COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

ISBN: 978-84-17758-09-7

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COML023PO: GESTIÓN LOGÍSTICA

UNIDAD DIDÁCTICA 6

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LOGÍSTICA

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6.1. Definición
Los términos “logística” y “estrategia” están interrelacionados, de modo que es utilizando cada
uno de ellos por separado y en conjunto, aportará multitud de ventajas a la organización.

Aunque el término de logística ya se ha definido en multitud de ocasiones a lo largo del curso,

es importante recordar su significado para poder situarnos en el concepto de planificación
estratégica logística.

Logística: herramienta estratégica que sirve para mejorar la competitividad y como

consecuencia, el sistema productivo de una organización, extrapolable a todo el país.

La organización RLEC (Reverse Logistics Executives Council) define la actividad logística como
“el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias primas,
productos en curso, productos terminados y la información relacionada con ellos, desde el
punto de origen hasta el punto de consumo y con el propósito de satisfacer los
requerimientos del cliente”.

En base a lo indicado, cabe destacar que la logística tiene una estructura muy compleja y
transversal que requiere del desarrollo de una estrategia para ponerse en marcha.

Cada empresa en cuestión se debe encargar de la gestión, subcontratación o externalización

de todas las actividades que engloban la logística. Esto incluye la organización y gestión de
todas las actividades necesarias para obtener, trasladar y almacenar los materiales y
productos desde que han sido adquiridos de los proveedores hasta su distribución a clientes
y consumidores (compras, gestión de inventarios, transporte, servicio al cliente,
almacenamiento o tratamiento de mercancías).

Para conseguir una buena estrategia logística, la empresa tiene que diseñar un plan
logístico que incluya:

- Materias primas.

- Proveedores.

- Centros de producción y almacenaje.

- Canales de información.

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- Redes de distribución y venta.

Lo más importante no es producir un bien o servicio de forma correcta y a un precio

competitivo, sino poner a disposición del cliente el bien o servicio demandado, en el
momento y lugar precisos, en correctas condiciones y a un coste óptimo, para satisfacer los
requisitos de la cadena de suministros de la forma más eficaz y eficiente.

Otro concepto directamente relacionado con los conceptos de logística y estrategia logística
es el de “cadena de suministro”.

Cadena de suministro: proceso que cubre el ciclo de vida completo de un producto o

servicio, desde que su obtención hasta su consumo.

Dentro de la cadena de suministro de cualquier empresa se diferencian las siguientes áreas

de actividad:

1. Proceso de aprovisionamiento: se encarga de la gestión de materiales entre proveedores y

empresa.

2. Proceso de producción: se encarga de la gestión de las operaciones de producción de los

centros de fabricación.

3. Proceso de distribución: se encarga de la gestión del producto desde su salida del almacén
hasta su llegada a los clientes o consumidores.

La gestión óptima de la cadena de suministro requiere de actividades internas y externas y

está vinculada con:

- Infraestructuras: almacenes, vehículos de transporte, etc.

- Procesos: sistemas de información y su tratamiento y métodos de gestión.

- Gestión: recursos humanos e intervinientes en la logística de la empresa.

Se diferencian 3 tipos de estrategias logísticas en función de los intermediarios que

intervengan en el proceso logístico:

1. Estrategia logística selectiva: se elige qué intermediario y cuantos formarán parte de la

distribución. Dicha elección depende de las características del producto o servicio, de la
competencia y del público objetivo.

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En la unidad 2 se ponía el ejemplo de la venta de un perfume en una zona con 100
perfumerías, de modo que se seleccionaban las 20 mejores para su distribución.

Esta estrategia permite diferenciar al producto dentro del mercado localizándolo en lugares
que se dediquen específicamente a la venta de este tipo de productos.

El hecho de hacer una selección de los lugares donde se venderá el producto es una buena
estrategia comercial para hacerles ver a los propietarios que van a tener un producto de
categoría que no van a tener otros establecimientos.

En este caso los costes de distribución son menores, ya que el número de locales a los que se
vende el producto es menor existiendo la opción de no seleccionar aquellos que suponen
mayores costes.

Por otra parte, al disponer de un menor número de puntos de venta los ingresos obtenidos
respecto a las empresas que siguen una estrategia intensiva serán menores. Lo que ocurre es
que no todas las empresas tienen la capacidad para abarcar un gran número de puntos de
venta, lo que se puede contrarrestar especializándose en un determinado mercado donde
puedan llegar a ser más competitivas.

2. Estrategia logística exclusiva: mediante esta estrategia se limita el número de puntos de

venta a nuestro producto.

Se utiliza en sectores donde el servicio de postventa es muy importante, como puede ser el
sector del automóvil.

En ocasiones, esta estrategia no permite el crecimiento de otras empresas del sector, ya que
se restringe la zona a un único vendedor, lo que va en contra del crecimiento de dicha zona.

Una de las ventajas de seguir esta estrategia es que se garantiza la calidad del servicio, ya que
el fabricante tiene la opción de supervisar la actividad del establecimiento debido al
acotamiento de los puntos de venta.

Los proveedores del producto seleccionan al mayorista de forma muy cuidadosa para que la
venta resulte exitosa de manera que el mayorista dispone de exclusividad y beneficios
económicos que hacen que se vendan más productos de esta marca en relación con la
competencia.

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3. Estrategia logística intensiva: al utilizar esta estrategia, se pretende abarcar el mayor
número de canales de distribución posibles para llegar al público objetivo. Se emplea para
incentivar el consumo de productos de forma masiva.

De este modo, se impulsa el volumen de ventas, ya que el consumidor puede disponer del
producto en cualquier punto de venta cercano.

Ejemplo: “Coca Cola” es una empresa que pone a disposición de sus clientes el producto en
multitud de lugares.

Las ventajas e inconvenientes de esta estrategia son:

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Al facilitar al cliente la compra del - Coste muy elevado.

producto garantiza su fidelidad.
- Puede perjudicar a la imagen de marca si el
- Dificulta la entrada de producto se coloca en puntos de venta inadecuados.
competidores.

Hay que saber que el término de “cadena de suministro” lo empleó por primera vez el
consultor Keith Oliver en 1982, a mediados de los 90 se empezó a publicar sobre este tema y
en el siglo XXI es cuando las empresas han adaptado su forma de organización en base a este
término.

Las empresas se han adaptado a esta forma de organización para disminuir sus costes,
aplicándolo a nivel interno o mediante la asociación con otras empresas.

A continuación, se muestra la estrategia logística desarrollada en España a través del análisis

DAFO elaborado por la plataforma logística especializada “Logistop”.

Antes de pasar al análisis en sí mismo, es importante recordar la definición de “análisis

DAFO”.

Análisis DAFO: herramienta de estudio de la situación de una empresa, institución, proyecto

o persona, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

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En base a la definición indicada, el análisis DAFO propuesto por la plataforma “Logistop” es:

DEBILIDADES AMENAZAS

- Falta de planificación estratégica. - Absorción de los procesos logísticos por

parte de grandes organizaciones no
- Escasez de Recursos Humanos
españolas, debido al escaso desarrollo de
especializados y formados a nivel de gestión
operadores locales.
logística.
- Retraso en el panorama industrial español
- Reticencia a la innovación y a la
respecto a las áreas de mejora industriales.
incorporación de desarrollos tecnológicos
por parte del sector empresarial español. - Excesiva regulación: falta de armonización
en el ámbito legislativo y normativo, a nivel
- Falta de cultura colaborativa entre los
autonómico, nacional y europeo.
distintos agentes.

- Tipología de la estructura industrial del

sector logístico (predominio de Pymes).

- Insuficiente desarrollo de operadores

logísticos especializados.

- Gran dependencia del transporte por

carretera.

