Tinoco 2021 TG

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PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO EN LAS SALAS DE CIRUGÌA DE
LA CLÌNICA JUAN N. CORPAS LTDA EN LA CIUDAD DE BOGOTA D.C
autor
YORLEDYS ISABEL TINOCO ESTRADA
Director
ROSA YANETH CONTRERAS GONZÀLEZ
Ingeniería Industrial
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍAS MECÁNICA, MECATRÓNICA E
INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA
UNIVERSIDAD DE PAMPLONA
PAMPLONA, octubre 20 de 2021

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Dedicatoria
Dedico este proyecto a:
Mi padre José Ever Tinoco Ospino
Mi madre Yadira Estrada Serpa
Mis hermanos:
Maryelis Mar Tinoco Estrada
Duilger José Tinco Estrada
Libertad Tinoco Estrada
Suleidis María Tinoco Estrada
A mi prima:
Nohemí De Hoyos Estrada
A mis sobrinos:
Braitner Santiago Pineda Tinoco
Aarón Matías López Tinoco
Y a mi novio:
Darwin Flórez López
Por comprenderme, apoyarme y motivarme cada día.
Propuesta de un plan de mejoramiento en las salas de cirugía de la clínica Juan N. Corpas Ltda. en la
ciudad de Bogotá D.C

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Agradecimientos
Agradezco primeramente a Dios, por la oportunidad de permitirme realizar mis estudios
profesionales, por ser mi centro espiritual, por llenarme de bonitas experiencias durante este
tiempo, a mi familia, por apoyarme y motivarme en todo momento, por brindarme la confianza y
seguridad, a mis docentes, a mi directora de proyecto, por brindarme su dirección y apoyo, a la
clínica Juan N Corpas por brindarme la oportunidad de realizar mis pasantías, a mi jefe
inmediato por la enseñanza y paciencia, a mi novio y a mis amigos que hicieron parte de este
hermoso y reconfortante proceso.

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Resumen
El presente proyecto, tuvo como principal objetivo el diagnóstico y análisis de la gestión
del bloque quirúrgico en la Clínica Juan N Corpas Ltda. Con el fin de evaluar y proponer
acciones de mejora enfocadas en la prestación del servicio y la atención del paciente quirúrgico.
La metodología DMAIC, fue la herramienta a través de la cual, se identificó las etapas del
proyecto y las estrategias de mejora, encaminadas hacia los procesos de limpieza y desinfección,
programación de cirugías, dotación, entre otros, que afectan la calidad del servicio. Durante el
plan, se llevó a cabo la medición de tiempos, la realización de una encuesta para conocer el
grado de satisfacción de los pacientes y/o familiares, reuniones con el personal (coordinadora de
la central de esterilización, jefe de enfermería, coordinador de salas de cirugía y otro personal)
con el fin de tener un acercamiento con cada uno de los procesos asociados a salas de cirugía.
Palabras clave: Quirófano, Diagnostico, Análisis, Limpieza y Desinfección y atención del
paciente quirúrgico.

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Abstract
The main objective of this project was the diagnosis and analysis of the management of
the surgical block at the Juan N Corpas Ltda Clinic. In order to evaluate and propose
improvement actions focused on the provision of the service and the care of the surgical patient.
The DMAIC methodology was the tool through which the project stages and improvement
strategies were identified, aimed at cleaning and disinfection processes, surgery scheduling,
staffing, among others, that affect the quality of the service. During the plan, time measurement
was carried out, a survey was carried out to know the degree of satisfaction of patients and / or
family members, meetings with the staff (coordinator of the sterilization center, head of nursing,
coordinator of operating rooms and other personnel) in order to have an approach with each of
the processes associated with operating rooms.
Keywords: Operating room, Diagnosis, Analysis, Cleaning and Disinfection and care of the
surgical patient.

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Tabla de Contenido
1. Introducción 10
2. Marco Conceptual 12
2.1. Antecedentes 12
2.2 Bases Teóricas 14
3. Planteamiento Del Problema 21
3.1 Formulación Del Problema 23
4. Objetivos 24
4.1 Objetivo General 24
4.2 Objetivos Específicos 24
5. Justificación 25
6. Metodología 26
7. Cronograma y Descripción De Actividades 28
8. Resultados 30
8.1 Etapa De Definición 30
8.2 Etapa De Diagnostico 33

7
8.3 Etapa De Análisis 50
8.1 Etapa De Diseño Del Plan De Mejora 54
Análisis Costo-Beneficio 60
8.2 Etapa De Propuesta Del Plan De Mejoramiento 63
9. Conclusiones 65
10. Recomendaciones 66
11. Referencias bibliográficas 67

8
Lista de tablas
Tabla 1. Cronograma de actividades 29
Tabla 2. Medicion del tiempo en la atencion de los pacientes 40
Tabla 3. Medicion del tiempo en la limpieza y desinfeccion 49
Tabla 4. Tecnica de los 5 porques 51
Tabla 5. Diseño del plan de mejora 55
Tabla 6. Ingresos y egresos por mes 61
7. Analisis beneficio costo 61

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Lista de figuras
Figura 1. Distribucion de salas de cirugia 15
Figura 2. Diagrama de Ishikawa 22
Figura 3. Caracterizacion del servicio de salas de cirugia 32
Figura 4. Numero total de cirugias 43
Figura 5. Tabla del numero total de cirugias 43
Figura 6. Numero total de pacientes con intervencion quirurgica 45
Figura 7. Tabla del numero total de pacientes con intervenciones 45
Figura 8. % en la cancelacion de cirugias 46
Figura 9. % de cancelacion de cirugias programadas no institucionales 47
Figura 10. Evidencia de la propuesta del plan. 63
Figura 11. Respuesta de la propuesta. 64

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1. Introducción
Las salas de Cirugía representan una de las áreas dentro de la Clínica con mayor
importancia, esto debido al gran porcentaje de ingresos que se obtienen al intervenir o prestar
servicios clínicos finales. Según (Macario et al, 1995) los servicios asociados con la cirugía
pueden representar más del 40% de las entradas o salidas de un Hospital. La clínica Juan N
Corpas, cuenta con una amplia cartera de especialidades quirúrgicas, dentro de las cuales se
destacan: cirugía plástica cirugía general, cirugía pediátrica, gastroenterología, ginecología y
obstetricia, neurocirugía, odontología cirugía oral y maxilofacial, ortopedia y traumatología,
otorrinolaringología, y urología, es por esto, que esta unidad tiene un volumen importante de los
ingresos y egresos hospitalarios, por lo cual la eficiencia y oportunidad en cada uno de sus
procesos es indispensable. En el presente proyecto se tratará cada uno de los procesos que
involucran tanto la gestión en la programación de Cirugías como la limpieza y desinfección de
los quirófanos, sin dejar atrás la atención prestada al paciente. Las Salas de cirugía, cuenta con
un área de admisión, un área de esterilización de los instrumentos, una farmacia, una sala de
recuperación, cinco quirófanos, de los cuales uno es exclusivo del área de Gineco-obstetricia y
los otros cuatro están destinados para realizar cualquier procedimiento perteneciente a las áreas
mencionadas anteriormente, una sala de descanso, y por último, una unidad sanitaria con acceso
a la entrada y salida de la sala, que funciona como filtro y posee un área para casilleros, cabe
mencionar que el acceso al servicio es totalmente restringido, ya que, lo que se pretende es,
garantizar la seguridad y salud del paciente. El objetivo de las salas de Cirugía dentro de la

11
Clínica, es asegurar una atención integral, oportuna, continua, pertinente y humanizada a los
pacientes que requieran tratamiento quirúrgico, integrando valores institucionales y ofreciendo
información al paciente y a su familia durante todo su proceso de atención, dicho objetivo es
fundamental para el desarrollo del proyecto, ya que, visiona y construye una idea de cómo se
llevan a cabo los procedimientos actuales y que se pretende lograr a través de la propuesta de
mejora que procura reiterar de manera correcta el cumplimiento en todos los sentidos del
presente objetivo. Por último, ya que, la prestación del servicio de cirugía es uno de los mayores
generadores de ingreso, y de igual forma, uno de los más grandes consumidores de recursos, que
inicia su proceso en la atención del paciente con la programación quirúrgica, y que interviene en
forma directa en el desempeño de los recursos operacionales, asistenciales y monetarios, se hace
indispensable realizar un diagnóstico, con el fin de analizar las posibles causas o problemas que
se presentan en el área de salas de Cirugía y que pueden llegar afectar de manera directa la
atención prestada y por tanto los recursos financieros de la clínica. Además, es importante
mencionar que el presente proyecto se alineara bajo las herramientas Lean Six Sigma, las cuales
son fundamentales para el seguimiento y desarrollo de este mismo.

