ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA

LÍNEA DE CAMISAS DEL TALLER DE CONFECCIONES LA CASA DEL

UNIFORME DEL CARIBE PARA MEJORAR Y/O FORTALECER LA
PRODUCTIVIDAD Y LOS SISTEMAS DE TRABAJO EN LA EMPRESA.

MARIO FORTICH
FAVIO CUADRADO

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO

INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS, D.T Y C
2018
ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA
LÍNEA DE CAMISAS DEL TALLER DE CONFECCIONES LA CASA DEL
UNIFORME DEL CARIBE PARA MEJORAR Y/O FORTALECER LA
PRODUCTIVIDAD Y LOS SISTEMAS DE TRABAJO EN LA EMRESA.

MARIO FORTICH
FAVIO CUADRADO

Trabajo de Grado realizado como requisito para optar el título de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Director

Línea y Tema de investigación

GESTION DE LAS OPERACIONES
201 Gestión de la Producción

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIÑO

INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARTAGENA DE INDIAS, D.T Y C
2018
 CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN…………..……………………………………………….…………………. 8
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................... ¡Error! Marcador no definido.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................. ¡Error! Marcador no definido.
2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................... ¡Error! Marcador no definido.
2.4 JUSTIFICACIÓN ........................................................... ¡Error! Marcador no definido.1
3. OBJETIVOS ................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
3.1 OBJETIVOS GENERALES ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
4. MARCO REFERENCIAL .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2 MARCO TEÓRICO.......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2.1 EL NUEVO ENFOQUE DEL LEAN MANUFACTURING. . ¡Error! Marcador no definido.
4.2.2 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS SEGÚN TEORÍA CIENTÍFICA. .......... ¡Error!
Marcador no definido.
4.2.3 LA MÁQUINA QUE CAMBIÓ EL MUNDO. ....................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2.4 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2.5 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS LEAN. ........................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2.6 ESTUDIO DE TIEMPOS. ............................................... ¡Error! Marcador no definido.0
4.2.7 CALIFICACION DE DESEMPEÑO................................. ¡Error! Marcador no definido.0
4.2.8 DIAGRAMA DE FLUJO. ................................................. ¡Error! Marcador no definido.0
5. UBICACIÓN DENTRO DE LAS LINEAS DE INVESTIGACION DE LA FACULTAD DE
INGENIERIA INDUSTRIAL .......................................................................................................... 212
6. DISEÑO METODOLÓGICO........................................................ ¡Error! Marcador no definido.3
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ........................................... ¡Error! Marcador no definido.3
6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................ ¡Error! Marcador no definido.3
6.3 FUENTES TÉCNICAS DE LA INFORMACIÓN ............. ¡Error! Marcador no definido.3
6.3.1 FUENTE PRIMARIA:...................................................... ¡Error! Marcador no definido.3
6.3.2 FUENTE SECUNDARIA: ................................................. ¡Error! Marcador no definido.
6.4 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN ................................ ¡Error! Marcador no definido.4
6.4.1 ETAPA 1 DE LA INVESTIGACIÓN ................................ ¡Error! Marcador no definido.4
6.4.2 ETAPA 2 DE LA INVESTIGACIÓN ................................ ¡Error! Marcador no definido.4
6.4.3 ETAPA 3 DE LA INVESTIGACIÓN ................................ ¡Error! Marcador no definido.4
7. ANÁLISIS DE RESULTADOS..................................................... ¡Error! Marcador no definido.5
7.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA TALLER DE CONFECCIONES LA
CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE ................................ ¡Error! Marcador no definido.5
7.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. .................. ¡Error! Marcador no definido.5
7.1.4 MISION. ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.5
7.1.5 VISIÓN ........................................................................... ¡Error! Marcador no definido.6
 7.1.6 UBICACIÓN. .................................................................. ¡Error! Marcador no definido.6
7.2 PERFIL PRODUCTIVO ................................................. ¡Error! Marcador no definido.6
7.2.1 PLANO ACTUAL DE LA EMPRESA. ............................. ¡Error! Marcador no definido.6
7.2.2 PRODUCTO QUE FÁBRICA. ......................................... ¡Error! Marcador no definido.7
7.2.3 EQUIPOS PARA LA FABRICACIÓN DE LOS PRODUCTOS¡Error! Marcador no
definido.7
7.2.4 PASOS PARA LA FABRICACIÓN DE LAS CAMISAS. ¡Error! Marcador no definido.29
7.3 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ............................................................................... 29
7.3.1 DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS QUE GENERAN DESPERDICIO. ...................... 29
7.3.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESOS. ....................... ¡Error! Marcador no definido.1
7.3.3 PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES. ........... ¡Error! Marcador no definido.5
7.3.4 PROCESOS DE PRODUCCIÓN EN EL TALLER DE CONFECCIONES LA
CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE. ................................... ¡Error! Marcador no definido.6
8. PROPUESTA DE UN PLAN DE INTERVENCIÓN LEAN MANUFACTURING PARA
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
CONFECCIONES LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE ....... ¡Error! Marcador no definido.39
8.1 PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE LA EMPRESA
CONFECCIONES LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE¡Error! Marcador no
definido.39
8.2 CALCULOS DE DESPERDICIOS ENCONTRADOS ....... ¡Error! Marcador no definido.
8.2.1 DESPERDICIOS DE TIEMPOS. ................................................................................. 412
8.3 METODOLOGÍA APLICADA PARA LA ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS EN
LA EMPRESA TALLER DE CONFECCIONES LA CASA DEL UNIFORME DEL
CARIBE............................................................................... ¡Error! Marcador no definido.5
8.4 PLAN DE SEGUIMIENTO PROPUESTO ...................... ¡Error! Marcador no definido.6
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. ¡Error! Marcador no definido.7
RECOMENDACIONES ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.8
10. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 4849
11. ANEXOS................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.0
ANEXO 1 ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.0
ANEXO 2 ............................................................................ ¡Error! Marcador no definido.1
 LISTA DE FIGURAS

Figura # 1: Distribución Actual de Planta Taller de Confecciones .................….. 26

Figura # 2: Pasos para la Fabricación de las Camisas .................................…... 29
Figura # 3: Tiempos de Procesos de Producción Actual ..................................... 32
Figura # 4: Diagrama de Operaciones Actual .................................……………... 34
Figura # 5: Plan de Requerimiento de Materiales ...........................…………….. 35
Figura # 6: Plan Propuesto para Nueva Distribución de Planta ......…………….. 40
Figura # 7: Propuesta para el Diseño del Área de Corte ................…………….. 41
Figura # 8: (Ver Anexo 1, pág.: 50): Distribución del Personal....................….. 44
 LISTA DE TABLAS

Tabla # 1: Símbolos Utilizados en el Diagrama de Flujo ...............................….. 21

Tabla # 2: Maquinaria y Equipos que Tiene la Empresa ...............................….. 27
Tabla # 3: Fallas del Proceso de Producción ................................................….. 30
Tabla # 4: Toma de Muestras ........................................................................….. 33
Tabla # 4A: Actividad y Tiempos ........................................................................ 33
Tabla # 5: Condiciones Ambientales .............................................................….. 37
Tabla # 6: Tiempos de Actividades de Confecciones ....................................…. 42
Tabla # 7: Nuevos Tiempos.…………………………............................................ 42
Tabla # 8: Comparación de Producción .........................................................…. 43
Tabla # 9: Desperdicio de Transporte ............................................................…. 43
Tabla # 10: Desperdicios por Defectos ............................................................... 44
Tabla # 11: Total Desperdicios por Mes .........................................................…. 44
Tabla # 12: Metodologías Aplicadas en la Propuesta ....................................…. 45
Tabla # 13: (Ver anexo 2, pág.: 51) Plan de Seguimiento Propuesto................ 46
 LISTA DE ANEXOS

Anexo 1 - Figura # 8: Distribución del Personal ................................................. 50

Anexo 2 - Tabla # 13: Plan de Seguimiento Propuesto ………………................. 51
 1. INTRODUCCIÓN

En la época que vivimos, Siglo XXI, las empresas (industriales) marchan por medio
de condiciones que un mercado exigente y activo impone, en el cual la eficiencia y
el desempeño desde todas las perspectivas del proceso productivo permiten que la
organización triunfe en el mercado.

Las empresas dedicadas a confeccionar los uniformes de Instituciones como el

SENA, en la ciudad de Cartagena, se les hace necesario la realización de estudios
productivos para poder cumplir con la demanda y las exigencias de este mercado.
Para encarar dicho problema o preocupación se plantea el estudio de métodos y
tiempos de trabajo el cual busca producir en menos tiempo más unidades de
productos, mejorar la eficiencia en las estaciones de trabajo, diagnosticar el proceso
actual de elaboración del producto: en este caso las Camisas de los uniformes del
SENA, e identificar aquellas actividades o etapas del proceso que impiden mayor
volumen de producción.