- Falta de visión global para gestionar las

infraestructuras existentes.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Concienciación empresarial de la - Globalización del mercado y comercio,

importancia de la logística como factor contribuyendo a la aparición de nuevas
diferenciador de competitividad. oportunidades de negocio para la industria
española.
- Situación estable de crecimiento económico
sostenible en España que permite el - Incremento de la práctica de la logística
desarrollo industrial y las nuevas inversiones. inversa, tanto en aspectos relativos a
medioambiente como en las devoluciones de
- Existencia de know-how logístico a nivel

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global para el desarrollo de la gestión productos.
logística en España desde un punto de
- Desarrollo progresivo de actividades de
partida más fiable.
I+D+i que potencia la colaboración entre el
- Óptima posición geográfica de España sistema de ciencia y tecnología con el tejido
como entrada a Europa, conexión con África empresarial.
y Latinoamérica, así como una buena
- Impulso a nivel público y privado y
posición estratégica de sus puertos para el
consolidación de infraestructuras logísticas.
comercio con Asia.
- Posibilidad de convertir a España en el
- Adaptación progresiva y correcta a las
Centro de Logística del Sur de Europa.
regulaciones medioambientales y de
trazabilidad. - Crecimiento del mercado de la logística:
debido al nuevo paradigma económico
- Incremento del turismo que lleva asociado
mundial: globalización, deslocalización,
el movimiento de personas y con ello el
disminución del ciclo de vida de los
movimiento de los materiales que estas
productos, mayor exigencia del cliente, etc.
personas necesitan para cubrir sus
demandas.

- Elevada capacidad de vida en España,

convirtiéndole en un país atractivo para la
ubicación de actividades empresariales.

En la actualidad, las organizaciones están expuestas a cambios continuos debido a factores

económicos, políticos, sociales y tecnológicos. Por ello, es esencial el desarrollo de una
estrategia logística que aporte valor a la cadena de suministro, garantizando un correcto
servicio al cliente y el alcance de los objetivos empresariales.

Por otra parte, muchas empresas han desarrollado una “estructura logística horizontal de
distribución” creando redes logísticas con sus clientes y proveedores que favorecen la sinergia
entre 2 o más empresas del mismo o diferentes sectores. Así, se desarrollan más
conocimientos y habilidades al mismo tiempo que aumenta su poder de negociación y
estructura logística que se traduce en una reducción de los costes logísticos.

Los beneficios del establecimiento de una estructura logística horizontal de distribución son:

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1. Reducción de costos: desarrollo de economías de escala que permiten reducir la
duplicación de recursos entre dos empresas.

2. Diferenciación del producto: el hecho de agrupar varios productos ofrece a los clientes la
oportunidad de comprar una variedad más amplia a un precio combinado.

3. Replica el modelo de negocio: a sus nuevos segmentos de mercado dentro de su industria.

4. Reducción de la rivalidad entre empresas: al fusionarse con la competencia se elimina el

exceso de capacidad de la industria y esto le sirve para estabilizar los precios o, incluso,
aumentarlos.

5. Aumento del poder de negociación sobre proveedores y compradores: al asociarse con los
proveedores para la compra de sus productos, las empresas aumentan su capacidad de
negociación de cara a la obtención de reducciones en el precio que paga.

6.2. Fases del plan estratégico logístico

Antes de definir lo que es un plan estratégico logístico hay que tener claro el contexto en el
que la organización desarrollará sus actividades, es decir:

- Diagnóstico: cómo lleva a cabo actualmente la empresa sus actividades y cuál es el contexto
en el que las desarrolla.

- Objetivos: resultados deseables que planea la empresa y se compromete a alcanzar.

- Recursos: elementos requeridos para llevar a cabo el plan. Incluye las herramientas o
recursos humanos necesarios para ejecutar el plan y llegar a las metas deseadas.

Plan estratégico logístico: documento que recoge las estrategias que debe seguir una
organización para llegar al objetivo fijado, utilizando los recursos logísticos de la misma.

La definición de dicho plan mejora el servicio al cliente al permitir:

- Ejercer un control total de las entradas y salidas de materia prima y productos.

- Verificar y evaluar los niveles de inventario y los acuerdos con los proveedores.

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La planificación logística está directamente relacionada con el modelo de distribución
definido, así como con la organización y los medios disponibles, pudiendo ayudarse de
programas informáticos para la toma de decisiones.

Dicha planificación al igual que cualquier actividad económica sigue las mismas pautas del
ciclo de planificación de la empresa.

Se diferencian 3 niveles que son: planificación estratégica, planificación táctica y planificación

operacional.

Planificación estratégica:

El objetivo de este tipo de planificación es definir el modelo de distribución a utilizar para

determinar los recursos necesarios según el modelo logístico seleccionado (fábricas,
almacenes, flota de transporte, etc.).

La planificación estratégica requiere de una gran inversión que conlleva grandes riesgos en el
caso de seleccionar los recursos erróneos.

El plazo de duración de esta fase suele ser:

- Entre 3 y 5 años (incluso hasta 10 años) en el caso de una planificación desde la apertura de
nuevos centros de fabricación y/o almacenes.

- Entre 2 y 3 años en el caso de que se trate de una simple remodelación de las fábricas y
almacenes existentes o de la subcontratación de los servicios.

Las decisiones a tomar desde el punto de vista estratégico son:

- Fábricas y almacenes requeridos, nivel tecnológico y su dimensionamiento.

- Niveles de producción de las fábricas.

- Política de stocks en los almacenes.

- Ubicación de las fábricas y almacenes requeridos.

- Asignación de la demanda en los almacenes.

- Modos de transporte a utilizar (carretera, ferrocarril, etc.).

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- Clases de vehículos a utilizar.

- Otros aspectos.

Planificación táctica:

El objetivo principal de la planificación táctica es hacer operativos los recursos creados con la
planificación estratégica.

Al contrario que la planificación estratégica la planificación táctica requiere de menores

inversiones de menor riesgo.

En este caso, el plazo de duración de la fase es de unos meses.

Durante la planificación táctica hay que decidirse sobre los siguientes aspectos:

- Equipos de fabricación.
- Equipos de manutención.
- Diseño de almacenes.
- Volumen de expediciones.
- Dimensión de la flota de transporte.
- Política de distribución.
- Volumen y naturaleza de inventarios en las diferentes localizaciones.
Planificación operacional:

La planificación operacional va unida al control del flujo de materiales siendo su objetivo

principal utilizar de forma eficiente los recursos empleados.

El plazo de duración de esta fase es de unas semanas debido a que va ligada a operaciones
de programación del aprovisionamiento, gestión de inventarios, tráfico de mercancías,
planificación de la mano de obra, etc.

La planificación operacional va unida a una serie de indicadores de gestión que sirven para
controlar si los procesos se están llevando a cabo según lo previsto, de modo que pueden
hacerse las correcciones y revisiones de las estrategias que sean necesarias para cumplir con
las previsiones.

Desde el punto de vista operacional los aspectos a analizar son:

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- Programación del aprovisionamiento.

- Programación de la distribución.

- Asignación de la carga de vehículos.

- Asignación de transportistas.

- Programación de las rutas de reparto.

- Control operativo del flujo de productos.

6.2.1. Análisis de la situación inicial

Para proceder al diseño del plan estratégico logístico hay que conocer la situación real de la
forma más concreta posible.

Si consideramos la distribución física, los aspectos a considerar son:

1. Costes.

2. Servicio.

3. Proveedores.

4. Informática.

5. Filosofía de la distribución.

1. Costes:

Se deben conocer, evaluar y analizar todos los costes logísticos incluyendo:

- Porcentaje de costes respecto al valor del producto.

- Costes de stocks: cantidad y tasa de interés aplicada.

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- Costes de las instalaciones: alquileres y otros.

- Costes de manipulación: recursos humanos y materiales (máquinas y equipos).

- Costes de administración: recursos humanos y materiales (herramientas informáticas).

- Costes de transporte: cargas completas y distribución.

- Otros costes: embalajes, indirectos, etc.

Las empresas dedicadas al almacenamiento y distribución de productos alimenticios bajo

temperatura controlada requieren de un compromiso de previsión por parte del cliente, para
evitar un aumento excesivo de los costes de conservación.

2. Servicio:

Medir el servicio sin olvidar nuestro posicionamiento respecto a la competencia.

3. Proveedores:

Hay que evaluar la flexibilidad, fiabilidad, coste y servicio de cada uno de los proveedores del
producto o servicio.

Para garantizar la colaboración de los proveedores con la empresa, se recomienda:

- Nombrar a trabajadores para que lleven a cabo la gestión de las relaciones con los
proveedores.