12
2. Marco Conceptual
2.1.Antecedentes
El área de salas de cirugía, se considera como un lugar de trabajo especializado que
requiere de equipos altamente funcionales y de la más alta calidad, con el fin de garantizar la
prestación del servicio. Según (cima et al 2010), las metodologías Lean y Six Sigma se
desarrollaron en la industria manufacturera para aumentar la eficiencia al eliminar pasos sin
valor agregado. La importancia de mantener una elevada eficiencia dentro de las salas de cirugía
de la Clínica Juan N Corpas radica en la constancia, planificación y organización de los procesos
que inician primordialmente desde la programación de las cirugías hasta el egreso de los
pacientes. Frente a las diferentes situaciones que se han implementado para mejorar la calidad en
la atención del paciente debido a la gran preocupación mundial, muchos autores han impulsado
sus estudios hacia herramientas o metodologías para la gestión de la salud, indicando que las
practicas del mejoramiento continuo, efectuadas en el sector manufactura pueden ser adaptadas
al sector de la salud obteniendo tras su aplicación excelentes resultados (Rivera, 2003), (George,
2003), (Rentería, 2006). La metodología Six Sigma, surgió a finales de los años 80 cuando
Motorola enfrentó una crisis en la calidad de sus productos con el consecuente aumento en las
solicitudes de garantía por fallas en los equipos. Tras estas fallas detectadas, se introdujo el
concepto de “Seis Sigma” como una metodología que se basa en la estadística, (Muñoz, 2010)
para mejorar los procesos. Estas metodologías han permitido desarrollar a lo largo del tiempo,
cambios importantes no solo en sectores de producción como se mencionó anteriormente, sino


13
también en las áreas de la salud, y es allí donde radica la importancia de proponer dentro de la
Clínica acciones que permitan conocer el comportamiento dentro de esta área. En un estudio
realizado por (Robert et al, 2010) acerca del uso de la metodología Lean y Six Sigma para
mejorar la eficiencia en la sala de operaciones en un centro médico académico de atención
terciario de alto volumen, se logró evidenciar que tras la aplicación de la metodología, se pudo
mejorar la eficiencia en las salas de cirugía y el rendimiento financiero en todo un conjunto
operativo, el mapeo de los procesos, el apoyo de liderazgo, la participación del personal y el
intercambio de métricas de desempeños según (James R, et al, (2010) son claves para mejorar la
eficiencia de las salas de Cirugía, ya que, las ganancias de desempeño fueron sustanciales,
sostenibles, y positivas financieramente. De igual forma, en un estudio realizado por (Luis M, et
al 2018), se estimó que la aplicación de estas metodologías representa en gran medida beneficios
tangibles para las organizaciones y en general brindan un sin número de oportunidades para los
diferentes sectores dentro de estas áreas. La conjunción o integración de estas metodologías,
fueron claves durante el estudio debido a que, permitieron posibilitar, explorar instrumentos
válidos y fiables para evaluar los efectos o percepción en la atención de los pacientes, todo esto,
logrado bajo planteamientos, análisis y evaluación en el área de urgencias del Hospital Gustavo
Fricke de Chile. La aplicación del Six Sigma en los campos de la salud, proporcionan ideas
subjetivas y conocimientos para encontrar oportunidades y mejorar la prestación de asistencia
sanitaria, permitiendo asumir la responsabilidad de eliminar los defectos y deficiencias. Las
decisiones, en ocasiones se basan con demasiada frecuencia en hipótesis y sentimientos, así


14
como en información inexacta e incompleta. Usando Six Sigma, los trabajos asumen la
responsabilidad y proporcionan a la gerencia soluciones basadas en los hechos y datos
recolectados. (De Koning et al., 2006), (Breyfogle, 2003),(Van den Heuvel, Does, & Bisgaard,
2005). Es importante mencionar que estos datos históricos o relevantes son fuentes, que sirven
como base para la propuesta del plan, puesto que, de los resultados obtenidos tras realizar
estudios en clínicas y hospitales se evidencia un alto rendimiento en la eficiencia de los procesos;
este plan tiene como objetivo principal proponer acciones; una vez se hayan identificado y
priorizado los problemas en el área de salas de Cirugía.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Lean Six Sigma

Es una metodología cuyo objetivo se basa en la mejora de los procesos, buscando
reducir la variabilidad de los métodos. Una vez identificados y analizados los procedimientos en
salas de Cirugía, se pretende construir una base sólida que permita la conjunción de una las
herramientas del Lean y Six Sigma. La idea central del proyecto es estudiar cada uno de los
procesos que no agregan valor, con el fin de buscar soluciones y sugerir alternativas. DMAIC, es
una herramienta en la que se definen, se miden, se analizan, se proponen mejoras y se controlan
las diferentes variables o problemas que se presentan y es muy importante en el logro de los
objetivos enmarcados en el proyecto, puesto que, aunque no se cumpla en su totalidad permite
tener una visión más clara de lo que se pretende lograr.

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2.2.2 Lean Manufacturing
Es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de actividades que
no agregan valor en un proceso. Esta metodología juega un papel importante, debido a que, tiene
una amplia cartera de herramientas que permiten analizar el estado actual de la Clínica y evaluar
las fortalezas y debilidades que se presentan. La propuesta se enfoca en la aplicación de la
metodología para obtener respuestas que sirvan de base al momento de proporcionar acciones
dentro del plan de mejoramiento.
2.2.3 Salas de Cirugía
Las Salas de Cirugía hacen parte importante de los servicios de salud, ya que, es el lugar
donde se realizan los diferentes procedimientos quirúrgicos. La clínica Juan N. Corpas Ltda.
Cuenta con un área específica, la cual está distribuida de tal forma que el personal tenga fácil
acceso a las áreas y los pacientes puedan ser llevados a los quirófanos con facilidad (ver fig. 1)
2.2.
Figura 1. Distribución Salas de Cirugía de la Clínica Juan N. Corpas.
Fuente: Elaboración propia


16
La distribución de las salas de cirugía juega un papel fundamental en el desarrollo del
proyecto, debido a que, permite conocer como están ubicadas las distintas áreas. Este proceso
inicia con el área de admisión, en esta sala se encuentra ubicada la jefatura de enfermerías y es el
lugar donde se reciben a los pacientes para realizar la preparación y el alistamiento; seguido se
encuentra una farmacia, dos puestos para el lavado de manos, una oficina destinada para los
profesionales, cuatro quirófanos, una sala de recuperación, un cuarto de desechos biológicos, una
área de esterilización que conecta con la entrega del material estéril, una oficina de esterilización,
una sala de descanso, un quinto quirófano destinado solo para procedimientos de Gineco-
Obstetricia y una unidad sanitaria con acceso restringido, puesto que, solo el personal autorizado
tiene acceso o ingreso a este.
2.2.4 Atención quirúrgica
Es la asistencia quirúrgica esencial y segura a todos los individuos a través de medios
accequibles y regulados con su plena participación y a un costo definido institucionalmente
según las leyes y políticas que rigen el Sistema de Salud (Infante M, 2020). La atención
quirúrgica, es una de las causas más importantes, de esta depende la estabilidad y el
funcionamiento de la clínica, ya que, una buena atención genera una buena rentabilidad.
2.2.5 Programación de Cirugías
En la programación de cirugías se definen el número y tipo de salas disponibles, la
jornada en la que se realizará el procedimiento, la hora, la especialidad, el nombre del cirujano a
cargo del procedimiento, el nombre de la EPS correspondiente al paciente, el número de la


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historia clínica, los nombres completos del paciente, el procedimiento a realizar, la edad, el
número de cama, el nombre del anestesiólogo, el nombre de la instrumentadora y el teléfono.
Una vez programadas las cirugías, el formato pasa a cargo de la jefa de enfermerías, la cual se
encuentra en el área de admisión; allí tanto las auxiliares como instrumentadoras y cirujanos
tienen acceso al formato.
2.2.6 Esterilización de los Instrumentos Quirúrgicos.
En el área de esterilización de los instrumentos, se realizan todos los procedimientos
para la limpieza y desinfección de microrganismos que afectan de cierta manera la atención de la
salud. El objetivo principal de la esterilización, es eliminar y acabar de forma inmediata todas las
bacterias patógenas que pueden llegar a contaminar y dañar la salud del paciente.
2.2.7 Consideraciones generales
A continuación, se describen algunas definiciones que ayudan a la comprensión de este
proyecto, las cuales son obtenidas de la fuente: Almera, un Sistema de Gestión Integral (SGI)
que permite la organización, el control documental y mapeo del nivel jerárquico de cada una de
las áreas correspondientes a cada servicio, dentro de las cuales se encuentran:
Cirugía Programada:
Procedimiento quirúrgico que no compromete de forma inmediata la vida del paciente,
la cual es necesaria para mejorar su calidad de vida. No necesita programarse de forma prioritaria
como la cirugía de urgencia.