Este trabajo presenta los resultados de una investigación realizada en el Centro de

producción de confecciones de la empresa LA CASA DEL UNIFORME DEL
CARIBE.

Dentro las determinaciones empresariales se hacen necesario enfocar a todo tipo

de producción dentro del crecimiento y desarrollo empresarial, mejorando la
productividad y protegiendo la integridad (salud y seguridad laboral) de quienes
componen dicha organización. Por tal motivo, se inicia un cambio interno aprobado
por los directivos de la empresa LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE, empresa
establecida en la ciudad de Cartagena, a la cual le desarrollamos esta propuesta
para mejorar sus operaciones, basado en el estudio de tiempos de producción, para
optimizar los procesos y la economía de la empresa.

Bajo este estudio, que se está realizando, se están identificado diversos problemas
en el área de producción como el hecho de contar con dos sitios separados para la
realización del corte y la confección de su producto bandera: camisas, lo cual impide
tener espacios ordenados en la operación y esto en sí genera altos tiempos de
fabricación, desperdicios de materia prima y desordenes de la planta física.

En este documento se presenta el análisis del estudio de métodos y tiempos de

acuerdo con los procesos realizados para la confección de camisas, para satisfacer
de forma integral y con excelencia la fabricación del producto y a la vez opción de
grado (proyecto Aplicado) ante la facultad de Ingeniería Industrial de la
UNIVERSIDAD ANTONIO NARÑO SEDE CARTAGENA / UAN.

Sugerimos y planteamos una propuesta para mejorar las condiciones de trabajo,

uso de materiales, equipos y mano de obra, ya que la ingeniería industrial propende
por “El estudio de métodos y tiempos como una herramienta que sirve para calcular
los tiempos requeridos por un operario calificado para realizar una tarea
determinada siguiendo un método preestablecido; su objetivo es analizar la
productividad de un proceso con el fin de saber la eficiencia y efectividad de este, y
así desarrollar métodos de mejoramiento en la producción” (resumen de
organización industrial. Cap….)
 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En el taller de confecciones LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE, que se

encuentra ubicado en el Barrio san Pedro Martin, se necesita el mejoramiento de
los procesos productivos, pues se distinguen diversas falencias, problemas como la
generación de desperdicios o bien llamados aquellos procesos que no agregan valor
derivados de algunos procedimientos no deseados al momento de ejecutar las
operaciones. Estos problemas hacen que el área de confecciones sea el lugar
menos idóneo para realizar las camisas que comercializa el taller de confecciones;
ya que no tiene una distribución en planta adecuada, tienen maquinaria en stock,
no existe tecnificación de procesos, hay muchos tiempos muertos y el área de corte
no está cerca del área de producción lo que conlleva a que se generen perdidas de
tiempos, material e incluso accidentalidad laboral y con esto una disminución en la
productividad y baja competitividad que ha provocado que el taller no cumpla con
la demanda establecida.

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Concretando y estableciendo lo antes revelado se presenta el siguiente interrogante

como pregunta principal de este trabajo de tesis: ¿Cuál sería el modelo de
aplicación adecuado y/o pertinente para la PYME, LA CASA DEL UNIFORME DEL
CARIBE de la ciudad de Cartagena?

2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las causas o factores que afectan el área de producción ocasionando
altos niveles de desperdicios?

¿Cómo se puede distribuir el área de producción para que sea apto?

¿Cómo se ven reflejadas económicamente la inadecuada ejecución de los procesos

de fabricación de las camisas para los clientes, siendo el principal los aprendices
SENA?
2.4 JUSTIFICACIÓN

El presente estudio se hace con base en diversos problemas que estás presentando
en la empresa y que se están propagando en el área de producción y ocasionando
desperdicios. Por lo tanto, crean costos innecesarios que hacen que no sea eficiente
a la hora de producir y tenga pérdidas que van desde los materiales de confección,
ensamble de piezas hasta la parte física del trabajador. Lo que se quiere lograr es
estandarizar los tiempos de producción. Esto implica tener una buena distribución
en planta que se sintetiza en un flujo continuo que genera un mayor ritmo, a su vez
hace que la demanda se cumpla y se obtenga una cultura más organizada que
conlleve a una producción más limpia. Esto hará que el taller de confección se
beneficie a nivel de mercado, ya que al tener unos procesos tecnificados y una
distribución en planta idónea sus desperdicios serian mínimos y su producción
aumentaría.

Para LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE es de mucha prioridad igualar los
procedimientos y estandarizar sus procesos con el objetivo de disminuir esfuerzos
físicos y aumentar la productividad. Por ello, surge la necesidad de realizar un
estudio de métodos y tiempos en el área de producción con el objetivo de identificar
actividades y operaciones innecesarias en la elaboración de camisas para el
principal cliente: aprendices SENA la cual, por el momento, representa la única
demanda para la empresa.
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVOS GENERALES

Desplegar una metodología dirigida en mermar tiempos de confección de la

camisa para los aprendices SENA y aumentar el ritmo de producción proponiendo
una táctica donde se implante un correcto procedimiento de elaboración de las
camisas, teniendo en cuenta la distribución de planta para tal efecto.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Determinar las causas que generan desperdicios en las diferentes áreas de

elaboración de las camisas LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE (Área de corte,
armado y ensamble de pieza).

2. Identificar cuáles son los tiempos muertos en el área de confección.

3. Determinar un diseño de planta idóneo para el taller de confecciones LA CASA

DEL UNIFORME DEL CARIBE.

4. Identificar la técnica que se podrían implementar en los procesos de acuerdo con

el problema que esté presente.

5. Mejorar las condiciones de trabajo físicas, locativas y ergonómicas que conlleven

al mejor desarrollo del trabajo.

6. Implantar el método propuesto para mejorar el proceso productivo y cumplir con

la demanda.
 4. MARCO REFERENCIAL

4.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Las empresas de confecciones en Colombia son de las catalogadas de mejor

presentación y que siempre cumplen con los patrones de calidad establecidos por
los clientes.

Dentro del proceso productivo esta clase de organizaciones, y sobre todo las PYME,
encontramos una gran variedad de desperdicios, haciendo de ellas empresas poco
productivas, ya que estos desperdicios aumentan los costos de producción. Por otro
lado hallamos la falta de técnicas y metodologías de punta en las líneas de
producción, lo que ocasiona lo anteriormente descrito. Dentro de las técnicas
administrativas se encuentran las faltas de estudios de métodos y tiempos, diseños
de planta, teoría Lean Manufacturing, y dentro de las técnicas de maquinarias del
proceso se tienen la faltas de algunas máquinas para cortes exactos y a la vez la
falta de software para tal fines.

Algunos de los elementos que hacen falta dentro el proceso productivo de estas
PYMES tenemos:

• No encontrar máquinas que de acuerdo a su precio se han aptas para su proceso.

• La falta de acceso a la confección sistematizada.
• El problema de oxidación que se presenta en sus herrajes al momento de realizar
lavados durante el proceso.
• Pocas ofertas al personal operativo en capacitación de puntas.
• Las materias primas de nuestro entorno nacional no son competitivas con las de
otros países.
• El gran porcentaje de desperdicios durante el proceso productivo.
• La falta de modelos técnicos que disminuyan los desperdicios en los cortes.
• La no inversión en software de alta tecnología para ser competitivos.
• La gran necesidad de hacer procesos de mayor eficiencia para convertirse en
productivos.
• La falta de tecnología de punta para embalaje y almacenaje al finalizar los
procesos.
4.2 MARCO TEÓRICO

Con la industrialización de las actividades económicas se ha trasladado un

incremento de la naturaleza selectiva del entorno económico, desde entonces las
organizaciones, y entre estas las PYME, se han abstraído en una constante
búsqueda de técnicas de gestión basados en elementos que les permitan adaptarse
a cada una de las exigencias cambiantes del entorno económico del que hacen
parte. Los ambientes culturales y sociales que influyen en la economía de nuestros
días han convergido en una demanda en donde los clientes son cada vez más
exigentes, informados y conscientes del papel importante que juegan. Por lo tanto,
los modelos de gestión de la actualidad deben ser suficientemente flexibles para
lograr satisfacer plenamente la demanda y alcanzar la competitividad que hoy se
mide en términos de eficiencia, calidad y productos y/o servicios que además de
cumplir con las expectativas, se entreguen a tiempo y a un mínimo costo.

Este tipo de estudios deja en evidencia la parte científica y práctica de las técnicas
Lean Manufacturing para disminuir los gastos en la cadena productiva, ocasionando
mayor atractivo a la cadena de valor a las empresas.

