Trabajo de Investigacion - Maestria - 2022

“PLAN ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA DE TELÉFONOS
INTELIGENTES - ZENMOBILE”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por
Jaime Jose Castañeda Velarde - Alvarez
Luigi Eduardo Parodi Bielich
Claudia Elizabeth Reyna Mas
Gianfranco Tori De Florio
Asesor: Profesor Juan Alejandro Flores Castro

0000-0002-7397-1970
Lima, noviembre 2022
i
Dedicamos el presente trabajo de investigación
a nuestras familias, por todo el apoyo
incondicional brindado desde el inicio de la
Maestría y por su constante acompañamiento en
nuestro crecimiento profesional; y a todas las
personas que nos apoyaron en nuestro trayecto.
ii
Agradecemos al profesor Juan Alejandro Flores
Castro, por su constante apoyo en el desarrollo
de esta investigación; sin su asesoría no
habríamos alcanzado el nivel de excelencia que
buscamos.
iii
Resumen ejecutivo
ZenMobile se creó sobre la base de la ideología Zen, que busca promover una cultura de la
personalidad, consciente del presente, que permita liberar la ansiedad, el estrés, la frustración y
otras emociones. A partir de esta idea, se ha relanzado la marca de dispositivos fundada en el
2012 como una organización enfocada en China, con el objetivo de vender dispositivos 5G con
un enfoque especial en el segmento gaming que, a través de nuestros productos, llevará la
experiencia de los usuarios a un siguiente nivel.
Se tomó la decisión de hacer el relanzamiento en China por dos principales motivos: el

posicionamiento que tenía la organización durante los 10 primeros años, como marca número 1
en el mercado de dispositivos móviles; y por el potencial de crecimiento que tiene el país, con
proyecciones mayores a 40% en la adquisición de dispositivos gaming.
Una vez estudiado el mercado potencial, se analizaron distintas aristas del plan estratégico, como
los planes de Operación, Marketing, Recursos Humanos y de Responsabilidad Social, a partir de
los cuales se elaboraron distintos presupuestos que fueron llevados a un análisis financiero para
revelar la viabilidad del plan con la estrategia planteada.
Dicho plan se comparó con una proyección estable del modelo de negocio previo, manteniendo
el crecimiento orgánico del mercado. A través del método de comparación de flujos de caja
descontados, se identificó un crecimiento en ambos flujos de caja (económico y financiero) en
más de US$ 3,000 millones para el año 2026, con un Valor Actual Neto (VAN) y una Tasa Interna
de Retorno (TIR) positivos, lo cual permite concluir que el plan estratégico de ZenMobile
planteado para los próximos 5 años genera un valor agregado, comparado con la estrategia actual.
iv
Índice
Índice de tablas ............................................................................................................................ x

Índice de gráficos ...................................................................................................................... xii
Índice de anexos ....................................................................................................................... xiv
Resumen ejecutivo...................................................................................................................... iv
Capítulo I. Introducción ............................................................................................................. 1
Capítulo II. Contexto de la organización .................................................................................. 2

1. Estrategia global ..................................................................................................................... 2
2. Orientación estratégica............................................................................................................ 2
3. Misión, visión y valores .......................................................................................................... 3
4. Responsabilidad social empresarial ........................................................................................ 3
5. Foco estratégico para los siguientes años ............................................................................... 3
Capítulo III. Análisis externo ..................................................................................................... 4

1. Macroentorno .......................................................................................................................... 4
1.1 Análisis PESTELG ................................................................................................................. 4
1.1.1 Factores políticos ................................................................................................................ 4
1.1.2 Factores económicos ........................................................................................................... 5
1.1.3 Factores socioculturales ...................................................................................................... 5
1.1.4 Factores tecnológicos .......................................................................................................... 6
1.1.5 Factores ecológicos ............................................................................................................. 6
1.1.6 Factores legales ................................................................................................................... 6
1.1.7 Factores globales................................................................................................................. 6
2. Microentorno .......................................................................................................................... 7
2.1 Análisis del sector ................................................................................................................... 7
3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................................................. 9
Capítulo IV. Análisis interno ................................................................................................... 10

1. Modelo de negocio actual ..................................................................................................... 10
2. Cadena de valor .................................................................................................................... 10
2.1 Cadena de valor actual de la empresa ................................................................................... 10
3. Análisis VRIO....................................................................................................................... 11
4. Estructura organizacional...................................................................................................... 12
v
4.1 Partes de la organización ...................................................................................................... 12
4.2 Análisis de las áreas funcionales........................................................................................... 13
4.3 Configuración de la organización ......................................................................................... 14
5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................................................................. 14
6. Diagnóstico ........................................................................................................................... 15
Capítulo V. Investigación de mercado .................................................................................... 16

1. Fuentes de información y metodología ................................................................................. 16
2. Diseño de la investigación de mercado ................................................................................. 16
2.1 Objetivos de la investigación de mercado............................................................................. 16
2.2 Objetivos secundarios ........................................................................................................... 16
3. Recolección de datos............................................................................................................. 16
3.1 Parámetros de la investigación.............................................................................................. 16
4. Análisis de datos ................................................................................................................... 17
4.1 Análisis de país ..................................................................................................................... 17
4.2 Análisis de la población ........................................................................................................ 17
4.3 PBI de China ......................................................................................................................... 17
4.4 Los grupos etarios en China y su relación con los smartphones........................................... 18
4.5 Población urbana versus población rural en China ............................................................... 19
4.6 Distribución anual de la renta per cápita disponible en China .............................................. 19
4.7 Conclusiones en el análisis de la población china ................................................................ 20
5. Análisis de las telecomunicaciones ....................................................................................... 20
5.1 Análisis de las telecomunicaciones en China a nivel de cobertura por tecnología ............... 21
5.2 Análisis de las telecomunicaciones en el noreste asiático a nivel de suscripciones móviles por
tecnología ............................................................................................................................. 21
5.3 Análisis de las telecomunicaciones en Asia Pacífico a nivel de cobertura por tecnología ... 23
5.4 Análisis de las telecomunicaciones en sudeste asiático y Oceanía a nivel de suscripciones
móviles ................................................................................................................................. 24
5.5 Conclusiones del análisis de las telecomunicaciones ........................................................... 25
6. Análisis de dispositivos móviles ........................................................................................... 26
6.1 Competidores y cuota del mercado de celulares ................................................................... 26
6.2 Tipos de celulares ................................................................................................................. 27
6.3 Conclusiones del análisis de dispositivos ............................................................................. 27
7. Análisis de las tendencias de consumo de aplicaciones ........................................................ 28
7.1 Principales razones para un reemplazo de dispositivo móvil ................................................ 28
7.2 Tamaño del mercado de dispositivos gaming en China ........................................................ 28
7.3 Distribución del tiempo o actividades realizadas en el dispositivo móvil ............................ 29
vi
7.4 Cantidad de aplicaciones instaladas por dispositivo y edad de los usuarios en China.......... 30
7.5 Cantidad de usuarios de juegos on line para dispositivos móviles en China ........................ 31
7.6 Ingreso promedio por usuario por segmento de videojuegos para dispositivos móviles ...... 32
7.7 Conclusiones sobre el análisis de tendencias en consumo de aplicaciones .......................... 33
8. Estimación de la demanda .................................................................................................... 33
Capítulo VI. Plan estratégico ................................................................................................... 34

1. Orientación de la nueva estrategia ........................................................................................ 34
1.1 Resumen de la estrategia previa al 2021 ............................................................................... 34
1.2 Nueva orientación de la estrategia 2022 ............................................................................... 34
2. Visión .................................................................................................................................... 36
3. Misión ................................................................................................................................... 36
4. La presente estrategia ............................................................................................................ 36
4.1 Objetivos estratégicos ........................................................................................................... 36
5. Modelo del negocio propuesto .............................................................................................. 37
6. Cadena de valor .................................................................................................................... 38
7. Factores de éxito ................................................................................................................... 39
8. Estrategia competitiva ........................................................................................................... 40
9. Estrategia de crecimiento ...................................................................................................... 40
Capítulo VII. Plan de Marketing ............................................................................................. 42

1. Objetivos y resultados claves ................................................................................................ 42
2. Desarrollo de las iniciativas .................................................................................................. 43
2.1 Objetivo 1 – iniciativas ......................................................................................................... 43
3. Estrategia de segmentación ................................................................................................... 46
4. Estrategia de posicionamiento .............................................................................................. 46
5. Marketing mix....................................................................................................................... 47
5.1 Producto ................................................................................................................................ 47
5.2 Precio .................................................................................................................................... 47
5.3 Promoción ............................................................................................................................. 49
5.4 Plaza ...................................................................................................................................... 50
5.5 Canales de venta ................................................................................................................... 50
6. Presupuesto ........................................................................................................................... 50
vii
Capítulo VIII. Plan de Recursos Humanos............................................................................. 52
1. Objetivos y resultados clave ................................................................................................. 52
3. Presupuesto ........................................................................................................................... 56
Capítulo IX. Plan de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)........................................ 57

3. Presupuesto ........................................................................................................................... 61
Capítulo X. Plan de Operaciones ............................................................................................. 62

2.2 Objetivo 2 - iniciativas .......................................................................................................... 64
2.3 Objetivo 3 - iniciativas .......................................................................................................... 66
3. Presupuesto ........................................................................................................................... 66
4. Presupuesto general de Operaciones ..................................................................................... 69
Capítulo XI. Plan financiero ................................................................................................... 70

1. Objetivos .............................................................................................................................. 70
3. Supuestos .............................................................................................................................. 72
4. Escenario con la estrategia planteada.................................................................................... 73
5. Retorno esperado ................................................................................................................. 73
6. Tasa costo de capital propio (Ke) ......................................................................................... 73
viii
7. Costo de la deuda (Kd) ......................................................................................................... 75
8. Costo promedio ponderado de capital (WACC) ................................................................... 75
9. Valorización mediante flujos de caja descontados .............................................................. 75
Capítulo XII. Conclusiones y recomendaciones ..................................................................... 76

1. Conclusiones ......................................................................................................................... 76
2. Recomendaciones ................................................................................................................ 76
Referencias bibliográficas ........................................................................................................ 77

Anexos ....................................................................................................................................... 81
Notas biográficas ...................................................................................................................... 86
ix
Índice de tablas
Tabla 1. Factores críticos para el éxito ..................................................................................7

Tabla 2. Análisis VRIO .......................................................................................................11
Tabla 3. Factores internos....................................................................................................14
Tabla 4. Factores críticos para el éxito ................................................................................15
Tabla 5. Demanda potencial de smartphones (millones de unidades) .................................33
Tabla 6. Factores de éxito ....................................................................................................39
Tabla 7. OKR de Marketing ................................................................................................42
Tabla 8. Forecast 3G proyectando un decrecimiento del 21% año por año ........................43
Tabla 9. Forecast 5G proyectado para los siguientes cinco años ........................................44
Tabla 10. Forecast 5G proyectado para los siguientes cinco años ........................................44
Tabla 11. Potencial de mercado gamer en China proyectado al 2022...................................44
Tabla 12. Cuota de mercado gamer a capturar con el nivel de producción proyectado de
ZenGamer 5G ........................................................................................................44
Tabla 13. Precio de los diferentes productos ZenMobile por unidad (expresado en
dólares) ..................................................................................................................48
Tabla 14. Presupuesto de Marketing y Ventas 2022-2026 (expresado en miles de
dólares) ..................................................................................................................51
Tabla 15 OKR de Recursos Humanos ..................................................................................52
Tabla 16. Presupuesto de Recursos Humanos 2022-2026 (expresado en miles de
dólares) ..................................................................................................................56
Tabla 17. OKR de Responsabilidad Social Corporativa .......................................................57
Tabla 18. Prácticas de empleo discriminatorias prohibidas en ZenMobile ...........................58
Tabla 19. Sugerencias para reducir el estrés en ZenMobile ..................................................60
Tabla 20. Presupuesto de Responsabilidad Social Corporativa 2022-2026 (expresado en
miles de dólares) ....................................................................................................61
Tabla 21. OKR de Operaciones .............................................................................................62
Tabla 22. Producción de 3G proyectada con decrecimiento del 21% año por año ...............63
Tabla 23. Capacidad liberada por fuerza de venta 2025 de 3G para atender
tecnologías 5G .......................................................................................................64
Tabla 24. Capacidad adicional por fábricas construidas .......................................................64
Tabla 25. Compra de productos 5G en modalidad marca blanca ..........................................65
Tabla 26. Producción de tecnología 5G importada año por año ............................................65
Tabla 27. Producción total de tecnología marca blanca, importada y desarrollada localmente
(5G) .......................................................................................................................65
Tabla 28. Mix de tecnologías 5G...........................................................................................65
x
Tabla 29. Unidades a producir con tecnología 5G de acuerdo al mix ...................................66
Tabla 30. Costo de inversión en nuevas plantas para soportar demanda ...............................66
Tabla 31. Inversión en I+D de terceros para tener tecnología Zen 5G ..................................66
Tabla 32. I+D propio .............................................................................................................67
Tabla 33. Costo de fabricación de los modelos ZenMobile (unidades expresadas en
millones) ................................................................................................................68
Tabla 34. Presupuesto de Operaciones ..................................................................................69
Tabla 35. OKR de Finanzas...................................................................................................70
Tabla 36. Indicadores financieros para el escenario planteado .............................................73
Tabla 37. Cálculo del costo de capital (Ke)...........................................................................73
Tabla 38. Cálculo del costo promedio ponderado de capital (WACC) .................................74
Tabla 39. Valorización del proyecto sin estrategia (millones de dólares) .............................74
Tabla 40. Valorización del proyecto con estrategia (millones de dólares) ............................75
Tabla 41. Rentabilidad de la propuesta .................................................................................75
xi
Índice de gráficos
Gráfico 1. Análisis PESTELG de China.................................................................................. 4

Gráfico 2. Porcentaje de la población china por debajo de la línea de pobreza ...................... 6
Gráfico 3. Market share de smartphones en China 2021 ........................................................ 8
Gráfico 4. Años de desarrollo para la aparición de nuevas tecnologías móviles ..................... 9
Gráfico 5. Lienzo Canvas ...................................................................................................... 10
Gráfico 6. Cadena de valor de ZenMobile............................................................................. 11
Gráfico 7. Población total de China....................................................................................... 17
Gráfico 8. Tasa de crecimiento del PBI de China 2021-2026 ............................................... 18
Gráfico 9. Población de usuarios de smartphones en China por edad ................................... 19
Gráfico 10. Población urbana y rural de China 2017-2026 ..................................................... 19
Gráfico 11. Distribución anual de ingresos per cápita disponible ........................................... 20
Gráfico 12. Cuota de mercado por tecnología de telecomunicaciones en China..................... 21
Gráfico 13. Decrecimiento de suscriptores 4G del 2021 al 2025 en noreste asiático .............. 22
Gráfico 14. Crecimiento de suscriptores 5G del 2021 al 2025 en noreste asiático ................. 22
Gráfico 15. Mix de tecnología año a año en noreste asiático 2021 ......................................... 23
Gráfico 16. Cuota de mercado por tecnología de telecomunicaciones en Asia Pacífico ......... 23
Gráfico 17. Decrecimiento de suscriptores 3G del 2021 al 2025 en sudeste asiático y
Oceanía ................................................................................................................. 24
Gráfico 18. Crecimiento de suscriptores 4G del 2021 al 2025 en sudeste asiático y Oceanía 24
Gráfico 19. Crecimiento de suscriptores 5G del 2021 al 2025 en sudeste asiático y Oceanía 25
Gráfico 20. Mix de tecnologías año a año en sureste asiático y Oceanía ................................ 25
Gráfico 21. Envíos de teléfonos inteligentes en China desde 1Q 2014 hasta 2Q 2021 por
vendedor (en unidades de millón) ........................................................................ 26
Gráfico 22. Participación de mercado de móviles 5G en China – primer trimestre 2021 ....... 27
Gráfico 23. Principales razones para realizar un cambio de dispositivo 5G en China en agosto
de 2020 ................................................................................................................. 28
Gráfico 24. Tamaño del mercado de dispositivos móviles para gaming en China (en billones de
yuanes).................................................................................................................. 29
Gráfico 25. Distribución de preferencias de uso en dispositivos móviles en China ................ 30
Gráfico 26. Cantidad de aplicaciones instaladas por dispositivos y edad en China ................ 31
Gráfico 27. Cantidad de usuarios en Internet por grupo etario en China ................................ 31
Gráfico 28. Cantidad de usuarios de gaming en dispositivos móviles (en millones de
usuarios) ............................................................................................................... 32
Gráfico 29. Ingreso promedio por usuario por segmento de videojuegos para dispositivos
móviles (en dólares) ............................................................................................. 32
xii
Gráfico 30. Línea de tiempo en el desarrollo de productos ZenMobile .................................. 36
Gráfico 31. Modelo de negocio ZenMobile ............................................................................ 38
Gráfico 32. Nueva cadena de valor de ZenMobile .................................................................. 39
Gráfico 33. Cuadrante de las estrategias competitivas ............................................................ 40
Gráfico 34. Modalidades de crecimiento según la Matriz de Ansoff ...................................... 41
Gráfico 35. Canales de venta de ZenMobile............................................................................ 50
Gráfico 36. Evaluación de desempeño ZenMobile con un programa MBO............................ 53
Gráfico 37. Relación entre la equidad de pago y la motivación en ZenMobile....................... 54
Gráfico 38. Modelo estratégico de capacitaciones en ZenMobile .......................................... 55
Gráfico 39. Proceso de reclutamiento en ZenMobile (en días calendario) .............................. 55
Gráfico 40. Guía para registrar casos regulados por la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional
en ZenMobile ....................................................................................................... 59
Gráfico 41. Tarea a lograr: huella de carbono cero en ZenMobile .......................................... 61
xiii
Índice de anexos
Anexo 1. Creación de propuesta de valor (modelo de Osterwalder y Pigneur) ................... 82

Anexo 2. Modelos de dispositivos móviles en el mercado .................................................. 82
Anexo 3. Características técnicas de ZenGamer 5G ............................................................ 83
Anexo 4. Detalles del costo de fabricación por unidad ........................................................ 84
Anexo 5. Estados financieros con estrategia ........................................................................ 85
Anexo 6. Estados financieros sin estrategia ......................................................................... 85
xiv
Capítulo I. Introducción
ZenMobile es un proyecto planteado como el relanzamiento de una empresa fabricante de

dispositivos móviles que opera en Estados Unidos, Europa y China. El presente trabajo de
investigación describe un plan estratégico para el periodo 2022-2026 con un foco directo en
China, y su finalidad es tomar los resultados actuales de la empresa y elaborar un plan estratégico
innovador que proyecte una mayor rentabilidad respecto de la operación orgánica que ha
mantenido en los primeros 10 años de funcionamiento.
ZenMobile se encuentra con los siguientes problemas: problemas financieros derivados de deudas
en los primeros años, cero inversiones en desarrollo e investigación para la creación de productos
novedosos y personal sin conocimiento en tecnologías innovadoras. Esto nos lleva a que la
estrategia de los primeros 10 años no tiene proyección de crecimiento a futuro y que ZenMobile
se encuentre sin ninguna ventaja competitiva sostenida.
El presente trabajo tiene 10 capítulos y una sección final de conclusiones y recomendaciones. En

el capítulo I se describe el contexto actual de la empresa y se muestra su estatus actual a nivel
estratégico y de ventas. En el capítulo II se describe el contexto externo en el que está ubicada la
organización, que contempla un análisis del macroentorno utilizando la matriz Político,
Económico, Social, Legal, Ecológico y Global (PESTELG) para determinar si este es favorable.
El capítulo III muestra el análisis interno. Se diseñó el lienzo Canvas de la organización y se

realizó un análisis Valioso, Raro, Inimitable y Organizado (VRIO) para determinar qué tan
favorable es la realidad interna de ZenMobile. Para definir una estrategia sólida se analizó, en el
capítulo IV, el mercado chino: a partir de fuentes que realizan análisis económicos y
demográficos se logra apreciar una clara tendencia en el segmento gaming. En el capítulo V se
desarrolló un nuevo plan estratégico que apunta a un nuevo segmento y con un nuevo
planteamiento que le da un giro total a ZenMobile, con un nuevo foco de negocio orientado a
equipos 5G y dispositivos gaming.
En los capítulos VI, VII, VIII y IX se realizó un análisis del plan de Marketing, Recursos
Humanos, Responsabilidad Social Empresarial y de Operaciones. En estos apartados se
desarrollan a detalle los presupuestos dedicados a cada una de las áreas en mención. En el capítulo
X se desarrolla el análisis financiero que considera todos los presupuestos realizados y se
comparan con un escenario sin estrategia, que no plantea ningún cambio sustancial, donde se
calcula la rentabilidad que genera el cambio propuesto.
Finalmente, se plantean las conclusiones y recomendaciones del nuevo plan estratégico.
1
Capítulo II. Contexto de la organización
1. Estrategia global
ZenMobile cuenta con 12 años de experiencia en el mercado de fabricación de celulares. La

