UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE LOS

ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

CURSO: PROGRAMACION Y
SUPERVISION DE OBRAS

DOCENTE DEL CURSO: Ing° Civil

Edilberto GALVEZ BARRIENTOS
CIP N° 67403
CICLO 2018-II
 UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE LOS ANDES
FACULTAD: INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL: INGENIERIA CIVIL

SILABO DE LA ASIGNATURA:
PROGRAMACIÓN Y SUPERVISION DE OBRAS

1.0 DATOS GENERALES

1.1 ASIGNATURA : PROGRAMACION Y SUPERVISION DE OBRAS
1.2 CODIGO : IC-106
1.3 CICLO : X
1.4 CREDITOS : 04
1.5 SEMESTRE ACADEMICO : 2018-II
1.6 NUMERO DE HORAS : 06 horas semanales
1.7 FECHA DE INICIO : 03 De Septiembre 2018
1.8 FECHA DE FINALIZACION : 31 de Dicembre del 2018
1.9 HORARIO : VIERNES 7:40 PM- SABADO 8:50 AM
1.9 DURACION : 17 SEMANAS
1.10 PRE REQUISITOS : Costos y Presupuestos de Obras
1.11 DOCENTE : Edilberto, GÁLVEZ BARRIENTOS

1.12 EMAIL : [email protected]

2.0 SUMILLA
La asignatura forma parte del área curricular formativa. Su naturaleza es teórica –
práctico. Su propósito básico es contribuir al desarrollo de las responsabilidades de
planificar, programar y controlar la ejecución de los proyectos. Como contenido del
presente curso se van a describir las diferentes herramientas de planeamiento,
programación, control de producción y mejoras del trabajo de construcción de obras
civiles, que se van desarrollando en los últimos años: cuales son, como operan y
cómo deberá aplicarse. Se da énfasis especial en la organización del proceso de
producción in situ analizando sus bondades y limitaciones haciendo uso de las
técnicas de redes. El curso estará estructurado por 05 Unidades expuestas a la
programación de contenidos.

3.0 COMPETENCIA GENERAL

Desarrolla un criterio adecuado en las diferentes técnicas de planificación,

programación y organización del proceso de producción in situ que ayudan a
 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Externo Interno
3

ANÁLISIS DE FUERZAS
COMPETITIVAS (M.PORTER)

Actividades de Apoyo

Amenaza de nuevos I nfraestructura de la Empresa M

ingresos
Administración de RRHH A
R
Poder negociador Poder negociador. Desarrollo de Tecnología G
. de de
Competidores E
los Proveedores los Clientes
Potenciales Compras N

Competidores en Logística Operacio- Logis- Mercado- Servicios Post

el sector Interna nes ò tica tecnia y Venta
Construcciòn procesos Externa Ventas
Proveed Comprad
ores ores
Amenaza de . Rivalidad entre Actividades primarias
productos . competidores
o Servicios sustitutos. existentes

Sustitutos

MATRIZ BOSTON MATRIZ MATRIZ ANÁLISIS DE LA

CONSULTING PORTER EMPRESA Y COMPETENCIA.
GROUP (BCG)

MAPEO ESTRATÉGICO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

4

Q INNOVACIÓN
=
P
R
O
D
U
C
C
I
Ó PERRO
N ??

TIEMPO

[email protected] [email protected]
 5

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA PROGRAMA DE

E. OPERATIVA
ACCION

PRESUP..-PROG-CONTROL

OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS METRICA

BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO

INTEGRAL)Robert Kaplan-David Norton
PROCESOS
FINANZAS CLIENTES INTERNOS
1.-Calidad FORMACIÓN Y
1.-Rendimiento sobre 2.-Tiempo de respuesta CRECIMIENTO
las Inversiones 1.-Satisfacción 3.-Costo 1.-Satisfacción de los emplea-
2.-Valor Añadido Eco 2.-Retención 4.-Introducción Dos.
Nómico. 2.-Disponibilidad de Sistema
3.-Cuota de mercado. Nuevos productos. De Información.
[email protected] [email protected]
6 6.-PLANEAMIENTO TÁCTICO

