nunca respondió a la
pregunta clave: ¿Hay una manera de vender los muebles de los productos básicos a través de Internet y enviar de forma rentable cuando usted no tiene una red nacional de
tiendas? Furniture.com furiosamente recortó costos. La compañía, que había sido ofreciendo el envío libre para la entrega y devoluciones, comenzó a cobrar un cargo de
entrega $ 95. Luego despidió a 41% de su personal. Pero nunca respondió a la pregunta clave: ¿Hay una manera de vender los muebles de los productos básicos a través de
Internet y enviar de forma rentable cuando usted no tiene una red nacional de tiendas?
En Design Within Reach, Rob Forbes dirigió la compañía en una cinta de zapatos. La velocidad de combustión se mantiene baja, por primera
vez como una necesidad, ya que logró reunir la financiación de amigos, familiares, y el inversor informal, y luego por el plan de que su equipo no
encontrar una hoja de ruta de ventas que podría escalar. Rob era encontrar una manera de vender los muebles sin una red de tiendas - que se llama
un catálogo.

T ÉL F NUESTRA T TIPOS DE S TARTUP METRO ERCADOS
Desde tiempos inmemoriales un post mortem de una empresa en quiebra por lo general incluye: “No entiendo lo que pasó. Hicimos todo lo
que trabajó en nuestra última puesta en marcha.”El fracaso no se debe a la falta de energía, el esfuerzo o la pasión. Puede ser simplemente
debido a no entender que hay cuatro tipos de arranques, y cada uno de ellos tiene un conjunto muy diferente de los requisitos para tener
éxito:
• Nuevas empresas que están entrando en un mercado ya existente
• Nuevas empresas que están creando un mercado totalmente nuevo
• Nuevas empresas que quieren volver a segmentarlo un mercado ya existente como un operador de bajo coste
• Nuevas empresas que quieren volver a segmentarlo un mercado ya existente como un jugador de nicho
(E innovaciones disruptivas “” “sostenimiento”, elocuentemente descritos por Clayton Christensen, son otra manera de describir
nuevos y existentes Tipos de Mercado).
Como señalé en el capítulo 1, pensar y actuar como si todos los arranques son lo mismo es un error estratégico. Es un error
creer que la estrategia y las tácticas que trabajó para una puesta en marcha deben ser apropiados en otro. Eso es porque el tipo de
mercado cambia todo que hace una empresa.
A modo de ejemplo, imagina que es octubre de 1999 y que son Donna Dubinsky el CEO de una nueva puesta en marcha
enérgica, Handspring, en el mercado de mil millones de dólares asistente digital personal (PDA). Otras empresas en el mercado de
PDA 1999 eran de palma, el innovador original, además de Microsoft y Hewlett Packard. En octubre de 1999 Donna le dijo a su
vicepresidente de ventas, “en los próximos 12 meses que quiero Handspring para ganar el 20% del mercado de Personal Digital
Assistant”. El vicepresidente de ventas tragó saliva y se volvió hacia el vicepresidente de marketing y dijo: “Necesito que tome la
demanda del usuario final lejos de nuestros competidores y lo conduce a nuestro canal de ventas.”el vicepresidente de marketing
miró a todos los demás de PDA en el mercado y producto diferenciado de Handspring, haciendo hincapié en la capacidad de
expansión y rendimiento. ¿Resultado final? Después de doce meses de ingresos volteretas fue de $ 170 millones. mercado existente. Los
clientes de Handspring entienden lo que un asistente digital personal era. Handspring no tuvo que educarlos sobre el mercado, por
qué su nuevo producto era mejor que la competencia - y lo hicieron de manera brillante.
Lo que hace que este ejemplo muy interesante es la siguiente: rebobinar la historia de 3 años antes de 1996. Antes de Handspring, Donna
y su equipo habían fundado Palm Computing, el pionero en asistentes personales digitales. Antes de Palma llegó a la escena no existiera el
mercado Personal Digital Assistant. (A pocos experimentos científicos fallidos como Newton de Apple habían ido y venido.) Pero imagínese si
Donna había vuelto a su vicepresidente de ventas de Palm en 1996 y dijo: “Quiero conseguir el 20% del mercado de Asistente Personal Digital a
finales de nuestro primer año.”Su vicepresidente de ventas podría se había convertido en el vicepresidente de marketing y dijo:‘Quiero que
conduce demanda de los usuarios finales de nuestros competidores en el canal de ventas.’el vicepresidente de marketing podría haber
dicho:“Vamos a decirle a todo el mundo sobre la rapidez con la asistente digital personal Palm es. ”Si hubieran hecho esto no habría habido cero
dólares en ventas. En 1996 ningún cliente potencial siquiera había oído hablar de un asistente digital personal. Nadie sabía lo que podía hacer
una PDA, no existía una demanda latente de los usuarios finales, y haciendo hincapié en sus características técnicas habría sido irrelevante. Lo
palma necesario para hacer era educar a los clientes potenciales acerca de lo que un PDA podía hacer por ellos. Según nuestra definición, (un
producto que permite a los usuarios hacer algo que no podían hacer antes) de Palm en 1996 creó una nuevo mercado. Por el contrario,
Handspring en 1999 estaba en una mercado existente.
La lección es que incluso con productos esencialmente idénticos y equipo, Handspring habría fracasado si hubiera utilizado las
mismas ventas y estrategia de marketing utilizado previamente con éxito en el Palm. Y lo contrario es cierto; Palma habría fallado,
quemando a través de todo su dinero en efectivo, utilizando la estrategia de Handspring. Tipo de mercado cambia todo.
Tipo de mercado cambia la forma a evaluar las necesidades del cliente, la tasa de adopción de los clientes, cómo el cliente
entiende sus necesidades y cómo se iba a colocar el producto al cliente. Tipo de mercado también cambia el tamaño del mercado, así
como la forma de lanzar el producto en el mercado. Tabla 2.1 señala lo que es diferente.

