Rios Pino Henry Bryan Analisis Mejora Procesos

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA
ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS EN UNA LÍNEA
DE PRODUCCIÓN DE ETIQUETAS AUTOADHESIVAS
UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
Trabajo de suficiencia profesional para obtener el título profesional de
Ingeniero Industrial
AUTOR: Henry Bryan Rios Pino
ASESOR: Ing. Rau Álvarez José Alan
Lima, Enero, 2022

RESUMEN
El caso de estudio presenta aquellos problemas que es posible encontrar en una empresa del sector
gráfico, dedicada a la producción de etiquetas autoadhesivas, así como aquellas propuestas de
mejora planteadas utilizando herramientas de la filosofía Lean Manufacturing.
En el primer capítulo del presente trabajo se explican aquellos conceptos acerca de las herramientas
Lean Manufacturing, necesarios para poder entender el desarrollo del caso. A continuación,
utilizando la herramienta del Value Stream Mapping (VSM) se identifica que el proceso de acabados
es aquel que no llega a cumplir con la meta establecida, por lo cual se analiza con mayor detalle.
El profundizar en el proceso de acabados se identificó que este presentaba un elevado tiempo de

Setup para la actividad de semi troquel plano, dicha actividad representa aproximadamente el 50%
del tiempo total de actividades que se realizan durante el proceso de acabados.
Por lo expuesto anteriormente, se propone implementar la metodología SMED, la cual nos permite
mediante un desarrollo paso a paso lograr una importante reducción en el tiempo de Setup de un
proceso.
Al término de la implementación de la metodología SMED se pudo lograr una reducción de

aproximadamente 44% del tiempo invertido, de 47 minutos en promedio a 26 minutos, en realizar el
Setup de semi troquel plano. Esta reducción de tiempo nos permitió incrementar la capacidad
productiva diaria en 9.5% lo que resulta en disponer de una mayor cantidad de horas productivas,
por lo que los ingresos del área se incrementaron.
En paralelo a la implementación de la metodología SMED, se crearon los grupos Kaizen, conformado

por un equipo multidisciplinario de personal de gestión y operativo para poder eliminar aquellas
causas que generaban un nivel elevado de salidas no conformes (SNC – productos de baja calidad)
Finalmente, al evaluar económicamente el proyecto en conjunto se tuvo como resultado un VAN de

$ 2028.55 y una TIR mayor al 24% (valor base para la empresa), por lo que se concluye que la
implementación del proyecto es económicamente viable.
INDICE
INDICE ................................................................................................................................................. i
INDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................ v
INDICE DE TABLAS .......................................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 3
1.1 Procesos .............................................................................................................................. 3
1.1.1 Elementos de un proceso ................................................................................................ 4
1.1.2 Clasificación de los procesos .......................................................................................... 4
1.2 Principios de Lean Manufacturing ....................................................................................... 5
1.2.1 Especificar el valor enfocado en el cliente ...................................................................... 5
1.2.2 Identificar el flujo de valor ................................................................................................ 5
1.2.3 Crear flujo ........................................................................................................................ 5
1.2.4 Estrategia pull .................................................................................................................. 5
1.2.5 Buscar la perfección ........................................................................................................ 5
1.3 Objetivos del Lean Manufacturing ....................................................................................... 6
1.4 Herramientas de Lean Manufacturing ................................................................................. 7
1.4.1 Value Stream Mapping (VSM) ......................................................................................... 8
1.4.2 Las 5 S’ .......................................................................................................................... 10
1.4.3 Single Minute Exchange of Die (SMED) ....................................................................... 11
1.4.4 Kaizen ............................................................................................................................ 12
1.4.5 Efectividad global de los equipos (OEE) ....................................................................... 13
i
1.5 Herramientas de análisis ................................................................................................... 14
1.5.1 Organigrama .................................................................................................................. 14
1.5.2 Diagrama de flujo .......................................................................................................... 15
1.5.3 Diagrama de operaciones de proceso (DOP) ............................................................... 15
1.5.4 Diagrama analítico de procesos (DAP) ......................................................................... 16
1.5.5 Diagrama de recorrido ................................................................................................... 17
1.5.6 Diagrama de causa–efecto ........................................................................................... 18
1.5.7 Curva de Pareto ............................................................................................................ 18
1.5.8 Técnica del interrogatorio .............................................................................................. 19
1.5.9 Análisis FODA ............................................................................................................... 20
CAPÍTULO 2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 21
2.1 Descripción general de la empresa ................................................................................... 21
2.2 Perfil organizacional y principios institucionales ............................................................... 22
2.3 Estructura organizacional .................................................................................................. 23
2.4 Procesos generales de la empresa ................................................................................... 25
2.5 Área de etiquetas y empaques .......................................................................................... 26
2.6 Procesos actuales de operación ....................................................................................... 27
2.7 Gestión de indicadores ...................................................................................................... 33
CAPÍTULO 3 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ................................................................................. 36
3.1 Investigaciones previas ..................................................................................................... 36
3.1.1 Caso 1: Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en las líneas de envasado

de una planta envasadora de lubricantes .................................................................................. 36
ii
3.1.2 Caso 2: Optimización de procesos en la fabricación de termas eléctricas utilizando
herramientas de Lean Manufacturing ........................................................................................ 37
3.2 Justificación de la familia de productos ............................................................................. 38
3.3 Identificación de problemas ............................................................................................... 39
3.4 Análisis de causas ............................................................................................................. 47
CAPÍTULO 4 PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................ 52
4.1 Implementación de las herramientas Lean Manufacturing ............................................... 52
4.2 Implementación de la metodología SMED ........................................................................ 52
4.2.1 Identificación de la estación de trabajo ......................................................................... 53
4.2.2 Estudio de la operación de cambio ............................................................................... 55
4.2.3 Separar actividades externas e internas ....................................................................... 62
4.2.4 Eliminar actividades innecesarias ................................................................................. 62
4.2.5 Transformación de actividades internas a externas ...................................................... 65
4.2.6 Optimización de actividades internas ............................................................................ 66
4.3 Grupos Kaizen ................................................................................................................... 70
4.3.1 Formación de los grupos Kaizen ................................................................................... 70
4.3.2 Actividades del grupo Kaizen ........................................................................................ 71
4.3.3 Principales soluciones planteadas ................................................................................ 71
4.4 Interpretación de resultados .............................................................................................. 75
4.4.1 Resultados por implementación de SMED.................................................................... 75
4.4.2 Resultados por implementación de los grupos Kaizen ................................................. 77
CAPÍTULO 5 EVALUACIÓN ECONÓMICA ................................................................................ 78
5.1 Gastos de implementación de las propuestas de mejora. ................................................ 78
iii
5.2 Ahorro generado por la implementación de las propuestas de mejora ............................ 81
5.3 Flujo de caja del proyecto. ................................................................................................ 82
CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 83
6.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 83
6.2 Recomendaciones ............................................................................................................. 83
Bibliografía......................................................................................................................................... 85
iv
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.1.1 Esquema de un proceso ........................................................................................... 3
Ilustración 1.2.1 Cinco pasos del Lean Manufacturing ....................................................................... 6
Ilustración 1.3.1 La casa Toyota ......................................................................................................... 7
Ilustración 1.4.1 Los tres niveles del Lean Manufacturing .................................................................. 8
Ilustración 1.4.2 Símbolos del flujo de materiales ............................................................................... 9
Ilustración 1.4.3 Ejemplo de VSM ..................................................................................................... 10
Ilustración 1.4.4 Desarrollo del SMED .............................................................................................. 12
Ilustración 1.4.5 Componentes del OEE ........................................................................................... 14
Ilustración 1.5.1 Organigrama de una empresa ................................................................................ 14
lustración 1.5.2 Diagrama de flujo básico ......................................................................................... 15
lustración 1.5.3 Diagrama de operaciones del proceso .................................................................... 16
lustración 1.5.4 Extracto de un diagrama analítico de procesos ...................................................... 17
lustración 1.5.5 Diagrama de recorrido ............................................................................................. 17
lustración 1.5.6 Diagrama causa-efecto ............................................................................................ 18
lustración 1.5.7 Diagrama de Pareto ................................................................................................. 19
lustración 1.5.8 Matriz FODA ............................................................................................................ 20
Ilustración 2.3.1 Organigrama general de la empresa ...................................................................... 23
Ilustración 2.4.1 Diagrama de macro procesos ................................................................................. 26
Ilustración 2.5.1 Matriz FODA de la situación actual ........................................................................ 27
Ilustración 2.6.1 Equipo comercial – línea de etiquetas y empaques ............................................... 28
Ilustración 2.6.2 Diagrama de flujo de generación de órdenes de trabajo ....................................... 29
v
Ilustración 2.6.3 Equipo de producción – línea de etiquetas y empaques ........................................ 30
Ilustración 2.6.4 DOP del proceso de fabricación de etiquetas autoadhesivas ................................ 31
Ilustración 2.6.5 Equipo de producción – línea de etiquetas y empaques ........................................ 32
Ilustración 2.6: Indicador OTIF .......................................................................................................... 33
Ilustración 2.7: Indicador de ML producidos ..................................................................................... 34
Ilustración 2.8: Tiempo de Setup de troquel plano............................................................................ 35
Ilustración 3.3.1 Principales procesos para la fabricación de etiquetas autoadhesivas ................... 39
Ilustración 3.3.2 Distribución de estados de la prensa digital ........................................................... 41
Ilustración 3.3.3 Comparación entre el tiempo de ciclo y el takt time ............................................... 44
Ilustración 3.3.4 Mapa de flujo de valor – situación actual ............................................................... 45
Ilustración 3.4.1 Diagrama causa efecto para el caso de Setup elevado ......................................... 48
Ilustración 3.4.2 Diagrama causa efecto para el caso de exceso de traslados ................................ 49
Ilustración 3.4.3 Pareto para las SNC detectadas ............................................................................ 50
Ilustración 3.4.4 Mapa de flujo de Valor Futuro ................................................................................ 51
Ilustración 4.2.1 Máquina de acabados 1 ......................................................................................... 53
Ilustración 4.2.2 Secciones de la máquina de acabados 1 ............................................................... 54
Ilustración 4.2.3 Ubicación de la máquina de acabados 1 ................................................................ 54
Ilustración 4.2.4 Diagrama de recorrido – proceso de Setup de semi troquel plano ........................ 62
Ilustración 4.2.5 Contenedores viejos vs contenedores nuevos ....................................................... 64
Ilustración 4.2.6 Contenedor de hojas bond ..................................................................................... 64
Ilustración 4.2.7 Situación inicial ....................................................................................................... 65
Ilustración 4.2.8 Primer piloto de la delimitación ............................................................................... 65
vi
Ilustración 4.2.9 Micro poroso azul delimitando la entrada de productos ......................................... 66
Ilustración 4.2.10 Pernos y llaves de 3mm y 4mm ............................................................................ 67
Ilustración 4.2.11 Llave Allen de 3mm “T” nueva .............................................................................. 67
Ilustración 4.2.12 Eje de cuchillas con prisioneros de 3mm nuevos ................................................. 67
Ilustración 4.2.13 Dispensador de cinta acondicionado a la máquina .............................................. 68
Ilustración 4.2.14 Reglas codificadas ubicadas en secciones de la máquina .................................. 69
Ilustración 4.3.1 Integrantes del grupo Kaizen .................................................................................. 70
Ilustración 4.4.1 Diagrama de recorrido – situación mejorada .......................................................... 76
Ilustración 4.4.2 Evolución del tiempo de Setup de troquel plano .................................................... 76
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Esquema de un proceso .................................................................................................... 4
Tabla 1.2 Defectos encontrados ....................................................................................................... 19
Tabla 3.1 Extracto de sustratos utilizados ........................................................................................ 38
Tabla 3.2 Programación del personal ............................................................................................... 40
Tabla 3.3 Eficiencia de los procesos ................................................................................................. 40
Tabla 3.4 Tiempo de ciclo para las actividades de acabados .......................................................... 42
Tabla 3.5 Tiempo de Setup ............................................................................................................... 43
Tabla 3.6 Problemas encontrados .................................................................................................... 46
Tabla 3.7 SNC 2018 vs 2019 (1T – 2T) ............................................................................................ 47
Tabla 3.8 Principales problemas ....................................................................................................... 47
Tabla 3.9 Aplicación de la metodología del interrogatorio ................................................................ 49
Tabla 4.1 Lista de actividades de la operación ................................................................................. 55
vii
Tabla 4.2 Modelo de tabla de separación de actividades ................................................................. 62
Tabla 4.3 Modelo de tabla ECRS ...................................................................................................... 63
Tabla 4.4 Herramientas requeridas por módulo de trabajo .............................................................. 63
Tabla 4.5 Resumen aplicaciones SMED ........................................................................................... 69
Tabla 4.6 Formato de reporte de MDI ............................................................................................... 71
Tabla 4.7 Problemas detectados en las SNC ................................................................................... 72
Tabla 4.8 Causas raíz de los problemas que ocasionan las SNC .................................................... 72
Tabla 4.9 Soluciones propuestas por el grupo Kaizen ..................................................................... 74
Tabla 4.10 Resumen de resultados SMED ....................................................................................... 77
Tabla 4.11 Resultados y proyección de las SNC .............................................................................. 77
Tabla 5.1 Inversión Inicial - SMED .................................................................................................... 78
Tabla 5.2: Gastos recurrentes – SMED ............................................................................................ 79
Tabla 5.3: Inversión – Grupos Kaizen ............................................................................................... 80
Tabla 5.4: Gastos recurrentes – Grupos Kaizen ............................................................................... 80
Tabla 5.5: Ahorro generado - SMED ................................................................................................. 81
Tabla 5.6: Costos de oportunidad – SMED ....................................................................................... 81
Tabla 5.7: Ahorro generado – Grupos Kaizen .................................................................................. 82
Tabla 5.8: Flujo de caja del proyecto ................................................................................................ 82
viii
INTRODUCCIÓN
La empresa en estudio se dedica a brindar soluciones de comunicación personalizada desde hace

más de 40 años. En la actualidad opera en la planta ubicada en Lima Este y cuenta con cuatro líneas
de producto: soluciones de comunicación personalizada, soluciones de seguridad documentaria,
tarjetas PVC y smartcards, y etiquetas y empaques.
En los últimos años, el incremento de la digitalización de documentos ha tenido como resultado una
disminución importante en el uso de papel como medio masivo de comunicación. Esta disminución
ha afectado principalmente a la línea de soluciones de comunicación personalizada, la cual otorgaba
un gran margen a la empresa. Sin embargo, esta tendencia de digitalización ha encontrado una gran
barrera en las etiquetas de productos.
En la actualidad, la línea de etiquetas y empaques ha tenido un incremento en la demanda puesto

que nuestros clientes han visto incrementada la demanda de sus productos debido al crecimiento
sostenido que atraviesa la economía. Este incremento en la demanda ha ocasionado que se vean
afectados los indicadores de tiempo de entrega hacia el cliente y la calidad de los productos.
Bajo el contexto mencionado anteriormente y considerando que el mercado actual es cada vez más
competitivo, las empresas productoras de etiquetas autoadhesivas optan continuamente por mejorar
sus procesos y reducir los tiempos de entrega.
Por tales motivos, el objetivo del presente trabajo es desarrollar el análisis y mejora de procesos en
una línea de producción de etiquetas autoadhesivas utilizando herramientas de Lean Manufacturing,
con la finalidad de optimizar los procesos, reducir los tiempos de entrega, disminuir los costos de
producción y satisfacer los requerimientos del mercado actual.
En el capítulo 1, se describe la teoría necesaria respecto a los conceptos de mejora de procesos y

la filosofía Lean Manufacturing. En este capítulo se detallan los principios de esta filosofía, las
herramientas que la integran y los beneficios de aplicar esta filosofía.
En el capítulo 2, se describe a la empresa en estudio mostrando su estructura organizacional, sus