4.2.1 EL NUEVO ENFOQUE DEL LEAN MANUFACTURING.

Los cambios o innovaciones ejecutadas por Toyota con respecto al sistema de

producción en masa se centraron en los siguientes aspectos:

-Con respecto al enfoque del recurso humano: la producción en masa utilizaba

trabajadores de la cadena de montaje, quienes sólo realizarían una o dos tareas
sencillas de manera repetitiva. El capataz se aseguraba de que los trabajadores de
la cadena cumplieran las órdenes. Estas instrucciones venían del ingeniero
industrial, responsable también de idear modos de mejorar el proceso, trabajadores
especializados reparaban las herramientas, encargados de la limpieza limpiaban
periódicamente el área de trabajo, revisores especiales controlaban la calidad, el
trabajo defectuoso se rectificaba en un área de retoques tras el final de la cadena,
y los suplentes o corre turnos completaban la división del trabajo.

-En la producción en masa, calificaban generalmente a la dirección de la fábrica de

acuerdo a dos criterios: producción y calidad. Producción era el número de
vehículos producidos realmente en relación con el programado y calidad; la calidad
al salir de la fábrica, después de que se hubieran reparado las piezas defectuosas
de los vehículos. Los directivos de las fábricas sabían que el quedar por debajo de
la producción asignada suponía un gran inconveniente y que los defectos tenían
que subsanarse, si era necesario, en el área destinada a ello después de finalizada
la cadena, pero antes de que los coches llegaran al controlador de calidad de la
sede central, situado en el muelle de embarque. Por tanto, era crucial no detener la
cadena a no ser que fuera absolutamente necesario.
4.2.2 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS SEGÚN TEORÍA CIENTÍFICA.

Un método o procedimiento es la manera de hacer alguna tarea para obtener

determinado resultado. Al mirar metódicamente cada operación realizada por los
operarios. Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación de
la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos; eliminó los
movimientos inútiles; y simplificó, racionalizó o fusionó con otros movimientos los
inútiles para que el operario economizara tiempo y esfuerzo.
Un estudio de tiempos y movimientos permite la racionalización de los métodos de
trabajo del operario y a fijación de los tiempos estándar para la ejecución de tareas.
Además, trato las siguientes ventajas:

1. La exclusión de desperdicio de esfuerzo humano y de movimientos inútiles.

2. Racionalización de selección y adaptación de los operarios a la tarea.
3. Facilidad de entrenamiento para los operarios y mejoramiento de la eficiencia y
el rendimiento de la producción, gracias a la especialización de actividades.
4. Distribución uniforme del trabajo para que no haya periodos en que este falle o
sea excesivo.
5. Definición de métodos y establecimiento de normas para la ejecución de las
tareas.
6. Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder premios de
producción.
7. La implementación de estrategias de mejoramiento Lean en diferentes áreas de
la organización.

4.2.3 LA MÁQUINA QUE CAMBIÓ EL MUNDO.

Para la década de los 80 la aplicación del modelo de gestión basado en las técnicas
del TPS comienza a hacerse popular entre Europa y Norteamérica, y para principios
de la década de los 90 se comienza a hablar del término Lean Manufacturing en el
libro “The Machine That Changed The World” (La Máquina que Cambio al Mundo)
publicado a finales de 1990 por J.P. Womack y D.T. Jones.

La Máquina que Cambio al Mundo fue motivada por una observación de los autores
del libro hecha al sector automovilístico de América del norte y Europa, en la cual
se ponía de manifiesto que las técnicas utilizadas se diferenciaban muy poco del
sistema de producción en masa de Henry Ford y que con esto no podían competir
con las técnicas usadas por las compañías japonesas, que hasta la fecha se
mantenían contenidas y no entraban al mercado americano solo por una resistencia
política. A raíz de esta situación, se creó el llamado Programa Internacional de
Vehículos de Motor PIVM, que reunió un equipo de ámbito mundial sin ningún centro
geográfico: investigadores que poseían el preciso bagaje idiomático y cultural para
entender los métodos de producción en distintos países.
Según el libro La Máquina que Cambió al Mundo, el Lean Manufacturing es un
nuevo enfoque que recopila una gran cantidad de datos de Benchmarking, que tiene
como objetivo demostrar que hay modo mejor de organizar y gestionar las
relaciones con el cliente, la cadena de suministro, el desarrollo del producto y las
actividades de producción.

A través de un enfoque en la industria automovilística Womack y Jones se proponen

en La Máquina Que Cambio Al Mundo facilitar la transición de la producción en
masa a la producción ajustada.

4.2.4 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que

constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los
colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en
dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya
existente o en una en proyección del trabajo.

4.2.5 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS LEAN.

Según los autores James Womack y Daniel Jones para implementar los principios
del pensamiento Lean, existe un gran número de técnicas y herramientas cuya
aplicación combinada conseguirá una implementación exitosa del modelo de
gestión, ya que cuentan con lineamientos para enfocar la gestión de las plantas de
producción en un mejoramiento continuo y una reducción de desperdicios,
centrándose en los procesos.

5S: es una técnica de gestión procedente del Toyota Production System que aporta
una mejora a la eficiencia con la puesta en práctica del orden, que evite perder
tiempo en buscar, recoger y preparar elementos necesarios; y supondrá ahorro de
recursos y actividades inútiles a través de la organización, orden, limpieza,
estandarización y disciplina. El nombre de 5S proviene de la letra inicial de 5
palabras que en la fonética japonesa comienzan con S, correspondientes a las 5
actividades de esta técnica que son:

• Seiri (Organización): se trata de seleccionar y separar lo que sirve de lo que no

sirve, acondicionar los puestos de trabajo solo con los elementos necesarios para
la realización de la labor y eliminar aquellos que no tienen utilidad.
•Seiton (Orden): una vez se han organizado los elementos que componen el puesto
de trabajo, deben ordenarse de tal manera que se pueda identificar rápidamente la
ubicación de cualquiera de ellos para que sean fácilmente accesibles para su uso.

•Seiso (Limpieza): la limpieza también es importante en todos los elementos que

componen el puesto de trabajo, en esta etapa se pretenden detectar los focos que
originan suciedad y realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a
aparecer.

•Seiketsu (Estandarización): con la estandarización se busca mantener

permanentemente un entorno productivo e impecable; fundamentalmente es
aplicar, replicar y mantener lo que se ha venido haciendo hasta ahora con el método
adecuado para que pueda implantarse con la máxima facilidad posible. Más que
establecer una actividad, es desarrollar una condición o estado permanente.

•Shitsuke (Disciplina): aplicar disciplina es necesario para que se lleven a cabo

las tres primeras S y de acuerdo con los procesos estandarizados, es el camino
que lleva a la formación de hábitos que permiten realizar de manera natural las
acciones que antes representaban dificultad.

4.2.5.1 SMED (SINGLE-MINUTE EXCHANGE OF DIE): Es un conjunto de técnicas

para llevar a cabo la instalación y montaje de partes de equipos o maquinaria en un
tiempo mínimo, introduce la idea de que cualquier cambio de máquina o iniciación
de proceso no debería durar más de 10 minutos, teniendo como objetivo a largo
plazo reducir estos plazos de tiempo a cero, de forma que los cambios no obstruyan
el flujo continuo de los procesos. (Womack y Jones, 2005). El proceso de cambio
de serie comprende el tiempo empleado, desde el momento en el que se fabricó la
última pieza de la serie anterior hasta el momento que se fabrica la primera pieza
de la serie entrante, se incluyen todas las operaciones necesarias para el transporte
y puesta a punto de los materiales y las de ajuste de la máquina.

4.2.5.2 VSM (VALUE STREAM MAP): es una herramienta para diagnosticar la

situación de un sistema productivo que permite visualizar y comprender el flujo de
materiales y el de información a medida que el producto sigue su transformación a
través de un proceso, o un conjunto de ellos, perteneciente a una o varias empresas
situadas a lo largo del flujo de valor. El VSM representa cada proceso mediante
diagramas y bloques, así se visualizan fácilmente los bloqueos o estancamientos
del flujo de los materiales. Esta herramienta también reflejan los cambios resultantes
de iniciativas Lean, los cuales deben desembocar en el VSM de la situación ideal y
así valorar las mejoras conseguidas.
4.2.5.3 HEIJUNKA: es una palabra japonesa que significa “trabaje llano y nivelado”.
Esta técnica adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente, conectando
toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los clientes. Este método
permite moderar las variaciones de la demanda produciendo por pequeños lotes los
varios modelos diferentes en la misma línea de producción, ayuda a producir la
cantidad necesaria de cada uno de ellos procurando la combinación más pequeña
posible para lograr la mayor rapidez; creando una «programación nivelada»,
secuenciando los pedidos según una pauta repetitiva y suavizando las variaciones
cotidianas para adaptarse a la demanda a largo plazo. La idea es producir en lotes
pequeños de muchos modelos, libres de defectos, en periodos cortos de tiempo con
cambios rápidos; en vez de crear lotes grandes de un modelo después de otro.

