Planificación Estratégica - Cuaderno de Trabajo

UNIVERSIDAD TÉCNICA “LUIS VARGAS TORRES” DE ESMERALDAS
CUADERNO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Facultad: Ingenierías. Carrera: Ingeniería en Tecnología de la

Información.
Asignatura: Planificación Estratégica. Código: 1.3.63.2.8.1
Profesora:Ing.Rugina Elidea Quiñónez, PhD Período académico: II semestre del 2023
e-mail: [email protected] Contacto telefónico: 0996535435
INDICE:
Unidad 1: Generalidades de la Planificación
Estratégica……………………………………………
1.1. Definición de Planificación Estrategias.
1.2. Definición de Estrategias.
1.3. Características básicas de la Estrategia.
1.4. El plan estratégico.
1.5. Ventajas y Desventajas de la Planificación
1.6. Estratégica
1.1. Actividades de Retroalimentación…………………………………………
1.2. Actividades de Evaluación…………………………………………………
1.3. Bibliografía………………………………………………………………………
Unidad 2: Proceso Metodológico de la planificación Estratégica

2.1. Marco Conceptual.
2.2. Análisis del Entorno Macro.
2.3. El Micro entornó.
2.4. El Entorno Industrial.
2.5. El Entorno Competitivo.
2.6. El Entorno Interno.
2.7. Estrategia Genérica.
2.8. Estratégica Específica.
2.9. Proyectos.
2.10. Visión.
2.11. Misión
2.1. Actividades de Retroalimentación……………………………….…………………….
2.2. Actividades de Evaluación……………….…………………………….………….……..
2.3. Bibliografía………………………………………………………………………………….……
Unidad 3: Formulación e implementación estratégica
3.1. Criterios Generales.
3.2. Identificación de Factores Claves del Macro entorno.
3.3. Identificación de Factores Claves del Micro entorno.
3.4. Factores Estratégicos Externos.
3.5. Factores Estratégicos Internos.
3.6. Matriz FODA.
3.7. Formulación de Objetivos.
Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 0 II parcial del 2023

3.8. Formulación de Estrategias Maestras.

3.9. Definición de Políticas Empresariales.
3.10. Implementación del Plan Estratégico
3.2. Actividades de Retroalimentación……………………………………....
3.3. Actividades de Evaluación……………………………..…………….…..
3.4. Bibliografía…………………………………………………………………
Unidad 4: Valoración
4.1. Los planes de acción.
4.2. Etapa de control.
4.3. Cuadro de mando integral.
4.4. Perspectiva Financiera.
4.5. Perspectivas del cliente.
4.6. Perspectivas del proceso interno.
4.7. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
4.8. Mapa estratégico.
4.9 Análisis y desarrollo organizacional
4.1. Actividades de Retroalimentación…………………………………………
4.2. Actividades de Evaluación…………………………………………………
4.3. Bibliografía………………………………………………………………………
5. SISTEMA DE EVALUACIÓN……………………………………………………………….………….
COMPONENTE A
COMPONENTE B
COMPONENTE C
TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN.
EXAMEN AL FINAL DE CADA UNIDAD.

UNIDAD 3 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.
MEDIO AMBIENTE
EXTERNO REMOTO
MEDIO AMBIENTE
SOCIO INTERNO REMOTO
CULTURAL ECONO-
MICO
PROVEE- COMPETI
DORES
DORES
PROTAGO-
CLIENTES EMPLEA-
DOS
ACREE-DORES
ACCIO-
NISTAS
ECOLO-GICO TECNO-
LOGICO
POLI-
TICO /
LEGAL

3.1 Criterios Generales.
PROTAGONISTAS CRITERIOS INDICADORES

Accionistas o Socios  Dividendos Cuánto y hasta cuándo
Directivos,  Rentabilidad Creciente.
Administradores y  Ascenso y mejoramiento Permanente.
Asesores salarial
 Estabilidad Laboral Mayores periodos.
Empleados  Estabilidad Laboral Seguridad
 Mejoramiento salarial Indexable
Sindicatos  Reivindicación Bonificaciones
económica
 Educación laboral Gratuita.
Gobiernos:  Leyes de protección A los trabajadores
Nacional Seccional y  Creación de plazas de Bienestar
Local trabajo
 Dotación de Locales sociales
infraestructura colateral
Grupos de interés  Agremiación Aportaciones
especial  Protección Fortalecimiento
 Ayudas diversas Aporte económico
Proveedores  Rapidez en los pagos Plazos cortos
 Lealtad a la marca Cliente permanente.
Acreedores  Seguridad en Pagos cumplidos
recuperación crédito
 Lealtad Renovación de crédito.
Comunidad en general  Oportunidades de Ampliación empresarial
trabajo Tratamiento de
 Cuidado del medio desechos
ambiente. Diversidad para el
 Oferta de productos o consumo.
servicios.
Clientes  Calidad de productos o Niveles de satisfacción
servicios Alternativas
 Oportunidad en la oferta Niveles de ingreso
 Precios alcanzables
Competidores  Datos de la competencia Compra y venta
 Quiebra del retador Reducción oferta
 Incremento de clientes Publicidad y promoción

3.2 Identificación de Factores Claves del Macro entorno.
IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVES DEL MACROENTORNO
Dimensiones y Comportamiento Impacto en la Respuesta Protagonistas

factores Empresa de la
institución
Dimensión Económica
EC1. Inflación Ascendente Afectación a los Disminuir Clientes,

costos desperdicio trabajadores,
competidores,
gobierno.
EC2. Recesión Acelerada Contracción del Estado,
mercado. trabajadores,
clientes,
proveedores,
competidores.
Dimensión Político – Legal
PL1. Leyes Abundancia de Incumplimiento por Cursos de Estado,

Especiales leyes y poca desconocimiento. capacitación Congreso
relación entre Nacional,
ellas. Banca.
Dimensión Socio - Cultural
SC1. Migración Campo – Ciudad, Excesiva oferta de Capacitació Campesinos,

especialmente los mano de obra, pero n gobierno,
hombres. no calificada. clientes.
Disminución del
poder de compra.
Dimensión Tecnológica
TE1. Proceso de control Existencia de Mejorar Proveedores,

Automatización y registro. incremento de tecnología financieras,
de procesos inversiones. clientes.
en la
competencia
Dimensión Medio – Ambiente
MA1. Incremento de Calidad de materias Fabricas,

Contaminación factores primas, estudio autoridades,

ambiental contaminante en sobre impacto comunidad

todos los órdenes ambiental.
Dimensión Informacional
IN1. Dificultades para La empresa esta Oficinas

Estadísticas acceder a rezagada en su especializadas:
Tecnológicas y información gestión. Públicas y
de mercado. actualizada. Privadas,
Medios de
Comunicación
3.3 Identificación de Factores Claves del Micro entorno.
IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVES DEL MICROENTORNO
Factores y Comportamiento Impacto en la Respuesta Protagonistas

áreas Empresa de la
competitivas institución
Competidores Actuales
CA1. Ofertas Los competidores Se ha recibido Mejorar la Competidores,

de baja actuales se sienten pedidos de antiguos producción. Clientes,
calidad de seguros y no se clientes de Autoridades.
los ocupan de la competidores.
competidores calidad.
Competidores Potenciales
CPA1. Poca No se conocen Segmento de Ampliarse Competidores,

Expectativa proyectos. mercado asegurado en el Clientes,
en esta rama para los próximos 5 mercado. Comunidad
de la años.
producción.
Productos Sustitutivos
PS1. Existe Los clientes no los Reducción de otras Competidores

un número prefieren. opciones de actuarles y
muy limitado. consumo. potenciales.
Clientes
CL1. Incremento de las Incremento de Clientes y
Crecimiento expectativas de clientes. Consumidores,
de la demanda solvente. tanto actuales
demanda como
potenciales

Proveedores
PR1. Posibilidades de Mantener una Proveedores
Incremento diversificar. provisión actuales y
de su oferta permanente de potenciales.
insumos.
PERFIL ESTRATÉGICO EXTERNO

DEL MICRO Y MACROENTORNO
CALIFICACIÓN DEL IMPACTO
FACTOR Amenaza Normal Oportunidad
Gran Amenaza Equilibrio Oportunidad Gran
Amenaza Oportunidad
Inflación
Recesión Económica
Promoción y
Financiación a
pequeña empresa.
Movimiento Migratorio
de los productores de
materia prima.
Tendencia a la
automatización y uso
de la electrónica en
procesos similares a
los de la empresa
Contaminación de las
aguas para el riego en
la zona de los
proveedores de
materia prima.
Escasez de
información sobre
tecnología y mercado.
Numerosas ofertas de
baja calidad de los
competidores.
Escasean empresas
que se arriesguen en
el sector.
No arriban al mercado
productos sustitutivos.
Crecimiento estable de
la demanda
Proveedores
especializados en una
zona rural especifica.

