FerrerLuis Tesis Maestria 2020

“PLAN ESTRATEGICO 2020- 2024 PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE
DISPOSITIVOS MOVILES”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por
Sr. Luis Fernando Ferrer Romero

Sr. Luis Eduardo Figueroa Amado
Sr. Nicholas Stefan Harmsen Rivera
Sr. Mauricio Moisés Salcedo Santillán
Sr. José Luis Vivanco Paredes
Asesor: José Aníbal Díaz Ísmodes

0000-0001-9216-4974
Lima, marzo, 2020
i
A mis padres (Berardo y Esperanza), esposa e hijo
(Rosielys y Fernandito), por el ánimo y apoyo
brindado durante la realización de este proyecto.
Luis Fernando
A mi señora madre, Ana Amado viuda de Figueroa,

por su ejemplo de vida, a mis hermanos, sobrinos y a
toda mi familia.
Luis Eduardo
A mis padres y a mi esposa, por todo su apoyo

incondicional y por ser siempre una fuente de
inspiración.
Nicholas
A mi señora madre, Rita Santillán, por su

incondicional apoyo a lo largo de mi vida personal
y profesional.
Mauricio
A mis padres, Carmen Paredes y Jesús Antonio

Vivanco; a mis hermanos, Carlos y Antonio, por su
invalorable apoyo y motivación brindados durante
la maestría y elaboración de la tesis.
José Luis
ii
Agradecemos al profesor José Díaz Ísmodes, por su
dedicación y por compartir, generosamente, sus
amplias capacidades con nosotros.
A la Escuela de Postgrado de la Universidad del

Pacífico, por todos los conocimientos inculcados y
las experiencias vividas; y al área académica
administrativa, por su constante acompañamiento y
guía.
iii
Resumen ejecutivo
El presente trabajo de investigación desarrolla un plan estratégico para la empresa Mobilé Inc.,
por medio del cual se intenta demostrar que, haciendo uso de las herramientas del planeamiento
estratégico, las decisiones planteadas con antelación permitirán afrontar futuros desafíos y
alcanzar los objetivos de la organización.
Mobilé Inc. es una empresa pequeña de origen estadounidense, con doce años de operación en el
mercado de fabricación y venta de smartphones, atiende a ciertos segmentos de mercado en las
regiones de Estados Unidos, Europa y Asia. A pesar de no haber logrado incrementar de manera
significativa su participación en el mercado, el nivel de rentabilidad ha mejorado en los últimos
años, luego de algunos en los que obtuvo pérdidas.
La industria de smartphones se caracteriza por una dinámica inusitada, marcada por el veloz
desarrollo de la tecnología y por un nivel de competencia cada vez mayor. Mobilé Inc. adopta una
estrategia genérica con enfoque de diferenciación, a partir de una propuesta de valor basada en la
sostenibilidad. Esta propuesta se asienta, principalmente, en ofrecer una nueva línea de productos
ecofriendly, cuya principal característica es incorporar principios de la economía circular en su
desarrollo, y en presentarse como una empresa carbono neutral. Asimismo, se implementará, de
manera progresiva, el modelo de la Industria 4.0 con el fin de potenciar el manejo de Mobilé Inc. y
procurar generar ventajas competitivas.
Se plantea, además, desarrollar un modelo de Excelencia en el Servicio y un modelo de Gestión

de Recursos Humanos Verde, entre otros drivers, procurando así generar ventajas competitivas
que coadyuven a la consecución de los objetivos de la empresa. En línea con el logro de sus
objetivos, Mobilé Inc. se propone desarrollar e implementar planes de acción en las áreas de I+D+i
(investigación, desarrollo e innovación), gestión de personas, operaciones, comercial y marketing,
responsabilidad social y finanzas.
Por último, se proyecta que al final del quinto año de operación, las ventas se habrán incrementado
por encima del 80% (escenario proable), generándose un valor actual neto marginal de US$ 436.728
millones y un valor actual neto total al año 2020 (que incluye el valor de la empresa al final del año
5), de US$ 4.566.638 millones.
iv
Índice
Resumen ejecutivo ................................................................................................................ iv

Índice de tablas ................................................................................................................... viii
Índice de gráficos ....................................................................................................................x
Índice de anexos .................................................................................................................... xi
Introducción ............................................................................................................................1
Capítulo I. Situación de la organización.................................................................................2

1. Antecedentes.......................................................................................................................2
2. Definición del problema ......................................................................................................3
3. Contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial de smartphones ...........................4
Capítulo II. Análisis y diagnóstico ..........................................................................................5

1. Análisis del macroentorno ...................................................................................................5
1.1 Análisis PESTELG .............................................................................................................6
2. Análisis del microentorno ...................................................................................................6
2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter .................................................................................6
2.2 Factores críticos de éxito ................................................................................................... 10
3. Análisis interno ................................................................................................................. 11
3.1 Modelo de negocio............................................................................................................ 11
3.2 Cadena de valor ................................................................................................................ 12
3.3 Recursos y capacidades-VRIO .......................................................................................... 12
3.4 Ventaja competitiva .......................................................................................................... 12
3.5 Cultura organizacional ...................................................................................................... 13
3.6 Estructura organizacional .................................................................................................. 13
3.7 Situación financiera ........................................................................................................... 13
Capítulo III. Planeamiento estratégico ................................................................................. 16

1. Visión, misión, valores ...................................................................................................... 16
1.1 Visión ............................................................................................................................... 16
1.2 Misión .............................................................................................................................. 16
1.3 Valores organizacionales ................................................................................................... 16
2. Propuesta de solución al problema..................................................................................... 17
3. Objetivo general................................................................................................................ 17
v
3.1 Objetivos estratégicos ....................................................................................................... 17
4. Estrategia genérica ............................................................................................................ 18
Capítulo IV. Formulación y decisión estratégica ................................................................. 19

1. Análisis inicial .................................................................................................................. 19
1.1 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ............................................................... 19
1.2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ................................................................. 19
1.3 Matriz de perfil competitivo .............................................................................................. 19
2. Análisis estratégico ........................................................................................................... 22
2.1 Matriz FODA.................................................................................................................... 22
2.2 Matriz PEYEA .................................................................................................................. 23
2.3 Matriz de Ansoff ............................................................................................................... 24
2.4 Matriz interna externa (IE) ................................................................................................ 25
2.5 Matriz de estrategia principal ............................................................................................ 25
3. Decisión estratégica .......................................................................................................... 26
3.1 Matriz de Rumelt .............................................................................................................. 26
Capítulo V. Estimación de la demanda ................................................................................ 28

1. Segmentación ................................................................................................................... 29
2. Procedimiento ................................................................................................................... 29
Capítulo VI. Propuesta de implementación ......................................................................... 34

1. Replanteamiento del modelo de negocio, cadena de valor, VRIO, ventaja competitiva,
cultura organizacional y estructura organizacional ............................................................ 34
1.1 Modelo de negocio............................................................................................................ 34
1.2 Cadena de valor ................................................................................................................ 36
1.3 Recursos y capacidades–VRIO .......................................................................................... 38
1.4 Ventaja competitiva .......................................................................................................... 39
1.5 Cultura organizacional ...................................................................................................... 40
1.6 Estructura organizacional .................................................................................................. 42
2. Planes de desarrollo funcional ........................................................................................... 45
2.1 Plan de gestión de personas ............................................................................................... 46
2.1.1 Estrategias de la gestión de personas ............................................................................ 48
2.1.2 Justificación de las actividades de gestión de personas ................................................... 54
2.1.3 Control de costos .......................................................................................................... 54
vi
2.2 Plan de gestión de operaciones .......................................................................................... 55
2.3.1 Estrategia de operaciones .............................................................................................. 56
2.3.2 Justificación de las actividades de operaciones .............................................................. 57
2.3 Plan de gestión de I+D+i ................................................................................................... 65
2.4.1 Estrategia de I+D+i ...................................................................................................... 66
2.4.2 Justificación y plan de actividades de innovación .......................................................... 68
2.4.3 Control de costos de la innovación estratégica ............................................................... 71
2.4 Plan de gestión comercial y marketing .............................................................................. 72
2.2.1 Estrategias de la gestión comercial y marketing ............................................................ 73
2.2.2 Justificación de actividades ........................................................................................... 76
2.2.3 Presupuesto ................................................................................................................... 77
2.5 Plan de gestión de responsabilidad social corporativa ....................................................... 77
2.5.1 Estrategias de responsabilidad social corporativa ........................................................... 79
2.5.2 Justificación de actividades ........................................................................................... 80
2.6 Plan de gestión financiera.................................................................................................. 82
2.7 Tablero de control ............................................................................................................. 86
Capítulo VII. Gestión de riesgos .......................................................................................... 88

1. Objetivos de la gestión de riesgos ...................................................................................... 89
2. Procedimiento para el tratamiento de riesgos de Mobilé Inc. .............................................. 90
Capítulo VIII. Estados financieros ....................................................................................... 91
Conclusiones y recomendaciones .......................................................................................... 95

1. Conclusiones..................................................................................................................... 95
2. Recomendaciones ............................................................................................................. 96
Bibliografía............................................................................................................................ 98
Anexos ................................................................................................................................. 109
Nota biográfica .................................................................................................................... 125
vii
Índice de tablas
Tabla 1. Contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial de smartphones .................4

Tabla 2. Análisis PESTELG ...................................................................................................7
Tabla 3. Las cinco Fuerzas de Porter en Estados Unidos, Europa y Asia ..................................9
Tabla 4. Modelo de negocio de Mobilé Inc., a 2019 .............................................................. 11
Tabla 5. Cadena de valor de Mobilé Inc., a 2019 ................................................................... 12
Tabla 6. Recursos y capacidades de Mobilé Inc.-VRIO ......................................................... 13
Tabla 7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..................................................... 20
Tabla 8. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ....................................................... 21
Tabla 9. Matriz de perfil competitivo .................................................................................... 21
Tabla 10. Mobilé Inc.: matriz FODA cruzado ......................................................................... 22
Tabla 11. Matriz modificada de Ansoff ................................................................................... 25
Tabla 12. Mobilé Inc.: matriz de Rumelt ................................................................................. 27
Tabla 13. Mobilé Inc.: ciclo de las tecnologías G .................................................................... 28
Tabla 14. Estilos de vida en las cinco regiones ........................................................................ 30
Tabla 15. Evolución de los modelos iPhone, 2013-2017.......................................................... 31
Tabla 16. Empresas del entorno competitivo inmediato: tasa de crecimiento promedio anual,
cinco años posteriores a su aparición en el mercado ................................................ 31
Tabla 17. Mobilé Inc.: tasas de crecimiento de las ventas, 2021-2024 ..................................... 32
Tabla 18. Mobilé Inc.: clientes potenciales.............................................................................. 33
Tabla 19. Modelo de negocio actualizado propuesto para Mobilé Inc. ..................................... 35
Tabla 20. Recursos y capacidades de Mobilé Inc.–VRIO futuro .............................................. 38
Tabla 21. Modelo de gestión de recursos humanos verde de Mobilé Inc. ................................ 47
Tabla 22. Objetivos de atracción, retención, integración .......................................................... 48
Tabla 23. Objetivos de desarrollo de personas ......................................................................... 48
Tabla 24. Presupuesto para el área gestión de personas ........................................................... 55
Tabla 25. Objetivos específicos de la gestión de operaciones .................................................. 56
Tabla 26. Relación entre iniciativas de crecimiento, Industria 4.0 y gestión de operaciones
sostenibles .............................................................................................................. 59
Tabla 27. Perspectiva del proceso del ciclo de vida del producto para el desarrollo de la
cooperación de la cadena de suministro ................................................................... 60
Tabla 28. Porcentaje total de economía circular, smartphones ecofriendly, 2021 ..................... 63
Tabla 29. Presupuesto para el área de operaciones .................................................................. 65
Tabla 30. Objetivos específicos de I+D+i................................................................................ 66
viii
Tabla 31. Presupuesto para el área de I+D+i .......................................................................... 72
Tabla 32. Objetivos específicos de la gestión comercial y marketing ....................................... 72
Tabla 33. Estrategias comerciales y de marketing de Mobilé Inc. ............................................ 73
Tabla 34. Presupuesto para el área comercial y marketing ....................................................... 77
Tabla 35. Objetivos específicos de la gestión de responsabilidad social corporativa................. 78
Tabla 36. Rating ambiental y social ........................................................................................ 79
Tabla 37. Acciones de RSC de Mobilé Inc. alineadas con los ODS ......................................... 81
Tabla 38. Mobilé Inc.: presupuesto de responsabilidad social corporativa ............................... 82
Tabla 39. Mobilé Inc.: estimaciones de ventas anuales sin estrategia y con estrategia .............. 82
Tabla 40. Mobilé Inc.: flujo de caja incremental...................................................................... 83
Tabla 41. Cálculo del WACC ................................................................................................. 83
Tabla 42. Cálculo del COK apalancado................................................................................... 83
Tabla 43. Datos para el cálculo del VAN ................................................................................ 84
Tabla 44. Escenarios, análisis de sensibilidad: 2020-2024 ....................................................... 84
Tabla 45. Mobilé Inc.: análisis financiero (escenarios sin estrategia y con estrategia) .............. 85
Tabla 46. Mobilé Inc.: análisis de ratios financieros del escenario probable ............................. 85
Tabla 47. Mobilé Inc.: comparativo de proyección a 5 años versus proyección a 10 años ........ 86
Tabla 48. Mobilé Inc.: aplicación de las tecnologías de la Industria 4.0 ................................... 86
Tabla 49. Mobilé Inc.: tablero de control ................................................................................ 87
Tabla 50. Mobilé Inc.: objetivos específicos de la gestión de riesgos ....................................... 89
Tabla 51. Mobilé Inc.: estado de pérdidas y ganancias (sin estrategia) ..................................... 91
Tabla 52. Mobilé Inc.: flujo de efectivo (sin estrategia) ........................................................... 92
Tabla 53. Mobilé Inc. hoja de balance (sin estrategia): ............................................................ 92
Tabla 54. Mobilé Inc.: estado de pérdidas y ganancias (con estrategia) .................................... 93
Tabla 55. Mobilé Inc.: flujo de efectivo (con estrategia) .......................................................... 94
Tabla 56. Mobilé Inc. hoja de balance (con estrategia): ........................................................... 94
ix
Índice de gráficos
Gráfico 1. La creciente distancia entre la oferta y la demanda de los recursos sostenibles ........5
Gráfico 2. Las cinco Fuerzas de Porter: Estados Unidos, Europa y Asia ................................ 10
Gráfico 3. Organigrama de Mobilé Inc., a 2019..................................................................... 14
Gráfico 4. Posición de Mobilé Inc. en la matriz PEYEA........................................................ 23
Gráfico 5. Ubicación de Mobilé Inc. en la matriz IE .............................................................. 25
Gráfico 6. Mobilé Inc.: matriz de estrategia principal ............................................................ 26
Gráfico 7. Mobilé Inc.: ciclo de las tecnologías G ................................................................. 28
Gráfico 8. Mobilé Inc.: cadena de valor digital ...................................................................... 37
Gráfico 9. Mobilé Inc.: organigrama después de 2019 ........................................................... 43
Gráfico 10. Mapa de procesos de Mobilé Inc. ......................................................................... 45
Gráfico 11. Modelo de equidad del empleado ......................................................................... 52
Gráfico 12. Análisis de datos del personal ............................................................................... 53
Gráfico 13. Hoja de ruta hacia la Industria 4.0 y la economía circular ..................................... 58
Gráfico 14. Desarrollo de cooperación en la cadena de suministro........................................... 61
Gráfico 15. Cooperación en la cadena de suministro ............................................................... 62
Gráfico 16. Capacidad disponible de Mobilé Inc., 2008-2019.................................................. 64
Gráfico 17. Modelo no lineal de innovación ............................................................................ 67
Gráfico 18. Innovaciones e ideas de negocios de Mobilé Inc. ................................................. 68
Gráfico 19. Hoja de ruta tecnológica de Mobilé Inc................................................................. 69
Gráfico 20. Tasa de crecimiento tecnológico en el tiempo ....................................................... 70
Gráfico 21. Modelo de excelencia en el servicio de Mobilé Inc. .............................................. 74
Gráfico 22. Relación entre RSC, factores clave y lealtad del cliente ........................................ 80
Gráfico 23. Tipos de riesgos, destrucción de valor y tiempo dedicado al riesgo ....................... 88
x
Índice de anexos
Anexo 1. Contextualización del entorno competitivo inmediato: comparativo de gastos en

