LOS COSTOS Y

CONTADOR PÚBLICO NACIONAL Y PERITO PARTIDOR

LOS COSTOS Y
LA TOMA DE DECISIONES
-APLICACIÓN PRÁCTICA A UNA PEQUEÑA EMPRESA -

Trabajo de Investigación

POR

MERLO, ESTEFANÍA

REINOSO, NATALIA

RUBINO, MARIA SOLEDAD

RUGGERI, YANINA

PROFESOR TUTOR

GOMEZ PAGNOTTA, ADRIANA

Mendoza 2013
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................3

CAPITULO I- COSTOS: NOCIONES GENERALES............................................................................4

1. Concepto de Costo.......................................................................................................................4
1.1 Objetivos de la determinación de los costos..........................................................................6
1.2 La relación de los costos con el objetivo...............................................................................7
2. Clasificación de costo...................................................................................................................7
2.1 De acuerdo al área donde se generan...................................................................................7
2.2 De acuerdo con su identificación con el objeto de costos.....................................................8
2.3 De acuerdo a su comportamiento frente a cambios en el volumen........................................8
3. Los costos en la toma de decisiones...........................................................................................11
3.1 Puestos líneas y staff...........................................................................................................12
3.2 El contralor...........................................................................................................................12
3.3 Información para la planeación, el control,
la mejora continua y la toma de decisiones................................................................................13
3.4 Planeación, Control y Toma de decisiones..........................................................................13

CAPITULO II- COSTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN...............................................15

1. Modelos de costeo......................................................................................................................15
2. Análisis Marginal.......................................................................................................................17
2.1 Punto de equilibrio...............................................................................................................20
2.2 Margen de seguridad............................................................................................................21
3. Análisis FODA...........................................................................................................................21
4. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter..................................................................24
5. Gerenciamiento Estratégico de Costos.......................................................................................25
5.1 Cadena de valor.............................................................................................................25
5.2 Posicionamiento estratégico..........................................................................................26
5.3 Causales de costo...........................................................................................................28
6. Análisis de Sensibilidad.............................................................................................................31

CAPITULO III- DECISIONES DE CORTO Y LARGO PLAZO.........................................................32

1. Proceso de decisión....................................................................................................................32
2. Etapas en el proceso de decisión................................................................................................34
3. Cualidades personales para la toma de decisiones.....................................................................36

1
 4. Importancia en la toma de decisiones........................................................................................37
5. Modelos de toma de decisiones..................................................................................................37

CONCLUSIONES...................................................................................................................................67

BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................68

ANEXOS.................................................................................................................................................70

2
 INTRODUCCIÓN

Los costos para una empresa implican comprender los conceptos fundamentales
relacionados con las inversiones y gastos. Los costos representan la inversión que realizan las
empresas para la compra de mercaderías, la elaboración de productos o la prestación de
servicios. Estos pueden clasificarse en costos directos y costos indirectos, así como en costos
fijos y variables, dependiendo de su identificación y comportamiento. La contabilidad de costos
es fundamental para determinar el costo de una actividad o producto, y es esencial para la toma
de decisiones gerenciales. Se encarga de elaborar información relativa a los costos de la
empresa a través de técnicas y procedimientos estándares de registros y clasificación
La contabilidad de costos es un sistema de información para predeterminar, registrar,
acumular, distribuir, controlar, analizar e interpretar los costos de producción, distribución,
administración y financiamiento. Su importancia radica en su contribución a la toma de
decisiones, la planificación y el control, proporcionando información relevante para la gerencia
de la gerencia de la empresa.

3
 CAPITULO I

Sistemas de Costos predeterminado

1.1 Costo estándar

El Costo Estándar es una medida de qué tanto debe costar producir una unidad de
producto o servicio siempre bajo condiciones de eficiencia, es decir sin desperdicios, tiempo
ocioso, etc. El Costo Estándar de un producto está compuesto por los costos de los componentes
requeridos para elaborar dicho producto.

1.2 Análisis de las variaciones

Las variaciones se deben calcular de manera independiente para cada elemento del
costo. Las variaciones se califican como “favorables” o “desfavorables”. Son favorables cuando
el costo estándar está por encima del costo real y desfavorable cuando el costo estándar está por
debajo del costo real.

2. El sistema de acumulación de costos con base en las actividades

El Sistema de Acumulación de Costos por Proceso, es un sistema que acumula los

costos de producción en procesos productivos continuos y/o en serie, es decir, es utilizado
cuando se fabrican productos similares, en grandes cantidades, a través de una serie de pasos de
producción; en los cuales los costos se acumulan.

Los sistemas básicos de acumulación de costos, clasificados de acuerdo con las

propiedades del proceso de producción, son el costeo por órdenes de trabajo y el costeo por
procesos.

3.1 Uso de los costos en decisiones de corto y largo plazo

De lo anterior podemos deducir que los costos de corto plazo, se analizan asumiendo
que el costo de capital es “constante”. Por el contrario, en el caso de los costos a Largo Plazo, el
análisis considera que todos los factores son variables.

En líneas generales decimos que son los costos a corto plazo aquellos que pueden
modificarse en un periodo pequeño de tiempo, por ejemplo, incrementar el número de
trabajadores. Por otro lado, los costos a largo plazo representan modificaciones mayores como
4
reestructurar sedes, mobiliario, maquinaria entre otros.

Elecciones mezclas de productos económicamente óptimas

La mezcla óptima de productos es un tipo de problema de planificación para un solo

período, cuya solución proporciona las cantidades óptimas de producción (o mezcla de
productos) de un grupo de productos o servicios sujetos a restricciones de capacidad de los
recursos disponibles y demanda del mercado

La mezcla de productos es el número total de bienes o servicios que vende una empresa,
ya sea de manera individual o agrupado en líneas. También conocida como surtido o cartera de
productos, la mezcla de productos depende de cuatro dimensiones: precio, producto, punto de
venta y promoción

La mezcla de productos es el número total de bienes o servicios que vende una empresa,
ya sea de manera individual o agrupado en líneas.

También conocida como surtido o cartera de productos, la mezcla de productos depende

de cuatro dimensiones: precio, producto, punto de venta y promoción las 4P del marketing.

Decisiones genéricas de fabricar o comprar

Hacer o Comprar

“Hacer” significa que la empresa desarrolla una actividad por sí misma. “Comprar”
significa que la empresa depende de una empresa independiente para desarrollar esa actividad,
posiblemente bajo un contrato. Decisiones clásicas de comprar o hacer son desarrollar las
materias primas, la cadena de distribución o centros de servicio.

Mientras algunas empresas han sido exitosas desempeñando sus propios procesos y
actividades de soporte, otras compran éstas últimas a especialistas en el mercado, a los que
llamamos firmas de mercado, por ejemplo, empresas especializadas en mercadotecnia o
distribución. Usando estas empresas, un productor puede obtener un mejor plan de
mercadotecnia, distribución a bajo costo, mejor uso de inventarios, etc.

Decisiones sobre precios de compra de insumos (poder de compra)

Decisión entre comprar o fabricar

Estas decisiones se relacionan con la capacidad de expansión de producción, fabricando

nuevos productos o procesando la materia prima y los componentes delos productos existentes
Con frecuencia los gerentes de finanzas tienen que decidir entre hacer o comprar nuevos
edificios, equipos y materiales o piezas que se utilizan para fabricar el producto terminado. La
empresa puede considerar el fabricar algún componente que actualmente está comprando, o

5
viceversa, comprar lo que ahora está fabricando; o bien enfrentarse a la decisión entre comprar o
fabricar determinadas piezas que nunca antes había utilizado. Para tomar esta decisión debemos
tener en cuenta el factor de costo. Ya que la decisión entre comprar o fabricar se presenta al
comparar los costos de adquisición con los de la producción del artículo.