empresa fue fundada en el 2009 por cuatro empresarios con una idea común que luego se
transformó en la misión de la organización: “Ser el proveedor de tecnología inclusiva de última
generación, que permita acercar las comunicaciones móviles de calidad y a un precio asequible a
personas de todo nivel socioeconómico” (Parodi, Reyna, Tori, & Castañeda, s.f.). Desde que la
empresa fue fundada, el foco fue ofrecer productos de alta calidad con una inicial procedencia
americana, ya que se contaba con 12 fábricas en Estados Unidos. Si bien en el mercado existen
cuatro tipos de tecnología móvil (Tecnología 1, Tecnología 2, Tecnología 3 y Tecnología 4), Zen
Mobile en sus inicios tuvo como prioridad la venta de equipos de Tecnología 1, con un pequeño
porcentaje de Tecnología 2 en su cartera. Sin embargo, se tenía un objetivo claro: ser el mayor
proveedor de Tecnología 1 y Tecnología 3 a nivel mundial, a un precio asequible y con los
mejores servicios tecnológicos.
Dicho plan llevó a construir dos fábricas adicionales en Estados Unidos y diez fábricas en Asia,
cuyo objetivo fue atender a todo el mundo sin necesidad de costos logísticos elevados. Todas las
acciones mencionadas llevaron a tener una visión definida: “Ser el mayor proveedor de celulares
Tecnología 1 y Tecnología 3 a nivel mundial, cuya totalidad nos permita ser el número 1 en el
mercado de celulares” (Parodi et al., s.f.).
Al cierre del simulador, ZenMobile cuenta con un 38.17% de market share de equipos Tecnología
1 a nivel global (puesto 1 en el mercado) y un 17.63% de market share en equipos de Tecnología
3 (puesto 1 a nivel mundial). Dichas cifras colocan a la empresa en un 13.33% de market share a
nivel global en el mercado de celulares (puesto número 2 a nivel global). Por tanto, se puede
afirmar que la compañía está encaminada para alcanzar sus objetivos gracias a las decisiones
tomadas en los últimos años de trabajo.
2. Orientación estratégica
La estrategia adoptada por ZenMobile le permitió liderar el mercado en los últimos años. La
empresa se enfocó en vender únicamente equipos de Tecnología 1G y 3G sin generar gastos en
investigación y desarrollo (I+D) de tecnologías innecesarias; esto permitió mantener costos
competitivos sin sacrificar la calidad de sus productos.
Si se analiza el perfil estratégico adoptado según las estrategias genéricas de Porter, se puede
encontrar a ZenMobile como líder en costos. Uno de los principales pilares es su estrategia de
“conocer y equiparar”. Dicha estrategia se aplicó durante los primeros 12 años de operación y
2
ayudó al posicionamiento, especialmente en los últimos cuatro años. Dicha estrategia consiste en
conocer a los vendedores top de tecnologías 1G y 3G de años anteriores -productos que la empresa
eligió ofrecer-, teniendo claramente definidas las cantidades que vendieron, las características
ofrecidas y los precios de venta. Todos estos inputs les permitieron adelantarse en los años
siguientes con precios agresivos, conservando siempre un margen adecuado.
Es importante agregar que en ZenMobile se decidió no investigar tecnologías innecesarias para

ahorrar en gastos de I+D. Este mecanismo les permitió generar ahorros en el estado de resultados
acumulado.
3. Misión, visión y valores
Durante los primeros 12 años de funcionamiento se definieron los siguientes lineamientos:
 Misión. Ser el proveedor de tecnología de última generación inclusiva, que permita

acercar comunicaciones móviles de calidad y a un precio asequible a personas de
todo nivel socioeconómico.
 Visión. Ser el líder en la venta de dispositivos móviles 1G y 3G para el 2026.
 Valores
o Inclusión. La inclusión a todo nivel socioeconómico, lo cual es vital para

ZenMobile, pues permite brindar tecnología para todos.
o Apertura. Conexión con el resto del mundo a través de nuestras tecnologías.
o Orientación al usuario. Se busca satisfacer las necesidades tecnológicas de los

usuarios a través de equipos económicos y sostenibles (Parodi et al., s.f., 2021).
4. Responsabilidad Social Empresarial
Si bien ZenMobile no realizó acciones concretas orientadas a la responsabilidad social, se

mantuvo una línea clara durante los primeros 12 años: contratar únicamente a proveedores que
mantengan altos estándares de responsabilidad social para ofrecer un producto sostenible que no
genere una huella de carbono importante en la sociedad.
5. Foco estratégico para los siguientes años
En base a la estrategia mencionada y a la realidad que ZenMobile se enfrenta, se decidió tomar

como enfoque principal el desarrollo y planeamiento estratégico de la compañía exclusivamente
en China. Esto se debe a dos razones principales:
 Alto crecimiento de la demanda de dispositivos (se desarrollará en el capítulo IV).
 La necesidad de un cambio de estrategia ante la falta de una ventaja competitiva

sostenida (se desarrollará en el capítulo III).
3
Capítulo III. Análisis externo
1. Macroentorno
Para evaluar el impacto de los factores externos dentro de la industria en China al 2021,
ZenMobile aplicó el análisis PESTELG con el objetivo de clasificar las influencias externas
divididas en siete grandes categorías: político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal y
global. También se desarrolló la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).
1.1 Análisis PESTELG
A continuación, se muestra un gráfico que resume el análisis PESTELG (Fahey & Narayanan,
1986) que será desarrollado en las siguientes secciones de este capítulo.
Gráfico 1
Análisis PESTELG de China
Nota: Adaptado de Fahey & Narayanan, 1986.
1.1.1 Factores políticos
En la actualidad, en China se mantiene un contexto político comunista estable, con la presencia

de Xi Jinping en el poder desde el año 2012, quien asumió una triple función: secretario general
del Partido Comunista Chino, presidente de la Comisión Militar Central y presidente de la
República Popular China. A pesar de tratarse de un gobierno comunista o de una “dictadura
democrática popular”, ha mantenido un resultado exitoso con su política de auto existencia que
promueve el consumo interno, lo cual es favorable para la producción y venta local de equipos
móviles.
4
A partir de esta coyuntura, se puede identificar la política del gobierno comunista de Xi Jinping
como una oportunidad, ya que promueve el consumo de productos internos.
1.1.2 Factores económicos
Actualmente, existen dos oportunidades en torno a la economía china que se interpretan como
claras ventajas para ingresar al país: la tendencia de crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI)
en los últimos años, con un promedio de 9% año tras año (ver gráfico 8).
El segundo factor es la política económica definida por el presidente Xi Jinping como “economía
de doble circulación”. Dicho plan enfatiza una economía auto suficiente, mediante la cual buscan
ser cada vez menos dependientes de las exportaciones. Aquí el principal componente es la
circulación económica interna. Existe un tercer factor que es una amenaza: la burbuja inmobiliaria
en China. Grandes constructores como Evergrande se endeudaron constantemente para construir
grandes megaproyectos inmobiliarios que, a largo plazo, no eran vendidos y se convirtieron en
ciudades fantasmas. El COVID-19, al afectar la economía de las personas, acentuó aún más este
problema. El sector inmobiliario representa el 29 % del PBI de China, por lo que cualquier
burbuja a punto de explotar impactará en su economía, especialmente si esta burbuja se compone
de una deuda que representa aproximadamente US$ 5.2 billones (Martín, 2021).
1.1.3 Factores socioculturales
En cuanto al aspecto social, se puede considerar una notable oportunidad la ostensible mejora de
la población actual. Esto es evidente con la eliminación de la pobreza en China desde el año 2020.
Gráfico 2
Porcentaje de la población china por debajo de la línea de pobreza
Nota: Adaptado de National Bureau of Statistics of China, 2021a.
1.1.4 Factores tecnológicos
5
Respecto a los factores tecnológicos, se identifica a China con una política de desarrollo
tecnológico muy agresiva, en concordancia con su propuesta económica de autosuficiencia sin
depender de las exportaciones y de las importaciones. Dicha política evidencia la oportunidad de
desarrollo de nuevas tecnologías de manera local como parte del desarrollo organizacional, pero,
a la vez, muestra la amenaza del rápido desarrollo tecnológico de competidores en el mercado de
dispositivos móviles (National Bureau of Statistics of China, 2021a). También es una oportunidad
el crecimiento del consumo de dispositivos móviles con tecnología 5G en los siguientes años.
1.1.5 Factores ecológicos
China adopta una política de protección del medio ambiente agresiva que se estableció en 1972
con los principios de protección del medio ambiente. Desde la década de 1970 hasta la actualidad,
dicha política ha sido complementada con otras. Esta realidad se presenta como una oportunidad,
ya que respetar dichos marcos legales permite el posicionamiento como una organización eco
amigable.
1.1.6 Factores legales
Existe una amenaza latente en el marco legal chino, pues se trata de una política intervencionista
constante por parte del Partido Comunista Chino, liderado por el presidente de la república y
dictador Xi Jinping, quien defiende y promueve el liderazgo local de ciertas organizaciones como
Huawei o Xiaomi y busca que su éxito dependa de la venta local y no de sus potenciales
exportaciones (en concordancia con su modelo económico).
1.1.7 Factores globales
A nivel global es importante entender qué factores existen en el mundo que podrían afectar a la
empresa. El factor preponderante es la pandemia por COVID-19 por las siguientes razones:
 La demanda se ve afectada al mermar la capacidad de compra de las personas.
 Conseguir componentes tecnológicos a nivel mundial aún sigue siendo un problema

grave por los cierres de fábrica, y que aún no se logran producir a gran escala.
Por estas razones, se han ponderado dichos factores como amenazas.
6
2. Microentorno
2.1 Análisis del sector
Para realizar el análisis del microentorno de ZenMobile se realizó una investigación de las cinco
Fuerzas de Porter (2015) en el sector de telefonía en China:
 Poder de negociación de los clientes. En el mercado de teléfonos en China se

consideró que el poder de negociación de los clientes es alto, ya que existe una gran
cantidad de marcas con una participación pequeña (OnePlus, Realme, Honor,
etcétera) y pocas marcas locales que concentran gran participación de mercado
(Huawei, Vivo y Oppo); por ende, el cliente cuenta con una gran variedad de
opciones con precios competitivos.
 Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de los

proveedores es bajo, ya que todos requieren de las mismas materias primas para la
elaboración de equipos, los únicos diferenciadores son el precio y la responsabilidad
social de las empresas.
 Amenaza de nuevos competidores. En la actualidad, existen marcas consolidadas

en el mercado de dispositivos móviles en China. El 70% de la industria la comparten
tres marcas: Honor, Oppo y Xiaomi. Es evidente que la concentración está en la
producción local. A continuación, se muestra el market share al cierre del 2021.
Gráfico 3
Market share de smartphones en China 2021 (en porcentaje)
Nota: Adaptado de IDC, 2022a.
Con la evidencia que aporta la información anterior, se puede afirmar que existe una baja
amenaza de nuevos competidores, ya que China es un mercado muy consolidado. La
7
entrada de nuevos competidores en el mercado local, a pesar de tener un macroentorno
favorable, es poca atractiva.
 Amenaza de productos sustitutos. Existe una alta amenaza de entrada de productos

sustitutos, pues la tecnología avanza de una manera acelerada y las tecnología s son
reemplazadas constantemente por nuevas versiones que generan una rápida rotación
y obsolescencia de los equipos. Algunos de los productos sustitutos que se pueden
encontrar son smartphones 5G de otros fabricantes o futuros smartphones de
tecnologías nuevas como 6G. También se puede mencionar como sustituto
imperfecto a una tableta que tenga capacidades 5G. En el siguiente gráfico se puede
apreciar el tiempo que toma comenzar a comercializar una nueva tecnología, lo cual
vuelve inminente la aparición de la 6G.
Gráfico 4
Años de desarrollo para la aparición de nuevas tecnologías móviles
Nota: Adaptado de Samsung, 2020.
 Rivalidad entre los competidores. Existe una gran cantidad de marcas con una
participación pequeña en el mercado de dispositivos móviles (Oneplus, Realme,
Honor, etcétera) y pocas marcas locales que concentran gran participación de
mercado (Huawei, Vivo y Oppo), ello sumado al hecho que existe una carrera por
el desarrollo tecnológico acelerado, lo que permite considerar que la intensidad de
la competencia es elevada.
Luego de analizar el macroentorno y el microentorno se concluye que el entorno externo es

favorable para ZenMobile y no existen amenazas latentes que puedan atentar contra la
rentabilidad del negocio propuesto.
8
3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE1)
Para realizar la matriz EFE se tomaron en cuenta los factores críticos identificados en el análisis
PESTELG y en las cinco fuerzas de Porter; con ello se detalla la matriz de oportunidades y
amenazas con sus respectivos pesos y, una vez definidas las oportunidades y amenazas, se
procede a asignarles una calificación: si son una fuerza mayor (se califica con 4), una fuerza
menor (se califica con 3), una debilidad mayor (se califica con 1) o una debilidad menor (se
califica con 2). Finalmente, se calcula la calificación ponderada para hallar el valor total de las
oportunidades y amenazas:
Tabla 1
Factores críticos para el éxito
Calificación
Factores críticos para el éxito Valor Calificación
ponderada
Oportunidades 2.21
PESTELG 2.02
Tendencia de crecimiento del PBI en los últimos años, con un 0.2 4 0.8
crecimiento promedio de 9 % año por año.
Gobierno político comunista de Xi Jinping estable. 0.1 4 0.4
Política intervencionista que busca el desarrollo local en tecnología. 0.1 3 0.3
Oportunidad de alto desarrollo tecnológico en China apoyado por el 0.1 3 0.3
gobierno.
Política económica definida por el presidente Xi Jinping como 0.05 3 0.15
“economía de doble circulación”.
0 % de la población por debajo de la línea de pobreza. 0.03 3 0.09
Políticas reguladoras ecológicas estrictas desde 1972. 0.02 3 0.06
PORTER 0.19
Poder de negociación de los proveedores (bajo) 0.01 4 0.04
Nuevos competidores (bajo) 0.05 3 0.15
Amenazas 0.62
PESTELG 0.5
Política intervencionista que impide el crecimiento por exportaciones. 0.2 2 0.4
Pandemia por COVID-19 0.05 1 0.05
Burbuja inmobiliaria 0.05 1 0.05
PORTER 0.12
Poder de negociación de los clientes (alto) 0.03 2 0.06
Productos sustitutos (alto) 0.01 2 0.02
Rivalidad entre competidores (alto) 0.02 2 0.04
Valor ponderado 2.83
Nota: Adaptado de David, 2003.
Con el cálculo realizado se aprecia que el valor ponderado de las oportunidades es 2.21, mientras
que el de las amenazas es de 0.62, obteniendo un valor ponderado de 2.83 (arriba del valor
promedio de 2.5). Por tanto, se puede concluir que, a pesar de algunas amenazas latentes en cuanto
al comportamiento de la demanda y los costos de producción, el entorno externo es favorable
para el desarrollo de ZenMobile en el mercado de celulares chino.
1 David, 2003.
9
Capítulo IV. Análisis interno
1. Modelo de negocio actual2
Para determinar el modelo de negocio de ZenMobile en China empleado durante los 12 primeros
años de operación, se realizó un lienzo Canvas:
Gráfico 5
Lienzo Canvas
Nota. Adaptado de Osterwalder & Pigneur, 2011.
2. Cadena de valor3
Para identificar las actividades primarias y de apoyo es necesario desarrollar la cadena de valor
de la empresa.
2.1 Cadena de valor actual de la empresa
Se elaboró un mapa de procesos que identifique de manera clara los procesos estratégicos o de
gestión, los procesos centrales u operativos, y los procesos de apoyo o soporte para la cadena de
valor de ZenMobile:
2 Osterwalder & Pigneur, 2011.

3 Porter, 1987.
10
Gráfico 6
Cadena de valor de ZenMobile
Nota: Adaptado de Porter, 1987.
3. Análisis VRIO
Para determinar las ventajas competitivas de la empresa se elaboró un análisis VRIO (Valioso,
Raro, Imitable, Organizado) (Barney & Hesterly, 2009), donde se analizarán los procesos de
ZenMobile para identificar en cuáles se destaca frente a la competencia en la actualidad.
Tabla 2
Análisis VRIO
Nota: Adaptado de Barney & Hesterly, 2009.
Al tener definidas las ventajas competitivas que representan un factor diferenciador en el mercado
se procederá a identificar cuáles corresponden a ventajas competitivas adquiridas por ZenMobile
a la fecha:
 Entendimiento de la misión y visión. No representa una ventaja competitiva.
11
 Desarrollo de la estrategia. Representa una paridad competitiva, pues contar con
una estrategia y hoja de ruta definida a la fecha ha permitido tener crecimientos
sostenidos, tal como lo tienen las otras empresas del sector que atienden en Chi na.
 Implementación de la estrategia. Es una paridad competitiva adquirida por la

empresa, ya que no solo se ha desarrollado la estrategia, sino que se ha llevado a
cabo de manera satisfactoria, ayudando a proyectar resultados positivos a futuro.
 Disponibilidad de recursos económicos. No es una ventaja competitiva, ya que el

mercado brinda las facilidades para conseguir financiamiento.
 Bajo nivel de personal. No es una ventaja competitiva porque, a pesar de abaratar

los costos fijos o gastos administrativos, atenta contra el desarrollo de nuevas
tecnologías y obliga a la empresa a adaptarse al mercado telefónico chino.
 Alto share de mercado. Se trata de una ventaja competitiva temporal de ZenMobile,

puesto que es la empresa con mayor share en las líneas de producto ofrecidas; esto
permite proyectar mayores ventas y generar mayores ingresos. Sin embargo, en
cualquier error puede hacer que se pierda dicha posición en el share de mercado.
 Gestión de la información. A pesar de ser importante, no representa una ventaja

competitiva, ya que todas las empresas del mercado cuentan con acceso a la
información sobre telefonía.
 Capacidad de financiamiento alternativo. Sí es una paridad competitiva, ya que

cualquier empresa formada y con años de experiencia en el sector puede tener acceso
a financiamiento en el país.
 Costos bajos. ZenMobile tiene esta ventaja competitiva porque está en el top 3 de
las empresas con precios más bajos en Tecnología 1G y Tecnología 3G. Esto permite
tener precios agresivos, sumados a los bajos costos de personal.
En conclusión, se ha identificado un escenario en donde no se cuenta con una ventaja competitiva

sostenida, por lo que resulta necesario un cambio de estrategia para mantener competitiva a la
empresa en el desarrollo del mercado de dispositivos móviles 5G en China.
4. Estructura organizacional
4.1 Partes de la organización
La organización se divide actualmente en cuatro principales áreas funcionales: Producción,

Finanzas o Contabilidad, Marketing y Ventas, y Recursos Humanos. Todas ellas serán descritas
en la configuración de la organización y están bajo la Dirección General, área que vela por los
resultados de ZenMobile.
12
4.2 Análisis de las áreas funcionales
En cuanto a las áreas funcionales definidas por ZenMobile, se han identificado cinco principales
áreas: Dirección, Recursos Humanos, Producción, Finanzas o Contabilidad, y Marketing y
Ventas. Para cada una de ellas se identificarán los logros alcanzados en los primeros 12 años.
 Dirección general. El objetivo de esta área se podría definir como el más general:
principalmente, se debe asegurar de la correcta tracción o coordinación de todas las
otras áreas disponibles. Además, debe velar por mantener saludables los resultados
generales de la empresa y reportar los resultados a los accionistas.
 Recursos Humanos. Dada la estrategia actual, el área de Recursos Humanos ha

dejado de ser clave para la organización, ya que la estrategia de la empresa, de
optimizar costos, implica no contratar personal para I+D. Sin embargo, es
importante destacar un logro principal: ZenMobile es la empresa con menor rotación
en el mercado (menor a 1.5 en todas las rondas) durante todo el periodo que se
manejó personal.
 Producción. Es una de las áreas funcionales clave en ZenMobile, ya que en ella se

decide el lugar de producción de los equipos para la venta planteada en el forecast
del área de Marketing y Ventas. En la empresa se pueden destacar dos logros
principales conseguidos a la fecha por el área de Producción: la correcta ejecución
para gestionar los inventarios y liquidarlos cuando se dieron acumulaciones no
planificadas, y la optimización en la gestión del costo de producción, encontrando
el balance correcto entre la fabricación local de celulares y la contratación de
terceros.
 Finanzas o contabilidad. El área de Finanzas es clave para mantener la salud

financiera del negocio. Es importante destacar que, en los primeros años, se tomó
una decisión equivocada de inversión y, en consecuencia, de financiamiento. Sin
embargo, la correcta gestión financiera y predicciones en el estado de resultados
han permitido recuperar paulatinamente la salud financiera de la empresa e, incluso,
retornar la acción a un valor por encima del valor penny stock.
 Marketing y Ventas. Esta área es la encargada de fijar las características de los

productos a ofrecer, los precios y la inversión en marketing que será destinada a
cada producto, respetando las políticas de finanzas de no exceder el 5% de inversión
respecto a las ventas esperadas en China. El principal logro del área de Marketing
y Ventas es aplicar la técnica de fijación de precios apodada “conocer y equiparar”
que se mencionó en el capítulo II.
13
4.3 Configuración de la organización
Según Mintzberg (1979), ZenMobile tiene un modelo organizacional divisional: tiene divisiones
autónomas con funciones específicas. Esto se debe a que, al tratarse de una empresa de tecnología,
cuenta con un área de I+D, la cual se enfoca únicamente en el desarrollo de nuevos productos,
mientras que otras áreas como Marketing y Ventas se encuentran enfocadas únicamente en la
venta y colocación de productos en el mercado chino. Todo ello es dirigido por una cumbre
estratégica conformada por el CEO de la compañía y los gerentes de todas las áreas funcionales
mencionadas en el acápite anterior.
5. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI4)
A continuación, en base a las fortalezas y debilidades identificadas en el análisis VRIO, se

procedió a elaborar una matriz EFI que determinará si la organización interna es favorable o no.
En primer lugar, se asignó un peso a las fortalezas y debilidades de ZenMobile.
Tabla 3
Factores internos
Factores internos F/D Peso