I+D+i, utilidad sobre ventas ................................................................................. 110
Anexo 2. PESTELG para Canadá y México ........................................................................ 111
Anexo 3. Cinco fuerzas de Porter para Canadá y México .................................................... 112
Anexo 4. Matriz de Rumelt (completa) ............................................................................... 113
Anexo 5. Pronóstico de demanda sin estrategia y con estrategia, 2020-2024 ........................ 114
Anexo 6. Framework de comercial y marketing .................................................................. 117
Anexo 7. Matriz de actividades, cinco fuerzas de Porter y las 4 P ........................................ 118
Anexo 8. Mapa de flujo de Mobilé Inc. para la cadena de suministro verde. Emisiones
totales de GEI por niveles .................................................................................... 119
Anexo 9. Cálculo de emisión de gases de efecto invernadero .............................................. 120
Anexo 10. Cálculo de la inversión en compensación de huella de carbono a nivel global ....... 120
Anexo 11. Modelo ReSOLVE .............................................................................................. 121
Anexo 12. Tipos de riesgos ................................................................................................... 122
Anexo 13. Mobilé Inc.: procedimiento para el tratamiento de riesgos .................................... 123
Anexo 14. Proyección a 10 años ............................................................................................ 124
Anexo 15. Mobilé Inc.: ahorro precios de transferencia ......................................................... 124
xi
Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal el desarrollo e implementación

de un plan estratégico para la empresa Mobilé Inc., durante el período 2020-2024. Esta empresa
se ha desarrollado en el mercado de smartphones durante doce años y forma parte de una industria
caracterizada por el avance exponencial de la tecnología, así como por el dominio de unas pocas
empresas que lideran el mercado.
Mobilé Inc., empresa relativamente pequeña de origen estadounidense, enfrenta un mercado muy
competitivo y, para seguir atendiendo a los segmentos actuales e incursionar en nuevos, se
propone generar ventajas competitivas que le permitan obtener una rentabilidad superior y
alcanzar la sostenibilidad.
La empresa realizará un análisis del macroentorno y del microentorno, así como del ámbito
interno de la organización. Definirá la estrategia genérica por seguir (se ratificará o rectificará la
actual), revisará la formulación de la visión y misión de la organización, definirá los objetivos
estratégicos, formulará e implementará las nuevas estrategias de la empresa y elaborará planes
funcionales que ayuden a la consecución de los objetivos institucionales.
Capítulo I. Situación de la organización
El presente trabajo se enfoca en un caso ficticio, se realizó una simulación de 12 rondas (años),
durante las cuales Mobilé Inc. compitió con las empresas de su denominado entorno competitivo
inmediato (7 empresas competidoras). Al final del período mencionado, la empresa se situará en
un entorno competitivo real. Al año 2019, ha concluido la ronda número 12 o el décimo segundo
año de competencia en el mercado de smartphones y Mobilé Inc. se prepara para competir en el
mercado mundial real de teléfonos inteligentes.
1. Antecedentes
La compañía Mobilé Inc. se dedica a la fabricación y comercialización de teléfonos inteligentes,

smartphones, su creación data del año 2008 en los Estados Unidos de América, donde se ubica la
matriz, tiene operaciones similares en Asia y también en Europa, donde solo comercializa. En la
actualidad, posee 12 fábricas en los Estados Unidos y 4, en Asia.
En el ámbito mundial, la compañía es pequeña: al año 2019 representa, aproximadamente, el 0,61%

del mercado global de ventas de smartphones (ver tabla 1). Cabe mencionar que estos equipos
pueden tener todas las características tecnológicas existentes en el momento o solo una parte de
estas, lo cual dependerá de la demanda en los distintos segmentos de mercado a los que atiende la
empresa.
Mobilé Inc. puede producir tecnología de manera interna o adquirirla en el mercado. En el último
caso, los costos son mayores. En cuanto al desarrollo interno de tecnología, como parte de los
recursos clave, se cuenta con 164 ingenieros en el área de I+D+i (investigación, desarrollo e
innovación), con altas capacidades, demostradas durante los 12 años de operación en el mercado, y
con un alto grado de identificación institucional. La empresa procura trabajar con un sentido de
responsabilidad social y ética; por tanto, demanda el mismo manejo de parte de sus proveedores.
Además, Mobilé Inc. ha identificado lo que se puede denominar su entorno competitivo

inmediato, 7 empresas de similar tamaño y características, que han crecido de manera sostenida
a un ritmo de 5,5% promedio anual, durante sus 12 años de operación. La participación de la
compañía en este mercado, a la fecha, asciende a poco menos del 12%.
En la actualidad, la compañía presenta una particular situación financiera: no tiene deuda con
institución financiera alguna, razón por la cual casi todo el financiamiento corresponde al aporte
de los accionistas. Esta situación constituye una oportunidad de mejora para que la empresa pueda
obtener fondos a tasas muy competitivas.
2. Definición del problema
Los años transcurridos se han caracterizado por cierta inestabilidad política y comercial, sobre
todo entre las regiones de Estados Unidos y China (especie de guerra comercial vía aranceles);
una mayor concientización de los consumidores acerca de los temas éticos y de sostenibilidad;
un crecimiento sostenido del mercado de smartphones y una marcada competencia en el
desarrollo de tecnología. Asimismo, se observa la consolidación de algunas pocas grandes
empresas como líderes del mercado.
Frente a esta realidad, se puede identificar el problema central de Mobilé Inc.:
 Los cambios tecnológicos se producen a una velocidad exponencial, situación que se refleja
también en la industria de smartphones. Por ello, los ciclos de vida de cada producto que sale
al mercado son cada vez más cortos, razón por la cual los altos montos de inversión en I+D+i
se hacen cada vez más difíciles de recuperar.
Además, se identifican una serie de problemas secundarios:
 El alto nivel de emisión de gases de efecto invernadero (GEI) es un serio problema de

afectación del medioambiente, que se sigue incrementando por la actividad industrial, como
supone la fabricación de smartphones. Además, la acumulación de materiales de un único
uso, nocivos para el medioambiente, que son vertidos a este sin los cuidados necesarios al
final de su vida útil, es una problemática que se presenta en esta industria cuando es llevada
de manera tradicional (economía lineal) (Ljungwaldh y Gunnarsson, 2015, p. 8).
 La cada vez mayor diferencia entre la oferta y la demanda de recursos sostenibles.
 Los montos que Mobilé Inc. puede dedicar a I+D+i son limitados respecto de los grandes
actores del mercado.
 El dilema entre el valor y el precio de mercado del bien. Un producto de alta tecnología
podría tener un valor considerable para el consumidor, quien estaría dispuesto a pagar un
precio alto por este; sin embargo, la competencia puede presentar un bien de similares
características a un precio menor. En consecuencia, esta última definirá el precio de los
smartphones en el mercado y, por ende, los ingresos que la empresa percibirá.
 En la actualidad, existe cierta inestabilidad política y comercial, sobre todo entre las regiones
de los Estados Unidos y China (especie de guerra comercial, vía aranceles).
 Mobilé Inc. es una empresa pequeña que representa, en la actualidad, el 0,61% del mercado
mundial de teléfonos inteligentes. Por ende, tiene muy poco poder para influenciar en el precio.
 Bajo nivel de inversión en sostenibilidad durante los últimos años.
En este contexto, Mobilé Inc. se propone encontrar la manera de alcanzar la sostenibilidad. Es

decir, lograr ser económicamente rentable, socialmente responsable y ecológicamente amigable
en el corto, mediano y largo plazo.
3. Contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial de smartphones
Se ha realizado lo que se denomina la contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial

real de smartphones, a diciembre de 2019. Ello consiste en establecer, en el mercado real, cuáles
pueden ser las empresas con similar participación de mercado respecto de Mobilé Inc., que tengan
un alcance global y estén vigentes. Estas se tomarán como referencia, en lo que resulte pertinente,
como su entorno competitivo inmediato, lo cual permitirá enriquecer los alcances del presente
trabajo, al procurar brindarle un contexto real al mismo (ver tabla 1 y anexo 1).
Tabla 1. Contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial de smartphones
Participación de
Samsung Apple Huawei MOBILÉ INC. Alcatel Google ZTE
mercado
% 18,96 24,39 0,52 0,87 0,06 0,38
2013
Millones US$ 57.190,00 73.568,78 1.568,50 2.609,73 180,98 1.146,21
% 25,47 24,01 0,81 0,90 0,24 0,46 0,41
2014
Millones US$ 84.561,42 79.714,16 2.689,23 2.989,87 796,81 1.527,22 1.361,22
% 32,26 23,93 1,25 0,79 0,51 0,60 0,43
2015
Millones US$ 117.180,90 86.923,09 4.540,49 2.856,88 1.852,52 2.179,43 1.561,93
% 31,94 20,20 1,97 0,70 0,61 0,75 0,57
2016
Millones US$ 125.556,46 79.406,40 7.744,09 2.741,09 2.397,92 2.948,26 2.240,68
% 32,33 19,32 3,39 0,66 0,44 0,57 0,49
2017
Millones US$ 135.916,29 81.221,86 14.251,66 2.788,79 1.849,77 2.396,30 2.059,97
% 32,97 19,66 4,49 0,64 0,56 0,35 0,64
2018
Millones US$ 146.661,11 87.453,97 19.972,96 2.855,05 2.491,06 1.556,91 2.846,92
% 30,68 20,58 6,61 0,61 0,48 0,45 0,57
2019
Millones US$ 143.108,70 95.996,64 30.832,74 2.865,94 2.238,99 2.099,05 2.658,80
Fuente: StatCounter, s. f.; Statista, s. f.a.
Elaboración propia.
Capítulo II. Análisis y diagnóstico
En el presente capítulo se realiza una evaluación de la situación del macroentorno y del

microentorno, así como un análisis interno de la organización al año 2019, con la finalidad de
identificar los distintos factores que puedan tener influencia en el sector de telecomunicaciones,
la industria de smartphones y en la propia organización.
1. Análisis del macroentorno
Se hace necesario conocer el entorno relevante en medio del cual se desarrolla la industria de
smartphones. La identificación de los factores o variables que influyen en esta, y no pueden ser
controlados por la empresa, permitirá reconocer posibles oportunidades y amenazas.
Es importante destacar que, a nivel mundial, en la actualidad, ya se está empleando el equivalente

a 1,5 veces los recursos con reservas limitadas del planeta. Si se continúa al ritmo actual, en 2050
se habrá consumido el equivalente a tres planetas. Aunque se emplee previsiones algo más
optimistas sobre innovación tecnológica y uso eficiente de recursos, se trata de una situación
insostenible (Accenture, 2015, 2015, p. 7) (ver gráfico 1).
Gráfico 1. La creciente distancia entre la oferta y la demanda de recursos sostenibles
Elaboración: Accenture, 2015, p. 9.

A raíz de esta realidad, la tecnología se hace presente a través de las redes digitales, las cuales
permiten reducir los costos de forma considerable para las industrias porque, a diferencia de los
recursos lineales (petróleo, metales y minerales), los recursos circulares empleados en la
producción tienden a ser de origen local (energías renovables, biomasa y residuos). Ante la nueva
situación que se presenta, los costos de los recursos se relativizan como factor de decisión, pues
las empresas pueden utilizar o reutilizar los recursos que ya están en el mercado, en lugar de
manufacturar nuevos productos (Estévez, 2017).
1.1 Análisis PESTELG
Para el análisis del macroentorno se utilizará la herramienta PESTELG, donde se revisarán los
siguientes factores: político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal y global (ver tabla
2 en la página siguiente). Las regiones de estudio son: Estados Unidos, Europa y Asia, donde se
desarrolló Mobilé Inc. los últimos doce años. El análisis correspondiente a los potenciales
mercados, México y Canadá, se presenta en el anexo 2.
2. Análisis del microentorno
Se evaluará la industria de smartphones, dentro de la cual se ubica Mobilé Inc., utilizando el

modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael Porter (2008), con el fin de optimizar el
manejo de sus recursos y obtener un resultado positivo frente a la competencia.
2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Las regiones por analizar son: Estados Unidos, Europa y Asia, donde actualmente opera Mobilé Inc.
(ver tabla 3 en la página 9 y gráfico 2 en la página 10). También son potenciales mercados por
analizar: Canadá y México (ver anexo 3).
Tabla 2. Análisis PESTELG
Factor Variable Tendencia Efecto O/A Fuente
Incertidumbre global por la guerra comercial

Estados Unidos diseña sistemas de aranceles para Impacto negativo en el sector de Goodman, P.
entre los gigantes: Estados Unidos y Amenaza
perjudicar a China. tecnologías de la comunicación. 2019
China.
Condiciones favorables para las relaciones

Apertura del mercado europeo para la
comerciales, proteger el medioambiente, The Economist
Política industrial transversal en Europa. tecnología 5G y productos que cuiden el Oportunidad
mejorar la educación, desarrollar políticas de 2019a, b, c
medioambiente
P I+D+i.
O El Gobierno fortalece su estabilidad política
L La liberalización económica y el comercio y mejoran las relaciones comerciales con El sector tecnológico, uno de los más
Í bilateral han acercado a India a América del Estados Unidos, Canadá, Europa y los países dinámicos en la India, se ve favorecido Oportunidad
T Norte y Europa Oriental. vecinos. Se espera que ello atenúe las por el panorama político estable.
I tensiones sociales.
C
O Alto nivel de cooperación económica y Consolidación de las relaciones comerciales Mercado atractivo para la MarketLine
Oportunidad
comercial entre los países de la región asiática. en la zona. comercialización de smartphones. 2019a, c, e, g
La adaptación de nuevas tecnologías

Mejora del bienestar, con énfasis en la
limpias constituye un elemento
calidad y sostenibilidad del crecimiento
China promueve la industria del conocimiento. importante para el desarrollo de la Oportunidad
económico, el uso de tecnologías más limpias
industria, propicio para introducir
y seguras en los procesos de fabricación.
productos ecoamigables.
Impacto positivo en la demanda de

Estados Unidos presenta un crecimiento
Se proyecta un crecimiento promedio anual smartphones, pues se proyecta un
promedio anual del producto interno bruto (PIB) MarketLine
del PIB per cápita real, para el período 2020- crecimiento promedio anual de 1,2% Oportunidad
per cápita real de 2,65%, para el período 2015- 2019c, e, g
2024, de 2,48%. para el período 2020-2024, en esta
2019.
industria.
Europa presenta un crecimiento promedio anual Crecimiento promedio anual del PIB per Economía europea en crecimiento
del PIB per cápita real, para el período 2015- cápita real proyectado, para 2020-2024: favorece el desarrollo de la industria de Oportunidad
2019, de 1,9%. 1,4%. smartphones.
El crecimiento económico de Asia, región

Asia presenta un crecimiento promedio anual del Crecimiento promedio anual del PIB per que representa más del 40% de la industria
PIB per cápita real de 3,18%, para el período cápita real proyectado, para 2020-2024: mundial de smartphones, impulsará el Oportunidad
E 2015-2019. 2,95%. crecimiento promedio anual de este sector,
C para el período 2020-2024, en un 3,3%.
O
N Se atenúa el impacto de la guerra
Ó Estados Unidos ha aplicado medidas de estímulo Los efectos del conflicto comercial con
comercial entre Estados Unidos y Oportunidad
M y subsidios directos. China se van contrarrestando.
China. MarketLine
I
C 2019e, g
Salida de Inglaterra y de Irlanda del Norte de la Cierto grado de riesgo en las finanzas
O Posible inestabilidad financiera. Amenaza
Unión Europea. internacionales.
Dentro de la región de Asia, Vietnam ofrece

tasas impositivas corporativas iguales a cero
Política económica de incentivos permitirá,
durante los primeros años, posee una eficiente Impacto positivo en los costos operativos MarketLine
en los próximos 5 años, el desarrollo de Oportunidad
infraestructura para el desarrollo de las para la industria de smartphones. 2017
nuevas tecnologías.
tecnologías de información y comunicación
(TIC).
Se espera que las políticas para atraer Se espera que la demanda de
El Gobierno de la India está aplicando políticas
inversiones reduzcan las tasas de desempleo smartphones siga en aumento,
para atraer las inversiones extranjeras, como MarketLine
(en la actualidad, son de 3,4% para hombres proyectándose que para el año 2022 Oportunidad
reducción de subsidios y disminución de los 2019a
y 3,8% para mujeres) y dinamicen la existan 820 millones de unidades en la
costos de trámites para los negocios.
economía. India.
Los consumidores optimistas equilibrados
(Estados Unidos) y los activistas Euromonitor
Un probable impacto positivo en la
Tipos de consumidor (estilo de vida) empoderados (Europa y Asia), importantes Oportunidad International
industria de smartphones.
segmentos para productos de calidad 2019
ecoamigables.
Crecimiento de la población entre 15 y 24
Population
Crecimiento de la población por grupos etarios años de 0,30%; de la población entre 25 y 34 Grupos etarios de mayor demanda de
Oportunidad Pyramid.net
en las tres regiones, para el período 2020-2024. años, de 0,30%; y de la población entre 35 y smartphones en crecimiento.
s. f.
44 años, de 1,30%.
S Igualdad de la fuerza laboral con las

Política de innovación laboral en la fuerza
O habilidades necesarias y las calificaciones Permitirá atraer y retener talento
laboral y ley de oportunidades en los Estados Oportunidad
C educativas para satisfacer los requisitos del innovador para la industria.
Unidos.
I mercado laboral.
A La principal consecuencia de este problema
L Dificultades para la atracción de fuerza
Envejecimiento de la población europea. es un gasto de asistencia social elevado y la Amenaza.
laboral altamente calificada.
reducción de la fuerza laboral.
MarketLine
Asia presenta una creciente brecha de género, 2019a, c, e, g
gran afluencia de migrantes, creciente demanda Dificultades para conseguir mano de
Reducción de la fuerza laboral. Amenaza.
de mano de obra barata y envejecimiento de la obra calificada.
población.
India cuenta con una gran población juvenil; en Reducción de las tasas de desempleo. La
Oportunidad para atraer talento laboral
2016, 66,2% de la población estaba en el grupo población juvenil le da a India una ventaja
joven, dinamización del mercado laboral Oportunidad
de edad laboral de 15 a 64 años. Además, cuenta significativa sobre otras naciones en
y del sector tecnológico.
con un plan para garantizar el empleo. desarrollo.
Continúa
Continuación