Clientes Mercado Ventas Financiar
Necesariamente Tamaño de mercado Canal de distribución Sobre el capital va
Índice de adopción Costo de entrada márgenes Tiempo para la rentabilidad
Reconocimiento del problema Tipo de lanzamiento ciclo de ventas
posicionamiento Las barreras competitivas
Tabla 2.1 Tipo de mercado afecta a todo
Antes de cualquier actividad de ventas o de marketing pueden empezar, una empresa debe mantener la prueba y preguntar: “¿Qué clase de arranque
estamos?” Para entender por qué, considere los cuatro posibles “Tipos de mercado.”
Un nuevo producto en un mercado ya existente
Un mercado existente es bastante fácil de entender. Decimos que está en un mercado existente si su producto ofrece un rendimiento más
alto que lo que se ofrece actualmente. Un rendimiento más alto puede ser un producto o servicio que se ejecuta más rápido, hace algo
mejor o mejora sustancial en lo que ya está en el mercado. La buena noticia es que los usuarios y del mercado son conocidos, pero
también lo son los competidores. De hecho, los competidores definen el mercado. La base de la competencia, por lo tanto es todo acerca
de las características del producto y del producto.
Puede entrar en un mercado ya existente con un producto más barato o colocado de nuevo “nicho”, pero si ese es el caso que nos llame que un
mercado resegmented.
Un nuevo producto en un nuevo mercado
Otra posibilidad es introducir un nuevo producto en un nuevo mercado. ¿Qué es un nuevo mercado? Es lo que sucede cuando una
empresa crea una gran base de clientes que se no podía hacer algo antes debido a la verdadera innovación crear algo nunca existió
costo antes, o mucho más bajo que crea una nueva clase de usuarios. O el nuevo producto resuelve la disponibilidad, habilidad,
conveniencia o problemas de localización en una forma que ningún otro producto tiene. primeros ordenadores portátiles de Compaq
permitieron a los ejecutivos de negocios llevan a sus ordenadores con ellos, algo simplemente imposible anteriormente. Compaq creó
un nuevo mercado, el mercado de los ordenadores portátiles. Con Quicken, de Intuit ofrecía a la gente una manera de manejar sus
finanzas en sus computadoras personales, la automatización de la emisión de cheques, el mantenimiento de un registro de cheques y
la conciliación de los saldos mensuales; cosas que la mayoría de la gente odiaba a hacer y pocos podrían hacerlo bien. De este modo,
Intuit creó el mercado de contabilidad casa. (Por “creó el mercado” no me refiero a “primera salida al mercado;
En un nuevo mercado de la buena noticia es que las funciones del producto son en un principio irrelevante porque no hay
competidores (con excepción de otras empresas nuevas molestos). La mala noticia es que los usuarios y del mercado no están
definidos y desconocido. Si va a crear un nuevo mercado, el problema no es cómo competir con otras empresas en las
características del producto, pero cómo convencer a un conjunto de clientes que su visión no es una alucinación. La creación de un
nuevo mercado requiere entender si hay una gran base de clientes que no podían hacer esto antes, si estos clientes pueden estar
convencidos de que quieren o necesitan su producto nuevo, y si se produce la captación de clientes en su vida. También requiere un
pensamiento más sofisticado acerca de la financiación - la forma de gestionar la velocidad de combustión efectivo durante la fase de
adopción,
Un nuevo intento de volver a segmentarlo un mercado ya existente del producto: Bajo Costo
Más de la mitad de los arranques de seguir el curso híbrido de tratar de introducir un nuevo producto que
resegments un mercado ya existente. Resegmenting un mercado ya existente puede tomar dos formas: una estrategia de bajo coste o una
estrategia de nicho. (Por cierto, la segmentación no es la misma que la diferenciación. Segmentación significa que usted ha escogido un
lugar claro y distinto en la mente de los clientes que es único, comprensible, y, lo más importante, se refiere a algo que valoran y quieren
y necesitan ahora. )

nueva segmentación bajo costo es justo lo que suena - ¿hay clientes en la gama baja de una comercialización existente que va a comprar “lo
suficientemente bueno” el rendimiento si podían conseguir a un precio sustancialmente más bajo? Si realmente puede ser un bajo costo (y rentable)
proveedor, entrando en los mercados existentes en este extremo es divertido, ya que las empresas titulares tienden a abandonar los negocios de bajo
margen y la cabeza arriba en el mercado.
Un producto nuevo intento de volver a segmentarlo un mercado ya existente: Nicho
nueva segmentación de nicho es ligeramente diferente. Se ve en un mercado ya existente y pregunta: “¿Sería alguna parte de este mercado comprar
un nuevo producto diseñado para hacer frente a sus necesidades específicas? Incluso si cuesta más? O peor rendimiento en un aspecto del producto
irrelevante para este nicho. nueva segmentación de nicho
los intentos de convencer a los clientes de que algunas características del nuevo producto es lo suficientemente radical para cambiar las reglas y la
forma de un mercado ya existente. A diferencia de bajo costo nueva segmentación, nicho va tras el núcleo de negocio rentable de un mercado ya
existente.
Ambos casos de resegmenting un mercado replantear la forma en que la gente piensa acerca de los productos dentro de un mercado ya existente.
In-N-Out Burger es un caso clásico de resegmenting un mercado ya existente. ¿Quién habría pensado que una nueva cadena de comida rápida (en la
actualidad con 200 tiendas propiedad de la compañía) podría ser un participante exitoso después de McDonalds y Burger King poseía el mercado? Sin
embargo, In-N-Out sucedido por la simple observación de que los operadores tradicionales se habían desviado de su concepto original de una cadena de
hamburguesas. Para el año 2001 McDonald tenían más de 55 elementos de menú y ninguno de ellos sabía muy particularmente grande. En marcado
contraste, In-N-Out ofrecido tres artículos: todos los productos frescos, de alta calidad y gran sabor. Se centraron en el segmento de comida rápida núcleo
que quería hamburguesas de alta calidad y nada más.
Mientras resegmenting un mercado ya existente es el tipo más común de mercado elección de nuevos inicios, es también la más delicada.
Como una estrategia nueva segmentación de gama baja, se necesita un plan de producto a largo plazo que utiliza bajo costo como entrada en el
mercado a la eventual rentabilidad y el crecimiento de alta gama. Como un nicho nueva segmentación, esta estrategia se enfrenta a competidores
arraigados fuertemente que defenderán sus mercados rentables. Y ambos requieren posicionamiento hábil y ágil de cómo el nuevo producto redefine
el mercado.
Tipo de mercado y el Proceso de Desarrollo de Clientes