Disponibilidad de recursos económicos Debilidad 0.1
Capacidad de financiamiento alternativo Debilidad 0.1
Alto Share de mercado Fortaleza 0.1
Costos bajos de producción y operación Fortaleza 0.1
Tecnología 1G Fortaleza 0.1
Tecnología 3G Fortaleza 0.1
Bajo nivel de personal Fortaleza 0.14
Desarrollo de la estrategia Fortaleza 0.08
Implementación de la estrategia Fortaleza 0.08
Entendimiento de la misión y visión Fortaleza 0.05
Gestión de la información Fortaleza 0.05
A continuación, se asignó un peso respectivo para identificar fortalezas y debilidades críticas y

no críticas, y se calculó la calificación ponderada para obtener el resultado final:
4 David, 2003.
14
Tabla 4
Factores críticos para el éxito
Factores críticos para el éxito Valor Calificación Calificación ponderada

Fortalezas 2.8
Alto share de mercado 0.1 4 0.4
Costos bajos 0.1 4 0.4
Tecnología 1G 0.1 4 0.4
Tecnología 3G 0.1 4 0.4
Bajo nivel de personal 0.14 3 0.42
Desarrollo de la estrategia 0.08 3 0.24
Implementación de la estrategia 0.08 3 0.24
Entendimiento de la misión y visión 0.05 3 0.15
Gestión de la información 0.05 3 0.15
Debilidades 0.2
Disponibilidad de recursos económicos 0.1 1 0.1
Capacidad de financiamiento alternativo 0.1 1 0.1
Valor ponderado 2.6
Al obtener un valor ponderado final de 2.6 (cercano al valor promedio de 2.5), se puede considerar
que la organización interna es favorable dadas las ventajas competitivas adquiridas a la fecha y
mencionadas en la tabla anterior.
6. Diagnóstico
Luego de haber realizado un análisis completo del entorno de ZenMobile, se puede identificar
que el entorno es favorable para el desarrollo de la organización y la aplicación de las propuestas;
sin embargo, existe un mayor reto en el desarrollo de las estrategias en torno al crecimiento, que
apuntan a las exportaciones una vez desarrollada la estrategia de crecimiento local.
Respecto al análisis interno, se concluye que los siguientes elementos son determinantes para el
éxito de ZenMobile:
 Optimizar los costos de producción de celulares de la tecnología escogida.
 Determinar una estrategia clara que se diferencie de la competencia.
 Disponer de recursos económicos para inversiones en cualquier momento.
Si se toman en cuenta esos factores internos es posible afirmar que cualquier organización podría
mantener resultados positivos y sostenibles en el tiempo.
15
Capítulo V. Investigación de mercado
1. Fuentes de información y metodología
Para el desarrollo de la presente investigación de mercado se tomó como base las siguientes
fuentes de investigación:
 Reporte “The Mobile Economy” desarrollado en el 2021 por la Asociación Global

de Sistemas de Comunicaciones Móviles.
 Reporte de Movilidad de Ericsson con información de junio del 2021.
 Statista: Portal de estadística que pone al alcance datos relevantes que proceden de
diferentes estudios de mercado.
Para realizar el análisis de la investigación de mercado, en la sección 4.3 del presente

capítulo se utilizó como metodología la investigación descriptiva, que permite identificar el
país, las tecnologías, el tipo de celular y tipo de consumidor, así como también dónde
empezar a operar y los mercados potenciales a cubrir. Para la sección 4.15 se utilizaron las
bases de la investigación predictiva para estimar la demanda de los productos en los
siguientes cinco años (Jáuregui, 2001).
2. Diseño de la investigación de mercado
2.1 Objetivos de la investigación de mercado
La presente investigación de mercado tiene como objetivo definir el nicho de mercado al

que ZenMobile atenderá en China. Se considera que el segmento de gaming y
entretenimiento tiene una tendencia de crecimiento positiva en el país.
2.2 Objetivos secundarios
Determinar las características esenciales en cuanto a la tecnología de telecomunicaciones a

utilizar, tipo de dispositivo, competencia y tendencias del consumidor que ayuden a ubicar
mejor el producto en el mercado de China.
3. Recolección de datos
3.1 Parámetros de la investigación
 Población total y proporción para beneficiar.
 Tipo y cantidad de beneficiarios.
 Número de instituciones (escuelas, centros de salud, etcétera).
 Líneas totales.
16
 Consumo por servicio.
 Tasa de crecimiento de la población rural.
4. Análisis de datos
4.1 Análisis de país
Para identificar las mejores oportunidades que permitan desarrollar los dispositivos móviles
de ZenMobile es importante hacer un análisis detallado en diversos aspectos que sustenten,
de forma muy concisa, que la decisión a tomar será la correcta; para ello se realizará un
análisis exhaustivo de China. Es importante mencionar que se necesita consolidar la
estrategia, razón por la cual es preciso elegir un solo país como sede central. Para definir el
país a elegir se recurrió a diversas fuentes de información.
4.2 Análisis de la población
A nivel mundial, China se posiciona como un mercado en constante crecimiento poblacional,

lo que hace que sea atractivo para la inversión empresarial.
Gráfico 7
Población total de China
Nota: Tomado de IMF, 2021a.
4.3 PBI de China
De acuerdo con el siguiente gráfico se puede mencionar que, a pesar de que el PBI de China
disminuirá en los próximos años, esto no será catastrófico para la población. El PBI que se
tiene previsto para el 2026 es de 7.8%, lo que permitirá al consumidor final seguir teniendo
un poder adquisitivo aceptable. Por tal motivo, se concluye que China es un país muy
17
atractivo para invertir debido a la cantidad de población que habrá para el 2026 y también
al PBI que se tendrá. Es posible suponer que las ventas serán más viables y en mayor número.
Gráfico 8
Tasa de crecimiento del PBI de China 2021-2026
Nota: Adaptado de IMF, 2022.
4.4 Los grupos etarios en China y su relación con los smartphones
Es un punto relevante para el desarrollo de la investigación, ya que la producción de los

dispositivos dependerá, en gran medida, de este análisis, a partir del cual se identificará con
mayor exactitud quienes conformarán el público objetivo y cuáles son los rangos de edades
de las personas que utilizan con mayor frecuencia los smartphones.
De acuerdo con el siguiente gráfico, el grupo de personas que tiene un mayor su uso diario
de sus smartphones son aquellos que se encuentran entre los 25 y 34 años. Este grupo tiene
una participación de 26.8%, pero es importante mencionar que se ha reducido en relación
con los años anteriores. Asimismo, el único grupo de personas que ha logrado tener u n
crecimiento importante, en relación con años anteriores, es aquel cuyos individuos se
encuentran entre los 35 y 44 años, con una participación de 22.3%, ubicándose en el segundo
lugar, por encima de los usuarios que se encuentran entre 18 y 24 años con una participación
de 14.9%.
18
Gráfico 9
Población de usuarios de smartphones en China por edad
Nota: Tomado de EMarketer, 2015.
4.5 Población urbana versus población rural en China
En el siguiente gráfico se puede analizar la cantidad de personas que se encuentran dentro

del área urbana versus el área rural. Así se visualiza una tendencia de crecimiento en el área
urbana de 6% respecto del año anterior. Este crecimiento del área urbana ayuda a interpretar
que cada año podría existir una mayor cantidad de clientes.
Gráfico 10
Población urbana y rural de China 2017-2026
Nota: Adaptado de National Bureau of Statistics of China, 2021b.
4.6 Distribución anual de la renta per cápita disponible en China
El siguiente gráfico muestra la proyección de los ingresos per cápita disponible en el año
2015 y el proyectado al 2030. Cabe resaltar que el ingreso per cápita disponible es lo que
19
tiene la persona luego de cubrir sus necesidades básicas (alimentación, vi vienda, servicios
básicos). En este gráfico se aprecian claramente los ingresos de cada estrato social que se
va a focalizar, para determinar más adelante cuánto será el precio del producto, que debe
estar pensado para el público objetivo. Se agrega al gráfico la media de lo presentado en el
2015 y lo proyectado al 2030, lo cual se utilizará de base para la estimación de la demanda.
Gráfico 11
Distribución anual de ingresos per cápita disponible
Nota: Adaptado de Economist Intelligence, 2016.
4.7 Conclusiones en el análisis de la población china
China se posiciona en un mercado de constante crecimiento poblacional, lo que lo convierte

en un país muy atractivo para la inversión empresarial. Después de un análisis de su PBI se
puede mencionar que las personas poseen una planificación más estructurada del aspecto
económico y, por ende, se puede conjeturar que las ventas serían más viables, más atractivas
y en mayor cantidad en relación a otros países, debido al crecimiento poblacional para el
año 2026.
Por otro lado, después de un análisis del grupo etario, se concluye que el público objetivo
se encuentra entre los 20 y 40 años, ello debido a que utilizan con mayor frecuencia el
Internet y los smartphones.
5. Análisis de las telecomunicaciones
Con el objetivo de identificar la mejor propuesta de dispositivo móvil que concuerde con las
tendencias del mercado, es importante hacer un análisis de las telecomunicaciones en el país.
20
5.1 Análisis de las telecomunicaciones en China a nivel de cobertura por tecnología
De acuerdo con el siguiente gráfico se puede apreciar que la penetración de la tecnología

5G en China pasa de un 12% a un 48% (entre 2020 y 2025), quitando cuota de mercado
principalmente a la tecnología 4G, que pasa de 82% a 52% en el mismo período; esto revela
que la 5G en China va a ser la principal tecnología en los siguientes años. La tendencia
indica que, después del 2025, la tecnología 5G en China predominará en ese mercado.
Gráfico 12
Cuota de mercado por tecnología de telecomunicaciones en China
12%
48% 52%
82%
Nota: Adaptado de GMS Association, 2021.
5.2 Análisis de las telecomunicaciones en el noreste asiático a nivel de suscripciones móviles

por tecnología
Utilizando como base referencial los gráficos 14 y 15, que incluyen la región del noreste
asiático (donde China es el país predominante) donde se presenta la cantidad de
suscripciones móviles por tecnología se aprecia cuál es el crecimiento del mix 4G y 5G cada
año desde el 2022 al 2026. Nuevamente, se observa que la tecnología 5G tendrá un
crecimiento constante de dos dígitos porcentuales hasta el 2025 y luego se mantendrá casi
estable, mientras que el decrecimiento de 4G será de dos dígitos porcentuales en todo el
periodo, lo cual revela la posibilidad de un reemplazo de 4G por 5G.
21
Gráfico 13
Decrecimiento de suscriptores 4G del 2021 al 2025 en noreste asiático
Nota: Adaptado de Ericsson Mobility Visualizer, 2021.
Gráfico 14
Crecimiento de suscriptores 5G del 2021 al 2025 en noreste asiático
Observando el gráfico 16, desde el punto de vista de la cuota del mercado de ambas
tecnologías, se logra ver que para el 2025 la tecnología 5G tendrá el 72% de cuota de
mercado en el noreste asiático.
22
Gráfico 15
Mix de tecnología año a año en noreste asiático 2021
5.3 Análisis de las telecomunicaciones en Asia Pacífico a nivel de cobertura por tecnología
En el siguiente gráfico se puede ver que la penetración de la tecnología 5G en Asia Pacífico

pasa de un 1% a 12%, y la tecnología 4G de un 56% a un 71% entre 2020 y 2025. Ambas
tecnologías quitan cuota de mercado, principalmente de la tecnología 2G que pasa de 23%
a 6% en el mismo periodo. Se puede ver que la tecnología 3G pasa de un 20% a un 11%, lo
que revela que la tecnología 4G en Asia Pacífico va a ser la número 1 en los siguientes años,
y la 5G es una tecnología con crecimiento moderado. La presencia de 3G en esta región es
importante durante el periodo del análisis, a diferencia de China que ya no tendría 3G.
Gráfico 16
Cuota de mercado por tecnología de telecomunicaciones en Asia Pacífico
6%
12%
23% 11%
58%
20%
71%
Nota: Adaptado de GMS Association, 2021.
23
5.4 Análisis de las telecomunicaciones en el sudeste asiático y Oceanía a nivel de
suscripciones móviles
En los gráficos 18, 19 y 20, que incluyen la región del sudeste asiático y Oceanía a nivel de
cantidad de suscripciones móviles por tecnología, se logra apreciar el crecimiento del mix
3G, 4G y 5G cada año desde el 2022 al 2026. Se observa que la tecnología 3G estará cayendo
a dos dígitos porcentuales cada año, y la 4G, pese a tener un crecimiento en el período 2022-
2024, empieza a decrecer a partir del 2025. La 5G tiene un crecimiento de dos dígitos
porcentuales en cada año de referencia, siendo la única tecnología en constante crecimiento.
Gráfico 17
Decrecimiento de suscriptores 3G del 2021 al 2025 en el sudeste asiático y Oceanía
Gráfico 18
Crecimiento de suscriptores 4G del 2021 al 2025 el sudeste asiático y Oceanía
24
Gráfico 19
Crecimiento de suscriptores 5G del 2021 al 2025 en sudeste asiático y Oceanía
En el gráfico 21, desde el punto de vista de la cuota de mercado, se aprecia que el crecimiento
de la 5G se da a costa del decrecimiento de la 3G en esa región, lo cual brinda una idea de
que la migración a la 5G sería directa para los usuarios de la 3G, sin necesidad de pasar a
una tecnología 4G.
Gráfico 20
1Mix de tecnologías año a año en sureste asiático y Oceanía
5.5 Conclusiones del análisis de las telecomunicaciones
Se puede concluir que en el mercado destino, China, el desarrollo de la tecnología 5G a nivel

de cobertura es la que más va a crecer en el período del 2022 al 2025. Además, en otros
mercados potenciales como el noreste asiático, Asia Pacífico, sureste asiático y Oceanía, la
25
tecnología que más crece es 5G a nivel de suscriptores, pese a que en los siguientes años no
es la tecnología que más cuota del mercado tendría. Asimismo, se aprecia que hay un
mercado aún tradicional de tecnologías 3G a nivel de cobertura y suscripciones en Asia
Pacífico, sureste asiático y Oceanía, que se podría atender con la tecnología 3G ya
desarrollada por la empresa en estudio en los primeros dos años y cuya migración a 5G en
los siguientes años es un potencial negocio.
En el gráfico 18 se puede ver que la penetración de la tecnología 5G en China pasa de un

12% a un 48% entre 2020 y 2025, y quita cuota de mercado principalmente a la tecnología
4G, que pasa de 82% a 52% en el mismo periodo. Ello revela que la 5G en China va a ser la
principal tecnología en los siguientes años. Además, la tendencia indica que, pasado el 2025,
5G en China sería la tecnología predominante en este mercado.
6. Análisis de dispositivos móviles
6.1 Competidores y cuota del mercado de celulares
En el siguiente gráfico se puede apreciar el total de envíos de teléfonos inteligentes en China.

Se concluye que en 2020 los principales vendedores fueron Huawei, OPPO, Vivo, Xiaomi
y Apple.
Gráfico 21
Envíos de teléfonos inteligentes en China desde 1Q 2020 hasta 4Q 2020 por vendedor
(en unidades de millón)
Nota: Adaptado de IDC, 2022b.
26
En el gráfico 23 se presenta la participación de mercado de móviles 5G en China, lo cual
permitirá encontrar competidores de acuerdo al tamaño actual de ZenMobile. De acuerdo
con los datos publicados por el Ministerio de Industria y Tecnología de la Información de
China, se cuentan con 718,000 estaciones base 5G a lo largo de todo el país, siendo la red
5G más grande del mundo en el 2020. Adicionalmente, se debe mencionar que la cantid ad
de teléfonos y usuarios móviles de 5G se ha duplicado (China Mobile (Shanghai) Industrial
Research Institute & Huawei Technologies Co., Ltd., 2021).
Gráfico 22
Participación de mercado de móviles 5G en China – primer trimestre 2021
Nota: Tomado de Getui, 2021.
Según Getui (2021), el mercado de móviles con tecnología 5G en el primer trimestre de 2021
en China sigue siendo liderado por Huawei, con una participación del 38.7%; el segundo
lugar lo tiene Vivo con 14.4%; y en tercer lugar está Oppo con un 12.9% de participación
en el mercado de China. Se considera a OnePlus como el principal competidor de la empresa
en estudio, debido al poco porcentaje de participación en el mercado de China.
6.2 Tipos de celulares
En el anexo 2 se presenta la lista de modelos con tecnología 5G disponibles en China,

diferenciados por marca y características.
6.3 Conclusiones del análisis de dispositivos
Del anterior análisis se puede apreciar que los líderes vendedores de teléfonos inteligentes
son nacionales como Huawei, Xiaomi y Oppo, y uno internacional como Apple. Debido al
pequeño ingreso en ventas que tiene ZenMobile en Asia (US$ 2,176,497.00, al cierre del
2021), se ha considerado conveniente que la empresa compita con OnePlus, debido al bajo
porcentaje de participación en el mercado de móviles 5G en China que ambas marcas tienen.
27
7. Análisis de las tendencias de consumo de aplicaciones
La estrategia principal planteada en el presente trabajo consiste en aplicar un enfoque de

nichos, por ello es fundamental identificar cuál es el principal uso que los consumidores en
China les dan a los dispositivos móviles y, en base a ello, definir una estrategia de producto
segmentada. Los autores creen que existe una oportunidad de negocio en los dispositivos
móviles utilizados para gaming y entretenimiento, razón por la cual se realizó un análisis a
profundidad de fuentes como NetEase, iResearch y iiMediaResearch.
7.1 Principales razones para un reemplazo de dispositivo móvil
En el gráfico 24 se puede identificar cuáles son las principales razones por las que los
usuarios realizan un cambio de equipo: el 24.7% de usuarios busca nuevas experiencias y
eso se puede relacionar con características que apunten a la capacidad de darle uso para
gaming o entretenimiento. Asimismo, el 22.1% de personas en China toma la decisión
motivada por la publicidad, por lo que se puede posicionar un producto de nicho con una
publicidad adecuada que permita atraer a nuevos clientes. Por último, al identificar que hay
un 41.6% de clientes buscando realizar un upgrade, se puede tener una sección de estos
clientes que podrían estar buscando un upgrade de equipo con ciertas capacidades de
hardware para realizar ciertas funciones específicas con facilidad.
Gráfico 23
Principales razones para realizar un cambio de dispositivo 5G en China - agosto 2020
Nota: Adaptado de NetEase, 2020.
7.2 Tamaño del mercado de dispositivos gaming en China
Si la empresa desea dirigirse a un nicho de mercado en dispositivos gaming, lo más

importante es analizar su tamaño. En el gráfico 25 se puede apreciar un crecimiento
promedio de 41.2% en los últimos cuatro años y una estimación de crecimiento de 14.2% en
28
el futuro. Se puede afirmar, entonces, que existirá un mercado ascendente en los años por
venir.
Gráfico 24
Tamaño del mercado de dispositivos móviles para gaming en China (en billones de
yuanes)
Nota: Adaptado de iResearch, 2020.
7.3 Distribución del tiempo o actividades realizadas en el dispositivo móvil
Para saber la posibilidad de éxito en ventas en un nicho como gaming y entretenimiento es

