Tema 4. La Planificación y El Control de Capacidad

La planificación y el control de
capacidad
[4.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[4.2] Definición
[4.3] Planificación de la capacidad. Horizonte temporal
[4.4] Capacidad disponible
[4.5] Capacidad requerida
[4.6] Planificación de las necesidades de capacidad
[4.7] Comentarios sobre el tema
TEMA
Planificación y control de la capacidad
Esquema
Horizonte Capacidad disponible Capacidad Conceptos
TEMA 4 – Esquema
temporal Capacidad=Tiempo requerida importantes
disponible*
Utilización*Eficiencia
Largo plazo Tiempo necesario por Capacidad
orden infinita
Tiempo T= tiempo preparación +
Medio plazo disponible nº uni* tiempo/unidad Capacidad
finita
2
Td=Nº de máquinas *
Horas/día* días semana
Corto plazo Carga de trabajo Curva de
∑ tiempos necesarios de aprendizaje
Utilización todas las órdenes de un
u %= horas trabajadas centro de trabajo en un Economías de
/horas disponibles *100 período de tiempo escala
Eficiencia
e %= horas estándar
trabajadas /horas
realmente trabajadas
*100
Planificación y Gestión de las Operaciones
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave
4.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema, debes leer las ideas clave que se presentan a continuación.
En este tema comenzaremos introduciendo el concepto de capacidad, el papel que

juega dentro de la planificación de la producción y el tipo de decisiones a tomar dentro
de la planificación de la capacidad en función del horizonte temporal al que afecten.
Seguidamente, se pondrá el foco en el concepto de capacidad disponible.

Estudiaremos cómo calcular la capacidad disponible en un sistema productivo teniendo
en cuenta la utilización del tiempo, así como la eficiencia del mismo. También veremos
diferentes alternativas para modificar la capacidad si resultara necesario y otros
conceptos importantes relacionados con el tema, como son la curva de aprendizaje y las
economías de escala.
En el siguiente apartado, analizaremos la otra cara de la moneda, la capacidad

requerida. Veremos cómo calcularla en función de los tiempos necesarios para llevar a
cabo las órdenes de fabricación a realizar en un determinado periodo de tiempo. Además,
se hará hincapié en el concepto de Manufacturing Lead Time.
Por último, se expondrán los pasos para realizar la planificación de los

requerimientos de capacidad, incluyendo algunos ejemplos. Se verá cómo realizar
la programación de las órdenes de fabricación, cómo calcular las cargas de trabajo de los
centros de trabajo y, en caso de haber algún desajuste entre la capacidad disponible y la
requerida, cómo intentar mejorar la alineación entre ambas o solucionar los problemas
de capacidad.
4.2. Definición
La planificación de la capacidad, en su parte más operativa, se haya íntimamente

relacionada con el plan maestro de producción que se verá en el siguiente tema. De la
capacidad que tenga el sistema dependerá que el plan maestro de producción pueda
TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

3
llevarse a cabo en los términos establecidos o que, por el contrario, tenga que ajustarse
para adecuarse a la capacidad disponible del sistema.
Así, capacidad se puede definir como el nivel de producción alcanzable por un

sistema en condiciones normales de trabajo; lo que se puede esperar del sistema
a nivel de producción. De esta manera, la capacidad del sistema está ligada con los niveles
de producción alcanzables por las diferentes partes del sistema, operarios, maquinaria,
etc.
Se muestra a continuación un diagrama resumen del proceso de la planificación de la

producción y de cómo la planificación de la capacidad interviene en él.
Pedidos de
clientes
Previsiones de
venta Cálculo del plan
Información de
maestro de
reajuste
producción
Estado de
inventario No
Capacidad ¿Se dispone Se puede

productiva de No incrementar la
capacidad capacidad con un
suficiente? coste razonable
Si Si
PLAN
MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
4.3. Planificación de la capacidad. Horizonte temporal
La planificación de la capacidad se lleva a cabo de manera coordinada con la planificación

de materiales para, así, asegurar que la planificación global se va a ver optimizada.

4
Durante el proceso de planificación se pueden distinguir tres horizontes temporales en
lo que a la planificación se refiere:
Planificación a largo plazo
En la planificación a largo plazo, las decisiones con respecto a la capacidad del sistema
están orientadas a la compra de maquinaria o de equipamiento, expansión o contracción
de las instalaciones y resto de decisiones que pudieran considerarse de amplio espectro.
Medidas que afectan de manera significativa a las inversiones o desinversiones y que
responden a aspectos que son considerados estructurales. Así pues, las mismas estarán
ligadas a pronosticar las necesidades futuras de capacidad y a analizar las fuentes de
capacidad alternativas en el caso de que fuese necesario a medio o largo plazo.
En la planificación a largo plazo se tiene en cuenta el ciclo de vida del producto, pues
las necesidades de capacidad no serán las mismas dependiendo de la fase en la que se
encuentre el mismo.
Planificación a medio plazo
La planificación a medio plazo se relaciona con aquellos aspectos concernientes a la

contratación y despido de trabajadores o la posible utilización de horas extras para dar
respuesta a picos de demanda en un determinado período de tiempo. Además, se tendrá
en cuenta la subcontratación o los niveles de inventario que permitan a la empresa la
adecuación a la demanda que considere oportuna de acuerdo a la estrategia que haya
establecido.
Planificación a corto plazo
En este caso es necesario establecer cómo adecuar la capacidad disponible a la carga de

trabajo existente, así como las fechas de inicio y finalización de los trabajos con objeto
de garantizar el cumplimiento de los plazos establecidos.
A pesar de lo comentado anteriormente y de lo expresado en el esquema del apartado

anterior, existen varias causas que hacen que la capacidad disponible no se ajuste a las
necesidades de capacidad previstas.