Desarrollo de la industria de la
La inversión en I+D+i en Estados Unidos Estos altos niveles de inversión se
tecnología de la información y Oportunidad
representa el 2,74% del PIB en el año 2016 mantendrán en los siguientes años.
comunicación (4G y 5G).
Altos niveles de inversión en I+D+i en los países Para los siguientes 5 años (2020-2024), se
T Desarrollo de la industria de Banco Mundial
de Europa, con tasas de entre 2,25% y 3,25% del proyecta que el 24% de toda su plataforma Oportunidad
E smartphones. s. f.
PIB en 2016. móvil sea 5G.
C
N La inversión en I+D+i en los países asiáticos se Al finalizar los siguientes 5 años (2020-
O encuentra entre 2,11% y 4,24% del PIB del año 2024), se proyecta que el 12% de toda su Mercado de smartphones en crecimiento. Oportunidad
L 2016, están entre los más altos del mundo. plataforma móvil sea 5G.
Ó
G India es el primer exportador mundial de Es uno de los cinco países con mayor
I software y servicios informáticos. Posee el potencial para la inversión extranjera, según Inversiones en la industria de tecnologías
Market Line
C mayor número de ingenieros cualificados y el las Notas de Análisis y Prospectiva de la de la información y comunicación se Oportunidad
2019a
O tercero con mayor reserva de mano de obra Fundación Auna. Se prevé un impulso de la desarrollan.
tecnológica. infraestructura urbana.
Las empresas chinas de telefonía móvil
Podrían presentarse problemas en temas de Podría vulnerarse la seguridad de Bloomberg
podrían hacer mal uso de su posición para Amenaza
seguridad a nivel global diversas instituciones y gobiernos. s. f.
obtener datos indebidamente.
Trata informal de la basura electrónica a nivel Se proyecta un crecimiento del 23% de la Aumento de esfuerzos para la gestión de Baldé et al.
Oportunidad
global. basura electrónica hacia fines de 2023. la basura electrónica. 2017
Estados Unidos posee políticas ambientales para Las empresas se deben adaptar a estas
Mejora del desempeño ambiental en la MarketLine
la preservación del aire, agua, suelos, residuos y políticas para mejorar sus indicadores de Oportunidad
fabricación de smartphones. 2019g
la biodiversidad. desempeño ambiental.
E Europa también cuenta con políticas Sin embargo, la basura electrónica se ha Los residuos generados al desechar los Baldé et al.
C Oportunidad
medioambientales. incrementado. teléfonos móviles siguen en aumento. 2017
O
L Creciente industrialización del continente Aumento de las emisiones de CO2 en el Mayores esfuerzos por disminuir la
Oportunidad
Ó asiático. mundo (40% de las emisiones). emisión de CO2.
G Market Line
I Políticas para expandir más el uso de energía
renovable, por medio de emprendimientos para Mayor desarrollo de la gestión ambiental y Implementación de medidas para 2019c
C Oportunidad
O desarrollar tecnologías amigables con el del uso de la energía renovable. disminuir la emisión de CO2.
medioambiente en Asia.
8
Las medidas regulatorias proactivas,

La rápida urbanización e industrialización de la
La regulación e implementación del marco impulsadas por el Gobierno, para la
India ha agravado los problemas de contaminación, Market Line
integral de política ambiental se espera tenga protección del ambiente requerirán de Oportunidad
lo que representa una grave amenaza para la 2019a
efectos positivos en los próximos años. aliados privados, lo que puede ser una
biodiversidad.
oportunidad para las empresas.
Tasas impositivas de 0%, para smartphones Ello favorece las exportaciones de
Se proyecta que esta situación no variará en
provenientes de Estados Unidos, en varios smartphones de Estados Unidos a Oportunidad
los siguientes años. International
importantes países de Europa. Europa.
Trade Centre
Tasas impositivas de 0%, para smartphones s. f.
Se proyecta que esta situación no variará en Ello favorece las exportaciones de
provenientes de Estados Unidos, en varios Oportunidad
los siguientes años. smartphones de Estados Unidos a Asia.
importantes países de Asia.
Estados Unidos ha disminuido la tasa de Se prevé que este sistema de incentivo se Ello tenderá a dinamizar la economía Bilzin Sumberg
Oportunidad
impuesto corporativo a 21%. mantendrá en los siguientes años. estadounidense. s. f.
L Estados Unidos cuenta con un marco legal Creación de un clima de inversión

Estabilidad jurídica. Oportunidad
E sólido y un Poder Judicial independiente. positivo.
G Europa cuenta con un sistema legal organizado, Adecuado marco legal para la inversión
A Se mantendrá la estabilidad jurídica. Oportunidad
transparente y eficiente. privada.
L
En Asia, el sistema legal exhibe debilidad por MarketLine
Se prevé que este sistema se mantendrá en Ello puede desincentivar la inversión 2019c, e, g
injerencia política de las autoridades locales, con Amenaza
los próximos años. privada.
exceso de regulaciones.
En algunos países de Asia se observa una tasa de
Se espera que esta política de incentivos Atracción de la inversión extranjera,
impuesto a la renta corporativa reducida del 15% Oportunidad
fiscales se extienda en la región. incluido en el rubro de smartphones.
para el sector de I+D+i, como en China.
India posee un marco legal y regulatorio integral, Continuarán las reformas tributarias Inversiones tecnológicas en la India
MarketLine
simplificación del sistema tributario y tasa orientadas a la disminución de los múltiples crecerán por encima del promedio Oportunidad
2019a
corporativa a las ganancias del 25%. rangos de escalas de impuestos. global.
Conflictos político-comerciales entre Estados Posible desaceleración económica en el Los consumidores podrían tender a retener
Amenaza
Unidos y China. mundo. sus teléfonos móviles por mayores períodos.
Goodman, P.
Desarrollo cada vez más explosivo en el Desarrollo de la tecnología 5G, lo que, a su 2019
Guerra tecnológica entre Estados Unidos y China. campo de tecnología de la información y vez, puede favorecer la venta de Oportunidad
comunicación. smartphones.
Conflictos sociales internos en algunos países de la Priorización de los productos de primera
Posible incremento del costo de vida en algunos Ayuso
Unión Europea (por ejemplo, en Francia, protestas necesidad y leve desplazamiento de la Amenaza
países de la Unión Europea. 2019
por el anuncio del alza del diésel). demanda de smartphones.
G Tendencia a la generación de igualdad de Probable efecto positivo en la demanda de ONU y CEPAL
L Enfoque de género en el mundo. Oportunidad
derechos. smartphones, en el género femenino. 2018
O
B Agencia Europea
Cada vez más países deben comprometerse a
A Acuerdos globales para reducir las emisiones de Políticas globales favorecen la política del Medio
implementar políticas y estrategias amigables Oportunidad
L GEI y generar economías circulares. interna de Mobilé Inc. Ambiente
con el ambiente.
s. f.
Incentivos a la inversión privada en el Banco Mundial
Acuerdos comerciales internacionales. Mayor apertura comercial en el ámbito global. Oportunidad
mundo. 2017a
El sector tecnológico se desarrollará en la
Marcado impulsó a la inversión extranjera y, en Los incentivos a la inversión extranjera MarketLine
India con mayor dinamismo que en otros Oportunidad
específico, al sector tecnológico en la India. continuarán en los siguientes años. 2019a
países en el mundo
Coronavirus Enfermedad que se teme, se transmita fuera de La actividad económica en el mundo se Amenaza Bloomberg
China vería afectada en caso de pandemia s. f.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Tabla 3. Las cinco Fuerzas de Porter en Estados Unidos, Europa y Asia
ESTADOS UNIDOS EUROPA ASIA
Rivalidad entre competidores: el mercado de teléfonos móviles en las tres regiones está dominado por una pequeña
cantidad de empresas de gran tamaño. La rivalidad se incrementa debido al número limitado de competidores y a
la alta penetración de mercado, lo cual intensifica los gastos de I+D+i y la competencia de precios. Por ello, la
rivalidad se considera fuerte y, en consecuencia, el grado de atractividad respecto de este punto,se considera bajo.
Competidores dominantes: Competidores dominantes: Competidores dominantes:

 Apple, Samsung, LG y Lenovo.  Apple, Samsung, Huawei y Nokia  Samsung, Huawei, BBK y Sony
Puntaje: 3,40 Puntaje: 3,30 Puntaje: 3,30
Los compradores: tienden a ser grandes y, por lo tanto, pueden negociar contratos favorables, aunque su poder de
negociación y rentabilidad son limitados con respecto a productos nuevos y populares, debido a la competencia de
precios y acciones con otros compradores. En líneas generales, el poder del comprador se considera fuerte. Como
consecuencia, el grado de atractividad, en este punto, se considera bajo.
Tiendas minoristas: Tiendas minoristas: Tiendas minoristas:

 Wal-Mart, Costco y Best Buy,  Media-Saturn, Carphone  GOME Electrical y Yamada Denki
Amazon Warehouse, Carrefour, Amazon Univercell, Alibaba y JD.com
Operadores de redes móviles: Operadores de redes móviles: Operadores de redes móviles:

 AT&T, Verizon y Sprint Corp.  Vodafone, Orange, Deutsche  Vodafone, China Mobile, NTT
Telekom (T-Mobile) y O2 DoCoMo y KT Corporation
(Telefónica)
Los proveedores: proporcionan tecnología, equipos y piezas para la fabricación de teléfonos móviles. La mayoría
de las empresas que fabrican estos componentes y los ensamblan, como es el caso de Samsung, Foxconn y Hon
Hai, están situadas en el mercado asiático. Se considera el poder del proveedor como moderado, en consecuencia,
el grado de atractividad, en este punto, se considera moderado.
Amenaza de sustitutos: el auge del teléfono inteligente permite a los nuevos operadores explotar una posición
creciente en el mercado, aunque, en estas economías desarrolladas, el mercado está cada vez más saturado. Con el
paso del tiempo se observa que artefactos como los teléfonos fijos, las computadoras portátiles, las tabletas, no se
constituyen como sustitutos de los smartphones. En general, la amenaza de los sustitutos se considera débil y, como
consecuencia, el grado de atractividad, en este punto, se considera alto.
Amenaza de nuevos participantes: teniendo en cuenta la creciente penetración de smartphones, los recién llegados
pueden ser desalentados por el alto gasto de capital necesario para competir con aquellos que han desarrollado
economías de escala, que tienen una excelente reputación de marca y las estrictas regulaciones relacionadas con la
salud, la seguridad y el medioambiente. En estas regiones, la amenaza de nuevos participantes es moderada y, en
consecuencia, el grado de atractividad, en este punto, se considera moderado.
Fuente: MarketLine, 2019c, e, g.
9
Gráfico 2. Las cinco Fuerzas de Porter: Estados Unidos, Europa y Asia
EEUU Europa Asia

5.00
4.50
3,70 3,85 3,75
4.00
3,40 3,30 3.30
3.50
2,80 2,75 2,75 2,85 2,85 2.90
3.00
2.50
1,90 1,90 1,90
2.00
1.50
1.00
0.50
-
Poder de Poder de Amenaza de nuevos Amenaza de Rivalidad entre las
negociación de los negociación de los entrantes productos sustitutos empresas del
clientes proveedores mercado
<0;2] Débil <2;3] Moderado <3;5] Fuerte
Fuente: MarketLine, 2019c, e, g.
Los resultados de las regiones (ver gráfico 2) demuestran que la industria de smartphones tiene una
alta dependencia de los operadores, pues manejan bajos márgenes y compran grandes volúmenes.
Teniendo en cuenta que el promedio de los puntajes de las cinco fuerzas de Porter en cada una de
las regiones es aproximadamente de 2,9, es decir presenta un resultado moderado, el grado de
atractividad de la industria se presenta también moderado. Esto resulta similar en Canadá y México,
como se puede apreciar en el anexo 3. Cabe mencionar que las principales empresas, en cada
mercado, varían de uno a otro.
2.2 Factores críticos de éxito
En este acápite, que toma como referencia el documento Strategic Planning for Xiaomi:
Smartphones, Crisis, Turning Point (Lu, 2017, p. 153), se identificaron los siguientes factores
críticos de éxito:
 Calidad del producto

 Participación de mercado
 Precios
 Innovación
 Distribución de ventas
 Ingresos y utilidades
10
 Lealtad del cliente
 Expansión global
 Comercio electrónico
 Liderazgo
3. Análisis interno
El análisis interno de la organización permitirá identificar cuáles son las fortalezas y debilidades
de Mobilé Inc. Además, se debe conocer los recursos y las capacidades con las que cuenta y que
le permitirán enfrentar con éxito a la competencia.
3.1 Modelo de negocio
El modelo de negocio de Mobilé Inc., a 2019, refleja cómo la empresa ha creado, entregado y
recogido valor desde sus inicios, en el año 2008 (ver tabla 4).
Tabla 4. Modelo de negocio de Mobilé Inc., a 2019
2. Propuesta de 4. Relación con el

8. Socios clave 7. Actividades clave 1. Clientes
valor cliente
 Captación de
 I+D+i
clientes
 Evaluación de
 Fidelización del
proveedores (ética)
cliente  Empresas
 Mantenimiento
 Plataformas de operadoras de
preventivo y
 Empresas redes sociales telefonía móvil
correctivo
manufactureras  Tecnología de última  Servicio posventa  Los grandes
terceras generación minoristas
 Proveedores con 6. Recursos clave 3. Canales  Empresas de
 Innovación
alto índice en ética ventas online
 Investigadores I+D+i  Ética
 Proveedores de  Consumidores de
licencias y  Tecnologías de la  Servicio posventa
smartphones que
tecnología información  Centros de demanden
 Los colaboradores de distribución productos de alta
la organización  Tiendas virtuales tecnología
 Dieciséis fábricas  Equipo comercial
 Marcas, patentes,
licencias
9. Estructura de costos 5. Estructura de ingresos
 Departamento de I+D+i
 Fábricas propias
 Costos fijos
 Costos variables
 Ingreso por venta de smartphones
 Gastos operativos (adquisición de software, planillas u
honorarios, etcétera)
 Gastos financieros
 Logística
11
3.2 Cadena de valor
La forma en que Mobilé Inc. divide sus actividades estratégicas relevantes y cómo interactúan puede
apreciarse en la tabla 5; así como, cuáles pueden ser las fuentes de ventajas competitivas.
Tabla 5. Cadena de valor de Mobilé Inc., a 2019
Infraestructura de la firma
Planeamiento estratégico
Gestión financiera y contable
Asuntos corporativos (legales, de regulación, etcétera)
Gestión de la propiedad intelectual (registrar, promover, defender la propiedad intelectual)
Fábricas: 12 en Estados Unidos y 4 en Asia
Gestión de recursos humanos
Procesos de reclutamiento y selección, pago de nóminas, programas de capacitación.
Desarrollo tecnológico
Implementación de plataformas tecnológicas.
Adquisiciones
Evaluación de proveedores (ética y precio)
Marketing y Servicio de
Logística de entrada Operaciones Logística de salida
ventas posventa
 Identificar necesidades  Desarrollo de I+D+i  Centros de  Gestión de  Garantía
 Control de proveedores de  Producción de equipos distribución para ventas  Soporte
insumos para actividades  Control y aseguramiento cada región  Marketing técnico
primarias (ética) de la calidad digital
 Gestionar, administrar,  Mantenimiento de  Promoción y
almacenar las compras instalaciones publicidad
(suministros, accesorios e  Plataformas de
implementos) redes sociales
 Compra de licencias
3.3 Recursos y capacidades-VRIO
El desempeño organizacional de Mobilé Inc., a partir del enfoque VRIO, está determinado por
los recursos y las capacidades que posee en la actualidad (ver tabla 6 en la página siguiente).
3.4 Ventaja competitiva
En la actualidad, Mobilé Inc. cuenta con una ventaja competitiva temporal: el nivel de
endeudamiento con terceros que, a la fecha, es casi nulo. Por lo tanto, Mobilé Inc. podría
aprovechar su capacidad de endeudamiento para obtener fondos a tasas preferenciales en el
sistema financiero, lo cual podría representar una ventaja sobre sus competidores.
12
Tabla 6. Recursos y capacidades de Mobilé Inc.–VRIO
¿Puede ser
¿Es caro
aplicado Repercusiones Desempeño
¿Es ¿Es como
Recursos / Capacidades sosteniblemente en la de la
valioso? raro? para
por la competencia empresa
imitarlo?
organización?
Empresa con alto nivel de (SÍ) (NO) (SÍ) (NO) Paridad Promedio
liquidez competitiva
Empresa con un nivel de (SÍ) (SÍ) (SÍ) (NO) Ventaja Arriba del
endeudamiento con terceros competitiva promedio
casi nulo temporal
Personal identificado (SÍ) (NO) (NO) (SÍ) Paridad Promedio
(sentido de pertenencia) y competitiva
comprometido con la cultura
de la empresa
Equipo de colaboradores (SÍ) (NO) (NO) (SÍ) Paridad Promedio
I+D+i con alrededor de doce competitiva
años de experiencia en la
organización
Fuente: Peng, 2018, p. 105.
3.5 Cultura organizacional
La cultura organizacional de Mobilé Inc. tiende a ser de tipo innovador y resaltan características
como: ser relativamente abierta, colaborativa, ágil (Mintzberg, 1989). Además, se observa una
marcada identificación institucional entre su personal; y la gestión, en general, incorpora el
componente ético.
3.6 Estructura organizacional
La estructura organizacional de Mobilé Inc., al año 2019, es de tipo funcional. En el gráfico 3

(presentado en la página siguiente) podemos apreciar que la estructura agrupa las actividades por
función de negocios, como: Comercial y Marketing, Innovación, Responsabilidad Social,
Infraestructura y Finanzas.
3.7 Situación financiera
Mobilé Inc. presenta una rentabilidad sobre las ventas promedio anual de 6,7% durante el último
quinquenio, siendo el último año de 9,2%. Además, se observa un retorno total del accionista
ascendente a US$ 1,58 por acción y una ganancia por acción de US$ 8,62 (según la ronda 12, año
2019, de Cesim para Mobilé Inc.).
13
Gráfico 3. Organigrama de Mobilé Inc., a 2019
Gerencia General
Auditoría
Gerencia Legal
Gerencia
Gerencia de Gerencia de Gerencia de la Gerencia de Gerencia de
Comercial y Gerencia de RSC Gerencia de SIG Gerencia de TI
Operaciones Innovación Infraestructura Personas Finanzas
Marketing
Subgerencia de Subgerencia de
Subgerencia de Subgerencia Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de
Ética y Remuneración y
Ventas Producción I+D Mantenimiento Contabilidad la Calidad
Sostenibilidad Compensación
Subgerencia de Subgerencia
Subgerencia de Subgerencia de
Marketing SCM
Formación Finanzas

14
14
Cabe resaltar la particular situación, en cuanto al endeudamiento con terceros, que se observa en
Mobilé Inc., a finales de 2019 (Cesim, 2019). Prácticamente, no tiene deudas con terceros, es
decir, todo el financiamiento corre por cuenta de los accionistas. En consecuencia, la empresa
podría obtener préstamos a tasas muy competitivas en el mercado. Por otro lado, esta situación
no es del agrado de los inversionistas, quienes presionan para que su dinero genere mayor
rentabilidad.
15
Capítulo III. Planeamiento estratégico
En este capítulo se revisa la razón de ser de Mobilé Inc. y qué proyecta alcanzar en el largo plazo.
Se desarrolla una propuesta de solución al problema planteado en el capítulo I, de forma tal que
la compañía logre conseguir sus objetivos institucionales.
1. Visión, misión, valores
El replanteo de la visión, la misión y los valores de Mobilé Inc. se presenta a continuación.
1.1 Visión
«Ser reconocida como una empresa innovadora líder en el mercado de fabricación de teléfonos
móviles inteligentes ecoamigables, debido a su constante innovación en productos sostenibles y al
servicio de excelencia en la atención al cliente. Reconocida por un manejo ético y socialmente
responsable, lo cual coadyuva en la sostenibilidad de la empresa y la de la sociedad en su conjunto».
1.2 Misión
«Facilitar la comunicación entre las personas en la sociedad global, a partir de la provisión

de productos de alta tecnología ecoamigables, con un nivel de excelencia en el servicio, de
forma tal que contribuya a mejorar su calidad de vida».
1.3 Valores organizacionales
Los principales valores organizacionales de Mobilé Inc. son:
 Ética
 Innovación
 Cuidado del medioambiente
 Sostenibilidad
 Orientación hacia la calidad y excelencia en el servicio
 Responsabilidad social.
 Flexibilidad
 Confianza
 Compromiso
16
2. Propuesta de solución al problema
Mobilé Inc. continuará aplicando una estrategia genérica de enfoque de diferenciación, pero de
manera consistente, pues hasta el 2019 el manejo ha sido algo errático. Además, la empresa
considera, dado el análisis efectuado, que se hace necesario poner al centro de la estrategia el
cuidado del medioambiente, pero también la innovación, cuestiones que se presentan como
inexorables en las actuales circunstancias. Por tanto, plantea como propuesta central desarrollar la
ecoinnovación. Propone, asimismo, tener en cuenta una serie de acciones por seguir, que coadyuven
a la solución del problema identificado:
 Incrementar la inversión en I+D+i.