 ES LA UTILIZACIÓN EFECTIVA DE LOS RECURSOS

DISPONIBLES PARA ASEGURAR QUE EL RENDIMIENTO DE
LA EMPRESA EN LA PRODUCCIÓN LOGRE RESULTADOS
A MEDIANO Y CORTO PLAZO ACORDE CON EL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
PLANEAMIENTO TACTICO
7

1.1 EMPRESA.-Ingresos y ventas.

Rendimientos y utilidades.
PROCESO Crecimiento . Resultados
PLANEACION operativos. Investigación y
TACTICA Desarrollo. Calidad y Seguridad.
1.2 UNIDAD OPERATIVA:
Producción y Rendimiento.
Productividad. Administración de
Programas y proyectos.
1.-AREAS DE
RESULTADOS CRITICAS
Aplicación de ley de Pareto par
seleccionar el 20% de los pr.
2.-ANALISIS DE Críticos. Reducción de la base de
PROBLEMAS CRITICOS clientes. Márgenes de utilidad más
reducidos. Mejoramiento de la
Productividad, etc.

Son factores medibles dentro de un Are de

3.-INDICADORES DE Resultados Críticas. Los IRC, identifican,
seleccionan, establecen acciones y ratrean el
RENDIMIENTOS rendimiento relacionado con los objetivos y
CRITICOS planes de acción.Ejm.-Recuperación en la
inversión. Indice de Productividad y Rendimiento,
etc.
PLANEAMIENTO TACTICO
Son declaraciones de resultados
medibles que se deben lograr en
George Doran (1981( Mètodo SMART(
8 Listo)
un tiempo especificado.
1.-Debe empezar con un verbo eSpecìfico( al enfocar un objetivo)
de acción o logro(Plantear,
realizar, etc). Medible( Establezca indicadores medibles del
2.-Debe especificar un resultado avance)
medible por lograr.
4.- 3.-Debe especificar una fecha de Asignable(El objetivo deberà poder asignarse
OBJETIVOS inicio y término. a alguien para que lo lleve a cabo
4.-Debe tener un Presupuesto.
5.-Debe ser medible y verificable.
Realista(Enuncie lo que puede lograrse
realmente dentro del tiempo y el presupuesto
6.-Debe especificar sólo el QUÉ
establecidos.
y el CUÁNDO y no en el
PORQUÉ ni el CÓMO. Ligado al Tiempo(Exprese cuàndo puede
7.-Debe ser realista y alcanzable. alcanzarse el objetivo, es decir, su duraciòn).

Son el medio específico mediante el cual

se logran los objetivos.1.-Pasos a
5.-PLANES DE seguir.2.-Responsables3.-Cronograma
ACCION 3.-Recursos necesarios. 4.-Mecanismos
de retroalimentación.

Controlar el tiempo, recursos, calidad y

6.-REVISION DEL cantidad.
PLAN ¿Que podría cambiar?. ¿Cómo y cuándo lo
sabrá?. ¿Qué hará?
PLANEAMIENTO TACTICO
9

1.1 EMPRESA.-Ingresos y ventas.

Rendimientos y utilidades.
PROCESO Crecimiento . Resultados
PLANEACION operativos. Investigación y
TACTICA Desarrollo. Calidad y Seguridad.
1.2 UNIDAD OPERATIVA:
Producción y Rendimiento.
Productividad. Administración de
Programas y proyectos.
1.-AREAS DE
RESULTADOS CRITICAS
Aplicación de ley de Pareto par
seleccionar el 20% de los pr.
2.-ANALISIS DE Críticos. Reducción de la base de
PROBLEMAS CRITICOS clientes. Márgenes de utilidad más
reducidos. Mejoramiento de la
Productividad, etc.