Como empresa sigue el proceso de desarrollo de los clientes la importancia del tipo de mercado crece en cada paso. Durante el primer paso, el
Cliente Descubrimiento, todas las nuevas empresas, independientemente del tipo de mercado, salir del edificio y hablar con los clientes. En la
validación del cliente, las diferencias entre el tipo de inicio surgen como estrategias de posicionamiento de ventas y divergen rápidamente. Por
Creación de atención al cliente, el tercer paso, la diferencia entre los tipos de mercados de inicio es aguda como la adquisición de clientes y la
estrategia de ventas difieren dramáticamente entre los tipos de mercados. Es en la Creación de atención al cliente que startups que no
entienden Tipo Mercado pasar fuera del negocio. Capítulo 5, Creación de atención al cliente, destaca estas minas terrestres potenciales.
La velocidad con la que una empresa se mueve a través del proceso de desarrollo del cliente también depende del tipo de mercado.
Incluso si usted deja su antiguo trabajo el viernes y el lunes participara en un inicio en un mercado ya existente producir el mismo
producto pero mejor, usted todavía tiene que responder a estas preguntas. Este proceso debe ser muy fácil, y se puede lograr en cuestión
de semanas o meses.
Por el contrario, una empresa de creación de un nuevo mercado tiene un conjunto abierto de preguntas. Completando los procesos de
desarrollo del cliente puede tomar una o dos o incluso más años.
La Tabla 2.2 resume las diferencias entre los cuatro tipos de mercados. Como verá, el modelo de desarrollo del cliente
proporciona una metodología explícita para responder a la pregunta “¿Qué tipo de arranque somos?” Es una pregunta que siguen
regresando a en cada uno de los cuatro pasos.

Mercado existente Mercados Resegmented Nuevo mercado
Clientes Existente Existente Nuevo / uso en el Nuevo
Necesidades del Actuación 1. Costo Manejo y conveniencia

consumidor 2. La necesidad percibida
Actuación Mejor / más rápido 1. Bastante bien en el extremo inferior Bajo en “atributos” tradicionales, mejoradas
2. Bastante bien para el nuevo nicho por las nuevas métricas de clientes
Competencia Los titulares operadores existentes, No consumo / otras empresas

existentes nuevas
riesgos Los titulares 1. operadores existentes, adopción en el mercado

existentes 2. Estrategia nicho falla
Tabla 2.2 Tipo de las características del mercado
S YNCHRONIZING PAG RODUCTO re DESARROLLO Y do LIENTE re DESARROLLO

Como sugerí en el Capítulo 1, Desarrollo de atención al cliente no es un sustituto de las actividades que tienen lugar en el grupo de
desarrollo de productos. En su lugar, el desarrollo del cliente y desarrollo de productos son procesos paralelos. Mientras que el grupo de
Desarrollo de Clientes se dedica a actividades centradas en el cliente fuera del edificio, el grupo de desarrollo de productos se centra en
las actividades centradas en productos que se están produciendo internamente. A primera vista, podría parecer que no hay mucha
conexión entre los dos. Esto es un error. Para una puesta en marcha tenga éxito, producto y cliente Desarrollo debe permanecer
sincronizado y operar en concierto.
Sin embargo, las formas en que los dos grupos interactúan en un inicio son 180 grados con respecto a cómo interactuarían en una gran
empresa. El trabajo de ingeniería en las grandes empresas es hacer productos de seguimiento durante un mercado ya existente. Un producto
de seguimiento comienza con varias cosas ya conocidas: ¿quiénes son los clientes, lo que necesitan, lo que los mercados que se encuentran, y
que los competidores de la empresa son. (Todos los beneficios de estar en un mercado ya existente además de tener clientes e ingresos.) La
interacción de una gran empresa entre el desarrollo de productos y Desarrollo de Clientes está orientado a la entrega de las características y
funciones a los clientes existentes adicionales a un precio que maximiza la cuota de mercado y rentabilidad.
En contraste, la mayoría de las nuevas empresas sólo pueden adivinar quiénes son sus clientes y lo que son los mercados que se encuentran. La
única certeza en el primer día es lo que la visión del producto es. Se deduce, entonces, que el objetivo de desarrollo del cliente en un inicio es encontrar un
mercado para el producto en spec'da, no para desarrollar o perfeccionar una especificación basada en un mercado que es desconocido. Esta es una
diferencia fundamental entre una gran empresa y la mayoría de los arranques.
Para poner el punto de otra manera, las grandes empresas adaptar su desarrollo de productos a los clientes conocidos. Las características del producto
emergen por refinamientos sucesivos contra conocidas las necesidades del cliente y del mercado y un entorno competitivo conocido. Como las características
del producto quedan bloqueados, lo bien que el producto va a hacer con esos clientes y mercados se hace más clara. Nuevas empresas, sin embargo,
comienzan con una especificación de producto conocido y adaptar su desarrollo de productos a los clientes desconocidos. Las características del producto
surgen por la visión y Fiat contra las necesidades del cliente y del mercado desconocidos. A medida que el mercado y los clientes obtienen más clara por
refinamientos sucesivos, las características del producto son impulsados por lo bien que satisfacen este mercado. En resumen, en las grandes empresas, la
especificación de producto es impulsado por el mercado; en nuevas empresas, la comercialización de productos es impulsada.
En ambos casos, el producto y el Desarrollo de los clientes deben ir de la mano, en la mayoría de los arranques el único
sincronización formal entre Ingeniería y las ventas / comercialización de equipos son cuando se alinean para batallas polémicas.
Ingeniería dice: “¿Cómo has prometido estas características a los clientes? No estamos construyendo eso.”Las ventas responde,“¿Cómo
es que el producto no se encuentra todas las características que prometió estaría en esta versión? Debemos comprometernos estas
otras características para obtener una orden.”Uno de los objetivos de un proceso de Desarrollo de Clientes formal es para asegurar que
el enfoque en el producto y el enfoque en el cliente permanezca en concierto sin rencor y con un poco de sorpresa.
Unos pocos ejemplos de puntos de sincronización son:

• En cada uno de los pasos Descubrimiento-cliente, validación al cliente, creación del cliente y de la compañía de
construcción, el desarrollo de productos y equipos de desarrollo de clientes reunirse en una serie de reuniones formales
“sincronización”. A menos que los dos grupos están de acuerdo, Desarrollo de Clientes no avanza al siguiente paso.
• En el descubrimiento de cliente, el equipo de desarrollo del cliente se esfuerza para validar la especificación del producto, no llegar a un nuevo
conjunto de características. TP PT Si los clientes no están de acuerdo en que hay un problema de
hay que resolver, o pensar que el problema no es doloroso, o que no considera la especificación de producto resuelve su problema, sólo
entonces el cliente y desarrollo de productos equipos vuelven a reunirse para añadir o redefinir funciones.
• También en el descubrimiento de los clientes, cuando los clientes siempre han dicho que se requieren características nuevas o modificadas de
productos, el vicepresidente de desarrollo de producto sale con el equipo para escuchar la retroalimentación del cliente antes de añadir nuevas
características.
• En Validación de los clientes, los miembros clave del equipo de desarrollo de productos salen frente a los clientes como parte del
equipo de soporte pre-venta.
• En la empresa de construcción, el equipo de desarrollo de productos hace instalaciones y apoyo para el producto inicial durante el
entrenamiento del personal de apoyo y servicio.
A medida que avance a través de las fases detalladas de cada paso en los capítulos siguientes, se verá que este énfasis en la
sincronización se ejecuta a través de todo el proceso de desarrollo del cliente.
S RESUMEN: T ÉL do LIENTE re DESARROLLO PAG PROCESO