principios institucionales, los integrantes del modelo de negocio, los productos que ofrece y el
proceso productivo.
En el capítulo 3, se desarrolla un diagnóstico sobre la situación actual de la empresa. En base al

diagnóstico se seleccionan las herramientas Lean adecuadas para mejorar los procesos.
1
En el capítulo 4, se presentan las propuestas de mejora utilizando las herramientas Lean
seleccionadas en el capítulo anterior con la finalidad de encontrar soluciones a los problemas
encontrados en la empresa.
En el capítulo 5, se presenta el análisis costo – beneficio con el propósito de evaluar la factibilidad

económica al implementar las propuestas planteadas.
Finalmente, en el capítulo 6, se muestran las conclusiones y recomendaciones obtenidas al realizar

el estudio con el fin de asegurar la sostenibilidad de las propuestas planteadas. Para esto se utilizan
indicadores financieros como el VAN y TIR.
2
CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO
En este capítulo se brindará una breve descripción sobre los conceptos, beneficios y objetivos del
Lean Manufacturing, principal herramienta sobre la que se desarrollaran los fundamentos de la
presente tesis.
1.1 Procesos
Según De Velasco (2009), un proceso se define como una secuencia ordenada de actividades
repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente. Entendiendo valor como
todo aquello que se estima por el que lo percibe al recibir el producto, de esta forma, valor no es un
concepto absoluto sino uno relativo. Según la ISO 9000, un proceso queda definido como un conjunto
de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado
previsto. De acuerdo a Mallar (2010), un proceso es un conjunto de actividades de trabajo
interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos y actividades específicas que
implican agregar valor, para obtener ciertos resultados.
En la Ilustración 1.1.1 mostrada a continuación se aprecia de manera gráfica el esquema de un

proceso.
Ilustración 1.1.1 Esquema de un proceso

Fuente: De Velasco (2009)
3
1.1.1 Elementos de un proceso
Según De Velasco (2009), un proceso tiene tres elementos.
a. Un input (entrada principal), es un producto con unas características objetivas bajo el estándar
de aceptación definido. Es un producto entregado por el proveedor (interno o externo), también
puede ser la salida un proceso precedente. Que el input exista justifica la ejecución sistemática
del proceso.
b. Secuencia de actividades, son un conjunto de tareas que cuentan con factores, medios y
recursos con requisitos descritos para poder ser procesados bien a la primera. Esta secuencia
de actividades puede ser descrita como un método de trabajo y en este se debe tener la
información de qué procesar, cómo hacerlo y cuando entregar el output al siguiente proceso.
c. Un output (salida), es el producto que se obtiene luego de realizar el proceso, este producto debe
tener la calidad estándar exigida al proceso. El output final de la cadena de procesos que maneja
la empresa puede ser el input de la cadena de procesos del cliente.
En la Tabla 1.1 mostrada a continuación se aprecia un ejemplo de proceso.
Tabla 1.1: Esquema de un proceso
Fuente: De Velasco (2009)
1.1.2 Clasificación de los procesos
Según Carrasco (2011) los procesos se distinguen de la siguiente manera
a. Procesos de dirección estratégica, son aquellos por los cuales la empresa planifica, organiza,
dirige y controla recursos. Proporcionan la dirección a los demás procesos de manera que estén
orientados hacia la misión y visión de la empresa.
b. Procesos operativos, son los que combinan recursos y procesos para obtener el producto o
servicio de acuerdo a los requerimientos del cliente. Son los que mayor valor añaden durante la
cadena de valor.
c. Procesos de apoyo, son aquellos procesos necesarios para el correcto desarrollo de los
procesos operativos.
4
1.2 Principios de Lean Manufacturing
Según Womack (2007), la filosofía Lean Manufacturing trata de optimizar el sistema de producción
mediante la reducción o eliminación aquellas tareas que no añaden valor. Esto significa que esta
filosofía se enfoca en minimizar las perdidas en un proceso productivo al mismo tiempo que maximiza
la generación de valor para el cliente final. Esta filosofía se basa principalmente en cinco principios.
1.2.1 Especificar el valor enfocado en el cliente
En esta parte se identifica y define, según la perspectiva del cliente, que es aquello que agrega valor
a un producto específico, con características específicas y ofrecido a un precio y plazo específico.
Se trata de eliminar todo aquello que no agregue valor a lo definido por el cliente.
1.2.2 Identificar el flujo de valor
En esta etapa se describe la cadena de procesos que se llevan a cabo para lograr la elaboración del
producto requerido por el cliente. Esta perspectiva de la situación actual del proceso nos permite
identificar oportunidades de mejora y de eliminar desperdicios.
1.2.3 Crear flujo
En este punto se trata de crear un proceso fluido y constante de manera que cada paso agregue
valor a otro. De la misma forma, se facilita la identificación de problemas y permite establecer
medidas de prevención y corrección de la calidad.
1.2.4 Estrategia pull
Adoptar una estrategia pull significa producir al mismo nivel que la demanda del cliente y no de
acuerdo a los pronósticos. De esta manera se reducen los niveles de inventario y se evita la
sobreproducción.
1.2.5 Buscar la perfección
Finalmente, luego de adoptar los cuatro principios mencionados anteriormente, se busca seguir
mejorando. El aprendizaje y las oportunidades de mejora siempre serán un objetivo importante para
la empresa.
En la Ilustración 1.2.1Ilustración 1.2.1 mostrada a continuación se aprecian los principios

mencionados.
5
Valor Flujo de Valor Flujo Pull Perfección
Ilustración 1.2.1 Cinco pasos del Lean Manufacturing

Adaptado de: Alberto Villaseñor (2007)
1.3 Objetivos del Lean Manufacturing
Los objetivos del Lean Manufacturing, los cuales se asemejan a los del TPS (Toyota production
system), pues este es técnicamente el antecesor a esta filosofía, son eliminar la inconsistencia
(mura), el desperdicio (muda) y la sobrecarga (muri). Esta eliminación de problemas genera un nivel
más alto de calidad, un menor costo de producción y un menor tiempo de entrega. Según Ohno
(1988) los principales desperdicios son los siguientes.
▪ Sobreproducción
▪ Exceso de transporte
▪ Tiempo de espera
▪ Sobre procesamiento
▪ Exceso de inventarios
▪ Exceso de movimientos
▪ Producción defectuosa
A estos siete desperdicios identificados por Ohno, se agrega un octavo, identificado por Liker (2004)
el cual se presenta a continuación.
▪ Subutilización del personal
Por otro lado, existe una analogía desarrollada por Toyota en la década de los setenta. Esta analogía
se realiza con una casa como se muestra en la Ilustración 1.3.1, en esta ilustración se puede apreciar
como son dos los pilares que sostienen los principales objetivos del TPS
6
Ilustración 1.3.1 La casa Toyota
Adaptado de: Liker (2004)
1.4 Herramientas de Lean Manufacturing
Tapping (2002), describe tres niveles en los que se pueden agrupar las herramientas de Lean
Manufacturing, estos son: demanda, flujo y nivelación.
▪ Demanda
Se busca entender las necesidades que tiene el cliente de productos o servicios, además se tiene
en cuenta las características de calidad, plazos de entrega y precio.
▪ Flujo continuo
Mediante la implementación de un flujo continuo a lo largo de la empresa se busca que los clientes,
tanto internos como externos, reciban los productos y materiales indicados en el tiempo que los
requieren y en cantidades correctas.
7
▪ Nivelación
Se distribuye uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el inventario en proceso
e inventario final, lo que permitirá a los clientes pedir ordenes en cantidad pequeñas (Villaseñor,2007)
En la Ilustración 1.4.1 se aprecian las herramientas que se recomiendan utilizar en cada uno de los
tres niveles.
Ilustración 1.4.1 Los tres niveles del Lean Manufacturing

Fuente: Alberto Villaseñor (2007)
1.4.1 Value Stream Mapping (VSM)
Conocido también como mapa de la cadena de valor es una técnica que permite ver la cadena
productiva de una empresa en su totalidad. En el mapa de la cadena de valor se trata de plasmar
todas aquellas actividades que se realizan actualmente para obtener un producto, además permite
identificar actividades que no generen valor agregado al negocio, con la finalidad de eliminarlas y
poder ser más eficientes (Rajadell y Sánchez, 2010).
Para iniciar un proceso de implantación de Lean Manufacturing, es preciso identificar la situación

actual, mostrando el flujo de material y de información desde el proveedor hasta el cliente; por medio
de unas flechas que generalmente avanzan de izquierda a derecha (Womack y Jones, 2003)
8
Para elaborar el mapa en mención se deben seguir principalmente los pasos mostrados a
continuación.
● Elegir el área y la familia de productos
● Elaborar el diagrama de operaciones a partir del cliente
● Representar el flujo de materiales
● Representar las operaciones apuntadas en el diagrama de operaciones
● Representar el flujo de información
● Calcular y representar el lead time
● Disponer del mapa de la situación actual
● Elaborar el mapa de valor futuro
● Diseñar las mejoras para alcanzar este mapa de valor futuro.
En la Ilustración 1.4.2 y la Ilustración 1.4.3 se muestran los principales símbolos utilizados para la
elaboración de un VSM y un ejemplo de VSM.
Ilustración 1.4.2 Símbolos del flujo de materiales

Fuente: Rajadell y Sánchez (2010)
9
Ilustración 1.4.3 Ejemplo de VSM
Fuente: Rajadell y Sánchez (2010)
1.4.2 Las 5 S’
Según Sacristán (2005), las 5 S’ son unas herramientas que consisten en desarrollar actividades de
orden, limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la
participación de todos a nivel individual y grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad del
personal, equipos y la productividad. Se denomina 5 S’ porque son cinco palabras japonesas que
comienzan con S las que definen cada etapa de la herramienta: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke.
▪ Organizar y Seleccionar (Seiri), se trata de separar todo lo que sirve de lo que no sirve y clasificar
esto último. Se aprovecha también en establecer normas que permitan trabajar en los equipos
sin sobresaltos.
▪ Ordenar (Seiton), se desecha lo que no sirve y se establecen normas de orden bajo la premisa
“un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
▪ Limpiar (Seiso), se realiza una limpieza inicial con la finalidad que el operador se identifique con
su puesto de trabajo y equipo que tenga asignado. Se indican donde se encuentran los focos de
suciedad y se trata de mantener el nivel de referencia alcanzado.
▪ Estandarizar (Seiketsu), en esta etapa se busca poder afianzar lo implementado en las etapas
anteriores. Para esto se necesita poder distinguir fácilmente una situación normal de otra
anormal mediante normas sencillas e indicadores visibles para todos.
10
▪ Disciplina (Shitsuke), en esta etapa se trata de mantener el estado de las condiciones
establecidas por las normas implementadas en las etapas anteriores. De esta manera, se debe
crear un hábito en los colaboradores, así como mecanismos de gestión visual, de manera que
se genere una cultura de autodisciplina en ellos.
1.4.3 Single Minute Exchange of Die (SMED)
Según Shingo (1985), esta herramienta que involucra aspectos teóricos y prácticos se basa en el
concepto de “cambio de útiles en menos de 10 minutos”. Si bien no siempre es posible alcanzar un
solo digito en tiempos de preparación, ese es el objetivo. Se definen dos tipos de actividades de
preparación (Setup) en los equipos.
▪ Actividades internas (IED), las cuales se realizan solamente cuando la máquina está parada.
▪ Actividades externas (OED), las cuales puede realizarse mientras la máquina está funcionando.
De igual modo, Shingo (1985) define cuatro etapas, una preliminar y tres conceptuales, que
permitirán llevar un mejor desarrollo de esta herramienta.
▪ Etapa preliminar – Diferenciar las actividades internas de las externas. Normalmente en las
empresas no se distinguen las actividades externas de las internas, lo que resulta en un gran
periodo de tiempo de máquina parada. Para esta etapa se recomienda realizar un estudio de la
situación actual mediante un análisis de producción continua, y probablemente se deba grabar
la actividad de preparación para poder analizarla al detalle.
▪ Primera etapa – Separar las actividades internas de las externas. El objetivo de esta etapa es
diferenciar estas actividades para evitar que las externas se realicen cuando la maquina esté
parada.
▪ Segunda etapa – Convertir actividades internas en externas. En esta etapa se realizan
principalmente dos acciones. La primera es reevaluar las actividades internas restantes. La
segunda es buscar la forma de convertir aquellas actividades internas en externas.
▪ Tercera etapa – Perfeccionar los aspectos de la actividad de preparación. No basta solo con
convertir las actividades internas en externas, es por ello que se deben concentrar los esfuerzos
para perfeccionar cada una de las actividades elementales que se realizan durante la
preparación.
En la Ilustración 1.4.4 mostrada a continuación se puede apreciar el desarrollo de las etapas

mencionadas en la aplicación de la herramienta SMED.
11
Ilustración 1.4.4 Desarrollo del SMED
Fuente: Mtmingenieros (2017)
Elaboración propia
1.4.4 Kaizen
La esencia de Kaizen es sencilla y directa, significa mejoramiento. El principio en el que se basa el

método Kaizen, consiste en integrar a todos los colaboradores de una determinada organización en
los continuos procesos de mejora que esta puede tener.
La implementación de pequeñas mejoras tiene el potencial de mejorar la eficiencia de las

operaciones, y algo mucho más importante, crea una cultura organizacional que garantiza la
continuidad de dichas mejoras, y la participación del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.
La metodología Kaizen proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Estos

beneficios según Imai (2000) son los siguientes:
▪ Mejor utilización y mantenimiento de los equipos

▪ Mejor desempeño en el programa de producción
▪ Mejores tasas de desperdicio
▪ Mejor calidad del producto
▪ Reducción de costo del producto
▪ Mejor entrenamiento, entusiasmo, seguridad, retención y comunicación de los empleados
▪ Mejor mantenimiento y limpieza de la planta
▪ Mejor relación con los clientes
Para la implementación de una filosofía Kaizen deben aplicarse cuatro principios fundamentales,
estos son:
12
• Optimización de los recursos actuales: Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un
análisis profundo del grado de utilización de los recursos actuales. Así como también mejorar el
uso y funcionamientos de estos.
• Rapidez para la implementación de soluciones: Un principio básico del Kaizen es el de minimizar
los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones; en caso de que existan
problemas muy complejos, Kaizen propone descomponer el problema en pequeñas partes de
sencilla solución.
• Criterio de bajo o nulo costo: Kaizen es una filosofía que no requiere de una alta inversión, de
ninguna manera estimula que un parámetro de gestión se mejore mediante el uso de un capital
excesivo. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de mecanismos
de participación y estímulo del personal.
• Participación del operario en todas las etapas: Es esencial que el operario se vincule de forma
activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y
el seguimiento. Es el operario el mejor sabedor de los problemas correspondientes a la operación
con la que convive.
1.4.5 Efectividad global de los equipos (OEE)
El llamado OEE es un indicador que permite medir, analizar y evaluar la utilización de determinada
operación. Por ejemplo, un OEE de 100% significa que todos los productos han salido sin defectos
(100% calidad), se han producido a velocidad máxima (100% eficiencia) y sin interrupciones (100%
disponibilidad). Según Hernández (2013), el OEE es el resultado del producto de estos tres índices:
disponibilidad, eficiencia y tasa de calidad.
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
En la Ilustración 1.4.5 mostrada a continuación se pueden apreciar los componentes del OEE y como
se calcula este indicador.
El cálculo del índice de disponibilidad resulta de dividir el tiempo real de producción de la máquina
sobre el tiempo que debería de haber producido la máquina. Estos tiempos perdidos se deben
principalmente a paradas programadas y a averías o paradas no planificadas. El índice de eficiencia
resulta de la división de las piezas producidas en un periodo de tiempo entre la cantidad de piezas
que se podrían haber producido en ese mismo periodo, pero a la velocidad nominal de la máquina.
Este índice se ve principalmente afectado por pérdidas de reducción de velocidad y micro paradas.
13
Finalmente, el índice de calidad resulta de dividir la cantidad de unidades producidas sin defectos
sobre el total de unidades producidas.
Ilustración 1.4.5 Componentes del OEE

Fuente: Hernández (2013)
1.5 Herramientas de análisis
Con la finalidad de realizar un correcto diagnóstico de la situación actual de la empresa y encontrar

la o las causas raíz que puedan ocasionar los distintos problemas que afectan a la empresa en
estudio, se utilizaran un conjunto de herramientas que serán útiles para definir, analizar y plantear
las contramedidas para las causas raíz encontradas.
1.5.1 Organigrama
Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, en

la cual se muestran las áreas que la integran, sus líneas de autoridad, relaciones y líneas de
comunicación. Pueden dividirse por naturaleza, afinidad o ámbito. Para el presente caso de estudio
se utilizarán organigramas de ámbito general y específico. En la Ilustración 1.5.1 mostrada a
continuación, se puede apreciar un ejemplo de un organigrama.
Ilustración 1.5.1 Organigrama de una empresa

Adaptado de Chiavenato (2014)
14
1.5.2 Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo o flujograma es una forma de representar gráficamente las etapas o pasos a
seguir en determinado proceso. Esta representación se basa en el uso de distintos símbolos los
cuales poseen un significado específico determinado por la norma ISO 5807, por lo que no se presta
a ambigüedades. Según Reynard (1995), un diagrama de flujo es una representación gráfica de la
secuencia de actividades de un proceso, en donde los distintos pasos o acciones se representan por
cajas u otros símbolos. Normalmente estos símbolos se conectan mediante el uso de flechas, las
cuales además indican el sentido del diagrama de flujo. Los símbolos utilizados en un diagrama de
flujo son los siguientes:
▪ Ovalo: Indica el inicio o fin de un determinado proceso.