Son factores medibles dentro de un Are de

3.-INDICADORES DE Resultados Críticas. Los IRC, identifican,
seleccionan, establecen acciones y ratrean el
RENDIMIENTOS rendimiento relacionado con los objetivos y
CRITICOS planes de acción.Ejm.-Recuperación en la
inversión. Indice de Productividad y Rendimiento,
etc.
7.-PLANEAMIENTO OPERATIVO DE
PROYECTOS
10

 Es la descomposición de las tareas a ejecutar con la finalidad de

terminar un Proyecto en el plazo previsto y dentro del
Presupuesto acordado.
 Su período de vida corresponde a la del Proyecto específico.
 Es efectuado por la Gerencia de Proyectos y los involucrados
(Cliente, Promotores, Subcontratistas, proveedores, ingenieros de
campo, maestro de obra, capataces).
11
PLANEAMIENTO OPERATIVO DE PROYECTOS

Planeamiento Planeamiento
exógeno: Accesos, Endógeno: Frentes de
botaderos y canteras.
Trabajo o Sectorización de
Proyecto
Layout-plant( Distribución
horizontal y vertical de la
Obra)

A) ESTRUCTURA DE
B) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION
DESCOMPOSICION DE LA
DEL TRABAJO(EDT ó
ORGANIZACIóN(EDO ó
WBS)
OBS): Gastos Generales

C) ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICION DE
LOS RECURSOS(EDR ó ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN SISTEMA DE
RBS): Costo Directo: INFORMACION
Equipo, mano de obra y DE COSTOS(EDC) ó
materiales). COST
BREACKDOWN
STRUCTURE(CBS)
12 7.1 PLANEAMIENTO
EXÓGENO
 TIENE EN CUENTA EL ENTORNO DE LA OBRA, COMO
ACCESOS, CLIMA, RECURSOS LOCALES COMO
MATERIALES Y MANO DE OBRA , LUGAR DE
BOTADEROS, CAPTACIÓN DE AGUA, EVACUACIÓN DE
AGUAS SERVIDAS Y DESPERDICIOS, etc.

[email protected] [email protected]
13 7.2 PLANEAMIENTO
ENDÓGENO
 DESARROLLADO DENTRO DE LA OBRA
COMO LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
DE LAS INSTALACIONES
PROVISIONALES, UBICACIÓN DE LOS
LUGARES DE ACOPIO DE MATERIALES
Y EQUIPOS. DIAGRAMA DE
RECORRIDO DE PERSONAL Y EQUIPO.
PUNTOS DE AGUA Y UBICACIÓN DE
SANITARIOS. SEÑALIZACIONES Y
ZONAS DE SEGURIDAD.
14 7.3 EDT(Estructura de
Descomposición del Trabajo) ó
WBS (Work Breakdown
Structure)
 Una Organización Jerárquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables (Productos),
que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.
 ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)
15

Proyecto P1

Sub Proyectos SA SB

Entregables ó
Paquetes de Trabajo
E1 E2 E3 E4

Tareas
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
CODIFICACIÓN DE LA EDT (WBS)
16
El lenguaje común de la EDT con
respecto a las otras estructuras que se
desarrollan a partir de la elaboración de
la EDT, como la EDO, EDR y EDC es el
código. Existen fundamentalmente 2 tipos
de códigos: Numéricos y de caracteres(
alfanuméricos y símbolos combinados).
El MSProject 2013 y 20016 tienen dos
códigos adicionales: Alfabética
Mayúsculas( Ordenadas) y Alfabéticas
minúsculas(ordenadas). En Primavera
Project Planner se utiliza el código de
caracteres.
Cada nivel de código descrito es
separado por un punto( o signo de
suma(+), resta(-) o slash(/)).
17

 Separador de niveles
 Formato
Separador de niveles

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4, etc.

 NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede

describirse ocupando 254 celdas. Por lo general
se recomienda utilizar describir ocupando dos
celdas, excepcionalmente hasta tres por cada
nivel. En el Primavera Project Planner existen 20
niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.
Ejemplo: CODIFICACIÓN NUMÉRICA

18 1 Proyecto
 1.1 Subproyecto A
 1.1.1 Paquete de trabajo 1
 1.1.1.1 Tarea 1
 1.1.1.2 Tarea 2
 1.1.2 Paquete de trabajo 2
 1.1.2.1 Tarea 3
 1.1.2.2 tarea 4
 1.2 Subproyecto B
 1.2.1 Paquete de trabajo 3
 1.2.1.1 Tarea 5
 1.2.1.2 Tarea 6
 1.2.2 Paquete de trabajo 4
 1.2.2.1 Tarea 7
 1.2.2.2 Tarea 8
 CODIFICACIÓN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO
GENERAL
19
PARA CODIFICACIÓN ALFA NUMÉRICA)
 P1 Proyecto
 P1.SA Subproyecto A
 P1. SA. E1 Entregable ó Paquete de trabajo 1
 P1.SA.E1.T1 Tarea 1
 P1.SA.E1.T2 Tarea 2
 P1. SA. E2 Entregable ó Paquete de trabajo 2
 P1.SA.E2.T3 Tarea 3
 P1.SA.E2.T4 Tarea 4
 P1.SB Subproyecto B
 P1.SB. E3 Entregable ó Paquete de trabajo 3
 P1.SB.E3.T5 Tarea 5
 P1.SB.E3.T6 Tarea 6
 P1.SB. E4 Entregable ó Paquete de trabajo 4
 P1.SB.E4.T7 Tarea 7
 P1.SB.E4.T8 Tarea 8
20 7.4 LA ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN(EDO) u
ORGANIZATIONAL BREACKDOWN
 Una vez STRUCTURE(OBS).
elaborada la EDT, se procede a desarrollar la Estructura
de Descomposición de Organización(EDO) la misma que sirve
de base para elaborar el Gasto General del Proyecto.
 EDO ó OBS( Organizacional Breackdown
Structure) tipo Organigrama(Modelo más
usado)Gerente
21 de Proyecto
Gerente de Proyecto

EncargadoSubproy. A Encargado Subproy.B

Para
Análisis
de GsGs Encar.Paqu Encar.Paque Encar.Paqu Encar.Paqu
ete 1(Fase) te 2(Fase) ete 3(Fase) ete 4(Fase)

Para
análisis Encarg Encarg Encarg ncargTa Encarg Encarg Encarg Encarg
de Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 rea 4 Tarea 5 Tarea 6 Tarea 7 Tarea 8
costos
directos
7.5 LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS
RECURSOS (EDR) ó RESOURCE BREACKDOWN
STRUCTURE
22 (RBS)
 Se parte de la EDT elaborada y nos permite definir los recursos a
emplear en el nivel en que se definen las tareas( costo directo),
siendo los niveles superiores para determinar los responsables de
las diferentes fases o paquetes de trabajo; es decir un conjunto
de tareas directamente relacionadas como la fase cimentación
por ejemplo).

[email protected] [email protected]
 ESQUEMA DE UNA EDR ó RBS
23
Proyecto P1
Mano de Obra(SA+ SB)
Equipo(SA+SB)
Materiales(SA+SB)

Subproyecto SA Subproyecto SB
Mano de Obra(E1+ E2) Mano de Obra(E3+E4)
Equipo(E1+E2) Equipo(E3+E4)
Materiales(E1+E2) Materiales(E3+E4)

Entrgable E1 Entrgable E2 Entrgable E3 Entrgable E4

Mano Obra(T1+T2) Mano Obra(T3+T4) Mano Obra(T5+T6) Mano Obra(T7+T8)
Equipo(T1+T2) Equipo(T3+T4) Equipo(T5+T6) Equipo(T7+T8)
Materiales(T1+T2) Materiales(T3+T4) Materiales(T5+T6) Materiales(T7+T8)