Etapas del proceso de decisión de compra

El método elegido por los expertos para identificar y rastrear el proceso de toma de decisiones
del consumidor consiste en considerarlo en cinco etapas individuales:

Etapa 1. Reconocimiento de la necesidad

Etapa 2. Búsqueda de información

Etapa 3. Evaluación de alternativas

Etapa 4. Compra

Decisiones sobre cambios en el nivel de actividad (uso de la capacidad)

La capacidad es la producción o número de unidades que pueden caber, recibirse,
almacenarse, o producirse en una instalación en un determinado periodo de tiempo. La
capacidad determina una gran parte de los costes fijos, el nivel de satisfacción de la demanda y
el grado de utilización de las instalaciones y equipo. Si la instalación es demasiado grande, parte
de ella permanecerá inactiva añadiendo costes a la producción existente. Si la instalación es
demasiado pequeña, tal vez se pierdan clientes o mercados completos, por lo que resulta crítica
la determinación del tamaño de una instalación con el objetivo de lograr un elevado nivel de
utilización y un elevado rendimiento de la inversión.

La capacidad es la producción o número de unidades que pueden caber, recibirse,

almacenarse, o producirse en una instalación en un determinado periodo de tiempo. La
capacidad determina una gran parte de los costes fijos, el nivel de satisfacción de la demanda y
el grado de utilización de las instalaciones y equipo. Si la instalación es demasiado grande, parte
de ella permanecerá inactiva añadiendo costes a la producción existente. Si la instalación es
demasiado pequeña, tal vez de pierdan clientes o mercados completos, por lo que resulta crítica
la determinación del tamaño de una instalación con el objetivo de lograr un elevado nivel de
utilización y un elevado rendimiento de la inversión

Decisiones sobre reemplazo de equipos

El reemplazo de equipos constituye una recuperación o sustitución de la producción

activa, dicho reemplazo permitirá hacer un enfoque en la vida total o media de dicho equipo,
considerando varios factores como lo son los requerimientos legales, la eficiencia, los costos de
6
capital, los costos de operación, mantenimiento y la confiabilidad y riesgo; todos estos factores
son estudiados desde el punto de vista económico, es decir, se toma en cuenta la producción de
la empresa, haciendo un estudio de sus propios modelos financieros. Existen diferentes métodos
básicos que son muy usados por los gerentes y asesores financieros a la hora de adquirir nuevos
equipos, pero estos métodos son muy limitados desde el punto de vista técnica y de
mantenimiento, ya que no proporcionan la información completa.

La decisión de reemplazar o continuar manteniendo un determinado equipo representa

uno de los elementos fundamentales de la estrategia de desarrollo de una industria o empresa.
Un reemplazo postergado más tiempo del razonable puede elevar los costos de producción
debido a una serie de problemas fáciles de identificar. Un reemplazo prematuro puede ocasionar
el desvío de recursos que pudieran tener otras prioridades para la empresa, además de los costos
de oportunidad que implican no trabajar con adecuadas estructuras y óptimos costos y riesgos.

Decisiones sobre cambios en la capacidad de producción. Los costos fijos de estructura

Los costos fijos de estructura se refieren a los gastos que una empresa incurre
regularmente y que no varían directamente con el volumen de producción. Estos costos son
independientes de las ventas y se mantienen constantes en el corto plazo. Algunos ejemplos de
costos fijos de estructura incluyen:

a) Alquiler de espacios físicos: como oficinas, fábricas o instalaciones de almacenamiento.

b) Gastos por intereses: como intereses de préstamos, hipoteca o créditos.

c) Impuestos: como impuestos sobre la propiedad, impuestos de valor agregado (IVA) y

otros impuestos directos e indirectos.

d) Seguros: como seguros de responsabilidad civil, seguros de incendio y robos, y seguros

de vehículos.

e) Gastos de administración: como salarios de empleados administrativos, asesoría

financiera y servicios de contabilidad.

f) Inversión en infraestructura: como adquisición de maquinaria, equipos y tecnología.

Es importante identificar y considerar los costos fijos de estructura al elaborar una

estructura de costos, ya que estos gastos son esenciales para el funcionamiento y la rentabilidad
de la empresa. Al incluir estos costos en la estructura de costos, la empresa puede mejorar la
toma de decisiones, controlar las finanzas empresariales y determinar la rentabilidad de
diferentes modelos de negocio.

7
Análisis del punto equilibrio

El análisis del punto de equilibrio es un proceso fundamental en la gestión empresarial,

ya que permite determinar el nivel de ventas necesario para cubrir todos los costos y gastos, es
decir, el momento en que los ingresos son iguales a los costos, sin incurrir en pérdidas ni
obtener ganancias. Algunos aspectos relevantes sobre el análisis del punto de equilibrio
incluyen:

Toma de decisiones: Permite a los empresarios y gerentes evaluar la viabilidad de un

negocio, producto o servicio, así como definir estrategias de fijación de precios y de producción

Rentabilidad: Ayuda a evaluar la rentabilidad de un negocio al conocer cuánto se

necesita vender para generar ganancias

Control financiero: Proporciona una base para el control financiero al establecer un

umbral de rentabilidad y alentar la toma de decisiones informadas

Cálculo del punto de equilibrio: Se puede calcular a través de la fórmula del punto de
equilibrio en unidades, que considera los costos fijos, el precio de venta y los costos variables

En resumen, el análisis del punto de equilibrio es una herramienta esencial para la toma
de decisiones empresariales, la evaluación de la rentabilidad y el control financiero, ya que
proporciona información clave sobre el nivel de ventas necesario para alcanzar el equilibrio
entre ingresos y costos.

Análisis la relación costo-volumen-utilidad (CVU

Es una herramienta que permite analizar la relación entre los costos, los ingresos y el
volumen de ventas de una empresa, y cómo estos afectan a la utilidad. El análisis del CVU es
importante para la toma de decisiones financieras, ya que permite determinar el punto de
equilibrio, es decir, el nivel de ventas necesario para cubrir todos los costos y gastos, y a partir
de ahí, calcular la utilidad. Algunos aspectos relevantes sobre el análisis del CVU incluyen:

Toma de decisiones: Permite a los empresarios y gerentes evaluar la viabilidad de un

negocio, producto o servicio, así como definir estrategias de fijación de precios y de producción.

Rentabilidad: Ayuda a evaluar la rentabilidad de un negocio al conocer cuánto se

necesita vender para generar ganancias

Control financiero: Proporciona una base para el control financiero al establecer un

umbral de rentabilidad y alentar la toma de decisiones informadas

Cálculo del punto de equilibrio: Se puede calcular a través de la fórmula del punto de
equilibrio en unidades, que considera los costos fijos, el precio de venta y los costos variables

8
 En resumen, el análisis de la relación costo-volumen-utilidad es una herramienta
esencial para la toma de decisiones empresariales, la evaluación de la rentabilidad y el control
financiero, ya que proporciona información clave sobre el nivel de ventas necesario para
alcanzar el equilibrio entre ingresos y costos.

También en la última edición 3 se incorpora como acepción primera de costo “cantidad

que se da o se paga por una cosa”, siendo las demás acepciones similares a las de ediciones
anteriores que nada tienen que ver con lo que nos ocupa. También se incorpora costar como “1-
Ser comprada o adquirida una cosa por determinado precio.2-Estar en venta una cosa a
determinado precio.3- Causar en ocasiones una cosa cuidado, desvelo, perjuicio, dificultad, etc.”

Dos definiciones deseamos repetir aquí dadas por el autor Carlos Manuel Giménez4, por
cuanto nos han resultado interesantes por el valor de su contenido, sumado a ella a su brevedad:

g) La que corresponde a Cristóbal del Rio González (autor mexicano) que define costo
diciendo que “ es la serie de esfuerzos y recursos para producir algo”, aun cuando la
consideraríamos más adecuada si con el verbo “producir” quisiera significar una serie
muy amplia de conceptos, y no referirse solamente a un bien físico o a un servicio.
h) La presentada por Edmundo López Couceiro, cuando presenta al costo como “sacrificio
de valores o contraprestación económica que se realiza para adquirir bienes, derechos o
servicios con el objeto de utilizarlos en la generación de ingresos de explotación”, aun
cuando entendemos que parece querer limitarse a lo que ocurre únicamente en los entes
con fines de lucro, a menos que el concepto “ingresos de explotación” resulte tan
amplio que involucre también el logro de objetivos en el caso de entes no lucrativas.