5
Por un parte, las capacidades requeridas pueden requerir unas inversiones que en un
determinado momento la empresa no esté en condiciones de asumir. Así, puede optar
por reducir el nivel de servicio al cliente o, al contrario, la empresa puede decantarse por
disponer de un excedente de capacidad que le permita mejorar su respuesta a la demanda
como parte de su estrategia competitiva y en la línea de:
Estar en condiciones de satisfacer la demanda en épocas donde experimenta

incrementos significativos, o en casos de incremento de demanda inesperados.
Beneficiarse de economías de escala, incluso a costa de incrementar el nivel de
inventario.
Ampliar la flexibilidad de la empresa en cuanto a volúmenes y variabilidad de
productos gracias a ese exceso de capacidad.
Aumentar el nivel de calidad de los productos por no estar trabajando cerca del límite
de capacidad.
Estar en condiciones de hacer frente a averías esporádicas y mantenimientos no
programados, con más solvencia y menor incidencia en el nivel del servicio al cliente.
4.4. Capacidad disponible
La capacidad disponible: aquella que tiene el sistema para producir una determinada
cantidad de producto durante un determinado período de tiempo. Esta misma definición
puede ser aplicada a cada uno de los recursos que intervengan en el sistema.
La capacidad disponible está ligada a varios factores: el tiempo disponible, la utilización

de los recursos y la eficiencia de los mismos. De manera que la capacidad disponible
podría calcularse tal como sigue:
Capacidad disponible= Tiempo disponible * utilización (%) * eficiencia (%)
Analicemos a continuación cada uno de los factores:
Tiempo disponible
El tiempo disponible dependerá del número de trabajadores o de máquinas que

intervengan en el proceso, así como del tiempo de operación de cada uno de ellos en el
proceso.

6
Tiempo disponible= nº de recursos * horas/día * días/semana
El tiempo disponible real, sin embargo, se verá reducido en la medida en la que en la

planta se produzcan una serie de eventos que afecten al mismo. Estos eventos pueden
tener diferente carácter en función de las circunstancias bajo las cuales se produzcan.
Utilización
La utilización es el número de horas que la máquina/recurso está trabajando en

comparación con el número de horas que está disponible en un determinado período de
tiempo. Varios hechos afectarán a la disponibilidad real del tiempo:
Actividades diarias: son aquellas que se llevan a cabo diariamente y de las que se
dispone información con respecto a su frecuencia y duración (como por ejemplo los
descansos del personal establecidos según el convenio, como el del almuerzo). La
limpieza diaria de los equipos o los mantenimientos preventivos que puedan llevarse
a cabo por los trabajadores, según lo establecido en el plan general de mantenimiento
por parte de la empresa, también forman parte de este tipo de actividades.
Actividades periódicas: las que se llevan a cabo cada cierto tiempo y tienen una
duración estimada. Este tipo de operaciones pueden ser los mantenimientos
periódicos recogidos en el plan general de mantenimiento o ciertas capacitaciones y
formaciones a empleados que pueden llevarse a cabo dentro del horario laboral.
Eventos aleatorios: eventos de los que no se tiene información acerca de su posible

duración o del momento en el que se vayan a producir. Por ejemplo, el caso de las
averías de maquinaria o cualquier altercado relacionado con el personal que haga que
el tiempo real de producción se vea reducido en un determinado momento.
En este caso, gracias a unos datos históricos tomados en un tiempo relevante, se
obtendrá un tiempo promedio que ayude a estimar el tiempo disponible a considerar
de cara al cálculo de la capacidad.
La utilización se calcula como sigue:
Utilización= horas trabajadas/horas disponibles * 100 %

7
Eficiencia
La eficiencia es la medida de la producción real obtenida comparada con la producción

estimada de acuerdo al estándar calculado. Se calcula como sigue:
Eficiencia= horas estándar de trabajo/horas trabajadas * 100 %
Ejemplo:
Se dispone de un centro de trabajo que consta de 6 máquinas manejadas por operarios

que trabajan durante ocho horas diarias cinco días por semana. Las horas realmente
trabajadas son 230. Las horas estándar disponibles son 230 y las horas estándar
trabajadas son 210. Determinar la capacidad disponible del centro de trabajo.
Tiempo disponible = 6 máquinas* 8 horas/día* 5 días/semana = 240 horas semanales
Utilización = 230/240 = 95,83 %
Eficiencia = 210/230 = 91,3 %
Capacidad disponible= 240 * 95,83 % * 91,3 % = 209,99 horas estándar semanales.
Por otro lado, la capacidad demostrada es la que el sistema ha demostrado que es capaz
de mantener de manera sostenida. Teniendo suficientes datos de producción, la
capacidad disponible es habitual que se estime como la media de las capacidades
demostradas.
Así pues si en un determinado centro de trabajo, como puede ser el del ejemplo anterior,
las capacidades disponibles a lo largo de las últimas cinco semanas han sido de 210 horas,
215, 218, 208, 209 horas estándar. La capacidad demostrada sería:
Capacidad demostrada = (210+215+218+208+209)/5= 212 horas semanales.
Formas de modificar la capacidad
Tal y como se ha observado en el diagrama del segundo apartado, durante el proceso de

ajuste del plan de producción se puede optar por adecuar la capacidad disponible a la