El modelo de desarrollo del cliente consiste en cuatro pasos bien definidos: Desarrollo del cliente, la validación del cliente, creación
del cliente, y la construcción de la empresa. Como se verá en los capítulos siguientes, cada uno de estos pasos tiene un conjunto de
resultados claros y concisos que dan a la empresa y sus inversores prueba irrefutable de que se está avanzando en el frente del
cliente. Por otra parte, los tres primeros pasos del desarrollo del cliente se puede lograr con un personal que puede caber en una
cabina telefónica.
Mientras que cada paso tiene sus propios objetivos específicos, el proceso en su conjunto tiene un objetivo general: demostrando que no es un
negocio rentable y escalable para la empresa. Esto es lo que convierte a la empresa de una organización no lucrativa en un intento de hacer dinero.
Al ser un gran empresario significa encontrar el camino a través de la niebla y la confusión y la gran variedad de opciones. Para
ello, no sólo se necesita visión, sino un proceso. Este libro le da el proceso. Su premisa es simple: si ejecuta las cuatro fases de
desarrollo del cliente de manera rigurosa y minuciosamente, a aumentar las probabilidades de lograr el éxito, y se puede llegar a la
epifanía.

cliente
Verificar Presentación
y solución de Hipótesis
el Producto
“ Presentacion
Estado de su hipó
Prueba de hipótesis “Producto”
“problema”
Distribución
de producto Prueba de hipótesis

y “problema”
comprensión
Verificar precios Hipótesis
el
modelo de negocios
Sin
de los clientes
embargo,
más visitas de clientes La
demanda
Hipótesis de la Creación
Iterar
Conocimiento
o Salir
Segundo
de mercado
Tipo
Verificar
Reality Check
de mercado Hipótesis
Capítulo 3: Descubrimiento cliente |
1St
Consejo
Hipótesis
Asesor
competitiva
26
Validación Creación del Edificio de la
Descubrimiento
del cliente cliente empresa
del cliente
Capítulo 3
Descubrimiento del cliente
Un viaje de mil millas comienza con un solo paso.

- Lao Tse
En 1994, Steve Powell tenía una idea para un nuevo tipo de dispositivo de oficina en casa. Aprovechando la nueva conexión telefónica de alta
velocidad llamada RDSI, Steve prevé la creación de la navaja suiza de los dispositivos de oficina en casa. Su cuadro ofrecería fax, correo de voz,
transferencia de llamadas inteligente, correo electrónico, vídeo y teléfono, todo en uno. Inicialmente Steve prevé que el mercado de su
dispositivo sería los 11 millones de personas con pequeñas oficinas u oficinas en casa (SOHO) del mercado.
visión técnica de Steve era convincente, y levantó $ 3 millones en su primera ronda de financiación para su empresa,
FastOffice. Como la mayoría de nuevas empresas de tecnología, FastOffice se dirigió por primera vez por su creador, a pesar de
que Steve era ingeniero de profesión. Un año después obtuvo su primera ronda de financiación, alzó otra $ 5 millones a una
valoración más alta. En buena tradición de Silicon Valley, su equipo seguido el esquema de desarrollo de productos canónica, y en
dieciocho meses tenía primer barco al cliente de su producto llamado recepción. Sólo había un pequeño problema. Recepción
cuesta $ 1395, y por ese precio, los clientes no eran exactamente haciendo cola en la puerta de FastOffice. El directorio de Steve
había asumido que al igual que todas las nuevas empresas de tecnología, primer barco destinado al cliente FastOffice iba a la rampa
encima de los ingresos por ventas del día el producto estaba disponible.
Fue en esta época que me encontré con Steve y su equipo de gestión. Su firma de la empresa me pidió que venga y ayude a Steve con su
“posicionamiento”. (Hoy cuando escucho esa petición me doy cuenta de que es el código para “El producto es envío, pero no estamos vendiendo
ninguna. ¿Tienes alguna idea?”) Cuando tengo una demostración de recepción, mi reacción fue: “Wow, eso es realmente un dispositivo innovador.
Me gustaría tener uno en casa. ¿Cuánto cuesta “Cuando Steve me dijo que era $ 1400, mi respuesta fue,‘Dios, yo no compraría uno, pero puedo
ser un sitio beta??’Todavía recuerdo la respuesta climatizada de Steve:“Ese es el todo de reacción tiene . ¿Qué pasa? ¿Por qué no comprar
uno?”La cruda realidad era que FastOffice había construido un Rolls Royce para las personas con presupuestos de Volkswagen. Pocos-por
desgracia, muy pocos pequeñas empresas de origen podían permitirse
eso. Steve y su equipo hicieron uno de los errores de inicio estándar. Se habían desarrollado una gran
producto, pero se habían olvidado de pasar una cantidad equivalente de tiempo el desarrollo de la mercado. los
Capítulo 3: Descubrimiento cliente | 27