Según Cartier y Podmoguildnye5 el costo es “Toda vinculación (conexión / relación)

coherente entre un objeto o resultado productivo y los factores o recursos necesarios para
lograrlo”.

9
3
Real Academia Española. (2001) Diccionario de la lengua española, Vigésima primera edición, Madrid,
Real Academia Española, edición electrónica en CD-ROM por José Antonio Millán y Rafael
Millán Recuperado de http://www.rae.es.

4
Giménez, Carlos Manuel y coautores (2001). Gestión y Costos. Buenos Aires: Ediciones Macchi,
página 40.

5
Sánchez, Esther (2009) cita a Cartier y Podmoguildnye en Teoría General del costo. Guía de clases-
Costos para la gestión-FCE, UNC, página 6.

10
 Figura Nº1: Concepto de Costo

Fuente: Sánchez, Esther (2009). Teoría General del costo. Guía de clases.

1.1 Objetivos de la determinación de los costos

 Generar información para determinar la utilidad, proporcionando el costo de ventas

correcto.

 Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras.

 Proporcionar información para ayudar a ejercer el control administrativo.

 Ofrecer información para la toma de decisiones.

 Generar información para ayudar a la administración a fundamentar la estrategia

competitiva.

 Ayudar a la administración en el proceso del mejoramiento continuo, eliminando las

actividades o procesos que no generan valor.

 Su fin último consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los procesos de

producción facilitando un seguimiento de las secciones, centros de producción y
productos.

 La determinación y fijación del costo de ventas y costo de producción constituye el

primer paso en el cálculo de costos, obteniendo con ello el costo del producto elaborado
por la empresa.

11
1.2 La relación de los costos con el objetivo.

Cuando se incurre en un costo es para determinado fin, ocurre que el costo siempre está
vinculado a un objetivo y a él debe referirse. Por ello se define otro concepto: el de unidad de
costeo6 como “cualquier concepto al que se le asignen costos”.

Puede ser tanto la unidad de producto, como la unidad de servicio, un departamento, un

período, una máquina o cualquier otro concepto elegido de tal forma que, los procedimientos
para que el costo finalmente recaiga en el bien producido o servicio prestado usan de este
concepto como una etapa intermedia que permite mayor precisión en la asignación de costos.

2. CLASIFICACION DE COSTOS

Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y la

utilización. Si bien se dará una breve definición de las mismas, éste trabajo, a los efectos
prácticos estará enfocado principalmente en aquella que considera a los costos de acuerdo a su
variabilidad en relación al volumen de producción.

2.1 De acuerdo al área donde se genera el costo:7

“Los costos de producción son aquellos que se relacionan directa o indirectamente con
el proceso productivo”.

Es decir todos los valores de materiales, materias prima, mano de obra incurridos desde
que ingresan a la empresa hasta que el producto terminado llega al almacén de productos
terminados.

“Los costos de mercadotecnia son los valores de todos los insumos en que se incurre
para relacionar a la organización con el mercado” es decir son los que se generan desde que el
producto terminado sale del almacén de productos terminados hasta que el mismo es entregado
a satisfacción del cliente.
6
Ibídem, página7.

7
Giménez, Carlos Manuel y coautores cita a López Couceiro (2006).Decisiones en la Gestión de costos
para crear valor. Buenos aires: Editorial Errepar, página 4.

12
 “Los costos financieros son todos los valores de los insumos en que se incurre para
desarrollar la gestión de obtención y aplicación de recursos líquidos con el propósito de facilitar
transacciones y operaciones.”

“Los costos de administración son los valores de todos los insumos vinculados a las
actividades de gestión general de la empresa”, es decir son aquellos no vinculables
específicamente con las tres clasificaciones anteriores que se refiere a toda la parte
administrativa de la empresa tales como las actividades de dirección y de control de la empresa,
y de actividades de índole general como las funciones referentes al personal, arriendos,
consumo de servicios básicos.

2.2 De acuerdo con su identificación con el objeto de costos8

“Los costos directos son aquellos respecto de los cuales resulta evidente la relación con
el objeto de costos” es decir integran el producto o generaron alguna forma de acción sobre el
mismo, por lo que es indiscutible la existencia de tal relación.

“Los costos indirectos corresponden a aquellos conceptos que no pueden relacionarse

con un objeto de costos, o que pudiendo hacerlo no es conveniente en términos de la relación
costo-beneficio”.

2.3 De acuerdo a su comportamiento frente a cambios en el volumen9

“Los costos variables son aquellos que, en magnitudes globales varían

proporcionalmente en relación con los cambios en el volumen de actividad. Su magnitud total
cambia en relación directa con el grado de actividad de la empresa.”

8
Ibídem, página 5.

9
Wajchman, Mauricio y Wajchman, Bernardo. (1997). El Proceso Decisional y los Costos. Buenos Aires:
Ediciones Macchi, página 22-25.

13
 Gráfico Nº1: Costos variables

Algunas características de estos costos son:

1. En términos totales o globales son variables, fluctúan de acuerdo a un factor

determinado

2. En términos unitarios son fijos, es decir constantes

3. La materia prima directa y la mano de obra directa son siempre variables.

Dentro de este tipo de costo podemos encontrar dos grandes clasificaciones:

“Costos variables de producción son aquellos que en magnitudes globales,

tienden a variar como consecuencia de las modificaciones operadas en el volumen físico
de producción, en tanto que, por unidad de producto, permanecen inalterables en el
corto plazo (período en que fluctúa el volumen de actividad, manteniéndose constante la
escala de producción).”Un ejemplo de este tipo de costo lo constituye la materia prima,
mano de obra.

“Costos variables de comercialización son aquellos que, en magnitudes

globales, varían en el mismo sentido y como consecuencia de las fluctuaciones operadas
en el volumen de ventas, en tanto que, en término unitarios, permanecen invariables
dentro de los límites de variabilidad que admite la estructura de la empresa.”Son
ejemplos de este tipo de costos: las comisiones pagadas sobre ventas, promoción,
transporte, almacenamiento, etc.

14
 “Los costos fijos o constantes comprende a aquellos costos que, en valores
totales, no varían como consecuencia de la variabilidad operada en el volumen de
actividad de la empresa, entre ciertos límites, es decir, asociada a una cierta estructura
de la misma.”

Características de los costos fijos o constantes

1) En términos totales o globales son fijos

2) En términos unitarios son variables

Cabe aclarar que la distinción entre costos variables y costos constantes no tienen
vigencia en forma absoluta, sino que sólo es válida cuando está referida al corto plazo y a cierto
intervalo en el volumen de actividad.

Gráfico Nº2: Costos fijos

“Los costos semifijos o semivariables tienen la particularidad de que participan,

simultáneamente, de las características que identifican a los variables y a los constantes.”

Pueden presentarse como costos escalonados, con rangos de invariabilidad muy

pequeños, a los que podríamos definir como costos variables cuya variabilidad se produce por
bloques de unidad; o bien, como costos combinados, en los cuales puede distinguirse claramente
una parte constante y una parte variable.

15
 Gráfico Nº3: Costos semivariables.

Cuadro Nº 4:Costos semivariables.

Cuadro Nº4: Costos semivariables

3. LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Las organizaciones multinacionales se encuentran en la búsqueda constante de

estrategias para mejorar su capacidad para el servicio al cliente, por ello se interesan en conocer
los productos y el mercado, por mejorar el diseño, la producción y hasta la llegada del mismo a
las manos del cliente.

De esta manera pueden competir con el mejor de los mejores en un ambiente global.
Según Hansen y Mowen10, “los contadores pueden considerarse de calidad mundial, aquellos
que merecen esa designación son inteligentes y están bien preparados, no sólo tienen la
educación y la capacitación para acumular y proporcionar información financiera, sino que
permanecen actualizados en su campo y en el mundo de los negocios”. Además, estos
profesionales deben estar habituados con las costumbres y con las reglas contables de los países
en los cuales opera su empresa.