4.2.5.4 KAIZEN: según su creador Masaki Imai, esta palabra significa “cambio para
mejorar”, y es una técnica que promueve una cultura de cambio constante para
evolucionar hacia mejores prácticas. La mejora continua, que plantea el método,
consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras hechas por
todos los empleados, quienes constituyen el capital más importante, ya que su
capacidad para pensar puede extender ilimitadamente el aporte que puedan
realizar, comenzando por el hecho de que son ellos quienes están en permanente
contacto con el medio de trabajo, en la mejor posición para captar los problemas y
como tal en la mejor posición para idear las soluciones o sugerencias de mejoras.
Esta técnica Comprende tres componentes esenciales: “el primero es la percepción,
se trata de descubrir los problemas; el segundo componente es el desarrollo de
ideas o hallar soluciones creativas; y el tercero es la toma de decisiones,
implantación y comprobación de sus efectos, es decir que cuando se presenta un
problema, el proceso productivo se detiene para analizar las causas, tomar las
medidas correctoras y llegar a la solución para aumentar la eficiencia del sistema
productivo”.

4.2.5.5 JIT (JUST IN TIME): Esta técnica fue ideada por Taiichi Ohno, el primer
vicepresidente de Toyota, persiguiendo el mismo objetivo de todas las técnicas
Lean: reducir costos a través de la eliminación del despilfarro. Fue creada en los
años cincuenta y adoptada por las empresas occidentales a partir de principios de
los años ochenta. Es una técnica que establece la forma en que debe optimizarse
un sistema de producción, entregando materias primas a la línea de fabricación de
forma que lleguen justo a tiempo en la medida que se necesitan. Se orienta a la
demanda, no busca conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia,
el objetivo real es la ventaja competitiva que deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto exacto en el plazo de tiempo y en la
cantidad solicitada. Con el JIT se pretenden fabricar los artículos necesarios en las
cantidades requeridas y en el instante preciso como un método para facilitar un flujo
sin problemas, teniendo en cuenta que la eficacia de su funcionamiento se da si las
preparaciones de máquina se reducen, para que procesos de producción anteriores
fabriquen una pequeña cantidad de cada componente y, a continuación, otra
pequeña cantidad, en cuanto la anterior sea reclamada por el siguiente proceso
aguas abajo. Esta técnica se apoya en el Jeijunka o producción nivelada, para
moderar las perturbaciones del flujo cotidiano de los pedidos que no tienen que ver
con la demanda real del consumidor, de otro modo, surgirán pronto cuellos de
botella aguas arriba y se impondrá la necesidad de usar stocks de seguridad por
todas partes para impedirlos.

4.2.5.6 TAKT TIME: es un término alemán que significa compas, intervalo de

tiempo, ritmo. Comenzó a usarse en Japón en los años 30, cuando los japoneses
aprendían de los alemanes sobre la fabricación de aeroplanos. Sincroniza de forma
precisa el ritmo de producción al ritmo de ventas a los clientes, relacionando la
demanda con la disponibilidad del tiempo productivo. Mide el ritmo al cual
deberíamos producir para satisfacer la demanda del cliente de forma exacta, de
modo que representa el umbral de ritmo de producción. Si se produce a un ritmo
mayor con el tiempo ciclo inferior al takt time se generarán tiempos de espera, en
los cuales tendrá que detenerse la producción o desplazar a los operarios a otros
puestos y se estará generando producción de más. Si se produce a un ritmo inferior
al del cliente, es decir que el tiempo de ciclo es superior al takt time, nunca se
alcanzara la cantidad demandada, se necesitaran horas extras o turnos adicionales
para poder conseguir la producción que la demanda exige.

4.2.5.7 JIDOKA: la palabra Jidoka traduce “automatización” pero con las

connotaciones de valor humanista y creación, esta técnica fue creada por Sakachi
Toyota, fundador del grupo de empresas Toyota. Jidoka busca que las maquinas
funcionen sin la necesidad de presencia humana en forma continua, por supuesto
dentro de límites razonables, a través de la creación de sencillos dispositivos que
alerten cuando la maquina tiene algún problema que requiera la presencia del
operario y que en los periodos de marcha normal su funcionamiento sea autónomo.
La independencia de la unidad productiva puede darse gracias a sencillas
soluciones de ideas aportadas por los mismos empleados y que puedan ser
implantadas sin mayores dificultades, ya que no necesariamente deben ser
sofisticados sistemas con tecnología de punta los que eviten la intervención del
hombre, sino que pueden ser, por ejemplo, elementos automáticos de alimentación,
de expulsión, de parada de maquina por falta de material o imprevistos, etc. Esta
técnica permite que los empleados detecten cuando se produzca una condición
anormal y detengan el trabajo, se busque la causa raíz y se elimine el problema a
fondo. Esto ayuda a realizar operaciones que mejoren la calidad en cada proceso
mediante la eliminación de la causa raíz de los problemas, se elimina la necesidad
de operadores vigilando continuamente las máquinas y conduce a una mayor
productividad ganando eficiencia, ya que un empleado puede manejar varias
máquinas a la vez, lo cual se denomina manejo multiproceso.
4.2.5.8 KANBAN: La expresión Kanban significa “tarjeta” o “registro visible”, es una
tarjeta u otro sistema (sistemas electrónicos y órdenes procedentes de programas
informáticos) que contienen información que sirve para ordenar una acción
específica. Controla el flujo de materiales y de información. Se usan para solicitar
del proceso o suministro anterior una cantidad de piezas que deben ser repuestas
por haber sido ya consumidas. En estas tarjetas figuran datos que identifican el
suministro solicitado (pieza, código, cantidad de lotes, tamaño del lote, centro que
lo solicita, cantidad a producir, etc.). Este ayuda a reducir los desperdicios, organizar
las áreas de trabajo y evitar la sobreproducción y reducir los inventarios mediante
un estricto control de una etapa a las siguientes.

4.2.6 ESTUDIO DE TIEMPOS.

El estudio de tiempos es una técnica utilizada para determinar el tiempo estándar

permitido en el cual se llevará a cabo una actividad, tomando en cuenta las demoras
personales, fatiga y retrasos que se puedan presentar al realizar dicha actividad. El
estudio de tiempos busca producir más en menos tiempo y mejorar la eficiencia en
las estaciones de trabajo.

4.2.7 CALIFICACION DE DESEMPEÑO.

El desempeño del operario es un factor muy importante en el estudio de tiempos y

movimientos, ya que este sirve para ajustar los tiempos normales de las tareas.
Para calificar el desempeño del operario, se deben evaluar con cuidado factores
como la velocidad, destreza, movimientos falsos, ritmo, coordinación, efectividad y
otros según el tipo de tarea.

4.2.8 DIAGRAMA DE FLUJO.

El diagrama de flujo muestra la secuencia cronológica de las actividades que se

realizan en el proceso de producción, pero de forma más detallada que en el
diagrama de operaciones. El diagrama de flujo se utiliza para registrar costos
ocultos no productivos tales como distancias recorridas, demoras y
almacenamientos temporales, que al ser detectados pueden analizarse para tomar
medidas y minimizarlos.

El diagrama de flujo además de registrar las operaciones e inspecciones, muestra

las siguientes actividades: transporte, representado con una flecha;
almacenamiento, el cual se representa con un triángulo equilátero sobre uno de sus
vértices; y demora, la cual se representa con una letra D mayúscula.

A continuación, se describen los símbolos utilizados en el diagrama de flujo:

TABLA # 1: SÍMBOLOS UTILIZADOS EN EL DIAGRAMA DE FLUJO

SÍMBOLO SIGNIFICADO DESCRIPCIÓN

Operación Transformar materia

prima

Inspección Revisar la calidad de la

pieza trabajada

Inspección y operación Revisar la operación y

la calidad

Transporte Trasladar material

de un lugar a otro

Almacenamiento Almacenamiento de
producto o materia prima

Material en espera

Fuente: Tabla de elaboración propia

 5. UBICACIÓN DENTRO DE LAS LINEAS DE INVESTIGACION DE LA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

La investigación se ubica en la línea de gestión de operaciones

TEMA DE INVESTIGACIÓN:

El tema de investigación 201 es gestión de la producción.

 6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El proyecto se define dentro del enfoque descriptivo, ya que se utilizaron datos

estadísticos para poder determinar el número de observaciones para la muestra en
el estudio de tiempo de los procesos.

Es necesario desarrollar una investigación de tipo cualitativa y cuantitativa, que

ofrece herramientas y técnicas que ayudan a determinar el estado actual de la
empresa LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE para identificar los despilfarros
y perdidas, y a partir de ahí hacer posible el diseño de un modelo idóneo para la
empresa.