 Trabajar para ser una empresa ecoamigable.
 Mantenerse a la vanguardia dentro de su entorno competitivo inmediato, en lo que a
tecnología de punta de smartphones se refiere.
 Potenciar la gestión haciendo uso de las últimas y mejores herramientas de tecnologías de la
información y comunicación (TIC).
 Evaluar políticas concernientes a la atracción y retención del talento superior.
 Gestionar con un marcado énfasis en la ética y sostenibilidad.
 Identificar segmentos y nichos de mercado, en los que la propuesta de valor ofrecida por la
empresa satisfaga los requerimientos de los consumidores en las regiones en donde opera.
 Evaluar la posibilidad de generar nuevos productos.
 Evaluar la posibilidad de dirigirse a nuevos mercados.
 Evaluar la posibilidad de generar nuevos modelos de negocio.
 En función de los resultados del análisis y diagnóstico realizados, capitalizar las oportunidades
que el mercado pueda presentar.
3. Objetivo general
Alcanzar el liderazgo en ecoinnovación, dentro del denominado entorno competitivo inmediato

(y mediato, si fuera posible) y mantenerlo durante el período de proyección y en adelante, de
forma tal de coadyuvar a que Mobilé Inc.sea una empresa sostenible.
3.1 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos de Mobilé Inc. incluyen los objetivos de rentabilidad, crecimiento y
sostenibilidad.
17
 Objetivos de rentabilidad
˗ Incrementar el EBITDA, al menos, en 40% al 2024
˗ Incrementar el ROE, al menos, en 8% al 2024
˗ Incrementar el ROS, al menos, en 20% al 2024
˗ Incrementar la GPA, al menos, en 70% al 2024.
 Objetivos de crecimiento
˗ Incrementar el ingreso por ventas, al menos, en 60% al final del 2024.
˗ Desarrollar la tecnología 5G, de forma tal que, al 2024, las ventas de smartphones con
esta tecnología asciendan, por lo menos, al 36%, 16% y 7% para las regiones de Estados
Unidos, Europa y Asia, respectivamente.
˗ Ingresar a los mercados de Canadá y México, a partir del año 2021.
 Objetivos de sostenibilidad
˗ Al año 2024, al menos, un 20% de los smartphones producidos por Mobilé Inc. deben ser
ecoamigables.
˗ Disminuir la emisión de gases de efecto invernadero (GEI) de Mobilé Inc. al 2024, por lo
menos, en 35%.
˗ Construir, al menos, 8 plantas nuevas en Asia, Vietnam, a finales del 2024.
˗ Implementar, de manera progresiva, la Industria 4.0 en los procesos de Mobilé Inc.
4. Estrategia genérica
Mobilé Inc. continuará trabajando una estrategia genérica de enfoque de diferenciación, procurará
realizarlo de manera consistente y corregir errores pasados. Dado que Mobilé Inc. puede desarrollar
en forma interna I+D+i, se encuentra en condiciones de ofrecer al mercado smartphones con
distintos niveles de tecnología de punta y diversas características a precios muy competitivos, para
segmentos de usuarios que no pueden o no están dispuestos a pagar los precios propuestos de los
smartphones ofrecidos por los líderes del mercado global. En consecuencia, la organización deberá
trabajar en identificar estos segmentos, cuyas demandas puedan ser satisfechas con la propuesta de
valor que Mobilé Inc. pone a su alcance.
18
Capítulo IV. Formulación y decisión estratégica
El desarrollo del presente capítulo obedece a la necesidad de plantear opciones estratégicas, a

partir de la información provista por el macroentorno, microentorno, análisis interno y de los
objetivos planteados por la organización. Asimismo, se incorpora datos obtenidos en los análisis
del macroentorno para Canadá y México (ver anexo 2), por ser mercados potencialmente
atractivos.
1. Análisis inicial
En esta primera etapa, las matrices de evaluación de factores externos (EFE), de perfil competitivo
y de evaluación de factores internos (EFI) permiten generar insumos; es decir, la información
básica necesaria para formular estrategias.
1.1 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
En la matriz EFE podemos observar que el promedio ponderado es de 2,96 (ver tabla 7 en la
página siguiente). Este resultado pone a Mobilé Inc. por encima del promedio; es decir, la
capitalización de las oportunidades es relativamente alta y se evita, de forma moderada, las
amenazas.
1.2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
En la matriz EFI, el promedio ponderado es de 2,68 (ver tabla 8 en la página subsiguiente),

resultado que ubica a Mobilé Inc. encima del promedio; es decir, tiene una posición interna fuerte.
Por lo tanto, al momento de formular estrategias, se tomarán en cuenta las fortalezas y debilidades.
1.3 Matriz de perfil competitivo
Mobilé Inc. presenta fortalezas (dentro de su denominado entorno competitivo inmediato) en

participación de mercado y en lealtad del cliente, y debe centrarse en mejorar el manejo de algunos
de los factores críticos, como innovación, comercio electrónico, liderazgo, entre otros (ver tabla
9 en la página subsiguiente). Con relación al resultado final, se puede apreciar que Mobilé Inc. se
ubica por encima del promedio, en su denominado entorno competitivo inmediato, lo que implica
que, dentro de este, tiene una posición relativamente fuerte.
19
Tabla 7. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Oportunidades Ponderación Calificación Puntuación ponderada
Crecimiento proyectado (2020-2024) del PIB real, promedio anual, de 1,75%, 2,48% y
2,95%, para Europa, Estados Unidos y Asia, respectivamente. 0,05 3 0,15
Crecimiento proyectado (2020-2024) del mercado de venta de smartphones, promedio
anual, de 1,6%, 1,2% y 3,3%, para Europa, Estados Unidos y Asia, respectivamente. 0,05 3 0,15
La existencia de un nuevo acuerdo comercial entre Estados Unidos, México y Canadá
(USMCA, por sus siglas en inglés, Nafta 2.0) implica que los smartphones ingresen de
Estados Unidos a los otros países con arancel cero, un mercado que en conjunto supera los
US$ 19.000 millones anuales. 0,05 3 0,15
Crecimiento proyectado (2020-2024) de la tecnología 5G, la que alcanzaría un porcentaje de
participación de 24%, 44%, y 12% para Europa, Estados Unidos y Asia, respectivamente, al
final del período mencionado. 0,05 3 0,15
Las políticas ambientales en las tres regiones apuntan a generar industrias eficientes y
sostenibles. Por lo tanto, las economías circulares serán más atractivas. 0,06 3 0,18
La fusión de T- Mobile con Sprint en Estados Unidos fomentará la instalación de
infraestructura de la tecnología 5G en todas las zonas rurales de Estados Unidos. 0,04 3 0,12
La penetración de smartphones en el mundo asciende a 35,13% en 2019; y a 54%, en China. 0,04 2 0,08
El gran desarrollo de las redes sociales, plataformas, comunidades, etcétera, ofrece
oportunidades de interactuar con una gran cantidad de personas, potenciales clientes (por
ejemplo, la venta minorista por medio de las páginas web). 0,05 3 0,15
Existen proveedores de tecnología, equipos y piezas para la fabricación de teléfonos
móviles, algunos de ellos con un enfoque ético y de sostenibilidad. La mayoría de ellos se
ubica en Asia. 0,05 3 0,15
Debido a la naturaleza del mercado, los minoristas y los operadores de redes buscan firmar
contratos a corto plazo con los fabricantes. 0,05 3 0,15
7
La existencia de más de 590 millones de personas en las tres regiones y de 3 millones en

Canadá, con un estilo de vida denominado “optimista equilibrado”. Estos consumidores se
caracterizan por: sentir que pueden hacer la diferencia, buscar productos de calidad,
preocuparse de los problemas globales, buscar productos con etiquetado ecológico y estar
dispuestos a pagar más por productos que consideren de mayor calidad. 0,07 3 0,21
La existencia de más de 610 millones de personas en las tres regiones y de 24 millones en
Canadá y México, con un estilo de vida denominado “esfuerzo no desanimado”. Estos
consumidores son conscientes de su imagen, son seguidores de las últimas tendencias,
probablemente gasten dinero en marcas premium y les gusta probar cosas nuevas. 0,06 3 0,18
Vietnam se ha convertido, en los últimos años, en uno de los países más atractivos para la
instalación de plantas de fabricación, ofrece tasas impositivas corporativas de cero durante
los primeros años, posee buena infraestructura y costos operativos bajos. Durante el último
año, se produjeron alrededor de 250 millones de teléfonos móviles en ese país. 0,06 3 0,18
Total 2,00
Amenazas Ponderación Calificación Puntuación ponderada
Inestabilidad debido a la guerra comercial y competencia por la hegemonía de la red 5G

entre Estados Unidos y China. 0,06 3 0,18
El Gobierno chino es una dictadura que implanta en el país una especie de economía de
mercado. 0,04 3 0,12
Las complicaciones que el Brexit está ocasionando y puede seguir ocasionando en Europa. 0,03 3 0,09
El mercado europeo de smartphones se encuentra saturado (se observa más en las
principales potencias del continente) y se compite, cada vez más, por precio. Ello podría
recortar las ganancias de los productores. 0,05 3 0,15
El mercado de smartphones está dominado por un pequeño número de empresas de gran
tamaño, como Apple, Samsung, Huawei, Xiaomi, BBK. La rivalidad se incrementa por el
número limitado de competidores y la alta penetración de mercado de los smartphones, lo
que intensifica los gastos de investigación y desarrollo, así como la competencia de precios. 0,05 3 0,15
Las marcas como Apple, Samsung y Huawei son las más reconocidas en el mercado. Los
consumidores tienden a preferirlas porque son consideradas como indicadores de estatus
social. 0,05 3 0,15
Probabilidad de que las empresas grandes se lleven a los mejores talentos. 0,04 3 0,12
Total 0,96
TOTAL 2,96
20
Tabla 8. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Fortalezas Ponderación Calificación Puntuación ponderada
Doce años de experiencia en el mercado de fabricación y venta de smartphones en las tres

regiones −Estados Unidos, Asia y Europa−, lo que ha permitido generar un posicionamiento
de marca. 0,07 4 0,28
Personal experimentado y capacitado en el desarrollo de nuevas tecnologías, así como en
procesos de innovación (desarrollo interno de I+D+i). 0,06 3 0,18
Personal identificado y comprometido con la cultura de la empresa. 0,06 3 0,18
Dieciséis fábricas propias ubicadas estratégicamente, doce en Estados Unidos y cuatro en Asia. 0,05 3 0,15
Empresa con muy bajo nivel de endeudamiento. 0,07 3 0,21
Empresa con alto nivel de liquidez (posibilidad de realizar inversiones de mediana
envergadura en forma autónoma). 0,06 3 0,18
Capacidad de obtener fondos a tasas preferenciales en el sistema financiero, dado el muy
bajo nivel de endeudamiento actual. 0,06 3 0,18
Se trabaja con proveedores que poseen un alto índice de manejo ético. 0,06 3 0,18
Rendimiento de dividendos ascendente a 1,09%, el más alto del entorno competitivo
inmediato al 2019. 0,07 3 0,21
Equipo de ventas cohesionado y con experiencia en el mercado de smartphones en las tres
regiones donde se opera. 0,05 3 0,15
Total 1,90
Debilidades Ponderación Calificación Puntuación ponderada
La estructura organizacional actual no responde a la realidad del mercado donde opera

Mobilé Inc. 0,05 2 0,10
Capacidad de inversión en I+D+i limitada (respecto de las grandes empresas: Huawei,
7
Apple, Samsung). 0,06 2 0,12

Poseer solo cuatro fábricas en Asia, zona en donde existe la mayor demanda del mundo. 0,05 2 0,10
Pequeña participación de mercado a nivel mundial, representa 0,61%, aproximadamente. 0,06 2 0,12
Bajo poder de negociación, por ser una empresa pequeña respecto de nuestros mayores
clientes (operadores, minoristas y e-commerce). 0,06 2 0,12
Bajo poder de negociación, por ser una empresa pequeña con relación a nuestros mayores
proveedores. 0,06 2 0,12
Presencia insuficiente en redes sociales, eventos tecnológicos, con respecto a marcas como
Apple, Samsung, Huawei, que son más reconocidas. 0,05 2 0,10
Total 0,78
TOTAL 2,68
Tabla 9. Matriz de perfil competitivo
Mobilé Inc. Google ZTE Alcatel
Factores críticos de éxito Peso Score Peso x score Score Peso x score Score Peso x score Score Peso x score
Calidad del producto 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Participación de mercado 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Precios 0,15 3 0,45 2 0,30 4 0,60 3 0,45
Innovación 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30 3 0,30
Distribución de ventas 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,20
Ingresos y utilidades 0,15 3 0,45 4 0,60 2 0,30 1 0,15
Lealtad del cliente 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Expansión global 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,20 4 0,20
Comercio electrónico 0,15 3 0,45 4 0,60 3 0,45 4 0,60
Liderazgo 0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30 4 0,40
TOTAL 1,00 3,10 3,45 3,05 3,05
Fuente: Lu, 2017, p. 153.
21
2. Análisis estratégico
En esta etapa se elaboran las matrices FODA, PEYEA, interna-externa y de estrategia principal,
las que generarán las estrategias de Mobilé Inc. para su posterior implementación.
2.1 Matriz FODA
En la tabla 10 se muestra la matriz de FODA cruzado, que muestra la relación de los factores
externos (oportunidades y amenazas) con los factores internos (fortalezas y debilidades). De esta
forma, se generará una serie de estrategias, útiles para hacer frente a situaciones adversas o para
aprovechar las fortalezas que se puedan identificar frente a los competidores.
Tabla 10. Mobilé Inc.: matriz FODA cruzado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FO FA
1. Brindar a los clientes un smartphone con tecnología 1. Fortalecer el desarrollo de I+D+i, implementar
de última generación, que incorpore principios de progresivamente la Industria 4.0 al interior de la
economía circular y ecoinnovación. Se diferenciará empresa, con el fin de mantenerse a la vanguardia,
por ser ecoamigable (F2, F3, F5, F8, F10, O1, O5, O6, buscando generar una ventaja competitiva, a un menor
O9, O11, O13). costo (A4, A5, A7, F1, F2, F3, F4).
2. Fortalecer el desarrollo de I+D+i, implementar 2. Desarrollar una agresiva estrategia de atracción,

progresivamente la Industria 4.0 al interior de la empresa, retención y desarrollo de talento sobresaliente (de alto
con el fin que se mantenga a la vanguardia, buscando nivel) (A7, F2, F3).
generar una ventaja competitiva a un menor costo (F1, F2,
F3, F4, O4, O5, O6, O9, O11, O12).
3. Establecer alianzas con empresas proveedoras de piezas, 3. Establecer alianzas con empresas proveedoras de
FORTALEZAS
partes, software, y con fabricantes que certifiquen altos piezas, partes, software, y con fabricantes que cer-
niveles de manejo ético y sostenible, a fin de asegurar el tifiquen altos niveles de manejo ético y sostenible, a fin
abastecimiento necesario. Asimismo, conseguir de asegurar el abastecimiento necesario. Asimismo,
condiciones más favorables en este proceso (F2, F8, O3, conseguir condiciones más favorables en este proceso
O5, O6, O9, O11, O12, O13). (A1, A2, A3, A4, A5, F2, F8).
4. Implementar un modelo de excelencia en el servicio al 4. Implementar un modelo de excelencia en el servicio al

cliente (F2, F3, F10, O1, O2, O4, O7, O8, O10, O11, O12). cliente (A4, A5, A6, F2, F3, F10).
5. Ingresar al mercado norteamericano; de manera específica 5. Incrementar la producción de smartphones 5G para

a Canadá y México, países que, en conjunto, representan atender el incremento de su demanda en la zona rural
US$ 19.000 millones al año (F1, F4, F6, F10, O1, O2, O3, de Estados Unidos, a raíz de la fusión de T-Mobile con
O8, O11, O12). Sprint (A1, A2, A3, A4, F1, F2, F4, F6, F7, F9, F10).
6. Incrementar la producción de smartphones 5G para

atender el incremento de su demanda en la zona rural de
Estados Unidos, a raíz de la fusión de T-Mobile con Sprint
(F1, F2, F4, F6, F7, F9, F10, O4, O5, O6, O9, O11, O12).
Continúa
22
Continuación
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DO DA
1. Fortalecer el desarrollo de I+D+i, implementar 1. Desarrollar una agresiva estrategia de atracción,
progresivamente la Industria 4.0 al interior de la empresa, retención y desarrollo de talento sobresaliente (de alto
con el fin de mantenerse a la vanguardia, buscando generar nivel) (D1, D2, A7).
una ventaja competitiva a un menor costo (D1, D2, O4,
O5, O6, O9, O11, O12).
DEBILIDADES
2. Establecer alianzas con instituciones dedicadas a la inves- 2. Establecer alianzas con instituciones dedicadas a la
tigación (universidades, centros de investigación, institu- investigación (universidades, centros de investigación,
ciones públicas y privadas) en tecnologías de telecomuni- instituciones públicas y privadas) en tecnologías de
caciones (D5, D6, D7, O3, O9, O10, O11, O12, O13). telecomunicaciones (D5, D6, D7, A4, A5, A6).
3. Implementar un modelo de excelencia en el servicio al 3. Implementar un modelo de excelencia en el servicio al

cliente (D1, D7, O1, O2, O4, O7, O8, O10, O11, O12). cliente (D1, D7, A3, A4, A5, A6).
4. Ingresar al mercado norteamericano, en particular a Canadá

y México, los que, en conjunto, representan US$ 19.000
millones al año (D3, D4, O1, O2, O3, O8, O11, O12).
2.2 Matriz PEYEA
Según Dickel, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) es usada

para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio
(como se citó en David, 2013, p. 178).
Mobilé Inc. presenta una fortaleza financiera por encima del promedio, al igual que su ventaja
competitiva. En el gráfico 4 se observa que se encuentra dentro de una industria relativamente fuerte
y en un entorno que tiende a ser inestable.
Gráfico 4. Posición de Mobilé Inc. en la matriz PEYEA
FF
7
6
5
4
3
2
1
0,4; 1,0
0
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 FI
VC -2
-3
-4
-5
-6
-7
EE
23
En el caso de Mobilé Inc., el análisis de la matriz PEYEA indica que la empresa se ubica en el
cuadrante agresivo (superior derecho, correspondiente a estrategias agresivas). Aunque la
característica mencionada no es grande en magnitud, señala que la empresa tiene capacidades para
utilizar sus fortalezas en aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas en el mercado y superar
sus debilidades. Mobilé Inc. deberá evaluar la definición de las siguientes estrategias:
 Penetración de mercado: incrementar la venta de smartphones 3G y 4G en Asia, Europa y