- Ofrecer a los proveedores la retroalimentación necesaria respecto a su desempeño.

- Determinar la percepción que tiene el cliente del proveedor.

- Establecer contratos a largo plazo que beneficien a ambas partes.

- Facilitar la cooperación mutua.

- Organizar reuniones periódicas para tratar las expectativas e inquietudes de los implicados.

- Compartir los planes de negocio a largo plazo.

4. Informática:

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Se llevará a cabo la recopilación de los programas, el hardware y las aplicaciones de las que
disponemos en relación con la distribución física.

5. Filosofía de la distribución:

Es esencial conocer la importancia de la distribución dentro de la compañía, es decir, si se

trata de un servicio complementario al resto de servicios o si se quieren potenciar las
posibilidades que ofrece en relación con los costes y el servicio.

Hay que detallar si lo que se quiere es reducir los costes a corto plazo o desarrollar una
distribución física y sólida que se adapte a las circunstancias y que las reducciones se basen
en las mejoras del sistema y de productividad.

6.2.2. Estudio del entorno y su evolución

El concepto de “logística”, tiene su origen en el sector militar.

Su aplicación a la adquisición y suministro de materiales a nivel empresarial se remonta a los

años 50, de modo que una vez que finalizó la Segunda Guerra Mundial creció la demanda en
los países industrializados, mientras que la capacidad de distribución era inferior a la de venta
y producción.

Lo que ocurrió respecto a lo indicado, es que lo canales de distribución desaparecieron,

debido a que la venta de productos se hacía en cualquier lugar de forma directa. En base a
esto, se planteó la idea de que la distribución física debía ser eficiente y no generar gastos,
por lo que se empezó a considerar como parte de la estructura de la organización, de modo
que en sus inicios el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el
transporte y parte del manejo de pedidos.

A mediados de los 60, los empresarios comprobaron como la reducción de inventarios y

cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y que esto se podía mejorar si se planeaba de
forma correcta la distribución. A finales de esta década, surge el concepto de “gestión de
materiales”, derivado de una situación de escasez y discontinuidad de suministros, cuyo fin
seguía siendo el mismo: garantizar un determinado nivel de servicio al menor coste posible.
Este periodo se alargó hasta 1979 y se conoce como el “periodo de madurez de la logística”.

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A partir de 1980, se consolida el concepto de logística, derivado de la recesión económica
característica de la década, haciéndose indispensable la gestión del proceso de distribución.

En la década de los 90, se empiezan a implantar dentro del proceso logístico los adelantos
tecnológicos relacionados con la electrónica, la informática y la mecánica, simplificando la
administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso de:

- Intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad.

- Código de barras para la identificación de productos y servicios.

- Sistemas de transporte de materiales para la reducción de tiempos de entrega y

manipulación.

Con la implantación de los sistemas indicados, se reducen los costes de la operación,

mejorando la rentabilidad final del producto.

Actualmente, la tecnología forma una parte esencial del proceso logístico y permite que los
clientes no tengan la necesidad de salir de sus domicilios para adquirir los productos o
servicios que necesitan.

A continuación, se indican algunas tendencias del consumidor actual.

Los productos de consumo masivo poco diferenciados pueden venderse de forma telemática
y llevarse directamente al domicilio de los clientes.

En ocasiones, los clientes se desplazarán a los establecimientos para ver los productos que
desean adquirir y, posteriormente, los comprarán desde su domicilio, aunque en algunos
casos adquirirán en el establecimiento productos muy específicos o diseñados especialmente
en base a sus gustos.

La tendencia de adquirir los productos de forma telemática se debe a factores demográficos y

sociológicos como:

- Aumento de la diversidad de gustos entre los consumidores.

- Reducción del tiempo disponible para comprar derivado de la falta de tiempo el cual se
invierte en la jornada laboral.

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- Aumento de la exigencia en cuanto a disponibilidad y plazos de entrega.

Además, existe una clara tendencia del consumidor actual, que es la deslealtad a las marcas,
derivado de su capacidad de elección entre varios productos que se adapten a sus
necesidades reales.

La tendencia actual apunta hacia un objetivo muy claro, cambiar el enfoque “PUSH” (empujar)
en el que los fabricantes son los que mueven los productos a lo largo de la cadena de
distribución, siendo sus niveles de inventario los que generan grandes ofertas y promociones
sin pararse a mirar lo que el cliente demanda, hacia un enfoque “PULL” (halar) en el que la
demanda en el punto de venta es la que marca el nivel de producción de las empresas.

6.2.3. Diseño de los objetivos a largo plazo

Una vez que se ha realizado el análisis de la situación inicial de la empresa y se conoce el

entorno logístico y su evolución, el siguiente paso es la definición de objetivos.

Los objetivos muestran aspectos importantes de la empresa como son su misión y sus
valores, por tanto, deben suponer el sello de calidad y buen hacer de la misma.

No es posible desarrollar un plan de acciones sin haber definido previamente los objetivos a
alcanzar, que son los que nos permitirán evaluar el resultado de dichas acciones.

Previamente a la definición de objetivos hay que indicar y realizar las acciones del plan entre
las que se incluyen:

- Análisis interno del plan.

- Análisis externo del plan.

- Posicionamiento actual.

- Misión, visión y valores de la empresa.

- Análisis DAFO.

- Posicionamiento futuro.

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Una vez hecho esto, se procederá a la definición de objetivos, que deben cumplir con una
serie de condiciones que se explican a través de la teoría “SMART” desarrollada por George
T. Dorian, que son:

- Específico: cualquier trabajador de la empresa debe tener claro en qué consiste el objetivo
definido.

- Medible: el objetivo se tiene que poder medir para poder evaluar el resultado de su
aplicación.

- Alcanzable: el objetivo debe ser ambicioso, pero que se pueda conseguir.

- Temporal: el objetivo debe definirse para ser alcanzado en un tiempo determinado, de

modo que los trabajadores sepan lo cerca que se está de conseguirlo.

- Realista: el objetivo debe ser ambicioso como ya se ha mencionado anteriormente, pero no

debe ser imposible, hay que mantener los pies en el suelo.

A continuación, se muestra una clasificación de los tipos de objetivos que puede establecer
cualquier empresa:

1. Objetivos según su naturaleza.

2. Objetivos según su jerarquía.

3. Objetivos según su alcance de tiempo.

1. Objetivos según su naturaleza:

- Objetivos generales: se emplean mucho a nivel empresarial y sirven para alcanzar una meta
a nivel global.

- Objetivos específicos: sirven para alcanzar metas concretas dentro de cada departamento
de la empresa, de manera que la suma de varios objetivos específicos pueden dar lugar a un
objetivo general.

2. Objetivos según su jerarquía:

- Objetivos estratégicos u organizacionales: consideran a la empresa como un todo y sirven

para definir su rumbo.

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Los formulan los dueños o altos directivos de la empresa.

Suelen ser generales y de largo plazo.

A su vez, cada objetivo estratégico requiere de varios objetivos tácticos.

- Objetivos tácticos o departamentales: se establecen a nivel de áreas o departamentos.

Los formulan los directivos o gerentes de la empresa.

Suelen ser a medio plazo.

Se establecen en base a los objetivos estratégicos.

Cada objetivo táctico requiere de una serie de objetivos operacionales.

- Objetivos operacionales: se dan a nivel de operaciones, comprendiendo las actividades de

cada área.

Los formulan los gerentes de área o los administradores.

Suelen ser específicos y de corto plazo.

Se establecen en base a los objetivos tácticos.

3. Objetivos según su alcance de tiempo:

- Objetivos a largo plazo: son objetivos que la empresa se plantea alcanzar en un plazo de
varios años (3-5).

- Objetivos a medio plazo: son objetivos que la empresa se plantea alcanzar en un plazo de 1
a 3 años.

- Objetivos a corto plazo: son objetivos que la empresa se plantea alcanzar en un plazo no
superior al año.

Algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de utilizar los objetivos son:

- Se establecerán objetivos generales, siempre y cuando sirvan de referencia para establecer

objetivos específicos, ya que el hecho de establecer solamente objetivos generales puede dar
lugar a confusión a la hora de saber hacia dónde nos dirigimos.