importante identificar el uso que le dan los clientes a sus dispositivos móviles en China. En
el siguiente gráfico se aprecian algunas actividades relacionadas a gaming y entretenimiento:
live streaming (7.3%), música on line (8.1%), videos on line (21.6%), y juegos on line
(6.6%). Entre todas ellas se puede incluir un 43.6% de actividades relacionadas al nicho
elegido.
29
Gráfico 25
Distribución de preferencias de uso en dispositivos móviles en China
Nota: Adaptado de CNNIC, 2020a.
7.4 Cantidad de aplicaciones instaladas por dispositivo y edad de los usuarios en China
Una parte importante del mercado gamer y de entretenimiento es identificar qué usuarios
valoran las características de hardware que soporten el uso de ciertas aplicaciones más
complejas. En el siguiente gráfico se aprecian dos grandes grupos de interés: un grupo entre
15 y 39 años que utilizan más de 65 aplicaciones en su dispositivo, y otro gran grupo entre
40 y 49 años que supera las 60 aplicaciones. Ambos grupos valoran ciertas características
especiales en un dispositivo, ya que requieren el uso de aplicaciones para satisfacer sus
necesidades y expectativas; sin embargo, se tomará en cuenta la población entre 20 y 40
años ya que el porcentaje de personas menores de 20 años tiene una baja penetración en el
uso de smartphones e Internet según lo mencionado en la sección 4.10.
30
Gráfico 26
Cantidad de aplicaciones instaladas por dispositivos y edad en China
Nota: Adaptado de CNNIC, 2020b.
En el gráfico 28 se analiza cuál es el grupo etario en China con mayor cantidad de usuarios
en Internet.
Gráfico 27
Cantidad de usuarios en Internet por grupo etario en China
Nota: Tomado de QuestMobile, 2022.
Se puede concluir que el público objetivo de ZenMobile se encuentra entre los 20 y 40 años.
7.5 Cantidad de usuarios de juegos on line para dispositivos móviles en China
El nicho al que se quiere apuntar es el de gaming y entretenimiento en dispositivos móviles,

por ello se debe identificar la cantidad de usuarios y la tendencia de crecimiento de este
segmento. En el gráfico 29 se aprecia un total de 405 millones de usuarios activos en el
2021, con una tendencia de crecimiento de 5.7% por año. Cada usuario requiere de un
dispositivo móvil preparado para los softwares para gaming (potencial de mercado).
31
Gráfico 28
Cantidad de usuarios de gaming en dispositivos móviles (en millones de usuarios)
Nota: Adaptado de iResearch, 2021.
7.6 Ingreso promedio por usuario por segmento de videojuegos para dispositivos móviles
El gráfico 30 muestra que los juegos on line y los móviles tienen una tendencia fuerte de
crecimiento según el gasto promedio por usuario, siendo los juegos móviles los claros líderes
del mercado. Esto demuestra que existe un mercado interesado y en constante crecimiento.
Gráfico 29
Ingreso promedio por usuario por segmento de videojuegos para dispositivos móviles
(en dólares)
Nota: Adaptado de Statista, 2021.
32
7.7 Conclusiones sobre el análisis de tendencias en consumo de aplicaciones
Luego del análisis de las tendencias en consumo de aplicaciones se puede concluir que existe
un potencial de mercado en el nicho de gaming en China. Se llega a esta conclusión, puesto
que más del 40 % de usuarios utiliza sus dispositivos para juegos y entretenimiento, y tienen
una inversión promedio en los videojuegos de más de US$ 70, con una tendencia de
crecimiento. Además, China cuenta actualmente con más de 400 millones de usuarios
activos en el sector de gaming, con una tendencia de crecimiento de 5.7% año por año.
Asimismo, los usuarios entre 20 y 40 años cuentan con más de 65 aplicaciones instaladas,
lo que demuestra que requieren de ciertas capacidades de hardware para cumplir con sus
expectativas. Por tanto, existe un nicho de mercado en los dispositivos móviles para gaming
y entretenimiento en China, con un potencial de crecimiento 534.3 millones de usuarios para
el 2026.
8. Estimación de la demanda
A partir de lo presentado anteriormente, se estima la demanda tomando como base la

población total de China y los porcentajes calculados de ciertos segmentos para lograr
determinar una demanda objetivo. Dentro de los porcentajes calculados s e consideran:
 Población entre 20-40 años.
 Población urbana.
 Población gamer.
 Preferencia de equipo 5G alta gama tipo gamer.
 Población con renta per cápita al año disponible desde la mitad del rango medio
bajo hasta el rango alto.
Con ello, se desarrolla la siguiente tabla:
Tabla 5
Demanda potencial de smartphones (millones de unidades)
Poblacion Población % % % Preferencia de % Renta per Demanda potencial

País
total China de 20 a 40 Poblacion Población equipo 5G alta cápita al año de smartphones
foco
(millones) años urbana gamer gama tipo gamer disponible (millones)
China 1430 62.2% 67.1% 31.7% 66.3% 50.0% 63
Nota: Elaboración propia, 2022.
Se puede concluir que la demanda esperada para el mercado gamer que se quiere atender es
de 63 millones de personas. Con este valor referencial, se realizarán las proyecciones
económicas para determinar la rentabilidad de la inversión en los siguientes años.
33
Capítulo VI. Plan estratégico
1. Orientación de la nueva estrategia
1.1 Resumen de la estrategia previa al 2021
En el capítulo I se puede observar que la estrategia de ZenMobile estaba muy orientada a empujar,
principalmente, dos tipos de tecnologías en sus dispositivos móviles: tecnología 1G y tecnología
3G. Ambas tecnologías, en ese momento, ayudaron a recuperar la empresa y comenzar a generar
valor a los accionistas en el último año 2021. En la realidad actual, esta estrategia, luego de hacer
el análisis de mercado, no permitirá que ZenMobile crezca en los siguientes años, principalmente
por dos razones:
 La tecnología 1G es una tecnología en desuso y no hay región alguna en el mundo

que utilice esta tecnología. En los años anteriores a 2021, esta fue el producto “vaca”
de la empresa, de acuerdo con la matriz crecimiento-participación de mercado de
Boston Consulting Group (Henderson, 1970).
 La tecnología 3G se encuentra en declive en su participación de mercado a nivel

mundial. Aún está presente en China y Asia, pero en los siguientes años será
desplazada por tecnologías 5G en China o 5G/4G en Asia. De acuerdo a la matriz
crecimiento-participación (Henderson, 1970), la tecnología 3G era el producto
“estrella” en los años previos al 2021.
Como se puede observar, la estrategia posterior al 2021 se encontraba dentro del concepto de
océano rojo (Chan & Mauborgne, 2005), bajo una competencia fuerte y basada únicamente en la
explotación de la demanda al ser dos productos ya establecidos. Debido a esto, es importante, en
los siguientes años, cambiar la estrategia hacia una de tipo océano azul.
1.2 Nueva orientación de la estrategia 2022
Con base en el estudio de mercado del capítulo III, y con el objetivo de poder desarrollar una
estrategia de océano azul, se ha tomado la decisión de hacer un cambio en la estrategia de
productos de ZenMobile a desarrollar en los siguientes años desde el 2022. A continuación, se
detallan los cambios a ejecutar:
 Focalización en el mercado de China. De acuerdo con la estructura divisional de

Mintzberg (1979), ZenMobile es una empresa basada en divisiones, una de las
cuales es la de Asia; por lo tanto, partiendo de la conclusión del capítulo IV, sección
4.15, la meta será crecer en el mercado chino. Esta decisión permite llegar a un
mercado creciente a nivel de población, PBI e interés en nuevas tecnologías.
34
 Focalización en el segmento de gamers. Para evitar estar en un mercado saturado
y pasar a un enfoque con diferenciación (Porter, 1991), de acuerdo con las
conclusiones del capítulo IV sección 4.15, existe un potencial grande en el mercado
de gamers que no es atendido. En el siguiente capítulo se desarrollarán las
estrategias operacionales que permitirán cubrir este mercado.
 Redefinición del desarrollo de productos. Las conclusiones expuestas en el

capítulo IV, sección 4.15 llevan a cambiar la dirección en el desarrollo de productos,
bajo las siguientes premisas:
o Eliminación de la tecnología 1G. En base al estudio de mercado, se concluye

que ya no existe oportunidad de seguir desarrollando mercado en esta
tecnología; por lo tanto, desde los inicios de la implementación de la estrategia
este producto quedará descontinuado.
o Eliminación gradual de la tecnología 3G (Zen 3G). Sobre la base del estudio de

mercado, se concluye que la división de Asia con foco en China permite
mantener aún la tecnología 3G como un medio para capturar ingresos y mantener
la operación mientras se desarrolla la tecnología 5G (Zen 5G & ZenGamer 5G).
Existe un mercado de tecnología 3G por atender en el sureste asiático y Oceanía,
lo que se hará en los tres primeros años (2022-2024).
o Desarrollo de la tecnología 5G (Zen 5G & ZenGamer 5G). Sobre la base del

estudio de mercado, se concluye que la tecnología en mayor crecimiento en
China y, en general, en Asia es la tecnología 5G, que permitirá que los gamers
puedan usar dispositivos móviles para acceder a juegos en línea y móviles (ver
gráfico 28). Se realizará la compra de la tecnología en el año 2022 para empezar
a atender el creciente mercado de tecnologías 5G mientras que, en paralelo, se
harán inversiones en I+D que permitan, para finales del 2023, contar ya con el
control de la tecnología para evitar la tercerización y empezar a desarrollar
características focalizadas en el mercado meta mediante el modelo ZenGamer
5G.
En el siguiente gráfico se puede ver la línea de tiempo de los productos de la marca para un mejor
entendimiento de la estrategia de desarrollo.
35
Gráfico 30
Línea de tiempo en el desarrollo de productos ZenMobile
Nota. Elaboración propia, 2022.
El objetivo final de la estrategia es ser los primeros en atender con tecnología 5G a un mercado
en crecimiento de gamers en China, brindando funcionalidades en los teléfonos inteligentes
especializados para ese fin y así capturar el mercado y lograr indicadores financieros positivos.
2. Visión
La propuesta de la nueva visión es la siguiente: “Entregar los mejores dispositivos móviles de

alta gama que permitan a las personas experimentar nuevas tecnologías inmersivas”.
3. Misión
La nueva misión de ZenMobile es la siguiente: “Ser la empresa de dispositivos móviles para

gamers más grande de China para el 2030; que satisfaga las necesidades de innovación constante
y les permita a los gamers tener una experiencia más personal y humana, dándoles la oportunidad
de que cada juego sea una victoria asegurada”.
4. La presente estrategia
4.1 Objetivos estratégicos
Para la elaboración de los objetivos estratégicos es importante que estos sean alcanzables,
medibles y temporales; por ello, se decidió usar como referencia el formato SMART. Se
clasificaron estos objetivos de la siguiente manera:
36
 Objetivo de rentabilidad
o Objetivo estratégico 1. Incrementar la rentabilidad financiera (ROE) hasta un

29%5 mediante el desarrollo de productos innovadores en el mercado gaming,
para mantener y aumentar la confianza de nuestros stakeholders en los siguientes
cinco años.
 Objetivo de crecimiento
o Objetivo estratégico 2. Ganar un 10% de participación de mercado (1.25

millones de equipos vendidos) mediante el desarrollo de productos
personalizados, y una campaña de marketing focalizada para posicionarnos
como líderes en el segmento gamer en los próximos cinco años.
 Objetivos de sostenibilidad
o Objetivo estratégico 3. Invertir en I+D un 7% de las ganancias cada año 6 para el

desarrollo de nuevas tecnologías con base en comunicaciones 5G y tendencias
gaming para capturar el mercado de gamers móviles.
o Objetivo estratégico 4. Crear alianzas estratégicas con, al menos, tres marcas

desarrolladoras de juegos móviles/on line en el mercado por medio de la
participación en eventos especializados y relacionamiento para la exposición de
la marca ZenMobile, además de aumentar la relevancia en el mercado gamer en
los siguientes dos años.
o Objetivo estratégico 5. Posicionar la empresa para que sea atractiva para el

talento joven con, al menos, 50% de los empleados menores de 30 años, por
medio de certificaciones como Great Place to Work y programas de retención
atractivos sobre la media del mercado en los siguientes dos años, para el
desarrollo de dispositivos gamers innovadores y frescos.
5. Modelo del negocio propuesto
Para la elaboración del modelo de negocio se realizó el mapa de afinidad, lo que permitió
determinar la propuesta de valor (ver anexo 1).
5Como referencia se utilizó el ROE ajustado para I+D del sector computadoras (Damodaran, 2021).
6Tomando como base el promedio de Samsung de 6.8% (sobre las ganancias) en desarrollo e investigación (Strategy
& PwC,2018).
37
Gráfico 31
Modelo de negocio ZenMobile
Nota: Adaptado de Osterwalder & Pigneur, 2011.
6. Cadena de valor7
En el siguiente gráfico, se presenta la nueva cadena de valor de ZenMobile:
7 Porter, 1987.
38
Gráfico 32
Nueva cadena de valor de ZenMobile
7. Factores de éxito
Este punto es muy importante puesto que ayudará a la planificación de las actividades que se
desarrollarán para lograr una eficacia óptima en las estrategias a implementar. El análisis también
permitirá determinar cuáles serán los recursos que se van a necesitar para facilitar las prioridades
en relación con los objetivos estratégicos vistos en los puntos anteriores.
Tabla 6
Factores de éxito
39
8. Estrategia competitiva
De acuerdo con Porter (2015), las estrategias genéricas de una compañía pueden lograr una
importante ventaja competitiva frente a sus principales competidores, logrando obtener un
rendimiento superior frente a ellos. Por tal motivo, es necesario tener claro dos ventajas
competitivas (costos bajos y diferenciación).
Gráfico 33
Cuadrante de las estrategias competitivas
A partir del gráfico anterior se deduce que la empresa puede desarrollarse en el cuadrante de
diferenciación enfocado a un segmento específico. ZenMobile buscará una segmentación
enfocada en la diferenciación de sus productos versus sus principales competidores. Se enfocará
en un público especifico: los gamers. Si bien es cierto se fabricarán equipos celulares, esta no
será la principal función de los equipos. La función primaria estará enfocada en la capacidad a
través de la cual los usuarios pueden jugar de manera interactiva los mismos juegos que usan en
la computadora a través de sus celulares. Es por este motivo que los productos de la empresa en
estudio no podrán ser comparables con los de la competencia, porque tendrán atributos y
características distintas que harán que aquellos sean percibidos como únicos en el mercado.
9. Estrategia de crecimiento
Cuando se mencionan las estrategias de crecimiento se está haciendo referencia a cuáles serán las
estrategias corporativas que se tendrán como empresa. Según Penrose (1959), el objetivo
específico del crecimiento empresarial perseguido por los directivos es el principal incentivo de
toda actividad empresarial. Asimismo, las empresas, con el paso del tiempo y la evolución del
mercado, deben adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. De esta manera podrán
desarrollar nuevas estrategias de crecimiento.
40
Gráfico 34
Modalidades de crecimiento según la Matriz de Ansoff
Nota. Adaptado de Peris-Ortiz; Rueda-Armengot, & Benito-Osorio, 2013.
Habiendo analizado la Matriz de Ansoff y sabiendo que ZenMobile se enfocará en una

segmentación con énfasis en la diferenciación de productos, se concluye que el cuadrante que
mejor se ajusta con la empresa es el de diversificación. Sin embargo, para ser más específicos, la
diversificación por la que optará la empresa es la concéntrica, entendiendo que la empresa va a
crear nuevos productos y complementos que giren en torno a los productos, para cubrir una nueva
misión que se ha puesto como meta, con el objetivo de satisfacer una nueva necesidad en el
mercado. Esto se debe a que, sobre la base del conocimiento que se tenía anteriormente en
relación a los productos que se estaban ofreciendo, se ha encontrado un nuevo nicho, más
interesante en todo aspecto, para los objetivos de la empresa. Esto hará que la tecnología 1 y la
tecnología 3 queden como remanentes y que la principal estrategia sea saltar al mercado de los
gamers. Esta estrategia de crecimiento necesita adoptar acciones diferentes a las de hace años
atrás. Por este motivo, este punto obliga a ZenMobile a adaptarse a lo siguiente:
 Nuevos clientes (nuevas exigencias).
 Nuevos productos (nuevas tecnologías).
 Nuevos mercados (nueva competencia).
Estos cambios que se realizarán generarán una ruptura total con la trayectoria pasada de
ZenMobile en el desarrollo de equipos móviles convencionales. Por este motivo, y para lograr
conseguir el éxito esperado, es necesario que la empresa tenga en claro lo siguiente:
 Convencer a los directivos de que esta apuesta es ganadora, y para ello se necesita
de nuevos fondos que solventen el desarrollo de los productos.
 Conocer muy bien el mercado y saber del potencial y de la aceptación de los

productos por parte de los clientes.
 Efectuar un correcto y muy minucioso análisis de los recursos (I+D).
 Reducir los riegos al mínimo para no presentar problemas en el desarrollo.
41
Capítulo VII. Plan de Marketing
ZenMobile propone al mercado un nuevo concepto de telefonía celular basado en captar un

nicho de mercado: los gamers. El producto que se ofrecerá al mercado es completamente
distinto al que se viene ofreciendo hoy en día a los consumidores. ZenMobile tiene una
estrategia competitiva concentrada en la diferenciación de producto. La estrategia de
crecimiento va a estar muy concentrada en la diversificación.
La empresa buscará entregar un producto con estándares de excelencia para ganar la lealtad
de sus consumidores. Una vez logrados ambos puntos, la meta será tener un posicionamiento
de mercado de 10% en los primeros cinco años.
1. Objetivos y resultados claves
Para la definición de los objetivos de Marketing se utilizará como base el marco de trabajo
Objectives and Key Results (OKR):
Tabla 7
OKR de Marketing
Objetivos — ¿Qué es lo que queremos lograr?

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3
Mantener las ventas en los dos primeros años Ingresar al mercado gamer y posicionar la Empezar a desarrollar la estrategia de ventas
para que preparen el camino para el marca como la única que ofrece dispositivos de los accesorios.
lanzamiento del dispositivo ZenGamer. móviles en este mercado.
Resultados clave — ¿Cómo sabemos si hemos alcanzado el objetivo?
Resultados claves Resultados claves Resultados claves
Reducir paulatinamente la oferta de Incrementar las ventas de ZenMobile en un Tener al menos 3 accesorios que
1 1 1
dispositivos 3G en un 21%. 20% en este 2024. acompañen la venta de los celulares.
Mantener crecimiento de ventas en Capturar el 10% del mercado de gamers
2 2
celulares 5G los dos primeros años. en China para el 2026.
Iniciativas - ¿Qué vamos a hacer para lograrlo?
1 Hacer promociones de liquidación para 1 Hacer alianzas con las distintas 1 Analizar en los distintos puntos de venta
que las tiendas empiecen a reducir sus desarrolladoras para que sus juegos puedan para saber cuáles son los accesorios
stocks en los productos 3G. correr de una manera más óptima en los más vendidos.
celulares.
2 Hacer inversiones tanto en ATL como 2 Tener presencia con el producto en la 2 Trabajar en conjunto con el área de
en BTL. mayor cantidad de tiendas gamers . producción para ver si el análisis
realizado por el área de Marketing es
viable.
3 Empezar a buscar empresas que 3 Auspiciar en los 3 tipos de eventos que
compren productos relacionados al existen para dar a conocer los productos.
mundo gamer.
4 Trabajar con los streamers más rankeados
de video juegos móviles para que puedan
promocionar el producto.
5 Hacer promociones como cross sales con
productos relacionados para aumentar
ventas.
42
2. Desarrollo de las iniciativas
Como parte de la estrategia de segmentación enfocada en la diferenciación, es importante

centrar los esfuerzos en el desarrollo de tecnologías de última generación que permitan
cubrir las expectativas del segmento de gamers. Para ello se tomó la decisión de ejecutar las
siguientes iniciativas dentro de cada objetivo:
2.1 Objetivo 1 – iniciativas
 Realizar promociones de liquidación para que las tiendas empiecen a reducir el

stock de los productos 3G en cada uno de sus centros.
o Según el estudio realizado, el mercado de celulares 3G estará decreciendo en

21% año tras año en el sudeste asiático y Oceanía. Por este motivo, se realizarán
promociones más agresivas para reducir los niveles de stock en cada uno de los
clientes. Este punto es importante ya que, para introducir los nuevos productos,
cada uno de los clientes evaluará el valor de los productos en las tiendas y esto
podría ser un impedimento para ingresar nuevos SKU. Es importante mencionar
que para el año 2025 ya no debe quedar ninguna unidad de 3G en el mercado al
elegido.
Tabla 8
Forecast 3G proyectando un decrecimiento del 21% año por año
Forecast de la demanda 2022 2023 2024 2025 2026

Zen 3G, millones de dispositivos 5.5 4.3 3.4 0.0 0.0
 Realizar inversiones tanto en ATL como en BTL
o Es muy importante seguir invirtiendo en ATL como en BTL, ya que en los

próximos tres años se piensa sacar de circulación el Zen 3G. Por este motivo, el
Zen 5G será una fuente importante de ingresos, por lo que es importante darlos
a conocer a todos los consumidores de móviles. A partir del 2024 se estaría
lanzando al mercado el producto estrella que se está desarrollando: el celular
ZenGamer. Por tal motivo, se necesita hacer una fuerte inversión en marketing
para promocionar los dispositivos Zen 5G y, posteriormente, el ZenGamer. La
idea es que ambos productos estén en el top of mind de todos aquellos usuarios
que quieran adquirir un celular con estas características.
43
Tabla 9
Forecast 5G proyectado para los siguientes cinco años