Estados Unidos.
 Desarrollo de producto: ofrecer smartphones ecofriendly con tecnología 3G,4G y 5G en las
regiones de Asia, Europa y Estados Unidos.
 Desarrollo de mercado: ingresar a los mercados de Canadá y México, ofreciendo smartphones
con tecnología 4G.
 Diversificación: ingresar a los mercados de Canadá y México, ofreciendo smartphones
ecofriendly con tecnología 4G y 5G.
2.3 Matriz de Ansoff
Igor Ansoff presenta una nueva perspectiva y define la estrategia como las formas de crecimiento
con que una organización cuenta en términos del alcance de la relación producto-mercado (como se
citó en Planellas, 2015, p. 114). La organización debe generar sinergias entre sus colaboradores,
proveedores, socios y demás actores, de forma tal que ello le permita generar ventajas competitivas
y servir mejor a sus clientes
Sobre la base de la Matriz de Ansoff, se observa que la estrategia de Mobilé Inc. consiste en
incrementar la oferta de smartphones 3G y 4G en Asia (ver tabla 11). Con los cambios tecnológicos,
la empresa realizará también mejoras en la calidad y el servicio ofrecido en ambas tecnologías. Para
ello, utilizará en sus procesos de fabricación partes y piezas elaboradas a partir de elementos
reciclados, provistos por sus proveedores clave; se hará énfasis en la ecoinnovación y el ecodiseño.
Mobilé Inc. expandirá, también, su oferta de productos a los países de Canadá y México.
Con miras a ofrecer al mercado nuevos productos, Mobilé Inc., mediante la ecoinnovación,
desarrollará en los mercados de Asia, Estados Unidos y Europa smartphones ecofriendly, los cuales
incorporan hasta un 45% de economía circular en su fabricación. De esa manera, expandirá la oferta
del producto a Canadá y diversificará, por medio de la publicidad y promoción, a un nuevo mercado,
como México.
24
Tabla 11. Matriz modificada de Ansoff
Producto innovador
Actual Modificado Nuevo

Penetración del mercado: Mejoramiento del producto: 3G Desarrollo del producto: 5G
Actual 3G y 4G en Estados y 4G ecofriendly en Estados ecofriendly en Estados
Unidos, Europa y Asia. Unidos, Europa y Asia. Unidos, Europa y Asia.
Mercado
- Expansión geográfica Expansión geográfica con

Ampliado adaptada: 3G y 4G nuevos productos: 5G
ecofriendly en Canadá. ecofriendly en Canadá.
- Expansión geográfica Diversificación: 5G
Nuevo adaptada: 3G y 4G ecofriendly en México.
ecofriendly en México.
2.4 Matriz interna externa (IE)
Mobilé Inc. se ubica en el cuadrante V. Este y los cuadrantes III y VII constituyen una zona donde
las estrategias más beneficiosas son: conservar y mantener (David, 2013). Según la posición de
EFI (2,68) y EFE (2,96), como se observa en el gráfico 5, se sugiere estrategias de penetración de
mercado y desarrollo de nuevo producto, en forma similar a lo indicado en la matriz de Ansoff.
Gráfico 5. Ubicación de Mobilé Inc. en la matriz IE
EFI = 2,68
4 3 2 1
I II III
3
EFE = 2,96
IV V VI
2
VII VIIII IX
1
2.5 Matriz de estrategia principal
Mobilé Inc. se encuentra ubicada en el cuarto cuadrante de la matriz de estrategia principal (ver
gráfico 6).
25
Gráfico 6. Mobilé Inc.: matriz de estrategia principal
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Mobilé Inc. FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Mobilé Inc. tiene una posición competitiva relativamente fuerte, en un mercado que presenta un
crecimiento lento. Por tanto, según esta herramienta, para mejorar la posición competitiva de la
organización, las estrategias por considerar son:
 Diversificación relacionada: se trabajará el ingreso a nuevos mercados, con nuevos

productos, a precios competitivos (4G y 5G ecofriendly a los mercados de Canadá y México).
 Alianzas estratégicas: se gestionará realizarlas con las empresas operadoras de telefonía móvil,
con el fin de establecer relaciones más estables en el corto y mediano plazo, de ser posible.
Asimismo, se realizarán alianzas con empresas proveedoras (sobre todo con las que certifiquen
altos niveles de manejo ético y sostenible) de insumos, partes y accesorios, elaborados sobre la
base de materiales reciclados. De igual forma, se procurará establecer alianzas con instituciones
de investigación en temas de desarrollo tecnológico y con universidades.
3. Decisión estratégica
Con el objetivo de validar las estrategias que pueda adoptar Mobilé Inc., se realizará un análisis
utilizando la herramienta desarrollada por Richard Rumelt (1986).
3.1 Matriz de Rumelt
La matriz de Rumelt es una herramienta que ayuda a seleccionar las estrategias más congruentes,
viables, consistentes y que permitan mantener la ventaja competitiva.
26
En la tabla 12 se observa las estrategias seleccionadas y en el anexo 4 se presenta la matriz de
Rumelt completa.
Tabla 12. Mobilé Inc.: matriz de Rumelt
¿Es congruente?
¿Mantiene la ven-
¿Es consistente?
taja competitiva?
¿Es viable?
Estrategias
Brindar a los clientes un smartphone con tecnología de última generación, que incorpore
SÍ SÍ SÍ SÍ
el concepto de economía circular y ecoinnovación. Se diferenciará por ser ecoamigable
Fortalecer el énfasis en desarrollar I+D+i, implementar de manera progresiva la Industria

4.0 al interior de la empresa, con el objetivo de que se mantenga a la vanguardia, buscando SÍ SÍ SÍ SÍ
generar una ventaja competitiva a un menor costo.
Desarrollar una agresiva estrategia de atracción, retención y desarrollo de talento
SÍ SÍ SÍ SÍ
sobresaliente (de alto nivel).
Establecer alianzas con empresas proveedoras de piezas, partes, software, accesorios,

que utilicen elementos reciclados en sus procesos de fabricación, y certifiquen altos SÍ SÍ SÍ SÍ
niveles de manejo ético y sostenible.
Establecer alianzas con instituciones dedicadas a la investigación (universidades, centros de

SÍ SÍ SÍ SÍ
investigación, instituciones públicas y privadas) en tecnologías de las telecomunicaciones.
Implementar un modelo de excelencia en el servicio al cliente. SÍ SÍ SÍ SÍ
Ingresar al mercado norteamericano, de manera específica, a Canadá y México, países
SÍ SÍ SÍ SÍ
que, en conjunto, representan US$ 19.000 millones en ventas de smartphones al año.
Incrementar la producción de smartphones 5G para atender el aumento de su demanda
SÍ SÍ SÍ SÍ
en la zona rural de Estados Unidos, a raíz de la fusión de T-Mobile con Sprint.
Se puede concluir que Mobilé Inc. desarrollará actividades siguiendo las ocho estrategias
seleccionadas.
27
Capítulo V. Estimación de la demanda
La proyección (2020-2024) de la evolución de las tecnologías 3G, 4G y 5G en el mundo se

presenta en el gráfico 7, mientras que en la tabla 13 se muestra el detalle de su evolución. Esta
información es de suma importancia para que Mobilé Inc. tenga una guía para definir qué
generación de smartphones producir en cada período y en qué proporciones.
Gráfico 7. Mobilé Inc.: ciclo de las tecnologías G
Redes móviles 5G
80%
65% 68% 68% 66% 4G
70% 60% 63% 59% 56% 3G
60%
50%
40% 31%
25% 27%
30% 21% 19% 20%
16%
20% 14% 13% 11% 9% 9%
2% 8%
10% 0% 1%
0%
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Fuente: Adaptado de Statista, 2019.
Tabla 13. Mobilé Inc.: ciclo de las tecnologías G
Introducción Crecimiento Madurez Saturación

Aparece en la primera A partir de 2007 hasta Del 2015 al 2018, En el año 2018 ingresó a
década del año 2000 (im- 2015, se implanta en empieza a ser una etapa de declive.
3G
plementado hacia el 2001). todo el mundo. reemplazada, con
notoriedad, por 4G.
Aparece entre el año 2007 y Su etapa de crecimiento Al año 2022, debería Se proyecta más allá del
2011. inicia a partir del 2012. estar implantada en 2024, año en el cual tendrá
4G Hasta la fecha, se sigue todo el mercado una cobertura de 68% en
implementando en el global. Europa, 62% en Asia y
mundo. 48% en Estados Unidos.
En el año 2018 se utilizó en Se prevé que hacia el Esta etapa es Esta etapa es aún lejana.
los Juegos Olímpicos de 2021 iniciará su proyectada hacia el
Invierno de Corea del Sur. expansión explosiva en año 2024, con una
5G
En la actualidad, se el orbe. cobertura de más del
encuentra en etapa de 30%, en promedio.
introducción.
Fuente: GSMA, 2019.
Sobre la base de la proyección de las tecnologías 3G, 4G y 5G, según Statista 2019b, además del
análisis que la empresa realizará acerca de los mercados específicos a los que atiende y proyecta
atender, Mobilé Inc. estimará el tamaño aproximado de los segmentos de mercado a los que
pretende llegar con su propuesta de valor.
28
1. Segmentación
Variables de segmentación, para definir los grupos a los cuales se dirigirá Móbile Inc.:
 Segmentación geográfica, se incluye a Estados Unidos, Europa y Asia inicialmente;
luego, a Canadá y México.
 Segmentación por estilos de vida, se identifica cuatro estilos de vida, cuyos consumidores
presentan requerimientos que pueden coincidir con la propuesta de valor de Mobilé Inc.
 Segmentación por grupos etarios, no se ha considerado al grupo de 0-14 años
(aproximadamente, el 23% de la población) ni al grupo de 15-23 años (la mitad de ellos
representan el 15% de la población), pues no deciden sobre su presupuesto.
Los resultados pueden observarse en la tabla 18 (presentada en la página 33).
2. Procedimiento
Durante el 2020, la empresa ejecutará una serie de estrategias que se prevé tengan un efecto
positivo, a partir del 2021, en cuanto al incremento en las ventas, pues requieren un tiempo
pertinente para hacerse efectivas. En consecuencia, el crecimiento proyectado promedio anual
para el 2020 se estima similar al previsto para el mercado de smartphones durante el período 2020-
2024, según Statista (s. f.a):
 Estados Unidos: 1,2%,
 Europa: 1,6%,
 Asia: 3,3%.
A partir del segundo año de proyección, 2021, se estima que la demanda de los productos
estándar siga creciendo, al menos, a la tasa prevista para el mercado, según Statista (s. f.a),
siempre apoyada por las nuevas estrategias implementadas por Mobilé Inc.:
 Estados Unidos: 1,2%,
 Europa: 1,6%,
 Asia: 3,3%.
Mobilé Inc., a partir del 2021, ofrecerá al mercado los nuevos productos ecofriendly en las
tecnologías 3G, 4G y 5G. Según Euromonitor International (2018), los consumidores en el mundo
pueden clasificarse, según su estilo de vida, en 8 tipos distintos. Se ha identificado (en las distintas
regiones) los estilos de vida de estos consumidores, cuyas preferencias presentan coincidencias con
la propuesta de valor de Mobilé Inc. En la tabla 14 se observa el estilo de vida denominado activista
empoderado (entre otros), cuyas principales características son: se preocupa por problemas globales,
busca productos de etiquetado ecológico, siente que puede hacer una diferencia y representan más
de 36, 96 y 450 millones de consumidores en los Estados Unidos, Europa y Asia, respectivamente.
29
Tabla 14. Estilos de vida en las cinco regiones
Estados
Europa Asia Canadá México
Unidos
 Busca artículos de calidad N° 68.831.700 0 195.580.913 6.535.550 0
 Valora la vida saludable y el bienestar personal
Optimista
 No tiene una lealtad de marca muy fuerte
equilibrado % 30% 0% 8% 25% 0%
 Busca valor por dinero
 Impulsado por los precios bajos
 Evita las compras N° 57.359.750 57.462.055 533.762.881 6.796.972 13.162.485
Asegurador  Podría ser consumidor clave para nuevas marcas, si estas tienen precios competitivos
tradicionalista  Evita productos de marca fuerte o premium % 25% 21% 23% 26% 15%
 Prefiere ahorrar en lugar de gastar
 Siente que puede hacer una diferencia
 Busca productos de alta calidad N° 25.238.290 67.595.808 320.912.916 2.614.220 0
 Da mucha importancia al valor del dinero
Activista
 Dispuesto a pagar más por productos que considera de mayor calidad
empoderado
 Se mantiene al día con las últimas tendencias % 11% 24% 14% 10% 0%
 Se preocupa por los problemas globales
 Busca productos con etiquetado ecológico
 Consciente de su imagen y seguidor de las últimas tendencias N° 27.532.680 28.134.699 373.747.771 4.705.596 13.162.485
Esfuerzo no  Es probable que gaste dinero en marcas premium
desanimado  Busca artículos de calidad % 12% 10% 16% 18% 15%
 Le gusta probar cosas nuevas
 Prefiere seguir a los demás N° 50.476.580 40.324.966 272.997.377 5.489.862 23.692.473
Hogar  Impulsado por la relación calidad-precio
conservador  Se centra en temas personales, como la familia y la espiritualidad % 22% 19% 12% 21% 27%
 No es muy consciente de la imagen
 Le gusta probar nuevos productos y servicios N° - - 276.484.583 0 20.182.477
Aventurero
 Valoran productos de alta calidad, buscando la relación calidad-precio
inspirado % - - 12% 0% 23%
 Interesado en vivir en el extranjero o trabajar por cuenta propia
 Cauteloso con su dinero N° - - 127.881.892 0 17.549.980
Planificador
 Rara vez hace compras impulsivas
prudente % - - 5% 0% 20%
 Más cómodo con los métodos tradicionales de comercio
 Dispuesto a gastar dinero para ahorrar tiempo N° - - 253.903.441 0 0
Gastador
 Preocupado por la marca personal en línea
impulsivo % - - 11% 0% 0%
 A menudo, realiza compras impulsivas
Fuente: Adaptado de Euromonitor International, 2019.
7
Como parte del análisis, se ha tomado a modo de referencia, en el mercado de smartphones, el
caso de los productos de Apple, es decir, los iPhone (si bien no representa competencia directa
para Mobilé Inc., es una referencia, en general, para toda la industria). Si se considera el
comportamiento de las ventas de todos los modelos de iPhone ofrecidos en el mercado entre los
años 2013 y 2017 (información de Daiwa Securities Group, s. f. y Statista, s. f.a), cada vez que
apareció un nuevo modelo alcanzó, aproximadamente, un promedio del 40.3% de participación
en el total de los iPhone vendidos durante el período de aparición, como puede verse en la tabla
15. En esta también se aprecia que, durante el año inmediato siguiente a su aparición, los iPhone
presentaron una tasa promedio de crecimiento en ventas de 31%, aproximadamente.
Tabla 15. Evolución de los modelos iPhone, 2013-2017
Apple - Modelos de iPhone

5S/5SE 6/6 Plus 6S/6S Plus 7/7Plus Tasa promedio
Tasa de aparición 27% 44% 47,8% 44% 40,3%
Tasa de crecimiento año 1 160% 15% -36,4% 55% 31,0%
Fuente: Daiwa Securities Group Inc., s. f.; Statista, s. f.a.
Asimismo, se ha realizado un análisis de cómo fue la aparición en el mercado de las empresas

que constituyen el denominado entorno competitivo inmediato de Mobilé Inc.: Google
(Alphabet), Alcatel y ZTE. Para ello, se tuvo en cuenta el monto de ventas alcanzado por
dichas empresas durante el primer año de su participación en el mercado, así como la tasa de
crecimiento promedio anual de ventas durante los 5 años siguientes al de su aparición en el
mercado. Como se puede apreciar en la tabla 16, la tasa de crecimiento promedio anual de
ventas de las empresas del entorno competitivo inmediato de Mobilé Inc. alcanzó el 34%; en
comparación con la tasa de mercado que, para el mismo período, ascendió a 12%.
Tabla 16. Empresas del entorno competitivo inmediato: tasa de crecimiento promedio anual,
cinco años posteriores a su aparición en el mercado
Tasa de la empresa Tasa de mercado