mercado de oficinas de casa simplemente no tenía necesidad imperiosa de que hizo Recepción de un “debe tener”, sobre todo a un precio alto.
FastOffice tenía una solución en busca de un problema.
Cuando Steve y su equipo se dieron cuenta de que las personas simplemente no iban a pagar $ 1400 un “bueno tener periférica”, que
necesita una nueva estrategia. Como todas las nuevas empresas que se enfrentan a este problema, FastOffice despidió a su vicepresidente de
ventas y se acercó con una nueva estrategia de ventas y marketing. Ahora, en lugar de vender a las personas que trabajaron en el hogar, la
empresa vendería a corporaciones de Fortune 1000 que tenían un -salespeople “fuerza de trabajo distribuida” que tenía oficinas en casa. La
razón era que un vicepresidente de ventas de una gran corporación podría justificar el gasto de $ 14:00 del día un empleado de alto valor. La
idea era que el producto “nuevo”, que ahora se llama HomeDesk, podría hacer un solo vendedor aparece como una gran oficina corporativa.
Si bien la nueva estrategia sonaba bien en el papel, que padecía el mismo problema que el primero: el producto podría ser bueno
tener, pero no había ningún problema apremiante que estaba resolviendo. vicepresidentes de las ventas en las grandes empresas no
iban a la cama por la noche preocuparse de sus oficinas remotas. Ellos se preocupaban sobre cómo hacer que sus cifras de ventas.
Lo que siguió fue la versión de inicio del ritual japonés Noh he mencionado en el capítulo 1. Ante el fracaso del Plan B,
FastOffice disparó el vicepresidente de marketing y se acercó con otra nueva estrategia. La compañía estaba ahora en la espiral de
la muerte de inicio: el personal ejecutivo cambia con cada nueva estrategia. Después de la tercera estrategia no funcionó bien, Steve
ya no era CEO y la junta trajo un ejecutivo de negocios con experiencia.
Lo interesante de la historia FastOffice no es que es único, pero que es tan común. Una y otra vez, nuevas empresas se centran en la
primera nave del cliente, y sólo después de que el producto está fuera de la puerta no se enteran de que los clientes no se están comportando
como se esperaba. Por el momento la empresa se da cuenta de que los ingresos por ventas no cumplirán con las expectativas, ya está detrás de
la bola ocho proverbiales. ¿Es este el final de la historia? No, vamos a revisitar FastOffice después explicamos la filosofía Descubrimiento del
cliente.
Como la mayoría de los arranques, FastOffice sabía cómo construir un producto y la forma de medir el progreso hacia la fecha de envío del
producto. Lo que la empresa le faltaba era un conjunto de objetivos de desarrollo del cliente temprana que le habría permitido medir su progreso
en la comprensión de los clientes y encontrar un mercado para su producto. Estos objetivos se han conseguido cuando FastOffice podría
responder a cuatro preguntas:
• ¿Hemos identificado un problema que un cliente quiere resolverse?
• Por qué nuestro producto a resolver estas necesidades de los clientes?
• Si es así, ¿tenemos un modelo de negocio viable y rentable?

• ¿Hemos aprendido lo suficiente como para salir a vender?
La respuesta a estas preguntas es el objetivo de la primera etapa en el modelo de desarrollo del cliente, Descubrimiento de atención al
cliente. En este capítulo se explica cómo hacerlo.
T ÉL do LIENTE re DESCUBRIMIENTO PAG HILOSOPHY
Permítanme decir el propósito de descubrimiento del cliente un poco más formal. Un arranque comienza con una visión: la visión de
un nuevo producto o servicio, una visión de cómo el producto va a llegar a sus clientes, y una visión de por qué mucha gente va a
comprar ese producto. Pero la mayor parte de lo que los fundadores de la puesta en marcha inicialmente creen sobre sus clientes
potenciales del mercado y son sólo suposiciones fundamentadas. Para convertir la visión en realidad (y una empresa rentable), una
empresa debe poner a prueba esas conjeturas o hipótesis, y averiguar qué son correctos. Así que el objetivo general del
Descubrimiento Cliente equivale a esto: convertir las hipótesis iniciales de los fundadores sobre su mercado y clientes en hechos. Y
puesto que los hechos viven fuera del edificio, la actividad principal es la de estar frente a los clientes.
Suena simple, ¿verdad? Sin embargo, para cualquier persona que haya trabajado en empresas establecidas, el proceso de
descubrimiento del cliente es desorientador. Todas las reglas que los vendedores aprenden acerca de la gestión de productos en grandes
empresas son al revés. Es instructivo para enumerar todas las cosas que están no va a hacer:
• entender las necesidades y deseos de todas clientes

• Haz una lista de todas las funciones que los clientes quieren antes de que compren su producto
• Desarrollo de Productos lado una lista de la suma de todas las solicitudes de los clientes cuenta
• Desarrollo de Producto mano un documento de requisitos detallados de marketing

• grupos focales ejecutado y reacciones de las pruebas de los clientes a su producto para ver si van a comprar
• En su lugar, se va a desarrollar su producto para unos pocos, no muchos. Además, vas a empezar a construir su producto,
incluso antes de saber si tiene alguna clientes para ello.
Para una comercialización o gestión de productos ejecutivo experimentado, estas declaraciones no sólo son desorientador y contrario a la
intuición; que son heréticas. Todo lo que estoy diciendo que no se supone que hacer es lo que la comercialización y gestión de productos
profesionales han sido entrenados para hacerlo bien. ¿Por qué no son importantes las necesidades de todos los clientes potenciales? ¿Qué hay
en un primer producto de una nueva compañía que es diferente de los productos de seguimiento en una gran empresa? ¿Qué pasa con los
primeros clientes de un inicio que hacen las reglas de manera diferente?
Desarrollar el producto para unos pocos, no a la mayoría
En un proceso tradicional de gestión de producto y marketing el objetivo es desarrollar un documento de necesidades de marketing
(MRD) para la ingeniería. El MRD contiene la suma de todas las posibles peticiones del cliente, priorizados en un esfuerzo de
colaboración entre el marketing, ventas e ingeniería. Comercialización tiene grupos focales, análisis de los datos de ventas del campo, y
mira a las peticiones de características y quejas del cliente. Esta información conduce a características solicitadas que se añaden a las
especificaciones del producto, y el equipo de ingeniería construye estas características en la próxima versión.
Si bien este proceso es racional para una compañía establecida entrar en un mercado ya existente, es una locura para los arranques. ¿Por qué?
En las empresas establecidas, el proceso de MRD asegura que la ingeniería construirá un producto que atrae a un mercado ya existente. Pero en ambos
casos se conocen los clientes y sus necesidades. En un inicio, el primer producto es no diseñado para satisfacer a un cliente de comunicación. No se
puede permitir el inicio del esfuerzo de ingeniería o el tiempo para construir un producto con todas las características que un cliente necesita incorporar
en su primera versión. El producto podría tardar años en llegar al mercado y será obsoleto en el momento en que llega. Una exitosa puesta en marcha
resuelve este dilema concentrando sus esfuerzos de desarrollo y de venta temprano en un grupo muy pequeño de los primeros clientes que han
comprado en la visión de la puesta en marcha. Es este pequeño grupo de clientes con visión de futuro que van a dar a la empresa la información
necesaria para agregar características en el seguimiento sobre las emisiones. Los entusiastas de los productos que difunden las buenas noticias son a
menudo llamados evangelistas. Sin embargo, necesitamos una nueva palabra para describir visionario clientes- los que no sólo va a difundir la buena
nueva acerca de los productos terminados y no probados, sino también comprarlos. Por esa razón por la que a menudo se refieren a ellos como earlyvangelists.
2
PT
Earlyvangelists: Los clientes más importantes que sabrá