MODELO PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A FACTORES

ESTRATÉGICOS EXTERNOS
Peso del Impacto

FACTORES Importancia Peso Calificación Valor
ponderada específico de la ponderado
respuesta de la
Respuesta
Inflación 20 0.10 3 0.30
Recesión Económica 20 0.10 2 0.20
Promoción y 16 0.08 4 0.32
Financiación a
pequeña empresa.
Movimiento Migratorio 16 0.08 3 0.24
de los productores de
materia prima.
Tendencia a la 20 0.10 4 0.40
automatización y uso
de la electrónica en
procesos similares a
los de la empresa
Contaminación de las 20 0.10 2 0.20
aguas para el riego en
la zona de los
proveedores de
materia prima.
Escasez de 12 0.06 2 0.12
información sobre
tecnología y mercado
Numerosas ofertas de 20 0.10 4 0.40
baja calidad de los
competidores
Escasean empresas 12 0.06 3 0.18
que se arriesguen en
el sector.
No arriban al mercado 16 0.08 3 0.24
productos sustitutivos.
Crecimiento estable de 12 0.06 2 0.12
la demanda
Proveedores 16 0.08 3 0.24
especializados en una
zona rural especifica.
TOTAL 200 1.00 - 2.96

PROCESO.
Importancia ponderada: Cada miembro del equipo de expertos califica el impacto en escala
de 1 a 5 puntos y se obtiene su sumatoria.
Peso Específico: Corresponde a la frecuencia relativa o probabilidad estadística.
Calificación de la respuesta: Cada miembro del equipo de expertos califica la respuesta que
tiene la empresa utilizando la escala anterior. Los valores de esta columna corresponden
media aritmética.
Valor Ponderado de la Respuesta: Se obtiene multiplicando la calificación de la respuesta

por su respectivo peso específico. La sumatoria, corresponde a la capacidad y respuesta de
la empresa al conjunto de factores.
3.4 Factores Estratégicos Externos.
MATRIZ DE PRIORIDADES
ALTA MEDIA ABAJA
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA A FUTURO
ALTA
MEDIA
BAJA
PROBABILIDAD DE IMPACTO A FUTURO

3.5 Factores Estratégicos Internos.
MATRIZ DE PRIORIDADES
ALTA MEDIA ABAJA

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA A FUTURO
ALTA
MEDIA
BAJA
PROBABILIDAD DE IMPACTO A FUTURO
3.6 Matriz FODA.
DEBILIDADES FORTALEZAS
1 1
Dejar siempre en blanco 2 2
3 Hacer lista de debilidades 3 Hacer lista de fortalezas
4 4
5 5
6 6
7 7
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 Hacer lista de 4 Uso de fortalezas para 4 Vencer debilidades
5 oportunidades 5 aprovechar oportunidades 5 aprovechando
6 6 6 oportunidades
7 7 7
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1 1 1
2 2 2
3 Hacer lista de 3 Usar fortalezas para 3 Reducir a un mínimo

4 amenazas 4 evitar amenazas. 4 las debilidades y

5 5 5 evitar amenazas.
6 6 6
7 7 7
PROCEDIMIENTOS:
1. En cada intersección de factores estratégicos se indica la calificación

otorgada al grado de intensidad de la relación existente entre ellos,
utilizando la escala de 1 á 5 como en los casos anteriores.
2. Se suman los valores de cada columna (fortalezas y debilidades) se suman

los valores de cada fila (oportunidades y amenazas).
3. Se calcula el promedio de filas y columnas.
4. Se seleccionan los factores estratégicos que tengan valores iguales o,

mayores a tres puntos en su promedio, que significa que tiene una
incidencia relacional considerable.
La matriz FODA es una importante herramienta de estrategias que conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA.
Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una
situación en la cual pueden aplicar una estrategia FO. Cuando una organización
afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas.
Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse
más en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas,
valiéndose de las oportunidades externas; a veces una organización disfruta de
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una organización
para evitar o reducir el impacto de amenazas externas. Este objetivo consiste en
aprovechar las fortalezas de la institución reduciendo al mínimo las amenazas
externas.

Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades y eludir las
amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante
estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a la organización a una posición muy inestable.
La solución estratégica.
Condición necesaria: La solución inicia con la clasificación de las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas, destacando aquellas de mediana y alta
relevancia. Con ellas se redacta el problema y la solución estratégica.
Redacción del sistema estratégico general.
D ==========> Minimizando las debilidades.................
F ==========> A pesar de disponer de fortalezas..........

O ==========> No se logrará aprovechar las oportunidades
A ==========> Reduciendo las amenazas.
Guía para la formulación de las preguntas en las interrelaciones existentes

Para la relación entre una FORTALEZA y una OPORTUNIDAD:
¿En qué medida esta fortaleza puede posibilitar el aprovechamiento de esta
oportunidad?
Para la relación entre una DEBILIDAD y una OPORTUNIDAD:

¿En qué grado esta debilidad puede impedir, se aproveche esta oportunidad?
Para la relación entre una FORTALEZA Y UNA AMENAZA:
¿En qué magnitud esta fortaleza puede proteger a la empresa del impacto de esa
amenaza?
Para la relación entre una DEBILIDAD y una AMENAZA:
¿En qué medida esta debilidad puede agravar el daño que provocaría a la empresa
el impacto de esta amenaza?
3.7 Formulación de Objetivos.
Formulación de objetivos institucionales de largo plazo.
Los objetivos de largo plazo (globales) son descripciones de los resultados que la
organización desea alcanzar en un tiempo determinado.
Criterios para el diseño de objetivo

 Ser convincente (Guiar hacia la misión).
 Ser mensurable (A través del tiempo).
 Ser factible (Según factores externos e internos).
 Ser aceptable (Adaptable al sistema de valores de la organización).
 Ser flexible

 Ser motivador
 Ser comprensible
 Ser obligatorio
 Haberse logrado de modo participativo
Características de los objetivos:

 Mensurable (cuantificable)
 Fijado para un lapso determinado
 Factible (susceptible de lograrse)
 Conocido y aceptado en la organización
 Flexible
 Comprensible
 Generado a través de procesos participativos
 Relacionado con la misión
 Obligatorio
La redacción de los objetivos debe iniciar con un verbo en infinitivo:

Elevar, mejorar, maximizar, minimizar, estabilizar, lograr alcanzar, asegurar, reducir,
financiar, etc. El verbo indica acción, que es fundamentalmente en un objetivo.
Además, sirve de guía los siguientes cuestionamientos:
¿QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿CUÁNTO? ¿DÓNDE? ¿CÓMO? ........
Es libre la posición que cumplen las respuestas a estas preguntas.
El objetivo es el resultado final a alcanzar, dentro de un periodo de tiempo

específico, descrito en forma escueta, de modo que exprese: QUE SERÁ
CUMPLIDO.
¿CUÁNDO SERÁ CUMPLIDO?

Los objetivos se diseñan en función de:
MAXIMIZAR
 Eficiencia
 Eficacia
 Calidad
 Competitividad
 Productividad
 Beneficios, etc.
MINIMIZAR
 Costos
 Interrupciones
 Conflictos
 Etc.
Ejemplo:
Generales:
- Lograr una utilidad de ....... durante el periodo ......