Alcatel 69% 11%
ZTE 14% 8%
Google 25% 18%
Tasa promedio 34% 12%
Se observa que, para el período analizado, las ventas de las empresas mencionadas crecieron,
en promedio, el equivalente a casi tres veces lo que creció el mercado.
31
En función de las referencias en la industria, el denominado entorno competitivo inmediato y
teniendo en cuenta los planes y las estrategias que Mobilé Inc. ejecutará, se ha estimado que
el producto ecofriendly representará el 14%, 15% y 14% del total de ventas en Estados
Unidos, Europa y Asia, respectivamente, el primer año de su aparición, 2021 (ver tabla 17).
De igual forma, en dicha tabla se observa que la tasa promedio de crecimiento en ventas
estimada para el primer año posterior a la aparición del ecofriendly en el mercado, alcance el
14%, 16% y 16% en las regiones mencionadas, respectivamente, y se mantenga en esos
niveles promedio para los siguientes dos años.
Tabla 17. Mobilé Inc.: tasas de crecimiento de las ventas, 2021-2024
Estados
Año 2021 Europa Asia Canadá México
Unidos
Tasa de crecimiento smartphones estándar (mercado) 1,20% 1,60% 3,30%
Tasa de crecimiento smartphones ecofriendly 14,00% 16,00% 16,00%
Tasa de aparición smartphones ecofriendly 14,00% 15,00% 14,00% 0,40% 0,40%
Tasa de crecimiento anual Mobilé Inc. 8,00% 8,00% 10,00%
Estados
Años 2022-2024 Europa Asia Canadá México
Unidos
Tasa de crecimiento smartphones estándar (mercado) 1,20% 1,60% 3,30%
Tasa de crecimiento smartphones ecofriendly 14,00% 16,00% 16,00% 14,00% 14,00%
Crecimiento adicional Estados Unidos en 5G rural 20,00%
Tasa de crecimiento anual Mobilé Inc. 8,00% 8,00% 10,00%
Fuente: Statista, s. f.a.
En el caso de Canadá, se proyecta iniciar con un 0,4% de participación en las ventas del
mercado de ese país, para el año 2021 y en México, se proyecta un inicio similar. La tasa de
crecimiento promedio anual de las ventas, para los siguientes años de la proyección, se estima
en 14% para ambos casos.
De igual forma, en función del análisis realizado a nivel de los referentes de la industria, así
como del entorno competitivo inmediato y las empresas que lo conforman, por un lado,
incluida la revisión de los recursos y capacidades de Mobilé Inc., así como del macroentorno,
por otro lado; se estima la cantidad de clientes potenciales para el smartphone ecofriendly que
la empresa ofrecerá al mercado, a partir del 2021. Cabe resaltar que producto del análisis
mencionado, se estima también el crecimiento total promedio anual de la empresa, como un
todo. Las tasas respectivas pueden apreciarse en la tabla 17 y la cantidad de clientes
potenciales para el ecofriendly, en la tabla 18.
32
Tabla 18. Mobilé Inc.: clientes potenciales
% de Estados
Estilo de vida Europa Asia Canadá1/ México1/
ajuste Unidos
Activista empoderado 0,8 20.190.632 54.076.646 256.730.333 2.091.376 -
Esfuerzo no desanimado 0,7 19.272.876 19.694.289 261.623.440 3.293.917 9.213.740
Optimista equilibrado 0,6 41.299.020 - 117.348.548 3.921.330 -
Aventurero inspirado 0,5 - - 138.242.292 - 10.091.239
Total de clientes potenciales 80.762.528 73.770.936 773.944.612 9.306.623 19.304.978
Clientes iniciales (proyección 2021) 548.251 832.177 1.030.680 57.360 143.880
Clientes iniciales/Clientes potenciales 0,70% 1,10% 0,13% 0,62% 0,70%
1/: Nuevos mercados.
Fuente: Elaborado sobre la base de Euromonitor International, 2019
A continuación, se evalúa la proyección de demanda sin estrategia, en el entendido de que la

empresa continúa con los lineamientos seguidos durante los doce años que viene operando en
el mercado. Luego, se evaluará la proyección de demanda con estrategia; escenario en el cual
Mobilé Inc. pone en marcha una serie de estrategias que ha venido trabajando y coadyuvarán al
logro de un mejor desempeño de la empresa, en aras de conseguir los objetivos institucionales.
 Pronóstico de la demanda sin estrategia 2020-2024

Para el caso mencionado, se asume que Mobilé Inc. continúa con el mismo manejo exhibido
en los últimos años. En consecuencia, se estima que seguirá creciendo, en el período
analizado, a las mismas tasas que el mercado mundial de smartphones. Durante el período
proyectado, 2020-2024, continuará ejecutando las mismas estrategias. Los costos y gastos se
han manejado de manera proporcional en lo que resulte pertinente. Se considera que la
empresa determina continuar con la construcción de fábricas, que le permitan cubrir parte de
la demanda existente por sus productos (ver anexo 5).
 Pronóstico de la demanda con estrategia 2020-2024

Mobilé Inc. considera el desarrollo de una serie de estrategias, para el período proyectado, las
que se espera contribuyan a incrementar el nivel de ventas de la empresa. Entre las principales,
se cuenta con la ecoinnovación; en este caso, se ofrecerá al mercado un smartphone ecoami-
gable, cuya fabricación incorpora principios de la economía circular, al que se le denominará
Ecofriendly y se lanzará al mercado versiones en las tecnologías 3G, 4G y 5G. En esa línea,
propone fortalecer el posicionamiento de la organización como empresa ecoamigable, se replan-
tearán procesos a fin de disminuir la emisión de gases de efecto invernadero, se implementará
un modelo de excelencia en el servicio, entre otras acciones relevantes (ver anexo 5).
33
Capítulo VI. Propuesta de implementación
Luego de efectuar los análisis necesarios y haber formulado las decisiones estratégicas, Mobilé Inc.
ha realizado la estimación de la demanda por sus productos para el período proyectado, 2020-2024.
Dentro del presente desarrollo, la empresa replanteará el uso de algunas herramientas importantes;
asimismo, elaborará una serie de planes funcionales que coadyuven a la ejecución de las estrategias
planteadas, todo con miras a la consecución de los objetivos institucionales.
1. Replanteamiento del modelo de negocio, cadena de valor, VRIO, ventaja competitiva,

cultura organizacional y estructura organizacional
El modelo de negocio y la cadena de valor se relacionan con el mapa de procesos (ver gráfico 10
en la página 45) de Mobilé Inc.
1.1 Modelo de negocio
Cabe mencionar que se observan algunas limitaciones en el modelo de negocio Canvas (CBM,
por sus siglas en inglés). Este presenta como una de sus características la tendencia a ser estático,
mientras que los mercados de tecnología muestran una dinámica inusitada, caracterizada por la
competencia, la incertidumbre, la discontinuidad, cambios rápidos y variaciones en el
comportamiento del consumidor. En tal sentido,
El [Modelo de Negocio Dinámico] DBM refuerza la adaptación competitiva en el corto plazo, ya que
puede replantearse, adaptar, transformar o sustituir los modelos de negocio tradicionales estáticos en
entornos competitivos […]. Por lo tanto, el DBM puede permitir a las empresas capturar valor y generar
una ventaja competitiva sostenible. (Elias, Lopes y Coleta, 2019) (traducción propia).
Por ello, Mobilé Inc., luego de los análisis respectivos y de plantear las estrategias por seguir,
propone un modelo de negocio replanteado, el cual incorpora una serie de temas adicionales en un
intento por reforzar la denominada adaptación competitiva que permita a la empresa capturar valor
y generar una ventaja competitiva sostenible (ver tabla 19). Se plantea que la organización debe
realizar, de manera periódica (cada uno o dos años), este proceso de revisión del modelo de negocio
respecto de su situación en el mercado, sector e industria en donde participa, de forma tal que pueda
realizar los cambios o ajustes necesarios para seguir capturando valor y generar o mantener una
ventaja competitiva sostenible. Se realizan cambios fundamentales, como dirigirse a clientes que
gusten de o busquen productos ecoamigables provistos por empresas socialmente responsables.
34
Tabla 19. Modelo de negocio actualizado propuesto para Mobilé Inc.
8. Socios clave 7. Actividades clave 2. Propuesta de valor 4. Relación con el cliente 1. Clientes
 I+D+i
 Atracción del talento superior
 Gestión del conocimiento y del cambio  Captación de clientes
 Inclusión de principios de economía circular en el  Fidelización del cliente
 Empresas operadoras de
diseño y fabricación de smartphones  Aplicaciones (app)
telefonía móvil
 Implementación progresiva de Industria 4.0  Foros y eventos con clientes
 Grandes minoristas
 Evaluación de proveedores (ética y sostenibilidad)  Plataformas de redes sociales
 Empresas de ventas online  Empresas
 Disminución de emisión de GEI  Smartphones ecofriendly  Interactuar con el cliente por
 Empresas manufactureras operadoras de
 Compensar la huella de carbono  Ecoinnovación medio de plataformas
homologadas por Mobilé Inc. telefonía móvil
 Uso de energías provenientes de fuentes renovables  Etiquetado ecológico interactivas (chatbots)
 Proveedores de partes, piezas y  Los grandes
 Convenios con organizaciones sociales  Empresa carbono neutral  Interrelaciones con
accesorios que incorporen minoristas
 Cadena de suministro verde  Excelencia en el servicio comunidades
principios de economía circular  Empresas de ventas
en la elaboración de sus  Implementación del modelo de excelencia en el servicio al cliente  Servicio posventa
online
 Revisión anual del modelo de negocio para los ajustes  Ética y sostenibilidad
productos  Consumidores de
 Instituciones de investigación que resulten pertinentes  Excelente relación smartphones que
tecnológica calidad-precio demanden
6. Recursos clave 3. Canales
 Organismos reguladores productos
 Investigadores I+D+i, talento superior
 Proveedores de licencias y  Centros de distribución ecoamigables, de
 Tecnologías de información y comunicación (TIC)
tecnología  Ferias internacionales alta tecnología
 Los colaboradores de la organización
 Instituciones que trabajen por el (congresos), eventos de
 Dieciséis fábricas operativas y nueve por construir
cuidado del medioambiente experiencias tecnológicas
 Redes de distribución y logística
 Instituciones financieras  Tiendas virtuales
 Marcas, patentes y licencias
 Equipo comercial (fuerza de
 Posicionamiento de marca en segmentos a los que se ventas propia).
atiende (entorno competitivo inmediato)
 Tiendas de impulso
 Área de ética y sostenibilidad
9. Estructura de costos 5. Estructura de ingresos
 Departamento de I+D+i
 Costos fijos
 Costos variables
 Ingreso por venta de equipos móviles
 Gastos operativos (adquisición de software, planillas u honorarios, etcétera)
 Gastos financieros
 Logística (transporte + almacén)
7
Con respecto a la propuesta de valor, se ofrecen smartphones que incorporan principios de
economía circular en su fabricación, lo cual implica desde cambios en algunos procesos para
disminuir o compensar la emisión de GEI hasta el uso de materiales reciclados para la fabricación
de nuevos teléfonos. Se incluye, también, un modelo de excelencia en el servicio al cliente y se
implementará, de manera progresiva, las tecnologías de la Industria 4.0.
En cuanto a la relación con los clientes, se utilizarán tanto chatbots para atención las 24 horas
como aplicaciones (app) con información relativa al medioambiente y la salud, se buscará
entablar relaciones con diversas comunidades de usuarios.
Por otro lado, como parte de las políticas de la institución, se realizará la atracción, retención y el
desarrollo del talento superior, como uno de los drivers principales de los nuevos planteamientos
organizacionales.
Entre las actividades clave se suman: poner énfasis en el uso de energías provenientes de fuentes
renovables, compensar la huella de carbono (bonos) y realizar convenios con organizaciones sociales,
cuyo objetivo sea el cuidado del medioambiente y el bienestar de la sociedad en su conjunto.
Se procurará sumar socios clave, como instituciones dedicadas a la investigación en tecnología y

aquellas que velan por la ética y sostenibilidad. Se realizarán acuerdos con las operadoras,
clientes, para promover el reciclaje de los teléfonos en desuso, entre otras actividades conjuntas
que puedan llevarse a cabo.
1.2 Cadena de valor
Mobilé Inc. adoptará el modelo de cadena de valor para empresas de alta tecnología (High Tech)
utilizada por Samsumg (Kotler y Armstrong, 2013), creada por Oracle.
De esta forma, Mobilé Inc. coincide en que la actividad de I+D+i es vital en el mercado en donde
se desenvuelve, debido a la velocidad del cambio tecnológico y la clasifica como actividad
primaria (ver gráfico 8). De igual forma, a las patentes que aseguren los derechos sobre la
propiedad intelectual generada (o adquirida) se le asigna el mismo nivel de importancia, pues ello
garantiza la adecuada protección de las inversiones de la empresa. El diseño e ingeniería de
productos también son considerados actividades primarias, a diferencia de lo indicado en la cadena de
valor tradicional de Michael Porter, porque se necesita cada vez más diseños innovadores y ahora
ecoinnovadores; además, porque deben ser entregados al mercado con una frecuencia mayor y en el
menor tiempo posible. Mobilé Inc. trabajará las actividades de marketing y ventas de manera conjunta.
36
Gráfico 8. Mobilé Inc.: cadena de valor digital
Procura Logística de entrada Fabricación

Diseño e Ingeniería
Tecnología y Planificación de Procura
Optimizar el resultado Gestión logística Fabricación y
Creación de diseños
Productos I+D+i
ecoamigables, relevantes, en Optimizar
de comprasel resultado
locales y de compraseficiente para productos
ensamblaje de
Ecoinnovación / Economía circular
forma rápida y permanente /
globalesy/globales/Alianzas
locales Alianzas con con manufacturados inhouse smartphones
/Industria 4.0 / Propiedad intelectual proveedores de
de alto indice eticoo ylos confiados a terceros
Actividades primarias
Matriz ecoamigable y proveedores componentes,

(patentes) /Asociación con economía circular, alto en las tres regiones /
instituciones de investigación en las
sostenible / Promover sostenible/Minimizar
índice de manejo ético ycostos de Actuaización de un semiconductores
concursos de diseño y software
tres regiones sostenible / Minimizar sistema ERP
costos de procesos
Planificación de pedidos de distribución Logística de salida Marketing y ventas Servicio

Centros de distribución para cada región / Tiendas tecnológicas de Marketing 4.0 / Eventos de Excelencia en el servicio /
Generación de procesos eficientes mediante impulso en cada región / tecnología móvil / Tiendas Chatbots / Política de
un sistema de control / Previsión logística de Optimización de costos de tecnológicas de impulso en seguimiento / Garantía
producto y colaboración B2B, B2C, local y almacenamiento y envío cada región / Gestión de ventas eficaz: reparación o cambio
exterior / Promoción y publicidad
Redes de Redes de Redes de Redes de

valor digital
Cadena de
información y información a información a información propia

Red de información de
producción a socios proveedores de / Red de
proveedores
otros comerciales y servicios información a otros
productores clientes logísticos proveedores de
servicios
Actividades de soporte
Infraestructura de la firma Gestión de personas

Planeamiento estratégico / Gestión Alto nivel de inversión en
financiera y contable / Asuntos capacitación de tecnología de punta,
Industria 4.0 / Diseño de programas
corporativos / Legales y de
para promover la innovación /
cumplimiento normativo /Doce Desarrollo de carrera / Atractivo
fábricas en Estados Unidos / Trece sistema de compensaciones y
en Asia premios / Diseño de programas de
atracción y retención del talento

7
Se ha introducido una segunda modificación a la cadena de valor tradicional de Michael Porter,
la cadena de valor digital (Kreuzer, Neugebauer y Pattloch, 2018), la cual está relacionada
básicamente con la información. La empresa podrá, utilizando las herramientas de tecnologías de
la información y comunicación (TIC), así como las tecnologías de la Industria 4.0, generar
sistemas de información acerca de los proveedores, clientes, competidores, reguladores; en
general, los actores del mundo corporativo. Según Hollensen, las conexiones con proveedores
aguas arriba y clientes aguas abajo, generan sistemas más eficientes y efectivos en la cadena de
valor (como se citó en Kreuzer et al., 2018, p. 24; traducción propia).
«La cadena de valor digital se basa en una cadena de suministro informativa que conecta los flujos
de información internos y externos».(Kreuzer et al., 2018). Es decir, ya no se trata de contar con
una serie de silos de información, sino formar un ecosistema de datos corporativos que permita a la
organización responder, con mayor rapidez y de manera cohesionada, a los cambios por enfrentar.
1.3 Recursos y capacidades–VRIO
En función del análisis e investigaciones realizados, Mobilé Inc. identifica los recursos y las
capacidades con los que contará y que coadyuvarán a la generación de ventajas competitivas.
Estos se pueden apreciar en la tabla 20.
Tabla 20. Recursos y capacidades de Mobilé Inc.–VRIO futuro
¿Es caro ¿Puede ser aplicado Repercusiones