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- Hay que establecer objetivos a nivel general para cada área y para cada equipo de trabajo,
sabiendo que los objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos de
cada área y los objetivos de cada área en base a los objetivos de la empresa.

- Los objetivos establecidos por cada área deben ser coherentes con establecidos para otras
áreas.

- Hay que comunicar los objetivos a todos los niveles de la empresa, recordándoselos
continuamente a quien corresponda.

- Hay que establecer prioridades a la hora de cumplir los objetivos, de manera que primero se
cumplirá con los más importantes, relevantes o urgentes y se priorizarán los objetivos
estratégicos a los tácticos y los tácticos a los operacionales.

- Deben ser flexibles y adaptarse a los cambios del mercado.

- Deben revisarse periódicamente para saber si se obtienen los resultados esperados y si

siguen siendo acordes a las condiciones del entorno, de manera que se deben cambiar o
modificar en caso necesario.

6.2.4. Determinación de los objetivos concretos

Ahora que sabemos las características principales y los tipos de objetivos que puede
establecer una empresa, a continuación se indican los 7 pasos clave para determinar
objetivos de forma correcta y concreta que son:

1. Identificación del objetivo.

2. Identificación de los beneficios y beneficiarios.
3. Fijación de límites de tiempo.
4. Identificación de obstáculos.
5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido.
6. Identificación de personas, organizaciones, etc., con las que trabajar.
7. Desarrollo del plan de acción.

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1. Identificación del objetivo:

En primer lugar, hay que saber que los objetivos deben establecerse según la teoría SMART
vista anteriormente (específicos, medibles, alcanzables, temporales y realistas.

Que el objetivo sea “SMART” es clave para garantizar su éxito. No es suficiente con indicar que
se generarán utilidades con el desarrollo, sino que hay que determinar las ganancias que se
generarán.

Por otro lado, los objetivos deben ser positivos, de modo que se vean como algo que ya se
ha cumplido. Por ejemplo, el empleo de 1.000€ en el tercer trimestre permitirá que el
crecimiento del precio de nuestra acción sea del 5%. De esta manera, se anima al logro del
objetivo.

2. Identificación de los beneficios y beneficiarios:

Una vez identificados los objetivos, se indicarán cuáles son los beneficios que aportará a la
organización, los trabajadores, los proveedores, los accionistas, los clientes, etc.

El alcance de las metas sirve para mejorar diferentes aspectos de la empresa (nivel de
inventarios, ventas anuales, etc.). Sea cual sea el ámbito de mejora, siempre existirán
beneficiarios y beneficios, los cuales pueden serlo a nivel general o particular.

Si los beneficios son particulares, es importante darlos a conocer a toda la organización para
que sean conscientes de ellos.

3. Fijación de límites de tiempo:

Hay que fijar tiempos para la consecución de cada objetivo en función de su dificultad y
urgencia.

Para ello, sirve de gran ayuda la elaboración de cronogramas que permitan dividir cada
objetivo en porciones, de modo que el personal perciba que se tiene que trabajar
diariamente para conseguir el objetivo final y no les generará demasiado estrés a los
trabajadores. Por ejemplo, si se quieren reducir los costes en una determinada planta de

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producción en 15.000€ en 3 meses, resulta menos agobiante decir que se disminuirá en
5.000€ mensuales, 2.500€ quincenales, 1.250€ semanales y 167€ diarios.

4. Identificación de obstáculos:

Hay que conocer los problemas con los que nos encontraremos por el camino hacia el logro
de los objetivos, para así poder desarrollar planes para resolverlos cuando llegue el
momento.

5. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido:

Una vez que se sabe los problemas que se pueden encontrar durante el camino para la
consecución de los objetivos, hay que determinar las habilidades o conocimientos de los que
deben disponer las personas que se encarguen de desarrollar el proyecto.

No es necesario disponer de un experto en todas las áreas, sino que es más importante
disponer de alguien con la habilidad suficiente para encontrar la información que se necesita
y la capacidad para identificar las habilidades y conocimientos requeridos para el logro de los
objetivos.

6. Identificación de personas, organizaciones, etc., con las que trabajar:

Hay que acudir al personal adecuado para la consecución de los objetivos. Algunos ejemplos
son:

- Si se quieren mejorar los niveles de producción, se acudirá a los trabajadores de la planta.

- Si se quieren mejorar los niveles de ventas, se acudirá al equipo de ventas, la dirección

comercial y el departamento de servicio al cliente.

7. Desarrollo del plan de acción:

Los objetivos no se alcanzarán solo con determinarlos de forma específica y sabiendo cuáles
son las barreras a franquear. También hay que ejecutar un plan de acción juicioso paralelo a
un cronograma.

A continuación, se indican algunos ejemplos de algunos de los objetivos de la clasificación

indicada en el apartado anterior.

Ejemplos de objetivos generales:

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- Sobrevivir.
- Crecer.
- Ser la empresa líder en el mercado.
- Incrementar las ventas.
- Aumentar los ingresos.
- Generar más utilidades.
- Obtener mayor rentabilidad.
- Lograr una mayor participación en el mercado.
- Ser marca líder en el mercado.
- Ser marca reconocida en el mercado.
- Aumentar el número de vendedores.
- Aumentar el número de activos.
Ejemplos de objetivos específicos:

- Incrementar las ventas mensuales en un “x” %.

- Vender “x” productos antes de finalizar el año.
- Generar utilidades mayores a “x” € para el siguiente periodo.
- Obtener una rentabilidad anual del “x” %.
- Lograr una participación de mercado del “x” % para el 2º semestre del año.
- Producir un rendimiento anual del “x” % sobre la inversión.
- Aumentar la eficiencia de la producción en un “x” % para el próximo año.
- Triplicar la producción antes de finalizar el periodo.
- Aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.
- Reducir el nivel de absentismo de los trabajadores en un “x” % antes de finalizar el año.
- Adquirir nueva maquinaria para el segundo semestre.
- Abrir nuevos locales para el primer trimestre del siguiente año.

Ejemplos de objetivos a largo plazo:

- Posicionarse como la empresa más importante del sector.

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- Convertirse en un referente nacional de la especialidad.

- Expandir el negocio a todas las regiones del país.

- Superar a la competencia en visibilidad y ventas.

- Establecerse en el mercado internacional.

- Convertirse en una marca reconocida.

- Crear empleo estable para la población cercana.

Ejemplos de objetivos a medio plazo:

- Aumentar las ventas de la empresa en un “x” %.

- Alcanzar un volumen de ventas de “x” €.

- Abrir una sucursal en otro país.

- Reducir los gastos en un “x” %.

- Formar a todos los departamentos de la empresa para ser más competitivos.

- Desarrollar estrategias para alcanzar los objetivos económicos fijados para cada año.

- Potenciar la imagen del negocio, creando vínculos entre los clientes y los productos.

- Elaborar perfiles de clientes para recomendarles propuestas.

Ejemplos de objetivos a corto plazo:

- Aumentar las ventas en un “x” % en los próximo “x” meses.

- Mejorar la estrategia de fidelización de clientes.

- Evaluar proyectos y priorizar los más importantes.

- Mejorar el servicio de atención al cliente.

- Mejorar la producción del negocio en un “x” %.

- Saber cuáles son las preferencias de los clientes habituales.

245
6.2.5. Acciones concretas para conseguir los objetivos

Una vez definidos los objetivos, hay que definir las acciones necesarias para lograrlos.

Son acciones que favorecen la consecución de objetivos:

1. Establecer objetivos que motiven al personal.

2. Definir objetivos intermedios y fijar plazos.

3. Organizar lluvias de ideas.

4. Reunir los recursos necesarios.

5. Apoyarse en ayudas visuales.

6. Medir el éxito.

7. Enfocarse.

8. Reconocer los logros.

1. Establecer objetivos que motiven al personal:

Es muy importante que los objetivos sean motivadores para el personal implicado para su
consecución. Muchas veces no se investiga sobre si los objetivos propuestos son
significativos, relevantes o importantes.

Para lograr cualquier cosa es necesario motivar a los implicados, ya que de otro modo no se
dispone del compromiso de estos y las probabilidades de conseguir el objetivo definido son
bastante bajas.