10
Hansen, Don R. y Mowen, Maryanne M. (2009). Administración de costos. Quinta edición, Ed.
Cengace, página 12.

16
3.1 Puntos de línea y Puntos Staff

Según Hansen y Mowen11 “en una organización hay dos tipos de puestos: Puestos de
línea, aquellos que tienen una responsabilidad directa respecto de los objetivos básicos de una
organización y los Puestos de Staff, cuya naturaleza es de apoyo y que tienen tan sólo una
responsabilidad indirecta con respecto a los objetivos básicos de una organización.”

En una organización cuya misión es producir y vender vinos de primera calidad, el jefe
de manufactura y de marketing, el gerente de la bodega y los enólogos ocupan puestos de línea,
es decir son los responsables del desarrollo de los objetivos básicos de dicha organización, en
este caso lograr una producción de vinos de alta gama, mientras que el jefe de finanzas y de
recursos humanos, el contador de costos y el gerente de compras ocupan puestos staff, quienes
participan en actividades para vender el producto de su empresa, calculan la resultados teniendo
en cuenta los potenciales clientes y las condiciones de mercado y las alternativas para que el
vino esté a disposición de los interesados y lograr la plena satisfacción.

3.2 El contralor

El contralor, es el máximo responsable del sector de contabilidad, por ello se encarga

de supervisar todos los departamentos contables, ya sea de Auditoría interna, Costos, Finanzas,
Sistemas e Impuestos.

Desempeña un rol muy importante en la contabilidad administrativa de una

organización, generalmente este puesto es ocupado por un miembro del equipo de la alta
gerencia y se le motiva a participar en las actividades de planeación, control y toma de
decisiones, para que esté completamente involucrado en los fines de la empresa y pueda realizar
su trabajo de manera más eficaz.

11
Ibídem, página 13.

17
3.3 Información para la planeación, el control, la mejora continua y la toma de
decisiones

Según Hansen y Mowen12, “el contador de costos y el contador administrativo son

responsables por la generación de la información financiera requerida por la empresa para la
preparación de reportes internos y externos.”

Dicha tarea involucra una responsabilidad por la obtención, el procesamiento y la

elaboración oportuna de información que habrán de ayudar a los administradores en la
planeación de los objetivos, en el control de las actividades que se llevan a cabo para cumplir
con lo previsto y en actividades de toma de decisiones, para mejorar la calidad de los productos,
la relación cliente-producto-empresa, los servicios post- venta, por ello son necesarios los
reportes internos.

En cuanto a los reportes externos de información, según la RT 16 13, “el objetivo de los
estados contables es proveer información sobre el patrimonio del ente emisor a una fecha dada,
su evolución económica y financiera en el período que abarcan para facilitar la toma de
decisiones económicas de inversores, empleados, acreedores, clientes y del Estado.”

3.4 Planeación, Control y Toma de decisiones

Según Horngren, Sundem y Stratto14 “El proceso administrativo consiste en una serie de
actividades en un ciclo de planeación y control. La toma de decisiones-elección con propósito
definido hecha entre un conjunto de cursos de acción alternativos, diseñados para alcanzar un
objetivo- es el núcleo del proceso del proceso de administración.”

Planear es formular detalladamente las acciones a implementar en un lapso de tiempo

(corto, mediano o largo dependiendo de la importancia de la tarea) con un fin en particular,
requiere la definición de objetivos, la identificación de métodos para lograrlos, las personas
involucradas, las capacidades a desarrollar, los tiempos que insumirán las tareas y los materiales
necesarios.

12
Hansen y Mowen , Op. Cit, página 12.

13
Resoluciones Técnicas FACPCE. (2006), Buenos Aires: Errepar, página 176.

14
Horngren Charles T., Sundem Gary, Stratton William O.(2006).Contabilidad
administrativa.Décimotercera edición, México: Ed. Pearson Educación, página 11.

18
 Controlar significa llevar a cabo las acciones que tienden a revisar la implantación de un
plan y escoger la acción correctiva, en el caso de que se detecte que las actividades que se están
llevando a cabo no coinciden o no respetan el fin propuesto inicialmente.

La toma de decisiones es el proceso de escoger entre diversas alternativas frente a un

objetivo previsto, teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de cada una. Las decisiones se
pueden mejorar si se recaba información acerca de alternativas y si ésta se pone a disposición de
los administradores.

19
 CAPITULO II

COSTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN

1. MODELOS DE COSTEO

Según Cartier “Un modelo de costeo es un conjunto de supuestos y relaciones

conceptuales básicas, vinculadas con las consideraciones de necesidad de los factores, en el que
se sustenta una técnica de costeo”.15

En la empresa analizada aplicaremos dos modelos:16

 Modelo de costeo completo resultante: considera que todos los factores utilizados en la
obtención del objetivo (producto), independientemente de su comportamiento, forman
parte del costo; por lo que se puede decir que tanto los costos fijos como variables son
necesarios para lograr los objetivos.
Costo unitario.

15
Sánchez, Esther (2009) cita a Cartier en Teoría General…, Op. Cit., página 26.

16
Sánchez, Esther (2009) en Teoría General…, Op. Cit., página 27-29.

20
 Costo unitario.

Donde:

C.U.= Costo Unitario

Q ur Vi= Cantidad unitaria real de cada factor variable.

Pr Vi= Precio real de cada factor variable.

Q urFj= Cantidad unitaria real de cada factor fijo.

Pr Fj= Precio real de cada factor fijo.

Figura Nº2: Proceso de producción (modelo resultante).

Fuente: Sánchez, Esther (2009). Teoría General del costo. Guía de clases.

 Modelo de costeo variable resultante: considera que sólo aquellos factores que sean
sensibles a cambios en los volúmenes de objetivos logrados, van a formar parte del
costo, el resto es considerado mantenimiento de estructura. La fórmula de costo unitario
es:

21
 Costeo variable.

Figura Nº 3: Proceso de producción (modelo variable).

Fuente: Sánchez, Esther (2009). Teoría General del costo. Guía de clases.

2. ANÁLISIS MARGINAL

El concepto de utilidad marginal desde el punto de vista contable17es:

“GANANCIA = Ventas - Costos - Gastos Comerciales – Gastos Administrativos.”

El resultado positivo se genera si lo obtenido por las ventas supera a los costos y por lo
tanto, no parece razonable vender a precios menores a la sumatoria de costos.

17
Fernández, Mariela B. (2004) Contabilidad y Gestión. Buenos Aires: Errepar, página 131.

22
 El enfoque contributivo o marginal18 es “un modo de mostrar cómo se generan los
resultados, que se da en un marco determinado por las pautas que rigen el modelo variable.”

Se puede visualizar desde dos enfoques de análisis:

 Enfoque en unidades físicas: estudia la aptitud potencial de cada unidad para cubrir los
costos fijos y generar resultados. Utiliza las siguientes herramientas:

o Margen de Contribución Unitario: mc = p – cv (unitarios). Es el resultado de restar del

precio unitario de cada producto, el costo variable unitario. Es la parte del precio que
queda para cubrir costos fijos y generar resultado.
o Margen de Contribución Total: MC = mc x Q, donde “Q” son las unidades a vender.
o Resultado Operativo: Ro = MC – Cf. Es el resultado que tiene la empresa luego de
cubrir o no costos variables y fijos, por lo tanto puede ser positivo (ganancia) o negativo
(pérdida).
o Cantidad de nivelación: Qn = Cf / mc. Indica la cantidad de unidades que se deben
vender para que, con lo obtenido por cada unidad, se pueda cubrir los costos fijos. Para
esa cantidad la empresa no obtiene ganancias ni pérdidas.
o Situación de nivelación: Sn = Qn / Q.
o Cantidad de seguridad: Qs = Q – Qn. Se refiere al número de unidades que permiten
obtener un resultado positivo.
o Margen de Seguridad: ms = Qs / Q. Es el máximo error en el que se puede incurrir al
presupuestar las ventas para no obtener pérdidas.