- Lograr incrementar la recaudaciones en ..... durante el periodo......

- Lograr conceder créditos por ...... al sector micro empresarial durante el
periodo ...... para generar ..... nuevos puestos de trabajo.
Especifico
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.
Lograr la institucionalización de un sistema de capacitación continua.
ESTRATEGIAS MAESTRAS PARA EL OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

 Investigar las necesidades de capacitación
 Formular un plan de capacitación
 Elaborar un reglamento para la administración de la capacitación continua.
POLÍTICAS INSTITUCIONALES PARA EL OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

 La investigación de las necesidades de capacitación las realizará cada colegio provincial.
 La formulación del plan de capacitación estará a cargo del directorio central y de la
U.T.E.
DERIVACIÓN DE OBJETIVOS
MISIÓN
(Es el objetivo supremo)
OBJETIVOS GENERALES O GLOBALES
(Se definen a partir del texto de la Misión)
OBJETIVOS ESPECIFICOS
(Se elaboran tomando en cuenta, las

funciones organizacionales. Se derivan de
los objetivos globales y de la misión.
Responden a ellos.)
METAS
(Es un tipo de objetivos, que definen acciones

concretas, en conjunto, contribuyen a cumplir
un objetivo específico y toda la escala)
3.8 Formulación de Estrategias Maestras. (INSTITUCIONALES). Estrategia es el

camino a seguirse para ubicar la organización en una relación ventajosa ante el
medio ambiente, a largo plazo.
En la milicia Estrategia es la disposición de fuerzas en el campo de batalla para
derrotar al enemigo y ganar la guerra.
Las estrategias deben formularse para: explotar las oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de
los fines, objetivos y metas.
Ejemplos:
Oportunidad El nuevo gobierno desea modernizar la administración tributaria.
Estrategia Preparar un proyecto de reforma tributaria para el gobierno.
Amenaza Significativo crecimiento de la evasión tributaria.
Estrategia Preparar un proyecto de reforma a la ley de régimen tributario.
Fortaleza Incorporar un nuevo sistema del periodo de prueba.
Debilidad Alto índice renuncias por las condiciones físicas e higiénicas del
Edificio.
Estrategia Preparar un proyecto para la construcción de un nuevo edificio.
ESTRATEGIA MAESTRA PARA EL OBJETIVO 1

 Investigar la necesidad de capacitación.
 Formular un plan de capacitación.
 Elaborar un reglamento para la administración de la capacitación continua.
Evaluación de las estrategias con empleo de criterios cualitativos.

Las estrategias dicen cómo alcanzar los objetivos
OBJETIVOS
GENERALES
MIS
ESTRATEGIAS
IÓN
ESTRATEGIAS OBJETIVOS
GENERALES ESPECIFICOS
¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿PARA QUÉ?

¿CUÁNDO? ¿CON QUÉ?
¿CON CUAL
CRITERIO?
Los objetivos deben ser alcanzados:

Con eficiencia, buena velocidad de implementación, menor costo concordante con
la política general, mejores efectos colaterales negativos y mayores positivos, buen
impacto económico-nacional, buen impacto ecológico.
Procedimiento de la calificación para la evaluación de las estrategias.
CRITERIOSPARA EVALUAR RESULTADOS
ESTRATEGIAS
EFECTOS COLATE
IMPACTO ECOLÓGICO
CONCORDANCIA CON
IMPLEMEN TACION
POLÍTICA GENERAL
ECONOMICO
VELOCIDAD DE
EFICIENCIA
IMPACTO
PROMEDI
COSTO
RALES
ESTRATEGIA SUMA
O
......................... ......... ........ ......... ........ ........ ........ ........ ........ .........
. . . . . . .
......................... ......... ........ ......... ........ ........ ........ ........ ........ .........
. . . . . . .
Nota: Debemos calificar cada estrategia, según la siguiente escala:
EXCELENTE 5
SOBRE EL PROMEDIO 4
NORMAL O PROMEDIO 3
BAJO EL PROMEDIO 2
POBRE 1

EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

CRITERIOSPARA EVALUAR RESULTADOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
COLATE RALES
ECONOMICO
CONCORDANCIA
VELOCIDAD DE
CON POLÍTICA
EFICIENCIA
IMPACTO
ECOLÓGICO
EFECTOS
IMPLEMEN
COSTO
IMPACTO
SUMA PROMEDIO

3.9 Definición de Políticas Empresariales.
A partir de la estrategia; las políticas, proveen una amplia guía para las decisiones
que han de tomarse en los diferentes subsistemas de la organización.
Las políticas son por lo tanto, guías amplias que marcan pauta y sirven para
orientar al personal de la empresa que implementará las estrategias eslabonando la
formulación de estas con su instrumentación.
Las políticas son grandes directrices, orientaciones e innovaciones que facilitan la
consecución de los fines, objetivos y metas y condicionan el uso de los recursos y
el desarrollo de las actividades
Generalmente las políticas se formulan en los niveles jerárquicos que corresponden
a la alta administración.
Las políticas involucran compromisos de los niveles superiores de la organización.
Ejemplo:
 El control tributario deberá orientarse principalmente a los grandes
constituyentes. (Sector público).
 Los productos y servicios con los que opera el banco se ofrecerán en el
ámbito nacional. (Sector privado).
 Los programas de capacitación se desarrollarán en beneficio del sector
microempresarial. (Sector privado sin fines de lucro).
CASO
Una sociedad de ahorro y préstamos que ha planteado la estrategia de crecer en
hipotecas por medio del estímulo ofertando términos especiales al segmento
particular de mercado compuesto por los profesionales jóvenes que no pueden
responder a requerimientos de pagos normales, traza a sus empleados la política
de:
Evaluar siempre a un candidato a hipoteca sobre la base de su potencial

económico, tanto por la vía de sus ingresos actuales como histórico, desarrollando
creativamente incentivos en especial al segmento de los profesionales jóvenes.
No se declara en forma oral o escrita.
Hay Constituye un patrón de conducta, o un

valor, creencia, o tradición que forma
políticas parte implícita de la cultura interna de la
implícitas organización y se sitúa dentro del patrón
establecido.
Caso institución X.
Para el objetivo 1.
 Para la investigación de necesidades de capacitación las realizará cada
colegio provincial.
 La formulación del plan de capacitación estará a cargo del Director Central y
del IICE.
 La participación en el sistema de capacitación continua será de carácter
obligatorio.
 El reglamento para la administración de capacitación continua será
aprobado por el congreso nacional.
 El sistema de capacitación continua deberá autofinanciarse.
 Podrán contribuir las firmas auditoras para el desarrollo de la capacitación
continua.
Regulaciones.
Corresponde a reglamentos y normativos que de manera obligatoria debe incluir la
Organización. Se considera el marco constitucional y legal del entorno en el que se
desenvuelve la organización o empresa, para ejemplo el caso ecuatoriano, en
cuanto a legislación, no es igual al caso mexicano, ni al estadounidense. De igual
forma el caso de una empresa industrial no es igual al de una empresa comercial o
de servicios el caso de una empresa pública no es igual al de una empresa privada.
En el campo empresarial ecuatoriano debemos considerar las disposiciones

constitucionales en el campo específico, la Ley de Compañías o el Código Civil, de
acuerdo a la juridicidad asumida por la empresa, institución u organización en
cuestión.
Además deberán considerarse leyes especiales; ley de régimen tributario interno,
ley de aduanas, ley de régimen monetario, leyes laborales y otras disposiciones
legales pertinentes. Sin descuidar las regulaciones tanto que se emanan desde el
ejecutivo (se refiere al gobierno ecuatoriano), sea por decreto presidencial o por
acuerdos ministeriales. Finalmente debe considerarse las disposiciones estatutarias
de la empresa en particular o emanada desde los consorcios según el caso.
Se recomienda en términos generales regular por escrito, de manera especial
en lo concerniente a las políticas. De caso contrario estas pueden quedar
solamente escritas en el plan general.
3.10 Implementación del Plan Estratégico.