Al proponer objetivos prioritarios que supongan un reto para las personas que deben
lograrlos, hacen que las mismas se pregunten por qué son valiosos e importantes y, por
tanto, las probabilidades de conseguirlos aumenten notablemente.

2. Definir objetivos intermedios y fijar plazos:

246
No se trata de definir objetivos demasiado ambiciosos que resulte imposible lograrlos. Es
mejor proponer pequeños objetivos para ir estableciendo metas intermedias que permitan
llevar un mayor control de los mismos.

Esto permite ver poco a poco como se va consiguiendo lo que se propone, motivándose uno
mismo y a los que están alrededor.

No hay que olvidar llevar a cabo un seguimiento y fijar plazos para ver los avances.

3. Organizar lluvias de ideas:

Para garantizar que los objetivos fijados se alcancen es organizar lluvias de ideas con todos
los involucrados. Así, se comparten estrategias con todo el equipo a la vez que todos se
familiarizan con los objetivos trazados.

4. Reunir los recursos necesarios:

Como se ha visto anteriormente al describir la metodología “smart”, los objetivos deben ser
realistas, es decir, tenemos que contar con los recursos de los que dispone la empresa.

Hay que considerar todo lo que se necesita para lograr los objetivos sin que haya trabas a la
hora de trabajar con ellos.

5. Apoyarse en recursos visuales:

Los recursos visuales sirven para ver de forma gráfica el progreso en el avance de objetivos.
Estos pueden ser gráficos, dibujos, etc.

En la actualidad, existen herramientas tecnológicas y software para el establecimiento de

objetivos que generan este tipo de recursos de forma automática, los cuales se pueden
compartir con los implicados para la consecución de estos objetivos.

6. Medir el éxito:

Para comprobar si se van cumpliendo los objetivos establecidos, esto hay que medirlo de
alguna manera.

247
De este modo:

- Se identifican problemas con anticipación.

- Se supervisa el rendimiento de las actividades.

- Se observa el progreso de los objetivos, etc.

7. Enfocarse:

Para lograr los objetivos fijados hay que mantenerse enfocado en ellos.

A mayor tamaño de la empresa, el seguimiento del cumplimiento de objetivos por parte de

los empleados es más complicado, pero es importante esforzarse en ello para alcanzarlos.

8. Reconocer los logros:

Hay que reconocer el éxito y los objetivos alcanzados para motivarse a seguir trabajando y
conseguir todo lo que se proponga uno mismo.

Por otra parte, no es bueno presionarse demasiado en el caso de no conseguir un objetivo y

lo que hay que hacer es volver a plantearse el objetivo de manera que sea alcanzable.

Es importante comunicarse con otros profesionales que te ayuden a lograr los objetivos
planteados.

6.2.6. Personas concretas responsables de las acciones

Llegados a este punto, cabe recordar la clasificación de los objetivos según su jerarquía y los
responsables de su fijación:

- Objetivos estratégicos u organizacionales: los formulan los dueños o altos directivos de la

empresa.

- Objetivos tácticos o departamentales: los formulan los directivos o gerentes de la empresa.

- Objetivos operacionales: Los formulan los gerentes de área o los administradores.

6.2.7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores

248
En el momento en el que ya se ha elegido el ámbito producto-mercado en el que se pretende
actuar, se volverán a tener en cuenta los factores clave de éxito para decidir los que utilizará
la organización para su impulso.

Algunos ejemplos son:

- Costos más bajos.

- Recursos financieros elevados.

- Red de distribución amplia y bien organizada.

- Buena imagen de los productos, etc.

En base a la fuerza impulsora elegida, se realizarán una serie de movimientos para garantizar
el éxito de la estrategia a seguir, que son:

1. Movimiento estratégico en el ámbito producto-mercado.

2. Movimiento estratégico en el entorno de la empresa.

3. Movimiento estratégico en la propia empresa.

4. Movimientos estratégicos con otras empresas.

1. Movimiento estratégico en el ámbito producto-mercado:

Acciones a realizar con los productos y los mercados, atendiendo a las zonas geográficas y los
sectores.

Matriz de Ansoff: matriz que muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas
formadas al confrontar los productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados
existentes y los nuevos.

2. Movimiento estratégico en el entorno de la empresa:

Acciones que la empresa por sí sola o por agrupaciones de un sector, emprenden para
modificar las condiciones del entorno:

249
- Situación y evolución político-legal.

- Situación y evolución económica.

- Situación y evolución socio-cultural.

- Situación y evolución del desarrollo tecnológico.

3. Movimiento estratégico en la propia empresa:

Movimientos que implican tomar decisiones relativas a la dimensión de la empresa, lo que

puede derivar en:

- Seguir con la misma dimensión.

- Aumentar la dimensión.

- Reducir la dimensión.

Cualquier modificación sobre la empresa requiere la modificación de alguno de los siguientes

elementos:

- Nombre y propiedad de la empresa.

- Estructura financiera.

- Ubicación de la empresa.

- Edificios instalaciones Mobiliario.

- Estructura organizativa.

- Equipo directivo.

- Estilos y filosofía de gestión.

- Recurso, capacidades, operatividad.

- Comercial.

- Oficina técnica.

250
- Aprovisionamiento.

- Producción.

- Logística.

- Administración.

- Finanzas, etc.

4. Movimientos estratégicos con otras empresas:

Este tipo de movimientos tienen que ver con la posibilidad de que se produzcan uniones,
integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., entre empresas.

Estos movimientos de forma general se clasifican en:

Integración vertical:

- Integración vertical ascendente: unión con los proveedores.

- Integración vertical descendente: unión con algún cliente directo.

Integración horizontal:

Uniones entre empresas del mismo sector.

Conglomerado:

Uniones entre empresas de diferentes sectores.

6.2.8. Evaluación del plan

Para evaluar el plan estratégico logístico y en consecuencia la gestión logística, se pueden

emplear los indicadores de desempeño logístico conocidos como KPI (Key Performance
Indicators).

KPI (Key Performance Indicators): medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la

gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de

251
recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y
flujos de información entre las partes de la cadena logística.

La utilización de KPIs permite a la empresa tomar decisiones en base a los resultados

obtenidos.

Las principales características de los KPIs son:

- Deben estar relacionados con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de

competitividad de la organización.

- Deben focalizarse más en el método para conseguir resultados que en los resultados en sí
mismos.

- Deben ser significativos y enfocados en la acción de cara a que los trabajadores puedan
mejorar sus resultados a través de su trabajo.

- Deben ser coherentes y comparables para permitir realizar evaluaciones comparativas entre
organizaciones.

Los aspectos generales que se deben considerar para caracterizar los indicadores son:

- Definición.

- Fórmula básica de cálculo o fórmulas alternativas.

- Quién puede medirlo.

- Frecuencia de medición.

- Conjunto básico de razones para realizar el análisis.

Dentro de los indicadores de gestión logísticos (KPI) se incluyen:

1. Indicadores de compra y aprovisionamiento.

252
2. Indicadores de producción.

3. Indicadores de almacenamiento y tareas anejas.

4. Indicadores de transporte y distribución.

1. Indicadores de compra y aprovisionamientos:

Los indicadores de compras y aprovisionamientos sirven para evaluar y mejorar de forma

continua la gestión de compras y abastecimiento de cara al éxito de la cadena de suministro
de la empresa.

Se pueden controlar aspectos del proceso de compras como las negociaciones y las alianzas
estratégicas hechas con proveedores.

Ejemplo:

CALIDAD DE LOS PEDIDOS REALIZADOS

Objetivo:

Descripción del procedimiento de cálculo, manejo, control e interpretación de la

calidad de los pedidos realizados por el departamento de compras.

Definición:

Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retrasos o sin

necesidad de información adicional.

Cálculo:

Periodicidad:

Mensual.

Responsable:

Jefe de Compras.

Fuente de la Información:

253
El departamento de compras de la empresa facilitará el listado de pedidos
generados durante el rango de análisis establecido y un reporte de los pedidos
generados con problemas.

Área que recibe el indicador:

El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.

Impactos:

Costes derivados de la generación inadecuada de pedidos (costos del lanzamiento

de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y
resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios,
pérdida de ventas, etc.).

2. Indicadores de producción:

Los indicadores de producción sirven para medir la calidad de los productos generados y el
nivel de productividad de los equipos y los empleados.