18
Sánchez, Esther Lucía. (2011) Análisis Marginal-Costos para la Gestión, Guía de Estudios. FCE-UNC,
páginas 7-11.

23
Gráfico N°4: Volumen- Resultado

Ro Ingresos

Ro +

MC
Cantidad
Qn
Ro - Costo fijo
Qs

Fuente: Sánchez, Esther Lucía. (2011) Análisis Marginal. Costos para la Gestión, Guía de Estudios.
FCE-UNC.

 Enfoque en unidades monetarias: Estudia cuál es la parte de cada peso de venta que
permite cubrir los costos variables, los costos fijos y generar resultado. Utiliza las
siguientes herramientas:
o Razón de recuperación: rr = CV / P. Muestra que por cada unidad monetaria, hay una
parte que sirve para cubrir costos variables.
o Razón de contribución: rc = 1 – rr. Se refiere a la parte que resta del precio, que permite
cubrir costos fijos y generar resultados.
o Ventas de nivelación: Vn = Cf / rc. Indica cuántos pesos se deben vender para que, con
lo que deja cada peso, se puedan cubrir los costos fijos.
o Situación de nivelación: Sn = Vn / V.
o Ventas de Seguridad: Vs = V – Vn. Representa la cantidad de ventas en pesos que
aseguran ganancia.
o Margen de seguridad: ms = Vs / V. Es el máximo error que se puede cometer en menos
al presupuestar las ventas para no incurrir en pérdidas.

24
 Gráfico Nº5: Gráfico Volumen Resultado
Gráfico Volumen Resultado

Ingresos
Ro

Ro +

MC
Vn Ventas
Ro - Costo fijo
Vs

Fuente: Sánchez, Esther Lucía. (2011) Análisis Marginal-Costos para la Gestión, Guía de
Estudios. FCE-UNC, páginas 7-11.

2.1 Punto de equilibrio

Concepto

Derivado de la determinación del resultado, aplicando el método de costeo variable,

aparece el concepto de costo de equilibrio.

Según Fernández19:

En datos totales: “Monto de Ventas- Costos variables = Costos Fijos”

Contribución Marginal

Una empresa se halla en su punto de equilibrio o punto neutro cuando no obtiene

beneficios ni pérdidas, aquella situación, en la cual la empresa produce y vende un volumen
exactamente necesario, que sólo le permite cubrir la totalidad de sus costos y gastos.

19
Fernández, Op. Cit., página 131-132.

25
Ventajas del punto de equilibrio
 Proporciona pautas a la gerencia para la toma de decisiones

 Es la base para la introducción de nuevos productos

 Ayuda a la selección de mejores procesos de producción

 Sirve para el análisis del modelo de costo-volumen-utilidad

 Es una herramienta para la determinación de precios

 Indica el nivel de ventas mínimo requerido para cubrir todos los costos

De la determinación del punto de equilibrio se extrae importante información de apoyo a la

toma de decisiones. Planteamientos tales como cierre o ampliación de una planta, rentabilidad
de un producto o eliminación del mismo, variaciones en la mezcla de productos, etc., son
algunas de las decisiones que pueden adoptarse.

2.2 Margen de seguridad20

Un concepto relacionado con el punto de equilibrio es el margen de seguridad, que

viene dado por “la diferencia entre el volumen de producción previsto o realizado y el volumen
de producción correspondiente al punto de equilibrio.”

El margen de seguridad puede expresarse en:

o Las mismas unidades empleadas para el volumen de ventas

o Pesos
o Un porcentaje del volumen de ventas

3. ANÁLISIS FODA

Según Ocaña21, el Análisis Foda es “una herramienta metodológica que permite

planificar estratégicamente la manera en que la organización deberá adaptarse a los cambios
ambientales, también denominada Matriz DOFA.”

20
Fernández, Op. Cit, página 132.

26
 Este análisis nos permite realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en
particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución.

La Matriz FODA, palabra formada con las iniciales de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas es una herramienta que permite buscar y analizar, de forma proactiva y
sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor
información al momento de tomar decisiones.

FODA22 es una “metodología que permite planificar estratégicamente la manera en que

la organización deberá adaptarse a los cambios ambientales; es el nexo que nos permite pasar
del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.”

Una estrategia se torna efectiva cuando desarrolla las ventajas de la empresa para
aprovechar las oportunidades que le presenta el contexto y protegerse de las posibles amenazas,
a la vez que corrige o se protege de sus debilidades.

Detalle de cada uno de los componentes del análisis FODA:

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia,

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Técnicamente la matriz muestra las posibles combinaciones de las cuatro variables en

cuestión y de esa combinación se derivarán las cuatro posibles estrategias.

21
OCAÑA Hugo Ricardo, (1996) “Estrategias de adaptación a las nuevas formas competitivas de
mercado”, FCE-UNC, página 67.

22
http://www.matrizfoda.com/[Agosto 2.012]

27
 Cuadro Nº 1: Base conceptual de la matriz:

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. Por
ello:

Detectadas las fortalezas, con ellas se deberán aprovechar las oportunidades que se
presenten y simultáneamente, ellas deberán oponerse a las potenciales amenazas.

Mientras que detectadas debilidades, las variables deberán transformarse para adaptarlas
a las oportunidades y se tratará de evitar el impacto negativo que sobre ellas tendrán las
amenazas.

Mediante el mismo se analiza a la empresa desde una doble perspectiva:

 Análisis de la situación externa: se estudia el medio en el que se desarrolla la empresa,

tratando de detectar las oportunidades y amenazas que la influencian, las cuales definen
el ambiente competitivo en dos sentidos:
o Sector de mercado donde se mueve la empresa.
o Expectativas de la sociedad: reflejan el impacto de diversos factores políticos,
culturales, económicos, etc.

 Análisis de la situación interna: consiste en observar el interior de la empresa

reconociendo sus fortalezas (atributos destacados de la misma) y debilidades (puntos en
los que la empresa tiene falencias). Dichas fuerzas y debilidades:
o integran el perfil de activos y habilidades con relación a los competidores;
o combinadas con los objetivos, determinan los límites internos a la estrategia que una
empresa puede adoptar con éxito

28
4. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA
(Michael Porter)23

La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas

competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en
el sector industrial.”

“El modelo refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de
los simples competidores. La fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.”

Estas cinco fuerzas competitivas son:

o Cantidad de competidores en el sector industrial.

o Competidores potenciales – amenaza de nuevos competidores.
o Presión de productos sustitutos – amenaza de nuevos productos.
o Poder negociador de los compradores.
o Poder de negociación de los proveedores.
Las fuentes de presión competitiva se pueden esquematizar de la siguiente manera:

Figura Nº 4: Cinco fuerzas competitivas

ENTORNO Competidores potenciales

Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de los proveedores Competidores en el Poder negociador de los clientes

sector
Proveedores Clientes

Amenaza de productos sustitutos

Productos sustitutos

Fuente: Porter Michael (1992). Ventaja Competitiva. México: Cecsa, página 23.
23
Porter Michael (1992). Ventaja Competitiva. México: Cecsa, página 22-23.

29
5. GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO DE COSTOS

“La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace
de la información de costos, para tomar decisiones que incrementen el valor de los
accionistas.24”

Es el resultado de una combinación de tres temas fundamentales:

o Análisis de cadena de valor.

o Análisis de posicionamiento estratégico.
o Análisis de causales de costos.

5.1 Cadena de valor

Para el análisis de la cadena de valor es necesario señalar el concepto que Porter 25hace
sobre el tema, expresando que “la cadena de valores en cualquier área de la empresa se define el
conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los
procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de
componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor.”

Este enfoque es externo a la empresa: cada organización debe entenderse en el contexto

de toda la cadena de actividades creadoras de valor de las cuales ella es solo una parte.

24
Shank, Jhon y Govindarajan, Vilay (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia: Editorial
Norma, página 15.