PARTE A
ESTRATEGIAS METAS ACTIVIDADES
OBJETIVOS
GENERALES ESPECIFICOS GENERALES FUNCIONALES

PARTE B
OBJETIVOS TIEMPO
TERMINACION
GENERALES ESPECIFICOS DURACIÓN INICIO

PARTE C
OBJETIVOS RECURSOS RESPONSABLE PARTICIPANTES
GENERALES ESPECIFICOS HUMANOS FISICOS ECONOMICOS

3.2 ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIÓN

A.- Responda las siguientes preguntas.
1.- La matriz FODA es:
2.- Los objetivos de largo plazo (globales) son:
3.- La redacción de los objetivos debe iniciar con:
4.- Las estrategias deben formularse para:
5.- Las políticas son grandes directrices y orientaciones que facilitan:
B.- Realice la siguiente actividad.
1.- Elaborar un proyecto.
3.3 ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN.

TIPO DE TEMA FECHA DE HORA DE DETALLE CRITERIO DE

ACTIVIDAD ENTREGA ENTREGA DE EVALUACIÓN
ENTREGA
Participación Toda la Unidad Hora de Rubrica P

Semana 1 Classroom
en Clase clase
Toda la Unidad Hora de Rubrica D
Debate. Semana 2 Classroom
clase
Tarea y Rubrica T
Toda la Unidad Hora de
Trabajo en Semana 4 Classroom
clase
Clase.
1.4 BIBLIOGRAFÍA.
 Charles W. L. Hill/ Esteban Olivera Tapia/ Administración Estratégica
2011Mexíco.
 Robalino A. Homero; Planificación Estratégica, -Ecuador, 1999.
 Rivadeneira A, Francisco; Análisis Prospectivo y Planificación Estratégica,
Escuela Politécnica del Ejercicio, 2011.
 Santiago Garrido Buj; Dirección Estratégica, Editorial Mc Graw Hill, España
2004.
 Steiner George A. Planeación Estratégica; México, 1998.
 https://ebookcentral.proquest.com/lib/uteclvtsp/reader.action?
docID=5885755.
 https://ebookcentral.proquest.com/lib/uteclvtsp/reader.action?d
 RÚBRICA P: PARTICIPACIÓN EN CLASE
• Demuestra mucho interés en el tema de la clase.

Sobresaliente • Tiene alto sentido de compromiso y responsabilidad.
• Siempre participa en clase.
• Demuestra interés en el tema de la clase.
Bueno • Es comprometido y responsable.
• Participa frecuentemente en clase.
• Demuestra poco interés en el tema de la clase.
Regular • Es poco responsable y le falta compromiso.
• Participa poco en clase.
• No demuestra interés en el tema de la clase.
Pésimo • Es irresponsable y no muestra compromiso.
• No participa en clase.
 RÚBRICA D: DEBATE

Los argumentos que expone son excelentes y los expresa con gran claridad y
Sobresaliente
precisión y se muestra muy seguro en sus intervenciones.
Su argumentación es buena y la expone claramente, pero falta precisión y

Bueno
demuestra seguridad al intervenir.
Los argumentos que emplea son poco sólidos y falta más precisión y claridad
Regular
al comunicarlos y en varios momentos se muestra inseguro.
Los argumentos son incorrectos y los expone de manera confusa e imprecisa

Pésimo
y demuestra mucho nerviosismo en sus intervenciones.
 RÚBRICA T: TAREA Y TRABAJO EN CLASE
Expresa adecuadamente con claridad y rigor la solución del

Sobresaliente
problema.
Bueno Da la solución del problema, pero no lo hace con claridad y rigor.
Regular El resultado es incompleto y el procedimiento no es el adecuado.
No da el resultado del problema o lo da incorrecto y el

Pésimo
procedimiento no es el adecuado.

UNIDAD 4 VALORACIÓN.
4.1 Los planes de acción. Los planes de acción son los instrumentos mediante los cuales
se diseñan las actividades que hacen efectivas las estrategias y trazan el camino hacia la
consecución de los objetivos. Estos contienen en forma elemental: Las actividades, los
responsables, el tiempo de ejecución, los recursos, los indicadores, las metas y el
porcentaje de importancia para el cumplimiento total de la estrategia. A continuación, se
presenta el formato mediante el cual se construyen los planes de acción:
Los Objetivos. - En este campo se detallan los objetivos trazados en la fase analítica,
acorde con la fase filosófica de la planificación estratégica. Generalmente estos objetivos
tienen que ver con los 4 elementos base de la consecución del éxito en una empresa, como
son: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos
internos y la perspectiva del crecimiento.
Las estrategias. - En las que se detalla el cómo lo vamos a hacer, es decir el medio con el
cual se va a inferir en el entorno para modificar el comportamiento de los clientes internos o
externos. Como se vio arriba, las estrategias pueden ser de distinta clase, dependiendo
lógicamente de los objetivos que se pretenda alcanzar tanto en el mercado como a nivel
interno.
Matriz de Resumen de Proyectos Estratégicos.
PLAN DE ACCIÓN
AÑO.
OBJETIVO
INSTITUCIONAL.
PROYECTO.
OBJETIVO DEL
PROYECTO.
ACTIV ALCA DURAC F F RE IND RECURSOS PRESUP
IDAD NCE IÓN . . SP. . UESTO
I T ÉXI
. . TO
Hum Tecnono
anos lógicas
COSTO APROXIMADO
Fecha de inicio
FECHA FIN
INDICADOR
DE ÉXITO
GLOBAL

Fuente: Innovativa Transferencia Desarrollo Tecnológico.
Objeti Estrate Accio Respons Indicad Me Calend Recur Valora

vos gias nes ables ores ta ario sos cion
Estrate
gias 1
Estrate
gias 2
Objeti Estrate
vo 1 gias 3
Estrate
gias 4
Estrate
gias 1
Estrate
gias 2
Objeti Estrate
vo 2 gias 3
Estrate
gias 4
Estrate
gias 1
Objeti Estrate
vo 3 gias 2
Estrate
gias 3
Estrate
gias 4
Las Acciones. - Las acciones denotan las tareas puntuales a ser desarrolladas que se
agrupan en estrategias, es decir, en las acciones irán las actividades casi diarias mediante

las cuales se va infiriendo en el entorno. Es importante que las acciones contribuyan a la

estrategia y posteriormente al objetivo.
Los responsables. - En este campo se cita al miembro del equipo encargado de ejecutar la
actividad o a su vez el responsable de la estrategia. Algunas organizaciones colocan como
responsables a todo un departamento o equipo de trabajo dependiendo del alcance de la
estrategia y el objetivo.
Los Indicadores. - Este apartado es muy importante, puesto que es el dato mediante el
cual se va a ejecutar la posterior etapa de la planificación estratégica como es El Control.
Los indicadores se deben expresar en términos cuantitativos o cualitativos con categorías
determinadas, puesto que los indicadores mientras más precisos sean la medición del
avance o resultados será más exacta.
Las Metas. - Son fundamentales para comparar con los indicadores obtenidos. Por ejemplo:
Una meta puede ser lograr vender 10.000 vehículos en el próximo año y el resultado
obtenido con el indicador es 5000 vehículos. De manera rápida podemos decir que el
cumplimiento del indicador es del 50%. Por otro lado, las metas tienen que estar en directa
concordancia con los objetivos, puesto que las metas reflejan el alcance de los objetivos en
el tiempo.
Calendario. - Ninguna Actividad, estrategia u objetivo se puede alcanzar si no se

determinan los plazos para hacerlo. Por ello es importante detallar en este campo los días o
las fechas máximas en las cuales se habrá ejecutado tal o cual actividad y se haya cumplido
el objetivo.
Recursos. - Los recursos se clasifican en: Financieros, Humanos, Tecnológicos y