8
capacidad necesaria para cumplir con el plan de producción. Existen varias formas de
incrementar o de reducir la capacidad disponible. Comentaremos a continuación algunas
de ellas.
Incremento de capacidad:
Subcontratación de otras empresas a las que poder derivar parte del trabajo no
asumible por nuestra empresa.
Adquisición de empresas afines que puedan proporcionar un extra de producción
Ampliación de las instalaciones existentes; ya sea por la construcción de una nueva

planta (por ampliar la ya existente o por la adquisición de determinada maquinaria),
o bien por llevar a cabo una redistribución en planta que permita una ampliación de
mayor envergadura.
Incremento de los turnos de trabajo con la contratación de más personal.
Aumento del horario de trabajo con el pago de las correspondientes horas extras al
personal de planta.
Reducción de la capacidad:
Venta de instalaciones o maquinaria.
Despido de personal.
Traslado de personal en caso de venta parcial de la empresa a las empresas

compradoras.
Inmovilización de instalaciones para dejarlas en estado de reserva hasta que vuelvan

a ser de nuevo necesarias.
Compatibilizar la fabricación del producto actual con otra serie de nuevos productos
de procesos afines o con productos complementarios que completen la reducción de
demanda del producto principal.

9
La curva de aprendizaje
La curva de aprendizaje es un factor a tener en cuenta en la planificación de la capacidad.

La curva de aprendizaje hace referencia a la reducción de costes de
producción que se efectúan en la medida en la que se han fabricado más
unidades de un determinado producto. La reducción en coste proviene del hecho
de que cuantas más unidades se realicen, menos tiempo se tarda en fabricar cada una de
ellas como consecuencia de la habilidad desarrollada en la fabricación. Además, por el
hecho de que los problemas de calidad que pueden estar asociados a la fabricación en
una etapa inicial, se ven reducidos como consecuencia del aprendizaje.
Esta curva de aprendizaje presenta una forma como la que se muestra en la página
siguiente. Obviamente, cada tipo de producto asociado a un determinado proceso de
fabricación tendrá una curva de aprendizaje diferente en función de diversos factores
como dificultad del proceso, diseño del producto o especificaciones, capacitación
necesaria para la utilización de la maquinaria, métodos de trabajo, herramientas, tipos
de producción, etc.
De todos estos factores, dependerá que se adquiera antes o después el nivel de

experiencia necesario para que el sistema llegue a la velocidad de régimen (tiempo
estándar).
Tiempo de producción por unidad
Curva de aprendizaje
Tiempo estándar
Unidades acumuladas producidas

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Economías de escala
Se ha visto en el apartado anterior cómo el aprendizaje es un factor importante para

reducir los tiempos de fabricación y por lo tanto los costes. Además, podemos enumerar
otro elemento esencial en lo que a reducción de costes se refiere: las economías de
escala.
Se establece que existe un determinado volumen de unidades anuales para el cual el coste
medio de fabricación es más bajo, denominado volumen óptimo de producción, y
que es el que logra que los costos unitarios sean los menores posibles para unas
condiciones dadas. Esto se produce como consecuencia de que los costes fijos se
distribuyen entre mayor número de unidades y, como consecuencia de ello, el precio total
resulta menor para cada una de ellas.
Las economías resultantes son consecuencia de dos fuentes básicas: la reducción de

costes fijos y menores costes variables, como consecuencia de que para
determinados volúmenes se pueda optar por un nivel de automatización mayor. De esta
manera, se acortan los tiempos de fabricación y las compras de los insumos necesarios
para la fabricación de los bienes, de realizarse en mayores cantidades, acostumbran a
resultar más económicas.
Las economías de escala, sin embargo, no crecen de manera infinita a medida que
aumenta el volumen de fabricación anual. Así, hay un determinado volumen a partir del
cual, los costes comienzan a incrementarse como consecuencia de la necesidad de
recursos extra y otra serie de factores. A partir de ese punto, donde se produce el cambio
de tendencia, es donde se dan las des-economías de escala. La forma de la gráfica
que lo refleja se muestra a continuación:

11
4.5. Capacidad requerida
La capacidad requerida viene determinada por el plan maestro de producción de acuerdo

a las prioridades establecidas en el mismo. Este documento determina qué número de
unidades será necesario fabricar y en qué período de tiempo para satisfacer
la demanda de acuerdo a la política establecida por la empresa.
La capacidad requerida se calcula teniendo en cuenta cuál es el tiempo necesario para

ejecutar cada orden, de acuerdo a los estándares establecidos. Este cálculo y asignación
se lleva a cabo para cada una de las órdenes y, finalmente, se suman todos los
requerimientos por cada centro de trabajo. De esta manera, se establece la carga de
trabajo para cada uno de los centros en un determinado período de tiempo.
La carga de trabajo es la suma de los tiempos requeridos para fabricar todas

las órdenes de trabajo en un determinado centro y en un período de tiempo
concreto. El tiempo de trabajo calculado se llevará a cabo en base a tiempos estándar,
es decir, actividad 100.
Para establecer el tiempo requerido para llevar a cabo una determinada orden de
fabricación deberemos de contemplar todos los tiempos necesarios para llevar a cabo la
misma como son:
Tiempo de preparación: tiempo necesario para preparar los recursos asociados para
acometer la fabricación de la orden.
Tiempo de fabricación: tiempo necesario para llevar a cabo las operaciones

necesarias para fabricar un determinado producto.
Así pues:
Tiempo de
fabricación = Nº de piezas * Tiempo de Tiempo de
de la orden fabricación/pieza + preparación

12
Ejemplo:
Un determinado centro de trabajo tiene que procesar una orden que consiste en 250
unidades del producto A. El tiempo de preparación es de 1,25 horas y el tiempo de
fabricación por pieza es de 0,30 horas. ¿Cuál sería el tiempo estándar de fabricación de
la orden?
Aplicando la fórmula anterior:
Tiempo estándar de fabricación= (250* 0,3) + 1,25 = 75 + 1,25= 76,25 horas estándar.
Supongamos que en el ejemplo anterior el centro de trabajo tiene una eficiencia del 110
%, y un porcentaje de utilización del 85 %. ¿Cuál sería el tiempo necesario para ejecutar
esta misma orden de trabajo?
Capacidad requerida= tiempo revisado * utilización * eficiencia
Tiempo revisado= Capacidad requerida / (utilización * eficiencia)
Tiempo revisado= 76,25 / (0,85*1,10)= 81,55 horas
4.6. Planificación de las necesidades de capacidad
La planificación de las necesidades de capacidad o Capacity Requeriment

Planning (CRP) es una decisión de tipo estratégico desde el punto de vista de que implica
inversiones elevadas y condiciona la manera en que se va a producir para satisfacer la
demanda.
No obstante, la planificación de la capacidad debe llevarse a cabo a diferentes niveles, en

función de que sirva para dar respuesta al plan de negocio (aspecto más estratégico) o al
plan maestro de producción, más operativo y que requiere de ajustes rápidos de la misma
para satisfacer la demanda.
En la planificación de la capacidad varios son los factores a tener en cuenta. Por una
parte, debemos estar en condiciones de predecir la demanda que vamos a tener para cada
uno de los productos que fabriquemos en cada una de las líneas. Por otro lado, es

13
importante saber calcular qué necesidades tenemos de cada uno de los recursos
productivos involucrados en el proceso de fabricación y, a partir de ahí, determinar qué
disponibilidad de recursos existen realmente para llevar a cabo la planificación de la
producción.
La previsión de la demanda ya ha sido tratada en un tema anterior y en el caso que nos

ocupa, se detalla cómo determinar la necesidad de capacidad y la planificación de la
misma a medio y corto plazo.
Para determinar la capacidad requerida se necesitan varios inputs:
Las órdenes abiertas, en caso de funcionar contra pedido; mientras que en caso
contrario se trataría de las órdenes asociadas al plan de fabricación para existencias.
Los planes de requerimientos de materiales (MRP).
Hoja de ruta de los productos a fabricar.
Resto de información relacionada con los centros de trabajos, en lo que se refiere a
tiempos de espera, colas, y tiempos de movimiento entre los diferentes centros.
Calendario de días hábiles. Imprescindible tener en cuenta cuál va a ser el calendario
conforme al que se va a regir la producción.
Se entiende por Manufacturing Lead Time, el tiempo que transcurre desde

que la orden de trabajo es generada y hasta que la misma es finalizada. Este
tiempo contemplaría la totalidad de los tiempos contemplados hasta el momento:
Tiempo de cola + Tiempo de preparación + Tiempo de fabricación +

Tiempo de espera + Tiempo de Movimiento
Tiempo de cola:
Tiempo que permanece el material esperando a ser procesado.
Tiempo de espera:
Período que espera el producto una vez que la operación ha terminado.

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Tiempo de movimiento:
El consumido en movimientos entre las diferentes operaciones que den por terminado
el producto.
MANUFACTURING LEAD TIME
COLA PREPARACIÓN EJECUCIÓN DE LA OPERACIÓN ESPERA MOVIMIENTO
TIEMPO DE OPERACIÓN
Las proporciones de cada uno de los tiempos dentro del tiempo total dependerán del
tipo de producto y del tipo de proceso elegido para su elaboración. La
planificación de las necesidades de capacidad es una herramienta para determinar la
posibilidad de dar respuesta al plan maestro de producción con la capacidad disponible
en el sistema. En caso contrario, ofrece la posibilidad de tomar medidas con antelación
suficiente como para evitar problemas durante el proceso de fabricación.
La planificación de las necesidades de capacidad ayuda a los organizadores a tomar las