25
Saavedra García, María Luisa cita a Michael Porter en La gerencia estratégica de costos y la
generación de valor en las empresas, página 2. Recuperado de Internet
eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/174.doc [Setiembre, 2012]

30
 Cuando se analiza la cadena de valor se deben visualizar aquellas actividades que crean
valor para el consumidor.

Según Porter26, “el concepto de cadena de valor destaca cuatro áreas de mejoramiento
de la utilidad: vínculos con proveedores, vínculos con clientes, vínculos de proceso dentro de la
cadena de valor de una unidad de negocio y vínculos a través de la cadena de valor de las
unidades de negocios dentro de la firma.”

o “Vínculos con proveedores:” la relación debe manejarse de manera que la firma y su

proveedor se beneficien mutuamente.
o “Vínculos con clientes:” el lazo empresa-cliente debe establecerse de común acuerdo,
para la obtención de resultados positivos.
o “Vínculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad de negocios:”se refiere
a las acciones propias en el proceso de producción, estableciendo buenas relaciones
entre el personal dedicado a la actividad principal.
o “Vínculos a través de la cadena de valor de las unidades de negocio dentro de la firma:”
Fijando lazos favorables entre los distintos niveles de la empresa, desde el inicial hasta el
superior.

5.2 Posicionamiento estratégico

Respecto del concepto de posicionamiento estratégico es necesario señalar que de

acuerdo con este, el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la manera de competir
que haya elegido la empresa.

Siguiendo con estas ideas, expresa Porter27; “una empresa puede competir, bien sea
teniendo costos bajos (liderazgo en costos), o bien ofreciendo productos de superior calidad
(diferenciación de productos)”. Esto puede verse claramente en el cuadro siguiente:

Se relaciona con la forma en que la empresa utiliza el sistema de información, para

analizar su funcionamiento y encaminarlo en función a la estrategia competitiva fijada
inicialmente por la dirección de la misma. Depende de dos aspectos interrelacionados:

26
Ibídem, página 3.

27
Saavedra García, Op. Cite, página 3.

31
 -misión y metas, definidas éstas según Mallar 28 como: “la misión es la orientación
principal de la organización, es la meta máxima a alcanzar”, por lo cual su definición debe
procurarse antes de continuar con el proceso.

-la forma en que la empresa decide competir en su sector para alcanzar las metas,
analizando los distintos niveles dentro de la organización.

La ventaja competitiva29 se puede desarrollar mediante dos formas, “logrando un bajo

costo o a través de la diferenciación de productos.”

-Bajo costo: implica no sólo disminuir el precio de los factores productivos, sino
también aumentar la productividad, generando una mayor producción pero manteniendo el nivel
de gasto constante, mediante por ejemplo fuerza de venta y publicidad, estricto control de costos
y minimización en áreas como investigación y desarrollo, logrando de esta manera competir a
mejores precio que los competidores.

-Diferenciación: ofrecer al público un producto distinto del habitual, no sólo en el

aspecto físico sino también en la utilidad que tienen los mismos de acuerdo a las necesidades
que pretende a satisfacer.

28
Mallar Miguel A. (2004). Administración estratégica. Guía de estudios Administración I-Elementos de
Administración, FCE-UNC, página 5.

29
Sánchez Esther (2009).Los costos y las herramientas para la gestión. Guía de estudios Costos para la
gestión, FEC-UNC, página 84-85.

32
 Cuadro Nº2: Diferencias en gerencia de costos causadas por diferencias de estrategia

Diferenciación de Liderazgo en costos

Productos
Papel desempeñado por costos de ingeniería del No muy importante Muy importante
producto al evaluar el desempeño.
Importancia de conceptos tales como presupuesto De moderada a baja De alto a muy alto
flexible para el control de costos de fabricación
Importancia dada al cumplimiento de presupuestos De moderada a baja De alto a muy alto
Importancia del análisis de costos de marketing Definitiva para el Hecho con frecuencia
éxito sobre bases
informales
Importancia del costeo de producto en calidad de Baja Alto
elemento para tomar decisiones de precios
Importancia del análisis de costos de la competencia Baja Alto

Fuente: Saavedra Garcia citaa GovindarajanVijay y Shank John, página 3.

5.3 Causales de costos

Si se realiza un examen sobre las causales de costos 30, frecuentemente se acepta el

hecho de que “los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se
interrelacionan en forma compleja”

Por lo tanto “entender el comportamiento de los costos significa comprender la

compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una situación
determinada.”

“En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola

causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se
considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto, las
causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales
básicas de ejecución.”

30
Ibídem, página 91.

33
 Las causales estructurales de costos son las siguientes:

1. Escala: “Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación,

desarrollo y recursos de marketing.”Se refiere al cuánto se está disponible a gastar para
realizar una actividad productiva, incluyendo materiales, materias primas, personal
operario, personal especializado, bienes de uso, etc.

2. Extensión: “Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más

relacionada con la escala.” Es decir cómo se interrelacionan los distintos niveles dentro
de la empresa, desde el nivel superior hasta el último nivel previsto en el organigrama.

3. Experiencia: “Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora

está haciendo.” Se refiere a las situaciones habituales o rutinarias de la empresa que
hacen a la actividad principal.

4. Tecnología: “Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valor de la

empresa.”Haciendo referencia a la inversión en maquinarias novedosas que facilitan el
trabajo y aumentan la productividad.

5. Complejidad: “Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los

clientes.”Es decir la variedad de artículos que están disponibles.

Comparación entre Costos Tradicionales y GEC.

Cuadro Nº3: Análisis de los aspectos de aplicación y uso de los costos tradicionales
frente a la Gerencia Estratégica de Costos

Costos Tradicionales Gerencia estratégica de

Costos
Forma de En función de productos, En función de las diferentes
analizar los clientes y funciones. etapas de la totalidad de la
Costos cadena de valores, de la cuál
Con un enfoque muy marcado la compañía forma parte.
hacia lo interno.
Con un enfoque muy
El valor agregado es un marcado hacia lo externo.
concepto clave.
El valor agregado se
considera como un concepto
fuertemente limitado.

34
 Objetivos del Tres objetivos se aplican Aunque los tres objetivos
análisis de totalmente sin tener en cuenta siempre están presentes, el
Costos el contexto estratégico: diseño de los sistemas de
mantenimiento de registros, gerencia de costos cambia
administración por excepción sustancialmente según el
y solución de problemas. posicionamiento estratégico
que tenga la compañía, bien
sea bajo una estrategia de
liderazgo en costos o de
diferenciación de producto.
Interpretación El costo es básicamente El costo es una función de
del función del volumen de las selecciones estratégicas
comportamiento producción: costo variable, sobre el esquema de
de los costos fijo, escalonado y combinado. competir y de habilidades
gerenciales para ejecutar las
selecciones estratégicas, en
función de las causales
estructurales de costo y de
las causales de ejecución de
costo.

Fuente: Saavedra García cita a GovindarajanVijay y Shank John, página 6.

Entre las causales básicas de ejecución31 se encuentra como mínimo las siguientes:

1. “Compromiso del grupo de trabajo”, haciendo referencia al esfuerzo, voluntad y participación

conjunta de los empleados para la mejora continua de los procesos.

2. “Gerencia de calidad total”, apunta a la máxima eficiencia de los procesos con el fin de
ofrecer productos cuya aptitud satisfaga plenamente las necesidades de los clientes.

3. “Utilización de la capacidad”, aprovechando los factores productivos al máximo y así evitar

la capacidad ociosa y los costos innecesarios.

31
Sánchez (2009) Los costos…, Op. Cite, página 92.

35
4. “Eficiencia en la distribución de la planta frente a las exigencias de producción”.

5. “Configuración del producto”, es decir si el producto en su aspecto físico frente a las

requerimientos de los clientes.

6. “Aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la
cadena de valores de la empresa.”

6. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD FRENTE A LA ENCUESTA

El análisis de sensibilidad según Bonini, Asuman y Bierman32 “muestra lo que sucede si

se efectúa un cambio en las variables exógenas o en las variables de decisión externas.”

El objetivo de dicho análisis es ver la forma en que se afectan los resultados, es decir
que tan sensible es el resultado ante los cambios propuestos.

Para poder decidir que variables son las que se van a modificar, e impactar en los
resultados, es necesario que previo a cualquier cambio se recolecte información del exterior, ya
sea clientes, competencia, políticas económicas, generalmente esto se lleva a cabo a través de
cuestionarios o entrevistas que según Slosse 33 son una “técnica muy difundida para la
documentación del análisis de los sistemas de información, contabilidad y control que consisten
en la presentación de determinadas preguntas estándar.”