Ejemplo:

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN UTILIZADA

Objetivo:

Controlar la utilización efectiva de las instalaciones de la empresa dedicadas a la

producción, el almacenaje o el transporte.

Definición:

Porcentaje de la capacidad disponible utilizada, calculada a partir de la

producción actual real media en unidades, kg, etc. y dividida entre la máxima
producción posible en 24 h y 7 días a la semana.

Cálculo:

254
Periodicidad:

Mensual.

Responsable:

Jefe de operaciones.

Fuente de la Información:

El departamento de producción facilitará los datos necesarios sobre la capacidad

de producción.

Área que recibe el indicador:

El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.

Impactos:

Mide el impacto derivado de la utilización real de las instalaciones respecto a la

máxima utilización posible.

3. Indicadores de almacenamiento y tareas anejas:

Los indicadores de almacenamiento miden las variables relacionadas con el almacenamiento

de materiales, materias primas y productos terminados.

Ejemplo:

COSTO DE UNIDAD ALMACENADA

Objetivo:

Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o subcontratado.

Definición:

Relación del costo de almacenamiento y el número de unidades almacenadas

durante un periodo definido.

Cálculo:

255
Periodicidad:

Mensual.

Responsable:

Jefe del centro de distribución.

Fuente de la Información:

El departamento de sistemas facilitará un informe sobre el costo de

almacenamiento y un listado del registro maestro de existencias en almacén por
cantidades.

Área que recibe el indicador:

El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.

Impacto:

Permite comparar el costo por unidad almacenada para poder decidir si es más
rentable tener almacén propio o subcontratarlo.

Dentro de este grupo se incluyen actividades anejas al almacenamiento como son los
inventarios.

Ejemplo:

ROTACIÓN DE MERCANCÍA
Objetivo:
Controlar la cantidad de materiales y/o productos despachados desde el centro
de distribución.
Definición:
Proporción entre las ventas y las existencias promedio que indica el número de
veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas.
Cálculo:

256
Periodicidad:
Mensual.
Responsable:
Encargado del manejo de inventarios.
Fuente de la Información:
El departamento de sistemas facilitará un informe del valor total de las ventas y el
inventario por mes.
Área que recibe el indicador:
El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.
Impacto:
En general las políticas de inventario deben mantener un índice de rotación
elevado, lo que requiere de un diseño de políticas de entregas muy frecuentes de
pequeño tamaño. Esto precisa de una buena comunicación entre clientes y
proveedores.

4. Indicadores de transporte y distribución:

El transporte y distribución de las mercancías fabricadas y/o almacenadas por la empresa es

esencial para el éxito de la misma.

Por ello, es esencial llevar a cabo el control de los costos y productividad asociados a la
gestión del transporte, ya que es la actividad que más recursos y esfuerzos consume dentro
de la gestión logística debido a su fuerte impacto sobre las inversiones de activos fijos y la
respuesta al cliente final.

Ejemplo:

COSTO DEL TRANSPORTE VS VENTA

Objetivo:
Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.
Definición:
Coste del transporte respecto a las ventas de la empresa en un periodo

257
determinado.
Cálculo:

Periodicidad:
Mensual.
Responsable:
Jefe de transporte y distribución.
Fuente de la Información:
El departamento de costos facilitará la información correspondiente a los costos
de transportes y reportes de ventas.
Área que recibe el indicador:
El departamento de administración en los 5 primeros días de cada mes.
Impacto:
Sirve para determinar el porcentaje de los gastos por transporte y así poder
aplicar medidas que reduzcan este coste.

6.2.9. Control del plan

El control se basa en el conjunto de acciones efectuadas para que las actividades se

desarrollen de acuerdo al plan estratégico.

Hay que saber cuál es la importancia y cuánto control debe ejercerse sobre el plan:

¿Por qué es importante el control del plan?

- Para detectar si es necesario realizar cambios.

- Para controlar mejor empresas con un elevado grado de complejidad.

- Para detectar errores.

- Para delegar la autoridad.

¿Cuánto control se debe ejercer sobre el plan?

258
Debe existir un equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual ajustado a la
empresa, ya que una falta de control o un control excesivo perjudican a la organización.

Control de gestión: intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el

conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus
propósitos con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone.

El control de gestión está directamente relacionado con la planificación, ejecución y dirección

y mide la calidad del desempeño a través de indicadores.

Las características de un sistema eficaz de control de gestión son:

- Aceptado por todos los miembros de la organización.

- Exacto.

- Oportuno.

- Concentrado en los puntos estratégicos de control, es decir, puntos críticos donde se debe
verificar la comprobación o recogida de información.

- Objetivo y claro.

- Flexible.

- Centrado en las zonas principales de desempeño, es decir, aquellos aspectos de la

organización que deben funcionar correctamente para que todo funcione de forma eficaz.

- Coordinado con la corriente de trabajo.

Las reglas prácticas para implementar un sistema de control de gestión son:

- Debe hacerse por etapas, sin pasar a otra hasta que se pruebe y consolide la actual.

- Debe existir gran implicación y participación de los directivos.

- No debe tratarse simplemente como un cambio de herramienta, sino contemplarse y

conducirse como un verdadero cambio de cultura.

- Se trata de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.

259
- Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el
control de gestión y las finanzas.

- Solo se adaptarán los elementos de la organización que sea estrictamente necesario.

- Hay que aprovechar las herramientas existentes en el mercado para ahorrar y arriesgarse
menos.

- El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

Sobre el control y evaluación de las estrategias y el plan hay que saber que:

- El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a

los planes de acción y al presupuesto estratégico.

- Cada unidad organizacional monitorizará el comportamiento de las medidas estratégicas a

nivel de cada objetivo.

- Se utilizará una metodología claramente definida, focalizándose en los indicadores de

gestión y las iniciativas (acciones para acometer la estrategia).

- Debe servir para ver si se han superado las amenazas, se han explotado las fortalezas y
oportunidades y cuál es el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas
propuestas.

6.3. Definición de la Dirección de la distribución física

A modo de introducción, a continuación se indican los aspectos clave sobre la distribución
física.

Distribución física: parte de la logística que hace referencia al movimiento externo de los
productos desde el vendedor al cliente o comprador.

Las actividades que engloba la distribución física son:

- Procesamiento de pedidos: se incluyen todas las actividades de recepción, comprobación y

transmisión de órdenes de compra.

260
- Manejo de materiales: selección de medios materiales (carretillas, cintas transportadoras,
etc.) y procedimientos para desplazar los productos dentro y entre almacenes y locales de
venta de la propia empresa.

- Embalaje: selección de sistemas y formas de protección y conservación de los productos

(papel, plástico, cajas de cartón o de madera, etc.).

- Transporte del producto: selección de los modos de transporte (camión, ferrocarril, avión,
barco, etc.) y plan de rutas a seguir para transportar los productos.

- Almacenamiento: elección del emplazamiento, dimensión y características de los almacenes

en los que se deben guardar los productos.

- Control del inventario: determinación de las cantidades de productos que el vendedor debe
tener disponibles para su entrega al comprador y establecimiento de la periodicidad con que
han de efectuarse los pedidos.

- Servicios al cliente: establecimiento de los puntos de servicio, medios materiales y personas

para recibir y atender al cliente, así como para entregar y cobrar el producto.

El objetivo principal de la distribución física es suministrar la cantidad de producto

demandada a los puntos de venta apropiados, en el momento preciso y al menor costo total
(suma de los costos directos del sistema logístico y de los costos de oportunidad).

6.3.1. Responsabilidad del diseño de un sistema

El diseño de redes de distribución logística se divide en 3 fases principales, que a su vez se

subdividen en otras, de modo que:

Paso 1: inventario del equipamiento actual.

Paso 2: obtención de información de la organización
actual del sistema de distribución.
Paso 3: descripción y análisis de mapas y/o gráficas del
territorio objeto de estudio.
Paso 4: descripción de la ruta existente.
FASE I: diagnóstico del sistema
Paso 5: investigación de la vialidad.
de distribución
Paso 6: estudio de tiempos de recorrido.