6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

La población es el número total de los trabajadores de la empresa que son 20, se

determina que es una muestra definida, pues se toma a la totalidad de los
empleados de la empresa.

6.3 FUENTES TÉCNICAS DE LA INFORMACIÓN

Dentro de las fuentes de información necesarias para la investigación se requieren

las primarias: que se definen como cada una de las técnicas y recursos
bibliográficos existentes alrededor del tema, para ello, se desarrollará, observación
directa en la empresa, aplicación de formatos de entrevistas y además se trazará
una línea de tiempo en la parte productiva de la empresa.

6.3.1 FUENTE PRIMARIA: Entrevistas realizadas al equipo directivo de la empresa

y a los empleados. Anexo entrevista documento.
6.3.2 FUENTE SECUNDARIA: La empresa nos proporcionó documentación
referente a sus procesos de fabricación de barandales de acero inoxidable con vidrio
templado y las fichas técnicas de todos los equipos y maquinas utilizadas para el
desarrollo de sus operaciones de fabricación, también se tomó documentación
referente al Lean Manufacturing.

6.4 ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN

Las siguientes son las etapas de la investigación necesarias para el alcance del
objetivo general:

6.4.1 ETAPA 1 DE LA INVESTIGACIÓN: Desarrollo de caracterización de la

empresa LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE, a través de la recolección de
información acerca de su estructura organizacional y procesos productivos para
desarrollar diagnóstico de la misma.

6.4.2 ETAPA 2 DE LA INVESTIGACIÓN: Identificación de las técnicas de Lean

Manufacturing que se podrían implementar en los procesos de acuerdo con el
problema detectado en la empresa.

6.4.3 ETAPA 3 DE LA INVESTIGACIÓN: Propuesta de diseño de un modelo Lean

Manufacturing que ayude a mitigar los problemas en las áreas productivas de la
empresa y que son tendientes a la mejora en la empresa
 7. ANÁLISIS DE RESULTADOS

7.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA TALLER DE CONFECCIONES LA

CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE

7.1.2 PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

Para el crecimiento y el aumento de la propuesta de aplicación en la empresa, es

importante exponer una contextualización de la compañía, donde se identifique
identidad estratégica y corporativa, y los principales procesos productivos de la
misma.

7.1.3 RESEÑA HISTÓRICA.

LA EMPRESA TALLER DE CONFECCIONES LA CASA DEL UNIFORME DEL

CARIBE, se funda en Julio del año 2017 bajo la iniciativa del señor Harold Villadiego,
quien inicialmente trabajaba como jefe de producción de la empresa de
confecciones, después de 5 años de trabajo y de llevar a la empresa a posicionarse
en el mercado, decide fundar su propia empresa dedicada a la confección de
camisas, la conforma con capital propio y con 7 empleados de los cuales 3 eran
familiares

7.1.4 MISIÓN.

Somos una organización dedicada a la fabricación y comercialización de camisas

para uniforme, principalmente de la Institución Servicio Nacional de Aprendizaje –
SENA, con las tallas y calidades pedidas por los clientes y con los atributos que
satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes, logrando un retorno
optimo sobre la inversión y un desarrollo sostenible que genere bienestar a nuestros
accionistas y empleados
7.1.5 VISIÓN

LA EMPRESA TALLER DE CONFECCIONES LA CASA DEL UNIFORME DEL

CARIBE: “buscamos para el año 2023 afianzarnos como los fabricantes y
comercializadores de camisas de todas las empresas e instituciones educativas de
la ciudad, ser los líderes en el mercado a nivel regional, reconocidos por la alta
calidad de sus productos, su excelente administración y por un talento humano con
las más altas competencias capaces de sortear el desarrollo y crecimiento de la
misma”.

7.1.6 UBICACIÓN.

Cartagena: Barrio Los Campanos Mz.: 23 Lote: 23 – 44.

7.2 PERFIL PRODUCTIVO

7.2.1 PLANO ACTUAL DE LA EMPRESA.

FIGURA # 1: DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ACTUAL TALLER DE

CONFECCIONES:

Fuente: Figura de elaboración propia

Actualmente en la distribución en planta de la empresa TALLER DE
CONFECCIONES LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE, se puede evidenciar
lo siguiente:

• Inadecuada utilización del espacio: los equipos y bancos de trabajo están

ubicados de tal manera que no llevan una secuencia lógica según el proceso,
lo que genera muchos cruces y desplazamientos innecesarios tanto de
material como de personal. Esto conlleva a fallos y demoras en el proceso.
• Áreas demarcadas: no se evidencia demarcación de las áreas de puestos
de trabajo y no cuenta con rótulos suficientes de seguridad industrial que
avisen sobre los riesgos al interior de la planta.

• Áreas de almacenamiento: no se evidencia áreas donde se almacenen

temporalmente los productos en proceso y/o los terminados mientras son
entregados al cliente. Desorden: se evidencia mucho desorden en los
puestos de trabajo, los equipos manuales y herramientas no son colocados
en su sitio cada vez que terminan las labores.

• Ventilación: cuentan con poca ventilación dentro de la planta de proceso,

por lo que es un lugar cerrado y no hay una buena circulación del aire.

7.2.2 PRODUCTO QUE FÁBRICA.

Camisas en tallas: S/M/L/XL/XXL para uniformes SENA.

7.2.3 EQUIPOS PARA LA FABRICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

A continuación, mostramos tabla con el inventario de las máquinas y equipos de la

empresa:

TABLA # 2: MAQUINARIA Y EQUIPOS QUE TIENE LA EMPRESA

NOMBRE MAQUINA CANTIDAD OPERATIVA A IMAGEN

DISPONIBLE CAPACIDAD MAX.

MAQUINA PLANA 16 7
 BORDADORA 4 3

FILETEADORA 4 4

PLANCHA 4 4

PLANCHA INDUSTRIAL 4 3

OJALADORA 4 4

BOTONERAS 4 4

Fuente: Tabla de elaboración propia

7.2.4 PASOS PARA LA FABRICACIÓN DE LAS CAMISAS.

A continuación realizamos un diagrama de la secuencia de los pasos como se

fabrican las camisas:

(Ver FIGURA # 2)

FIGURA # 2: PROCESO DE PRODUCCIÓN ACTUAL

Fuente: Figura de elaboración propia

7.3 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

En las visitas realizadas a la empresa se recopilaron datos sobre los procesos en la

misma y los tiempos que requieren cada etapa del proceso productivo; se
identificaron posibles despilfarros y en entrevista con el gerente de la empresa, se
identificaron problemáticas puntuales a nivel estratégico y administrativo.

Inicialmente se tienen las siguientes tablas que describen los tiempos de cada uno
de los procesos, que permiten evidenciar el estado actual de la empresa.

7.3.1 DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS QUE GENERAN DESPERDICIO.

Las causas que inciden en la generación de desperdicio del proceso, para tener una
mayor visión de la problemática existente en la organización, se realizaron un
conjunto de preguntas al personal que labora en las líneas de producción, para
obtener los resultados para su posterior análisis

¿Qué factores influyen para que la empresa elabore un plan de optimización de los
procesos de producción en el taller de confecciones para mejorar la productividad y
los sistemas de trabajo en la organización?

TABLA # 3: FALLAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

Pregunta SI NO
Cree usted que se cumple a cabalidad 0 20
los procedimientos de fabricación de
prenda en la empresa
Cree usted que la falta de 15 5
estandarización del procedimiento
influye en la producción
Cree usted que se debe de cambiar 20 0
algunos los procedimientos para mejorar
la producción de la empresa
Conoce Usted todos los procedimientos 2 18
de la empresa para la actividad de
producción de prendas
Cree usted que el personal que labora 15 5
en el área de producción está totalmente
capacitado para ejercer a cabalidad
totas las tareas de la línea de producción
Cree usted que se debe rotar al personal 15 5
por las distintas actividades de
producción.
Encuentra realizada 20 personal

Fuente: Tabla de elaboración propia

7.3.1.1 ANÁLISIS DEL PERSONAL.

De acuerdo a registros encontrados, el personal que labora en la empresa ha sido

seleccionado según presentación personal, capacidad en la operación asignada,
experiencia, hábitos de orden y limpieza, responsabilidad y capacidad de
aprendizaje.

La escolaridad de los empleados es de tercero de primaria en adelante, ya que

académicamente sólo se requiere que sepan leer y escribir.

Cuando un trabajador es nuevo, es sometido a una prueba de dos meses, período

en que se califican los factores mencionados anteriormente para asegurarse de
que tendrá un buen rendimiento en la línea de producción.

7.3.1.2 JORNADAS DE TRABAJO.

Los registros encontrados y las observaciones nos muestran: de lunes a viernes se

trabajan 2 horarios: el primero de 8:00 a 13:00 hrs; y el segundo de 14:00 a 17:00
hrs. El día sábado se trabaja de 8:00 a 12 hrs. En los dos horarios se dan 15 minutos
de refacción.