materiales. Dependiendo de la estrategia, habrá actividades que requieran más recursos
que otros. Uno de las principales limitantes de la planificación estratégica deviene de los
recursos. Puede estar todo diseñado y construido, pero si no existen los recursos, todo el
trabajo puede quedar inexistente.
Valoración. - Es importante priorizar las actividades y saber cuáles son los factores o las
variables que nos conducen al éxito y cuales son de menor importancia. Por ende, el último
campo del plan de acción o Plan Operativo tiene que ver con otorgarle una calificación en
porcentaje, en relación con el cumplimiento total de todo el plan a cada uno de los objetivos
y estrategias.
Algunos autores en lugar de estrategias colocan en los planes operativos o planes de

acción, los proyectos y por cada proyecto se elabora un cronograma, presupuesto, metas,
variables etc.
4.2 Etapa de control. La teoría nos proporciona distintas herramientas para el control de la
planificación como tal. Algunas más complejas que otras. Sin embargo, las que se hace
alusión es este documento es la que está siendo más empleada por la mayoría de
empresas, como es, el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
El alineamiento es importante ya que todos los años, Balanced Scorecard Colaborativo
selecciona a algunas organizaciones como candidatas al premio hall of fame de Balance
Scorecard por la Ejecución de la Estrategia. Estas organizaciones han demostrado una
exitosa implantación una de sus estrategias ha utilizado un sistema de gestión del
desempeño basado en el BSC.
Según la encuesta Online la comparación con dos grupos: Los usuarios de alto beneficio
dicen haber alcanzado resultados importantes utilizando el BSC, mientras que los usuarios
de bajo beneficio sostienen que el uso del programa del BSC les permitió alcanzar solo
resultados limitados.
Clasificamos las prácticas de gestión de acuerdo con los cinco principios de gestión clave
previamente identificados como importantes para una implantación exitosa de la estrategia.

Movilizar el cambio a través del Liderazgo ejecutivo.
 Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas estratégicos, los

BSC, las metas y las iniciativas.
 Alinear a la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las

unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de
Administración con la Estrategia.
 Hacer de la Estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación,

comunicación, definición de metas, compensación por incentivos, y capacitación del
personal.
 Hacer de la Estrategia un proceso continuo: Integrar la estrategia en la

planificación, el presupuesto, la generación de informes, y la revisión de gestión.
La propuesta de valor de la Organización.
El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratégica de negocio muestra de

que manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los
clientes impulsados por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de
manera continua alineando a las personas, los sistemas y a la cultura.
Financiera: ¿Cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al

desempeño financiero?
Del Cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros ¿Cómo creamos valor para
nuestros clientes?
De los procesos internos: ¿En qué procesos debemos sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes y accionistas?
Del aprendizaje y crecimiento: ¿Cómo alineamos a nuestros activos intangibles-las

personas, los sistemas, la cultura; para mejorar los procesos críticos?
Estas cuatro perspectivas están unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por
ejemplo; un programa de formación para mejorar las habilidades de los empleados
(perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el servicio al cliente (perspectiva de los
procesos internos), lo que a su vez resulta en una mayor satisfacción y lealtad de los
clientes (perspectiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y márgenes
(perspectiva financiera).
Balance Scorecard (BSC): Un sistema para Alinear la Estrategia y la estructura corporativas.

Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de clasificar los diversos
tipos de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias
corporativas:
Sinergias Financieras:
 Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías.
 Mantener procesos excelentes de control y Gobierno en organizaciones diversas.
 Aprovechar una marca común (Disney, Virgin) en múltiples unidades de negocios.
 Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con

entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, inversiones y proveedores.
Sinergias del Cliente:

 Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red
de punto de venta mayorista y minorista geográficamente dispersos.
Aprovechar a los clientes comunes cambiando los productos y servicios de múltiples

unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencias o soluciones
personalizadas.
Sinergias de Procesos de Negocios:
 Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologías

de procesos o productos entre múltiples unidades e negocios.
 Lograr economías de escalas mediante la fabricación, investigación, distribución o

recursos de marketing compartidos.
Sinergias del Aprendizaje y Crecimiento:
 Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en

las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre múltiples
unidades de negocios.
 Aprovechar una tecnología común, como una plataforma de líder en la industria o

un canal para que los clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la
compañía, que las diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir.
 Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del
conocimiento capaz de transferir una excelencia de en la calidad del proceso a las
diferentes unidades del negocio.
Los mapas estratégicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas
de valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El
equipo directivo de la sede central utiliza un mapa estratégico y su BSC corporativos para
enunciar la teoría de la organización: como hace la organización para generar valor
adicionalmente mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de
su estructura jerárquica en lugar de que operen como una entidad de pendiente, con su
propia estructura de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.
Las compañías que integran el Hall of fame del BSC han demostrado que la estrategia
puede ejecutarse con éxito. Al permitirnos documentar sus prácticas de gestión, hemos
comprobado que la ejecución exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de
cuatro componentes: la estrategia, la organización, los empleados y los sistemas de gestión.
(NORTON-KAPLAN: 2006:340).
El choque entre la fuerza irresistible de identificar capacidades competitivas de largo

alcance y objeto inamovible del modelo de contabilidad Financiera del coste histórico, ha
creado una nueva síntesis: en el Cuadro de Mando Integral. El CMI sigue teniendo los
indicadores financieros tradicionales. Pero el indicador financiero cuenta la historia de
hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era
industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a
largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son
inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información
deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores,
empleados, procesos, tecnología e innovación.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medida de los
inductores de actuación futura. Lo objetivo e indicadores del Cuadro de Mando Integral se
derivan de la visión y estrategia de una organización; y contempla la actuación de la

organización desde cuatro perspectivas. La financiera, la del cliente, la del proceso interno y
la de formación del crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivo de las unidades de negocio

más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir
la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros,
y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal,
sistemas y procedimientos que son necesarios para mejor su actuación futura.
El CMI captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y
motivados empleados de la organización.
El Cuadro Integral como sistema de gestión.
El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores Financieros y no deben
formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la
organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consciencias
financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del éxito financiero a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del
Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo procesos de gestión decisivos.
1.- Aclarar y traducir o transformar la visión y estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4.- Aumentar el feedback y formación estratégica.
Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

Las perspectivas Financieras: ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su
supuesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo,
por los ingresos de explotación, los rendimientos del. Capital empleado, o más
recientemente por el valor añadido económico.
La perspectiva del cliente: los directivos indican los segmentos de los clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y la medida de la actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir
varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de
una estrategia bien formulada y bien implantada.
La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad
del negocio:
Entregar las propuestas del valor que atraerán a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionado, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Perspectiva de formación y crecimiento: la formación del aprendizaje y crecimiento,

identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden de
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
(KAPLAN-NORTON: 2000:322).

4.3 Cuadro de mando integral. Cualquier empresa que quiera competir en los mercados
modernos tiene que plantearse no solo construir desde afuera, sino también desde dentro.
El cuadro de mando integral se divide de dos, el Cuadro de Mando Integral Personal y