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Tipos de cirugía programada:
Ambulatoria y hospitalaria.
Programada Ambulatoria:
Intervención quirúrgica que permite que el paciente regrese a casa el mismo día de la operación
en un tiempo no superior a 24 horas.
Programada Hospitalaria:
Intervención quirúrgica en la cual el paciente admitido debe permanecer en la institución después
de la intervención y su regreso a casa es posterior a las 24 horas.
Comunicación Efectiva:
Cuando se tiene contacto con el paciente o familiar.
Cirugía Cancelada:
Hace referencia al procedimiento quirúrgico que se cancela, y que por alguna razón no se puede
llevar a cabo.
Cirugía Reprogramada:
Posterior a la cancelación de una cirugía, dada por, causa institucional o no institucional, se
inicia el proceso de reprogramación, donde se modifica dependiendo de la disponibilidad de los
quirófanos y horarios de los profesionales la fecha, hora, día, cirugía y sala.

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Equipos Quirúrgicos:
Son dispositivos o aparatos manejados y controlados por personal capacitado, donde se
proporcionan una serie continua del estado de salud del paciente y pueden ser eléctricos o
neumáticos.
Historia Clínica:
Es un documento físico o magnético, donde se reconocen los datos básicos del paciente
proporcionados durante la atención médica, y a través de esta, se anotan los procedimientos
realizados, el diagnóstico, tratamiento, el análisis del médico y las interconsultas dadas por otros
servicios dependiendo del caso.
Instrumentales Quirúrgicos:
Se denomina como el conjunto de elementos, herramientas o implementos que se usan o
manipulan en la práctica de un procedimiento quirúrgico o no quirúrgico.
Limpieza Recurrente:
La limpieza recurrente, es aquella a través de la cual se realiza un proceso estructurado
después de cada cirugía o intervención quirúrgica, con el propósito de garantizar un servicio de
calidad; desinfectando y limpiando cada área para evitar de esta manera la transmisión de
microorganismos patógenos a los pacientes y/o personal.
Limpieza Terminal:

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Este procedimiento se lleva a cabo cada semana o cada vez que se contaminan las salas
después de haber realizado un procedimiento quirúrgico.
Procedimiento Quirúrgico:
Es la operación o intervención quirúrgica que realiza un profesional de la salud a un
paciente. Este procedimiento inicia principalmente con la cortadura de la piel y termina con el
cierre de la misma.
Quirófano:
Lugar destinado y acondicionado para llevar a cabo un procedimiento quirúrgico

21
3. Planteamiento Del Problema
Las salas de Cirugía representan uno de los procesos misionales más importantes dentro
de la clínica. Actualmente la unidad de cirugía presta un servicio de alta complejidad con la
participación de equipos quirúrgicos de alta tecnología y personal capacitado para tal fin, pero,
no obstante, dentro de esta área, se ha logrado identificar ciertas falencias o fallas que incurren
en la atención prestada, esto debido a muchos factores que influyen de forma negativa en dicha
atención. Una de las principales causas por las cuales se presentan estas demoras se debe
inicialmente a una mala programación, puesto que, por lo general no tienen en cuenta el tiempo
al momento de realizar la limpieza y desinfección de los quirófanos, es decir, la programación se
ordena a la hora de inicio de la cirugía y seguidamente se programan después de la hora de
finalización sin tener presente el intervalo de tiempo necesario para la terminación del
procedimiento anterior. Otro factor que influye en forma directa en este proceso, es la falta de
camillas y la ocupación en las salas de recuperación, dado que, si no se cuenta con camillas o no
hay espacio disponible para ingresar a los pacientes no se puede llevar a cabo el procedimiento
quirúrgico. Como consecuencia de estos y demás factores que se detallan en el diagrama de
Ishikawa, se generan cancelaciones de cirugías y por tanto quejas o reclamos por parte de los
pacientes hacia la institución que se reduce en pérdidas financieras.

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MÈTODO EQUIPOS PERSONAL
Demoras en Impuntualidad del personal

Falta de
los quirófanos
Adherencias a equipos
por Demoras en la limpieza y
las guías o procedimiento desinfección de los
Cancelación
procedimientos s quirófanos
Fallas en los de cirugías
equipos Actitud
Mala
programación Motivación
Demoras en la
atención de los
pacientes
programados en salas
Demoras por de cirugía
Disponibilidad
urgencias vitales
de camillas
Fallas en la
iluminación
Ocupación en
las salas de
recuperación
SALAS
AMBIENTE
Figura 2. Diagrama de Ishikawa, demoras en la atención de los pacientes programados

en salas de cirugía
Fuente: Elaboración Propia.

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3.1 Formulación Del Problema
¿Cuáles son las acciones que se deben proponer una vez analizados y avaluados los
procesos y procedimientos en el área de salas de cirugía?

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4. Objetivos
4.1 Objetivo General
Proponer un plan de mejoramiento en las salas de cirugía de la Clínica Juan N. Corpas
Ltda. en la ciudad de Bogotá D.C.
4.2 Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico de los procesos y procedimientos en el área de Cirugía de la
Clínica Juan N. Corpas Ltda. para identificar los factores críticos que no aportan valor a
los procesos.
 Diseñar el plan de mejoramiento enfocado en las herramientas Lean Six Sigma, con el
fin, de identificar las mejores prácticas o métodos que demuestren resultados confiables.
 Presentar la propuesta del plan de mejoramiento ante el personal indicado, con el fin, de
exponer la situación actual en el área de salas de cirugía.

25
5. Justificación
Uno de los aspectos con mayor relevancia dentro del sector salud, es la atención a los
pacientes, debido a que, de ello depende la estabilidad y estructura económica, una buena gestión
y desarrollo de los procesos conllevan a una buena toma de decisiones y por consiguiente al
oportuno cumplimiento de metas, es por esto que se hace necesario proponer una
reestructuración de los procedimientos que no agregan valor, es decir, que son innecesarios y no
garantizan un servicio de calidad. La Clínica Juan N. Corpas, actualmente cuenta con un proceso
de programación el cual dispone sus recursos y la de sus proveedores para cumplir con la
demanda de intervenciones quirúrgicas, dichos recursos están asociado al tiempo, espacio y
disponibilidad de los quirófanos e insumos, instrumentos, equipos y demás materiales que
además de cumplir un papel importante en las salas de cirugía, son indispensables para garantizar
una atención oportuna, y de calidad a los pacientes. Otro punto que participa y agrega valor en la
atención de los pacientes es el proceso de limpieza y desinfección, ya que, una vez que se
programa la cirugía y el paciente pasa por algún procedimiento quirúrgico, al terminar esta, el
personal encargado (auxiliares de enfermería y personal de servicios generales) debe realizar el
alistamiento y desinfección de las áreas con el fin de disminuir la probabilidad de transmisión de
infecciones y enfermedades por el contacto directo entre pacientes, personal asistencial y
espacios contaminados.

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6. Metodología
La presente propuesta se apoyará en la investigación descriptiva, puesto que, la idea
central es recopilar información veraz y cuantificable (Lic. Gularte, pag 1-3), que permita
conocer el estado actual de las salas de Cirugía, analizar las falencias o puntos críticos que se
presentan en el desarrollo de los procesos y procedimientos y analizar las diferentes herramientas
de trabajo para que se acoplen al propósito central del plan. Para el debido cumplimiento de los
objetivos, se hace indispensable contar con metodologías o herramientas que proporcionen datos
reales. En primera instancia, para la realización del diagnóstico se efectuará un acompañamiento
junto al coordinador de salas de cirugía en el área objeto de estudio, con la finalidad de tener un
acercamiento que permita conocer más a fondo los procesos que se llevan a cabo, además se
realizaran tomas de tiempo relacionadas a la duración del paciente en admisiones y tomas de
tiempos con relación a la desinfección, alistamiento y preparación de las salas una vez terminado
el procedimiento quirúrgico, se realizará la caracterización del bloque quirúrgico, a través de
diagramas de flujos o lluvias de ideas para explicar los procedimientos y se contara con acceso al
aplicativo Almera, donde se encuentran todos los documentos e indicadores con información
perteneciente a las salas de cirugía. Para diseñar y consolidar el plan de mejoramiento es
necesario considerar los procesos, causas, acciones, indicadores, recursos, responsables y
cronograma de ejecución. Actualmente existen muchas herramientas que permiten analizar las
variables dentro de una situación, sin embargo, las asociadas a este trabajo serán las herramientas
Lean Six sigma en conjunto con la metodología DMAIC la cual se describe a continuación:

27
Definir: El objetivo principal de esta etapa, es definir los objetivos del proyecto, dejando
claro el enfoque, los órganos de los equipos de trabajo y las condiciones iniciales del problema
en el área de salas de Cirugía.
Medir: Para evaluar el desempeño en los procesos de Salas de Cirugía, se definen dos
objetivos principales: recoger datos que permitan medir el problema e identificar las causas
reales u originadas por esta.
Análisis: Se debe analizar la información sobre los resultados actuales e históricos, los
indicadores y toda información correspondiente a salas de cirugía. A partir de esta información
se puede descubrir la causa raíz del problema a enfrentar, así como establecer relaciones causa-
efecto.
Mejora: Esta etapa es fundamental, ya que, una vez evaluada la propuesta del plan y de
acuerdo a los resultados obtenidos se pretende sugerir acciones para la generación de soluciones
en el mejoramiento de los procesos.
Control: Tras los resultados obtenidos durante la propuesta del plan de mejoramiento, se
procederá a definir qué acciones son convenientes y puede llegar afectar de forma positiva el
buen funcionamiento de las salas de cirugía. Por último, es fundamental exponer la propuesta
ante el personal indicado, por medio de herramientas ofimáticas que expresen y detallen cada
uno de los componentes analizados. El objetivo final, es proponer acciones una vez estudiadas y
analizadas cada variable dentro de salas de cirugía.

28
7. Cronograma y Descripción De Actividades
7.1. Cronograma de actividades:
Las actividades relacionadas con la propuesta del plan de mejoramientos en las salas de
Cirugía están representadas mediante el diagrama de Gantt, puesto que, permite tener claridad de
las actividades a realizar (Villanueva C, 2018). En la tabla 1, se observa una vista general y
simplificada que permite conocer las actividades que se llevarán a cabo durante la propuesta.
7.2. Descripción de actividades:
Actividad 1: Durante la recolección de datos, se identificará la localización de fuentes primarias
y secundarias que sirvan de base para el desarrollo del proyecto, permitiendo tener una visión
acerca del cómo se lleva a cabo los procedimientos en el área de salas de cirugía.
Actividad 2: El análisis de la información recolectada, servirá de base para el seguimiento del
proyecto, a través de esta, se observarán los documentos y se registrarán tiempos con relación a
la atención del paciente en salas de cirugía y en la limpieza, desinfección y alistamiento de los
quirófanos, esto con el fin de mirar el comportamiento y los tiempos de espera en esta área.
Actividad 3: Una vez recolectada y analizada la información, se procederá a identificar las
principales causas que afectan el buen funcionamiento en salas.
Actividad 4: A través de herramientas o metodologías (Lean Six Sigma) se procederá a buscar
soluciones que permitan mejorar la atención del paciente y por tanto mejorar los procesos dentro
de salas de cirugía.

29
Actividad 5: Al estudiar, analizar, identificar y buscar soluciones, se procederá a proponer
acciones de mejora ante el personal indicado, con el fin de obtener respuestas que validen el plan
de mejoramiento.
Tabla 1. Cronograma de actividades

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8. Resultados
El presente proyecto se desarrolló tendiendo como marco de referencia los principios
del lean y Six sigma (DMAIC), con el fin de analizar y determinar qué acciones afectan en gran
medida el servicio de salas de cirugía y cuales acciones podrían ser implementadas una vez dado
a conocer el plan de mejoramiento. A continuación, se presentan el cumplimiento de los
objetivos especificados anteriormente:
8.1 Etapa De Definición
Durante esta etapa, se llevó a cabo la intervención y el acercamiento con cada uno de
los procesos definidos en los objetivos. A continuación, se muestran los resultados:
8.1.1 Definición En La Etapa De Intervención:
Durante esta etapa se programó una reunión con el coordinador de salas de cirugía, con
el fin de tener acercamiento del área, evaluar las condiciones iniciales, conocer la infraestructura,
establecer comunicación efectiva con las partes involucradas, así como las expectativas con
relación al seguimiento y ejecución del proyecto. Durante la reunión se evidencio la necesidad de
intervención de los siguientes componentes:
 Evaluar las condiciones del bloque quirúrgico, con respecto a los tiempos de espera, los
tiempos para la realización de la limpieza y desinfección y la programación de cirugías.
 Conocer en primera instancia la percepción de los pacientes y/o familiares provenientes del
servicio de salas de cirugía, con relación a la atención brindada por parte de los profesionales
de la clínica.

31
 Actualizar y realizar levantamiento de procedimientos necesarios para la ejecución de las
actividades, de igual manera evaluar la adherencia de estos mismos, con el fin de que lo
documentado este completamente relacionado con el cómo se llevan a cabo los procesos.
8.1.2 Caracterización De La Gestión Del Área Quirúrgica
En la figura 3, se observa la gestión del área de salas de cirugía en la que intervienen
dos procesos sumamente importantes: servicio de salas de cirugía y la limpieza y desinfección.

32
GESTIÒN DEL
AREA
QUIRÙRGICA
Limpieza y
Servicio de salas
desinfección de
de cirugía
los quirófanos
Conformación
Programación de
del bloque Limpieza Limpieza
cirugías
quirúrgico recurrente terminal
Farmacia y
Coordinadora de admisión
central de
esterilización
Central de
esterilización
5 quirófanos
Asistente de
programación
Cuarto de aseo
Sala de
recuperación
Figura 3. Caracterización del servicio de salas de cirugía
Fuente: propia

33
La gestión del servicio de salas de cirugía comprende dos procesos altamente
importantes y que están ligados a la obligatoriedad de la prestación del mismo, por un lado el
bloque quirúrgico contempla la necesidad de establecer roles en cuanto a la programación de
cirugías y la conformación o estructuración del área y por otro lado la importancia de la limpieza
y desinfección, la cual puede ser recurrente, que se realiza cada vez que inicie o termine algún
procedimiento quirúrgico y terminal cuando el procedimiento es altamente complicado y los
quirófanos llegan a contaminarse, este tipo de limpieza también se realiza de forma semanal con
el fin de disminuir la presencia microbiana y garantizar la prestación del servicio, dicho proceso
es realizado por las auxiliares de enfermería en conjunto con las encargadas de la limpieza y
desinfección.
8.2 Etapa De Diagnostico
Durante esta etapa se procedió a realizar el levantamiento de la información, a
consolidar y definir las variables críticas con el propósito de medir y evaluar las condiciones
iniciales. De acuerdo a lo obtenido durante el diagnostico se muestran los resultados:
8.1.1 Diagnostico General De Salas De Cirugía
La idea central de esta etapa, se basó en buscar e identificar oportunidades de mejora
que contemplaran la situación actual para poder trabajar sobre ellas. Dentro de esas
oportunidades se identificó la necesidad de evaluar la atención prestada a los usuarios, la
programación de cirugías y la limpieza y desinfección de los quirófanos.


34
8.1.1.1 Percepción De La Atención Brindada En Salas De Cirugía.
Se evaluó, a través de una encuesta la percepción asociada a la atención brindada por
parte de los profesionales a los pacientes o familiares posterior a la realización de algún
procedimiento quirúrgico. Cabe mencionar que no se realizó estudio de la muestra, ya que, por
órdenes del jefe de calidad y debido al pico por COVID 19 en su momento, no se puedo
determinar. No obstante, para llevar a cabo la encuesta, en conjunto con la jefa de calidad se
llegó al acuerdo de realizarla a 15 pacientes procedentes del área de salas de cirugía, datos que
fueron sacados del censo diario, el cual indica el pabellón, el número de habitación y el tipo de
procedimiento que se realizó. A continuación, se muestran los resultados obtenidos:

35
1. ¿Cuánto tiempo consideró que espero para ser atendido o valorado por el anestesiólogo?
TIEMPO PARA SER ATENDIDO POR EL

ANESTESIOLOGO
1 A 3 HORAS 3 A 5 HORAS 5 O MÀS
27%
13% 60%
OPC TIEMPO PARA SER ATENDIDO POR EL

ANESTESIOLOGO
1 a 3 HORAS 9
3 a 5 HORAS 2
5 o MÀS 4
Uno de los factores que más genera desperdicio, deficiencia en los procesos y pérdidas
financieras es el tiempo muerto; dicho tiempo es considerado como trabajo no útil, es decir que
no aporta valor a la organización. Tras el diagnóstico inicial, uno de los problemas más
habituales que comentaba el coordinador de salas era, la falta de puntualidad y responsabilidad
por parte de los profesionales, debido a que, algunos no cumplían con los horarios y fechas de
programación a tiempo, las razones estaban ligadas a largas horas de descanso e impuntualidad
en las jornadas laborales; por lo que tras la realización de la encuesta se evidencia que el 40% de
los pacientes tuvieron un tiempo prolongado para ser atendidos por un anestesiólogo. Cabe
resaltar que esta es simplemente una de las tantas razones por las que se evidencia este largo