TAREA 1 TAREA 2 TAREA 3 TAREA 4

Mno de Obra T1 Mno de Obra T2 Mno de Obra T3 Mno de Obra T4
Equipo T1 Equipo T2 Equipo T3 Equipo T4
Materiales T1 Materiales T2 Materiales T3 Materiales T4
24
8.6 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL
COSTO (EDC) ó COST BREACKDOWN STRUCTURE
(CBS)
 TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR.
 SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTO DIRECTO.
 LOS GASTOS GENERALES SE MANEJA COMO CONTROL DEL
PRESUPUESTO ( ING. DE COSTOS Y VALORIZACIONES).
 ESQUEMA DE UNA EDC ó CBS
Proyecto P1
Costo Directo (SA+SB)

Subproyecto SA Subproyecto SB
Costo Directo(E1+E2) Costo Directo(E3+E4)

Entrgable E1 Entrgable E2 Entrgable E3 Entrgable E4

Costo Directo (T1+T2) Costo Directo (T3+T4) Costo Directo (T5+T6) Costo Directo (T7+T8)

TAREA 1
Costo Directo T1
CD =Costo MO+ TAREA 2 TAREA 4
TAREA 3
Costo Equipos+ Costo Directo T2 Costo Directo T4
Costo Materiales
Costo Directo T3
9.-PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA


26
TIENE COMO BASE LA NO IDENTIFICACIÓN
PREVIA DE LOS RIESGOS NO CONOCIDOS (
CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS), POR CUANTO
LOS RIESGOS CONOCIDOS SON IDENTIFICADOS Y
DEBEN SER CONSIDERADOS EN EL
PLANEAMIENTO OPERATIVO.

 UN PLAN DE CONTINGENCIA SE APLICA A

RIESGOS IDENTIFICADOS QUE APARECEN
DURANTE EL PROYECTO.

 RIESGO DEL PROYECTO. Es un evento o

condición incierta que , si ocurre, tiene un
efecto positivo o negativo en un objetivo del
Proyecto..
ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
SON AQUELLOS NO MEDIBLES PERO QUE
27 PUEDEN SER PRIORIZADOS UTILIZANDO
HERRAMIENTAS COMO EL ANÁLISIS
FODA(Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas). Ejm. Grado de
confianza en una tecnología no probada
o compleja. Ejecución de metas no
realistas. Cambios en la tecnología usada
o en estándares de la industria durante el
Proyecto.Uso pobre de la Gerencia de
Proyectos. Insuficiencia o interrupción de
la asignación de fondos. Problemas
laborales, riesgo país y factores
climáticos.

NO SE CONSIDERAN RIESGOS DE FUERZA

MAYOR COMO TERREMOTOS,
INUNDACIONES Y REVOLUCIONES
SOCIALES.
 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
28 Tiene como meta analizar numéricamente la probabilidad de cada

riesgo y su consecuencia en los objetivos del Proyecto, así como el
rtesgo global de un Proyecto. Utiliza herramientas como la simulación
de Montecarlo y análisis de decisiones.
 Se realiza junto( luego del a. cualitativo) o separado del análisis
cualitativo del riesgo.
TÉCNICAS PARA PLANIFICAR LA RESPUESTA
AL RIESGO
29

 1.-EVITAMIENTO.-Consiste en cambiar el Plan del Proyecto para

eliminar el riesgo para proteger los objetivos del Proyecto.

 2.-TRANSFERENCIA.-Consiste en buscar transferir las

consecuencias de un riesgo a un tercero junto con la
responsabilidad de la respuesta al riesgo. Es un sobrecosto como
tomar Seguros, garantías y garantes.
TÉCNICAS PARA PLANIFICAR LA RESPUESTA
AL RIESGO (Continuación)
30

 1.-MITIGACIÓN.-Busca reducir la probabilidad y/o

consecuencias de un evento de riesgo adverso, a un nivel
aceptable. Incluye un sobrecosto por mitigación.

 2.-ACEPTACIÓN.-Implica no cambiar el Plan del proyecto

original pero sí efectuar un Plan de contingencia por si el riesgo
ocurriera.