Earlyvangelists son una raza especial de los clientes dispuestos a asumir un riesgo sobre el producto o servicio de su puesta en marcha, ya
que en realidad puede imaginar su potencial para resolver un problema- crítica e inmediata y tienen el presupuesto para comprarlo. Por
desgracia, la mayoría de los clientes no se ajustan a este perfil. He aquí un ejemplo del mundo empresarial.
Imagínese un banco con una línea alrededor de la cuadra de los viernes ya que los clientes esperan una hora o más para entrar y
cobrar sus cheques de pago. Ahora imagine que usted es uno de los fundadores de una compañía de software cuyo producto podría ayudar
al banco a reducir el tiempo de espera de los clientes a diez minutos. Entras en el banco y decirle al presidente, “Tengo un producto que
puede resolver su problema.” Si su respuesta es “¿Qué problema?” Usted tiene un cliente que no reconoce que tiene una necesidad urgente
se le puede ayudar. No hay tiempo en los dos primeros años de la vida de un inicio que va a ser un cliente, y ninguna respuesta de él acerca
de las necesidades del producto sería inútil. Clientes como estos son los tradicionales “adoptadores tardíos” porque tienen una “necesidad
latente”.
Otra respuesta por parte del presidente del banco podría ser “Sí, tenemos un problema terrible. Me siento muy mal por ello, y les
reparto tazas de agua a nuestros clientes esperando en la cola en los días más calurosos del año.”En este caso, el presidente del
banco es uno de los clientes que reconocen que tienen un problema, pero Haven' t sido motivado a hacer algo más que papel sobre
los síntomas. Pueden proporcionar
2
T T Hay un gran cuerpo de trabajo en el área de “Usuarios de plomo” popularizados por Eric Von Hippel, del MIT. También vea Enos
1962, Freeman 1968, Shaw 1985, Lilen y Morrison 2001.

información útil sobre los tipos de problemas que están experimentando, pero lo más probable es que no será la primera en la fila para comprar un nuevo
producto. Debido a que tienen una “necesidad activo”, es probable que pueda vender a estos clientes más tarde, cuando se puede entregar un producto de
la “corriente principal”, pero no hoy.
Si es un buen día, es posible que encuentre un presidente de banco que dice: “Sí, esto es una diablos de un problema. De hecho, estamos
perdiendo más de 500.000 $ al año en los negocios. He estado buscando una solución de software que va a reducir nuestra cobro de cheques y
tiempo de procesamiento en un 70%. El software tiene que integrarse con back-end de Oracle de nuestro banco, y tiene que costar menos de $
150.000. Y necesito que pronunció en seis meses “Ahora que está recibiendo caliente.; este es un cliente que ha hecho “visualizó la solución.”
Sería aún mejor si el presidente dijo: “No he visto un solo paquete de software que resuelve nuestro problema, así que escribió una petición de
nuestro departamento de TI para desarrollar uno. Han improvisado una solución, pero se bloquea constantemente en mis cajeros y mi CIO está
teniendo ataques mantenerlo en funcionamiento.”
Ya casi ha terminado: usted ha encontrado un cliente que tiene un problema tan desesperado que ha tenido su propia solución de cosecha propia
construida con piezas de repuesto.
Por último, imaginar que el presidente del banco dice: “Muchacho, si pudiéramos alguna vez encontrar un vendedor que podría resolver este
problema, se podría pasar los $ 500.000 que he presupuestado con ellos.” (A decir verdad, ningún cliente de carne y hueso ha dicho nunca eso. Pero
podemos soñar, ¿no es así?) en este punto, usted ha encontrado el cliente final para una venta de inicio para clientes corporativos. Mientras que los
productos de consumo no suelen tener tantos ceros en ellos, los consumidores earlyvangelist se pueden encontrar mediante el trazado de la misma
jerarquía de necesidades.
Earlyvangelists pueden ser identificados por estas características del cliente (véase la Figura 3.1):
• El cliente tiene un problema.
• El cliente entiende que él o ella tiene un problema.
• El cliente está buscando activamente una solución y tiene un horario para encontrarlo.
• El problema es suficiente que el cliente ha improvisado una solución provisional dolorosa.
• El cliente ha cometido, o se puede adquirir rápidamente, dólares del presupuesto para resolver el problema.
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Figura 3.1 Características Earlyvangelist
Se puede pensar en estas características como hacer una escala de dolor del cliente. Caracterizar el dolor de los clientes en esta
escala es una parte crítica del descubrimiento del cliente. Mi opinión es que los clientes earlyvangelist se encuentran sólo en los puntos
4 y 5: los que ya han construido una solución de cosecha propia (ya sea en una empresa mediante la construcción de una solución de
software, o en casa con cinta adhesiva en conjunto un tenedor, la bombilla y el aspirador) y tienen o pueden adquirir un presupuesto.
Estas personas son candidatas perfectas para ser earlyvangelists. Ellos son los que se basará en la retroalimentación y para sus
primeras ventas; los que van a otros acerca de su producto y correr la voz de que la visión es real. Por otra parte, cuando los conoces,
mentalmente los incluye en su lista de clientes de expertos para añadir a su consejo asesor (más sobre consejos asesores en el
capítulo 4).