Estos cuestionarios pueden ser de dos formas:

-la primera de ellas consiste en diagramar las preguntas de manera que acepten
como única contestación las alternativas Si, No, No aplicable;

-la otra alternativa es la que parte de la realización de preguntas donde su

respuesta no es tan simple como la anterior sino que implica el desarrollo de
determinados aspectos específicos de control.

32
Bonini, Hausman y Bierman (1999). Análisis cuantitativo para los negocios, página 376.

33
Slosse, Carlos A. (2006) Auditoría. Buenos Aires, Editorial La Ley, página 78-79.

36
 CAPITULO III

DECISIONES DE CORTO Y LARGO PLAZO

1. PROCESO DE DECISIÓN

Según el Diccionario de la Real Academia Española34, decidir significa:

1. “Cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso o
contestable. Decidir una cuestión”.
2. “Resolver” (tomar determinación de algo).
3. “Mover a alguien la voluntad, a fin de que tome cierta determinación.”

En términos sencillos, decidir no es otra cosa que seleccionar una alternativa de

acción entre varias. Idealmente, el proceso decisional implica la existencia de un objetivo ó
meta conocida y más de una alternativa para lograrla.

Para los autores Wajchman Mauricio y Wajchman Bernando 35: “la toma de decisiones
en la empresa, constituye un proceso continuo que une el presente con el futuro deseado. Este
proceso debe estar enmarcado en los objetivos proyectados para la organización.”

El decisor seleccionará una de ellas, para lograr la meta deseada de acuerdo con una
cierta escala de valores ó preferencias, tomando como base las probables consecuencias de cada
alternativa.

Al decidir se deben evaluar los Efectos futuros que tiene que ver con la medida en que
los compromisos relacionados con la decisión que afectará el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una
decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

En consecuencia para poder decidir es necesario:

- Que exista más de una alternativa ó curso de acción posible

34
www.rae.es

35
Wajchman, Et. Al.,Op. cit., página 484.

37
 - Que esas alternativas presenten la posibilidad de ordenarlas por orden de preferencias
ó escala de valores en función al logro de los objetivos que establezca la dirección de
la organización.

Las empresas toman todos los días decisiones de corto y largo plazo. Por lo tanto,
debe existir una coordinación entre las decisiones ordinarias y diarias de la empresa con
las decisiones estratégicas, con el objetivo de tener situada siempre a la empresa en la
dimensión óptima, que en palabras llanas equivaldría a decir que las decisiones de la
empresa deben servir para situarla en cada momento en la dimensión y el lugar justo, donde
debe estar, contando, naturalmente con la restricción de la escasez de recursos.

Ninguna organización gira en el vacío, todas tienen un entorno, constituido por el

conjunto de personas físicas ó jurídicas, objetos y circunstancias que la rodean, al que
deben adaptarse para prosperar.

Esther Sánchez menciona al Instituto de Especialistas en Control de Gestión36

cuando dice: "La empresa u organización es un sistema abierto que actúa en estrecho contacto
con otros dos: el sistema ambiental, cuyas variables, neutras para la organización, provienen de
la macroeconomía y de lo social; y el sistema competitivo, cuyas variables, opuestas a los
intereses de la organización, provienen del mercado y de la competencia".

En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como

contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea de producto,
ambas requieren adecuada información.

Cualquier empresa tiene varias opciones, pero su estrategia debe apuntar a tomar
decisiones respecto de tres aspectos fundamentales:
1) clientes en los que se concentrará;
2) productos ó servicios que ofrecerá;
3) actividades que realizará.

“El objetivo de la gestión se centra en maximizar los outputs (ingresos) ó en minimizar

los inputs (costos) con respecto a la variable fundamental de decisión escogida.” 37

36
Sánchez, Esther Lucía. (2011) El proceso de decisión y los costos.Guía de estudios- Costos para la
gestión, FCE-UNC, página 14.

37
Ibídem, página 14.

38
 Esto significa que será favorable el desarrollo de todo curso de acción cuyos ingresos
superen a sus costos.” Por lo tanto, el empresario deberá optar, ante un problema de decisión,
entre cursos de acción alternativos, por la alternativa que maximice los ingresos o bien por
aquella que minimice los costos.

“La validez de estos principios de maximización se encuentra condicionada a los

siguientes supuestos:
-Que las distintas alternativas o cursos de acción posibles sean excluyentes entre sí
-Tratar de conocer el grado de ocurrencia de la información sobre ingresos y costos.”38

La información para la toma de decisiones, debe ser pertinente, es decir relevante,

futura y diferente en las acciones a tomar, se debe evaluar la sensibilidad a los distintos
resultados, considerando la rentabilidad de cada alternativa en relación a la inversión
necesaria, empleando un sistema de información estratégico e implementando un sistema
adecuado para la medición de la incertidumbre y el riesgo

2. ETAPAS EN EL PROCESO DE DECISIÓN

Para la toma de decisiones hace falta información relevante, fiable, adecuada al

propósito que se persigue y cuantificable, es decir medible.

Según los autores39, “en términos sencillos, decidir no es otra cosa que seleccionar una
alternativa de acción de entre varias”, por ello en este proceso debe existir al menos un sujeto
que está en una situación de incertidumbre, que debe elegir la mejor opción de acuerdo a sus
preferencias y al fin que persigue.

Analizando los conceptos de Wajchman40, se definen una serie de etapas para este
complejo proceso, las mismas son:

1. ”Definición del problema, implica buscar los factores críticos de la situación

bajo estudio, aquellos sobre los cuales es necesario actuar para modificar”. Pretende detectar
una

38
Sánchez (2011) El proceso…Op. Cit. página 15.

39
Bonini, Et. Al., Op. Cit., página 480.

40
Giménez (2001) cita a Wajchman, Op. Cit., página 485.

39
situación incierta, el cambio de una circunstancia en el entorno o la aparición de un conflicto
que generan una situación anormal para luego su curso habitual.

2. ”Análisis del problema, implica una investigación preliminar, encaminada a

establecer a que personas, secciones o segmentos de la empresa afecta la situación bajo estudio,
quiénes deben ser consultados para la solución, qué hechos se relacionan con el problema, etc.”
Es el insumo más importante para poder tomar una decisión, basada no sólo en los
datos contables que nos brindan la información de todo lo pasado sino también enotra
información como los empleados, los departamentos de la empresa afectada por la situación,
el mercado, la economía, nuestros productos, clientes, la competencia, etc.

3. ”Identificación o desarrollo de alternativas, requiere cierta dosis de imaginación

y una posición activa frente al problema en cuestión.” En esta etapa, se fijan escenarios
probables, se balancean varias soluciones para fijar un curso de acción, los posibles cursos de
acción se constituyen en alternativas.

Según lo expresado por Wajchman41, “una vez que se posee una lista relativamente
completa de los cursos de acción alternativos, se está frente a un problema de selección entre
alternativas.”

4. “Evaluación de alternativas, la selección se realizará, desde luego, sobre la base

de una evaluación de las probables consecuencias de las alternativas propuestas. En una
primera aproximación a esta evaluación, se eliminan aquellos cursos de acción
evidentemente deficientes, a fin de reducir el análisis detallado a las alternativas realmente
significativas.”En general, se puede decir que dicha evaluación requiere la consideración de:

los beneficios derivados decada opción, la determinación de la cantidad y el tipo de recursos

necesarios para llevarlo a cabo, y los costos incurridos para la obtención de los ingresos
resultantes de cada alternativa.

5. Según Sánchez42, “la selección final implica que una vez adoptada la alternativa
más conveniente, se trata de implementar o ejecutar la misma.La evaluación continua del
desempeño real de las acciones propuestas proporciona la retroalimentación al sistema”

41
Giménez (2001) cita a Wajchman, Op. Cit., página 485.

40
 Para lograr lo dicho, la organización debe contar con una sección dedicada al control de
gestión, para verificar el funcionamiento de la empresa, detectando los desvíos y las causas que
los generan para proponer los cursos de acción alternativos.

3. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DECISIONES

Existen ciertas cualidades que hacen que quienes toman decisiones sean buenos o
malos. Según Katz43 basado en las expresiones de Perrín, “un buen líder necesita buen juicio,
capacidad para tomar decisiones y ganar el respeto de los demás.”

El propósito de definir estas cualidades es sugerir un criterio que puede ser más útil para
seleccionar y preparar buenos administraciones capaces de tomar decisiones acertadas.

Siguiendo con Katz44, las cualidades de un buen líder son “condición técnica, humana y
condición conceptual.”

Condición técnica: “implica la comprensión y el dominio de una rama específica de la

actividad industrial, especialmente a lo que se refiere a métodos, procesos, procedimientos y
técnicas”. Para lograr cumplir con esta condición, se debe poseer conocimientos obtenidos
mediante los estudios, el perfeccionamiento continuo, pero también mediante la experiencia que
posee una persona, es decir las situaciones vividas que forman la base para enfrentar nuevos
desafíos.

Capacidad humana: “capacidad del dirigente para trabajar con eficacia como
miembro de un grupo y lograr un esfuerzo cooperativoen el equipo que dirige”, por lo tanto
estas personas deben conocer sus propias actitudes, suposiciones, y creencias sobre el resto de
los integrantes de la empresa, para crear un clima de aprobación y seguridad que hace que los
subordinados se sientan en libertad para expresar sus ideas.

42
Sánchez (2011) El proceso…, Op. Cit., página 20.

43
KATZ, Robert L., Las condicione es de un buen administrador, Guía de Estudios-Elementos de
Administración, FCE-UNC, página 1.

44
Ibídem, página 2-7.

41
 Capacidad conceptual: “comprende el reconocimiento de cómo las diferentes
funciones de una organización dependen una de las otras y se extiende a la percepción de las
relaciones de una empresa determinado con el entorno, la comunidad y las fuerzas políticas,
sociales y económicas”. En términos sencillos, quien toma decisiones debe tener buen juicio,
para evaluar las distintas alternativas, experiencia, sentido común y madurez de los
conocimientos para vincular ideas y lograr resultados para actuar en beneficio de toda la
organización.

4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y

considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
alternativas y operaciones

Según Wajchman45, “el cometido de la función de costos es brindar a la dirección

información adecuada para la adopción de decisiones. No se trata de la tarea relativamente
rutinaria de obtención, sistematización y presentación de datos, sino más bien de la proyección
de costos futuros, del análisis de la variables que determinan la existencia y nivel de los
distintos tipos de costos y de su relación con la situación estudiada.”

5. MODELO DE LA TOMA DE DECISIONES

El administrador tiene un método, llamado frecuentemente modelo de decisión, para

decidir entre diferentes cursos de acción.

El objetivo de quien toma la decisión es construir un modelo que, en cada uno de sus
aspectos, este tan cerca como sea posible a la realidad.

45
Giménez (2006) cita a Wajchman en Decisiones para crear valor, Op. Cit, página 352.

42
 “Un modelo es una simplificación de un problema de decisión de negocios, que se logra
si se incluye solo los elementos importantes y se omiten las consideraciones que no sean
esenciales”, según describen los autores Bonini, Hausman y Bierman46.

Por tanto, para construir un modelo es elegir los factores ó variables que quien toma la
decisión considere importantes, los cuales pueden clasificarse en cinco categorías 47:

1. Variables de decisión
2. Variables exógenas
3. Políticas y restricciones
4. Medidas de desempeño
5. Variables intermedias

Variables de decisión, “aquellas que se encuentran bajo el control de quien toma la

decisión”. Representan opciones para el gerente. Si se considera un gerente de marketing que
debe decidir sobre la introducción de un nuevo producto, este puede optar por introducir el
producto ó no; también puede elegir el precio de venta y la cantidad a invertir en publicidad.
Como estas son las opciones principales, ellas son las variables de decisión.

Variables exógenas o externas son “aquellas que son importantes para el problema de
decisión, pero están condicionadas por factores que están fuera del alcance de la persona que
decide”, como condiciones económicas, acciones de los competidores, precios de las materias
primas y factores similares. En el caso del gerente de marketing que considera la introducción
de un nuevo producto, la reacción de los clientes respecto a cuanto comprarán, es una variable
exógena importante. Otras variables exógenas son el costo de las materias primas y de otros
elementos necesarios para elaborar el producto.

Políticas y restricciones, “una persona encargada de tomar decisiones suele trabajar

con restricciones impuestas por las políticas de la empresa, restricciones legales ó limitaciones
físicas”. Por ejemplo, la fábrica puede tener una capacidad disponible limitada, lo que puede
restringir posibles ventas. La política de una empresa puede especificar que los materiales tienen
que adquirirse con determinados proveedores ó que deben mantenerse ciertos niveles de calidad.
A veces, las políticas ó restricciones pueden modificarse. Por ejemplo, la capacidad de
la fábrica es una restricción, pero la gerencia podría decidir ampliarla. Esto podría propiciar

46
Bonini Et. Al., Op. Cit. Página 487.

47
Bonini Et. Al., Op. Cit. Página 489-491.

43
confusión entre lo que se considera una variable de decisión y lo que es una restricción. No es
importante hacer una distinción muy precisa, aunque la gerencia debe reconocer la presencia de
restricciones y entender que ellas pueden modificarse si se considera pertinente.

Medidas de desempeño, cuando toman una decisión, los gerentes tratan de alcanzar
metas u objetivos. “Los criterios ó las medidas de desempeño son expresiones cuantitativas de
estos objetivos.” Por ejemplo, el gerente de marketing encargado de la decisión de introducir un
nuevo producto podría tomar la utilidad como una medida del desempeño. La participación del
mercado y el retorno sobre la inversión también pueden ser medidas del desempeño.

Variables intermedias, resulta común contar con otras variables para incluir todos los
factores importantes en el problema de decisión. A menudo, “son variables que se relacionan
con factores de costos ó ingresos.” Se utilizan para relacionar las variables de decisión y las
variables exógenas con las medidas del desempeño; por consiguiente, son variables intermedias
en el sentido de que se encuentran en medio de otras variables. En el ejemplo de la decisión de
un nuevo producto, los ingresos totales (precio de venta por cantidad vendida) son una variable
intermedia; los componentes de fabricación y los costos de ventas también son variables
intermedia

44
 CONCLUSIÓN

Con el análisis efectuado es posible concluir que la determinación de los costos

desempeña un papel muy importante en la dirección de las empresas por el hecho de que sirve
de base para fijar las normas o políticas de operación o explotación de las mismas o para
emprender cualquier tipo de negocio; por ello es de vital importancia que primero se analice la
forma en que la empresa está trabajando en el análisis de los costos aplicando las distintas
herramientas, para poder comprender si se encuentra funcionando bien o no.

Un sistema de costos planeado adecuadamente, usado con propiedad y a tiempo,

proporciona información base para los funcionarios, con diversos fines, tales como: el control y
decisión de ventas determinando los límites del precio de venta, para que genere aunque sea un
pequeño margen de utilidad. Otra función de los costos de producción es servir de base para la
obtención del costo de ventas, en consecuencia, facilitan la determinación del resultado; además
los costos unitarios sirven para decidir la alternativa que más convenga entre diversos modos de
actuar.

Sin embargo el objetivo principal del análisis de los costos es ayudar en la toma de
decisiones conscientemente y con sustentación; su utilidad, eficiencia y su eficacia, dependen
fundamentalmente de la comunicación apropiada entre la gerencia y la contabilidad.
Por lo cual, el responsable de la toma de decisiones debe tener el buen juicio para saber que
tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante
de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo.

La exposición gráfica de las herramientas que ayudan a analizar no sólo los aspectos
numéricos bajo las cuales trabaja la empresa sino también el entorno social, económico,
financiero, permiten comprender, cómo debe hacerse realmente una elección, sabiendo primero
cuál es el problema que debo solucionar a través de ella y a continuación evaluar a conciencia
los posibles caminos que puedo seguir para llegar a la meta deseada.

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ANEXOS

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