36
tiempo en la atención de los pacientes, ya que, solo hay dos anestesiólogos en el turno del día y
en promedio se realizan 9 cirugías programadas diarias sin contar las atenciones por urgencias
vitales.
2. Seleccione el rango de tiempo estimado, con relación al alistamiento y preparación para
el ingreso a salas de cirugía.
TIEMPO DE ALISTAMIENTO Y
PREPARACIÒN
10 A 20 MIN 20 A 30 MIN 30 A 40 MIN 40 O MÀS
27%
40%
27%
6%
OPC TIEMPO DE ALISTAMIENTO Y

PREPARACIÒN
10 a 20 4
MIN
20 a 30 4
MIN
30 a 40 1
MIN
40 o MÀS 6
En un artículo publicado con relación al tiempo de cambio o preparación de los
pacientes, se determinó la evaluación cuantitativa de la eficiencia en salas de cirugía de la clínica

37
Rafael Uribe (Bejarano M, pág. 1). Durante el análisis del estudio se obtuvo un tiempo promedio
de 18 min entre la hora de programación y la hora de realización de la cirugía, tiempo justo y
considerable para la preparación y alistamiento de los pacientes que requiere de intervención; sin
embargo, en la Clínica Jun N. Corpas el tiempo más largo representa el 40% que está dentro de
un rango de más de 40 minutos, el cual es muy elevado y se resumen en quejas y reclamos por
parte de los usuarios. Estos tiempos en general se deben a: errores en la programación, urgencias
vitales, demoras en procedimientos anteriores, daños de equipos, entre otros que serían causales
institucionales y que podrían llegar a evitarse.
3. ¿Considera que ese tiempo relacionado con el alistamiento y preparación es el adecuado?
EL TIEMPO DE ALISTAMIENTO ES EL
ADECUADO
SI NO ¿Por qué?
33%
67%
Opc EL TIEMPO DE ALISTAMIENTO ES EL

ADECUADO
SI 10
NO ¿Por 5
qué?

38
Una de las razones por las cuales los pacientes no estaban de acuerdo con el tiempo para la
preparación y el alistamiento se debía principalmente a la inexactitud y error en la programación.
Según exponía un paciente, si una cirugía se programa a las 8 de la mañana la idea es iniciar con
el proceso 15 0 20 minutos después teniendo en cuenta el tiempo de preparación. Aunque 10 de
15 pacientes consideraron que el tiempo era optimo, es importante mencionar que para la Clínica
en términos financieros no lo es, debido a que, representa pérdidas y este servicio es uno de los
más complejos llegando a representar más del 40% de los ingresos.
4. ¿Considera que la información suministrada por el profesional a cargo de su cirugía fue
adecuada y oportuna?
¿LA INFORMACIÒN FUE ADECAUDA Y

OPORTUNA?
SI NO ¿Por qué?
0%
100%
OPC ¿LA INFORMACIÒN FUE ADECAUDA Y

OPORTUNA?
SI 15
NO ¿Por qué? 0

39
El 100% de los pacientes encuestados estuvieron de acuerdo con la efectividad de la información
dada por parte del profesional a cargo de la cirugía. Para la clínica y en general para el sector
salud uno de los criterios más importantes es la atención que se les brinda a los pacientes, por
ello es trascendental brindar un servicio de alta calidad en el que el paciente quede satisfecho y
con ganas de volver.
5. ¿Cómo considera que ha sido la atención durante su estancia en el servicio ofrecido por la
clínica?
ATENCIÒN EN SALAS DE CIRUGÌA

0%
27%
73%
BUENA REGULAR MALA NO OPINA
OPC ATENCIÒN EN SALAS DE

CIRUGÌA
BUENA 11
REGULAR 4
MALA 0
NO OPINA 0
El 73% de los pacientes está de acuerdo con la atención recibida y el 27% lo considera
regular. En resumen, los resultados obtenidos son satisfactorios, ya que, el pilar principal son los
pacientes y estos son los que representan la razón de ser.


40
8.1.1.2 Medición Del Tiempo En El Área De Recepción De Los Pacientes
La atención del paciente es uno de los pilares fundamentales que garantizan la
sostenibilidad tanto financiera como el bienestar social e integral. Dada la importancia de este
proceso dentro de la institución, se decidió realizar 10 mediciones teniendo en cuenta la llegada
del paciente al área de recepción, el tiempo de alistamiento, la preparación del paciente
(dotación) y el ingreso al quirófano destinado para el procedimiento quirúrgico. En la tabla 2, se
detallan los tiempos obtenidos en segundos durante la medición.
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promedio
Ingreso del paciente 15 20 78 19 19 26 16 18 36 12 1761
78 13 9 74 4 84 32 45 05 94
Alistamiento y 65 11 78 92 62 72 84 16 18 75 99
preparación 5 3 4
Ingreso a quirófano 96 19 28 18 38 96 17 18 92 27 1368
05 36 6 7 7 52 74 4 48
Total 54 min
Tabla 2. Medición del tiempo con relación a la atención de los pacientes en el área de recepción
Fuente: propia
Una vez programadas las cirugías el procedimiento debería iniciar en la hora
establecida; sin embargo, el tiempo promedio tras el cálculo de la medición de los datos
obtenidos fue de 54 minutos. Uno de los principales atrasos en la atención del paciente se debe a
las demoras en la limpieza y desinfección de los quirófanos, pues no se tiene en cuenta el tiempo
estimado durante este, al finalizar cada intervención. Este tiempo representa quejas y reclamos
en los usuarios y se resume en pérdidas financieras, ya que el motor central de la clínica son los
pacientes y por ello se debe garantizar una atención de calidad.


41
8.2.1.1 Proceso De La Programación Quirúrgica
El agendamiento o proceso para la programación de cirugías comprende un conjunto de
actividades que van desde la necesidad de una cirugía programada hasta que se genera la
programación diaria en la agenda quirúrgica. La asistente administrativa encargada de la
programación debe recibir y atender a los pacientes solicitando los documentos e información
(boleta de cirugía, autorización de servicios con vigencia y concordancia con la orden médica,
consentimiento informado completamente diligenciado y copia del carne o documento de
identidad) para programar la cirugía. Una vez hecho este paso se procede a revisar que toda la
documentación este completa e informar al paciente que debe realizar el copago para verificar en
la base, la probable fecha de cirugía, confirmar y verificar con el paciente si está de acuerdo con
dicha fecha para registrarla, indicando el tipo de procedimiento con los nombres completos del
paciente. El siguiente paso que procede tras lo anterior es entregar la hoja de recomendaciones
pre y posoperatoria con el fin de que al paciente se le pueda explicar la información antes de la
realización del procedimiento. Las boletas de solicitud y los consentimientos son archivados
según las fechas asignadas para proceder a realizar la programación en un formato de Excel,
teniendo en cuenta los listados de las agendas de los especialistas, lo registrado en el
programador de cirugía y realizando el cargue en el sistema Hosvital para gestionar el cambio o
cierre de la agenda quirúrgica que debe ser aprobada por el jefe de salas. En caso de cancelación
de cirugía por causa institucional o no institucional, la situación se debe reportar al programa

42
Clínica Copas segura, indicando la causa y definiendo la nueva programación que se coordinó
con el paciente.
Durante este proceso se tuvo un acercamiento con la asistente administrativa de la programación
en donde se evidencio lo siguiente:
 No tienen en cuenta los tiempos de la limpieza y desinfección durante cada intervención,
por lo que se presentan retrasos en las cirugías programadas.
 Además de realizar y coordinar con los pacientes la programación de las cirugías, la
asistente realiza trabajo del área de admisión, por lo que dificulta la gestión y
organización de la información.
A continuación, se muestran los indicadores y datos importantes para el seguimiento y
medición del proceso:
Número Total De Procedimientos Realizados
El indicador muestra la cantidad de procedimientos realizados durante el mes de
enero del año 2020 hasta el mes de agosto del presente año. En la figura 4 y 5, se detalla por
mes el número total de cirugías teniendo en cuenta tanto las programadas como las atendidas
por urgencia. Estos datos fueron tomados del sistema de gestión integral Almera de la clínica
Juan N. Corpas Ltda.