▪ Rectángulo: Indica actividad o una acción que se lleva a cabo para el normal desarrollo del
proceso.
▪ Rombo: Señala que existe una condición para poder elegir uno de los caminos que propone el
diagrama.
▪ Paralelogramo: Muestra que se necesita de información proporcionada para realizar la actividad.
lustración 1.5.2 Diagrama de flujo básico

Fuente: Reynard (1995)
Elaboración propia
1.5.3 Diagrama de operaciones de proceso (DOP)
Según la OIT (1996), un DOP presenta un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las
principales operaciones e inspecciones. No se tiene en cuenta quien las ejecuta ni dónde se llevan
a cabo.
15
lustración 1.5.3 Diagrama de operaciones del proceso
Fuente: OIT (1996)
En la lustración 1.5.3 se puede apreciar un ejemplo de DOP en el cual solo se tienen los símbolos
de cuadrado, que representan una inspección, y los símbolos de circunferencia, que representan
una operación. Como en el ejemplo, a estos símbolos se les puede acompañar por tiempo estándar
que toma realizar la actividad que describen.
1.5.4 Diagrama analítico de procesos (DAP)
Según la OIT (1996) el DAP muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos
los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. Generalmente los diagramas se
realizan respecto al operador, al material o al equipo.
Los símbolos que se utilizan para elaborar un DAP son los mismos que se utilizan para elaborar un
DOP con la adición de tres símbolos: el triángulo invertido, que representa a la actividad de
almacenamiento; a una D, que representa una espera o demora; y una flecha, que representa un
traslado.
Con la información que se obtiene luego de realizar este diagrama permite tomar decisiones acerca
de la operación con lo cual se pueden reducir los transporte y evitar en lo posible que puedan darse
las situaciones que ocasionan una demora.
16
lustración 1.5.4 Extracto de un diagrama analítico de procesos
Fuente: OIT (1996)
En la lustración 1.5.4 se muestra un extracto de un DAP respecto de un material. Es posible apreciar

que es posible colocar información sobre la cantidad que se traslada, la distancia que se recorre y el
tiempo que puede tomar realizar las actividades descritas.
1.5.5 Diagrama de recorrido
Es un plano de la planta o zona de trabajo en donde se dibujan los movimientos del operador,
material o equipo utilizando la misma simbología que se usa para la elaboración de un DAP para
indicar las que las operaciones se realizan en determinado punto del plano. A continuación, en la
lustración 1.5.5 se presenta un ejemplo de diagrama de recorrido.
lustración 1.5.5 Diagrama de recorrido

Fuente: OIT (1996)
17
1.5.6 Diagrama de causa–efecto
Según Bonilla-Pastor (2010), el diagrama causa-efecto es una descripción de las causas de un

problema. A menudo presentado como una espina de pescado, y que le sirve al equipo de mejora
para analizar y discutir los problemas. Generalmente las principales causas se agrupan en seis
aspectos: medio ambiente, medios de control, maquinaria, materiales y metodología de trabajo.
El paso previo para realizar un diagrama causa-efecto es recopilar información a través de una
sesión de “lluvia de ideas” acerca de un problema de la empresa y luego agruparlos de acuerdos a
los aspectos mencionados.
En la lustración 1.5.6 se muestra un ejemplo de diagrama causa-efecto.
lustración 1.5.6 Diagrama causa-efecto

Fuente: Bonilla-Pastor (2010)
1.5.7 Curva de Pareto
Según Bonilla-Pastor (2010), es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, la influencia
o efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. Tiene como base lo enunciado por
Vilfredo Pareto en 1896, en donde comprueba que el 20% de la población de Italia ostentaba el 80%
de las tierras mientras que el 20% restante le pertenecía al 80% de la población restante. La
aplicación a cuestiones de calidad fue adaptada por Joseph Juran en lo que se conoce como el
principio de los pocos vitales y muchos triviales, en donde detalla que el 80% de los problemas se
produce por el 20% de las causas).
La metodología para elaborar una curva de Pareto es como se describe a continuación.
▪ Registrar los problemas

▪ Registrar la frecuencia con la que ocurren estos problemas
18
▪ Ordenar de forma descendiente los problemas de acuerdo a las ocurrencias
▪ Calcular el porcentaje parcial por cada problema
▪ Calcular el porcentaje acumulado para cada problema
En la Tabla 1.2 Defectos encontrados se muestra una tabla en donde se han colocado los problemas
y se ha realizado la metodología descrita. En la lustración 1.5.7 se puede apreciar la curva de Pareto
utilizando los porcentajes acumulados de los problemas descritos.
Tabla 1.2 Defectos encontrados
lustración 1.5.7 Diagrama de Pareto

Normalmente se suele dividir a la gráfica en tres zonas: en la zona “A” se encuentran el 20% de
causas de los problemas; en la zona “B”, el 30%; y en la zona “C”, el 50% restante.
1.5.8 Técnica del interrogatorio
Esta técnica permite generar un pensamiento profundo de manera sistema el cual resulta siendo
fácil de aprender y aplicar, de manera que es posible determinar la causa raíz del problema en
análisis. Según la OIT (1996) esta técnica es el medio de efectuar el examen crítico sometiendo
sucesivamente cada actividad a una serie sistema y progresiva de preguntas. Las preguntas se
deben hacer siguiendo el orden que se muestra a continuación, pues es la condición básica de tener
un buen resultado usando esta técnica.
19
▪ Propósito – ¿Qué? | ¿Por qué hay que hacerlo?
▪ Lugar – ¿Donde? | ¿Por qué se hace allí?
▪ Sucesión - ¿Cuándo? | ¿Por qué se hace en ese momento?
▪ Persona - ¿Quién? | ¿Por qué lo hace esa persona?
▪ Medio - ¿Cómo? | ¿Por qué se hace de ese modo?
Esta técnica también puede llamarse como la técnica de los “cinco por qué” dependiendo de
cómo se realice la serie de preguntas.
1.5.9 Análisis FODA
Según Capdevilla (2011), el análisis FODA es una herramienta de múltiple aplicación que puede ser
usada por todas las áreas de una organización en sus diferentes niveles para analizar diferentes
aspectos de carácter estratégico, dado que provee excelente información para la toma de decisiones.
Con su aplicación se obtiene el beneficio de conocer las condiciones reales en las que se encuentra
el área de estudio, o la organización, para asumir el riesgo y aprovechar las oportunidades que brinda
el entorno La matriz se compone de factores externos, oportunidades y amenazas; y factores
internos, fortalezas y debilidades.
▪ Oportunidades, son factores que puede representar una ocasión de mejora para la empresa, son
positivos y tienen una posibilidad de ser explotados.
▪ Amenazas, aquellos factores que pueden afectar la participación en el mercado o incluso poner
en peligro la supervivencia de la empresa.
▪ Fortalezas, son las capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar las
oportunidades.
▪ Debilidades, son aquellos puntos que la empresa carece o en los que se es inferior a la
competencia.
En la lustración 1.5.8 se muestra un ejemplo del análisis FODA
lustración 1.5.8 Matriz FODA

Fuente: Roberto Espinosa (2013)
20
CAPÍTULO 2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El presente capítulo busca brindar la información pertinente para el conocimiento general de la

empresa, los proveedores, los productos que ofrece y los clientes que tiene como objetivo. De la
misma manera, se describirán los principales procesos de la empresa, haciendo un énfasis en el
sistema de gestión actual y como este se relaciona con los principales procesos productivos.
En la actualidad la empresa cuenta con cuatro principales líneas de producto: soluciones de

comunicación personalizada, soluciones de seguridad documentaria, tarjetas PVC y Smartcards, y
etiquetas y empaques.
2.1 Descripción general de la empresa
La empresa del caso de estudio se consolidó como imprenta independiente hace cuarenta años, en
1977. Catorce años luego, en 1991, un grupo chileno adquirió más de la mitad de las acciones de
esta. De esta manera, gracias a la inversión chilena, la empresa pudo instalarse en la planta donde
ahora actualmente se encuentra.
Las operaciones de la empresa corresponden al sector productivo de actividades de impresión,

específicamente relacionado al papel en distintos formatos de entradas y diversas presentaciones
de salida. Sus productos en el mercado se subdividen, principalmente, en cuatro grandes líneas de
producto:
Unidades:
❖ Soluciones de Comunicación Personalizada
❖ Soluciones de Seguridad Documentaria
❖ Tarjetas PVC y Smartcards
❖ Etiquetas y empaques
En Perú, la empresa es la única que ofrece servicios de seguridad documentaria, para casos de
papel, por lo que no tiene competencia en este producto.
21
2.2 Perfil organizacional y principios institucionales
La empresa se encuentra firmemente enfocada en satisfacer las necesidades de sus clientes y partes
interesadas de manera efectiva, para así construir relaciones a largo plazo. El perfil organizacional
de la empresa se define en base a su misión, visión y valores empresariales, los cuales se transmiten
a todos los colaboradores de la empresa a través del ejemplo y trato igualitario. En las siguientes
líneas se describen la misión, visión y valores de la empresa.
● Misión
“La misión de la empresa es proveer a nuestros clientes con soluciones de comunicación

personalizada a tiempo y con la calidad esperada”.
● Visión
“Ser la organización líder en brindar soluciones integrales a empresas que requieren

satisfacer sus necesidades de gestión y procesos de conexión con sus clientes, generando
valor a través de la innovación, seguridad y tecnología, afianzándose como su socio
estratégico, con colaboradores altamente competentes y comprometidos.”
● Valores
❖ Perseverancia: Alcanzar las metas y objetivos trazados con esfuerzo y constancia,

superando obstáculos que puedan presentarse.
❖ Honestidad: Actuar y vivir diciendo siempre la verdad
❖ Consecuencia: Coherencia entre los que de piensa, dice, hace y se enseña

diariamente a las personas de la organización, así como a los proveedores y
clientes.
❖ Alegría: Propiciar en la organización un clima agradable que motive sentimientos

positivos y una dinámica de participación.
❖ Lealtad: Actuar con compromiso y fidelidad buscando siempre el bienestar de

nuestra organización, clientes y comunidad
❖ Humildad: Capacidad de reconocer y aceptar nuestros errores para poder

corregirlos y aprender de ellos.
22
❖ Respeto: Reconocer el límite entre los derechos propios y los derechos de los
demás, y valorar las diferentes creencias o ideas.
En una encuesta realizada al personal en el año 2019 sobre qué es lo que más destaca de la
empresa se obtuvo como resultado el ambiente laboral. Asimismo, frente a la pregunta ¿si te
ofrecieran el mismo sueldo en otra empresa, dejarías a la empresa actual?; el 92% de los
encuestados respondió que no.
2.3 Estructura organizacional
La estructura organizacional de la empresa tiene como ápice estratégico al directorio, conformado

por miembros del grupo de inversiones chileno y peruano. Para la sede en Perú, la dirección de la
empresa consta de una gerencia general, a su vez la gerencia cuenta con distintas áreas funcionales,
las cuales se pueden apreciar en la Ilustración 2.3.1 mostrada a continuación.
Ilustración 2.3.1 Organigrama general de la empresa

Elaboración propia.
23
Gerencia General
A cargo del gerente general, esta sección se encarga de la definición de estrategias y metas para el
desarrollo y el enfoque de la empresa, así como el modo en que las demás áreas deben operar para
poder lograr las metas trazadas. Se mantiene en constante comunicación con las demás gerencias
a su cargo con el fin de estar al corriente acerca de cómo se encuentra la empresa y si se están
llevando a cabo los objetivos planteados.
Gerencia de Producción.
Se encarga principalmente de supervisar que las áreas bajo su cargo actúen de manera eficaz y
eficiente, cumpliendo fechas de entrega y utilizando los recursos necesarios para poder cumplir con
los clientes. Se encarga, también, de que el flujo de comunicación entre los distintos jefes de las
distintas áreas productivas sea el correcto y que no existan problemas de por medio que puedan
afectar el cumplimiento de los distintos productos que ofrece la empresa. De la misma forma, se
encarga también de realizar el seguimiento al presupuesto y los tiempos pronosticados de los
proyectos grandes que se ganan en licitaciones.
Gerencia Comercial
Encargado de fijar los métodos y estrategias para la captación y mantenimiento de clientes, así como
las metas a ser cumplidas en corto plazo por el área de ventas. El gerente a cargo tiene una relación
cercana al gerente de producción, pues es el principal responsable de que los productos que se
ofrecen a los clientes puedan salir en fecha, de esta manera es que el gerente comercial debe estar
enterado si es que existiese algún inconveniente en planta. Semanalmente, el gerente comercial se
reúne con los asesores comerciales para revisar si las ventas realizadas hasta cierta fecha van
acorde al presupuesto realizar al principio de año y ajustado al mes actual. Actualmente, el gerente
comercial también cumple la función de representante legal de la empresa.
Gerencia de Administración y Finanzas
Se encarga realizar el seguimiento a los ingresos y gastos de la empresa, así como también de
aprobar los presupuestos y compras de insumos, que las demás áreas requieran. Realiza también
el seguimiento de los instrumentos adicionales, así como la mano de obra tercera que se requiera
para poder cumplir con los clientes o proyectos licitados. Actualmente, tiene bajo su cargo a las áreas
de logística, almacenamiento, tesorería, contabilidad y facturación.
24
Gerencia de Tecnologías de Información (TI) y Mejora Continua (MC)
Se encarga de supervisar el correcto desarrollo del área de TI teniendo en cuenta la importancia que
esta área representa para las demás. TI se encarga de supervisar, controlar y optimizar el sistema
ERP que maneja la empresa y también de procesar la data que el cliente envía para ser
personalizada durante el proceso de impresión variable.
Para el caso de mejora continua, el gerente se encarga de desarrollar y definir metas a corto y
mediano plazo, las cuales principalmente consisten en optimizar y estandarizar los procedimientos
bajo los cuales operan las distintas áreas de la empresa. Asimismo, se encarga de corregir aquellos
procesos en los cuales se puedan presentan materiales dañados internamente (MDI) para así evitar
el sobrecosto por reproceso.
Gestión de Personas
El jefe encargado de esta área se encarga de definir, gestionar y llevar a cabo las actividades de
integración que se desarrollan en la empresa durante el año, así como también de buscar beneficios
para los trabajadores, esto se lleva a cabo realizando asociaciones u obteniendo descuentos
corporativos con las empresas involucradas. De la misma manera, se encarga definir los
requerimientos para la selección, contratación y capacitación de personal. Esta área se encuentra
en constante comunicación con las demás gerencias.
Seguridad Integral
La jefatura de seguridad integral se encarga de definir los procedimientos a seguir en caso de ocurrir
algún accidente. Se encarga, también de la correcta ubicación y señalización de los insumos
necesarios para actuar en caso de que ocurra algún incidente. Por último, se encarga de la seguridad
general de la empresa, es decir desde el ingreso de cualquier persona hasta la seguridad de cada
área y personal de la empresa.
2.4 Procesos generales de la empresa
En primer lugar, se mostrarán los procesos generales de la empresa y cómo estos se relacionan con
el desarrollo del negocio. En la Ilustración 2.4.1 se aprecia el mapa de macro procesos generales de
la empresa, indicando los procesos estratégicos, principales y de soporte.
25
Ilustración 2.4.1 Diagrama de macro procesos
La empresa en estudio cuenta con los siguientes procesos principales:
● Producción: Proceso encargado de transformar la materia prima e insumos en los productos