decisiones adecuadas en lo que a la planificación de la producción se refiere, antes de que
surjan los problemas. Resulta de especial interés en la gestión de los cuellos de botella,
ya que la planificación de la capacidad facilita la detección precoz de estos. De esta forma,
se permite tomar medidas con antelación para la gestión de los mismos, bien
reforzando la capacidad de los cuellos de botella detectados, o bien estableciendo
soluciones alternativas como el establecimiento de ciertos inventarios de amortiguación
u otra serie de medidas.
La planificación de los requerimientos de capacidad consta principalmente de

tres pasos:
Simular la programación de las órdenes de trabajo en el tiempo, de acuerdo a una

planificación en general de atrás hacia adelante.
Establecer las cargas de trabajo para cada uno de los centros de trabajo, una vez
planificadas las fabricaciones de todas las órdenes.
Ajustar la capacidad requerida a la capacidad real.

15
Este tipo de planificación se denomina planificación a capacidad infinita, ya que no
se tiene en cuenta la capacidad real del sistema, sino que únicamente se realizan los
cálculos para determinar cuál es la capacidad necesaria por centro de trabajo. Esta
planificación se hace cuando las órdenes de que se dispone no son en firme (todas ellas),
y por lo tanto los datos no son del todo exactos ni se dispone de todos ellos.
Veremos los pasos a través de un ejemplo incluyendo, en el desarrollo del mismo,

explicaciones adicionales.
Ejemplos:
Simular la programación de las órdenes de trabajo.
Supongamos que un producto tiene la siguiente hoja de ruta, y los siguientes tiempos
de operación y tiempos de cola:
CENTROS DE TRABAJO
RUTA DEL PRODUCTO 1 5 6
TIEMPOS DE OPERACIÓN 3 5 7
TIEMPO DE COLA 2 1 3
Adicionalmente, se conoce que los tiempos de espera y movimiento en cada uno de

los centros son de un día. Determinar el momento en el que se debe poner en
fabricación el lote, sabiendo que la fecha de entrega está fijada en el día 125.
Es recomendable hacer un pequeño esquema de cada uno de los tiempos. Se habla de

tiempo de operación del tiempo de preparación más el tiempo de
ejecución. Se recomienda hacer un cuadro para poder hacer la programación hacia
atrás de manera más fácil. Otra opción sería con un diagrama de Gantt, que enlazara
las tres operaciones con respectivos tiempos de cola, espera, etc.

16
El cuadro quedaría como sigue:
OPERACIÓN
Operación Centro de Llegada al
trabajo centro Cola Comienzo Preparación Ejecución Finalización Espera Movimiento
1 1 98 2 100 3 103 1 1
2 5 105 1 106 5 111 1 1
3 6 113 3 116 7 123 1 1
Almacenes para 125
expedición (fecha
límite)
A partir de la fecha límite se inicia la cuenta hacia atrás, hasta llegar al momento en el
que debiera de ponerse en fabricación la orden de trabajo para cumplir con el
compromiso adquirido con el cliente.
Centro trabajo 85-95 95-105 105-115 115-125
98 125
cola
operación
espera
movimiento
El sistema descrito es lo que se llama programación hacia atrás y se verá en el

tema 6 con todo tipo de detalle en relación a los diferentes tipos de programación y de
reglas de prioridad.

17
Establecer las cargas de trabajo de cada uno de los centros de trabajo.
Una vez se hace la simulación de la programación para cada una de las órdenes de
trabajo con sus fechas de inicio y final, se puede establecer cuál es la carga de los
diferentes centros de trabajo. En este sentido, se reflejaría gráficamente como la
acumulación de horas necesarias para el procesado de todas las órdenes (las ya
lanzadas y las planificadas, que se vería en comparación con la capacidad disponible).
Así, se estaría en condiciones de estimar si el centro de trabajo es capaz de asumir la
carga o no.
Supongamos que en este momento tenemos un total de tres órdenes de trabajo

lanzadas y dos planificadas para la semana 15. Las órdenes a las que se hace referencia
son las siguientes:
HORAS (H/PIEZA)
Órdenes Cantidad/Orden Tiempo de Tiempo de
lanzadas reparación ejecución
101 100 0 0,15
103 125 0,15 0,2
105 150 2 0,2
Órdenes Cantidad/Orden Tiempo de Tiempo de
planificadas preparación ejecución
201 200 2,5 0,3
202 250 3 0,25
Lo primero que hay que calcular es el número de horas estándar del tiempo de
operación para cada una de las órdenes, tanto las ya lanzadas como las planificadas.
ORDEN 101 = 0 + (0,15 * 100) = 15 horas estándar

ORDEN 103 =1.5 + (0,2* 125) = 26,5 horas estándar
ORDEN 105 = 2 + (0,2* 150) = 32 horas estándar
ORDEN 201 = 2,5 + (0,3* 200) = 62,5 horas estándar
ORDEN 202 = 3+ (0,25* 250) = 65,5 horas estándar
La carga total del centro de trabajo para esa semana sería de 201,5 horas.
Si suponemos que la capacidad disponible es de 185 horas, veremos que tenemos una
necesidad de capacidad que excede la disponible.