Comparativo.
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la
monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través
de indicadores.
Los elementos del CMI se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categorías
cruciales de los resultados de la empresa. Dependiendo de las características de la
empresa.
Las perspectivas que más se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo con Kaplan
y Norton:
1.- Financiera: Sensatez Financiera. Aquí había que preguntarse cómo ven los accionistas
la empresa y que significa para ellos.
2.- Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente. En este `punto habría que
plantearse como ven los clientes la empresa y que significa para ellos.
3.- Procesos Internos (perspectiva interna): Control de Procesos. Es el momento de

plantearse como podemos controlar los procesos de negocio para ofrecer valor a nuestros
clientes y que procesos tenemos que superarnos para satisfacerlos continuamente.
4.- Conocimiento y Aprendizaje: habilidades y disposición de los empleados y la

capacidad de aprendizaje corporativa. Cabría preguntarse cómo puede la empresa seguir
teniendo éxito en el futuro y como deberíamos aprender y comunicarnos para mejorar
nosotros mismos y mediante esto darnos cuenta de nuestra visión.
Como comunicar el Cuadro de Mando Integral.
La comunicación del CMIC a todas las partes implicadas de forma clara y sugerente es
necesario para despertar su sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, y crear un
compromiso amplio por otra `parte de tosa la empresa. Esto solo se puede lograr si todas
las partes implicadas entienden el CMI y sabe que actitud es necesaria para llevar a cabo la
visión corporativa.
Se tiene que comunicar a los empleados de forma que sea oportuno, honrado, claro,
correcto, completo, estructurado, subsecuente, frecuente y, preferible cara a cara. Es
importante que esta comunicación no se haga de forma inmediata o el mensaje se habrá
olvidado para cuando hayan actualizados los objetivos del mensaje.
El mensaje esencial ha de tratar sobre el CMIC y hay que utilizar los diagramas de causa-
efecto durante el proceso comunicativo. Igualmente hay que articular el CMIC con
convicción y plasmar cada tarea, responsables y asignaciones de manera clara. Hay que
indicar que está abierto al debate y que no; ejemplo; las perspectivas formuladas antes.
Como alinear el Cuadro de mando Integral.
Para poner esta visión estratégica en marcha es necesario alinear el CMIC con los cuadros
de las unidades de negocio y de los equipos, así como los planes de actuación personal de
los empleados. Bajo la supervisión del director de la unidad del negocio cada equipo
determina su propio cuadro específico, que se sitúa en el mismo plano que el CMIC.
(RAMPERSAD: 2005:218).
Cuadro de mando integral (balance scorecard)

El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada

en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992, su
principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de
Resultados de la Empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se

ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño. Además, permite ofrecer una visión completa de
la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo
al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el
largo plazo.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son:
 Perspectiva Financiera.
 Perspectiva del cliente.
 Procesos Internos.
 Aprendizaje y crecimiento.
En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral,

es la combinación de indicadores financieros y no financieros, ésta es una característica
importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo XX y durante la revolución
de la dirección científica, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado
tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una
definición tan limitada, merecía una opinión desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro
de Mando Integral sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha
existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas.
A través de las aportaciones doctrinales de J.R. Suiza (1976), podemos afirmar que esta
herramienta tiene su origen a mediados de siglo según Suiza, es en Francia donde mayor
repercusión ha tenido este concepto, aun cuando el concepto propiamente dicho de
Cuadro de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U. alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de
instrumentos. Es a partir de los años 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visión
más práctica, una idea académica, ya que las variaciones del entramado empresarial de
entonces no eran prácticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las
decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo. Con el paso del tiempo, esta
herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino también
indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada
proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y
retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y
hacia acciones comunitarias.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las

empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva,
además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que
implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y
característico del CMI.
El Cuadro de Mando es integral (según Kaplan y Norton), expresa un equilibrio entre un

enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del
control basado en otros indicadores, así como entre indicadores financieros y no
financieros.

El modelo de CMI más difundido es el de Robert Kaplan y David Norton. Su modelo

pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de
la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas,
Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento) El CMI es un instrumento que
permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del
sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión
de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Por lo que el Sistema de Control
de Gestión debe tener la capacidad de generar información de carácter predictivo, para
enfrentar el actual reto estratégico al que se enfrentan las empresas, que consiste en
adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo.
Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo.
Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones

propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer
informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior
de la misma.
Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de los factores
claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los
principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este enlace puede
conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de negocios, en los
objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades y
procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecución.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente

manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la empresa en el largo
plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva.
4.4 Perspectiva Financiera. La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a
las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la
empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma
considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa.
 Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas
en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios
manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los
procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribución.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros

tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos
de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como
los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más
nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo
financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha
estarán presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener
unas restituciones de dineros seguros e inmediatos. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación
son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es

incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el
dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas
en el pasado.
4.5 Perspectivas del cliente. Las empresas identifican los segmentos del cliente y de
mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que
proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del
cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes
(satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y
clientes seleccionados.
También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido
que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas
han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y
potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación
de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se
convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
 Cuota de Mercado
 Incremento de clientes
 Retención o adquisición de clientes
 Satisfacción del cliente
 Rentabilidad del cliente.
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:

 El tiempo
 Calidad
 Precios
4.6 Perspectivas del proceso interno.- Para esta perspectiva, se identifican los procesos
más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas
desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber
desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de
las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para
estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los
productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta,
ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso
interno abarca tres procesos principales.
 El proceso de innovación
 El proceso operativo.
 El servicio postventa.
4.7 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Los objetivos establecidos en las

perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.
Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura
que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son
los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores
perspectivas.

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales
de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
 Las capacidades de los empleados.

 La satisfacción del empleado.
 La retención del empleado.
 La productividad del empleado.
 Las capacidades de los sistemas de información.

 La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los
empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una
actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas
y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de
cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y
productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparación de la organización.
Para la aplicación del Cuadro de Mando, se tiene que partir de la realización del mapa
estratégico, el cual involucra las 4 perspectivas de la empresa. A continuación un ejemplo
de mapa estratégico y un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral:
4.8 Mapa estratégico.

4.9 Análisis y desarrollo organizacional. Según L. Daft (2007) la teoría organizacional no

es un conjunto de datos; es una forma de concebir a las organizaciones. La teoría
organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y mayor
profundidad de lo que cualquier otra persona podría hacerlo. El centro de análisis para la
teoría organizacional no es la persona individual, sino la organización misma.
Administración por objetivos y resultados. Cuando las formas tradicionales de hacer las
cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la
velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la
presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro
alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre. De los "servicios
que se necesitaran para alcanzar los objetivos", es lo que fortaleció la posición de autoridad
de cada jefe operativo. (McFarland, Senn, & Childress, 1996).
Se define a la administración por objetivos (APO) como la participación de los directivos y

empleados en la formulación de los objetivos, lo cual permite eliminar algunas barreras de la
planificación.
La APO define los resultados esperados y mensurables de cada área de gestión. En base a
estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva
planificación. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la consecución
de los objetivos en forma periódica, llevando al logro de los objetivos generales de la
organización. (Trujillo, Espino, & Barrientos, 2009) (Deulofeu Aymar, 2012).
Calidad total. Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la

liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno
empresarial, las empresas deben asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al
desarrollo económico del país en el cual se encuentran y colaborar con la economía
internacional.

Los consumidores cada vez más exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios
razonables y excelencia en la atención. Los efectos de la globalización obligan a las
organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia.
En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestión
empresarial y factor de primer orden para la competitividad.
Reingeniería. Los primeros indicios de esta técnica se dieron a inicios de los años ochenta
con unas pocas corporaciones norteamericanas quienes actuaron como pioneras empíricas
de esta tendencia. En 1993, Michael Hammer y James Champy publican los casos de las
empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían
logrado, en un libro llamado Reingeniería. El libro tuvo un gran éxito literario vendiendo 1,7
millones en su primer año. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos:
Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport,
profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el
tema.
Ese pensamiento de Drucker refleja muy bien la intencionalidad de la reingeniería, su

nombre implica “re ingeniar”, “re hacer”, “re pensar” lo que se hace. La fuerza de la
reingeniería proviene de cambios profundos a las acciones que se hacen en el presente, es
decir, observar algunas consideraciones sustanciales:
1) Solo se puede hacer reingeniería de procesos existentes, no de procesos por iniciar;

2) Reingeniería de procesos no es igual a mejoramiento de procesos, o adecuaciones;
3) Los cambios que provoca la reingeniería son sustanciales en el proceso, en los recursos
y/o en los resultados.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, ¿cuándo, dónde y con quién?” y
antepone una primera pregunta “¿Por qué?” para averiguar si “Lo que estamos haciendo,
¿es lo correcto?”. Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas
tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniería
implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse
y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Una premisa sustancial dice que no son los productos sino los procesos los que provocan el
éxito de las empresas, por eso hay que organizarse en torno al proceso, sin embargo, las
empresas están organizadas verticalmente cuando los procesos se dan horizontalmente.
Las operaciones fragmentadas hacen que quienes producen no se den cuenta de lo que
pasa fuera de su jurisdicción o responsabilidad porque ha salido de su radio de acción o
intervención.
Benchmarking (comparación).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(Morales, 2009).
Se conoce como benchmarking al proceso continuo de comparación de operaciones y

desempeño con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia

en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones
que representan la excelencia. (Morales, 2009).
Su propósito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este

conocimiento combinados para desarrollar aún más su proceso. Esta labor consistente en
definir sistemáticamente los mejores sistemas, procesos, procedimientos y prácticas se
denomina benchmarking.