que la empresa ofrece a sus clientes. Actualmente, se subdivide en producción offset,
impresión variable, post prensa, etiquetas, acabados manuales y habilitado.
● Distribución: En conjunto con almacén, este proceso se encarga del despacho o envío de
los productos terminados hacia los distintos clientes de la empresa.
2.5 Área de etiquetas y empaques
Para el caso de estudio se realizó un análisis FODA a las cuatro líneas de la empresa. De análisis
mostrado en la Ilustración 2.5.1 se pueden obtener las siguientes conclusiones.
▪ A pesar de tener un monopolio en la línea de negocio de soluciones de seguridad documentaria,

la tendencia del mercado de esta línea tiene una proyección descendente según la data que
maneja la empresa.
26
▪ Si bien se tiene una alta capacidad en impresión de data variable de mercado, la tendencia está
llevando a que la demanda de estos productos físicos migre a una versión digital, por lo que esta
línea de negocio se está transformando.
▪ La línea de tarjetas PVC y Smartcards, en la actualidad se encuentra estancada con una
demanda estable y baja; además también tiene una proyección negativa de crecimiento por parte
de la empresa.
▪ El área de etiquetas y empaques ha tenido un crecimiento sostenido pero desordenado. Además,
tiene una proyección positiva de crecimiento, pues el producto no se ve amenazado por la
digitalización de las comunicaciones.
▪ Al tener este crecimiento desordenado, el área de etiquetas no opera bajo estándares definidos,
por lo que es muy posible encontrar oportunidades de mejora.
FORTALEZAS AMENAZAS
• Monopolio para la línea de soluciones de seguridad

documentaria
• La más alta capacidad de impresión de data variable en • Creciente tendencia por digitalizar las comunicaciones
el mercado • Competidores poseen un mayor nivel de impresión a
• Cuenta con prensas digitales, lo que le otorga a la grandes volúmenes repetitivos
empresa una gran versatilidad • Creciente tendencia de reducción del uso del papel
• El área de etiquetas y empaques ha tenido un
crecimiento sostenido de la demanda
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
• La empresa esta incursionando en el mercado de libros

• No compite contra volúmenes grandes de impresión
• Tendencia del uso de Doy Packs (pouch) como principal
• Línea de etiquetas se mantiene pequeña a pesar del
contenedor de productos
crecimiento
• Posibilidad de adaptar la línea de soluciones de
• No se cuenta con un área dedicada a la Investigación y
comunicación personalizada hacia los medios de
Desarrollo
comunicación masivos digitales
Ilustración 2.5.1 Matriz FODA de la situación actual

2.6 Procesos actuales de operación
Para el presente caso de estudio se analizará los procesos estratégicos de gestión comercial y
planificación, y el proceso principal de producción. Se debe mencionar nuevamente que este análisis
se realizará únicamente para las actividades que se desarrollan en Perú. Se presentarán mayores
detalles en los procesos de producción, pues es donde se presentan las mayores oportunidades de
mejora.
27
Gestión comercial
El área de gestión comercial es la que se encarga de atender las necesidades de nuestros clientes
por medio de nuestros productos o soluciones. El equipo comercial que atiende a la unidad de
etiquetas y empaques está compuesto por el personal que se muestra en la Ilustración 2.6.1
mostrada a continuación.
Ilustración 2.6.1 Equipo comercial – línea de etiquetas y empaques

El proceso productivo inicia cuando un cliente se contacta con un asesor comercial o viceversa. El
cliente le expone al asesor sus necesidades y este último le brinda opciones de solución que
podemos ofrecerle. Finalmente, cuando el asesor tiene toda la información necesaria para cubrir las
necesidades del cliente le hace llegar una cotización. De ser aceptada la cotización, el asesor
traslada toda la información hacia el soporte comercial, quien se encarga de elaborar la orden de
trabajo (OT). Esta orden de trabajo llega al área de planificación, donde continúa el proceso. Este
proceso se puede apreciar en la Ilustración 2.6.2 Diagrama de flujo de generación de órdenes de
trabajoIlustración 2.6.2.
Planificación
El área de planificación, en la actualidad está más involucrada en las otras unidades de negocio.
Para el caso de la línea de etiquetas, los asistentes de planificación solamente se encargan de
realizar las validaciones de que la OT cuente con todas las especificaciones requeridas por el
procedimiento y que la hoja de ruta tenga coherencia con los artes adjuntos. La hoja de ruta es un
resumen en el cual se aprecia que materiales se necesitan, cuáles procesos se requieren y la
presentación final del producto. El arte es un documento en el cual se aprecia el diseño del producto
y el material en el cual debe ser elaborado, además de los acabados que requiere. Finalmente, si
todo está correcto, se procede a liberar la OT hacia producción.
28
Ilustración 2.6.2 Diagrama de flujo de generación de órdenes de trabajo
Producción
La unidad de etiquetas y empaques presenta a los integrantes mostrados en la Ilustración 2.6.3. El

proceso de elaboración de etiquetas inicia cuando se tienen las OTs liberadas por planificación.
El supervisor verifica que la información que presenta la OT sea correcta y agrega sus indicaciones,
luego de esto las ingresa a la programación.
El área de pre-prensa se encarga de buscar el archivo indicado en la ruta que se muestra en el arte,
luego de esto prepara el archivo para el impostado y posterior carga al servidor de la prensa.
En la prensa digital, el operador verifica las indicaciones de la OT en cuanto a material, separación

y dimensiones de las etiquetas, si todo esto está correcto el operador procede a imprimir una hoja
de prueba. Se contrasta que la prueba cumpla con las características de la matriz de calidad del
proceso de impresión, de ser esto correcto se procede a imprimir todo el tiraje.
Una vez realizada la impresión, el producto semi elaborado pasa al área de acabados en donde
pueden realizarse los acabados de transformación (estampado y/o repujado) y/o los acabados de
recubrimiento (barnizado o laminado), finalmente cualquiera sea el caso el proceso final es el semi
troquelado.
29
Los rollos de etiquetas semi troquelados se entregan al área de aseguramiento de la calidad y
despacho, en donde se encargan de pesar y medir el rollo para luego elaborar un certificado de
calidad. Finalmente, los productos se empacan y se despachan hacia el almacén.
Jefe de SID
Asistente
de
Supervisor de Etiquetas
producción
SID
Coordinador (2)
Pre-prensa Acabados Barnizado

Prensa (3) QA (3)
(3) (6) (2)
Ilustración 2.6.3 Equipo de producción – línea de etiquetas y empaques

En la Ilustración 2.6.4 se muestran el orden en el que normalmente se desarrollan las actividades

para realizar un producto. La primera actividad la realiza el supervisor, la siguiente el proceso de pre-
prensa, seguido por la prensa, a continuación, el área de acabados y finalmente el área de
aseguramiento de la calidad y despacho.
Finalmente, en la Ilustración 2.6.5 se muestra la distribución actual del área de etiquetas y empaques.
30
Ilustración 2.6.4 DOP del proceso de fabricación de etiquetas autoadhesivas
31
Ilustración 2.6.5 Equipo de producción – línea de etiquetas y empaques
32
2.7 Gestión de indicadores
La medición de indicadores es importante para poder observar de una mejor manera como se
desarrollan las actividades dentro de los distintos procesos se realizan. Es por ello, que se analizaran
los principales indicadores con la finalidad de poder identificar los problemas asociados a sus
actividades.
Cumplimiento de entregas
Se presenta el indicador de cumplimiento entregas OTIF (On time in full) el cual indica el porcentaje
de cumplimiento que estamos teniendo con nuestra premisa de entregar en una fecha coordinada
con el área comercial. El indicador en mención se calcula de la siguiente manera.
𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑂𝑇𝐼𝐹 =
𝑂𝑇 ′ 𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠
La meta utilizada en la actualidad es del 70%, esta meta la determina el área de mejora continua y
es aprobada por la dirección de la empresa.
Ilustración 2.6: Indicador OTIF

Elaboración propia. Fuente: Empresa en estudio
33
Metros lineales (ML) producidos
Este indicador se relaciona directamente con la venta, pues a una mayor cantidad de ML se tiene
mayores ingresos por ventas.
Ilustración 2.7: Indicador de ML producidos

Tiempo promedio de Setup de troquel plano
Este indicador mide cuanto tiempo le toma al operador realizar el Setup para iniciar el proceso de
troquelado. Debido a que nuestros pedidos no son de tirajes largos, reducir este indicador nos
ayudaría a reducir el tiempo de entrega y poder, también producir más metros lineales. Para el caso
de este indicador, en el mes de abril el registro de la medición de estos tiempos no se separó el
Setup por tipo de actividad (Setup de troquel plano, Setup de estampado, Setup de repujado, etc),
sino se consideraba un único Setup para las distintas actividades registradas, por lo que no fue
posible identificar el tiempo promedio para la actividad de Setup de troquel plano en ese mes.
34
Ilustración 2.8: Tiempo de Setup de troquel plano
35
CAPÍTULO 3 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
En el presente capítulo se describe la situación actual del proceso en estudio. Inicialmente se

presentarán dos casos de éxito en los que las herramientas de Lean Manufacturing tuvieron un
impacto positivo luego de su aplicación.
Luego, se detallará la elección del área como objeto de estudio; se identificarán los principales
problemas que presenta el área utilizando el VSM y se elegirán las herramientas Lean adecuadas
para eliminar o reducir estos problemas.
3.1 Investigaciones previas
A continuación, se presentan dos casos de estudios. Estos casos se aplican las herramientas de
Lean Manufacturing para la mejora de procesos de una empresa.
3.1.1 Caso 1: Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en las líneas de envasado de

una planta envasadora de lubricantes
Autor: Miguel Alexis Palomino Espinoza
Año: 2012
Tesis de Titulación del Repositorio de Tesis PUCP.
El objetivo del estudio presentado por el autor, tiene como finalidad mejorar la eficiencia de las líneas
de envasado de una planta envasadora. Para ello desarrolla un diagnóstico y presenta propuesta de
mejora para mejorar los indicadores de eficiencia.
Para lograr estos objetivos, el autor desarrolla la siguiente metodología.
▪ Análisis y diagnóstico de la situación actual del área de producción

▪ Identificación de defectos y paradas durante el proceso
▪ Cálculo del OEE
▪ Identificación de herramientas Lean Manufacturing aplicables a la mejora del rendimiento
▪ Aplicación de las 5S
▪ Aplicación de SMED
Se obtuvo como resultado que el SMED contribuyo en lograr una reducción del 73% del tiempo de
Setup en el proceso de envasado. La implementación de las 5S permitió una reducción del 27% en
el tiempo de Setup para el proceso mencionado anteriormente. Adicionalmente a estas dos
herramientas, se implementó la metodología JIT.
36
Al analizar los indicadores financieros presentados, se tiene que el proyecto combinado tuvo un TIR
de 22% y un VPN de S/. 263.09 (calculado a una tasa de 20%) lo cual nos indica que el proyecto fue
económicamente viable.
El autor concluye que la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing le proporcionan a la

empresa una ventaja competitiva en cuanto a calidad, flexibilidad y cumplimiento. Señala, también
que a largo plazo esto le generará un incremento en las ventas y, por ende, en la utilidad.
3.1.2 Caso 2: Optimización de procesos en la fabricación de termas eléctricas utilizando

herramientas de Lean Manufacturing
Autor: Carlos André Baluis Flores
Año: 2013
Tesis de Titulación del Repositorio de Tesis PUCP
El autor presenta propuestas de mejora, utilizando herramientas de Lean Manufacturing, a los

problemas que describe y presenta en el desarrollo del trabajo en mención. Para implementar estas
propuestas de mejora, el autor sigue la metodología mencionada a continuación.
▪ Identifica el problema crítico de la gestión del sistema productivo

▪ Diagnóstico del proceso utilizando el Value Stream Mapping (VSM)
▪ Identificación de problemas relacionados al proceso
▪ Identificación de herramientas de Lean Manufacturing a utilizar
▪ Aplicación de sistema Kanban
▪ Aplicación de SMED
Al aplicar el sistema Kanban, se obtuvo una reducción de stocks de productor terminados en la línea
de fabricación de tanques de termas eléctricas. Luego de la aplicación del SMED, se logra una
reducción del tiempo de Setup de 40% del tiempo inicial, de 33min a 20 min.
El resultado de la implementación de los proyectos mencionados por el autor obtuvo como resultado
una TIR de 53.5% y un VPN de S/. 30,665 (a una tasa de 20%) para la implementación del SMED,
lo cual nos indica que el proyecto fue viable.
Finalmente, el autor resalta que para lograr la implementación de las herramientas de Lean
Manufacturing debe haber un compromiso de toda la organización, desde la gerencia hasta los
operadores. Indica, también, que es importante contar con la participación de los operadores, pues
son ellos los que aportan el conocimiento técnico del proceso.
37
3.2 Justificación de la familia de productos
La línea de etiquetas y empaques se encarga de producir etiquetas autoadhesivas en distintos

sustratos, sobre los cuales se imprimen los diseños solicitados por los clientes. En la Tabla 3.1
mostrada a continuación se muestra un extracto de los sustratos utilizados.
Tabla 3.1 Extracto de sustratos utilizados
Nombre Tipo Uso (Etiquetas)
Couche semi-brillante Papel Farmacia, laboratorios, envases plásticos
Polipropileno
Film Envases de vidrio, cosméticos
transparente
Polipropileno Envases de vidrio, cervezas artesanales, diseños con efecto

Film
metalizado metalizado
Polipropileno blanco Film Envases de plástico, cosméticos,
Acquerello Papel Envases de vidrio, para vinos y bebidas alcohólicas
Polipropileno transcode Film Etiquetas para ropa
Film termo - contraíble Film Etiquetas para cosméticos
Es importante mencionar que es posible realizar todos los procesos del área independientemente
del sustrato elegido, por lo que el utilizar uno u otro depende finalmente del uso que le va a dar el
cliente final.
En algunos casos, se utilizan materiales que no cuentan con adhesivo sobre los cuales solo se
realiza la impresión del diseño del cliente. Estos materiales, la mayoría de veces termo-contraíbles
son productos que se fabrican en raras ocasiones.
De esta manera, se selecciona a la línea de etiquetas autoadhesivas debido a que representa el