¿Es ¿Es
Recursos / Capacidades como para sosteniblemente por en la
valioso? raro?
imitarlo? la organización? competencia
Incorporar principios de la economía Ventaja
circular y ecoinnovación en el proceso (SÍ) (SÍ) (SÍ) (SÍ) competitiva
de fabricación de smartphones sostenible
Ventaja
Excelencia en el servicio (SÍ) (SÍ) (SÍ) (SÍ) competitiva
sostenible
Ventaja
Desarrollo de la Industria 4.01/ (SÍ) (SÍ) (SÍ) (SÍ) competitiva
sostenible
Modelo de gestión de Recursos Ventaja
(SÍ) (SÍ) (SÍ) (SÍ) competitiva
Humanos verde
sostenible
Desarrollo de la reputación Ventaja
(SÍ) (SÍ) (SÍ) (SÍ) competitiva
empresarial2/ sostenible
1/: La conjunción (intersección) de la IA [«Es la capacidad de las máquinas para usar algoritmos, aprender de los datos
y utilizar lo aprendido en la toma de decisiones tal como lo haría un ser humano» (Rouhiainen, 2018, p. 17)], Big data
[«Son los grandes conjuntos de datos que tiene tres características principales: volumen (cantidad), velocidad
(velocidad de creación y utilización) y variedad (tipos de fuentes de datos no estructurados, tales como la interacción
social, video, audio, cualquier cosa que se pueda clasificar en una base de datos)» (Joyanes, 2013, p. 3)] y las redes de
personas y cosas, deriva en la denominada Industria 4.0.
2/: Adaptado de Martín de Castro y Navas López, 2006.
Elaboración propia.
38
1.4 Ventaja competitiva
Mobilé Inc. ha investigado y analizado literatura especializada relacionada con la generación de

ventajas competitivas en la actualidad.
 Incorporar principios de la economía circular y ecoinnovación en el proceso de fabricación

de smartphones. La ventaja circular es de suma importancia para las empresas, debido a que:
La ventaja competitiva que están logrando estas empresas es lo que llamamos la “ventaja circular”.
Se trata, en definitiva, de innovar para hacer un uso más eficiente de los recursos y aportar valor a
los clientes, lo que repercute en la estrategia, la tecnología y las operaciones de la empresa.
(Accenture, 2015, p. 4).
Mobilé Inc. incorporará principios de la economía circular, de manera progresiva, a lo largo
de todos sus procesos: buscará la ecoinnovación para lograr utilizar los recursos de manera
más eficiente, hará énfasis en reciclar, reducir, reparar y brindar mantenimiento. El objetivo
principal es incrementar el valor que se entrega a los clientes y, sobre estas bases, generar una
ventaja competitiva, según lo indicado por Zhexembayeva (2014).
 Excelencia en el servicio. Apunta a brindar experiencias de deleite al cliente (ver gráfico 22

en la página 80). La idea consiste en promover una mayor cercanía con los clientes en aras de
fidelizarlos, aumentar la valoración del producto por parte de estos y que las experiencias
positivas sean comentadas boca a boca por ellos. Además, el uso de la inteligencia artificial
(IA) en la gestión comercial permitirá recopilar información relevante respecto del cliente en
todas las fases de la relación con este, lo que posibilitará generar un aprendizaje automático,
que coadyuvará a la predictibilidad de futuras preferencias y estilos relacionados con las
adquisiciones de los clientes.
 El desarrollo de la Industria 4.0. Se incorpora a partir de la conjunción de inteligencia

artificial, Big data y las redes de personas y cosas (Petry, 2018).
Según Rouhiainen (2018):
La IA […] será capaz de ofrecernos sugerencias y predicciones relacionadas con asuntos importantes
de nuestra vida, lo que tendrá su impacto en áreas como la salud, el bienestar, la educación, el trabajo
y las relaciones interpersonales. De la misma manera, cambiará la forma de hacer negocios al
proporcionar ventajas competitivas a las empresas que busquen entender y aplicar estas herramientas
de forma rápida y eficaz. (p. 18). […] Tanto las compañías grandes como pequeñas pueden aplicar
la IA, y aquéllas que lo hagan primero y de forma correcta disfrutarán de ventajas competitivas
impresionantes. (p. 34).
39
La Industria 4.0 y la economía circular permitirán adoptar un modelo de gestión de operaciones
sostenible. La implementación de las tecnologías de la Industria 4.0 puede generar ahorros
significativos para las empresas, en cuanto a los costos de producción, costos operativos, incremento
de la productividad y disminución de su ciclo, como lo indican (Rübmann et al., 2015).
 Modelo de gestión de Recursos Humanos verde. Es la conjunción de la gestión de recursos

humanos y el sistema de gestión ambiental (ver tabla 21 en la página 47). Según López y Avilés,
El Capital Medioambiental de una organización presentará, como conjunto de recursos intangibles
que es, un papel esencial en la estrategia y dirección de la empresa (en general, cfr. Peteraf, 1993;
Grant 1996; Navas y Ortiz ,2000). El análisis de este Capital Medioambiental puede resultar un
factor clave en la creación de valor de la empresa, al igual que el resto del conocimiento (Spencer,
1996; Grant, 1996; Camelo, 2000), con vistas a la creación o adquisición de nuevo conocimiento
que sea aplicable a la empresa (Nonaka, 199, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995) en un ciclo de
retroalimentación […]. (2008: 101).
Sobre la base de lo expuesto, la gestión de personas en Mobilé Inc. se verá influenciada por el
sistema de gestión ambiental con el fin de lograr una mayor eficiencia en la empresa, una mejora
de la calidad de vida en la sociedad, mayor satisfacción del cliente y generación de una ventaja
competitiva para Mobilé Inc.
 Desarrollo de la reputación empresarial. Una empresa que logra una reputación positiva en el
mercado potencia su impacto en las campañas de marketing respecto de otras, que no cuentan con
el mismo nivel de reputación, lo cual puede representar una ventaja competitiva.
Según,
Hall (1992, 1993) sobre el papel de los recursos intangibles en la estrategia competitiva concluyen que la
reputación de los productos y de la empresa son los activos mejor valorados por los directivos, siendo por
tanto los más estratégicos y la principal fuente de ventajas competitivas sostenidas, y pudiendo ser la
mejor forma de obtener ventaja competitiva mediante diferenciación. Además, afirma que una reputación
positiva, “normalmente es el producto de años de competencia superior demostrada”. (como se citó en
Martín de Castro y Navas López, 2006, p. 32).
En esa línea, Mobilé Inc, mediante sus estrategias, busca fortalecer la reputación de los productos
y servicios que ofrece a sus clientes y al mercado en general: productos ecoamigables, empresa
carbono neutral, implementación de un modelo de excelencia en el servicio, entre otros drivers.
1.5 Cultura organizacional
Mobilé Inc. es una organización innovadora, que presenta una serie de aspectos por trabajar para
afianzar y fortalecer la cultura de la organización. Se plantea, además, imbuir con mayor énfasis el
40
componente ético y sostenible entre los colaboradores. En esa línea, la organización tiene como uno
de sus objetivos principales: el viraje a ser una empresa ecoamigable, seguramente la primera en su
industria, que apunta a ser carbono neutral, incorporar principios de la economía circular a fin de
preservar los recursos no renovables del planeta, disminuir las emisiones de GEI, entre otras
acciones. Toma especial importancia, también, dentro del viraje de la cultura institucional, la
búsqueda de la excelencia en el servicio al cliente. Es fundamental que el liderazgo provenga desde
los niveles directivos más altos, con un compromiso fuerte y claro, que sirva como guía y ejemplo
para todo el resto de la organización, y se traduzca en hechos concretos y coherentes con el discurso.
En esa dirección, se buscará integrar la relación entre las áreas funcionales, mediante equipos
multidisciplinarios, con la finalidad de superar problemas que puedan presentarse, como las barreras
en la comunicación, la falta de coordinación e incapacidad para adaptarse a los cambios.
Mintzberg (1989) señala que:
Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Así pues, la organización innovadora no puede
depender de ninguna forma de normalización para su coordinación. En otras palabras, tiene que evitar
todas las trampas de la estructura burocrática, especialmente las divisiones rígidas de la mano de obra, la
diferenciación extensa de las unidades, los comportamientos altamente formalizados y el énfasis en los
sistemas de planificación y control. Por encima de todo tiene que ser flexible. (p. 233).
Mobilé Inc. promoverá la creatividad, agilidad y fluidez en las coordinaciones de trabajo entre las
distintas áreas funcionales; apuntando a convertirse en una organización flexible, capaz de adaptarse
a los cambios con relación a las nuevas tendencias, metodologías, procesos y estructuras orgánicas
que se desarrollen o establezcan. Además de procurar, a través del tiempo, la formación de una
sólida cultura centrada en el cliente, que permita escuchar y entender los atributos más valorados
por estos, con miras a alcanzar la excelencia en el servicio.
Hill, Jones y Schillin (2015) señalan que:
La Socialización organizacional es el término utilizado para describir la forma en que las personas
aprenden la cultura de la compañía. Por medio de la sociailización, ellas interiorizan y aprenden las
normas y los valores de la cultura para poder volverse miembros de la organización. (p. 411).
En esa línea, Mobilé Inc. es consciente de que por medio de la socialización se puede llegar a
desarrollar una cultura innovadora fuerte, con los matices propios que presenta la organización
41
en la actualidad y los que se persigue integrar a la misma. Además, se es consciente de que ello
implica un proceso de mediano y largo plazo.
1.6 Estructura organizacional
Mobilé Inc. replantea su estructura organizacional con miras a afianzarse como empresa innovadora
y también en función de los cambios incorporados en el plan estratégico.
Según Mintzberg (1989), «La innovación sofisticada precisa la quinta configuración estructural,
sumamente distinta, capaz de combinar expertos provenientes de distintos campos para formar
equipos de proyectos ad hoc que funcionen sin impedimentos» (p. 480).
Mobilé Inc., como organización innovadora, para estimular los contactos entre el personal y fomentar la
adaptación mutua como mecanismo de coordinación, propone como dispositivo de enlace una estructura
matricial de tipo variable y una configuración estructural adhocrática, la cual tiende a ser flexible y
autorrenovadora (Mintzberg, 1989), para estimular la innovación, evitando comportamientos
formalizados, agrupando a los especialistas en unidades funcionales en asuntos internos, pero también
agrupados en equipos de proyectos para llevar a cabo el trabajo básico de innovación.
Hill, Jones y Schilling (2015) sostienen que:
El diseño, el control y la cultura organizacional modelan las conductas, los valores y las actitudes
de las personas y determinan cómo implementarán el modelo de negocio y las estrategias de la
compañía. Partiendo de este análisis, los directores pueden formular un plan para reorganizar o
cambiar la estructura, los sistemas de control y la cultura de su compañía para mejorar la
coordinación y la motivación. Un buen diseño organizacional permite a la compañía conquistar una
ventaja competitiva y obtener una rentabilidad superior al promedio. (p. 398).
En esa línea, la estructura, el control y la cultura organizacional de Mobilé Inc. serán instrumentos
a emplear para mejorar la coordinación y la motivación de los colaboradores e integrar sus
esfuerzos en la dirección definida por la organización. Ello, con el objetivo de incrementar la
eficiencia, alcanzar la excelencia en la atención al cliente, potenciar la ecoinnovación, ser una
empresa ecoamigable, lograr la sostenibilidad, entre otros fines.
En el gráfico 9 puede observarse el organigrama matricial de Mobilé Inc.
42
Gráfico 9. Mobilé Inc.: organigrama después de 2019
Gerencia General
Auditoría
Gerencia Legal
Gerencia
Gerencia
Regional de
Regional de Asia
Europa Subgerencia de Subgerencia de
Patentes Asuntos Corporativos
Gerencia Comercial Gerencia de Gerencia de Gerencia de la Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Gerencia de RSC Gerencia de SIG Gerencia de TIC
y Marketing Operaciones Innovación Infraestructura Servicio al Cliente Personas Finanzas
Subgerencia de
Subgerencia de Subgerencia Subgerencia Ética y Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia
Subgerencia CX Gestión de
Ventas Producción de I+D+i Sostenibilidad Mantenimiento Contabilidad Riesgos Industria 4.0
Personas
Subgerencia de Subgerencia Subgerencia Subgerencia Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de
Subgerencia de la Calidad
Marketing SCM Start Up de Alianzas Tiendas Gestión del Finanzas
Talento
Subgerencia de Subgerencia
Imagen y SOMA
Reputación
Implementación de un modelo
de excelencia en el servicio
Desarrollo de smartphone
ecofriendly
Desarrollo de la industria 4.0
Modelo de gestión de recursos

humanos verde
Realización de alianzas con

empresas proveedoras,
organizaciones sociales y clientes

7
43
A continuación, el perfil de parte del personal clave a contratar:
 Gerencia de Operaciones, se contratará un nuevo talento, con más de diez años de experiencia
en empresas del sector tecnológico, en especial en Supply chain management y con
concocimientos de la Industria 4.0.
 Gerencia de Servicio al cliente, se crea esta gerencia y se contratará un talento con más de
diez años de experiencia liderando equipos de alto rendimiento, especializados en modelos de
excelencia en la calidad de servicio al cliente.
 Gerencia de Personas, se contratará un nuevo gerente con más de diez años de experiencia
en la gestión de áreas de Recursos Humanos en empresas del sector tecnológico, con
resultados exitosos comprobados en cuanto a atracción, retención, desarrollo del talento
superior, gestión del cambio y fortalecimiento de la cultura institucional. Para Mobilé Inc., el
activo más importante de la organización son las personas y de su nivel de desempeño,
depende el éxito de la empresa.
 Subgerencia de Ventas, se contratará un nuevo talento, con al menos cinco años de experiencia en
el área de ventas del mercado de smartphones, con comprobada orientación al logro de resultados,
dominio del e-commerce e inteligencia comercial. Además, deberá tener experiencia en la
introducción de nuevos productos en nuevos mercados.
 Subgerencia de Industria 4.0, dada la importancia de este driver, se ha generado un nuevo

puesto, quien esté a cargo de este puesto trabajará proyectos relacionados con la Industria 4.0,
en coordinación con todas las áreas de la organización. De esa manera, se podrá aprovechar
al máximo el manejo de la información relevante para obtener un crecimiento exponencial
del conocimiento, lo cual es una fuente de ventaja competitiva.
 Subgerencia de Riesgos, se contratará un profesional con, al menos, cinco años de experiencia

en el manejo de riesgos en empresas del sector tecnológico, con énfasis en el manejo de
riesgos estratégicos.
 Subgerencia de Alianzas: en vista de la importancia de este driver, Mobilé Inc. ha creado un nuevo
puesto en la organización, responsable de gestionar las alianzas más convenientes para los
44
intereses de la empresa, tomando en cuenta que el adecuado manejo de estas alianzas puede
resultar en una fuente de ventaja competitiva.
2. Planes de desarrollo funcional
El replanteo del modelo de negocio, así como de la cadena de valor de Mobilé Inc., se configuran
con el mapa de procesos de la organización (ver gráfico 10).
Gráfico 10. Mapa de procesos de Mobilé Inc.
Procesos estratégicos
Gestión de la Gestión de
Planeamiento Gestión de la
Reputación Ética y
Estratégico Innovación
Empresarial Sostenibilidad
Gestión del
Gestión del Gestión de Gestión de Talento y
Riesgo Alianzas Patentes Liderazgo
Procesos operacionales
Gestión Gestión de
Servicio Posventa
Comercial I+D+i
Satisfacción del
Mercado
Gestión de Control y Mercado
Gestión de la Gestión de
Diseño e Aseguramiento de
Producción Distribución
Ingeniería la Calidad
Procesos de apoyo
Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de

Personas Marketing Mantenimiento TIC
Partes Gestión de Gestión

Gestión
interesadas Asuntos Legales Logística y Gestión SIG
Financiera
Adquisiciones
 Procesos estratégicos, se identificaron los siguientes procesos, que estarán a cargo de la alta
dirección de Mobilé Inc., a fin de generar una mejor posición competitiva:
˗ Planeamiento estratégico: procesos de planificación, a largo plazo, de la empresa.
˗ Gestión de la innovación: procesos que buscan generar fuentes de ventaja competitiva, a
partir de los proyectos de innovación y ecoinnovación.
˗ Gestión de ética y sostenibilidad: procesos generadores de beneficios mutuos (empresa -
cliente - grupos de interés).
˗ Gestión de riesgos: procesos encargados de identificar, tratar, hacer seguimiento y control
de los riesgos estratégicos (principalmente) y otros tipos de riesgos.
45
˗ Gestión de alianzas: procesos generadores de valor por las alianzas con empresas
proveedoras verdes, que mantengan un alto índice de ética y sostenibilidad, operadoras e
instituciones que trabajen por el cuidado del medioambiente.
˗ Gestión de la reputación empresarial: gestiona uno de los activos más importantes de la
organización, más aún cuando este tiene injerencia de forma directa sobre el resultado.
 Procesos operacionales, aquí se encuentran los procesos que hacen posible la realización del
negocio. Estos procesos se interrelacionan con el objetivo de coadyuvar a entregar al cliente
la propuesta de valor ofrecida.
 Procesos de apoyo, son actividades imprescindibles que brindan soporte para poder desarrollar
los macroprocesos mencionados anteriormente.
2.1 Plan de gestión de personas
El plan de gestión de personas estará alineado con la cultura de la organización, donde resaltan la
innovación, la ecoinnovación, la flexibilidad, la atracción y desarrollo del talento superior; así
como la excelencia en el servicio al cliente.
 Modelo de Gestión de Recursos Humanos Verde