Desarrollo de inicio basada en la visión
La idea de que una nueva empresa construye su producto para un pequeño grupo de clientes iniciales, en lugar de elaborar una especificación de corriente
genérico, es radical. Lo que sigue es igualmente revolucionaria.
En el día de la empresa comienza, hay una entrada al cliente muy limitada a un pliego de condiciones. La compañía no sabe quiénes
son sus clientes iniciales (pero puede pensar que sabe) o lo que va a querer como características. Una alternativa es poner de desarrollo
de productos en espera hasta que el equipo de desarrollo del cliente puede encontrar esos clientes. Sin embargo, tener un producto que
puede demostrar y iterate es útil para hacer avanzar el proceso de desarrollo de los clientes a lo largo. Un enfoque más productivo es
proceder con el desarrollo del producto, con la lista de características impulsado por la visión y experiencia de los fundadores de la
compañía.
Por lo tanto, el modelo de desarrollo del cliente tiene su equipo fundador tomar el producto como spec'da y de búsqueda para
ver si hay alguna clientes-clientes-que van a comprar el producto tal y como lo ha definido. Cuando usted encuentra esos clientes, a
adaptar la primera versión del producto por lo que satisface sus necesidades.
El cambio en el pensamiento es importante. Para el primer producto en un inicio, su propósito inicial de los clientes que reúnan es no para
recoger las peticiones de características para que pueda cambiar el producto. En cambio, su propósito en hablar con los clientes es para encontrar
clientes para el producto que ya se está construyendo.
Si y sólo si, no hay clientes pueden encontrar para el producto en spec'da no lograr que las características de los clientes solicitan al
equipo de desarrollo de productos. En el modelo de desarrollo del cliente y, a continuación,
solicitud de función es por excepción y no la regla. Esto elimina la interminable lista de peticiones que a menudo retrasan el primer barco del cliente
y conducen a su equipo de desarrollo de productos loco.
Si el desarrollo del producto es simplemente va a empezar a construir el producto sin ningún tipo de retroalimentación de los clientes,
¿por qué alguien hablar con los clientes en todo? ¿Por qué no acaba de construir el producto, el envío, y espero que alguien quiere
comprarlo? La palabra clave es comienzo la construcción del producto. El trabajo de desarrollo del cliente es obtener conocimiento de los
clientes de la empresa para ponerse al día con el ritmo de desarrollo de productos y en el proceso, para garantizar que no habrá pago de los
clientes del día se envía el producto. Un beneficio adicional importante es la credibilidad que el equipo de desarrollo del cliente se acumula internamente
dentro de su organización. Desarrollo de producto será interactuando con un equipo que realmente entiende las necesidades y deseos de
los clientes. Desarrollo de producto ya no se ponen los ojos después de cada solicitud de características o cambios en el producto, pero en
lugar de entender que vienen de un profundo conocimiento de las necesidades del cliente.
A medida que el equipo de desarrollo del cliente descubre nuevos conocimientos acerca de las necesidades de este grupo principal de
clientes iniciales, puede proporcionar información valiosa para el grupo de desarrollo de productos. Como verá, estas reuniones de
sincronización Desarrollo Desarrollo Cliente / Producto asegurar que una vez que la información clave del cliente se convierte en disponible
se integra en el futuro desarrollo del producto.
Para resumir la filosofía de descubrimiento de clientes: en agudo contraste con el enfoque MRD de la construcción de un producto para
un amplio grupo de clientes, el primer lanzamiento de una exitosa puesta en marcha está diseñado para ser “suficientemente bueno sólo
para nuestros primeros clientes de pago.” El propósito de Cliente descubrimiento es identificar aquellos clientes imaginativo clave, entender
sus necesidades y verificar que su producto resuelve un problema que ellos están dispuestos a pagar haber resuelto o no. Mientras tanto, se
inicia el desarrollo en base a su visión inicial, utilizando sus clientes imaginativo para probar si esa visión tiene un mercado. Y ajustar su
visión de acuerdo a lo que descubres.
Si FastOffice había entendido esta filosofía, se podría haber evitado varias salidas en falso. Da la casualidad de que había un final
feliz (al menos para algunos inversores de etapa posterior), ya que la empresa sobrevivió y vivió para volver a jugar. El nuevo CEO
trabajó con Steve Powell (quien se convirtió en el director técnico) para entender los verdaderos activos técnicos de la empresa. La
nueva dirección termina el personal de ventas y marketing y la empresa recortó de nuevo al equipo de ingeniería básica. Lo que
descubrieron fue que su principal activo era en la tecnología de comunicaciones de datos que ofreció la voz a través de líneas de
comunicaciones de datos. FastOffice descartó sus productos para el hogar, reorientado, y se convirtió en un importante proveedor de
equipos para operadores de telecomunicaciones. El proceso de descubrimiento de atención al cliente habría conseguido la compañía no
mucho antes.

O ESCRIPCIÓN DE LA do LIENTE re DESCUBRIMIENTO PAG PROCESO
Yo ya he tocado en algunos de los elementos de la filosofía detrás de este primer paso en el modelo de desarrollo del cliente. Aquí está una
descripción rápida de todo el proceso, ya que se desarrolla en la segunda parte.
Al igual que con todos los pasos en el desarrollo del cliente, divido Descubrimiento de atención al cliente en fases. A diferencia de las etapas
subsiguientes, Desarrollo de Clientes tiene una “fase 0”, antes de que pueda empezar a trabajar, necesita comprar a partir de la tabla y el personal
ejecutivo. Después de eso, Descubrimiento de cliente tiene cuatro fases (véase la figura 3.2).
Fase 3
mercado
Descubrimiento
del cliente
Prueba Validatio
Producto fase 4
Concepto Verificar
Validación
Fase 2 Fase 1
Prueba Problema Las hipótesis
Hipótesis estatales
Figura 3.2 Descubrimiento de clientes: Resumen del proceso
La fase 1 es un riguroso proceso de escribir una serie de escritos que capturan las hipótesis contenidas en la visión de su
empresa. Estas hipótesis son las suposiciones acerca de su producto, los clientes, los precios, la demanda, el mercado y la
competencia que va a probar en el resto de este paso.
En la fase 2 califica esos supuestos probándolas frente a los clientes potenciales. En este punto usted quiere hacer muy poco
hablar y escuchar mucho. Su objetivo es entender sus clientes y sus problemas, y mientras lo hace obtener una comprensión
profunda de su negocio, su flujo de trabajo, su organización y sus necesidades de productos. A continuación, regrese a su empresa,
integrar todo lo aprendido, Ingeniería de actualización con comentarios de los clientes, y revisar de manera conjunta sus productos y
clientes escritos.
En la fase 3 se toma el concepto de producto revisado y probar sus características frente a los clientes. El objetivo no es vender el
producto, pero para validar la fase 1 hipótesis haciendo que los clientes dicen: “Sí, estas características resuelven nuestros problemas.”
Al mismo tiempo que usted ha estado probando las características del producto, que ha estado probando también una idea más grande: la
validez de su modelo de negocio. Un modelo de negocio válido consta de clientes que hacen un gran valor a su solución, así como la constatación
de que la solución que ofrece es, (para una empresa), una solución de misión crítica, o (para un consumidor,) un “tener- a-tener”producto. Delante de
los compradores potenciales, se prueba su precio, su estrategia de canal, su proceso de ventas y el ciclo de ventas, y descubrir quién es el
comprador económico (el que tiene un presupuesto). Esto es igualmente cierto para los productos de consumo en una venta a un adolescente podría
significar que el comprador económico es el padre mientras que el usuario es el niño.
Por último, en la fase 4 se detiene y verificar que usted entiende los problemas de los clientes, que el producto resuelve esos
problemas, que los clientes pagar por el producto, y que los ingresos resultante dará lugar a un modelo de negocio rentable. Esta fase
culmina en los entregables para la etapa de descubrimiento de clientes: un documento planteamiento del problema, un documento de
requerimientos de productos más amplia, una versión actualizada del plan de ventas y los ingresos, y un plan de negocio y producto de
sonido. Con sus características de producto y modelo de negocio validados, a decidir si usted ha aprendido lo suficiente para salir y tratar
de vender una tras seleccionar su producto a algunos clientes imaginativo o si es necesario volver