Zen 5G, millones de dispositivos 2.2 5.9 6.7 7.6 5.5
 Buscar empresas que estén ligadas al mundo gamer.
o En el área de Marketing se vio la necesidad de estudiar un nuevo mercado: el

mundo gamer. Este mercado es totalmente nuevo a comparación del que se
trabajó en años anteriores y, por tal motivo, se necesita investigarlo con
prolijidad. La estrategia competitiva está basada en la segmentación y enfocada
en la diferenciación del producto. Asimismo, es importante recalcar que la
estrategia de crecimiento va a estar dirigida a la diversificación de los productos
de la empresa versus la competencia.
Tabla 10
Forecast 5G proyectado para los siguientes cinco años

Zen 5G Gamer, millones de dispositivos 0 0 1.67 5.05 8.21
De acuerdo al estudio de mercado, existe un mercado potencial de 63 millones

de personas en el mercado gaming de China en el 2022, que está creciendo 5.7%
año tras año, por lo que el potencial esperado a atender sería de:
Tabla 11
Potencial de mercado gamer en China proyectado al 2022
Demanda 2022 2023 2024 2025 2026

Dispositivo gaming 0 0 1.765 5.34 8.68
Esto da cuenta de una proyección de la cuota de mercado entre el periodo del

2022 al 2026 para el mercado de gamers en China. Se tiene como objetivo
estratégico capturar el 11% de la cuota de mercado de este segmento para el
periodo 2022-2026.
Tabla 12
Cuota de mercado gamer a capturar con el nivel de producción proyectado de

ZenGamer 5G
Mercado 2022 2023 2024 2025 2026

Cuota de mercado 0 0 3% 7% 11%
44
 Hacer alianzas con las distintas desarrolladoras para que sus juegos puedan
funcionar de una manera más óptima en los celulares.
o Para lograr el posicionamiento esperado por los accionistas de la empresa es

necesario, en primer lugar, realizar alianzas con las principales desarrolladoras
de juegos que existen en la actualidad. La idea es sugerirles el producto e
indicarles cuáles son las características de los dispositivos móviles. Asimismo,
es importante mencionarles cuáles serían las ventajas de que sus juegos puedan
empezar a ser utilizados a través del producto ofrecido. Estas desarrolladoras
son las siguientes: Supercell (juegos de celular), Riot games (League of
Legends), Epic games (Fortnite), Santa Mónica (God of War), Guerrilla games
(Horizon), Activision, Bethesda Gaming, Tencent, NetEase, EA, Ubisoft.
Si se logran estas alianzas se estaría en la capacidad de ir a las principales tiendas a

ofrecer el producto, ya que aparte de tener un producto ganador se tendría un
contenido de diversos juegos para ofrecer a los usuarios gracias a las alianzas
conseguidas.
 Que los productos estén presentes en la mayor cantidad de tiendas gamers posibles.
Como se mencionó en el punto anterior, después de haber logrado las alianzas con
las tres principales desarrolladoras de juegos, se estará en capacidad de presentar
los productos a las principales tiendas gamers. Por tal motivo, se pondrá en marcha
el análisis que se realizó el año pasado para saber cuáles eran las principales tiendas
donde deberían estar los dispositivos móviles. Cuando el producto ya esté en las
principales tiendas se podrá invertir en auspicios y streamers. Las principales
tiendas gamers son Taobao, Tmall, JD, y AliExpress.
 Tener auspicios en los tres eventos más importantes que existen en el año para dar
a conocer nuestro producto. En el mundo gamer hay tres tipos de eventos, diferentes
entre sí, pero que son los más apreciados por los consumidores. Existen eventos
para presentar los nuevos juegos, uno de los más importantes es el E3: Electronic
Entertainment Expo, donde las desarrolladoras dan a conocer los nuevos juegos que
han lanzado al mercado y es ahí donde el consumidor final entra en contacto por
primera vez con los mismos. Hay campeonatos mundiales en los juegos más
demandados por los consumidores, eventos que atraen a los mejores jugadores y a
muchos espectadores que quieren verlos jugar. Por ejemplo, el torneo PUBG Mobile
Club Open en el año 2019 fue un gran éxito en términos de participación y
audiencia. La final de Spring Split Global fue el evento más visto del año y alcanzó
45
un máximo de 596,824 espectadores, con una audiencia simultánea de 221,491
personas (Dotesports, 2019). Hay eventos en donde se rankea a los mejores juegos
de cada año y se determina cuál fue el juego más descargado y cuáles fueron los que
tuvieron las mejores críticas.
 Trabajar con los streamers de videojuegos más rankeados para que puedan
 Realizar cross selling con productos relacionados. En estos momentos el producto

ofrecido en este nicho de mercado es el celular gamer. Sin embargo, existen varios
accesorios adicionales que podrían ayudar a que el producto sea mejor valorado. Es
por este motivo que en el primer año de lanzamiento se hará un cross selling con
algunas marcas que cuenten con estos accesorios; por ejemplo: Headphones
(cancelación de ruido), teclados, pads (simulan un control de videojuegos) y headset
de realidad virtual.
 Empezar a realizar una extensión del producto en donde se incluyan accesorios.

Después de haber analizado los resultados de los diversos cross selling que se
realizaron en años anteriores, se podrá estar en la capacidad de saber cuáles son los
accesorios que más llamaron la atención del consumidor final o cuáles son los
accesorios que más gustan entre ellos. Este análisis será enviado al área de
Producción para evaluar los costos, acción que está acorde a la estrategia de
diferenciación concéntrica que se quiere aplicar a ZenGamer.
3. Estrategia de segmentación
El público objetivo son personas cuyas edades oscilan entre los 20 y 40 años; no
necesariamente tienen que ser profesionales, pero sí contar con ingresos medios -altos. El
público debe tener una afición muy grande por los juegos en línea y debe querer usar el
producto de forma diaria y en cualquier momento del día.
El público objetivo secundario son personas entre 20 y 40 años de edad inmersas en el mundo
gamer a través de sus computadoras. La idea es que puedan utilizar el producto cuando no
se encuentren en casa, de manera que puedan seguir jugando como si lo estuvieran.
4. Estrategia de posicionamiento
Se busca posicionar el producto gamer como un equipo de tecnología de punta, a un precio

justo para este segmento, siendo un producto de fácil uso por parte del público objetivo. La
propuesta de valor es que el público tenga un producto que sea la extensión de su mano las
24 horas al día y pueda estar conectado siempre, con los juegos que más le gusta.
46
5. Marketing mix
A continuación, se detallarán las estrategias de Marketing propuestas para ZenMobile.
5.1 Producto
En el 2022 ZenMobile estará ofreciendo los dispositivos móviles Zen 3G, que es el modelo
del año anterior, y se lanzará un nuevo producto, que serán los dispositivos Zen 5G que
serán ofrecidos hasta el año 2024. A partir de ese momento ya no se producirán ni
comercializarán los móviles Zen 3G. Por otro lado, es importante comentar que el objetivo
principal de la empresa es la producción de dispositivos móviles para gamers; así, el
ZenGamer estará disponible desde el año 2024. Las principales características de estos
dispositivos móviles para gamers se pueden encontrar en el anexo 3.
5.2 Precio
Existirá un precio diferenciado para los clientes B2B y B2C; el precio para este último
segmento será, aproximadamente, 15% más costoso. Asimismo, el precio del equipo Zen 5G
estará 10% por encima de los dispositivos Zen 3G, debido a que incluirá nuevas y/o mejores
características. Además, es importante mencionar que el precio del dispositivo Zen 3G
disminuirá su precio en un 15%, para tener una rotación mucho más rápida.
Los precios tienen como objetivo atraer a los operadores como China Mobile, China
Telecom y China Unicom y generar más alianzas estratégicas con ellos. De esta forma se
buscará tener un 11 % de participación de mercado que se ha planteado la empresa para el
año 2026. A continuación, se pueden observar los precios unitarios por cada modelo:
47
Tabla 13
Precio de los diferentes productos ZenMobile por unidad (expresado en dólares)
Precio de la
competencia
Costo de Costo de Total
Mínimo Máximo PU B2B PU B2C
Año Modelo Tecnología Procedencia Producción Demanda producción marketing costo Margen
(US$) (US$) (US$) (US$)
(US$) (US$) (US$)
Zen 3G 3G Local 5.50 73.11 7.31 80.42 - 237.15 95% 156.82 180.34
5.45
2022 Zen 3G promocional 3G Local 5.50 73.11 7.31 80.42 - - 80% 156.82 180.34
Zen 5G 5G Blanca 2.30 2.20 223.71 44.74 268.45 284.61 2,815.00 200% 523.48 602.00
Zen 3G 3G Local 4.30 73.11 7.31 80.42 - 237.15 95% 156.82 180.34
4.25
Zen 3G promocional 3G Local 4.30 73.11 7.31 80.42 - - 80% 144.76 166.47
2023
Zen 5G 5G Local 3.95 151.11 15.11 166.22 284.61 2,815.00 205% 498.66 573.46
5.90
Zen 5G 5G Importado 2.30 184.96 36.99 221.95 284.61 2,815.00 205% 665.86 765.73
Zen 3G 5G Local 3.40 73.11 7.31 80.42 - 237.15 95% 156.82 180.34
3.35
Zen 3G promocional 3G Local 3.40 73.11 7.31 80.42 - - 80% 144.76 166.47
2024 Zen 5G 5G Local 4.74 151.11 30.22 181.33 284.61 2,815.00 210% 562.13 646.45
6.70
Zen 5G 5G Importado 2.30 184.96 36.99 221.95 284.61 2,815.00 210% 688.05 791.26
Zen Gamer 5G Local 1.76 1.67 187.41 149.93 337.34 - - 400% 1,686.69 1,939.69
Zen 5G 5G Local 5.68 151.11 30.22 181.33 284.61 2,815.00 215% 571.20 656.88
7.60
2025 Zen 5G 5G Importado 2.30 184.96 36.99 221.95 284.61 2,815.00 215% 699.15 804.02
Zen Gamer 5G Local 5.32 5.05 187.41 149.93 337.34 - - 405% 1,703.56 1,959.09
Zen 5G 5G Local 3.46 151.11 30.22 181.33 284.61 2,815.00 220% 580.26 667.30
5.50
2026 Zen 5G 5G Importado 2.30 184.96 36.99 221.95 284.61 2,815.00 220% 710.25 816.78
Zen Gamer 5G Local 8.64 8.21 187.41 149.93 337.34 - - 410% 1,703.56 1,959.09
48
5.3 Promoción
Por lo mencionado, se puede afirmar que el mercado gamer tiene cada vez más adeptos en
todos los países del mundo. Es por este motivo que año tras año se observa que las marcas
actuales y las nuevas que están relacionadas con este mercado, desarrollan nuevos productos,
lo que genera una mayor cantidad de usuarios que ingresan al mundo gamer. Por este motivo
se considera necesario promocionar el producto de la siguiente forma:
 Marketing directo
o Realizar alianzas con las distintas desarrolladoras para que sus juegos puedan
correr de una manera más optima en los celulares de ZenMobile.
o Tener presencia con los productos de la empresa en la mayor cantidad de

tiendas gamers posible.
o Auspiciar los tres eventos más importantes que existen en el año para dar a
conocer el producto.
o Trabajar con los streamers de videojuegos más rankeados para que puedan
o Realizar cross selling con productos relacionados.
 Marketing interactivo
o Desarrollar una página web es fundamental para estar conectados con el público
objetivo de manera directa. De esta forma, para estar en constante
comunicación con ellos, se darán a conocer las ventajas de los productos y la
forma de uso de cada uno de ellos; también se mencionarán las nuevas alianzas
con las desarrolladoras para determinar cuáles podrán ser los nuevos juegos
disponibles a través del dispositivo móvil.
o Brindarles asesorías virtuales personalizadas a cada usuario que lo necesite.
o Promover las distintas promociones que hay en los puntos de venta.
o Promover y difundir el acceso a la tienda virtual (e-shop) en plataformas como

Youtube, Facebook, Instagram.
 Marketing boca a boca. Gracias a la fuerte inversión planeada tanto en marketing

directo como en el interactivo se asume que el producto será comentado entre los
usuarios. La finalidad es que cada vez haya más usuarios que conozcan sobre el
producto y se animen a adquirirlo. Se hará una medición del impacto mediante las
reacciones en redes sociales (post, comentarios, menciones, etc).
49
5.4 Plaza
Los canales de distribución de ZenMobile para el mercado de China estarán divididos en

dos grandes grupos: B2B y B2C. En el sector B2B habrá dos canales de distribución: los
operadores tradicionales a través de los cuales se venden los aparatos móviles, como lo son
China Mobile, China Unicom y China Telecom; y, por otro lado, estarán las tiendas
especializadas en productos para gamers. En lo que respecta al canal B2C, se ofrecerá el
producto a todas aquellas empresas que están relacionadas con el público objetivo.
Adicionalmente, la empresa desarrollará una página web para realizar la venta directa al
consumidor final y con promociones exclusivas.
5.5 Canales de venta
Gráfico 35
Canales de venta de ZenMobile
6. Presupuesto
En la siguiente tabla se presenta el presupuesto de Marketing y Ventas.
50
Tabla 14
Presupuesto de Marketing y Ventas 2022-2026 (expresado en miles de dólares)
China
2022 2023 2024 2025 2026
Ventas presupuestadas en unidades
Zen 3G 5.45 4.25 3.35 0 0
B2B 3.815 2.975 2.345 0 0
B2C 1.635 1.275 1.005 0 0
Zen 5G 2.2 5.9 6.7 7.6 5.5
B2B 1.54 4.13 4.69 5.32 3.85
B2C 0.66 1.77 2.01 2.28 1.65
Zen Gamer 0 0 1.67 5.05 8.21
B2B 0 0 1.169 3.535 5.747
B2C 0 0 0.501 1.515 2.463
7.65 10.15 11.72 12.65 13.71
Precio por unidad
Zen 3G $169 $169 $169 $0 $0
B2B $157 $157 $157 0 0
B2C $180 $180 $180 0 0
Zen 5G $563 $626 $672 $683 $694
B2B $523 $582 625.09 635.17 645.25
B2C $602 $670 718.85 730.45 742.04
Zen Gamer 0 0 $1,813 $1,831 $1,831
B2B 0 0 $1,687 $1,704 $1,704
B2C 0 0 $1,940 $1,959 $1,959
Ventas Netas
Zen 3G $919 $716 $565 $0 $0
B2B $598 $467 $368 $0 $0
B2C $295 $230 $181 $0 $0
Zen 5G $1,238 $3,693 $4,502 $5,189 $3,815
B2B $806 $2,405 $2,932 $3,379 $2,484
B2C $397 $1,185 $1,445 $1,665 $1,224
Zen Gamer $0 $0 $3,028 $9,248 $15,035
B2B $0 $0 $1,972 $6,022 $9,790
B2C $0 $0 $972 $2,968 $4,825
Total ventas netas $2,157 $4,409 $8,095 $14,438 $18,850
Gastos de ventas
Sueldos $145.35 $297.15 $545.51 $972.93 $1,270.30
Comisiones $290.69 $594.30 $1,091.03 $1,945.87 $2,540.60
Suministros de oficinas $1.45 $2.97 $5.46 $9.73 $12.70
Total gastos de ventas $437.49 $894.42 $1,642.00 $2,928.53 $3,823.61
Gastos de marketing 96.76 164.07 333.69 650.21 908.3

Acciones ATL $44 $74 $150 $293 $409
Campañas masivas de posicionamiento $44 $74 $150 $293 $409
Marketing Directo $48 $82 $167 $325 $454
Alianzas con desarrolladoras $25.03 $48.77 $68.12
Presencia en puntos de venta (BTL) $8.34 $16.26 $22.71
Auspicio en eventos $24.19 $41.02 $83.42 $162.55 $227.08
Alianzas con streamers $33.37 $65.02 $90.83
Promociones $24.19 $41.02 $16.68 $32.51 $45.42
Marketing interactivo $5 $8 $17 $33 $45
Página web $0.73 $1.23 $2.50 $4.88 $6.81
Asesorías virtuales $0.73 $1.23 $2.50 $4.88 $6.81
Inversión en redes sociales $2.42 $4.10 $8.34 $16.26 $22.71
Promociones virtuales $0.97 $1.64 $3.34 $6.50 $9.08
Total gastos de marketing $97 $164 $334 $650 $908
Total gastos de ventas y marketing $534.25 $1,058.49 $1,975.69 $3,578.74 $4,731.91
Nota: Elaboración propia, 2022
51
Capítulo VIII. Plan de Recursos Humanos
El área de Recursos Humanos sirve de soporte para ZenMobile, pues facilita el cumplimiento de
los objetivos enfocados en lograr la nueva estrategia; por lo tanto, este plan debe ser estructurado
para satisfacer las nuevas necesidades.
1. Objetivos y resultados clave
La definición de los objetivos de recursos humanos se desarrollará sobre la base del marco de
trabajo OKR:
Tabla 15
OKR de Recursos Humanos

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4
Identificar y retener al talento Fortalecer el sentido de Identificar y contratar al
Desarrollar talento humano
clave. pertenencia hacia ZenMobile. colaborador idóneo. altamente competente,
idóneo, motivado y
comprometido.
Resultados claves Resultados claves Resultados claves Resultados claves
1 Evaluar el desempeño al 1 Reducir la tasas de rotación 1 Disponer de personal 1 Evaluar al 100% del
100% del personal de y ausentismo hasta el 80% especializado en personal en base a sus
ZenMobile. hasta el 2025 tecnología 5G al 100% habilidades y talentos.
laborando en ZenMobile.
2 Mantener el 85% de los 2 Ajustar la curva salarial al
empleados internos. 100%.

1 Realizar la evaluación de 1 Realizar una encuesta al 1 Elaborar el perfil de los 1 Promover el programa
desempeño anualmente con personal de ZenMobile para nuevos puestos en base a trainee para recién
seguimiento de conocer la situación actual la nueva estrategia de egresados y así evaluar su
cumplimiento trimersal por del personal. ZenMobile. capacidad y talento.
parte del jefe directo.
2 Identificar el talento interno 2 Solicitar servicio de 2 Brindar buenas 2 Desarrollar un programa

por medio de la consultoría de recursos condiciones salariales y de premio al puesto de
administración por humanos para conocer la beneficios. trabajo del talento.
objetivos (MBO). realidad del entorno del
rubro de la empresa.
3 Realizar el seguimiento del 3 Homologar los salarios del 3 Promover una escala de
personal interno mediante personal progresivamente. remuneraciones atractiva
el inventario de habilidades basada en el cumplimiento
y mapas de reemplazo para de objetivos.
cubrir la demanda de
puestos de manera interna.
4 Obtener sello de
certificación de Great Place
to Work.
5 Brindar capacitación y
desarrollo continuo.
52
A continuación, se detalla el proceso de desarrollo de las iniciativas en cada objetivo para la nueva
estrategia de ZenMobile:
 Realizar anualmente la evaluación de desempeño verificando el cumplimiento

trimestral, lo que estará a cargo del jefe directo. ZenMobile puede lograr una
ventaja competitiva sostenida mediante el personal, pero es necesario tener
conocimiento del personal interno capaz de permanecer en la empresa satisfaciendo
las nuevas necesidades. De este modo se puede clasificar al personal en las
siguientes categorías: empleados con conocimientos estratégicos, empleados clave
y empleados de apoyo (reemplazables).
 Identificar el talento interno por medio de la Administración de Objetivos

(MBO8). MBO es una filosofía de la administración que evalúa el desempeño con
base en el logro del empleado, de los objetivos establecidos por mutuo acuerdo entre
él y el jefe superior o gerente (Ducker, 1954).
Gráfico 36
Evaluación de desempeño ZenMobile con un programa MBO
Nota: Adaptado de Bohlander et al., 2017.
8 MBO son las siglas del inglés Management by Objectives.
53
 Realizar una encuesta al personal de ZenMobile para conocer la situación

actual del personal. La nueva estrategia de ZenMobile puede generar
incertidumbre en los empleados. En consecuencia, se corre el riesgo de aumentar la
rotación de personal y desmotivarlos, lo cual traería ausentismo y perjudicaría la
productividad. Por lo tanto, es necesario realizar una encuesta a todo el personal
para conocer la condición actual del entorno y así fortalecer los puntos débiles; que
podrían ser los siguientes: revisión de salario, área de trabajo, línea de carrera,
mejora continua, etcétera.
 Solicitar el servicio de consultoría de recursos humanos para conocer la

realidad del rubro de la empresa. Debido al cambio en el enfoque de la empresa
es necesario conocer la realidad del entorno alineado a la nueva estrategia y así
ofrecer condiciones laborales de acuerdo al mercado y bajar la tasa de rotación.
 Homologar los salarios del personal progresivamente
o Una vez que se conozca la realidad interna y externa se realizará un cronograma

de ajuste de salarios de acuerdo con el mercado. La revisión salarial se realizará
progresivamente con el seguimiento trimestral de la evaluación de desempeño.
o La relación entre equidad de pago y motivación debe ser equitativa.
Gráfico 37
Relación entre la equidad de pago y la motivación en ZenMobile
 Brindar capacitación y desarrollo continuo. Al conocer la realidad de los

empleados se reconocen las habilidades y talentos que necesitan adquirir, reforzar
o desarrollar, tanto técnicas como blandas, para elaborar un programa de mejora
54
continua. En consecuencia, motivar al empleado en su desarrollo profesional o
personal genera un mutuo beneficio, y ZenMobile mejora su productividad. Es
esencial brindar las herramientas necesarias y hacer un seguimiento permanente
para lograr un buen clima laboral.
Gráfico 38
Modelo estratégico de capacitaciones en ZenMobile
 Elaborar el perfil de los nuevos puestos en base a la nueva estrategia de