Empowerment o administración del futuro (empoderamiento).

El empowerment también es un proceso iniciado por los gerentes que captan las ideas y los
deseos de todos los empleados de la empresa. De esta manera, permiten que desarrollen la
totalidad de sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y de
sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional (Wilson, 1997).
Dentro del proceso de empowerment es muy importante generar una comunidad donde los
individuos compartan una misma visión y filosofía que debe ser modelada y aplicada por el
gerente. Una empresa debe ofrecer a sus empleadas estabilidad y familiaridad que les
motive a comprometerse con la empresa. Sin embargo, cuando los empleados se resisten al
cambio esto puede actuar como freno ante la aparición de nuevas ideas y formas de pensar.
(Johnson, 2002).
Concesión.- La concesión o denominado licenciamiento ocurre cuando un licenciador

concede los derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante
un período específico; a cambio, el licenciatario otorga una regalía al licenciador. La
propiedad intangible incluye patentes, invenciones, fórmulas, procesos, diseños y marcas
registradas.
Se dice que un contrato de concesión comercial es aquella convención por la cual un

comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribución al servicio de un
comerciante o industrial denominado concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un
territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la
distribución de productos de los que se le ha concedido.
Estos contratos denominados también contratos de distribución exclusiva, venta exclusiva, o

concesión en exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales, ya que
difícilmente una persona bien sea física o jurídica, tiene el poder y la capacidad suficiente
para producir un artículo y encargarse de su distribución y venta.
La concesión es un acto administrativo público por medio del cual el Estado, llamado
concedente, faculta al particular, llamado concesionario, para que administre y explote en su
provecho, en forma regular y continua, pero por tiempo determinado, bienes del dominio
público o servicios públicos, en vista de satisfacer un interés colectivo, mediante una ley
preconcebida y un contrato formulado entre las partes.
Coaching (entrenamiento)
El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión
inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión
convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma
de los talentos individuales. Su rol son los valores. (Arroyo Tovar, 2012, pág. 219).
Downsizing (reducción)
La competitividad indujo a las organizaciones a tomar una serie de medidas que me
permitan mejorar su comunicación interna, tomar decisiones de forma más rápida, precisa,
económica, orientar las sinergias internas, ágilmente ajustar procedimientos internos,
aumentar la productividad, reducir costos especialmente fijos y de esta forma priorizar su
enfoque más en las preferencias del cliente, antes que en las necesidades de la empresa
como ente productor; este conjunto de medidas se dio por llamarla Downsizing
“achicamiento, hacerse más pequeño, reducirse en tamaño”.
Esta técnica administrativa debió ser aplicada siguiendo los siguientes pasos:
a) Planeamiento: definición de los resultados que se querían con su aplicación, incluyendo
análisis de costos, evaluación de indicadores de desempeño, análisis del valor agregado,

eliminación de posiciones, reducción de niveles jerárquicos, simplificación de la estructura,

análisis del desempeño del personal.
b) Elaboración de principios básicos: Determinación de algunas políticas guías para la

implementación. Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si
se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en
este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el número de trabajadores).
c) Recolección de información: Identificación de los puntos críticos sobre los que se

intervendría y esperaba resultados.
d) Identificación de oportunidades: definición de las opciones reales existentes para la

reducción del tamaño de la empresa en áreas o puntos críticos. En algunas ocasiones
incluían técnicas como la tercerización de procesos o recursos.
e) Planeamiento de mejoras: Definición específica de las mejoras en los ámbitos de la

aplicación.
Esta puede ser una de las fases más complejas y delicadas en la aplicación de la técnica, e
implica: diseño del proceso de administración del cambio (se debe diseñar y ejecutar un
proceso adecuado de cambio organizacional, definiendo un adecuado escenario de trabajo);
duración del downsizing (si se efectúa para alcanzar costos competitivos, la duración estará
determinada por dicho propósito; determinar una política de despidos masivos (debe ser un
proceso controlado, para evitar sorpresas de dentro del personal; plantear estrategias para
enfrentar el síndrome de los sobrevivientes (la moral del personal que sobrevive a un
proceso de este tipo cae a niveles muy bajos en la organización).
f) Ejecución. La ejecución no es un proceso sencillo, suele tratar con alta resistencia al

cambio, generalmente con negociaciones intensas con personas, sindicatos, resistencias de
clientes, proveedores y colegas de las empresas, por ello demanda de alta planificación,
comunicación, persistencia y liderazgo para hacer frente al cambio. (Cross, 2004).
Joint venture (empresa conjunta).

Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a
largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Un
joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En
castellano, joint venture significa, literalmente, “juntarse para una aventura”,
“aventura conjunta” o “aventura en conjunto”. Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se

utiliza ese significado; se utilizan, por ejemplo, términos como “alianza estratégica” y
“alianza comercial”, o incluso el propio término en inglés. El joint venture también es
conocido como “riesgo compartido”, donde dos o más empresas unen sus habilidades o
recursos para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las
mejores tácticas de mercadeo. Cabe mencionar que estas mantienen su autonomía y
estratégicamente pueden seguir con sus autonomías, asumiendo los riesgos con
exclusividad por la materia por la que emprendieron la empresa.
El objetivo de una “empresa conjunta” puede ser muy variado, desde la producción de
bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en
alguno o algunos de los diferentes eslabones de la cadena de un producto. Como
características se tienen que se lo define para un tiempo limitado, a la espera de obtener
beneficios económicos para su mantención y desarrollo.
Franquicia.- Es un sistema de colaboración entre dos partes jurídicamente independientes,

que se vinculan entre sí por un contrato mediante el cual una de ellas, la empresa
franquiciadora, cede a cambio de cierta remuneración económica el derecho a utilizar su
marca comercial y su “saber hacer”.

La franquicia es el permiso que le otorga a alguien los derechos para explotar un producto,
una marca o una actividad. Esta concesión la puede dar una compañía a uno o más
individuos en un área específica. Al adquirir la franquicia, la persona puede explotarla
comercialmente pero respetando una serie de términos y condiciones.
Con la franquicia se beneficia quien es franquiciado porque cuenta con un negocio que
suele ser reconocido por los consumidores y el franquiciante porque aumenta su presencia
en nuevos mercados asegurando su imagen, buen nombre, su estilo de productos y
servicios. El principio radica en que las franquicias deben conservan la misma calidad de
productos y servicios en todas sus sucursales.
4.2 ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIÓN.
A.- Responda las siguientes preguntas.

1.- Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
2.- El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
3.- Las cuatro perspectivas que conforman el modelo básico de Kaplan y Norton son:
4.- El control dentro del proceso administrativo. Como observamos el control es la
última etapa del proceso administrativo. Esta etapa consiste en:
5.- El plan de acción es:
6.-El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que traduce la estrategia
en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes
de acción que permiten:
7.- La parte fundamental del desarrollo organizacional es:
8.- El trabajo diario de los grupos encargados del desarrollo organizacional es el:
9.- Cuadro de Mando Integral: ¿Quién lo usa?
10.- Elabore un cuadro de mando integral.
B.- Realice la siguiente actividad.
Sobre el contenido de la unidad 4 realice un resumen y cite un ejemplo de cada tema.
4.3 ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN.