43
Figura 4. Número total de cirugías 2020-2021
Fuente: Sistema de Gestión Integral Almera
Figura 5. Tabla del número total de cirugías
Fuente: Sistema de Gestión Integran Almera


44
El promedio de cirugías realizadas durante los meses de enero a junio del año 2020 y
2021 fue de 1265 y 1441 respectivamente, con un incremento del 13,8%. A pesar de las
diferentes circunstancias dada la propagación del virus COVID 19, el día 07 de enero del 2021 la
secretaria de salud, expidió la resolución 012, en donde se establecía la suspensión de todos los
procedimientos quirúrgicos de carácter no urgente, solo se permitía atender cirugías prioritarias y
de urgencia no diferible en la ciudad de Bogotá, esto debido al segundo pico que se presentaba.
Sin embargo, como se puede evidenciar en la figura 5 el número de cirugías programadas
disminuyo relativamente en comparación con el año anterior resultado de la implementación de
la resolución, por lo que permite concluir que ese 13,8% de incremento se debe principalmente a
la realización de procedimientos atendidos por urgencia que como se evidencia para el presente
año, aumentó.
Número De Pacientes Con Intervenciones Quirúrgicas Programadas
Este indicador corresponde aquellas intervenciones o cirugías de carácter electivo, es
decir, que son cirugías que deben realizarse, pero no de forma inmediata. A continuación, en las
figuras 6 y 7 se muestran los datos obtenidos del año 2020 hasta el mes de julio del presente año
para su posterior análisis.

45
Figura 6. Número total de pacientes con intervención quirúrgica. Programados
Figura 7. Tabla del número total de pacientes con intervención quirúrgica-programados


46
El número de pacientes con intervenciones quirúrgicas en comparación con el año anterior y
como era de esperarse tras la resolución 012 disminuyo en un 47%. Se espera que para el
siguiente año el número de procedimientos se mantenga por encima de la meta establecida, con
el fin que se lleve a cabo una buena gestión dentro del bloque quirúrgico y se puedan realizar los
procedimientos a cabalidad. En la figura 7, se puede observar la cantidad de cirugías canceladas
una vez programadas por causas institucionales o no institucionales. Con relación al año 2020 y
teniendo en cuenta el volumen de cirugías por mes, es importante resaltar que para el 2021 a
pesar de que el volumen fue inferior, las cancelaciones son proporcionales a las del año 2020.
Porcentaje De Cancelación De Cirugías Programadas Por Causa Institucional
Figura 8. % en la cancelación cirugías programadas

47
Las cancelaciones por causas institucionales dentro de la clínica se deben a principalmente a tres
aspectos: la primera debido a errores en la programación, la segunda por los tiempos no
pronosticados durante los procedimientos y la tercera se debe a las cancelaciones por
especialidades. En la figura 8, se puede observar que, en lo ocurrido del presente año, el
porcentaje o valor de cada periodo es superior a la meta establecida en comparación con el año
2020, en donde durante 8 meses el porcentaje se mantuvo por debajo de la meta, que es lo
indicado.
Porcentaje De Cancelación De Cirugías Programadas Por Causas No Institucionales
Figura 9. % de cancelación de cirugías programadas por causas no institucionales
Una de las principales causas por las cuales se presentan las cancelaciones de cirugía
por causas no institucionales, se debe a la mala coordinación y falta de información por parte del
paciente y la programadora, ya que, si este no sigue las indicaciones en el momento de la

48
programación, esta es cancelada. Estas causas por lo general son externas a la clínica y en su
mayoría son inevitables, no obstante, es importante prever estas situaciones con el fin de tomar
acciones o medidas que puedan disminuir el porcentaje de cancelación.
En la figura 9, se puede apreciar el número total de cirugías canceladas por mes tanto para el año
2020 como para el 2021, en donde, a pesar de que el volumen de cancelación es bajo la idea es
mantener el rango siempre por debajo de la meta.
8.2.1.1 Proceso De Limpieza Y Desinfección Entre Cada Intervención
El alcance de este procedimiento inicia desde que sale el paciente de la sala de cirugía hasta que
se llevan las bolsas al centro de acopio transitorio. A continuación, se detallan las etapas para la
realización del proceso.
 Las auxiliares de enfermería en conjunto con las encargadas de la limpieza y
desinfección, deben realizar el correcto lavado de manos.
 Deben colocarse los elementos de protección personal.
 Limpiar los equipos.
 Realizar la limpieza y desinfección de superficies altas.
 Limpiar las mesas quirúrgicas.
 Las instrumentadoras deben retirar los instrumentos utilizados durante el procedimiento y
trasladarlos al área de esterilización.
 Por último, retirar las bolsas de las canecas y rotular, marcando el servicio, el número de
la sala, contenido, fecha y persona responsable.


49
La limpieza y desinfección comprende uno de los procesos más complejos y necesarios, es por
ello que se decidió realizar la medición del tiempo de cada una de las actividades con el fin de
determinar o establecer un tiempo estándar que ayude con los horarios de programación y con la
efectividad en la realización de las cirugías (quirófano seguro). En la tabla 1 se muestran los
resultados obtenidos, con una medición de 10 tiempos por cada actividad en segundos.
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promedio
Lavado de manos 18 22 18 19 20 17 17 17 18 16 269
5 1 7 5 2 0 8 2 0 9
Colocar los elementos de 20 31 36 22 19 20 26 32 26 28 37
protección personal
(guantes)
Limpieza de los equipos 12 14 15 98 14 11 15 16 14 18 202
1 2 3 4 2 3 3 3 6
Limpieza y desinfección 97 10 95 96 12 11 94 94 97 10 1460
de superficies altas 8 42 7 7 42 73 6 2 3 02
Limpieza y alistamiento 78 92 69 99 85 87 92 10 96 88 128
de las mesas quirúrgicas 9
Retiro del instrumental 56 70 12 11 58 61 65 69 53 52 102
quirúrgico 1 4
Retiro de las bolsas 13 16 14 16 15 16 13 12 13 13 208
9 4 3 3 3 2 5 6 6 6
Promedio 225 252 238 237 272 255 227 230 230 237 2403 Sg
Tabla 3. Medición de tiempos de la limpieza y desinfección
Fuente: propia
Uno de los problemas que más se presentan en la clínica es la cancelación de cirugías,

dichas cancelaciones se deben a la mala programación, a la falta de atención, y a la no
consideración de los tiempos para la limpieza y desinfección después de cada intervención.
Con respecto a este último, es importante mencionar que, tras la medición, se logró determinar la
duración promedio por actividad con un tiempo estimado de 40 minutos.
Este tiempo puede ser menor, ya que durante la medición se evidenció lo siguiente:

50
 Después de cada intervención, el personal encargado del proceso tarda aproximadamente

de 4 a 5 minutos en iniciar con la limpieza y desinfección por lo que se genera retraso.
 Tiempo muerto; definido como desperdicio y que no aporta valor al proceso. La falta de
comunicación y compromiso por la institución afecta en gran medida el tiempo necesario
para la prestación del servicio, durante la medición se evidencio un tiempo muerto
promedio de 12 minutos.
Lo ideal del proceso seria que el tiempo estipulado para la prestación del servicio dure
aproximadamente 20 minutos para quirófanos con bajo contenido de secreciones o fluidos y 25
para quirófanos contaminados con alto flujo de secreciones. Estos tiempos deberán tenerse en
cuenta a la hora de la programación de la cirugía y el personal asistencial deberá comprometerse,
con el fin de cumplir con los tiempos establecidos y garantizar la prestación del servicio.
8.3 Etapa De Análisis
Durante esta etapa se definirán las causas establecidas en un inicio, evaluando los
problemas hallados en la gestión del bloque quirúrgico. Para el análisis se utilizará la
herramienta de los 5 porqués, ya que, permitirá determinar la causa raíz de los problemas con el
fin de tener claridad y entender cada uno de los procesos. En la tabla 3, se muestran los
resultados tras la aplicación de la técnica.