ZenMobile. El reporte de la consultoría de recursos humanos, adicionalmente,
brinda el perfil de los puestos de trabajo en el mercado, sobre la base de la nueva
estrategia de la empresa. Posteriormente, se realiza el proceso de reclutamiento para
la captación de personal especializado.
Gráfico 39
Proceso de reclutamiento en ZenMobile (en días calendario)
 Brindar buenas condiciones salariales y beneficios. El personal a reclutar estará

conformado por empleados con conocimientos estratégicos en tecnología 5G y
gaming, con habilidades únicas que se relacionan de forma directa con los objetivos
55
estratégicos de ZenMobile. Por lo tanto, las condiciones de trabajo deben ser
atractivas para su permanencia y continuidad.
 Promover una escala de remuneraciones atractiva basada en el cumplimiento

de objetivos. A los empleados con conocimientos estratégicos se le brinda
autonomía, buen clima laboral y un compromiso a largo plazo. Se les mide y hace
seguimiento a través de la evaluación de desempeño anual y del feedback trimestral.
 Promover el programa Trainee para los recién egresados y así evaluar su

capacidad y talento. Una buena práctica para formar y desarrollar talento basado
en la política y valores de ZenMobile es la captación de personal recién egresado.
Este programa se desarrolla anualmente con todas las áreas de la empresa durante
una semana. Los participantes forman parte de las dinámicas preparadas por cada
área para identificar su potencial. Al final, cada área presenta su lista de nuevos
integrantes del programa Trainee a partir de los resultados de la semana de
entrenamiento, brindando a los jóvenes la oportunidad de realizar línea de carrera.
 Desarrollar un programa de premio al puesto de trabajo con mayor mérito. La

selección de talento se realizará anualmente en todos los niveles de la empresa. Se
inicia mediante una encuesta aplicada a todos los integrantes de la empresa, quienes
propondrán a sus tres candidatos. El jefe directo elige al talento entre los candidatos.
Al final, se difunden los nombres de los ganadores y se entregan los premios.
3. Presupuesto
Tabla 16
Presupuesto del área de Recursos Humanos 2022-2026 (expresado en millones de dólares)
Reclutamiento & contratación $509.75 $845.47 $1,290.53 $1,984.52 $2,645.45

Bolsa disponible para homologación de salarios $12.19 $20.22 $30.86 $47.46 $63.26
Sueldos $497.56 $825.26 $1,259.67 $1,937.07 $2,582.19
Capacitación y desarrollo. $8.83 $12.85 $17.06 $22.61 $26.87
Capacitaciones especializadas en temas técnicos $4.41 $6.43 $8.53 $11.31 $13.43
Capacitaciones en habilidades blandas $4.41 $6.43 $8.53 $11.31 $13.43
Gestión del talento. $2.65 $3.86 $5.12 $6.79 $8.07
Estudios especializados a empleados con
$1.77 $2.57 $3.41 $4.53 $5.38
conocimientos estratégicos
Programa trainee $0.88 $1.29 $1.71 $2.26 $2.69 $2.000
Seguridad y bienestar $5.03 $7.32 $9.71 $12.87 $15.29
Presupuesto en beneficios y promoción de
$4.98 $7.24 $9.61 $12.74 $15.14
bienestar
Certificación Great Place to Work $0.05 $0.07 $0.10 $0.13 $0.15
Otras iniciativas $0.91 $2.62 $5.18 $9.13 $13.54
Consultoría de recursos humanos (informes) $0.91 $2.62 $5.18 $9.13 $13.54
Gastos de Recursos Humanos $1,024.74 $1,697.38 $2,587.26 $3,972.99 $5,291.40
56
Capítulo IX. Plan de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
ZenMobile mantiene su compromiso de RSC (contratar solamente a proveedores que mantengan

altos estándares de responsabilidad social), además de ofrecer un producto sostenible y generar
una huella de carbono cero para el 2040. Por lo tanto, los objetivos estratégicos crean nuevos
planteamientos a la RSC.
Para definir los objetivos de RSC se utilizará como base el marco de trabajo OKR:
Tabla 17
OKR de Responsabilidad Social Corporativa

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4
Trabajar con proveedores Promover la igualdad de Diseñar, elaborar y difundir Reducir el impacto
con altos estándares en oportunidades de empleo en el plan de seguridad y salud ambiental.
RSC. la empresa. ocupacional y medio
ambiente.
Resultados claves Resultados claves Resultados claves Resultados claves
1 100% de los 1 Razón entre el promedio 1 Cierre de observaciones 1 Segregación del 100%
proveedores con salarial entre hombre y de SSOMA al 100%. de residuos generados
certificación de RSC. mujeres igual a 1. en ZenMobile.
2 100% de las instalacio- 2 Reducción de huella
nes con adecuación razo- de carbono a cero en
nable para los empleados 2040.
con discapacidad.
1 Solicitar 1 Promover las políticas y 1 Realizar inspecciones 1 Implementar práctica
certificaciones a valores de la empresa: cruzadas semanalmente de segregación de
proveedores: AA1000, igualdad salarial; cero entre las distintas áreas residuos en la
ISO9000, ISO14000 o discriminaciones por de la empresa, generar empresa.
ISO 26000. pre-ferencias religiosas, observaciones, definir
orientación sexual, edad, fecha de cierre y realizar
condición física, nacio- inspección final.
nalidad o discapacidad.
2 Promover un buen clima 2 Realizar charla de 2 Promover el re uso de
laboral rechazando el seguridad de 5 minutos materiales reciclados.
acoso físico o verbal de al inicio de las labores
naturaleza sexual. sobre temas de seguridad
aplicados a la realidad
del entorno.
3 Realizar pausas activas 3 Promover el reciclaje
de 5 minutos cada 2 de las baterías y
horas. Realizar estira- equipos en desuso.
mientos y así prevenir
problemas de ergonomía.
4 Realizar reunión semanal 4 Optimizar el proceso
de seguridad acerca de de la cadena de valor
situaciones recurrentes a para reducir a cero la
manera de prevención. huella de carbono.
57
A continuación, se desarrollan las iniciativas planteadas en cada objetivo para la nueva estrategia:
 Solicitar certificaciones a proveedores.
o AA1000 - Accountability 1000. Garantiza la calidad de las rendiciones de

cuentas, evaluaciones y divulgación sobre aspectos sociales y éticos de la
gestión empresarial.
o ISO9000 - Normas sobre gestión de la calidad y mejora continua.
o ISO14000 - Normas sobre gestión ambiental.
o ISO26000 - Guía de estándar internacional en temas de responsabilidad social.
 Promover las políticas y valores de la empresa: igualdad salarial, cero

discriminaciones por preferencias religiosas, orientación sexual, edad,
condición física, nacionalidad o discapacidad. Todas las personas tienen derechos
civiles y se actúa cumpliendo las leyes. Además, ZenMobile cuenta con una línea
de ética que mantiene los casos reportados en extrema confidencialidad.
Tabla 18
Prácticas de empleo discriminatorias prohibidas en ZenMobile
Es ilegal discriminar en cualquier aspecto del empleo, lo cual incluye:

 Contratación y despido.
 Compensación, asignación o clasificación de los empleados.
 Transferencia, promoción, despido o recontratación.
 Anuncios de empleo.
 Reclutamiento.
 Pruebas.
 Uso de las instalaciones de la empresa.
 Programas de formación y capacitación.
 Beneficios complementarios.
 Pago, planes de retiro y licencias por discapacidad.
 Los demás términos y condiciones de empleo.
Las prácticas discriminatorias bajo estas leyes también incluyen:
 Acoso con base en la raza, color, religión, sexo, nacionalidad de origen, discapacidad, información
genética o edad.
 Tomar represalias contra un individuo por presentar una querella por discriminación, participar en una
investigación u oponerse a prácticas discriminatorias.
 Las decisiones de empleados basadas en estereotipos o supuestos acerca de habilidades, rasgos o
desempeño de los individuos de un determinado sexo, raza, edad, religión o grupo étnico, o personas
con discapacidades o basado en mitos o supuestos acerca de la información genética de un individuo .
 Negar oportunidades de empleo a una persona por razón de matrimonio, o asociación con un individuo
de una determinada raza, religión, nacionalidad de origen o persona con una discapacidad.
58
 Promover un buen clima laboral rechazando el acoso físico o verbal de
naturaleza sexual. Cualquier situación que atente con el bienestar del personal debe
ser reportado al canal de ética de ZenMobile.
 Realizar inspecciones cruzadas semanalmente entre las distintas áreas de la

empresa. Generar observaciones, definir fecha de cierre y realizar inspección
final. Las inspecciones cruzadas tratan sobre seguridad, salud ocupacional y medio
ambiente, y tienen por objetivo involucrar a todos los empleados en generar una
conciencia y transmitir empatía al personal de las diversas áreas de ZenMobile.
Gráfico 40
Guía para registrar casos regulados por la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional en
ZenMobile
 Realizar charlas de seguridad de cinco minutos al inicio de las labores. Temas

de seguridad aplicados al entorno. Antes del inicio de las labores es necesario
tener una charla breve de cinco minutos acerca de los temas del día a día: ergonomía,
consecuencias de exceso de fumar, hábitos de higiene, etcétera. Posteriormente, se
consideran las preguntas para concluir e iniciar la jornada laboral.
 Realizar reunión semanal de seguridad acerca de situaciones recurrentes

(incidentes) a manera de prevención. Semanalmente se difunden los reportes más
significativos ocurridos durante la semana. Adicionalmente, se reporta el estatus de
los reportes de observaciones pendientes de cierre. Se realiza una charla de
59
seguridad y medio ambiente cuya duración debe ser de máximo 30 minutos.
Finalmente, se considera un tiempo para las preguntas.
Tabla 19
Sugerencias para reducir el estrés en ZenMobile
 Construya relaciones satisfactorias con los compañeros del trabajo.

 Hable abiertamente con los gerentes o los empleados sobre las preocupaciones del trabajo o temas
personales.
 Prepárese para el futuro manteniéndose al tanto de los cambios que podrían ocurrir e n las demandas del
puesto.
 No exceda sus habilidades y sus capacidades.
 Establezca plazos realistas. Negocie fechas de entrega razonables con los gerentes.
 Actúe de inmediato ante los problemas o preocupaciones de importancia.
 Señale periodos dedicados al trabajo durante los cuales se eviten las interrupciones.
 Cuando se sienta estresado, encuentre tiempo para la distracción o el descanso.
 No deje que los temas triviales adquieran importancia; manéjelos con rapidez o asígnelos a otros.
 Tome pequeños descansos en su área de trabajo, como cambios de ritmo.
 Implementar práctica de segregación de residuos en la empresa. Retirar los

tachos de basura de los lugares de trabajo y colocar en cada piso una serie de tachos
clasificados según el tipo de residuo.
 Promover el re-uso de materiales reciclados. Promover la impresión a doble cara,

impresión con papel reciclado y colocar filtros de agua.
 Promover el reciclaje de las baterías y equipos en desuso
o Aceptar, como parte de pago, el equipo móvil antiguo para hacer su correcto
proceso de reciclado.
o Elaborar una campaña de reciclaje de batería y equipos móviles en desuso en

alianza con los supermercados, dejando un tacho de reciclado en el ingreso y
recibiendo a cambio cupones de descuento.
 Optimizar el proceso de nuestra cadena de valor para reducir a 0 la huella de

carbono. El departamento de I+D debe desarrollar dispositivos que reduzcan la
contaminación del medio ambiente.
60
Gráfico 41
Tarea a lograr: huella de carbono cero en ZenMobile
3. Presupuesto
Tabla 20
Presupuesto de Responsabilidad Social Corporativa 2022-2026 (expresado en miles de

dólares)
Iniciativas 120.00 245.33 450.39 803.27 1,048.78

Programa SSOMA 18.00 36.80 67.56 120.49 157.32
Segregación de residuos y filtros de agua 18.00 36.80 67.56 120.49 157.32
Programa de reciclaje de baterías y equipos
36.00 73.60 135.12 240.98 314.64
móviles antiguos
Proyecto huella cero de carbono ZenMobile 48.00 98.13 180.15 321.31 419.51
Gastos de Responsabilidad Social Corporativa 120.00 245.33 450.39 803.27 1,048.78
61
Capítulo X. Plan de Operaciones
El plan de operaciones de ZenMobile tiene la finalidad de cubrir los años de operación del 2022
al 2026. Para ello fue importante identificar que la estrategia competitiva se basa en la
segmentación enfocada en la diferenciación de producto y que la estrategia de crecimiento estará
enfocada en la diversificación; es decir, atender al segmento de gamers identificados en China,
con un dispositivo móvil que cubra sus expectativas tecnológicas y que, a la vez, permita empezar
a crear un ecosistema de productos asociados al mismo como, por ejemplo, accesorios de gamers.
Para definir los objetivos de Operaciones se utilizará como base el marco de trabajo OKR:
Tabla 21
OKR de Operaciones

Tener volumen de producción para Incrementar las operaciones de manera Desarrollar las estrategias de
mantener las operaciones en los dos eficiente para atender de mejor manera a operaciones para el futuro desarrollo
primeros años que preparen el camino para los clientes y sus necesidades de accesorios para ZenGamer.
el lanzamiento del dispositivo ZenGamer. tecnológicas.
1 Pasar las capacidades de todas las 1 Producción en el 100% de las 1 Desarrollo de tres accesorios
plantas para producir 3G al 100% los fábricas de ZenGamer 5G desde el claves para usarlos con los
dos primeros años. 2024. dispositivos móviles en el
2 Reducir paulatinamente la producción 2 Utilizar las fábricas actuales en un 2024.
de dispositivos 3G hasta 0 para el 100% de capacidad para lograr la
2024. eficiencia operativa durante el
período 2022-2026.
3 Empezar la producción de tecnología 3 Capturar el 10% del mercado de
5G en el primer año. gamers en China para el 2026.
1 Detener la producción de tecnología 1 Aumentar la cantidad de fábricas en 1 Empezar el desarrollo e
1G en el mercado de China al no existir 15 adicionales para soportar la investigación de accesorios de
más mercado y evaluar el impacto. demanda esperada en los siguientes gamers que sean compatibles
años de dispositivos 5G. con el dispositivo móvil.
2 Programar la producción de 3G para su 2 Determinar la capacidad de marca
fuerza de venta en el 2025. blanca, importación y la capacidad
final de producción de dispositivos
5G.
3 Asignar como tecnología principal 3G
en las 10 plantas de China para atender
el mercado interno.
4 Empezar el desarrollo e investigación
de dispositivos especializados para
gamers que tengan tecnologías 5G.
5 Determinar la capacidad liberada de
producción de equipos 3G año a año
para ser usada en la fabricación de
tecnología 5G.
62
Como parte de la estrategia de segmentación enfocada en la diferenciación es importante dirigir

los esfuerzos en el desarrollo de tecnologías de última generación que permitan cubrir las
expectativas del segmento de gamers. Para ello, se tomó la decisión de ejecutar las siguientes
iniciativas dentro de cada objetivo:
 Detener la producción de tecnología 1G en el mercado de China al no existir

más mercado, y evaluarlo.
o De acuerdo al estudio de mercado realizado, no existe en Asia mercado para 1G.
o Para el año 2021 (cierre del periodo), se vendían 6.5 millones de dispositivos
con tecnología 1G en Asia, de los cuales 4.9 millones fueron producidos en las
plantas de China, 1.3 millones contratados a terceros y el resto fue importación
de los Estados Unidos.
o Detener la producción de 1G impactará en el ingreso en ventas de la compañía.

Esos 6.5 millones de dispositivos que se fabricaron a un costo de RMB9 1,239
(US$ 198) representan unos US$ 1,288 millones.
o Detener la producción significa tener capacidad para la producción de otros

dispositivos, como es el caso de la tecnología 3G.
 Programar la producción de 3G para su salida del mercado en el 2025. De

acuerdo al estudio de mercado, la industria 3G estará decreciendo 21% año por año
en el sudeste asiático y Oceanía. De acuerdo a la capacidad actual de producción de
la compañía se tendría la siguiente demanda esperada entre el 2022 y 2024,
considerando que de acuerdo al plan estratégico se estaría anunciando el fuera de
venta de la tecnología 3G para finales del 2024:
Tabla 22
Producción de 3G proyectada con decrecimiento del 21% año por año
Tecnología 2022 2023 2024 2025 2026

3G (millones dispositivos) 5.5 4.3 3.4 0 0
 Asignar como tecnología principal la 3G en las 10 plantas de China para

atender el mercado interno. La asignación de 3G en todas las plantas en China
permite pasar a producir 5.5 millones de dispositivos localmente el primer año.
9 Renminbi (RMB) es la moneda de curso legal de la República Popular China.
63
 Empezar el desarrollo e investigación de dispositivos especializados para
gamers que incluya capacidad de tener tecnologías 5G.
o Se compra el conocimiento para producir 5G.
o Se invierte en I+D para el desarrollo de tres características en el dispositivo

móvil de ZenMobile.
 Determinar la capacidad liberada de producción de equipos 3G año por año

para ser usada en la fabricación de tecnología 5G. Esto redunda en una capacidad
liberada para la producción de nuevos móviles desde el año 2023.
Tabla 23
Capacidad liberada por fuerza de venta 2025 de 3G para atender tecnologías 5G
Tecnología 2022 2023 2024 2025 2026

Capacidad liberada producción (millones) 0 1.2 2.1 5.5 5.5
2.2 Objetivo 2 - iniciativas
 Aumentar la cantidad de fábricas (15 adicionales) para soportar la demanda

esperada de dispositivos 5G en los siguientes años
o Actualmente, 10 fábricas operan en China fabricando dispositivos 3G de

acuerdo a la tabla 23.
o Se entiende que para contar con fábricas es necesario que pase un año, por lo
que para poder atender la demanda esperada de teléfonos 5G se requerirá de 12
fábricas adicionales, las cuales deberán de ser construidas en el período del 2022
al 2026. En la siguiente tabla se realizó la estimación de las fábricas a construir
en los diferentes años de operación.
Tabla 24
Capacidad adicional por fábricas construidas
Demanda 2022 2023 2024 2025 2026

Número de fábricas 10 15 18 20 22
Capacidad para atender 5G (millones) 0 3.95 6.5 11 12.1
 Determinar la capacidad de marca blanca, importación y la capacidad final de

producción de dispositivos 5G. Para cubrir la demanda de 5G el primer año, se
compraría la tecnología a terceros bajo la modalidad de marca blanca. Con ello, en
el año 2022, se podrá invertir en las capacidades de 5G y asimilarlo en el proceso
de producción propio de Zen Mobile para el año 2023.
64
Tabla 25
Compra de productos 5G en modalidad marca blanca
Demanda 2022 2023 2024 2025 2026

5G importados (millones) 2.3 0 0 0 0
Para cubrir la demanda en el año 2, luego de la asimilación de la tecnología, y como no

se tendrá disponibilidad de fábricas y solo una ligera capacidad en el 2023, desde la casa
matriz se importaría la producción de teléfonos 5G. Considerando que la casa matriz
tiene una capacidad de producción de 7.7 millones de dispositivos (de acuerdo a la
simulación), el 30% está disponible para la exportación en Estados Unidos, lo que
permitirá importar de 2.3 millones de dispositivos.
Tabla 26
Producción de tecnología 5G importada año por año
Demanda 2022 2023 2024 2025 2026

5G importados (millones) 0 2.3 2.3 2.3 2.3
La capacidad de atender la demanda en 5G resultaría de la combinación de marca blanca,

producción local y de importación.
Tabla 27
Producción total de tecnología marca blanca, importada y desarrollada localmente (5G)
Demanda 2022 2023 2024 2025 2026

5G 2.3 6.25 8.8 13.13 14.4
Se considera importante establecer un mix de las tecnologías a fabricar, con la intención

de trasladar, en el tiempo, la balanza de producción hacia el modelo ZenGamer 5G. Se
considera un crecimiento del mix por ZenGamer 5G de 20% (desde el 2024 al 2026), y
terminar en el 2026 con un 60% de producción.
Tabla 28
Mix de tecnologías 5G
Mix de tecnologías 5G 2022 2023 2024 2025 2026

Zen 5G 100% 100% 80% 60% 40%
ZenGamer 5G 0% 0% 20% 40% 60%
Con este mix se puede establecer la cantidad de dispositivos de cada modelo a fabricar
en los siguientes años.
65
Tabla 29
Unidades a producir con tecnología 5G de acuerdo al mix
Unidades a producir 2022 2023 2024 2025 2026