Las horas extras se trabajan de la siguiente manera: 2 horas diarias por operario de
lunes a viernes y 1 hora por operario el día sábado.

7.3.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESOS.

La gestión del desarrollo de la elaboración de las camisas se realiza en un proceso

continuo de fabricación, ya que las operaciones van seguidas una de la otra hasta
que la prenda queda terminada de acuerdo al relato del jefe de producción (Ver
Figura # 2 y la Tabla # 3).

Después de haber realizado las observaciones del proceso de confección, de la

prenda de vestir (Camisas), de ocho (8) horas laborales y durante dos semanas, se
determinaron los siguientes tiempos:
Para este estudio nos basamos en el método tradicional, que sigue el siguiente
procedimiento sistemático:

1. Realizar una muestra tomando 10 lecturas: si los ciclos son <= 2 minutos y 5:
lecturas si los ciclos son > 2 minutos, esto debido a que hay más confiabilidad en
tiempos más grandes, que en tiempos muy pequeños donde la probabilidad de error
puede aumentar.

2. Calcular el rango o intervalo de los tiempos de ciclo, es decir, restar del tiempo
mayor el tiempo menor de la muestra:
R (Rango) = Xmax - Xmin
3. Calcular la media aritmética o promedio. Siendo:

Σx = Sumatoria de los tiempos de muestra

n = Número de ciclos tomados

4. Hallar el cociente entre rango y la media:

5. Buscar ese cociente en la siguiente tabla, en la columna (R/X) donde se ubica el

valor correspondiente al número de muestras realizadas (5 o 10) y ahí se encuentra
el número de observaciones a realizar para obtener un nivel de confianza del 95%
y un nivel de precisión de ± 5%.

De acuerdo a la tabla convencional de cálculo por el medio tradicional

FIGURA # 3: TIEMPOS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN ACTUAL

Como podemos observar en la tabla #2; #2A llegamos a la conclusión de que el
tiempo de ejecución del proceso productivo por cada prenda es de 60 minutos.

Como el tiempo de ciclo es mayor a dos minutos solamente estudiamos 5 muestras.

Por el motivo de que todo el personal tiene una experiencia media, la valoración
se dio de 100%.

TABLA # 4: TOMA DE MUESTRAS

ACTIVIDADES TIEMPO

Fusionar 5.6 5,6 5,5 5,7 5,6 5,6

Armar botoneras 6,2 6,2 6,2 6,2 6,2 6,2
Montar bolsillos 5,2 5,2 5,2 5,2 5,3 5,2
Montar almilla 4,6 4,7 4,7 4,6 4,6 4,6
Unir hombros, Montar cuello 5,4 5,3 5,3 5,4 5,4 5,4
Montar puños, Unir costados, Montar mangas, 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2
Montar tiras.
Filetear 5,7 5,7 5,7 5,6 5,6 5,7
Hacer dobladillos 3,2 3,2 3,2 3,3 3,2 3,2
Hacer ojales 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5
Botones 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2
Quitar hilos 5,6 5,5 5,5 5,7 5,7 5,6
Empacar 3,9 3,9 3,9 3,7 3,6 3,8
TOTAL 61 60 59 61 59 60

Los valores de las medias al multiplicarlos por el 100 el % quedan iguales.

TABLA # 4A: ACTIVIDAD Y TIEMPOS

ACTIVIDAD TIEMPO (Minutos)

Fusionar 5.6
Armar botoneras 6.2
Montar bolsillos 5.2
Montar almilla 4.6
Unir hombros, Montar cuello 5.4
Montar puños, Unir costados, Montar mangas, Montar tiras. 5.2
Filetear 5.7
Hacer dobladillos 3.2
Hacer ojales 4.5
Botones 4.2
Quitar hilos 5.6
Empacar 3.8
TOTAL 60 MINUTOS
Fuente: Tablas de elaboración propia
Cálculos: FIGURA # 4: DIAGRAMA DE OPERACIÓNES ACTUAL

CORTE

Preparación de Piezas

Armar Botoneras
Bordar

Montar Bolsillo

Sobre pisar Montar Almilla

Unir Hombros

Montar Cuello

Montar mangas
Montar Tirita Filetear

Unir Costados
Filetear

Montar puños

Hacer dobladillos

Ojalar

Botón

Despeluzar Empacar

Fuente: Figura de elaboración propia

7.3.3 PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES.

Para el taller de confecciones LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE cada

componente seleccionado se organiza por parte del sistema de planeación de
requerimientos por conveniencia. Se supone que cada componente entra en el
inventario y es contado; ya sea que los componentes, de hecho, entren en un
inventario físico o no, esto no es importante, y también darse cuenta de que la
planeación y el control suceden para cada componente de la lista. De manera que,
la materia prima puede pasar por varias operaciones antes de que sea procesada y
esté lista para el ensamble o podría haber varias operaciones de ensamble entre el
componente, por lo que estas operaciones estarán planeadas y controladas por el
control de actividades de producción; no por la planeación de requerimientos de
materiales (Gaither & Frazier, 2000).

El propósito de la planeación de requerimientos de materiales es el de determinar

los componentes necesarios, las cantidades y las fechas límites de entrega para
que los artículos del calendario maestro de producción se hagan a tiempo. Esta
unidad estudia técnicas básicas para hacerlo (Heizer & Render, 2009). Estas
técnicas se discutirán bajo los siguientes temas:

• Explosión y Compensación
• Requerimientos brutos y netos
• Ordenes liberadas
• Redes y codificación de bajo nivel

En la siguiente figura se muestra, de manera sencilla, cómo se elabora un Plan de

Requerimiento de Materiales

FIGURA # 5: PLAN DE REQUIRIMIENTO DE MATERIALES

Datos de Inventario MPS BOM

Factores de planeación MRP

Programa de Órdenes de compra Programa de Órdenes de piso

Notas de acción
Fuente: Figura de elaboración propia
7.3.4 PROCESOS DE PRODUCCIÓN EN EL TALLER DE CONFECCIONES LA
CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE.

7.3.4.1 Diagnóstico de las condiciones actuales de los procesos productivos.

Descripción de las actividades:

De acuerdo a las entrevistas estructuradas, la observación directa y el análisis del

desarrollo de los procedimientos de la empresa, se detectaron o identificaron las
debilidades o deficiencias de los mismos, así como se identificaron las
oportunidades y necesidades de actualización. Esto con la finalidad de encontrar
las soluciones para ser implementado nuevos procedimientos que ayuden a mejorar
la productividad.

Condiciones de trabajo en la empresa:

Con una línea de producción, la empresa fabricará 1 camisa por hora, ya que las
líneas en cada camisa durarían 60 minutos, por ende, en una hora serian 1 camisas
lo que indica que en las 8 horas laborales se fabricarían un aproximado de 8 camisas
y al mes 24 camisas.

Mano de obra de la empresa:

Actualmente la empresa cuenta con un personal de 40 personas divido de la

siguiente manera dos líneas de producción y cada línea está conformada como
mencionamos a continuación seis (6) en el área de cortes de piezas, seis (6) en el
área de armado y finalmente ocho (8) en el área de ensamble y empaquetado.

Equipamiento (Maquinaria, Mobiliario, Entre otros.):

En este punto mencionaremos los equipos con que la empresa requiere para el
funcionamiento de acuerdo con lo observado durante la recolección de información

Condiciones ambientales:

• Condiciones de seguridad e higiene

Sobre las condiciones de seguridad de la planta se puede mencionar el riesgo de

caída en las gradas que van al segundo nivel, ya que éstas no tienen pasamanos y
son resbaladizas. Se cuenta con la respectiva señalización en el piso, la cual indica
el espacio que debe ser utilizado para colocar las máquinas al armar las líneas de
producción. Los cables de la instalación eléctrica de las máquinas están colocados
en alto para evitar que sean un estorbo para los operarios.

Las máquinas del proceso de producción de ropa deben usarse de forma adecuada
y con precaución, aunque son de bajo riesgo y no han ocasionado accidentes a los
operarios.

Respecto a las condiciones de higiene, se puede mencionar el desprendimiento de

mota en las operaciones que implican corte de tela; esta mota queda flotando en el
ambiente por lo que se debe hacer uso de mascarillas. Para evitar que se ensucie
el producto, se prohíbe el ingreso de comidas y bebidas a la planta. Se cuenta con
personal de aseo para limpiar constantemente el piso, ya que este se ensucia con
restos de tela, hilos y mota. Pero el área se encuentra en desorden lo que ocasiona
mala impresión respecto a la limpieza, además causar un accidente.