18
Ajustar la capacidad requerida a la capacidad disponible.
Suponiendo que contamos con la información que se presenta a continuación con

respecto a la carga de trabajo de las semanas anteriores y posteriores.
SEMANAS
15 16 17 18 19 20 21 22
CARGA 201,5 180 175 160 213 201,5 190 184
CAPACIDAD 185 185 185 185 185 185 185 185
DISPONIBLE
El aspecto que mostraría el perfil de carga del centro de trabajo que nos ocupa sería
el siguiente:
perfil de carga
250
200
150
100
50
Serie 1 Serie 2 Serie 3
Carga
Capacidad disponible

19
perfil de carga
250
200
150
100
50
Serie 1 Serie 2 Serie 3
Carga
Capacidad disponible
Como se puede observar, existen semanas en las que la carga es inferior a la capacidad y
otras en las que ocurre justo lo contrario, como es el caso de la semana del ejemplo. Ante
esta situación y con carácter general, cuando se producen desalineaciones entre la carga
y la capacidad disponible, las medidas a adoptar pueden ser las siguientes:
Reprogramar alguna de las órdenes de trabajo para que la capacidad necesaria se

ajuste a la disponible.
Incrementar la capacidad del centro de trabajo en esa semana en concreto, gracias a
unas horas extras o a que se añada algún turno.
En función de que la falta de capacidad sea puntual o no, plantear la posibilidad de
una subcontratación de ciertas operaciones.
Establecimiento de rutas alternativas.
Reducción de tiempos de preparación, mejora de procesos.
Modificar los tamaños de lote, etc.
Las decisiones a adoptar en cada momento dependerán de la situación concreta de la

empresa y de la planta productiva, así como de la facilidad de subcontratar cierto tipo de
operaciones o de que el clima laboral sea lo suficientemente bueno como para que se
puedan plantear ciertos «esfuerzos».

20
Como resumen, la planificación de la capacidad podríamos resumirla en un proceso
de cinco pasos:
Identificar las
Determinar la Estimar la
desalineaciones entre la
capacidad capacidad
capacidad existente y la
disponible requerida
capacidad requerida
Establecer las
Decidir la
alternativas
solución a
existentes para
adoptar
lograr la alineación
4.7. Comentarios sobre el tema
La planificación y control de la capacidad cuenta con dos vertientes dentro de su

enunciado. Una más estratégica, que se enmarca dentro de la alineación con la
estrategia de negocio que es cuando hace el diseño de la instalación productiva, con sus
puestos de trabajo, estimación de personal necesario, etc.; y otra mucha más operativa,
que se refiere a las operaciones de ajuste a las que puede verse sometido el sistema para
adecuarse a la demanda o las necesidades de producción en un determinado momento.
Este tema se sitúa en cuarto lugar dentro del temario, en base al componente estratégico
del mismo y siendo conscientes de que la última parte del mismo está más relacionada
con el plan maestro de producción y la planificación de requerimiento de materiales, que
se abordan en temas futuros. Es por eso que aspectos más operativos como pueden ser
las diferentes programaciones, reglas de prioridad y actividades de control se tratan
dentro de los temas comentados anteriormente.

21
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Calzada, J. G. (20 de febrero de 2018). Renault amplía en Palencia para ganar capacidad
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22
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Matějová, L., Plaček, M. et al. (2014). Economies of Scale – Empirical Evidence from the
Czech Republic. Procedia Economics and Finance 12, 403-411.
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Webgrafía
ANFAC
Página web de la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones.
Accede a la página web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección:
http://www.anfac.com/portada.action
TEMA 4 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

23
Bibliografía
Apics (2010). Basics of Supply Chain Management. Chicago: APICS.
Arana, P. (2014). Apuntes de organización de la producción. San Sebastián: Universidad

del País Vasco.
De Miguel, E. (1993). Introducción a la gestión (Vol. II). Valencia: Universidad

Politécnica de Valencia.
TEMA 4 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

24
Actividades
Trabajo: Planificación de capacidad
Objetivos de la actividad
Con esta actividad vas a resolver un ejercicio relacionado con la capacidad de producción,
afianzando de ese modo, los conceptos contenidos en el tema 4, para ganar agilidad y
visión.
Descripción de la actividad
Una empresa quiere determinar la eficiencia y la utilización de toda una planta

productiva que se dedica a la fabricación de un determinado producto. La planta cuenta
con un total de 20 máquinas, cada una de las cuales trabaja durante 16 horas, 5 días a la
semana. Un estudio llevado a cabo por el Departamento de Producción, tras el análisis
realizado durante el año 2019, ha establecido que, si bien el número de horas disponibles
había sido de 80.000, teniendo en cuenta 50 semanas trabajadas, la realidad es que se
habían trabajado únicamente 69.600 horas. Adicionalmente, se sabe que las horas
estándar de trabajo han sido 76.560.
1. Determina la utilización.
2. Determina la eficiencia.
3. Determina cuál es la capacidad disponible semanalmente durante 2019.
Nos encontramos ya a mediados del año 2020 y el Departamento de Producción se

encuentra preocupado, debido a que las horas estándar del mes de mayo de 2020,
semanalmente, han sido las siguientes:
Mayo - Semana 1: 1.415 horas.