261
 Paso 7: estudio de la demanda por segmentos y por
clientes.
Paso 8: estudio de costos.
Paso 9: descripción de la ruta propuesta.
FASE II: diseño de la red logística Paso 10: análisis de la factibilidad del diseño.
Paso 11: desarrollo del sistema informativo.
FASE III: implementación de la Paso 12: implementación de la nueva red logística.
red logística
Paso 13: medición y análisis.

FASE I: diagnóstico del sistema de distribución:

Esta fase inicial, comienza con el análisis del sistema actual para conocer sus características,
ya que servirá de base para el diseño de la red logística.

Paso 1: inventario del equipamiento actual:

El primer paso, es realizar un inventario sobre los vehículos para determinar:

- La cantidad.

- La descripción.

- El número de identificación.

- La capacidad dinámica.

- El consumo de combustible por kilómetro recorrido.

- Otros indicadores necesarios para caracterizar el parque de vehículos que sirvan para
diseñar la red logística.

Paso 2: obtención de información de la organización actual del sistema de distribución:

En el momento que se dispone de la información sobre el parque de vehículos, se pasa a la

obtención de información sobre el estado actual del sistema de distribución.

Aquí se obtendrá información sobre los elementos importantes de cara a la realización del
diagnóstico del sistema. Para ello, se emplean técnicas de recopilación de información que

262
provenga del personal implicado en la actividad logística de distribución (choferes,
trabajadores de control de flota, mantenimiento y transporte).

Esta información es muy valiosa, ya que el personal al que se le consulta es experto en su

ámbito y esto permite una mejor identificación de los factores del sistema a mejorar.

Paso 3: descripción y análisis de mapas y/o gráficas del territorio objeto de estudio:

Una vez obtenida toda la información anterior, se procederá a la ubicación de los orígenes y
destinos a llevar a cabo, utilizando mapas y/o gráficas.

A mayor complejidad del sistema de distribución, mayor será el apoyo de estas herramientas
para el desarrollo del macro y/o microruteo.

Paso 4: descripción de la ruta existente:

En el momento en el que se tienen ubicados los puntos de origen y destino en el mapa o

gráfica pertinente, se trazará(n) la(s) ruta(s) existente(s), lo que se puede hacer sobre el
mismo elemento o utilizando otro formato.

De cada ruta, hay que especificar las distancias entre puntos, lo que requiere de la
elaboración de una matriz de distancias y de la descripción de los puntos y la secuencia del
recorrido a través de la construcción de la red logística.

Paso 5: investigación de la vialidad:

Una vez que se tienen sobre la mesa las alternativas, se procederá a realizar un análisis de
vialidad para determinar si la ruta seguida actualmente es la única posibilidad o existen otras
opciones que requieren de un nuevo diseño de la red de distribución.

Este análisis ofrece información valiosa para la tomar de decisiones sobre:

- Los sentidos de las calles.

- La capacidad permisible de tonelaje transitable, etc.

Paso 6: estudio de tiempos de recorrido:

Debemos conocer los tiempos de demora en cada recorrido entre los diferentes elementos
que componen la ruta de distribución, lo que requiere de la realización de análisis
retrospectivos.

263
Las empresas que dispongan de sistema GPS obtienen de estos los datos para efectuar este
tipo de estudio, mientras que aquellas que no cuentan con esta tecnología requieren del
análisis de los documentos de los choferes donde describen el tiempo empleado para
trasladarse de un punto a otro.

Es recomendable disponer de una base de datos que recoja esta información y que la misma
se pueda tratar de forma estadística para ayudar al estudio de los tiempos de recorrido.

Paso 7: estudio de la demanda por segmentos y por clientes:

Hay que realizar un estudio de las necesidades de los clientes para determinar la demanda y
desglosarla por tipos de productos y(o) servicios. Para ello, hay que determinar si:

- La demanda es regular, es decir, si sigue patrones cuantitativos y cualitativos estables y

homogéneos.

- La demanda es irregular, es decir, si sigue patrones inestables o heterogéneos. En estos

casos, se deben realizar análisis prospectivos sobre la base de datos por series temporales
para determinar una demanda con márgenes confiables.

La misión principal de este paso es asignar valores fiables de demanda a los clientes para así
conocer las necesidades reales de distribución de mercancías.

Paso 8: estudio de costos:

El último paso de esta fase consiste en realizar un estudio de costos del sistema de
distribución actual, en el que se cuantifican los gastos asociados a:

- La fuerza de trabajo por concepto de salario.

- Los medios de trabajo a través de diversos indicadores económicos como el gasto de

combustible, la depreciación, etc.

FASE II: diseño de la red logística:

En esta fase se plantean las mejoras del sistema de distribución, de manera que sobre la base
del diagnóstico se elabora la ruta propuesta y se analiza su factibilidad.

Paso 9: descripción de la ruta propuesta:

264
A partir de la información de la fase anterior, se comienza a diseñar la ruta a propones.

Los métodos para el diseño se dividen en:

- De prueba y error: método del barrido.

- Heurísticos y metaheurísticos: son ejemplos de métodos heurísticos: método del agente

viajero, método de los ahorros, método de emparejamientos y heurístico de mejora de
multirrutas. Son ejemplos de métodos metaheurísticos: algoritmos de hormigas,
programación restringida, recocido simulado, algoritmos genéticos, búsqueda tabú y tabú
granular y el procedimiento de memoria adaptativa.

- De optimización.

Los más empleados son los dos primeros, ya que los de optimización no garantizan encontrar
la solución exacta en un tiempo razonable de cómputo cuando el número de clientes es
grande.

Por otro lado, se recomienda el empleo de programas computacionales, ya que se ha

demostrado que estos solventan muchos de los problemas de los métodos indicados y se
minimizan tiempos y errores.

Paso 10: análisis de la factibilidad del diseño:

En el momento en el que ya se ha diseñado la ruta según el método seleccionado, se pasa a

realizar un análisis para determinar si el mismo es factible, de modo que se destacarán los
elementos de la nueva ruta que mejoran los del diseño anterior, destacando la distancia y el
tiempo de recorrido.

Dichos análisis deben incluir un estudio económico que avale su condición para su diseño e
implementación.

Paso 11: desarrollo del sistema informativo:

Este paso con el que finaliza la fase II, se basa el desarrollo de un sistema informativo que
contribuya a facilitar los procesos de captura de datos, procesamiento, análisis, presentación
y conservación de la información, como elementos adecuados para el soporte a la toma de
decisiones en torno al sistema de distribución.

Requiere de la identificación de los sujetos, objetos y medios del sistema informativo.

265
Se seleccionarán las herramientas informáticas más favorables en base a las características
de la empresa y(o) su tecnología implementada.

FASE III: implementación de la red logística:

En esta fase del proceso de diseño, se propone la implementación de la red logística

diseñada.

Su éxito depende de las barreras derivadas del cambio (poder y querer cambiar).

Paso 12: implementación de la nueva red logística:

En el proceso de implementación de la nueva red logística deben intervenir todos los

implicados (desde la alta gerencia hasta los choferes) para determinar si es factible y eficaz.

Una vez determinada la factibilidad del nuevo diseño, se trazará un plan de acción con hitos
temporales para asegurar su correcta implantación, indicando:

- Acciones.

- Responsables.

- Fechas de cumplimiento.

- Indicadores de medida.

Paso 13: medición y análisis:

Consiste en el análisis del nuevo sistema para evaluar los resultados de la red logística
implementada y así colaborar en la mejora continua del sistema de distribución.

El procedimiento explicado sirve para diseñar un sistema de distribución al menor costo

posible que cumpla los objetivos empresariales y garantice la satisfacción de los clientes.

6.3.2. Responsabilidad de la administración del sistema

Administración de la distribución: desarrollo y operación de procesos que dan por

resultado el flujo eficaz y eficiente de los productos.

266
Las actividades que incluye la administración de la distribución son:

1. Procesamiento de pedidos.

2. Control de inventarios.

3. Ubicación y almacenamiento.

4. Manejo de materiales.

5. Transporte.

1. Procesamiento de pedidos:

Procedimientos utilizados para la recepción, manejo y surtido de los pedidos de forma rápida
y precisa.