a los clientes a aprender un poco más. Si, y sólo si, se tiene éxito en este paso usted procede a la validación del cliente.
Eso es Descubrimiento de atención al cliente en una cáscara de nuez. El resto de este capítulo se detalla cada una de las fases
que acabo de describir. El gráfico de resumen al final del capítulo captura este paso en detalle junto con las prestaciones que le dirá
si usted ha tenido éxito. Pero antes de pasar a los detalles de cada fase, es necesario entender quien se va a hacer el trabajo de
desarrollo del cliente. Quien comprende el equipo de Desarrollo de Clientes?
El Equipo de Desarrollo de Clientes

El proceso de desarrollo del cliente renuncia a títulos tradicionales y los reemplaza por otros que sean más funcionales. Como un inicio se
mueve a través de las dos primeras etapas del proceso, que no tiene ventas, marketing, negocios u organizaciones de desarrollo o puntos
de victoria. En su lugar, se basa en un equipo de desarrollo empresarial del cliente (véase el Apéndice A para la justificación del concepto
de equipo de desarrollo del cliente.
Al principio, este “equipo” puede consistir fundador técnico de la empresa que se traslada a hablar con los clientes, mientras que
cinco ingenieros escriben código (o construye el hardware, o diseñar una nueva taza de café, etc.). Más a menudo que no incluye un “jefe
de Desarrollo de Clientes” que tiene un marketing de producto o el fondo de gestión de producto y es cómodo movimiento de ida y vuelta
entre los clientes y desarrollo de productos conversaciones. Más tarde, como la puesta en marcha se mueve a la etapa de validación del
cliente, el equipo de desarrollo del cliente puede crecer a varias personas, entre ellas un “ventas más cerca” dedicados responsables de la
logística de los primeros órdenes firmadas.
Pero si se trata de un solo individuo o un equipo, Desarrollo cliente debe tener la autoridad para cambiar radicalmente la
dirección de la empresa, producto o misión y la mentalidad creativa y flexible de un empresario. Para tener éxito en este proceso,
deben poseer:
• La capacidad de escuchar a las objeciones del cliente y entender si son cuestiones sobre el producto, la presentación, la
fijación de precios, o alguna otra cosa (o el tipo incorrecto de cliente.)
• Experiencia en el traslado entre el cliente al equipo de desarrollo de productos
• La capacidad de aceptar el cambio constante.
• La capacidad de ponerse en el lugar de sus clientes y entender cómo funcionan y cuáles son los problemas que tienen.
Como complemento del equipo de desarrollo del cliente es equipo de ejecución de un producto de la puesta en marcha. Si bien el
desarrollo de atención al cliente está fuera del edificio de hablar con los clientes, el equipo de producto se centra en la creación del producto
real. A menudo, este equipo está dirigido por el visionario producto que lidera el esfuerzo de desarrollo. Como se verá, la comunicación
regular entre el desarrollo y ejecución de los clientes de productos es un requisito crítico.

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Los cuatro pasos para

Estrategias exitosas para

T ÉL H ERO ' S J ornada iii

W Liner UN DAKOTA DEL NORTE L OSERS V

do CAPÍTULO 1 T ÉL PAG A ATH re ISASTER: T ÉL PAG RODUCTO re DESARROLLO METRO ODELO 1

do CAPÍTULO 2 T ÉL PAG A ATH mi PIPHANY: T ÉL do LIENTE re DESARROLLO METRO ODELO 15

do CAPÍTULO 3 C LIENTE re DESCUBRIMIENTO 27

do CAPÍTULO 4 C LIENTE V alidación 67

do CAPÍTULO 5 C LIENTE do CREACIÓN 101

do CAPÍTULO 6 C OMPAÑÍA segundo ONSTRUIR 133

segundo IBLIOGRAPHY 171

UN PÉNDICE C.A. LIENTE re DESARROLLO T EAM 175

UN PÉNDICE antes de Cristo LIENTE re DESARROLLO do ISTA 181

UN COMBATE T ÉL UN UTOR 231

- Joseph Campbell, Héroe de las mil caras

El viaje del héroe | iii

iv | Los cuatro pasos para la Epifanía

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¿Para quién es este libro?

vi | Los cuatro pasos para la Epifanía

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T ÉL PAG RODUCTO re DESARROLLO re IAGRAM

Capítulo 1: El camino a Desastres | 1

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Figura 1.1 El diagrama del desarrollo del producto

Concepto y Fase de siembra

2 | Los cuatro pasos para la Epifanía

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Capítulo 1: El camino a Desastres | 3

W SOMBRERO ' S W RONG CON T SU PAG Icture?

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2. El Foco en la primera fecha de envío al cliente

4 | Los cuatro pasos para la Epifanía

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Capítulo 1: El camino a Desastres | 5

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6 | Los cuatro pasos para la Epifanía

contratar personal de ventas Organización de ventas

Concepto/ Desarrollo de Alfa Beta Lanzamiento /

Semilla productos Prueba primera nave

Figura 1.2 La vista de la organización de ventas

6. El uso de una metodología de desarrollo de productos para Medir la comercialización

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Concepto/ Desarrollo de Alfa Beta Lanzamiento /

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Figura 1.3 La vista desde la organización de marketing

Capítulo 1: El camino a Desastres | 7

8. Espiral de la muerte: el coste de conseguir lanzamiento de producto incorrecto

8 | Los cuatro pasos para la Epifanía

Capítulo 1: El camino a Desastres | 9

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10. Las expectativas poco realistas