4. ¿De qué capacidad demostrada estamos hablando teniendo en cuenta los datos
anteriores?
TEMA 4 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

25
5. ¿De qué porcentaje de empeoramiento estamos hablando con respecto a la
capacidad de 2019?
6. Si la planta de fabricación tuviera que fabricar un lote de 350 unidades, sabiendo

que el tiempo de preparación es de 1,5 horas y que el tiempo de fabricación es de 0,35
horas por unidad, ¿cuál sería la capacidad requerida suponiendo que la utilización ha
mejorado en un 1% y la eficiencia ha empeorado un 5% respecto a 2019?
Rúbrica
Planificación
Puntuación
de capacidad Peso
Descripción máxima
(valor real: 5 %
(puntos)
puntos)
Criterio 1 La utilización en 2019 es correcta 2 20%
Criterio 2 La eficiencia en 2019 es correcta 2 20%
La capacidad disponible semanal de
Criterio 3 2 20%
2019 es correcta
La capacidad demostrada en mayo de
Criterio 4 1 10%
2020 es correcta
El empeoramiento de mayo de 2020
Criterio 5 1 10%
respecto a 2019 es correcto
Criterio 6 La capacidad requerida es correcta 2 20%
10 100 %
Extensión máxima de la actividad: 2 páginas.
TEMA 4 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

26
Test
1. Supongamos que se dispone de un centro de trabajo cuyo número de máquinas es

cinco, todas ellas manejadas por operarios. La fábrica trabaja durante cinco días
semanales a razón de ocho horas diarias. Por convenio está establecido un descanso de
treinta minutos al día, aparte de dos descansos adicionales de diez minutos. La media de
períodos inactivos diarios por averías y otra serie de acontecimientos, como los
mantenimientos de todo tipo, se estima en doce minutos. Determina cuál es el tiempo
disponible de fabricación semanalmente.
A. 39 horas.
B. 37,5 horas.
C. 36,5 horas.
D. Ninguna de las anteriores.
2. Tomando como referencia los datos del ejercicio anterior ¿cuál sería la utilización?
A. 93,75 %
B. 91,25 %
C. 95 %
3. Teniendo en cuenta los datos del ejercicio anterior y sabiendo que la eficiencia está
estimada en un 97 %. Determina cuál sería la capacidad disponible.
A. 161,53 horas estándar.
B. 160 horas estándar.
C. 177 horas estándar.
TEMA 4 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

27
4. Señala cuáles de las siguientes afirmaciones son correctas:
A. La curva de aprendizaje está relacionada con el transcurso del tiempo.
B. La curva de aprendizaje está ligada a la práctica de una determinada actividad.
C. El tiempo que se tarde en fabricar un determinado producto, será menor en la
medida en la que se haya adquirido la experiencia y destreza suficiente hasta un
determinado límite, que es lo que se denomina tiempo estándar de fabricación.
D. Las economías de escala son mayores, cuanto mayor es el volumen de unidades
fabricadas, con carácter infinito.
E. La B y la C son falsas.
F. La A y la C son correctas.
G. La B y la C son correctas.
5. ¿Cuál sería el tiempo de operación de acuerdo a los siguientes datos?

Tiempo de cola: 0,25 horas.
Tiempo de espera: 0,15 horas.
Movimientos: 0,35 horas.
Ejecución de operaciones: 1,5 horas.
Tiempo de preparación: 0,5 horas.
A. 2,4 horas.
B. 2 horas.
C. 2,5 horas.

28
6. Teniendo en cuenta que la orden de fabricación X tiene la siguiente hoja de ruta y los
siguientes tiempos asociados a cada una de las operaciones, determina qué día debe
ponerse en fabricación la orden, sabiendo que la empresa se ha comprometido a tenerla
el día 55.
CENTROS DE TRABAJO
HOJA RUTA 2 4 6 7 8
TIEMPO COLA 3 1 2 1 2
TIEMPO OPERACIÓN 2 4 6 6 3
TIEMPO ESPERA 1 1 1 2 2
TIEMPO MOVIMIENTO 2 2 1 1 1
A. Día 14.
B. Día 11.
C. Día 16.
D. Día 10.
7. ¿Cuáles de los siguientes enunciados son falsos?

A. A mayor actividad, menor capacidad.
B. La utilización es factible que sea de más del 100 % en entornos muy productivos.
C. La efectividad no puede estar por encima del 100 %, aunque se disponga de
mucha experiencia y alta motivación del personal.
D. Para la planificación a capacidad finita no se necesitan más datos que para la
infinita.
E. Todos son falsos.
F. A, B y C son correctos.
G. B, C y D son falsos.