99.9% de productos que se fabrican en el área.
38
3.3 Identificación de problemas
En este punto se identificarán, analizarán y priorizarán los problemas que puedan causar los
resultados que reflejan los indicadores mostrados anteriormente para cada proceso principal
Para esto se desarrollará el mapa de flujo de valor (VSM) con la finalidad de presentar de manera
gráfica el flujo de materiales e información desde el proveedor hacia el cliente, así como todos los
procesos involucrados en la producción. De la misma forma, con el VSM actual se busca identificar
los principales problemas de la situación actual con el objetivo de eliminarlos o reducirlos.
Los principales procesos a seguir para la fabricación de etiquetas autoadhesivas son principalmente
los mostrado en la Ilustración 3.3.1.
Pre Prensa o
Acabados QA
Prensa Impresión
Ilustración 3.3.1 Principales procesos para la fabricación de etiquetas autoadhesivas
▪ Pre prensa: Se encarga de preparar los archivos para su posterior impresión en la prensa
digital
▪ Impresión: El operador se encarga de imprimir los diseños de acuerdo a las indicaciones de la

orden de trabajo (OT) y al orden indicado por el supervisor o coordinador.
▪ Acabados: En el proceso de acabados, se realizan los procesos de transformación (estampado
y repujado) o recubrimiento (barnizado o laminado), finalmente el último proceso en realizarse
es el de semi-troquelado.
▪ QA: En este proceso se reciben los rollos individuales, los cuales se revisan y pesan para la
elaboración del certificado de calidad correspondiente y posterior despacho.
Para definir los valores en cada caja de información que se mostrará en el VSM tales como, tiempo
de ciclo, número de operarios y disponibilidad. Estos se muestran a continuación.
▪ Disponibilidad
La gerencia de producción ha dispuesto, para el área de etiquetas, tres turnos de 8 horas durante 6
días a la semana. Las operaciones mayormente se realizan utilizando una máquina determinada
para el fin, con la excepción del área de calidad y despacho en donde la mayoría de sus actividades
son manuales. De esta forma la disponibilidad queda de la siguiente manera.
45
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 = 8 − ( )
60
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 = 7.25 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
39
Entonces, de acuerdo a lo anterior se dispone de 21.75 horas por día por máquina.
▪ Número de operadores
La distribución del personal en los diferentes turnos se realiza de acuerdo a lo indicado en la Tabla
3.2Tabla 1.1
Tabla 3.2 Programación del personal
Turno Gestión Pre-prensa Prensa Acabados Barnizadora/Cortadora Calidad
Mañana 1 2 1 2 1 1
Tarde 1 1 1 2 0 1
Noche 1 0 1 2 1 1
▪ Eficiencia
Para el caso de la eficiencia los valores mostrados a continuación fueron obtenidos en base a los
promedios de los registros de producción de los meses de mayo a julio del 2019. Estos valores se
muestran en la Tabla 3.3 .Para el caso de la prensa, la información se obtiene de la página web del
fabricante, ya que existe una comunicación constante entre la prensa y el fabricante, esto ocurre
para todas las prensas distribuidas por el fabricante a nivel mundial.
Tabla 3.3 Eficiencia de los procesos
Proceso Eficiencia
Pre-prensa -
Prensa 30%
Acabados 45%
Calidad 85%
40
Ilustración 3.3.2 Distribución de estados de la prensa digital
Fuente: Página web del fabricante
En la Ilustración 3.3.2 se muestra que el tiempo de impresión de la máquina en promedio es de un

30% del total del tiempo que la máquina se encuentra prendida.
▪ Tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es el tiempo con el cual se ejecutan los procesos, ya sea un proceso de máquina
o manual. En la Tabla 3.4 se muestran los tiempos de ciclo para las actividades realizadas en el
proceso de acabados. Estos valores fueron cronometrados y contrastados con los tiempos
registrados por operadores.
41
Tabla 3.4 Tiempo de ciclo para las actividades de acabados
Actividad Actividad Estándar Velocidad (m/min)
Estampado Proceso de estampado 4
Repujado Proceso de repujado 4
Barnizado brillo total Proceso de barniz total 15
Barnizado mate total Proceso de barniz total 15
Laminado brillo Proceso de laminado 12
Laminado mate Proceso de laminado 12
Barniz brillo sectorizado Proceso de barniz sectorizado 3
Barniz mate sectorizado Proceso de barniz sectorizado 3
Semi-troquel láser Proceso de semi-troquel 3
Semi-troquel plano Proceso de semi-troquel 6
Para la elaboración del VSM se está utilizando el tiempo de ciclo de la actividad de semi-troquel
plano, pues es en esta actividad en la cual se invierte aproximadamente el 50% del tiempo productivo
de la máquina. Los 6 m/min que realiza la máquina equivalen a 0.00617 h/m, teniendo en cuenta el
valor de la eficiencia mencionado anteriormente.
Para el caso de la prensa digital, esta tiene una velocidad promedio de 1500 m/hl Esto equivale a
0.00222 h/m al aplicar el valor de la eficiencia.
En el caso de pre prensa, debido a que procesan las órdenes de trabajo de acuerdo a la cantidad de
diseños que estas tengan y no a la cantidad de metros que se requieran para producirse, se puede
considerar un tiempo de ciclo despreciable.
Para el proceso de QA, o aseguramiento de la calidad, al ser un proceso manual se maneja personal
adicional de acuerdo a la carga de trabajo que se tenga en ese momento.
42
▪ Tiempo de Setup
Es el tiempo requerido para cambiar de una orden de trabajo a otra distinta. Los valores mostrados
en la Tabla 3.5, al igual que los valores de tiempo de ciclo fueron cronometrados y contrastados con
los reportes de los operadores.
Tabla 3.5 Tiempo de Setup
Proceso T. Setup (horas)
Pre-prensa Despreciable (en abrir un archivo de Illustrator)
Prensa 0.17 H (10 min por OT)
Acabados 0.9 H (54 min por OT)
Calidad Despreciable
▪ Takt time
El takt time es un término que describe cuando debe ser la duración del tiempo de ciclo para poder
cumplir con una meta establecida, normalmente esta meta es la demanda del cliente.
Para el caso de estudio se tiene en cuenta el objetivo diario propuesto por la gerencia de producción,
el cual es de 3500 metros diarios. De esta forma, el cálculo del takt time es como sigue.
20.25
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
3500
𝑇𝑎𝑙𝑘 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 0.00579 ℎ/𝑚
En la Ilustración 3.3.3 se presenta un comparativo entre el takt time y el tiempo de ciclo de los
procesos. Se puede apreciar que el proceso de acabados es aquel que no logra cumplir con el
objetivo establecido de metros diarios.
43
Tiempo de Ciclo vs Takt time h/m
0.007
0.006
0.005
0.004
0.003
0.002
0.001
0
Prensa Acabados
Tiempo de Ciclo 0.00222 0.00617
Takt Time 0.00579 0.00579
Tiempo de Ciclo Takt Time
Ilustración 3.3.3 Comparación entre el tiempo de ciclo y el takt time
Considerando todo lo descrito anteriormente, en la Ilustración 3.3.4 se presenta el VSM actual para
la línea de etiquetas autoadhesivas.
En base al VSM actual mostrado para la línea de etiquetas se realizará la identificación de los siete
desperdicios presentes. Las oportunidades de mejora se encuentran el reducir o, en lo posible,
eliminar estos desperdicios, de manera que se reduce su impacto en el flujo productivo.
Sobreproducción, en el proceso de impresión se agrega un adicional de 8% de ML necesarios para

la producción. Este adicional permite cubrir el material requerido por el Setup de los siguientes
procesos, de manera que se pueda entregar la totalidad del pedido al cliente.
Defectos, el 8% adicional que se agrega en impresión, también permite cubrir los defectos que
puedan ocurrir en los siguientes procesos del flujo productivo. Estos defectos, de ser mayores al
adicional implica que se deba volver a imprimir y reprocesar un material para poder completar el
pedido.
Exceso de movimientos, se evidencia que el tiempo de Setup elevado para las máquinas de
acabados se debe a que el operador se mueve repetidas veces de inicio a fin de la máquina
buscando herramientas o materiales.
Exceso de transportes, por cómo están desplegadas las máquinas como se aprecia en el layout, el
material es trasladado a una máquina y luego vuelve por el mismo camino para ir hacia otro proceso,
por lo que se incrementan los tiempos en el flujo de producción.
44
Ilustración 3.3.4 Mapa de flujo de valor – situación actual
45
Inventario, a menudo se tiene un inventario elevado de los distintos sustratos debido a la volatilidad
de la demanda con la que se trabaja y los elevados leads times que se manejan con los proveedores.
Todo esto conlleva a un costo significativo de almacenamiento.
Demora, se ha observado en algunas ocasiones esperas en el proceso de prensa digital debido a

que no se contaba con el material en el momento que se necesitaba. En este caso el coordinador
debe solicitar el material mediante el sistema ERP e ir a almacén para que lo atiendan a la brevedad.
Sobre proceso, luego del proceso de Setup del troquel plano se realizan ajustes adicionales que
toman aproximadamente entre 8 y 15 min. Estos arreglos pueden evitarse si se realizarán antes de
poner en marcha la máquina.
En la Tabla 3.6 se muestran los principales problemas encontrados.
Tabla 3.6 Problemas encontrados

Estación Problemas encontrados
El operador no encuentra la orden de trabajo que debe producir
El operador no cuenta con el material para producir
Prensa
El operador se traslada para buscar la orden de trabajo
El operador se traslada para buscar una cuchilla
El operador no encuentra el material que debe trabajar
Acabados El operador se traslada para buscar el material que debe trabajar
El operador se traslada para buscar el troquel que debe utilizar
El operador se traslada a buscar las herramientas que necesita
El operador no cuenta con las herramientas para trabajar
Tiempo de Setup elevado
Como se aprecia, algunos problemas son similares para ambas estaciones de trabajo. Se
presentaron los problemas para los procesos de prensa y acabados, pues estos son los principales
procesos de la línea de etiquetas autoadhesivas, siendo acabados el proceso crítico, pues no cumple
con la meta del takt time.
Adicionalmente, a pesar de tener un porcentaje asignado de material para los Setup y posibles
inconvenientes, ha ocurrido casos en los que se presenta un reclamo por problemas de calidad.
Estas salidas no conformes (SNC) se clasifican de dos formas: material dañado internamente (MDI),
el cual se da cuando el o los procesos siguientes identifican algún problema de calidad en el
producto; y reclamos (RMA), el cual ocurre cuando es el cliente final quien detecta algún problema
de calidad en el producto.
46
En la Tabla 3.7 se presenta un cuadro comparativo de la cantidad y los costos involucrados a las
SNC entre los años 2018 y 2019. Es importante indicar que los valores del 2018 fueron solamente
reportados por la propia área de etiquetas, es decir no hubo manera de identificar si en realidad hubo
más SNC. Es por ello que a partir del año 2019 el control lo lleva un área externa, el área de mejora
continua. De esta forma, se puede ver como las cantidades de SNC en los dos primeros trimestres
del año 2019 son mayores a las del año 2018 en su totalidad.
Tabla 3.7 SNC 2018 vs 2019 (1T – 2T)

2018 2019 (1T + 2T)
SNC Cantidad Costo Cantidad Costo
Reclamos 109 $ 8,368 28 $ 1,305
MDI 40 $ 2,667 127 $ 3,085
TOTAL 149 $ 11,035 155 $ 4,390
3.4 Análisis de causas
A continuación, se realizará el análisis de los problemas mencionados anteriormente. Para esto, se

agrupan los problemas relacionados a traslado y búsqueda, como se muestra en la Tabla 3.8.
Tabla 3.8 Principales problemas

Estación Problemas encontrados Clasificación
Traslado y
búsqueda
Traslado y
El operador no cuenta con el material para producir
búsqueda
Prensa
Traslado y
búsqueda
Traslado y
búsqueda
Traslado y
búsqueda
Traslado y
búsqueda
Traslado y
búsqueda
Traslado y
El operador no encuentra el material que debe trabajar
búsqueda
Acabados
Traslado y
El operador se traslada para buscar el material que debe trabajar
búsqueda
Traslado y
El operador se traslada para buscar el troquel que debe utilizar
búsqueda
Traslado y
El operador se traslada a buscar las herramientas que necesita
búsqueda
Traslado y
El operador no cuenta con las herramientas para trabajar
búsqueda
47
Tiempo de Setup elevado Setup elevado
De los problemas mencionados anteriormente, es importante resaltar el de tiempo de Setup elevado,

pues es este el que afecta directamente a la capacidad del proceso de acabados, impactando de
manera negativa en el indicador de eficiencia de dicho proceso. Como se mencionó anteriormente,
el proceso de acabados es el que no cumple con el takt time requerido.
En la Ilustración 3.4.1 se pueden apreciar aquellas causas para el problema de Setup elevado de
semi troquel plano en el proceso de acabados.
En la Ilustración 3.4.2 se presentan aquellas causas asociadas al problema de exceso de traslados,

este problema se aprecia en ambas estaciones de trabajo principales del área.
Prisioneros varias
No hay estandarización medidas
Desorden en el área de
trabajo
Setup Elevado
Contenedores no Falta de Experiencia

adecuados
Falta de atención
Faltan Herramientas
Ilustración 3.4.1 Diagrama causa efecto para el caso de Setup elevado
Adicional a esto, en la Tabla 3.9 se presenta el uso de la metodología del interrogatorio con la
finalidad brindar un análisis con mayor detalle de las causas raíz que ocasionan los problemas
mencionados.
48
No hay una
metodología
establecida de trabajo
trabajo
Exceso de traslados
El material no se
encuentra cerca a la Falta de atención
estación de trabajo
trabajo
Ilustración 3.4.2 Diagrama causa efecto para el caso de exceso de traslados
Tabla 3.9 Aplicación de la metodología del interrogatorio
Problemas 1W 2W 3W 4W 5W 6 W (¿Por
encontrados (¿Qué?) (¿Cómo?) (¿Cuándo?) (¿Quién?) (¿Dónde?) qué?)
El Setup Porque no
es a veces Lo hacen se ha hecho
mayor como han Al momento El operador un análisis
En el área
Setup elevado que el aprendido de iniciar de turno para
de trabajo
tiempo de otros otro trabajo del proceso encontrar la
de operadores manera
operación óptima
El
operador Porque los
Al no tener
se El operador Por toda el operadores
Exceso de A pie por el una
traslada de turno área de no trabajan
traslados área herramienta
buscando del proceso etiquetas de manera
a la mano
herramie ordenada
ntas
En cuanto los problemas de SNC, se realizó un análisis de Pareto sobre los principales problemas
que correspondían a las SNC detectadas. En la Ilustración 3.4.3 se muestra este análisis de donde
se puede observar que los principales fueron error de registro en el troquelado, barnizado con
defectos, error en el sectorizado y sobre troquelado.
49
Ilustración 3.4.3 Pareto para las SNC detectadas
Como parte de la propuesta de mejora de la situación actual de la empresa, es necesario analizar y

sugerir distintas alternativas que permitan reducir o eliminar las causas raíz de los problemas, a tal
punto que ya no puedan darse. Para esto se propone utilizar herramientas de Lean Manufacturing.
Para seleccionar las herramientas de Lean Manufacturing, en la Ilustración 3.4.4 se presenta el VSM
futuro en donde se aprecia la metodología que debe utilizarse para eliminar los desperdicios
actuales.
En primer lugar, para reducir el tiempo de Setup de semi-troquel plano se propone aplicar la
metodología SMED. Esta metodología nos permitirá reducir en gran medida el tiempo de Setup, lo
que nos ayudará a mejorar el indicador de producción de ML y la capacidad, ya que este tiempo
ganado nos permitirá ser más flexibles.
En segundo lugar, la metodología SMED requiere un orden y estandarización de las actividades