Zen 5G 2.3 6.25 7.04 7.98 5.76
ZenGamer 5G 0 0 1.76 5.32 8.64
Con ello se tiene una proyección de la cuota de mercado entre el periodo del 2022 al
2026 para el mercado gamers en China. Se tiene como objetivo estratégico capturar el
10% de la cuota de mercado de este segmento para el periodo 2022-2026.
2.3 Objetivo 3 - iniciativas
 Empezar el desarrollo e investigación de accesorios para gamers que sean

compatibles con el dispositivo móvil
o Se invierte en I+D para el desarrollo de tres accesorios clave en los siguientes

dos años, antes del lanzamiento del móvil desarrollado 100% localmente.
o Se determina que la inversión en I+D sea el 7% de las ganancias año por año.
3. Presupuesto
De acuerdo a las iniciativas mencionadas anteriormente se presentan las siguientes inversiones a

realizar para los activos fijos (plantas adicionales) y para la fabricación de los dispositivos
móviles. En la siguiente tabla se aprecia la inversión en 12 plantas adicionales, con la siguiente
distribución: 5 plantas para el primer año; 3 en el segundo año, y 2 plantas para el tercer y cuarto
año, respectivamente. Este crecimiento permitirá cubrir el 10% del mercado gamer.
Tabla 30
Costo de inversión en nuevas plantas para soportar demanda
Inversión en plantas 2022 2023 2024 2025 2026

Número de fábricas 5 3 2 2 0
Inversión esperada (millones dólares) 800 480 320 320 0
En cuanto a la I+D, se realizará una adquisición de conocimiento en el primer año y la compra

de tres características para el dispositivo Zen 5G, lo cual permitirá ofrecer un producto atractivo
desde el primer momento para ganar mercado en el segmento de comunicaciones 5G.
Tabla 31
Inversión en I+D de terceros para tener tecnología Zen 5G
I+D para terceros (millones) 2022 2023 2024 2025 2026

Compra de conocimiento 0.65 0 0 0 0
Inversión en características 0.3 0 0 0 0
66
Adicionalmente, como parte de las iniciativas estratégicas, se ha proyectado invertir el 7% de las
ganancias totales año por año para desarrollar ZenGamer y su ecosistema.
Tabla 32
I+D propio
I+D propio 2022 2023 2024 2025 2026

Inversión (millones) 19.57 48.37 89.17 157.80 285.24
Para la fabricación, en el anexo 4 se presenta el detalle de los costos por unidad para fabricar los
productos 3G y 5G. Cabe mencionar que cada año la fabricación de Zen3G, Zen5G y ZenGamer
5G permitirá mejorar los costos en un 3% gracias a la optimización de procesos a partir de su
segundo año de fabricación. Con esta información se prepara la siguiente tabla resumen de los
costos de fabricación de los dispositivos móviles.
67
Tabla 33
Costo de fabricación de los modelos ZenMobile (unidades expresadas en millones)
Unidades Costo Costo Costo de Total Total Stock

Unidades Unidades Costo
Año Tecnología Modelo marca producción producción producción producción unidades de
locales importadas total
blanca local importación marca blanca de unidades demandadas reserva
2022 3G Zen 3G 5.50 - - 402.11 - - 402.11 5.50 5.45 0.05
2022 5G Zen 5G - - 2.30 - - 514.52 514.52 2.30 2.2 0.10
2023 3G Zen 3G 4.30 - - 304.94 - - 304.94 4.30 4.25 0.05
2023 5G Zen 5G 3.95 2.30 - 596.89 425.40 - 1,022.29 6.25 5.9 0.35
2024 3G Zen 3G 3.40 - - 233.66 - - 233.66 3.40 3.35 0.05
2024 5G Zen 5G 4.74 2.30 - 694.78 412.64 - 1,107.42 7.04 6.7 0.34
2024 5G ZenGamer 5G 1.76 - - 329.84 - - 329.84 1.76 1.67 0.09
2025 5G Zen 5G 5.68 2.30 - 806.81 387.11 - 1,193.92 7.98 7.6 0.38
2025 5G ZenGamer 5G 5.32 - 967.10 - - 967.10 5.32 5.05 0.27
2026 5G Zen 5G 3.46 2.30 - 475.79 374.35 - 850.14 5.76 5.5 0.26
2026 5G ZenGamer 5G 8.64 - - 1,522.06 - - 1,522.06 8.64 8.21 0.43
46.75 9.20 2.30 6,333.97
68
4. Presupuesto general de Operaciones
Sobre la base de lo expuesto anteriormente, se presenta la siguiente tabla que resume el

presupuesto de Operaciones de ZenMobile, proyectado para el periodo 2022-2025.
Tabla 34
Presupuesto de Operaciones
Costos operativos 1,766.63 1,857.23 2,080.08 2,638.83 2,657.44

Costos de fabricación 916.63 1,327.23 1,670.91 2,161.03 2,372.20
D&I 50.00 50.00 89.17 157.80 285.24
D&I terceros 0.95 - - - -
D&I propio 19.57 48.37 89.17 157.80 285.24
Activos fijos 800.00 480.00 320.00 320.00 -
Inversión de plantas 800.00 480.00 320.00 320.00 -
Gastos operativos 1,678.99 2,999.92 5,009.92 8,348.21 11,061.33

Gastos de Ventas y Marketing 534.25 1,058.49 1,975.69 3,578.74 4,731.91
Gastos de Recursos Humanos 1,024.74 1,696.09 2,583.85 3,966.20 5,280.64
Gastos de Responsabilidad Social Corporativa 120.00 245.33 450.39 803.27 1,048.78
TOTAL VENTAS 2,156.81 4,409.46 8,094.98 14,437.54 18,850.21
COSTOS OPERATIVOS 1,766.63 1,857.23 2,080.08 2,638.83 2,657.44
GASTOS OPERATIVOS 1,678.99 2,999.92 5,009.92 8,348.21 11,061.33
UTILIDAD OPERATIVA (1,288.81) (447.69) 1,004.97 3,450.50 5,131.44

69
Capítulo XI. Plan financiero
En el presente capítulo se busca evaluar la viabilidad económica y financiera del plan estratégico
para ZenMobile en China en el periodo 2022–2026. Se tomará como base los presupuestos
presentados en los planes de Marketing, Recursos Humanos, Operaciones, Responsabilidad
Social Corporativa y una serie de supuestos que se mencionarán posteriormente.
1. Objetivos
La definición de los objetivos financieros se realizará utilizando como base el marco de trabajo
OKR:
Tabla 35
OKR de Finanzas

Mejorar los resultados operativos Incrementar la rentabilidad del Reducir la dependencia de
sustancialmente luego del lanzamiento accionista de cara al re lanzamiento de préstamos de terceros luego de
del modelo ZenGamer. la empresa ZenMobile en China. la alta inversión requerida en
investigación y plantas
adicionales.

1 1 Alcanzar un ROE de 30% al cierre 1 Reducir el apalancamiento
Alcanzar un margen bruto de 70% del año 2024 (lanzamiento de financiero a 20% al cierre
para el año 2024 (inicio de ZenGamer). del año 2024.
producción de ZenGamer).
2 Alcanzar un margen bruto de 80% 2 Alcanzar un ROE de 35% al cierre 2 Reducir el apalancamiento
para el año 2026. del año 2026. financiero a 10% al cierre
del año 2026.
3 Alcanzar un EBITDA de 30% para
el año 2026.
1 Establecer metas de margen bruto 1 Realizar auditorías en los gastos de 1 Realizar solicitudes de
al área de Ventas basado en un la empresa con el fin de financiamiento directamente
plan de incentivos. optimizarlos. a los accionistas de la
empresa.
2 Preparar el presupuesto anual lo 2 Facilitar el acceso a fuentes de 2 Optimizar el EBITDA de la
más certero posible cada año. financiamiento que optimicen los empresa para reinvertir en el
gastos financieros. desarrollo de productos y
plantas.
3 Realizar auditorías de mejora de
costos en distintas áreas de la
organización.
A continuación, se detalla el proceso de desarrollo de las iniciativas de cada objetivo para la nueva
estrategia de ZenMobile:
70
 Establecer metas de margen bruto al área de ventas basado en un plan de

incentivos. El área de Finanzas establecerá métricas medibles a nivel trimestral, que
permitan elevar el margen bruto al momento de vender los dispositivos de
ZenMobile. Los vendedores que alcancen las métricas establecidas recibirán bonos
y estarán alineados con los objetivos de la organización.
 Preparar el presupuesto anual lo más certero posible cada año. Dentro de la

configuración divisional de la organización, el área de Finanzas realizará el cálculo
del presupuesto del siguiente año durante el último trimestre; dentro de ella se
calcularán las metas de ventas, costos, gastos administrativos y operativos que cada
ápice de la organización debe cumplir.
 Realizar auditorías de mejora de costos en distintas áreas de la organización.

Cada año, el área de Finanzas solicitará un reporte de costos a las distintas
divisiones, con el fin de evaluar la rentabilidad que están generando a la empresa.
Se propondrán mejores prácticas con el fin de optimizar los costos incurridos.
 Realizar auditorías en los gastos de la empresa con el fin de optimizarlos. Así

como se auditan los costos con el fin de optimizar el margen bruto, se realizarán
auditorías a las demás divisiones de la empresa (Ventas y Recursos Humanos), con
el fin de optimizar los gastos adicionales generados cada año. Dichas acciones
buscan optimizar los resultados e incrementar la rentabilidad.
 Mejorar el acceso a fuentes de financiamiento que optimicen los gastos

financieros. A pesar de que ZenMobile está accediendo a un solo préstamo, el área
de Finanzas buscará, de manera constante, fuentes alternativas de financiamiento en
distintos bancos o inversionistas privados para optimizar el monto invertido.
 Realizar solicitudes de financiamiento directo a los accionistas de la empresa.

Como parte de la búsqueda de la reducción del apalancamiento, ZenMobile
recurrirá, de manera constante, a los accionistas, con el fin de conseguir
financiamiento adicional sustentado en los resultados positivos esperados para
reducir la deuda a pagar.
 Optimizar el EBITDA de la empresa para reinvertir en el desarrollo de

productos y plantas. ZenMobile buscará la constante reducción de costos de ventas
71
y gastos adicionales, con el fin de incrementar el EBITDA. Todo resultado
incremental al presupuesto planteado se reinvertirá en plantas adicionales , en
incrementar los resultados y el share de mercado. Además, dicha reinversión
permitirá que la empresa se apalanque en la inversión propia, por encima del
financiamiento a terceros.
3. Supuestos
Para la elaboración del estado de resultados se tomarán en cuenta los siguientes supuestos:
 Se considerará un periodo de análisis de cinco años comprendido entre el 2022 hasta

el 2026.
 Para los dos primeros años del proyecto se consideró una inversión de US$ 50
millones en I+D.
 Para el cálculo de los ingresos por venta se tomará en cuenta la proyección de

demanda y participación de mercado obtenida en el estudio de mercado y el plan de
marketing.
 El gasto de publicidad y promoción será el 25% de las ventas totales.
 Los costos de ventas, aranceles e importaciones a considerar están fundamentados

en el plan de Operaciones.
 La depreciación de los activos fijos tiene una tasa asignada de 17.6% anual.
 Se considerará un impuesto a la renta de 22%, según las simulaciones realizadas.
 Se mantendrán las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar en un 5% y 4% de las
ventas totales, respectivamente.
Para la elaboración del estado de situación financiera se tomarán en cuenta los siguientes
supuestos:
 Se mantiene el capital social constante todos los años.
 Para las inversiones requeridas se considerará un préstamo de US$ 1,500 millones

de dólares (60% del total requerido) con una tasa de 3.7% que se amortizará en
cuotas constantes en 15 años.
 Se consideran cuentas por cobrar constantes, tomando un 4% de las ventas totales.
 Se consideran cuentas por pagar constantes, tomando un 5% de los costos totales.
 Al cierre del año 2021, ZenMobile tiene un crédito a favor de US$ 416 millones
producto de un préstamo brindado a la corporación.
72
4. Escenario con la estrategia planteada
Dentro del plan estratégico de ZenMobile, se planteó relanzar la empresa con un nicho en
particular: el mercado gamer. Así, se posicionará como la empresa líder en dispositivos 5G para
la comunicación y entretenimiento en China. Una vez realizado el análisis y aplicación de la
estrategia planteada, se han obtenido los siguientes resultados:
Tabla 36
Indicadores financieros para el escenario planteado
2021 2022 2023 2024 2025 2026

Margen bruto (Utilidad bruta / Ventas totales) 24.5% 57.5% 69.9% 79.4% 85.0% 87.4%
EBITDA (% respecto a las ventas) 16.5% -25.2% -4.8% 12.8% 24.0% 25.6%
ROE (Utilidad neta / Patrimonio total) 37.7% -134.0% -107.1% 84.0% 73.8% 50.6%
Apalancamiento financiero (Pasivos / Activos) -85.0% 83.0% 90.7% 59.8% 27.2% 14.9%
5. Retorno esperado
Una vez realizado el análisis del escenario propuesto es necesario calcular indicadores adicionales
que determinen la viabilidad de la propuesta. Para ello se procederá a calcular la tasa de costo de
capital propio (Ke), el costo de la deuda (Kd) y, con dicha información, se procederá a calcular
el costo Promedio Ponderado del Capital (WACC).
6. Tasa costo de capital propio (Ke)
Es importante calcular el costo de capital propio, ya que establece el costo que requiere la empresa
para financiar sus proyectos de inversión mediante sus recursos; para ello se utilizará la
metodología de Valorización de Activos Financieros (CAPM). Los elementos requeridos para el
cálculo del costo del capital propio (Ke) son: Beta desapalancado (Bu); Beta apalancado (Bl);
Tasa libre de riesgo (Rf); y Prima de riesgo de mercado (Rm – Rf). Con dichos elementos se
procede a aplicar la fórmula (Ke = Rf + Bl (Rm – Rf)):
Tabla 37
Cálculo del costo de capital (Ke)
Factores Indicador
Beta desapalancado 3.06
Beta apalancado 3.14
Tasa libre de riesgo 2.08%
Prima de riesgo de mercado 2.80%
Costo de capital propio (Ke) 10.65%
73
7. Costo de la deuda (Kd)
Para el cálculo del costo de la deuda se tomará en cuenta la tasa brindada para préstamos a China
emitidos por el Banco Mundial (3.7%).
8. Costo promedio ponderado de capital (WACC)
Una vez calculado el Ke (4.94%) y el Kd (3.7%), se estimará el WACC considerando el peso del
capital propio (40%), el peso de la deuda (60%) y el impuesto a la renta de China (22%).
Tabla 38
Cálculo del costo promedio ponderado de capital (WACC)
Factores Indicador
Costo de capital propio (Ke) 10.65%
Peso del capital propio (E) 40.0%
Costo de la deuda (Kd) 3.70%
Peso de la deuda (D) 60.0%
Impuesto a la renta 22.00%
WACC 5.99%
9. Valorización mediante flujos de caja descontados
Para el desarrollo de la implementación se plantea la inversión a través del financiamiento con

terceros, por lo que es necesario hacer la evaluación económica y financiera del proyecto y
concluir si es rentable. Se realizará el mismo ejercicio para determinar el valor agregado que
genera la propuesta de ZenMobile a la organización.
El escenario sin estrategia considera la proyección lineal de las ventas con una inversión inicial
interna en las fábricas, necesarias para cubrir la demanda. Esto no implica la investigación en
dispositivos 5G, ya que la estrategia inicial consideraba mantener las inversiones en I+D en cero
y enfocarse en la venta de dispositivos 1G y 3G.
Tabla 39
Valorización del proyecto sin estrategia (millones de dólares)
2022 2023 2024 2025 2026

Utilidad operativa 427.47 671.08 800.07 938.67 1,089.41
Depreciación 55.59 134.01 110.36 90.89 74.85
EBITDA 483.06 805.09 910.43 1,029.55 1,164.26
Inversiones en activos fijos (500.00) - - - -
Capital de trabajo (cambios) - - - - -
Impuesto a la renta (94.04) (147.64) (176.02) (206.51) (239.67)
Flujo de caja económico (110.98) 657.46 734.42 823.05 924.59
Prestamo a largo plazo - - - - -
Amortización de préstamo - - - - -
Pago de intereses - - - - -
Escudo fiscal - - - - -
Flujo de caja financiero (110.98) 657.46 734.42 823.05 924.59
74
Tabla 40
Valorización del proyecto con estrategia (millones de dólares)
2022 2023 2024 2025 2026

Utilidad operativa (544.40) (154.64) 1,086.30 3,517.48 4,866.60
Depreciación 55.59 186.95 238.67 253.02 264.84
EBITDA (488.81) 32.31 1,324.97 3,770.50 5,131.44
Inversiones en activos fijos (800.00) (480.00) (320.00) (320.00) -
Capital de trabajo (cambios) - - - - -
Impuesto a la renta 119.77 46.23 (227.40) (762.91) (1,060.38)
Flujo de caja económico (1,169.04) (401.45) 777.57 2,687.59 4,071.06
Prestamo a largo plazo 1,500.00 - - - -
Amortización de préstamo - (76.60) (76.60) (76.60) (76.60)
Pago de intereses - (55.50) (52.67) (49.73) (46.68)
Escudo fiscal 12.21 11.59 10.94 10.27
Flujo de caja financiero 330.96 (521.34) 659.90 2,572.21 3,958.05
Una vez calculados ambos escenarios se determina el flujo incremental generado en ambos
ejercicios y se calcula la rentabilidad de la propuesta en base al VAN y TIR de ambas propuestas.
Tabla 41
Rentabilidad de la propuesta
Escenario 2022 2023 2024 2025 2026

Flujo de caja económico con estrategia (1,169.04) (401.45) 777.57 2,687.59 4,071.06
Flujo de caja económico sin estrategia (110.98) 657.46 734.42 823.05 924.59
Flujo de caja económico incremental (1,058.06) (1,058.91) 43.15 1,864.55 3,146.47
Flujo de caja financiero con estrategia 330.96 (521.34) 659.90 2,572.21 3,958.05
Flujo de caja financiero sin estrategia (110.98) 657.46 734.42 823.05 924.59
Flujo de caja financiero incremental 219.97 (1,178.80) (74.52) 1,749.16 3,033.46
FCE FCF
Tasa de descuento (WACC) 5.99% 5.99%
VAN (US$) 1,925.11 2,749.45
TIR 32% 106%
Con el resultado obtenido, se puede apreciar un VAN positivo y una TIR mayor al WACC, lo
cual demuestra la viabilidad de la propuesta de valor planteada.
75
Capítulo XII. Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 En el sector tecnología es clave mantener una fuerte inversión en investigación. El plan

estratégico 2022-2026 se basa en la innovación constante y en un producto disruptivo.
 Existe una fuerte competencia de dispositivos 5G en China, esto se debe al impulso
político que se le dio a la producción y venta local. Sumado a ello, existen marcas
internacionales como Apple, que lideran en ciertos modelos de dicho país, por lo que es
importante mantener una constante propuesta innovadora de valor.
 El sector tecnología debe priorizar la inversión en I+D, ya que la rápida aparición de
nuevas tecnologías genera obsolescencias de manera acelerada.
 Basado en el plan de marketing de ZenMobile, se espera tener un market share de 10%
de la venta de dispositivos móviles en China para el año 2026, con una expectativa de
crecimiento en los siguientes años.
 El plan estratégico propuesto genera una mayor rentabilidad respecto al crecimiento
orgánico proyectado, lo cual se debe ser evidente a partir de la TIR calculada en el
capítulo X.
2. Recomendaciones
 Se recomienda implementar el plan estratégico planteado en la presente investigación ya

que demuestra una notable generación de valor medida a través de los flujos de caja
incrementales tanto económicos como financieros obtenidos en la sección 10.9.
 Se recomienda priorizar la inversión en I+D cuando se trate del sector tecnología, ya que
en periodos menores a seis años se lanzan nuevas tecnologías a nivel mundial, razón por
la cual es necesario ofrecer tecnologías innovadoras.
 Se recomienda plantear el Canvas de todo proyecto sobre la base del modelo de
Osterwalder & Pigneur. Ello permite plantear la propuesta de valor de manera
sistemática y de acuerdo a las necesidades reales de los clientes.
 Es importante implementar el plan de capacitación y retención de personal propuesto
dadas las altas expectativas del sector tecnológico en cuanto a innovación, investigación
y desarrollo.
 Dada la constante competencia, se recomienda realizar un benchmarking de las marcas
competidoras en el ámbito local e internacional de manera permanente, con el fin de
conocer las nuevas tecnologías que aparecen en el mercado de dispositivos móviles.
76
Referencias bibliográficas
Apple.com. (s.f.). Página web. https://www.apple.com.cn/
Barney, J., & Hesterly, W. (2009). Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts
and Cases. Pearson Education.
Bohlander, G.; Snell, S., & Marris, S. (2017). Administración de Recursos Humanos. Décima
séptima edición. Cengage Learning. https://issuu.com/cengagelatam/docs/bohlander_issuu_2017
Chan, W. & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del Océano Azul. Norma.
China Mobile (Shanghai) Industrial Research Institute & Huawei Technologies Co., Ltd. (2021,
abril). 5G Positioning Open API Industry. White Paper. [PDF].
CNNIC. (2020a, 29 de septiembre). Distribution of time spent on popular mobile web app
categories by mobile internet users in China as of June 2020. [Graph]. Statista. https://www-
statista-com.up.idm.oclc.org/statistics/1058495/china-mobile-app-usage-category/
CNNIC. (2020b, 29 de septiembre). Number of apps installed on the phones of mobile internet
users in China as of June 2020, by age group. [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/279761/number-of-apps-on-the-phones-of-mobile-internet-users-
in-china-age-group/
Damodaran, A. (2021). Return of Equity by sector US. Enero 2021.