29
8. ¿Cuál sería el tiempo requerido para la orden de fabricación 111 si hay que procesar
250 unidades de un producto y sabiendo que se tardan 1,8 horas en realizar la
preparación y el tiempo de ejecución por unidad es de 0,35 horas? Teniendo en cuenta,
además, que la eficiencia es del 115 % y la utilización de un 85 %, ¿cuál sería el tiempo
requerido realmente?
A. 95 horas estándar; 77,65 horas.
B. 95 horas estándar; 91,35 horas.
C. 89,3 horas estándar; 77,65 horas.
D. 89,3 horas estándar; 91,35 horas.
E. Ninguna de las anteriores.
9. Se disponen de un total de seis órdenes de trabajo para procesar en el centro de

fabricación X durante la semana diez, de las cuales una ya está en curso y quedan
pendientes de procesar: cien unidades (la mitad de la cantidad de la orden de trabajo),
la orden dos (ya en firme con un total de 150 unidades para procesar) y otras cuatro
órdenes de trabajo de 150, 200, 250 y 150 unidades, respectivamente.
Los datos de preparación y ejecución para cada una de ellas son los que se muestran a
continuación:
TIEMPO DE TIEMPO DE
PREPARACIÓN (EN EJECUCIÓN POR
ÓRDENES UNIDADES HORAS) UNIDAD
1 100 0,4 0,2
2 150 0,3 0,2
3 150 0,25 0,15
4 200 0,4 0,25
5 250 0,3 0,3
6 150 0,45 0,25
¿Cuál es la carga de trabajo para el centro X durante esa semana?

A. 237,1 horas estándar.
B. 236,7 horas estándar.
C. 239,2 horas estándar.
D. 236,9 horas estándar.

30
10. Teniendo en cuenta que la capacidad del centro de trabajo X (centro de trabajo en el
que intervienen operarios especialistas) es de 220 horas, ¿qué medidas serían válidas de
cara a hacer frente a la diferencia, teniendo en cuenta las cargas previstas para las
siguientes semanas y que la planificación de la capacidad necesaria se ha llevado a cabo
hacia atrás?
SEMANAS
10 11 12 13 14 15 16 17
CARGA 236,7 245 215 210 212 220 225 205
CAPACIDAD
DISPONIBLE 220 220 220 220 220 220 220 220
A. Negociación de horas extras.

B. Una nueva planificación de parte de las órdenes.
C. Establecer algún turno adicional.
D. Automatización de algunas de las operaciones.
E. Mejora del proceso productivo.
F. Contratación de más trabajadores.

31

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La planificación y el control de

[4.3] Planificación de la capacidad. Horizonte temporal

[4.4] Capacidad disponible

[4.5] Capacidad requerida

[4.6] Planificación de las necesidades de capacidad

[4.7] Comentarios sobre el tema

Horizonte Capacidad disponible Capacidad Conceptos

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4.1. ¿Cómo estudiar este tema?

En este tema comenzaremos introduciendo el concepto de capacidad, el papel que

Seguidamente, se pondrá el foco en el concepto de capacidad disponible.

En el siguiente apartado, analizaremos la otra cara de la moneda, la capacidad

Por último, se expondrán los pasos para realizar la planificación de los

La planificación de la capacidad, en su parte más operativa, se haya íntimamente

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Así, capacidad se puede definir como el nivel de producción alcanzable por un

Se muestra a continuación un diagrama resumen del proceso de la planificación de la

Capacidad ¿Se dispone Se puede

4.3. Planificación de la capacidad. Horizonte temporal

La planificación de la capacidad se lleva a cabo de manera coordinada con la planificación

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Planificación a largo plazo

Planificación a medio plazo

La planificación a medio plazo se relaciona con aquellos aspectos concernientes a la

Planificación a corto plazo

En este caso es necesario establecer cómo adecuar la capacidad disponible a la carga de

A pesar de lo comentado anteriormente y de lo expresado en el esquema del apartado

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Estar en condiciones de satisfacer la demanda en épocas donde experimenta

4.4. Capacidad disponible

La capacidad disponible está ligada a varios factores: el tiempo disponible, la utilización

Capacidad disponible= Tiempo disponible * utilización (%) * eficiencia (%)

Analicemos a continuación cada uno de los factores:

El tiempo disponible dependerá del número de trabajadores o de máquinas que

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El tiempo disponible real, sin embargo, se verá reducido en la medida en la que en la

La utilización es el número de horas que la máquina/recurso está trabajando en

Eventos aleatorios: eventos de los que no se tiene información acerca de su posible

La utilización se calcula como sigue:

Utilización= horas trabajadas/horas disponibles * 100 %

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La eficiencia es la medida de la producción real obtenida comparada con la producción

Eficiencia= horas estándar de trabajo/horas trabajadas * 100 %

Se dispone de un centro de trabajo que consta de 6 máquinas manejadas por operarios

Tiempo disponible = 6 máquinas* 8 horas/día* 5 días/semana = 240 horas semanales

Utilización = 230/240 = 95,83 %

Eficiencia = 210/230 = 91,3 %

Capacidad disponible= 240 * 95,83 % * 91,3 % = 209,99 horas estándar semanales.

Capacidad demostrada = (210+215+218+208+209)/5= 212 horas semanales.

Formas de modificar la capacidad

Tal y como se ha observado en el diagrama del segundo apartado, durante el proceso de

TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Adquisición de empresas afines que puedan proporcionar un extra de producción

Ampliación de las instalaciones existentes; ya sea por la construcción de una nueva

Incremento de los turnos de trabajo con la contratación de más personal.

Venta de instalaciones o maquinaria.

Traslado de personal en caso de venta parcial de la empresa a las empresas

Inmovilización de instalaciones para dejarlas en estado de reserva hasta que vuelvan

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