DETALLE CRITERIO
DE DE
TIPO DE TEMA FECHA DE HORA DE
ENTREGA EVALUACI
ACTIVIDAD ENTREGA ENTREGA
ÓN
Participación Toda la Unidad Hora de Rubrica P

Semana 1 Classroom
en Clase clase
Toda la Unidad Hora de Rubrica D
Debate. Semana 2 Classroom
clase
Tarea y Rubrica T
Hora de
Trabajo en Toda la Unidad
Semana 3 Classroom
clase
Clase.
Toda la Unidad Rubrica G
Trabajo grupal Semana 4 Hora de clase Classroom
4.4 BIBLIOGRAFÍA.

 Charles W. L. Hill/ Esteban Olivera Tapia/ Administración Estratégica

2011Mexíco.
 Robalino A. Homero; Planificación Estratégica, -Ecuador, 1999.
 Rivadeneira A, Francisco; Análisis Prospectivo y Planificación Estratégica,
Escuela Politécnica del Ejercicio, 2011.
 Santiago Garrido Buj; Dirección Estratégica, Editorial Mc Graw Hill, España
2004.
 Steiner George A. Planeación Estratégica; México, 1998.
 https://ebookcentral.proquest.com/lib/uteclvtsp/reader.action?docID=5885755.
 https://ebookcentral.proquest.com/lib/uteclvtsp/reader.action?d
RÚBRICA P: PARTICIPACIÓN EN CLASE

• Demuestra mucho interés en el tema de la clase.
Sobresaliente • Tiene alto sentido de compromiso y responsabilidad.
• Siempre participa en clase.
• Demuestra interés en el tema de la clase.
Bueno • Es comprometido y responsable.
• Participa frecuentemente en clase.
• Demuestra poco interés en el tema de la clase.

Regular • Es poco responsable y le falta compromiso.
• Participa poco en clase.
• No demuestra interés en el tema de la clase.
Pésimo • Es irresponsable y no muestra compromiso.
• No participa en clase.
RÚBRICA D: DEBATE
Los argumentos que expone son excelentes y los expresa con gran
Sobresaliente
claridad y precisión y se muestra muy seguro en sus intervenciones.
Su argumentación es buena y la expone claramente, pero falta

Bueno
precisión y demuestra seguridad al intervenir.
Los argumentos que emplea son poco sólidos y falta más precisión y
Regular
claridad al comunicarlos y en varios momentos se muestra inseguro.
Los argumentos son incorrectos y los expone de manera confusa e

Pésimo
imprecisa y demuestra mucho nerviosismo en sus intervenciones.
RÚBRICA T: TAREA Y TRABAJO EN CLASE

Expresa adecuadamente con claridad y rigor la solución del
Sobresaliente
problema.
Bueno Da la solución del problema, pero no lo hace con claridad y rigor.
Regular El resultado es incompleto y el procedimiento no es el adecuado.
Pésimo No da el resultado del problema o lo da incorrecto y el procedimiento

no es el adecuado.
SISTEMA DE EVALUACIÓN.
Componentes de la evaluación.
OPCIONES (Componentes
EVALUACIÓN TIPOS COMPONENTES DE APRENDIZAJE
de aprendizaje a evaluarse)
Participación en clases
Aprendizaje en contacto con el docente Exposición
Talleres
Proyectos en aula
30% (3 puntos)
Lección oral o escrita
Aplicación de técnicas de
comunicación oral
Aplicación de contenidos
(conceptuales,
procedimentales y técnicos )
Resolución de problemas
Formativa Aprendizaje práctico experimental prácticos
Comprobación
60% 15 % (1,5 puntos) Experimentación
Contrastación
Replicación de casos
(6 puntos) Fenómenos
Primer parcial Prácticas de laboratorio
Simulación
Lectura crítica de textos
Investigación documental
Escritura académica y/o
Aprendizaje autónomo científica
Elaboración de informes
15 % (1,5 puntos) Portafolio
Proyectos
Planes
Presentaciones
Tareas
Sumativa Acreditación y validación de los
Examen
40% aprendizajes
(4 puntos) 40% (4 puntos)
Segundo parcial Formativa 60% Aprendizaje en contacto con el docente Participación en clases
Exposición
Talleres

Proyectos en aula
30% (3 puntos) Lección oral o escrita
Aplicación de técnicas de
comunicación oral.
Aplicación de contenidos
(conceptuales,
procedimentales y técnicos )
Resolución de problemas
Aprendizaje práctico experimental prácticos
Comprobación
Experimentación
15 % (1,5 puntos)
Contrastación
(6 puntos) Replicación de casos
Fenómenos
Prácticas de laboratorio
Simulación.
Lectura crítica de textos

Investigación documental
Escritura académica y/o
Aprendizaje autónomo científica
Elaboración de informes
15 % (1,5 puntos) Portafolio
Proyectos
Planes
Presentaciones
Tareas.
Acreditación y validación de los
Sumativa
aprendizajes
Examen
40%
40% (4 puntos)
(4 puntos)
40% (4 puntos)
Fecha de elaboración: 2024/01/02
Elaborado por: Ing. Rugina E. Quiñónez, PhD.
Ing. Rugina E. Quiñónez, PhD

Docente FACI Ing. Stalin Adalberto Francis, MSc.
Director de Carrera Ingeniería en
Tecnología de la Información


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UNIVERSIDAD TÉCNICA “LUIS VARGAS TORRES” DE ESMERALDAS

CUADERNO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Facultad: Ingenierías. Carrera: Ingeniería en Tecnología de la

Unidad 2: Proceso Metodológico de la planificación Estratégica

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 0 II parcial del 2023

3.8. Formulación de Estrategias Maestras.

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 1 II parcial del 2023

UNIDAD 3 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 2 II parcial del 2023

3.1 Criterios Generales.

PROTAGONISTAS CRITERIOS INDICADORES

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 3 II parcial del 2023

3.2 Identificación de Factores Claves del Macro entorno.

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVES DEL MACROENTORNO

Dimensiones y Comportamiento Impacto en la Respuesta Protagonistas

EC1. Inflación Ascendente Afectación a los Disminuir Clientes,

Dimensión Político – Legal

PL1. Leyes Abundancia de Incumplimiento por Cursos de Estado,

Dimensión Socio - Cultural

SC1. Migración Campo – Ciudad, Excesiva oferta de Capacitació Campesinos,

TE1. Proceso de control Existencia de Mejorar Proveedores,

Dimensión Medio – Ambiente

MA1. Incremento de Calidad de materias Fabricas,

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 4 II parcial del 2023

ambiental contaminante en sobre impacto comunidad

IN1. Dificultades para La empresa esta Oficinas

3.3 Identificación de Factores Claves del Micro entorno.

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVES DEL MICROENTORNO

Factores y Comportamiento Impacto en la Respuesta Protagonistas

CA1. Ofertas Los competidores Se ha recibido Mejorar la Competidores,

CPA1. Poca No se conocen Segmento de Ampliarse Competidores,

PS1. Existe Los clientes no los Reducción de otras Competidores

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 5 II parcial del 2023

PERFIL ESTRATÉGICO EXTERNO

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 6 II parcial del 2023

MODELO PARA DETERMINAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA A FACTORES

Peso del Impacto

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 7 II parcial del 2023

Peso Específico: Corresponde a la frecuencia relativa o probabilidad estadística.

Valor Ponderado de la Respuesta: Se obtiene multiplicando la calificación de la respuesta

3.4 Factores Estratégicos Externos.

PROBABILIDAD DE IMPACTO A FUTURO

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 8 II parcial del 2023

3.5 Factores Estratégicos Internos.

ALTA MEDIA ABAJA

PROBABILIDAD DE IMPACTO A FUTURO

3.6 Matriz FODA.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Ing. Rugina Elidea Quiñónez, PhD pág. 9 II parcial del 2023

4 amenazas 4 evitar amenazas. 4 las debilidades y

1. En cada intersección de factores estratégicos se indica la calificación

2. Se suman los valores de cada columna (fortalezas y debilidades) se suman

3. Se calcula el promedio de filas y columnas.

4. Se seleccionan los factores estratégicos que tengan valores iguales o,

La matriz FODA es una importante herramienta de estrategias que conduce al

desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA.

Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una

afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas.

Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse

más en las oportunidades.