2. Control de inventarios:

Cosiste en administrar el tamaño y composición de los inventarios atendiendo a los siguientes

factores:

- Requisitos del servicio al cliente: hay que conocer las expectativas de los clientes en relación
con la atención de los pedidos.

- Cantidad económica del pedido: se trata de establecer la cantidad óptima del pedido de
reposición en el momento de reabastecimiento de las existencias del inventario.

- Justo a tiempo: consiste en adquirir pequeñas cantidades de producto que lleguen justo a
tiempo para la producción, de modo que se produzcan cantidades en la cantidad y tiempo
adecuados para la venta.

- Sistemas de respuesta del mercado: es importante disponer de la cantidad requerida de

productos para satisfacer la demanda, de manera que se repongan rápidamente las
existencias que se van agotando.

3. Ubicación y almacenamiento:

Se trata de la toma de decisiones relativas al tamaño, ubicación y transporte de inventarios o

conjuntos de existencias.

Se puede diferenciar entre:

267
- Almacenes públicos o privados: proporcionan sus instalaciones para el almacenamiento y
manipulación de mercancías a otras empresas.

- Centro de distribución: sistemas integrados para el flujo de productos, recepción de pedidos

y preparación de los mismos para su entrega a los clientes.

4. Manejo de materiales:

Selección de los equipos adecuados para la manipulación de las mercancías.

5. Transporte:

Medios utilizados para el envío de los productos a los clientes.

Son aspectos a destacar sobre el transporte:

- Medios de transporte: principalmente se utilizan los ferrocarriles, los vehículos pesados de

transporte por carretera, las embarcaciones y los aviones.

- Transporte intermodal: modalidad de transporte formada dos o más modos de transporte

para el transporte de una mercancía.

- Empresas de paquetería: se dedican a la entrega de envíos de pequeños paquetes y correo

urgente.

El máximo responsable del proceso logístico (incluyendo el diseño y administración de la

distribución física) es el director de logística, aunque como es lógico dispondrá de
subordinados que supervisen cada una de las tareas para evitar errores y garantizar un
servicio al menor coste y en el menor tiempo posible que se refleje en un elevado grado de
satisfacción de los clientes.

6.3.3. Perfil del director de logística

Director de logística: profesional de la logística responsable del movimiento,

almacenamiento y distribución de materiales de una organización, además de ser una parte
esencial dentro del plan estratégico de la empresa.

Considerando que la empresa es de tipo manufacturero, es decir, que fabrica bienes físicos,
las funciones del director de logística son:

268
1. Control de materias primas.

2. Control de descargas.

3. Control de materiales en proceso.

4. Dependencia de la demanda.

5. Control de producto terminado.

6. Gestión de la distribución física.

1. Control de materias primas:

Se encarga del control de inventarios, las roturas de stocks, la organización, el personal, las
instalaciones, etc.

2. Control de descargas:

Control del “lead time” o tiempo de espera de proveedores, reserva de espacio, etc.

Esta función recae sobre el director de logística y su área cuando tienen transferidas las
funciones de compras y aprovisionamientos. Si existe un responsable del área de compras,
este debe estar en contacto permanente con el director de logística.

3. Control de materiales en proceso:

Se incluyen los almacenes de repuestos, de componentes intermedios, etc., si los hubiese.

Además de todos los espacios de almacenamiento intermedio en las salas de producción y el
transporte y retirada de materiales entre estaciones de trabajo.

El control de materiales en proceso suele estar gestionado por el responsable de producción

o el de logística, por lo que es importante establecer los límites de responsabilidad de cada
uno de ellos para evitar conflictos.

4. Dependencia de la demanda:

El volumen de materiales a almacenar y transportar depende de si se trabaja bajo pedido o

contra stock (lo habitual es trabajar bajo la primera opción). Esto es lo que se denomina
sistema “pull” (tirar) o “push” (empujar).

269
El director de logística se encarga de variar la organización y los recursos del sistema en base
a la forma de producción elegida.

5. Control de producto terminado:

Control de los inventarios, roturas de stocks, organización, personal, instalaciones, limpieza,

etc.

También se incluyen las operaciones de picking, consolidación y expedición del producto al

cliente.

6. Gestión de la distribución física:

En el caso de que se disponga de flota propia, el director tendrá que gestionar:

- El tráfico diario.

- La planificación de cargas por clientes y rutas.

- El estado y mantenimiento de vehículos y conductores, etc.

Si la distribución está externalizada solo tendrá que revisar periódicamente los KPI’S
contratados con el operador logístico y en su defecto obligar a su cumplimiento o reclamar
las desviaciones en los mismos.

El perfil profesional o mejor dicho, las capacidades de las que debe disponer el director
logístico son:

1. Estudios superiores y/o de postgrado relacionados con el puesto a desempeñar: titulación

universitaria superior, preferiblemente una ingeniería o ciencias empresariales; estudios de
especialización sobre producción y logística; conocimientos de gestión de stocks y técnicas de
planificación.

2. Experiencia mínima demostrada: en función del tamaño de la empresa, se requiere una

experiencia mínima que oscila entre 1 y 5 años.

3. Conocimientos de comercio internacional: aunque en un principio la empresa no pretenda

operar a nivel internacional, es importante que el director de logística tenga conocimientos

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sobre logística internacional (convenios de transporte, cálculo de tarifas, funcionamiento de
transitarios, etc.).

4. Capacidades informáticas para el análisis: capacidad para programar plantillas y extraer

datos para el estudio y análisis de las actividades logísticas, principalmente si la empresa no
dispone de un sistema ERP o SAP a medida).

5. Versatilidad: el director de logística debe ser capaz de resolver cualquier problema que se
presente en cualquier área dentro de su ámbito de trabajo y ser flexible ante situaciones
puntuales que requieran de una actuación rápida y eficaz.

IDEAS CLAVE
La logística es la herramienta estratégica que sirve para mejorar la competitividad y como
consecuencia, el sistema productivo de una organización, extrapolable a todo el país.

La cadena de suministro es el proceso que cubre el ciclo de vida completo de un producto o

servicio desde su obtención hasta su consumo.

Se diferencian 3 tipos de estrategias logísticas en función de los intermediarios que

intervengan en el proceso logístico:

1. Estrategia logística selectiva: se elige qué intermediario y cuantos formarán parte de la

distribución. Dicha elección depende de las características del producto o servicio, de la
competencia y del público objetivo.

2. Estrategia logística exclusiva: mediante esta estrategia se limita el número de puntos de

venta a nuestro producto.

3. Estrategia logística intensiva: al utilizar esta estrategia, se pretende abarcar el mayor

número de canales de distribución posibles para llegar al público objetivo. Se emplea para
incentivar el consumo de productos de forma masiva.

El plan estratégico logístico es el documento que recoge las estrategias que debe seguir una
organización para llegar al objetivo fijado utilizando los recursos logísticos de la misma.

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Las fases que integran el plan estratégico logístico son:

1. Análisis de la situación inicial.

2. Estudio del entorno y su evolución.
3. Diseño de los objetivos a largo plazo.
4. Determinación de los objetivos concretos.
5. Acciones concretas para conseguir los objetivos.
6. Personas concretas responsables de las acciones.
7. Alternativas para nosotros y nuestros competidores.
8. Evaluación del plan.
9. Control del plan.
La distribución física es la parte de la logística que hace referencia al movimiento externo de
los productos desde el vendedor al cliente o comprador.

El diseño de redes de distribución logística se divide en 3 fases:

- FASE I: diagnóstico del sistema de distribución.

- FASE II: diseño de la red logística.

- FASE III: implementación de la red logística.

La administración de la distribución es el desarrollo y operación de procesos que dan por

resultado el flujo eficaz y eficiente de los productos.

Las actividades que incluye la administración de la distribución son:

1. Procesamiento de pedidos.

2. Control de inventarios.

3. Ubicación y almacenamiento.

4. Manejo de materiales.

5. Transporte.

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El director de logística es el profesional de la logística responsable del movimiento,
almacenamiento y distribución de materiales de una organización, además de ser una parte
esencial dentro del plan estratégico de la empresa.

Sus funciones son:

1. Control de materias primas.

2. Control de descargas.

3. Control de materiales en proceso.

4. Dependencia de la demanda.

5. Control de producto terminado.

6. Gestión de la distribución física.

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