donde se va a aplicar. Es por ello por lo que se propone, también, aplicar las 5’S al área de trabajo.
Las 5’S nos permitirán mantener el área ordenada y poder encontrar rápidamente las herramientas
necesarias para realizar el trabajo, a la vez que genera compromiso por parte del operador.
Adicionalmente, al aplicar 5’S se tiene como resultado el nivel de estandarización que se necesita.
Finalmente, para atacar los problemas de las SNC se propone la formación de grupos Kaizen
multidisciplinarios. Estos grupos estarán conformados por personal de gestión del área, operadores
y personal de mejora continua, de esta manera se podrán tener diferentes puntos de vista para poder
plantear una solución a los distintos problemas presentados que afectan la calidad de nuestros
productos.
50
Ilustración 3.4.4 Mapa de flujo de Valor Futuro
51
CAPÍTULO 4 PROPUESTAS DE MEJORA
En este capítulo se explicarán a detalle las propuestas de mejora planteadas en el capítulo anterior
para las principales problemáticas presentadas en la empresa. En primer lugar, se detalla la
implementación de la metodología SMED, también para atacar el problema de tiempo de Setup
elevado; y finalmente, se explicará acerca de los grupos Kaizen, con la finalidad de poder eliminar o
reducir aquellas causas que nos generan salidas no conformes y reclamos.
4.1 Implementación de las herramientas Lean Manufacturing
Para lograr una implementación adecuada de las herramientas de Lean Manufacturing, sin importar
cuales sean, se deben considerar algunos puntos importantes, los cuales se describen a
continuación.
La capacitación de metodología y filosofía Lean se debe realizar de igual manera a los operadores,
mandos medios y gerencias. Esta capacitación debe comunicar los principios generales de manera
que se genere una sensibilización frente al planteamiento de esta propuesta.
Se deben crear equipos de trabajo que incluyan a los operadores de las áreas de trabajo en las
cuales se van a aplicar las herramientas Lean, pues estos operadores son el personal más
capacitado en dicho proceso.
Informar oportunamente de los objetivos y avances que se tengan de la implementación de las

herramientas de Lean Manufacturing, adaptadas a la empresa, con la finalidad que todos los
colaboradores y equipos tengan siempre en cuenta el objetivo durante la etapa de implementación.
4.2 Implementación de la metodología SMED
La metodología SMED tiene como finalidad disminuir los tiempos de cambio de útiles y herramientas
de manera que se pueda incrementar la flexibilidad de la línea de producción, esto también tiene
consecuencias positivas como incremento de la capacidad de producción y productividad.
La aplicación de esta herramienta se realizará para el proceso de acabados, ya que es aquel proceso
que no logra alcanzar el tiempo necesario para cumplir con el objetivo planteado por la gerencia.
El implementar la metodología SMED requiere tener un ambiente de trabajo limpio y ordenado, por
lo que en paralelo a la aplicación de la metodología SMED se implementará la cultura de las 5S a
las estaciones de prensa digital y acabados.
52
4.2.1 Identificación de la estación de trabajo
Con la finalidad de conocer con mayor detalle aquellos puntos importantes de la zona de trabajo para
el desarrollo de la metodología SMED en la Ilustración 4.2.1 se presenta la máquina de acabados 1.
Ilustración 4.2.1 Máquina de acabados 1
Esta máquina mide aproximadamente siete metros de largo y cuenta con 6 secciones distintas las
cuales se detallarán a continuación
En la primera sección ubicada al inicio de la máquina se encuentra el módulo de entrada o des

bobinado, en este lugar se coloca la bobina impresa para iniciar su recorrido por la máquina.
En la segunda sección, se ubica el módulo de barnizado, en el cual se pueden realizar las actividades
de barnizado total o barnizado sectorizado, dependiendo de los acabados que requiera el cliente. El
barnizado puede ser con una tonalidad brillante o mate.
En la tercera sección, se encuentra el módulo de laminado. El laminado es el otro acabado de

recubrimiento que pueden tener las etiquetas. Es importante señalar que los productos solo pueden
tener un acabado de recubrimiento, laminado o barnizado.
La cuarta sección comprende el módulo de presión en el cual se pueden realizar las actividades de
estampado, repujado o semi troquelado plano. El enfoque de este estudio esta principalmente
asociado a la última actividad, pues es la que se realiza en el 50% de las veces como actividad sola
y el 85% si se combina con actividades de recubrimiento. El troquelado plano tiene limitaciones de
tamaño y forma pues la base del módulo admite solamente troqueles de hasta 35 cm de largo
La quinta sección contiene el módulo de troquelado por corte láser. Este tipo de corte permite lograr
formas complejas que no se podrían lograr con un troquel plano. Es importante señalar, también,
que el Setup para esta actividad no toma más de 10 min, pero la operación se da a una velocidad
menor que la de semi troquel plano.
53
La última sección de la máquina corresponde al módulo de rebobinado o salida. En esta sección se
realiza el corte para que las etiquetas pasen de estar en una bobina a rollos individuales. De acuerdo
a la cantidad de filas que tenga con etiquetas tenga una bobina, se debe alinear cada cuchilla de
corte y dos adicionales a ambos lados.
En la Ilustración 4.2.2 se muestra de mejor manera que parte de la máquina corresponde a cada
sección y en la Ilustración 4.2.3 se muestra donde está ubicada la máquina en el área.
Ilustración 4.2.2 Secciones de la máquina de acabados 1
Ilustración 4.2.3 Ubicación de la máquina de acabados 1
54
4.2.2 Estudio de la operación de cambio
Como primer paso, se listan las actividades realizadas en una operación regular de Setup de
troquelado plano. Esta lista de actividades debe indicar los tiempos correspondientes a cada una de
ellas.
En la Tabla 4.1 mostrada a continuación se muestran las actividades que se observaron para una
operación regular de Setup de troquelado plano. Se muestra adicionalmente, la duración de cada
una de esta y el tiempo acumulado de toda la operación.
Tabla 4.1 Lista de actividades de la operación
N° Actividad Duración Tiempo
1 Retira sustrato restante de producción anterior 00:00:13 00:00:13
2 Busca Tijera para retirar bobina saliente al final de la cartes 00:01:10 00:01:23
3 Retira bobina a salida de cartes 00:00:18 00:01:41
4 Monta material 00:00:11 00:01:52
5 Realiza el pase de sustrato por los rodillos 00:00:21 00:02:13
6 Realiza corte de pedazo de sustrato para unir sustrato entrante con saliente 00:01:20 00:03:33
7 Recoge residuos y los lleva al tacho a la salida de cartes 00:00:14 00:03:47
8 coge tuco de anaquel de MP y lo instala a salida de cartes, para unir sustrato 00:00:23 00:04:10
9 Operador busca troquel y lo trae a cartes 00:01:18 00:05:28
10 Operador configura panel frente a troqueladora plana Panel 4 00:00:20 00:05:48
11 Recoge espátula de coche de herramientas para desmontar troquel que quedo en base 00:00:06 00:05:54
12 desmonta troquel que se encuentra en base 00:00:24 00:06:18
13 Retira cintas doble pega de base de troqueladora 00:00:05 00:06:23
14 Se desplaza a coche para traer cinta 00:00:20 00:06:43
15 Pega cinta doble pega en base de troquel plano 00:00:40 00:07:23
16 Adhiere troquel a base de metal 00:00:20 00:07:43
17 Inserta base de troquel 00:00:05 00:07:48
55
18 Jala base de cama y retira cama anterior 00:00:41 00:08:29
19 Se desplaza a coche para traer papel para la base de la cama 00:00:12 00:08:41
20 Se detiene a configurar panel 4 00:00:08 00:08:49
21 Retorna a base de troqueladora y tiende la hoja en base 00:00:05 00:08:54
Se desplaza al costado de la troqueladora y corta un pedazo de cinta y retorna a pegarla a la

22 00:00:14 00:09:08
hoja (LD)
Se desplaza al costado de la troqueladora y corta un pedazo de cinta y retorna a pegarla a la
23 00:00:09 00:09:17
hoja (LI)
24 Introduce cama preparada 00:00:03 00:09:20
25 Afloja contratuercas de reguladores de profundidad de troquelado - regula profundidad inicial 00:00:27 00:09:47
26 Se desplaza a coche de herramientas y rellena su registro de producción y control de calidad 00:01:26 00:11:13
27 Retorna a mesa de troquelado y regula desplazamiento transversal 00:00:08 00:11:21
28 Realiza prueba de troquelado 00:00:07 00:11:28
29 Corrige presión de troquelado 00:00:04 00:11:32
30 Se vuelve a probar y verificar troquelado 00:00:03 00:11:35
Se desplaza a anaquel de PT y trae cinta de embalaje para colocarla en sustrato a la salida del
37 00:00:35 00:14:13
troquelado
38 Se deja correr sustrato 00:00:17 00:14:30
40 Revisa sustrato en entrada 00:00:15 00:14:53
56
43 Se traslada hacia módulo de embobinado y apaga el módulo y retorna a módulo de troquelado 00:00:15 00:15:27
44 Verifica troquelado con maquina parada y corrige regulación de presión 00:02:48 00:18:15
45 Se traslada hacia coche de herramientas 00:00:37 00:18:52
46 Recoge material desechados en paleta y a lo largo de la máquina 00:00:28 00:19:20
47 Continúa buscando tijera 00:00:19 00:19:39
48 Realiza corte de bobina de salida 00:00:08 00:19:47
49 Realiza corte de material a la salida de troquel laser 00:00:06 00:19:53
50 Realiza el pase de sustrato para empalmar a bobina de salida 00:00:40 00:20:33
51 Se dirige a panel 4 y deja pasar el sustrato 00:00:23 00:20:56
52 Busca regla plástica 00:00:11 00:21:07
53 saca medidas de bobina impresa 00:00:22 00:21:29
54 Retira bandeja de la cama y realiza correcciones 00:00:44 00:22:13
55 Realiza prueba de troquelado 00:00:09 00:22:22
56 Revisa troquelado 00:00:26 00:22:48
58 Verifica troquelado y corrige regulación de presión 00:01:15 00:24:09
57
71 Recoge residuos de las pruebas para desechar 00:00:11 00:29:08
72 Apaga rebobinador en el panel 4 00:00:05 00:29:13
73 Limpia rodillo de pase de sustrato previo a rebobinador 00:01:00 00:30:13
74 Realiza el pase de sustrato para empalmar a bobina de salida 00:00:45 00:30:58
75 Realiza limpieza a rodillo inferior 00:00:35 00:31:33
76 Desecha wypall 00:00:02 00:31:35
77 Se acomoda uniforme 00:00:28 00:32:03
78 Trae wypall con químico 00:00:19 00:32:22
79 Realiza limpieza a rodillos nuevamente 00:00:56 00:33:18
81 Verifica sustrato en rebobinador y regula presión de rodillo superior 00:00:35 00:34:26
82 Trae wypall con químico 00:00:20 00:34:46
83 Realiza limpieza a rodillo superior 00:00:16 00:35:02
84 Busca polvo antiadherente 00:00:20 00:35:22
85 Vierte polvo antiadherente en rodillo superior 00:00:27 00:35:49
86 Se limpia exceso de detergente 00:00:11 00:36:00
87 Corre máquina, verifica y ajusta presión de rodillo superior 00:02:53 00:38:53
91 Busca lapicero 00:00:08 00:39:43
58
94 Desecha material 00:00:05 00:40:26
96 Regula topes de entrada de la máquina 00:00:32 00:41:05
98 Corta el sustrato de Setup 00:00:10 00:41:36
99 Rebobina y retira material. 00:00:12 00:41:48
100 Trae material impreso 00:00:10 00:41:58
101 Monta material 00:00:04 00:42:02
102 realiza el pase de sustrato 00:00:36 00:42:38
103 Realiza el empalme 00:01:18 00:43:56
104 Deja pasar el sustrato 00:01:07 00:45:03
105 desecha sustrato sobrante de material de Setup 00:00:45 00:45:48
106 Retira bobina de embobinado 00:00:16 00:46:04
107 Monta tuco vacío y empalma sustrato 00:00:21 00:46:25
108 Deja pasar sustrato en rebobinadora 00:00:08 00:46:33
109 Deja pasar en entrada de material 00:01:05 00:47:38
110 Trae regla 00:00:09 00:47:47
111 Mide la distancia de taca al borde de etiqueta 00:00:17 00:48:04
113 Trae cuchilla 00:00:07 00:49:37
59
122 Recibe indicaciones de coordinador 00:01:11 00:53:25
127 Cambia el rollo de salida 00:00:51 00:57:58
128 Bota el sobrante 00:00:01 00:57:59
129 Intenta desglosar el borde del material 00:00:06 00:58:05
130 Pasa el desglose por los rodillos de salida 00:00:38 00:58:43
131 Avanza el material lentamente 00:01:22 01:00:05
132 Revisa salida del material 00:00:08 01:00:13
133 Avanza el material de salida 00:00:04 01:00:17
134 Busca llave para cuchillas de salida 00:00:05 01:00:22
135 Primer ajuste de cuchillas 00:00:52 01:01:14
136 Prueba de avance 00:00:02 01:01:16
137 Segundo ajuste de cuchillas 00:00:15 01:01:31
138 Prueba de avance 00:00:06 01:01:37
139 Tercer ajuste de cuchillas 00:00:05 01:01:42
140 Prueba de avance 00:00:04 01:01:46
141 Ajuste lateral de cuchillas 00:00:14 01:02:00
142 Ajustes finales 00:00:10 01:02:10
60
143 Corta material sobrante 00:00:11 01:02:21
144 Pasa el desglose del respaldo por los rodillos de salida 00:00:27 01:02:48
145 Retira el tuco anterior 00:00:12 01:03:00
146 Coloca y mide la posición de los tucos 00:00:36 01:03:36
147 Expande el eje en el panel 00:00:03 01:03:39
148 Busca el dispensador de cinta 00:00:04 01:03:43
149 Encinta los tucos 00:00:10 01:03:53
150 Coloca etiquetas en los tucos 00:00:31 01:04:24
151 Revisa el rodillo de presión de salida 00:00:09 01:04:33
152 Verifica la correcta salida 00:00:06 01:04:39
153 Revisa 00:00:09 01:04:48
154 Verifica las especificaciones de la etiqueta 00:00:27 01:05:15
155 Corrige posición de cuchillas al extremo 00:00:09 01:05:24
156 Avanza el material 00:00:09 01:05:33
157 Ajusta cuchillas 00:00:04 01:05:37
158 Avanza material 00:00:07 01:05:44
159 Ajuste transversal de cuchillas 00:00:02 01:05:46
160 Avanza material 00:00:07 01:05:53
161 Verifica las especificaciones de la etiqueta 00:00:20 01:06:13
Luego, sobre el layout del área se procede a realizar el diagrama de recorrido de las actividades
mencionadas. Con ello será posible identificar fácilmente aquellos movimientos innecesarios para
poder reducirlos o eliminarlos, de ser posible. Es importante mencionar que la máquina mide
aproximadamente ocho metros de largo. A continuación, en la Ilustración 4.2.4 se presenta el
diagrama de recorrido.
61
Ilustración 4.2.4 Diagrama de recorrido – proceso de Setup de semi troquel plano
4.2.3 Separar actividades externas e internas
La lista de actividades se clasifica teniendo en cuenta el formato mostrado en la Tabla 4.2. Sobre
este formato, además es fácil identificar cual es el tipo de actividad, ya sea montaje, operación,
inspección, transporte, demora o ajuste. Una vez realizada la clasificación, se procede a filtrar todas
las actividades externas para realizar un análisis más exhaustivo y determinar las medidas
necesarias que deben ejecutarse para optimizar el proceso.
Tabla 4.2 Modelo de tabla de separación de actividades
4.2.4 Eliminar actividades innecesarias
En base al formato utilizado para realizar la separación y clasificación por tipo de las actividades
listadas para la operación de Setup de semi troquel plano se plantea el formato mostrado en la Tabla
4.3. Este formato nos permite clasificar las actividades en las siguientes 4 acciones a tomar sobre
las mismas: eliminar, combinar, rediseñar o simplificar.
62
Tabla 4.3 Modelo de tabla ECRS
Al analizar con mayor detalle se puede evidenciar claramente que la mayoría de actividades a ser
eliminadas son los transportes por búsqueda de herramientas e insumos. Para eliminar estos
transportes se propone determinar aquellas herramientas necesarias en cada sección de la máquina.
A continuación, en la Tabla 4.4 se muestra la lista completa de herramientas necesarias para llevar
a cabo correctamente el proceso.
Tabla 4.4 Herramientas requeridas por módulo de trabajo
Se pudo observar que los operadores no contaban con todas las herramientas necesarias, por lo
que el primer lugar se compraron aquellas herramientas y contenedores necesarios para la
operación. En la Ilustración 4.2.5 Contenedores viejos vs contenedores nuevos se aprecia un
comparativo de los contenedores viejos contra los contenedores nuevo. Es importante indicar que el
contenedor rotulado como “AGUA” pertenece a la impresora y contiene alcohol.
Adicional a esto, se observó, también, que los operadores se transportaban hacia el coche de
herramientas a retirar planchas de papel bond para los troqueles. Esto se realizaba en cada Setup
de semi troquel plano, por lo que se implementó un contenedor de hojas para base de troquel en la
sección correspondiente. Este contenedor se aprecia en la Ilustración 4.2.6 Contenedor de hojas
bond.
63
Ilustración 4.2.5 Contenedores viejos vs contenedores nuevos
Ilustración 4.2.6 Contenedor de hojas bond
64
4.2.5 Transformación de actividades internas a externas
En cuanto a la transformación de actividades externas se tienen principalmente a aquellas donde el