51
PROBLEMA ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

El proceso de El proceso de
limpieza y limpieza y
desinfección se presentan desinfección no
demora mucho tiempos muertos se encuentra
tiempo para su estandarizado
oportuna gestión
Se realizan No realizan
Solo hay uno proceso cambios en la
sola persona diferentes al área gestión
encargada del de programación asistencial del
cancelaciones de proceso de proceso de
cirugías programación programación
programadas de cirugías
Se presentan
Fallas o No se lleva un No se realizan
demoras en la
inexistencias en buen control y los
atención de los
los equipos organización de mantenimientos
pacientes
biomédicos inventarios preventivos a
programados
tiempo
Demoras en la El personal del
realización o proceso no
intervención de revisa a tiempo
los las agendas
procedimientos quirúrgicas
Tabla 4. Técnica de los 5 porqués
A través de la técnica de los 5 porqués, se busca encontrar la raíz de los problemas con el fin de
definir qué acciones o propuestas de mejora se podrían llegar a implementar. A continuación, se
muestran las principales causas que generan la identificación del problema:

52
 Falta De Estandarización En El Proceso De Limpieza Y Desinfección
Las actividades relacionadas con el proceso de limpieza y desinfección no están directamente
ligadas a una estructura estándar, que permita la determinación de tiempos por quirófanos y
que cuenten con personal dispuesto y comprometido con el cumplimiento de las labores y
metas establecidas.
 Falta De Cambios En La Parte Asistencia Del Área De Programación
Actualmente el proceso de programación está a cargo de una asistente, la cual en ocasiones
se queja de la acumulación excesiva de trabajo, puesto que, además de atender a los pacientes
para iniciar el proceso de programación, realiza trabajo del área de admisión.
 Incumplimiento Con La Realización De Mantenimientos Preventivos
Los equipos biomédicos son indispensables y necesarios para la realización y ejecución de
los procedimientos quirúrgicos, sin ellos, no se podría llevar a cabalidad el proceso. Sin
embargo, en una revisión del inventario y cronograma de mantenimiento preventivo de salas
de cirugía se evidencio lo siguiente:
 Hay equipos perdidos.
 Hay equipos registrados en el inventario de salas de cirugía, que no se encuentran en
el servicio.
 No cumplen con los cronogramas de mantenimiento preventivo.


53
 Presentan perdidas de la información de los equipos, como las fichas técnicas, las
hojas de vida y las referencias con relación a las fechas de realización de
manteamientos.
 Revisión De Las Agendas Quirúrgicas
En resumen, una de las causas por las cuales se presentan cancelaciones de cirugías, se
debe a las demoras en la intervención de los procedimientos por falta de compromisos del
personal asistencial y a la mala gestión en la programación.
Una vez determinadas las causas por las que se deriva el problema inicial se procede con la
siguiente etapa, en la que se definirán y se propondrán acciones de mejora.

55
8.1 Etapa De Diseño Del Plan De Mejora
Con base a los resultados anteriores se formula el plan de mejora:
Plan de Mejora del Bloque Quirúrgico

Tiempo Responsable
Acciones de Responsable Recursos Indicador de
Objetivo Tareas inicio- Financiación de
mejora de tarea necesarios seguimiento
final seguimiento
Mantener los Gestionar los - Definir funciones Coordinador Trimestral Internos Recursos Núm. de Coordinador
quirófanos procesos de y de salas de propios trabajadores que de salas de
limpios a limpieza y responsabilidades cirugía cumplen/ total de cirugía, jefe
tiempo desinfección - Adherencia a las trabajadores de calidad
guías, protocolos
o procedimientos Porcentaje de
- Estandarizar los adherencia al
tiempos de proceso de
limpieza y limpieza y
desinfección desinfección
- Capacitar al (Núm. De
personal actividades
realizadas
correctamente/
número total de
actividades del
procedimiento)
*100
Tiempo
ejecutado/tiempo
definido
55
Núm. De
capacitaciones
cumplidas/ Núm.
De
capacitaciones
programadas
Tiempos de Reducir los - Buena gestión en Coordinador Semestral Interno Financiación Coordinador
espera no tiempos de la programación de salas de propia Núm. de cirugías de salas de
mayor a 20 espera para el de cirugías cirugía, jefe programadas/ cirugía y
minutos ingreso de los - Establecer de número total de coordinadora
pacientes cronograma de enfermería cirugías de central de
actividades de salas, realizadas*100 esterilización
- Definir ingeniera de
prioridades en proceso, Núm. De
cada una de las director actividades
actividades médico, realizadas/Total
- Eliminar en lo coordinadora de actividades
mayor posible los de central de asignadas
tiempos muertos esterilización
- Disminuir las y jefe de Tiempo real-
cargas excesivas calidad. tiempo estándar
de trabajo
- Contratar más Núm. de
personal pacientes que
asistencial califican
excelente el
servicio/Total de
valoraciones
obtenidas*100
Propuesta de un plan de mejoramiento en las salas de cirugía de la clínica Juan N. Corpas Ltda. en la ciudad de Bogotá D.C
56
Definir roles y Motivar e - Implementar Director Semestral Interno Recursos Núm. De Director
premiar el incentivar al políticas flexibles médico, propios empleados que médico,
cumplimiento personal hacia dentro de la coordinador cumplen la coordinador
de metas el clínica de salas de meta/Total de de salas de
cumplimiento - Reconocer el cirugía empleados cirugía,
de metas. trabajo del contabilidad,
personal Núm. De finanzas y
- Definir los capacitaciones cartera
objetivos de cada realizadas/ total
trabajador según de capacitaciones
sus habilidades y programadas*100
conocimientos
- Premiar y
motivar el
cumplimiento de
metas.
- Acoplar y
establecer
equipos de
trabajo.
- Capacitar al
personal
Realizar los Organizar y - Gestionar el Coordinadora Mensual Internos Recursos Coordinadora
mantenimientos cumplir con control de equipos propios correctivo: de equipos
preventivos y las fechas documental y biomédicos (Núm. De biomédicos
correctivos a establecidas ubicación de los mantenimientos
tiempo en el equipos de equipos
cronograma de - Cumplir a realizados/ total
mantenimiento cabalidad con los de órdenes de
mantenimientos mantenimiento
57
preventivo y establecidos en el de equipos

correctivo cronograma solicitados) *100
- Mejorar la
comunicación Preventivo:
Cumplir con la con proveedores (Núm. De
normatividad o servicios actividades
vigente en el tercerizados realizadas de
estándar de - Compra de mantenimiento
dotación, equipos preventivo/ Núm.
resolución necesarios De actividades
3100 de 2019 programadas del
cronograma de
mantenimiento
preventivo de los
equipos) *100
Compra de
equipos
Tabla 5. Diseño del plan de mejora
59
Proceso De Gestión Del Bloque Quirúrgico
En resumen, una de las acciones que debería implementar la clínica con respecto a la
gestión del área en salas de cirugía es, la estandarización, control y ejecución en cada uno de los
procesos. Estos fueron los principales problemas hallados que de cierta manera afectan la
prestación de servicio, incurriendo en demoras y cancelaciones de cirugías.
 Se propone estandarizar el tiempo de la limpieza y desinfección, eliminado los
desperdicios y coordinando con el personal encargado cada una de las actividades
propuestas en el plan de acción. Este tiempo, tras el análisis y medición correspondiente,
no debería sobrepasar los 20 o 25 minutos dependiendo de la complejidad del
procedimiento a realizar.
 Se determinó un tiempo promedio de 40 minutos para la atención de los pacientes en el
área de admisión, tiempo que solo podría ser considerado en caso de cirugías por
urgencias vitales. No obstante, estos tiempos fueron tomados solo con pacientes
programados, el cual no debería exceder los 15 minutos, sino iniciar en la fecha y hora
asignada.
 Se propone organizar y actualizar los inventarios y cronogramas de los equipos, con el fin
de que se lleven a cabo los mantenimientos en las fechas especificadas y haya un control
en la gestión de los documentos.
 Es necesaria la compra de nuevos equipos, ya que, se evidencio la falta de algunos que
por normativa (Resolución 3100 de 2019) deberían estar dentro del servicio.

60
Análisis Costo-Beneficio
A continuación, se realizará el análisis costo-beneficio, con el fin de definir qué tan
viable seria la puesta en marcha de las acciones establecidas en el plan de mejoramiento:
Ingresos: En la figura 8 y 9 se observa el número de cancelaciones de cirugías que
mensualmente no se llevan a cabo por problemas institucionales o no institucionales. El valor de
una cirugía esta promediado en $5.500.000 y el cálculo de los ingresos corresponde al número de
cirugías canceladas por mes por el valor o costo promedio de un procedimiento quirúrgico. Cabe
resaltar que dentro de este cálculo no se tienen en cuenta las cirugías realizadas, que como se
observa en la figura 7, para el año 2020 se realizaron 3.493 intervenciones dejando un capital de
$19.211.500.000.
Egresos: Según lo mencionado en el plan de acción, los egresos corresponden a la compra de
equipos biomédicos necesarios para garantizar la prestación del servicio, pagos a proveedores o
servicios tercerizados, contratación de nuevo personal, capacitaciones, bonos o pagos por
cumplimiento de metas, entre otros.
Evaluando los costos necesarios para la ejecución del plan y promediando los ingresos que se
obtienen de las cirugías canceladas, se requiere de una inversión inicial de $ 250.000.000 con
una tasa de descuento del 12%. En la siguiente tabla de detallaran los ingresos y egresos por mes
con el fin de calcular la relación costo-beneficio del proyecto:

61
Periodo Inversión Ingresos Egresos

0 $ 250.000.000 0 0
1 $ 88.000.000 $ 60.000.000
2 $ 89.500.000 $ 65.000.000
3 $ 100.000.000 $ 50.000.000
4 $ 110.000.000 $ 69.000.000
5 $ 120.000.000 $ 55.000.000
6 $ 140.000.000 $ 62.000.000
7 $ 160.000.000 $ 65.000.000
8 $ 170.000.000 $ 69.000.000
9 $ 180.000.000 $ 55.000.000
10 $ 190.000.000 $ 50.000.000
11 $ 200.000.000 $ 62.000.000
12 $ 210.000.000 $ 70.000.000
Total $ 250.000.000 $1.757.500.000 $732.000.000
Tabla 6. Ingresos y egresos por mes

VNA INGRESOS $ 808.542.606

VNA EGRESOS $ 376.442.026
VNA EGRESOS +
INVERSION $ 626.442. 027
COSTO-BENEFICIO 1,290690235
Tabla 7. Análisis beneficio-costo
La relación costo-beneficio es viable, ya que se obtiene un margen de ganancia del 0,29
es decir de, $ 182.100.579. Para el año 2023, la inversión destinada para la ejecución o puesta en
marcha del proyecto estaría completamente recuperada y generando más de 19.393.600.579 en
total por el número de procedimientos quirúrgicos que se estiman para los siguientes años. La

62
contratación de personal mejoraría la eficiencia de los procesos y disminuiría la fatiga laboral, la
estandarización de los tiempos de limpieza y desinfección mejoraría los tiempos de atención, la
compra de quipos necesarios, evitaría la cancelación de cirugías que por falta de estos no se
llevan a cabo y el mantenimiento y pago a los proveedores a tiempo gestionaría la suficiencia y
mantendría la ejecución de los procedimientos a tiempo.
En resumen, si se lleva a cabo el plan de mejoramiento la inversión inicial se recuperaría con los
ingresos que actualmente no reciben de las cirugías canceladas. Además, cabe resaltar, que hay
acciones dentro del plan que no requiere inversión inicial y que si se llegan a implementar
generarían un alto grado de satisfacción, puesto que, se mejoraría la eficiencia en cuanto a la
prestación del servicio en salas de cirugía.

63
8.2 Etapa De Propuesta Del Plan De Mejoramiento
Durante esta etapa se procedió, a dar a conocer el plan de mejoramiento ante la Jefe de
Calidad Elizabeth Cristancho Sánchez, con el objetivo de mirar la viabilidad del proyecto, la
ejecución y puesta en marcha del mismo, si este es aprobado. A continuación, se adjuntan las
evidencias.
Figura 10. Evidencia de la propuesta del plan

64
Figura 11. Respuesta de la propuesta.
El plan de mejoramiento como lo menciona la Ingeniera, posee puntos y aspectos
claves, sin embargo, no cuenta con el aval de la dirección médica y el área de finanzas, ya que,
actualmente se está llevando a cabo un plan en esa área. En cuanto a la estandarización de
tiempos, que no requiere de inversión y el cual permitiría una buena gestión dentro del bloque
quirúrgico es necesario complementarlo con el plan actual, con el fin de mejorar y garantizar los
tiempos de atención y programación de cirugías.

65
9. Conclusiones
 La gestión del bloque quirúrgico es uno de los servicios más complejos e importantes que
comprende la programación de los pacientes, la atención y preparación, el ingreso a
quirófanos y los cuidados postquirúrgicos, todo esto encaminado a procesos internos y
externos que garantizan la prestación del servicio.
 La limpieza y desinfección de los quirófanos es uno de los procedimientos con mayor
grado de complejidad. Durante la medición, se determinó un tiempo promedio de 40
minutos, el cual es muy elevado para la prestación del servicio. Esta es una tarea de los
jefes del departamento, en donde su misión debe estar encaminada hacia la
sensibilización y capacitación del personal con el fin de cumplir con una promesa del
servicio inferior a los tiempos calculados durante el análisis.
 Las variables criticas halladas tras el análisis en el plan de mejoramiento en salas de
cirugía fueron: los tiempos de atención y preparación de los pacientes, los tiempos de
limpieza y desinfección, la falta de equipos y cumplimiento con los mantenimientos
preventivos, los tiempos muertos, entro otros, que gestionados y medidos permiten
mejorar la eficiencia y cumplir con la demanda de cirugías programadas, además es
importante que la clínica cuente con el personal necesario y capaz para realizar las
labores establecidas en cada plan de acción y no se presenten cargas excesivas de trabajo.

66
10. Recomendaciones
La clínica Juan N corpas Ltda. Es un centro de salud de tercer nivel, en el que los
procesos tienen que estar bien definidos y estructurados para garantizar un servicio de calidad. A
lo largo del análisis del bloque quirúrgico se logró identificar tres aspectos que además de ser
importantes no se llevan a cabo de la mejor manera; uno de ellos es la cancelación de las cirugías
que se presenta debido a errores en la programación, inconvenientes con la duración de los
procedimientos, está la demora en la atención de los pacientes con un tiempo promedio calculado
de 54 minutos, el cual es muy alto para procedimientos que ya están programados y por ultimo
esta las demoras en la limpieza y desinfección con un tiempo de aproximadamente 40 minutos.
Se recomienda estandarizar los tiempos tanto para la limpieza y desinfección como para
la atención de los pacientes programados, con esto se disminuirá la cancelación de cirugías y
aumentará la satisfacción de los pacientes.
También, es importante que la clínica desarrolle herramientas que permitan el buen
control y adherencia de los procedimientos, con el fin, de agilizar los procesos y garantizar un
servicio de calidad.
Por último, se recomienda garantizar el mantenimiento preventivo de los equipos, con el
propósito de disminuir la cancelación de cirugías, de mantener evidencias de los registros y sobre
todo de responder de manera adecuada a la demanda de pacientes.

67
11. Referencias bibliográficas
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55

PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO EN LAS SALAS DE CIRUGÌA DE

LA CLÌNICA JUAN N. CORPAS LTDA EN LA CIUDAD DE BOGOTA D.C

YORLEDYS ISABEL TINOCO ESTRADA

ROSA YANETH CONTRERAS GONZÀLEZ

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍAS MECÁNICA, MECATRÓNICA E

FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

PAMPLONA, octubre 20 de 2021

Dedico este proyecto a:

Mi padre José Ever Tinoco Ospino

Mi madre Yadira Estrada Serpa

Maryelis Mar Tinoco Estrada

Duilger José Tinco Estrada

Libertad Tinoco Estrada

Suleidis María Tinoco Estrada

Nohemí De Hoyos Estrada

Braitner Santiago Pineda Tinoco

Aarón Matías López Tinoco

Darwin Flórez López

Por comprenderme, apoyarme y motivarme cada día.

ciudad de Bogotá D.C

Agradezco primeramente a Dios, por la oportunidad de permitirme realizar mis estudios

seguridad, a mis docentes, a mi directora de proyecto, por brindarme su dirección y apoyo, a la

hermoso y reconfortante proceso.

ciudad de Bogotá D.C

El presente proyecto, tuvo como principal objetivo el diagnóstico y análisis de la gestión

la central de esterilización, jefe de enfermería, coordinador de salas de cirugía y otro personal)

Palabras clave: Quirófano, Diagnostico, Análisis, Limpieza y Desinfección y atención del

ciudad de Bogotá D.C

the processes associated with operating rooms.

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2.2 Bases Teóricas 14

3. Planteamiento Del Problema 21

3.1 Formulación Del Problema 23

4.1 Objetivo General 24

4.2 Objetivos Específicos 24

7. Cronograma y Descripción De Actividades 28

8.1 Etapa De Definición 30

8.2 Etapa De Diagnostico 33

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8.3 Etapa De Análisis 50

8.1 Etapa De Diseño Del Plan De Mejora 54

8.2 Etapa De Propuesta Del Plan De Mejoramiento 63

11. Referencias bibliográficas 67

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Tabla 1. Cronograma de actividades 29

Tabla 2. Medicion del tiempo en la atencion de los pacientes 40

Tabla 3. Medicion del tiempo en la limpieza y desinfeccion 49

Tabla 4. Tecnica de los 5 porques 51

Tabla 5. Diseño del plan de mejora 55

Tabla 6. Ingresos y egresos por mes 61

7. Analisis beneficio costo 61

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Figura 1. Distribucion de salas de cirugia 15

Figura 2. Diagrama de Ishikawa 22

Figura 3. Caracterizacion del servicio de salas de cirugia 32

Figura 4. Numero total de cirugias 43