TABLA # 5: CONDICIONES AMBIENTALES

Mala distribución de los puestos de
trabajo
Desorden en el pasillo de las maquinas
Desorden en el almacenamiento

Fuente: Tabla de elaboración propia

Protección personal

No se cuenta con dispositivos de protección como son: el dedal para evitar

pinchaduras en los dedos; mascarilla y lentes en las máquinas que desprenden
mota, ya que ésta queda flotando en el aire y es dañina para los ojos y vías
respiratorias; no se utilizan guantes para el uso de líquidos de limpieza.

Prevención de accidentes

En los actuales momentos de realizar las inspecciones de inicio del proceso no se

cuenta con un programa de prevención de accidentes no se tiene el programa de
SGSST de acuerdo al Decreto 1072, ya que las instalaciones y los materiales que
se manejan no presentan un alto riesgo para los operarios. Se prohíbe fumar dentro
de la planta y se cuenta con 3 extinguidores para evitar el riesgo de incendios que
puede ser ocasionado por la tela. También se cuenta con 2 salidas de emergencia.
Ergonomía

No se han implementado principios ergonómicos en las estaciones de trabajo. Los

operarios permanecen sentados mientras realizan su tarea. Se usan sillas normales
y se asume que la altura de las mesas de trabajo es la adecuada para cada uno de
los trabajadores. No se han presentado quejas sobre incomodidad en la estación de
trabajo.

Ambiente laboral

Los trabajadores por desconocimientos de las normas de seguridad y de la no

presencia de matriz de peligros y riesgo consideran que el ambiente laboral es el
adecuado para los trabajadores, ya que se cuenta con suficiente iluminación, el
ruido de las máquinas es bastante tolerable, se cuenta con ventiladores en las
estaciones de trabajo y en los días muy calurosos se abren los portones. Se cuenta
también con música variada en el área de producción, pues esto ayuda a mantener
el ritmo de producción y evita el aburrimiento.

Control de calidad

Actualmente, se cuenta con un control de calidad en el proceso y en el producto

terminado, pero cada prenda regresa a la mesa de calidad y nuevamente al proceso
lo que ocasiona un desperdicio de tiempo. En cada una de las líneas de producción,
el supervisor no se encarga de verificar la calidad en cada estación de trabajo, si no
en la mesa de calidad la pieza no cumple con los requerimientos se la regresa al
operario para que la procese de nuevo. Al final de la línea se hace una revisión de
la prenda completa, en donde se revisa que la prenda no tenga saltos de costura,
errores en las medidas o piezas mal colocadas, pero en la mesa de calidad.
Posteriormente, la prenda se pasa al proceso de despiste, en donde se revisa que
no tenga defectos en la tela ni malas costuras, y se le quitan los hilos que quedan
sueltos.

La última revisión se hace en el área de empaque, en donde se revisa que el

producto quede bien doblado y empacado que se encuentra en la mesa de calidad.
 8. PROPUESTA DE UN PLAN DE INTERVENCIÓN LEAN
MANUFACTURING PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD Y
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CONFECCIONES LA CASA DEL
UNIFORME DEL CARIBE

8.1 PROPUESTA DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA DE LA EMPRESA

CONFECCIONES LA CASA DEL UNIFORME DEL CARIBE

De acuerdo a las irregularidades evidenciadas en el diseño de flujo del proceso de

la planta actual se propone una nueva distribución (Figura #5), anotamos las
razones para los cambios:

A. Debido a que las máquinas están colocadas en línea de máquinas y no en

flujo de proceso.

B. Debido a que todo el proceso lo están regresando a la mesa de calidad, se

hace necesario este nuevo diseño de flujo.

C. Con el nuevo flujo, como veremos más adelante, evitaremos un desperdicio

en tiempo que traducido a pesos nos da un mal reporte financiero en las
utilidades y en la productividad.

D. El diagrama de proceso diseñado por el jefe de producción es correcto, pero

dentro del proceso del día a día de la producción por lo citado anteriormente
no se realiza por el desorden organizado de las líneas de máquinas.

E. Con el flujo como lo muestra la Figura # 1 del diseño actual de la planta, se

presentan tiempos muertos de producción, como lo evidenciaremos más
adelante en la tabla de costo por desperdicios.

F. Zonas de corte: se demarca un espacio en el área de corte y se recomiendan

los estantes como los muestra la Figura #6 con un área para almacenar
temporalmente los productos en proceso, en este caso las piezas de las
diferentes camisas para que no generen obstaculización en el proceso de
ensamble mientras se esté fabricando las camisas.
 FIGURA # 6: PLAN PROPUESTO PARA NUEVA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Área de
Fusión

ACTIVIDADES

1. CUELLO
2. BOLSILLO
3. PERILLA
4. BORDADO
5. PUÑO
Maquina Plana Maquina Plana Maquina Plana 6. TIRITA
Bordadora Maquina
Planchadora

Armar Botonera Armar Botonera

Montar Bolsillo Montar Bolsillo

Montar almilla Montar almilla

Doblar y
Empacar por
Unir Hombros Montar tallas
Filetear
Montar tiras
Montar Puños

Quitar Hilos

Montar cuello Unir

costados

Fuente: Figura de elaboración propia Hacer dobladillos Hacer Ojales Botones

FIGURA # 7: PROPUESTA PARA EL DISEÑO DEL ÁREA DE CORTE

Mesas de reposo de tela AIRE

tela ACONDICIONADO

ESTANTERIA
PARA UBICAR
LAS PIEZAS
CORTADAS Y
ORGANIZADAS

MESA
ALTO = 85 CM
LARGO = 3 m
ANCHO = 150

ENTRADA

Fuente: Figura de elaboración propia

8.2 CALCULOS DE DESPERDICIOS ENCONTRADOS

8.2.1 DESPERDICIOS DE TIEMPOS.

De acuerdo a lo encontrado y relacionado en la siguiente tabla:

TABLA # 6: TIEMPOS DE ACTIVIDADES DE CONFECCIONES

ACTIVIDADES TIEMPO
Fusionar 5,6
Armar botoneras 6,2
Montar bolsillos 5,2
Montar almilla 4,6
Unir hombros, Montar cuello 5,4
Montar puños, Unir costados, montar mangas, 5,2
Montar tiras.
Filetear 5,7
Hacer dobladillos 3,2
Hacer ojales 4,5
Botones 4,2
Quitar hilos 5,6
Empacar 3,8
TOTAL 60

Por el nuevo diagrama de flujo del recorrido de la confección de la camisa, la

empresa por cada unidad producida se ahorra el siguiente tiempo lo que hace más
productiva: (Ver Tabla # 7)
TABLA # 7 NUEVOS TIEMPOS

ACTIVIDAD TIEMPO EN NUEVO TIEMPO EN AHORRO EN AHORRO EN

MINUTOS MINUTOS TIEMPO MINUTOS DINERO
Fusionar 5,6 1,5 4,1 256,25
Armar Botonera 6,2 1,3 4,9 306,25
Montar Bolsillo 5,2 1,2 4 250
Montar almilla 4,6 0,9 3,7 231,25
Unir hombros, montar 5,4 1 4,4 275
cuello
Montar puños, Unir 5,2 1,2 4 250
costados, Montar
mangas, Montar tiras
Filetear 5,7 1,3 4,4 275
Hacer dobladillo 3,2 0,9 2,3 143,75
Hacer ojales 4,5 1,2 3,3 206,25
Botones 4,2 1,8 2,4 150
Quitar hilos 5,6 1,1 4,5 281,25
Empacar 3,8 1,2 2,6 162,5
60 MINUTOS 14,6 MINUTOS 45,4 MINUTOS $ 2837,5

Fuente: Tablas de elaboración propia

Anteriormente teníamos una sola línea de producción. Se colocaron dos líneas de
producción lo que hace que se produzca por hora: 4 camisas por línea X dos líneas
X 8 horas = 64 camisas al día.1578 camisas al mes.

Comparaciones en la siguiente tabla:

TABLA # 8: COMPARACIÓN DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN UNID/MES COSTO TOTAL INGRESOS UTILIDAD
ACTUAL 192 $ 18.000.000 $ 8.640.000 $ 9.360.000
PROPUESTA 1578 $ 50.490.000 $ 71.010.000 $ 20.520.000

Fuente: Tabla de elaboración propia

Respecto al personal, las líneas de producción de las dos propuestas quedarán de

la siguiente forma: (Ver figura # 8 – Anexo 1, pág.: 50).

Costos por desperdicio de transportes innecesarios dentro del proceso productivo:

este desperdicio ocurre muy a menudo, ya que la distribución actual de la planta no
fue diseñada para seguir la secuencia lógica de los procesos, por lo que diariamente
se pierden en promedio 2 hora en movimiento innecesario de material y operadores,
lo que le cuesta a la empresa alrededor de: (Ver Tabla # 9: Desperdicio por
transporte).