operador tenía que traer insumos necesarios para la realización del proceso de Setup. Estos insumos
son esencialmente dos, el troquel plano y el material a ser troquelado. Para evitar que el operador
realice estas actividades cuando la máquina estaba parada, se dispuso que el auxiliar o los
coordinadores de turno acerquen los materiales necesarios para la realización del Setup. Para esto
se dispuso también un lugar especial al lado de la máquina, este lugar especialmente delimitado está
ordenado siguiendo la programación de la producción hecha por el supervisor.
En la Ilustración 4.2.7 se presenta la situación inicial de cómo se ubicaban los materiales en la

estación de trabajo. En la Ilustración 4.2.8 se muestra un piloto de la propuesta de mejora, en donde
se aprecia que las bobinas a ser trabajadas se encuentran con tu respecto troquel y orden de trabajo,
además estas se ubican cerca al módulo inicial de la máquina de acuerdo al orden del programa de
producción.
Ilustración 4.2.7 Situación inicial
Ilustración 4.2.8 Primer piloto de la delimitación
65
Ilustración 4.2.9 Micro poroso azul delimitando la entrada de productos
Finalmente, al observar que el piloto funcionó de forma adecuada, y además de recibir

retroalimentación de parte del operador, se decidió comprar micro poroso para que el material no se
encuentre directamente sobre el piso. Esto se muestra en la Ilustración 4.2.9.
4.2.6 Optimización de actividades internas
Se observó que en el módulo de salida de la máquina el operador utilizaba llaves Allen de 3mm y
4mm debido a que los prisioneros con los que ajustaban las cuchillas tenían diferentes medidas. Es
por ello que, se eliminó la llave Allen 4mm a la salida (rebobinador de salida) y se cambió por una
llave Allen 3mm junto con prisioneros nuevos de 3mm para facilitar el trabajo del operador. En la
Ilustración 4.2.10 se muestra la situación inicial con las llaves Allen de ambas medidas.
En la Ilustración 4.2.11 se muestra la nueva llave Allen en forma de “T” de 3mm exclusivamente para
las actividades que se realizan en la sección final de la máquina, ajuste de cuchillas, y en la
Ilustración 4.2.12 se muestra finalmente los nuevos prisioneros todos de tamaño 3mm. De esta
manera el operador no utiliza dos diferentes tamaños de llaves y ya no pierde tiempo en buscando
dichas llaves por toda el área ya que ha se ha definido la ubicación de la llave nueva al lado de la
máquina.
66
Ilustración 4.2.10 Pernos y llaves de 3mm y 4mm
Ilustración 4.2.11 Llave Allen de 3mm “T” nueva
Ilustración 4.2.12 Eje de cuchillas con prisioneros de 3mm nuevos
67
Debido a que el operador perdía tiempo buscando cintas adhesivas o trasladándose al final de la
máquina a traer el dispensador, se implementó a la maquina un dispensador al lado del módulo de
troquel y a la salida de la máquina se entregó un dispensador destinado exclusivamente para esa
sección. En la entrada de la máquina ya se tiene un dispensador debidamente acondicionado. En la
Ilustración 4.2.13 se muestra el dispensador acondicionado a la máquina.
Ilustración 4.2.13 Dispensador de cinta acondicionado a la máquina
Finalmente, se observó que las reglas plásticas se utilizaban en casi todos los módulos de la
máquina, por lo que, al haber solo una regla por máquina, el operador dejara esta regla en cualquier
lugar de la misma. Esto ocasionaba que el operador se mueva repetidas veces buscando la regla y
trayéndola de otra sección de la máquina generando demoras durante el Setup. Como propuesta se
colocaron 3 reglas plásticas en los módulos en los que el uso de estas reglas era mayor.
Adicionalmente, se acondicionaron en las reglas y las máquinas un sistema de fijación utilizando
velcro. En la Ilustración 4.2.14 se muestra las reglas posicionadas en tres secciones de la máquina,
su codificación de acuerdo a la sección a la que pertenecen y el color que corresponde a la máquina
donde pertenece la regla (amarillo – acabados 1, verde - acabados 2 y azul - prensa).
68
Ilustración 4.2.14 Reglas codificadas ubicadas en secciones de la máquina
A continuación, en la Tabla 4.5 se muestra un resumen comparativo entre la situación inicial y la

situación luego de aplicar la metodología SMED.
Tabla 4.5 Resumen aplicaciones SMED
Sección Situación Inicial Situación Final Despedicio eliminado

Toda la
Falta de herramientas Herramientas en cada sección Transportes, demoras
máquina
El operador iba a buscar el Se acomoda el material para
Entrada de la
material para trabajar de trabajar de acuerdo al programa Transportes
máquina
acuerdo a la programación al inicio de la máquina
El troquel se ubica junto con la
Módulo de El operador iba a buscar el
orden de trabajo y el material a Transportes, demoras
presión mismo el troquel necesario
trabajar al inicio de la máquina
El operador iba a recoger
Módulo de Se implemento un dispensador
hojas de papel al carro porta Transporte
presión de papel bajo el módulo
herramientas
El operador iba a la salida de Se implemento un dispensador
Módulo de
la máquina buscando el en cerca al módulo en la misma Transporte
presión
dispensador de cinta máquina
Se estandarizaron los prisioneros
Los prisioneros para ajustar
Módulo de a la de medida de 3 mm y se
los porta cuchillas tienen Demoras
salida compro una llave nueva para
medidas de 3 mm y 4 mm
cada máquina
Se colocaron varias reglas
Toda la Solo se tenía una regla
plásticas en las secciones de la Transporte, demoras
máquina plástica por máquina
máquina donde más se utilizan
69
4.3 Grupos Kaizen
La creación de los grupos Kaizen tiene por finalidad reducir las salidas no conformes (SNC) ya sea
como material dañado internamente (MDI) o reclamo del cliente (RMA). Siendo el reclamo más
severo debido a que impacta negativamente la reputación con que cuenta la empresa frente a los
clientes.
La metodología utilizada por los grupos Kaizen sigue el ciclo de la mejora continua, comúnmente
conocido como ciclo de Deming o PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). Está metodología se
utiliza con la finalidad de mejorar la calidad en una organización, de la misma manera, permite reducir
costos lo que conlleva a mejorar la competitividad en el mercado.
4.3.1 Formación de los grupos Kaizen
Los integrantes de los grupos Kaizen están conformados por un grupo multidisciplinario de
colaboradores. La presencia de ambos jefes de área representa el nivel de involucramiento de las
herramientas Lean. La presencia de los operadores nos da el conocimiento técnico, por parte de
ellos, del proceso a mejorar. Los auditores de procesos nos permiten realizar un seguimiento
constante de la aplicación de las mejoras planteadas por el grupo Kaizen. En la Ilustración 4.3.1 se
puede apreciar de manera gráfica los integrantes del grupo.
Jefe de Mejora Jefe de

Continua Producción SID
Analista de Asistente de
Mejora Continua producción SID
Practicante Auditor Supervisor Operadores
Ilustración 4.3.1 Integrantes del grupo Kaizen
70
4.3.2 Actividades del grupo Kaizen
El grupo Kaizen se reunía generalmente un día a la semana para poder discutir acerca de las
soluciones a los problemas de calidad mencionados anteriormente. En esta reunión, se verificaba
también el cumplimiento de los pendientes asignados a cada integrante la semana anterior.
Normalmente la reunión estaba programada los días martes a las 15:00 horas y contaba con una
duración de 1h o 2h dependiendo de la complejidad del problema.
4.3.3 Principales soluciones planteadas
Entre las principales soluciones planteadas por el grupo se encuentra el formato de reporte de
materiales dañados (MDI). Este formato permite al área de mejora continua registrar los problemas
que ocasionaron el MDI para luego encontrar la causa raíz y plantear la solución a esta. El formato
utilizado se presenta en la Tabla 4.6.
Tabla 4.6 Formato de reporte de MDI
A continuación, en la Tabla 4.7 se presentan los principales problemas encontrados y las propuestas
ofrecidas por el grupo para solucionar los mismos.
En la Tabla 4.8 se muestra la aplicación de la técnica del interrogatorio para averiguar las causas
raíz que ocasionan los problemas mencionados.
71
Tabla 4.7 Problemas detectados en las SNC
Proceso Problema
Acabados Error de registro en el troquelado
Acabados Variabilidad en el espaciado
Prensa Problemas de impresión debido a falta de mantenimiento
Acabados Problemas de barnizado disparejo
Acabados Sobre troquelado
Acabados Barnizado se desprende
Tabla 4.8 Causas raíz de los problemas que ocasionan las SNC
5W
Proces Proble 2W 3W 4W 6 W (¿Por
1 W (¿Qué?) (¿Dónde
o ma (¿Cómo?) (¿Cuándo?) (¿Quién?) qué?)
?)
Lo rodillos de
entrada de la
máquina
Porque al estaban
iniciar la Al El gastados, lo
Error de El En la
operación la momento operador que
registro troquelado máquina,
Acaba imagen se realizar al realizar ocasionaba
en el no coincide sección
dos coincide, el proceso el proceso que el
troquel con la de semi
pero luego de semi en la avance de
ado imagen troquel
deja de troquelado máquina material
hacerlo pierda
sincronía con
el módulo de
semi troquel.
El eje del
Porque es
El espaciado módulo de
un
entre semi troquel
requerimien El
Variabili etiquetas En la se
to de Durante el operador
dad en varía, máquina, encontraba
Acaba nuestros proceso de al realizar
el excediendo sección roto, por lo
dos clientes para semi el proceso
espacia la de semi que el
sus troquel en la
do especificació troquel funcionamie
máquinas máquina
n de +/- 0.5 nto de la
etiquetador
mm máquina no
as
era preciso
72
No se había
realizado el
mantenimien
to de los 12
Problem Porque los El millones de
En lo
as de cabezales operador clics de
La impresión cabezales
impresi están Durante el al realizar impresión
Prensa presentaba de
ón manchando proceso el proceso debido a la
manchas impresió
(manch durante la en la alta carga de
n
as) impresión máquina trabajo y
para cumplir
con los
plazos de los
clientes
Las mangas
de
En el
transmisión
Problem Se hacía de El módulo
Al de barniz
as de El barnizado la misma operador de
momento que se
Acaba barniza presentaba manera de al realizar barnizad
de revisar solicitaron
dos do una textura acuerdo al el proceso o de la
al final del fueron
disparej irregular procedimien en la máquina
proceso compradas a
o to máquina barnizad
un
ora
proveedor
local
La presión es El Porque el
En la
muy alta, Manualment Al operador operador no
Sobre máquina,
Acaba por lo que el e en el momento al realizar reguló
troquel sección
dos corte se módulo de de realizar el proceso adecuadame
ado de semi
hace de semi troquel el set up en la nte la
troquel
manera total máquina presión
El barniz que
se utilizó era
Se hacía de El En el
de un nuevo
Barniza la misma operador producto
El barniz se proveedor
Acaba do se manera de Al secar el al realizar luego de
desprende al local y este
dos despren acuerdo al barniz el proceso ser
secar no cumplía
de procedimien en la barnizad
con la
to máquina o
calidad
necesaria.
Finalmente, se presentaron algunas propuestas para eliminar las causas raíz y se asignaron
responsables para cumplir ejecutar dichas propuestas. Asimismo, se definió una fecha límite para la
ejecución de las mismas. El cuadro de seguimiento de estas propuestas se muestra en la Tabla 4.9.
73
Tabla 4.9 Soluciones propuestas por el grupo Kaizen
Proceso Problema Propuesta Responsables F. Comentarios

Propuesta
Acabados Error de Cambio en los Jefe SID 13 - Ago. Se realizó el

registro en el rodillos de requerimiento
Mantenimiento
troquelado entrada de la al área de
máquina mantenimiento
Acabados Variabilidad Medición de la Asistente SID 13 - Ago. Se realiza el

en el separación, seguimiento
Auditores
espaciado reporte mensual. junto con la
propuesta de
cambio de
rodillos
Prensa Problemas de Realizar el Jefe SID 20 – Ago. Se coordinó la

impresión Overhaul intervención
Fabricante de
debido a falta pendiente de la máquina
la prensa
de
mantenimiento
Acabados Problemas de Cambio de Supervisor del 20 – Ago. Se solicitó la

barnizado mangas área importación de
disparejo barnizadoras mangas
Mantenimiento
nuevas
Acabados Sobre Retroalimentación Jefe SID 20 – Ago. Los

troquelado a los operadores operadores
Auditores
de las máquinas deben verificar
en tener más la calidad de
cuidado su trabajo
durante la
operación.
Los auditores
deben verificar
el correcto
cumplimiento
74
del
procedimiento
Acabados Barnizado se Cambio de Jefe de SID 27 – Ago. Se descubrió

desprende proveedor, un lote
Jefe de Mejora
reclamo al adulterado de
Continua
proveedor actual barniz del
proveedor
Logística
regular.
Se optó por
buscar un
proveedor
local hasta
que el
proveedor
extranjero
responda el
reclamo
4.4 Interpretación de resultados
A continuación, se presentarán los resultados obtenidos por aplicar las herramientas Lean
Manufacturing seleccionadas para eliminar los desperdicios encontrados en el VSM.
4.4.1 Resultados por implementación de SMED
Luego de implementar las propuestas siguiendo la metodología SMED, se realizó nuevamente un

diagrama de recorrido. Este diagrama de recorrido se muestra en la Ilustración 4.4.1 Como se
observa, al momento de realizar la medición, todavía se encuentran algunos rastros de transportes
por búsqueda de herramientas. Estos transportes se van a eliminar conforme los operadores de
todos los turnos adopten la nueva metodología de trabajo de tener todo ordenado y en el sitio
delimitado para cada herramienta.
75
Ilustración 4.4.1 Diagrama de recorrido – situación mejorada
Asimismo, en la Ilustración 4.4.2 se muestra la evolución del tiempo de Setup de troquel plano. Como
se aprecia, el tiempo de Setup se ha reducido considerablemente hasta el mes de octubre. Sin
embargo, en el mes de noviembre la jefatura del área decidió cambiar la cuchilla regular con la que
los operadores realizaban el trabajo. Este proceso de adaptación a la nueva cuchilla, con un menor
largo y solo dos filos, se refleja en el incremento de tiempo promedio de Setup.
SETUP TROQUEL PLANO (MIN)

60
49 48.8
50 46.8
43.3
40 36.4
31
30 25.8
20
10
0
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
Ilustración 4.4.2 Evolución del tiempo de Setup de troquel plano
76
Finalmente, en la Tabla 4.10 se aprecia un resumen de las mejoras conseguidas con las propuestas
aplicadas al implementar el SMED
Tabla 4.10 Resumen de resultados SMED
Resumen de Resultados - SMED
Concepto Inicial Mejora Diferencia
Metros diarios 4200 4600 +9.5%
Tiempo de Setup 47 min 26 min -44.6%
4.4.2 Resultados por implementación de los grupos Kaizen
Luego de implementar las soluciones propuestas por el grupo Kaizen, se han obtenido los resultados
mostrados en la Tabla 4.11. Es importante mencionar que los resultados de tercer trimestre fueron
mejores a la proyección que se tenía. Sin embargo, se opta por mantener un escenario conservador
para los resultados del cuarto trimestre.
Tabla 4.11 Resultados y proyección de las SNC

2019 3T 2019 4T (Proyección)
SNC Cantidad Costo Cantidad Costo
Reclamos 15 $ 837 10 $ 800
MDI 39 $ 913 35 $ 1,000
TOTAL 64 $ 1,750 55 $ 1,800
Con los resultados obtenidos en el tercer trimestre se necesitaría alcanzar en el cuarto trimestre el
valor de $ 4895 en SNC para tener los mismos resultados del año 2018, es decir como si no se
hubiera hecho mejora alguna. La proyección planteada para el cuarto trimestre de 2019 tiene como
objetivo tener, en conjunto con el tercer trimestre, la mitad del valor alcanzado para SNC en dinero.
77
CAPÍTULO 5 EVALUACIÓN ECONÓMICA
El objetivo de este capítulo es evaluar y determinar el impacto económico de la implementación de

las propuestas mencionada en el capítulo anterior.
En primer lugar, se tratará de las herramientas necesarias para llevar a cabo el desarrollo de las
herramientas Lean. Luego de esto, se evaluará el resultado obtenido luego de implementar estas
herramientas.
Finalmente, se realizada un análisis sobre el impacto económico de las propuestas desarboladas.