https://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/roe.html
David, F. (2003). Administración Estratégica. Pearson Prentice Hall.
Dotesports. (2019, 03 de diciembre). PMCO Fall Split Global Finals viewership declines.
Dotesports. https://dotesports.com/news/pmco-fall-split-global-finals-viewership-declines
Drucker, P. (1954). The Practice of Management. Harper Collins.
Economist Intelligence. (2016, 30 de noviembre). The Chinese consumer in 2030 [Graph].

http://country.eiu.com/article.aspx?articleid=1584774142
EMarketer. (2015, 30 de agosto). Distribution of smartphone users in China from 2013 to 2019,
by age group [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/224110/smartphone-users-in-china-by-age/
77
Ericsson Mobility Visualizer. (2021, 19 de enero). Mobile coverage rate by technology
worldwide from 2011 to 2026 [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/1016292/mobile-coverage-by-technology-worldwide/
Fahey, L., & Narayanan, V. (1986). Macroenvironmental analysis for strategic management. St.
Paul.
Getui. (2021, 16 de abril). Smartphone Market in 2021, by vendor [Graph]. Big Push Date.
https://www.getui.com/college/2021041653
GSM Association. (2021). The Mobile Economy 2021. [Documento reservado].
Henderson, B. (1970, 21 de enero). The Product Portfolio.

https://www.bcg.com/publications/1970/strategy-the-product-portfolio
Huawei.com. (s.f.). Página web. https://consumer.huawei.com/cn/phones/
IDC. (2022a, 28 de enero). Vendors' market share of smartphone shipments in China from 1st
quarter 2014 to 4th quarter 2021 [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/430749/china-smartphone-shipments-vendor-market-share/
IDC. (2022b, 28 de enero). Smartphone shipments in China from 1st quarter 2014 to 4th quarter
2021, by vendor (in million units) [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/430721/china-smartphone-shipments-vendor/
IMF. (2021a, 12 de octubre). Gross domestic product (GDP) at current prices in China from 1985
to 2020 with forecasts until 2026 (in billion U.S. dollars). https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/263770/gross-domestic-product-gdp-of-china/
IMF. (2021a, 12 de octubre). Total population of China from 1980 to 2020 with forecasts until
2026 (in millions) [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/263765/total-population-of-china/
IMF. (2022, 19 de abril). Gross domestic product (GDP) at current prices in China from 1985 to
2021 with forecasts until 2027 (in billion U.S. dollars) [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/263770/gross-domestic-product-gdp-of-china/
iResearch. (2020, 06 de noviembre). Size of the mobile gaming market in China from 2015 to
2019 with estimates until 2023 (in billion yuan). [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/310179/china-mobile-gaming-market-size/
iResearch. (2021, 19 de mayo). Number of mobile eSports users in China from 2016 to 2020 with
an estimate for 2021 (in millions). [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/868937/china-game-video-streaming-platforms-user-number/
78
Jáuregui, A. (2001, septiembre 18). Guía para realizar un plan de investigación de mercados.
https://www.gestiopolis.com/guia-realizar-plan-investigacion-mercados/
Martín, N. (2021). Por qué la crisis inmobiliaria de China no es comparable con la quiebra de
Lehman Brothers en 2008. DW. https://www.dw.com/es/por-qu%C3%A9-la-crisis-inmobiliaria-
de-china-no-es-comparable-con-la-quiebra-de-lehman-brothers-en-2008/a-59720857
Mi.com. (s.f.). Página web. https://www.mi.com/index.html
Mintzberg, H. (1979). La estructura de las organizaciones. Prentice-Hall.
National Bureau of Statistics of China. (2021a, 25 de febrero). Ratio of residents living below the
poverty line in China from 2000 to 2020. [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/1086836/china-poverty-ratio/
National Bureau of Statistics of China. (2021b, 11 de mayo). Urban and rural population of China
from 2010 to 2020 (in million inhabitants) [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/278566/urban-and-rural-population-of-china/
NetEase. (2020, 09 de septiembre). Main reasons for replacing a smartphone with a 5G version
in China as of August 2020. [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/1199404/china-leading-reasons-for-buying-5g-smartphones/
Oneplus.com. (s.f.). Página web. https://www.oneplus.com/cn
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Un manual para

visionarios, revolucionarios y retadores. Deusto.
Parodi, L.; Reyna, C.; Tori, G., & Castañeda, J. (2021). Análisis Externo e Interno. [Trabajo del
Curso de Seminario de Tesis]. Maestría en Administración, Universidad del Pacífico.
Parodi, L.; Reyna, C.; Tori, G., & Castañeda, J. (s.f.). Carta a los accionistas. [Trabajo del Curso
de Seminario de Tesis]. Maestría en Administración, Universidad del Pacífico.
Penrose, E. (1959). The theory of the growth of the firm. Oxford University Press.
Peris-Ortiz, M.; Rueda-Armengot, C., & Benito-Osorio, D. (2013). Matriz de Crecimiento

Empresarial. Universidad Politécnica de Valencia.
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/31220/Matriz%20de%20crecimiento_submissionb.
pdf?sequence=5&isAllowed=y
Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

Editorial Patria.
79
Porter, M. (1991). Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior.
Rei.
Porter, M. (2015). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales
y de la competencia. Grupo Editorial Patria.
https://books.google.com.pe/books?id=_n0dDAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=es&source
=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
Strategy & PwC. (2018). 2018 global innovation 1000. What the Top Innovators Get Right.
[PDF].
QuestMobile. (2022, 26 de abril). Share of mobile internet users in China in March 2022, by age
group. [Graph]. Statista. https://www-statista-com.up.idm.oclc.org/statistics/1197629/china-
mobile-internet-user-age-distribution/
Samsung. (2020, 14 de julio). Development periods of 3G, 4G, 5G, and 6G mobile broadband
technologies (in years) [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/statistics/1184400/mobile-broadband-development/
Samsung.com. (s.f.). Página web. https://www.samsung.com/cn/smartphones/
Statista. (2021, 21 de junio). Forecast of Video Games ARPU by segment in China from 2017 to
2025 (in U.S. dollar). [Graph]. Statista. https://www-statista-
com.up.idm.oclc.org/forecasts/945856/video-games-arpu-in-china-forecast
80
Anexos
81
Anexo 1. Creación de propuesta de valor (modelo de Osterwalder & Pigneur)
Gráfico A. Diagrama de segmento y clasificación a ojos del cliente
Gráfico B. Mapa de propuesta de valor
Propuesta de valor
El smartphone gaming ayuda a los jugadores que quieren socializar, divertirse y jugar, al brindarles un producto tecnológicamente innovador y completo que mejora su experiencia de juego.
Anexo 2. Modelos de dispositivos móviles en el mercado
Tabla A. Modelos de Apple Tabla B. Modelos de Xiomi
Nota: Adaptado de Apple.com, s.f.
Nota: Adaptado de Mi.com, s.f.
Tabla E. Modelos de Samsung Tabla D. Modelos de OnePlus
Nota: Adaptado de Samsung.com, s.f. Nota: Adaptado de Oneplus.com, s.f.
82
Tabla C. Modelos de Huawei
Nota: Adaptado de Huawei.com, s.f.
Anexo 3. Características técnicas de ZenGamer 5G
Características adicionales:
 Memoria RAM: 12 GB.

 Almacenamiento: 512 GB.
 CPU: Snapdragon 888.
 Batería: 13,000 mAh.
83
Anexo 4. Detalles del costo de fabricación por unidad
Los costos asociados al producto Zen 3G se calcularon al cierre del 2021.
Tabla A. Costos asociados a productos Zen 3G
Costos asociados a Costo por Costo de transporte Costo logística de Costo total
productos unidad (US$) incluyendo aranceles producto vendido por unidad
Zen 3G manufactura
67.19 5.92 73.11
local
Zen 3G manufactura
77.23 12.5 5.92 95.65
importada
Considerando que el crecimiento del costo de la manufactura local de la tecnología 4G es de un

47% respecto a la 3G, se tomará como base el crecimiento de costos de 47% de 4G a 5G también.
Esto permite tener una línea del costo de fabricar el producto Zen 5G. Adicionalmente, el costo
de Zen 5G marca blanca es un 50% más caro que el desarrollado por manufactura local.
Tabla B. Costos asociados a productos Zen 5G
Costos asociados a Costo por unidad Costo de transporte Costo logística de Costo total por
productos (US$) incluyendo aranceles producto vendido unidad
Zen 5G manufactura
145.19 5.92 151.11
local
Zen 5G manufactura
166.89 12.15 5.92 184.96
importada
Zen 5G marca blanca 217.79 5.92 223.71
Para el caso del producto ZenGamer 5G se está adicionando un costo premium de 25% que
equivale a los elementos avanzados a incluir como pantalla de alta resolución, aumento de la
capacidad de la batería y un mejor procesador especializado para juegos en dispositivos móviles.
Con este incremento, el costo de ZenGamer 5G es:
Tabla C. Incremento del costo de ZenGamer 5G
Costos asociados a Costo por Porcentaje de adicionales Costo de transporte Costo logística de Costo total
productos unidad (US$) premium (25%) incluyendo aranceles producto vendido por unidad
ZenGamer 5G Local 145.19 36.30 5.92 187.41
ZenGamer 5G
166.89 41.72 12.15 5.92 226.68
manufactura importada
84
Anexo 5. Estados financieros con estrategia
Tabla A. Estado de situación financiera
Estado de situación financiera, millones de

2021 2022 2023 2024 2025 2026
US$
ACTIVOS
Efectivos y equivalentes de efectivo 2.00 698.58 42.57 489.56 2,707.84 6,360.98
Cuentas por cobrar - 86.27 176.38 323.80 577.50 754.01
Préstamos internos 83.79 - - - - -
Inventario - 18.50 71.38 139.63 247.65 367.53
Activo fijo, neto 315.00 1,059.41 1,352.46 1,433.79 1,500.77 1,235.93
Activos totales 400.79 1,862.76 1,642.79 2,386.78 5,033.76 8,718.44
PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Pasivos
Prpestamos a largo plazo - 1,500.00 1,423.40 1,343.97 1,261.60 1,176.18
Préstamos a corto plazo (no planificados) 30.03 - - - - -
Préstamos internos (416.90) - - - - -
Cuentas por pagar 46.10 45.83 66.36 83.55 108.05 118.61
Pasivos totales (340.77) 1,545.83 1,489.76 1,427.52 1,369.65 1,294.79
PATRIMONIO NETO
Capital social 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00
Resultado del ejercicio 279.51 (424.63) (163.91) 806.24 2,704.85 3,759.54
Ganancias acumuladas 442.06 721.56 296.93 133.02 939.26 3,644.11
Patrimonio neto total 741.56 316.93 153.02 959.26 3,664.11 7,423.65
Total pasivo y patrimonio neto 400.79 1,862.76 1,642.79 2,386.78 5,033.76 8,718.44
Tabla B. Estado de resultados
Estado de resultados, millones de US$ 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Ingresos por ventas
Ventas totales 2,176.50 2,156.81 4,409.46 8,094.98 14,437.54 18,850.21
Costos variables de producción 1,643.16 916.63 1,327.23 1,670.91 2,161.03 2,372.20

Total costo de ventas 1,643.16 916.63 1,327.23 1,670.91 2,161.03 2,372.20
Margen bruto 533.34 1,240.18 3,082.23 6,424.07 12,276.51 16,478.02
Gasto de Ventas y Marketing 52.00 534.25 1,058.49 1,975.69 3,578.74 4,731.91
Gastos de Recursos Humanos 54.17 1,024.74 1,696.09 2,583.85 3,966.20 5,280.64
Gastos de Responsabilidad Social Corporativa - 120.00 245.33 450.39 803.27 1,048.78
Gastos de I+D - 50.00 50.00 89.17 157.80 285.24
Utilidad operativa antes de depreciación - EBITDA 427.17 (488.81) 32.31 1,324.97 3,770.50 5,131.44
Depreciación de activos fijos 55.59 55.59 186.95 238.67 253.02 264.84
Utilidad operativa - EBIT 371.58 (544.40) (154.64) 1,086.30 3,517.48 4,866.60
Gastos financieros 13.24 - 55.50 52.67 49.73 46.68
Utilidad antes de impuestos 358.34 (544.40) (210.14) 1,033.64 3,467.75 4,819.92
Impuesto a la renta (22%) 78.83 (119.77) (46.23) 227.40 762.91 1,060.38
Utilidad neta 279.51 (424.63) (163.91) 806.24 2,704.85 3,759.54

Anexo 6. Estados financieros sin estrategia
Tabla A. Estado de situación financiera
Estado de situación financiera, millones de US$ 2021 2022 2023 2024 2025 2026
ACTIVOS
Efectivos y equivalentes de efectivo 2.00 901.96 1,448.22 2,065.96 2,764.52 3,554.49
Cuentas por cobrar - 94.76 107.16 121.18 137.03 154.96
Préstamos internos 83.79 - - - - -
Inventario - - - - - -
Activo fijo, neto 315.00 315.00 759.41 625.40 515.03 424.15
Activos totales 400.79 1,311.72 2,314.79 2,812.53 3,416.59 4,133.59
PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Pasivos
Prpestamos a largo plazo - - - - - -
Préstamos a corto plazo (no planificados) 30.03 - - - - -
Préstamos internos (416.90) 182.08 853.47 943.46 1,059.30 1,201.65
Cuentas por pagar 46.10 54.64 64.77 76.78 91.01 107.87
Pasivos totales (340.77) 236.73 918.25 1,020.24 1,150.31 1,309.52
PATRIMONIO NETO
Capital social 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00 20.00
Resultado del ejercicio 279.50 333.43 321.56 395.75 473.99 557.79
Ganancias acumuladas 442.06 721.56 1,054.99 1,376.54 1,772.30 2,246.28
Patrimonio neto total 741.56 1,074.99 1,396.54 1,792.30 2,266.28 2,824.07
Total pasivo y patrimonio neto 400.79 1,311.72 2,314.79 2,812.53 3,416.59 4,133.59
Tabla B. Estado de resultados
Estado de resultados, millones de US$ 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Ingresos por ventas

Ventas totales 2,176.50 2,461.27 2,783.30 3,147.47 3,559.29 4,024.99
- - - - -
Costos variables de producción 867.62 1,566.06 1,566.06 1,770.96 2,002.68 2,264.71
Costos de fabricación contratada 775.55 292.09 292.09 330.31 373.53 422.40
Total costo de ventas 1,643.16 1,858.15 1,858.15 2,101.27 2,376.21 2,687.11
Margen bruto 533.33 603.12 925.15 1,046.20 1,183.08 1,337.88
I+D - - - - - -
Sostenibilidad - - - - - -
Promoción 52.00 58.80 58.80 66.50 75.20 85.04
Administración 54.17 61.25 61.25 69.27 78.33 88.58
Utilidad operativa antes de depreciación - EBITDA427.17 483.06 805.09 910.43 1,029.55 1,164.26
Depreciación de activos fijos 55.59 55.59 134.01 110.36 90.89 74.85
Utilidad operativa - EBIT 371.58 427.47 671.08 800.07 938.67 1,089.41
Gastos financieros 13.24 - - - - -
Utilidad antes de impuestos 358.34 427.47 671.08 800.07 938.67 1,089.41
Impuesto a la renta (22%) 78.83 94.04 147.64 176.02 206.51 239.67
Utilidad neta 279.50 333.43 523.44 624.05 732.16 849.74

85
Notas biográficas
Sr. Jaime Castañeda Velarde-Álvarez
Es bachiller de la carrera de Comunicación y Marketing en la Universidad Peruana de Ciencias

Aplicas. Asimismo, cuenta con un diplomado en Trade Marketing en la misma casa de estudios.
Actualmente viene desenvolviéndose como Key Account Manager en Laboratorios Portugal.
Sr. Luigi Eduardo Parodi Bielich
Nació en Lima. Es titulado en Ingeniería Industrial por la Universidad de Lima. Tiene experiencia
laboral en tecnología. Actualmente labora en Microsoft.
Srta. Claudia Elizabeth Reyna Mas
Nació en Lima es titulada en Ingeniería Civil por la Universidad Ricardo Palma. Tiene
experiencia laboral en Control y Aseguramiento de Calidad para obras civiles y electromecánicas.
Actualmente labora en CIA Raura.
Sr. Gianfranco Tori De Florio
Nació en Lima. Es titulado en Ingeniería de Telecomunicaciones por la Universidad Nacional de

Ingeniería. Ha cursado estudios y especializaciones sobre Networking y Seguridad en Cisco.
Tiene experiencia laboral en redes y comunicaciones. Actualmente labora en Cisco Systems.
86

Trabajo de Investigacion - Maestria - 2022

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo de Investigacion - Maestria - 2022

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo de Investigacion - Maestria - 2022

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“PLAN ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA DE TELÉFONOS

Trabajo de Investigación presentado

Asesor: Profesor Juan Alejandro Flores Castro

Lima, noviembre 2022

Se tomó la decisión de hacer el relanzamiento en China por dos principales motivos: el

Índice de tablas ............................................................................................................................ x

Capítulo I. Introducción ............................................................................................................. 1

Capítulo II. Contexto de la organización .................................................................................. 2

Capítulo III. Análisis externo ..................................................................................................... 4

Capítulo IV. Análisis interno ................................................................................................... 10

Capítulo V. Investigación de mercado .................................................................................... 16

Capítulo VI. Plan estratégico ................................................................................................... 34

Capítulo VII. Plan de Marketing ............................................................................................. 42

Capítulo IX. Plan de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)........................................ 57

Capítulo X. Plan de Operaciones ............................................................................................. 62

Capítulo XI. Plan financiero ................................................................................................... 70

Capítulo XII. Conclusiones y recomendaciones ..................................................................... 76

Referencias bibliográficas ........................................................................................................ 77

Tabla 1. Factores críticos para el éxito ..................................................................................7

Gráfico 1. Análisis PESTELG de China.................................................................................. 4

Anexo 1. Creación de propuesta de valor (modelo de Osterwalder y Pigneur) ................... 82

ZenMobile es un proyecto planteado como el relanzamiento de una empresa fabricante de

El presente trabajo tiene 10 capítulos y una sección final de conclusiones y recomendaciones. En

El capítulo III muestra el análisis interno. Se diseñó el lienzo Canvas de la organización y se

Finalmente, se plantean las conclusiones y recomendaciones del nuevo plan estratégico.

ZenMobile cuenta con 12 años de experiencia en el mercado de fabricación de celulares. La

Es importante agregar que en ZenMobile se decidió no investigar tecnologías innecesarias para

3. Misión, visión y valores

Durante los primeros 12 años de funcionamiento se definieron los siguientes lineamientos:

 Misión. Ser el proveedor de tecnología de última generación inclusiva, que permita

 Visión. Ser el líder en la venta de dispositivos móviles 1G y 3G para el 2026.

o Inclusión. La inclusión a todo nivel socioeconómico, lo cual es vital para

o Apertura. Conexión con el resto del mundo a través de nuestras tecnologías.

o Orientación al usuario. Se busca satisfacer las necesidades tecnológicas de los

4. Responsabilidad Social Empresarial

Si bien ZenMobile no realizó acciones concretas orientadas a la responsabilidad social, se

5. Foco estratégico para los siguientes años

En base a la estrategia mencionada y a la realidad que ZenMobile se enfrenta, se decidió tomar

 Alto crecimiento de la demanda de dispositivos (se desarrollará en el capítulo IV).

 La necesidad de un cambio de estrategia ante la falta de una ventaja competitiva

1.1 Análisis PESTELG

Análisis PESTELG de China

Nota: Adaptado de Fahey & Narayanan, 1986.

1.1.1 Factores políticos

En la actualidad, en China se mantiene un contexto político comunista estable, con la presencia

1.1.2 Factores económicos

1.1.3 Factores socioculturales

Porcentaje de la población china por debajo de la línea de pobreza

Nota: Adaptado de National Bureau of Statistics of China, 2021a.

1.1.4 Factores tecnológicos

1.1.5 Factores ecológicos

1.1.6 Factores legales

1.1.7 Factores globales

 La demanda se ve afectada al mermar la capacidad de compra de las personas.

 Conseguir componentes tecnológicos a nivel mundial aún sigue siendo un problema

Por estas razones, se han ponderado dichos factores como amenazas.

2.1 Análisis del sector

 Poder de negociación de los clientes. En el mercado de teléfonos en China se

 Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación de los