TABLA # 9 DESPERDICIO DE TRANSPORTE

Tiempo # de Valor de Costo total Costo total Costo total
por operarios la hora día semanal mensual
transport
e

2 horas 8 $ 3.073,8 $ 49.180,80 $ 245.904,00 $ 983.616,00

Fuente: Tabla de elaboración propia

Costos por defectos: Aproximadamente durante el día en un proceso de fabricación

de camisas teniendo en cuenta que se venden presentaciones tallas S-M-L- LX, se
pierden aproximadamente entre 5 y 6 de cada uno por lo que le cuesta a la empresa
alrededor de: (TABLA # 10 Desperdicios por defectos).
TABLA # 10: DESPERDICIOS POR DEFECTOS

Referencia # de Valor Costo Costo Costo defecto

Defectos de la prenda defecto día defecto mensual
semanal
Talla S 3 $ 32.000,00 $ 94.000,00 $470.000.00 $ 1.880.000.00
Talla M 3 $ 32.000,00 $ 94.000,00 $470.000.00 $ 1.880.000.00

Talla L 2 $ 32.000,00 $ 94.000,00 $470.000.00 $ 1.880.000.00

Talla LX 2 $ 32.000,00 $ 94.000,00 $470.000.00 $ 1.880.000.00

TOTAL $7.520.000.00

Fuente: Tabla de elaboración propia

TABLA # 11 TOTAL DESPERDICIOS POR MES

TIPO DE DESPERDICIO COSTO DEL DESPERDICIO

Tiempo $ 9.360.000,00
Transporte en proceso productivos $ 983.616,00
Por defectos $ 7.520.000.00
TOTAL DE DESPERDICIO MES
$ 17.836.616.00

Fuente: Tabla de elaboración propia

 8.3 METODOLOGÍA APLICADA PARA LA ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
EN LA EMPRESA TALLER DE CONFECCIONES LA CASA DEL UNIFORME
DEL CARIBE

De acuerdo a los principios técnicas y métodos que se pueden desarrollar en el

proceso del montaje de LEAN MANUFACTURING desarrollamos la tabla #10.

TABLA # 12: METODOLOGÍAS APLICADAS EN LA PROPUESTA

TIPO DE METODOLOGÍA RECOMENDADA

DESPERDICIO

TIEMPO • Las 5 S: se recomienda en la organización de los puestos de

trabajo ya que esta pone en práctica el orden y la preparación
de los elementos necesarios para iniciar la labor, con el fin de
eliminar el tiempo innecesario para empezar a trabajar y no
moverse del puesto de trabajo mientras que se está
realizando una tarea.

• Métodos tiempos: se utiliza para identificar y eliminar las

operaciones que no le dan valor agregado al producto,
mediante el estudio de tiempos, recorrido y distribución en
planta.

• JUDOKA: automatización con asistencia humana, se

recomienda para disminuir los tiempos en las operaciones
que requieren tardan más, en este caso en la elaboración de
las camisas.

• Las 5 S: se recomienda ya que esta pone en práctica el orden

INVENTARIOS
y la limpieza en las áreas de almacén, lo cual es muy
importante debido a que gracias a esto se pueden evitar
pérdidas de tiempo en búsquedas, accidentes por desorden,
mala utilización del espacio, deterioro y desperdicios de
productos o materias primas.

• Just in time: esta metodología permite minimizar las

existencias en inventario a solo aquellas que se necesiten
para satisfacer la demanda inmediata de los clientes, esto
permite minimizar los costos de pedido y almacenamiento,
reduce también los defectos en producción y desperdicios en
materia prima por productos rechazados.
 • Las 5 S: se recomienda debido a que este pone en práctica
el orden la limpieza y sobre todo en este caso la preparación
de los elementos para realizar una tarea, lo que permite
TRANSPORTE eliminar desplazamientos innecesarios tales como el de
Y buscar alguna herramienta o algún componente para realizar
la tarea en el puesto de trabajo.
MOVIMIENTOS.
• Estudio de tiempos y distribución en planta: s se utiliza para
identificar los desplazamientos innecesarios de un área a otra
como el cruce de varias operaciones, con el fin de minimizar
y darle una secuencia lógica al flujo de materiales y de
personal en el proceso.

• Just in time: esta metodología se recomienda porque solo

produce los elementos que se necesitan en las cantidades
DEFECTOS que se necesitan y en el momento que se necesiten, esto
elimina el desperdicio de materias primas, defectos de
producción y las esperas por el método de arrastre.

Fuente: Tabla de elaboración propia

8.4 PLAN DE SEGUIMIENTO PROPUESTO

El plan de seguimiento que se propone para la empresa consta de actividades

donde se pueda comparar los resultados obtenidos con la implementación del plan
de intervención, para ello, se presentan las siguientes actividades. (Ver Tabla # 13
– Anexo 2, pág.: 51)
 9. CONCLUSIONES

1. Desarrollando el estudio de tiempos y movimientos en los procesos de

producción, se pudo detectar operaciones críticas y tomar decisiones sobre
cómo optimizarlas para mejorar el tiempo de producción.

2. Actualmente no se llevan controles que permitan medir la eficiencia de las

líneas de producción, por lo que es necesario implementar estudios de
tiempos y movimientos.

3. Actualmente se trabaja con los tiempos que se cronometraron y dieron un

tiempo de 60 minutos por piezas en nuevo método dio 14,6 minutos por
pieza, con una eficiencia anterior muy baja de producción se aumentó a 4
camisas por hora. Estos tiempos fueron tomados a operarios con calificación
normal.

4. Al hacer el estudio de tiempos y movimientos se puede hacer uso de

herramientas como diagramas de operaciones, de flujo, de recorrido y
bimanuales para facilitar el estudio.

5. Colocando operarios expertos en las operaciones más complejas, se ayuda

a mejorar la eficiencia de la línea.

6. Al entrar un nuevo diseño a la línea de producción, el supervisor deberá

realizar un estudio de tiempos y movimientos para establecer tiempos
estándar a cada operación.

7. Existen 3 operaciones lentas que retrasan la producción: fusión, montar

puños, botones.

8. Las operaciones lentas que se han detectado con el estudio de tiempos y

movimientos, se pueden agilizar colocando un operario más en cada una de
estas operaciones y así se incrementará la eficiencia de la línea.

9. Al implementar el estudio de tiempos, se incrementa la eficiencia de la línea,

debido a que hay un control en el tiempo de cada operación y el operario
tiene un tiempo límite para trabajar cada pieza.
 RECOMENDACIONES

1. Hacer un estudio de tiempos y movimientos cada vez que se ingrese un

diseño nuevo a las líneas de producción para establecer un tiempo estándar.

2. Llevar un control sobre el tiempo que tarda cada operario en realizar su

respectiva operación.

3. Hacer tomas de tiempos frecuentemente para monitorear la eficiencia de las

líneas.

4. Usar los formatos respectivos para la toma de tiempos.

5. Utilizar los tiempos estándar como guía para el operario y así mantener la
eficiencia de las líneas.

6. Tomar acciones inmediatas al detectar operaciones lentas.

7. Comparar los datos actuales con los anteriores para verificar si se ha

mejorado
 10. BIBLIOGRAFÍA

Beam, Henry H. (1992)The machine that changed the world: Vol. 35, N° 3, p. 81-83.
Business Horizons.

Cabrera, R. TPS Americanizado (2014) Manual de manufactura esbelta. Rafael

Carlos Cabrera Calva.

Cuatrecasas Arbós, Lluís; Subirachs I Torné, Miquel. (Marzo de 2020) Lean

Management: La gestión competitiva por excelencia.

De Arbulo López, Patxi Ruiz. (Marzo de 2020) La gestión de costes en Lean

Manufacturing: cómo evaluar las mejoras en costes en un sistema Lean.

García, Ángel Alonso (1997) Conceptos de organización industrial. Marcombo.

RajadelL, Manuel; Sánchez, José Luis (2010) Lean Manufacturing: La evidencia de

una necesidad. Madrid: Díaz de Santos.

Rajadell, Manuel; Sánchez, José Luis. (Marzo de 2020) Lean Manufacturing: La

evidencia de una necesidad.

Suñe, Francisco (2010) Manual Práctico de Diseño de Sistemas Productivos.

Ediciones Días de Santos.

Tejeda, Anne Sophie (2011) Mejoras de Lean Manufacturing en los sistemas

productivos: Vol. 36, N° 2 Ciencia y sociedad.

Villanuevas, August Casanovas; Arbós, Lluís Cuatrecasas (2012) Logística integral.

Profit Editorial.

Womack, James P.; Jones, Daniel T. (2005) Lean thinking: cómo utilizar el
pensamiento Lean para eliminar los despilfarro y crear valor en la empresa.
Grupo Planeta (GBS).
 11. ANEXOS

ANEXO 1
ANEXO 2