Para esto se utilizarán herramientas financieras como el valor presente neto (VPN) y la tasa interna
de retorno (TIR). Se considera que la empresa emplea una tasa de costo de oportunidad de 24%
como mínimo.
5.1 Gastos de implementación de las propuestas de mejora.
Los gastos involucrados dentro de la realización de la propuesta de mejora, son aquellos asociados
a la aplicación del SMED, para ello se tendrá en consideración a un practicante quien se encargará
de la toma de tiempos y del seguimiento de los resultados del proyecto, así como también de los
diagramas de recorrido, para los escenarios actuales y futuros. Este practicante pertenece al área
de mejora continua de la empresa, con lo cual los gastos de reclutamiento y selección son
descartados para el proyecto. El tiempo del proyecto necesitará al practicante por aproximadamente
tres meses. Adicionalmente se tiene la compra de dos cámaras de video vigilancia, que permitan
observar remotamente y validar los resultados obtenidos. Se incorporan además los gastos de la
adquisición de herramientas para lograr la mejora del área de trabajo y reducir los tiempos de Setup
que busca el SMED. El último gasto involucrado en el de la instalación de los equipos de video
vigilancia. En la Tabla 5.1 se indica la cantidad y monto de cada gasto involucrado, mientras que en
la Tabla 5.2 se muestra el costo asociado al practicante.
Tabla 5.1 Inversión Inicial - SMED
INVERSIÓN INICIAL
Equipos Costo Unit. Cantidad Costo Total
Cámaras de video vigilancia S/ 112.50 2 S/ 225.00
Instalación y pruebas S/ 50.00 2 S/ 100.00
Juego de llaves Allen milimétrico S/ 62.00 2 S/ 124.00
78
Cuchilla de precisión S/ 18.00 2 S/ 36.00
Envase para talco S/ 5.00 2 S/ 10.00
Botellas para terokal S/ 8.00 2 S/ 16.00
Micro poroso azul S/ 25.00 2 S/ 50.00
Dispensadores de cinta S/ 10.00 4 S/ 40.00
Botellas de lavado importadas S/ 27.50 6 S/ 165.00
Prisioneros 4mm S/ 64.00 0.56 S/ 35.84
Llave Allen 4mm S/ 37.50 2 S/ 75.00
Velcro S/ 15.00 1 S/ 15.00
Reglas plásticas milimétricas S/ 12.00 2 S/ 24.00
Cinta alto transito azul S/ 1.00 7.5 S/ 7.50
Cinta alto transito amarilla S/ 1.00 7.5 S/ 7.50
TOTAL S/ 930.84
Tabla 5.2: Gastos recurrentes – SMED
GASTOS RECURRENTES
CONCEPTO Costo Unit Cantidad Costo Total
Practicante S/ 930.00 3 S/ 2790.00
TOTAL S/ 2790.00
De la misma manera, para las propuestas presentadas por los integrantes de los grupos Kaizen los
costos asociados a cada una de ella se presenta en la Tabla 5.3. Adicionalmente, para el costo de
las reuniones se toma en cuenta el sueldo percibido por cada participante y el tiempo que representa
su presencia en la misma. Estos valores se muestran en la Tabla 5.4.
79
Tabla 5.3: Inversión – Grupos Kaizen
Propuestas Grupo Kaizen

INVERSIÓN
Costo
Equipos Costo Unit Cant
Total
Cambio en los rodillos de entrada de la máquina $ 700.00 2 $ 1,400.00
Medición de la separación, reporte mensual. $- 0 $-
Realizar el Overhaul pendiente $- 0 $-
Cambio de mangas barnizadoras $ 350.00 2 $ 700.00
Retroalimentación a los operadores de las máquinas en
$- 0 $-
tener más cuidado
Cambio de proveedor, reclamo al proveedor actual $ 1,000.00 1 $ 1,000.00
TOTAL $3,100.00
Tabla 5.4: Gastos recurrentes – Grupos Kaizen
GASTOS RECURRENTES
CONCEPTO %tiempo Costo Unit Cant Costo Total
Jefe de mejora continua 0.35% S/ 5,000.00 1 S/ 17.50
Jefe de producción SID 0.35% S/ 5,000.00 1 S/ 17.50
Analista de mejora continua 0.35% S/ 3,000.00 1 S/ 10.50
Asistente de producción SID 0.35% S/ 2,500.00 1 S/ 8.75
Practicante 0.35% S/ 930.00 1 S/ 3.26
Auditor 0.35% S/ 3,000.00 1 S/ 10.50

Supervisor 0.35% S/ 4,000.00 1 S/ 14.00
Operadores 0.35% S/ 2,300.00 1 S/ 8.05
T.C: 3.3 TOTAL $ 27.29
80
5.2 Ahorro generado por la implementación de las propuestas de mejora
Los ahorros en tiempo generados por la aplicación de la metodología SMED para reducir los tiempos
de Setup de troquel plano se presentan en la Tabla 5.5. Se muestra, también, un comparativo entre
la situación inicial y la situación lograda luego de aplicar la metodología.
Tabla 5.5: Ahorro generado - SMED
Setup sin SMED Setup con SMED

Tiempo Setup (horas) 0.95 0.48
Cantidad Setup 2018 (Ene - Dic) 1787 1787
Cantidad Setup mensual promedio 150 150 Ahorro
Total de horas requeridas (H) 142.5 72 70.5
Adicionalmente, el costo de oportunidad generado por esta disminución de tiempo de Setup permite
disponer de una mayor cantidad de horas para continuar con la producción. Considerando lo descrito
anteriormente en cuanto a eficiencia del proceso y el ahorro en horas generado por la propuesta se
puede proyectar un incremento en el ingreso mensual debido al aumento de los metros producidos
al día. El cálculo de este incremento en el ingreso se puede apreciar en la Tabla 5.6.
Tabla 5.6: Costos de oportunidad – SMED
Costo Oportunidad - SMED

Horas Disponibles 70.5
Tiempo invertido en troquelado 50%
Días Disponibles* 4.86
Incremento diario de metros lineales (m) 400
Valor promedio de venta del metro ($) 1.33
Ingreso adicional ($) 2586.66
Se considera un ingreso adicional a las horas disponibles generadas por el SMED, pues el área de
etiquetas trabaja bajo pedido. Es decir, la cola de órdenes de trabajo que se tiene ya ha sido vendida
por el área comercial y solamente están esperando su producción y posterior entrega.
De la misma forma, para el caso de los grupos Kaizen, en la Tabla 5.7 se presenta la situación
proyectada de la evolución de las SNC de no haber aplicado ninguna de las propuestas y la situación
con la implementación de las propuestas realizadas por el grupo.
81
Tabla 5.7: Ahorro generado – Grupos Kaizen
SNC Sin grupos Kaizen Con grupos Kaizen

Reclamos $ 1305.00 $ 1637.00
MDI $ 3085.00 $ 1913.00
TOTAL $ 4,390.00 $ 3550.00 Ahorro
Mensual $ 732.00 $ 592.00 $ 140.00
5.3 Flujo de caja del proyecto.
Para el flujo de caja del proyecto se consideró una tasa de descuento anual del 24%, ya que forma
parte de la política de inversiones no aceptar ninguna por debajo de esta tasa de rendimiento. El
horizonte de tiempo será de 3 meses, el tiempo que se espera que el sistema se estabilice después
de haber dejado planteado el SMED, y adicionalmente es el tiempo que se requiere contar con el
practicante para llevar a cabo las observaciones y control del procedimiento. El desarrollo del flujo
de caja para el proyecto, cuyos montos se expresan en dólares, se muestra en la Tabla 5.8.
Tabla 5.8: Flujo de caja del proyecto
Como se observa, con la implementación del SMED y los círculos Kaizen, se tiene un VAN positivo
($ 1503.00) y un payback de 1.98 meses.
82
CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
Por medio del análisis y diagnóstico realizado a la empresa se hallaron diferentes problemas
respecto a metodología, calidad, productividad, herramientas, entre otros. De la misma forma, se
presentaron aspectos a mejorar refiriéndose principalmente al orden y limpieza, ya que estos eran
los principales causantes de las demoras.
Al tener identificados las principales causas raíz se decide cuáles son las herramientas Lean que
más se ajustan a la realidad y en qué secciones de trabajo aplicarlas, teniendo como resultado las
5S y el SMED.
Para lograr un ambiente propicio para implementar la metodología SMED se implementó a la par la
metodología 5S. En esta metodología se establece estándares de limpieza y orden de las distintas
herramientas e insumos que se utilizan durante el proceso.
Durante la implementación de las herramientas Lean es de suma importancia contar con el aporte
de los operadores de los distintos procesos. Esto debido a que son ellos quienes están directamente
involucrados con el mismo y poseen la experiencia necesaria para brindar una imagen completa del
proceso y los problemas con los que se encuentran en su día a día.
Es posible afirmar, en base al análisis realizado a la situación de la línea de producción de etiquetas

autoadhesivas, que los beneficios obtenidos por la aplicación de las herramientas Lean
Manufacturing permiten eliminar o reducir en gran medida los principales desperdicios que afectan
la productividad durante el desarrollo del proceso.
Al terminar con la implementación de la metodología SMED se logra apreciar una reducción en el

tiempo de Setup de troquel plano de 44%, lo que conlleva a un incremento de producción diario de
9.5%.
Al finalizar la evaluación económica se obtiene un VPN positivos y una TIR de 24%, por lo cual se
concluye que la inversión para llevar a cabo la implementación fue justificada y el proyecto es
aceptable.
6.2 Recomendaciones
Cabe recalcar que la metodología Lean se basa en un proceso de mejora continua, por ello es
importante que luego de la implementación de las ideas propuestas se realice, de manera periódica,
evaluaciones para medir que los resultados se mantengan y luego proponer metas más elevadas.
83
Los altos mandos de la empresa son un agente clave para llevar a cabo el desarrollo de la
metodología Lean, ya que son ellos quienes finalmente toman las decisiones de incluir o no las
herramientas Lean como una estrategia para la empresa.
Realizar una capacitación inicial acerca de las herramientas que se emplearán durante el desarrollo
del proyecto a los operadores es importante para mantenerlos al tanto. De esta manera ellos serán
un factor importante en el aporte de ideas y soluciones frente a la problemática que puedan encontrar
en su día a día.
La aplicación de las herramientas Lean dentro de un área piloto, como lo fue la línea de etiquetas y
empaques, permite obtener una necesaria evidencia y experiencia para poder replicar la forma de
trabajo hacia las demás áreas de la empresa si así fuera necesario.
84
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS EN UNA LÍNEA

DE PRODUCCIÓN DE ETIQUETAS AUTOADHESIVAS

UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE LEAN

Trabajo de suficiencia profesional para obtener el título profesional de

AUTOR: Henry Bryan Rios Pino

ASESOR: Ing. Rau Álvarez José Alan

Lima, Enero, 2022

El profundizar en el proceso de acabados se identificó que este presentaba un elevado tiempo de

Al término de la implementación de la metodología SMED se pudo lograr una reducción de

En paralelo a la implementación de la metodología SMED, se crearon los grupos Kaizen, conformado

Finalmente, al evaluar económicamente el proyecto en conjunto se tuvo como resultado un VAN de

INDICE DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................ v

INDICE DE TABLAS .......................................................................................................................... vii

CAPÍTULO 1 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 3

1.1 Procesos .............................................................................................................................. 3

1.1.1 Elementos de un proceso ................................................................................................ 4

1.1.2 Clasificación de los procesos .......................................................................................... 4

1.2 Principios de Lean Manufacturing ....................................................................................... 5

1.2.1 Especificar el valor enfocado en el cliente ...................................................................... 5

1.2.2 Identificar el flujo de valor ................................................................................................ 5

1.2.3 Crear flujo ........................................................................................................................ 5

1.2.4 Estrategia pull .................................................................................................................. 5

1.2.5 Buscar la perfección ........................................................................................................ 5

1.3 Objetivos del Lean Manufacturing ....................................................................................... 6

1.4 Herramientas de Lean Manufacturing ................................................................................. 7

1.4.1 Value Stream Mapping (VSM) ......................................................................................... 8

1.4.2 Las 5 S’ .......................................................................................................................... 10

1.4.3 Single Minute Exchange of Die (SMED) ....................................................................... 11

1.4.4 Kaizen ............................................................................................................................ 12

1.4.5 Efectividad global de los equipos (OEE) ....................................................................... 13

1.5.1 Organigrama .................................................................................................................. 14

1.5.2 Diagrama de flujo .......................................................................................................... 15

1.5.3 Diagrama de operaciones de proceso (DOP) ............................................................... 15

1.5.4 Diagrama analítico de procesos (DAP) ......................................................................... 16

1.5.5 Diagrama de recorrido ................................................................................................... 17

1.5.6 Diagrama de causa–efecto ........................................................................................... 18

1.5.7 Curva de Pareto ............................................................................................................ 18

1.5.8 Técnica del interrogatorio .............................................................................................. 19

1.5.9 Análisis FODA ............................................................................................................... 20

CAPÍTULO 2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 21

2.1 Descripción general de la empresa ................................................................................... 21

2.2 Perfil organizacional y principios institucionales ............................................................... 22

2.3 Estructura organizacional .................................................................................................. 23

2.4 Procesos generales de la empresa ................................................................................... 25

2.5 Área de etiquetas y empaques .......................................................................................... 26

2.6 Procesos actuales de operación ....................................................................................... 27

2.7 Gestión de indicadores ...................................................................................................... 33

CAPÍTULO 3 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO ................................................................................. 36

3.1 Investigaciones previas ..................................................................................................... 36

3.1.1 Caso 1: Aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en las líneas de envasado

3.2 Justificación de la familia de productos ............................................................................. 38

3.3 Identificación de problemas ............................................................................................... 39

3.4 Análisis de causas ............................................................................................................. 47

CAPÍTULO 4 PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................ 52

4.1 Implementación de las herramientas Lean Manufacturing ............................................... 52

4.2 Implementación de la metodología SMED ........................................................................ 52

4.2.1 Identificación de la estación de trabajo ......................................................................... 53

4.2.2 Estudio de la operación de cambio ............................................................................... 55