Con el fin de reforzar una de las líneas estratégicas de la organización, Mobilé Inc. trabaja para
ser una empresa ecoamigable, se opta por tomar como referencia un modelo de gestión de
recursos humanos verde, según el propuesto por Qudrat-Ullah (2018), cuya estructura puede
apreciarse en la tabla 21 (presentada en la página siguiente). Las funciones de la gestión de
recursos humanos y de la gestión ambiental se ven afectadas, la una a la otra, en el contexto de
la organización. La conjunción de las funciones de recursos humanos y los sistemas ambientales
constituyen las prácticas de gestión de recursos humanos verdes. El nivel de las prácticas de
gestión de recursos humanos define el comportamiento ambiental de la población. Este
comportamiento es fundamental para el resultado de la gestión de recursos humanos verdes. Por
tanto, se debe poner énfasis en acciones como el aumento del nivel de ahorro de energía y de
papel, la mejoría de la calidad de vida, el aumento de la satisfacción del cliente, el incremento
de la eficacia de la organización y la mejora en los cambios sociales. El resultado de estas
políticas y prácticas de gestión de recursos humanos verde es la sostenibilidad del
medioambiente.
46
En esa línea, la gestión de recursos humanos verde (GRHV) de Mobilé Inc. adoptará diversos
procesos y prácticas verdes en las funciones de gestión de personas, como atracción, integración,
retención y desarrollo de personas, de forma tal que estén alineados a un sistema de gestión
ambiental. Este sistema podrá ser interiorizado por las personas, por medio de actitudes,
conductas, participación de la sociedad con relación al medioambiente; y para su conocimiento
y cumplimiento deberá estar normado a nivel interno.
Tabla 21. Modelo de gestión de recursos humanos verde de Mobilé Inc.
Funciones de
gestión de
recursos humanos
Atracción,
retención e
integración
Resultados
Prácticas de
Comportamiento verdes de
Desarrollo de gestión de
de ciudadanía gestión de
personas recursos
ambiental recursos
humanos verdes
humanos
Sostenibilidad
Sistema de Aumento de
del
compensaciones ahorros
medioambiente
Mejora de
Impresión verde Regulativo Mejor sociedad
cambio social
Transporte
ecológico:
Satisfacción del Mejor calidad
↕ bicicletas → Normativo →
cliente
→
de vida
(incentivos),
scooters
Sistema de gestión
Flexibilidad en el Mejora de la Mejores
ambiental/ Cognitivo
horario de trabajo calidad personas
Situaciones
Actitud, conducta
relacionada con el Smart Workimg Calidad de vida
medioambiente
Presión de las Eficacia de la
partes interesadas organización
Disposición de Ventaja
recursos verdes competitiva
Participación de la
sociedad
Fuente: Adaptado de Qudrat-Ullah, 2018.
 Objetivos de gestión de personas

Los objetivos específicos correspondientes a las actividades de atracción, retención, integración,
se pueden observar en la tabla 22, mientras que los correspondientes al desarrollo de personas, se
observan en la tabla 23.
47
Tabla 22. Objetivos de atracción, retención, integración
Corto Mediano Largo

Atracción, retención e integración Indicadores de logros plazo plazo plazo
(1 año) <=3 años >3 años
Posicionar a la empresa como un gran lugar para % de percepción, de Mobilé 30% 40% 50%
trabajar, debido a su enfoque en el cuidado del Inc. como un buen lugar para
medioambiente, en la satisfacción del cliente interno y trabajar
en la innovación continua, así como por las condiciones
de remuneración y bienestar integral.
Atraer y retener a las personas con valores, conductas, % de personal con perfil 60% 70% 80%
actitudes, ideas, requeridos para alcanzar la excelencia requerido contratado, que haya
en el servicio al cliente con una perspectiva superado el período de prueba
ecoamigable. legal
Atraer y retener a personas con marcadas capacidades % de personal con perfil 60% 75% 85%
para innovar, cuyos valores, conductas, actitudes e requerido contratado, que haya
ideas coadyuven a potenciar sus capacidades de superado el período de prueba
innovación y ecoinnovación legal
Flexibilizar los beneficios, de acuerdo con los % de satisfacción del personal 70% 80% 90%
diferentes intereses y necesidades de los grupos respecto a los beneficios
generacionales. recibidos
Alinear la compensación con el desempeño % de trabajadores con 80% 90% 100%
sobresaliente, en referencia a la excelencia en el desempeño sobresaliente
servicio al cliente. compensados
Asegurar que la compensación total sea competitiva Compensación total superior al 3% 4% 5%
para atraer y/o retener talento en Mobilé Inc. promedio del mercado
Otorgar reconocimientos e incentivos al personal para % de trabajadores que generen 20% 30% 40%
la generación de iniciativas ecológicas. ideas ecoamigables
Tabla 23. Objetivos de desarrollo de personas
Corto Mediano Largo

Desarrollo de personas Indicadores de logros plazo plazo plazo
(1 año) <=3 años >3 años
Lograr un alto desempeño en el servicio de % de satisfacción de clientes 65% 75% 90%
atención a los clientes internos. internos
Fortalecer las capacidades de liderazgo, con el fin de Nivel de liderazgo alcanzado Alto Alto Muy alto
contribuir a impulsar la cultura de excelencia en el
servicio al cliente, la innovación y la sostenibilidad.
Alinear el desempeño de las personas con los % de trabajadores que cumplen 60% 65% 70%
planes estratégicos de la organización. metas de desempeño vinculadas a
la consecución de objetivos
institucionales
Promover el desarrollo de la creatividad de las Concursos de ideas en 3 5 7
personas, dirigida a la innovación y ecoinnovación, con premios al
ecoinnovación permanente. 1er, 2do y 3er lugar
Promover el desarrollo de las habilidades % de personal que evidencia 50% 60% 70%
requeridas para suministrar experiencias de comportamientos de excelencia en
deleite a los clientes. el servicio al cliente / Total de
personal (encuestas a clientes)
Retener el talento de alto desempeño innovador Total de personal que obtuvo 30% 50% 70%
y ecoinnovador con oportunidades de desarrollo reconocimientos por innovación
de carrera. y que fue promovido
2.1.1 Estrategias de la gestión de personas
Mobilé Inc. desarrollará planes de acción en el área de gestión de personas alineados con la misión
y la visión de la organización, así como con los objetivos establecidos. Se redefinirán e
48
implementarán políticas internas y programas en los procesos de gestión de personas,
considerando las estrategias establecidas en la matriz de Rumelt (ver tabla 12 y anexo 4).
 Estrategias de atracción, retención e integración: a fin de atraer, retener e integrar al talento

humano (que sea necesario) que cuente con las competencias requeridas y con propósito, cuyos
valores estén alineados con los de la empresa, se realizará un proceso de reclutamiento y
selección ágil. Asimismo, se considerará planes de retención cuantitativos priorizando al
personal clave y estratégico, el cual se distingue por poseer talento innovador y/o ecoinnovador,
conocimientos de tecnología de última generación, vocación de servicio, conciencia ambiental,
capacidad para desempeñarse en entornos colaborativos y dinámicos, entre otras características
fundamentales. En los procesos de reclutamiento y selección, Mobilé Inc. utilizará plataformas
digitales que permitan realizar entrevistas en tiempo real. De esta forma, se obtendrá mayor
flexibilidad para conciliar los horarios de entrevistas con los candidatos, se podrá procesar una
gran cantidad de información utilizando herramientas, como data analitycs1 y algoritmos de
machine learning2, para tomar decisiones acertadas en períodos más cortos y acompañar, de
forma cercana, el proceso de incorporación del nuevo personal. Lo anterior contribuirá a que
dicho personal pueda sentirse integrado, orientado y cuente con toda la información necesaria,
desde su ingreso y proceso on boarding3.
Se implementará alternativas eficientes como:
a) Fuerza laboral flexible: por medio del Smart Working4, Mobilé Inc. impulsará equipos
de trabajo por objetivos. Estos equipos gozarán de flexibilidad horaria, con la finalidad
de promover la creatividad. Esta medida también ayudará a disminuir el impacto de
CO2 emitido, por el menor uso de transporte para movilizarse al centro de trabajo.
Según Statista (s.f.b), en el año 2018, 1,65 millones de personas trabajaban en espacios
coworking alrededor del mundo y existían unos 18.700 espacios dedicados al coworking.
1
Son todas las áreas orientadas a la exploración de los datos con la intención de encontrar patrones o conocimiento útil
que permita optimizar o rentabilizar un proceso de negocio (Joyanes, 2019, 305).
2
«Es una derivación de inteligencia artificial que crea sistemas que aprenden de manera automatizada, es decir,
identificar patrones complejos en millones de datos, predecir comportamientos todo mediante un algoritmo y que
además de todo son capaces de mejorarse de manera independiente con el tiempo» (Castro, 2017).
3
«El onboarding o proceso de acogida son todas aquellas iniciativas que las compañías ponen en marcha para garantizar
una adecuada integración de los recién llegados en la organización» (Galli, 2018, p. 8).
4
«[…] refiere a la utilización de las tecnologías de la información y la comunicación para un uso más eficiente de la
actividad humana, que no sólo permita mejorar los resultados, sino que sea más comprometido con el medioambiente
y reporte más y mejores beneficios económicos y sociales» (Adecco, 2016).
49
b) Fuerza laboral de diversidad generacional: Mobilé Inc. implementará planes y
programas para el personal de los distintos grupos etarios, en función de los intereses
de estos, y de las necesidades y conveniencia de la organización:
˗ Plan anual de bono de retención, respecto a la diferencia entre la utilidad obtenida
y la presupuestada.
˗ Plan de salud cubierto al 100%
˗ Programa de horario flexible
˗ Programa de teletrabajo
˗ Programa on-boarding e inmersión
˗ Planes de compensación que resulten más atractivos, de acuerdo con cada uno de los
distintos grupos etarios.
c) Compensación salarial: Mobilé Inc. presenta una estructura de compensación total que
incluye el salario base, planes de beneficios cuantificables y no cuantificables, retribución
basada en el desempeño (como planes de incentivos salariales y de remuneración por
méritos-metas cumplidas), con el objetivo de incrementar la productividad, la calidad del
producto y alcanzar el nivel de excelencia en el servicio ofrecido. Es decir, se reconoce con
énfasis el desempeño sobresaliente. Entre los principales beneficios se puede mencionar:
suministro indirecto de alimentos, seguro de vida, servicios de salud en clínicas, movilidad,
estacionamiento para el personal, nutricionista, gimnasio, préstamos de vehículos (bicicletas
y scooter, sorteo de cincuenta bicicletas por año) para transporte ecológico, bono por
desempeño, capacitación, actividades de integración, smart working, horario flexible, lugar
de trabajo, excursiones a áreas protegidas, equilibrio vida-trabajo y pausas activas en todo
nivel de la organización.
Según Celis-Morales et al. (2017), en un estudio basado en una muestra de 264.377

personas de una edad media de 53 años, con un seguimiento durante cinco (5) años, ir al
trabajo en bicicleta reduce en un 52% el riesgo de morir por enfermedad cardíaca y en un
40% el riesgo de morir de cáncer (traducción propia). Mobilé Inc. pondrá énfasis en
promover este medio de transporte entre su personal.
d) Estrategia de gestión de la experiencia del personal: permitirá a Mobilé Inc. comprender,

de manera general, las necesidades diarias de sus colaboradores, desde el proceso de
atracción hasta la culminación de su relación laboral; es decir, se podrá conocer si las
expectativas de estos guardan relación con la visión de la empresa. Además, se trata de que
sus colaboradores se sientan cómodos, física y emocionalmente; que la remuneración
50
percibida sea justa en función del trabajo realizado, la relación calidad de vida y trabajo sea
equilibrada, con el fin de asegurar la satisfacción de sus colaboradores durante la relación
laboral.
Mobilé Inc. implementará planes de gestión de la experiencia del personal, por medio de
las siguientes herramientas y programas:
˗ People analytics 5y redes sociales: por medio de esta herramienta se podrá medir la
actividad, productividad, eficiencia, motivación e implicación del personal; así como
la satisfacción en relación con las funciones que realiza, a partir de flujos de navegación,
correos electrónicos y aplicaciones de escritorio.
˗ Experiencia diaria del personal6: esta herramienta se usa con la finalidad que el personal
viva una experiencia satisfactoria y posibilita optimizar el manejo del mismo, ajustando
esta experiencia a las necesidades y aspiraciones del personal.
˗ On boarding: este programa facilitará que el personal de Mobilé Inc. se sienta
cómodo desde su ingreso a laborar; además, ayudará a que adquiera las habilidades
necesarias y pueda integrarse, así como adherirse, a la cultura.
˗ Gamificación: por medio de esta técnica, a partir de juegos competitivos, se
promoverá la motivación y facilitará la socialización a los nuevos colaboradores de
Mobilé Inc.
Según Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2016):
Una forma de reducir la rotación es centrar el problema desde la perspectiva de lo que se puede
hacer para que los empleados se queden. El modelo empleado-equidad proporciona un enfoque
acerca de qué estrategias se pueden implantar para aumentar la retención de los empleados. (p. 224).
Como se muestra en el gráfico 11, el modelo de equidad indica que la retención es una función
de tres niveles de equidad: valor, marca y retención. La equidad de valor es la percepción que
tienen los empleados sobre el empleo. La equidad de marca es una evaluación emocional más
subjetiva sobre lo deseable de la empresa. La equidad de retención es el beneficio percibido
por el trabajador de permanecer en la empresa.
5
Es una herramienta por implementar que utiliza analítica de datos.
6
Es una app que se utiliza para conocer de cerca las actividades laborales de los colaboradores de la organización, por
medio de su interacción con las plataformas y cómo es realmente su experiencia.
51
Gráfico 11. Modelo de equidad del empleado
Equidad de marca
Ética Equidad de retención
Reputación como Sistema de reconocimiento
Equidad de valor empleador Planes de pensiones
Salario Cultura Desarrollo
Comodidad Posibilidades de avance
Condiciones de trabajo en la carrera
Sensación de ser parte
de la empresa
Retención del
empleado
En esa línea, Mobilé Inc. utilizará, como referencia, el Modelo de equidad–del empleado con
el fin de reducir la rotación, implementando estrategias para generar confianza, experiencia y
conocimiento entre su personal.
 Estrategias de desarrollo del personal: se promoverá el desarrollo del personal, mediante un

programa de fortalecimiento de valores éticos, de sostenibilidad y responsabilidad con el
medioambiente, así como de la excelencia en el servicio al cliente. Como lo anterior implica
nuevas habilidades y conductas por parte del personal, se fortalecerá la capacitación in house,
en donde se ofrecerán cursos y talleres al personal, coordinados por los líderes de la empresa y
además se celebrarán convenios con universidades de prestigio para los fines pertinentes. Estas
medidas contribuirán al alineamiento del personal con la estrategia. Asimismo, se manejará la
gestión del cambio de manera continua, por medio de un enfoque de estrategia de cambio
racional, en la que se buscará invitar, motivar, comunicar y retroalimentar la cultura, misión y
visión a todo el personal.
Según Louffat (2018), la finalidad de los procesos de desarrollo de las personas es

simultáneamente doble: el crecimiento de las personas y de la organización. Se busca brindar
oportunidades de desarrollo integral a las personas para su crecimiento y proyección y, a la vez,
mejorar de manera continua su desempeño para alcanzar los resultados de la organización, de
acuerdo con sus objetivos institucionales. Para ello, se requieren tres procesos fundamentales
que buscan comprometer, construir y apalancar el talento: la gestión del desempeño, por medio
de la cual se compromete a las personas para un alto desempeño; la capacitación, que construye
las capacidades requeridas; y el desarrollo de carrera, que apalanca la proyección de las
personas.
52
En esa línea, Mobilé Inc. implementará planes y programas de desarrollo para el personal:
˗ Programa de inteligencia emocional en todos los niveles
˗ Programas de capacitación al personal en I+D+i
˗ Escuelas inhouse de enseñanza, por ejemplo, en logística inversa y en otros temas
relevantes
˗ Capacitación en instituciones de prestigio
˗ Programa de adaptación a la transformación digital del talento más sénior
˗ Programas de desarrollo para talento joven.
Para identificar y entender los intereses y el comportamiento del personal, Mobilé Inc. usará el
análisis basado en datos, recopilando la información del personal para convertirla en conclusiones
valiosas, que le permitan adoptar las estrategias más adecuadas. El análisis por realizar se presenta
en el gráfico 12.
Gráfico 12. Análisis de datos del personal
Análisis de Análisis de la
rotación de cultura
personal corporativa
Análisis de
Análisis de
canales de
capacidades
contratación
Análisis de
adquisición de
competencias
Análisis Análisis de
liderazgo
basado en
datos
Análisis de
Análisis de
rendimiento de
competencias
personal
Recopilar
datos Convertir a
conclusiones
valiosas
Cumplir
objetivos
estratégicos
Según Salanova, Llorens y Martínez (2016):
Sólo de esta manera, lograrán que sus trabajadores sean más positivos, esto es, sean
proactivos, muestren iniciativa personal, colaboren con los demás, tomen responsabilidades
en el propio desarrollo de carrera y se comprometan con la excelencia y la responsabilidad
social. (p. 177).
53
Podemos concluir diciendo que los procesos de gestión de recursos humanos de Mobilé Inc. estarán
alineados a la estrategia de negocios, interactuando con la evaluación de desempeño para mejorar
el rendimiento del empleado y mejorar los resultados de la organización.
La evaluación de desempeño, a implantarse en Mobilé Inc., se llevará a cabo combinando la

evaluación por resultados, analizando el rendimiento o la consecución de los objetivos del puesto,
junto con la evaluación de comportamientos, considerando el desempeño en función de las
competencias.
Las competencias definidas en Mobilé Inc. son:

˗ Adaptabilidad a los cambios del entorno
˗ Compromiso con la calidad del trabajo
˗ Flexibilidad
˗ Inteligencia emocional
˗ Innovación y creatividad
˗ Ecoinnovación
˗ Liderazgo para el cambio
˗ Desarrollo y autodesarrollo del talento
˗ Iniciativa-Autonomía
˗ Proactividad
˗ Orientación al cliente interno y externo.
2.1.2 Justificación de las actividades de gestión de personas
La gerencia de Mobilé Inc. deberá asegurar que las políticas y prácticas de los procesos de gestión
de personas se alineen entre sí al interior de la organización y puedan reforzarse mutuamente. Es
decir, las actividades realizadas como parte de la estrategia en los procesos de atracción, retención,
integración, desarrollo de personas y compensación salarial (fuentes de ventajas competitivas)
deben enfocarse en competencias distintivas, como la eficiencia, calidad, atención al cliente,
innovación y creatividad.
2.1.3 Control de costos
A partir de un enfoque cualitativo, para un adecuado control de las actividades y los procesos
internos de gestión de personas, que permitan prevenir y mitigar posibles pérdidas en los
resultados económicos, la posición de marca y la imagen reputacional, Mobilé Inc. realizará
54
auditorías internas y externas de recursos humanos cada seis meses. Asimismo, este enfoque
permitirá medir la posición actual de los procesos de gestión, las políticas internas, el
cumplimiento de normas relacionadas con la sostenibilidad y el cuidado del medioambiente.
Además, mediante un enfoque cuantitativo de análisis de la utilidad, podemos equilibrar los costos
y los beneficios de los programas desarrollados por el área de gestión de personas. De esa manera,
se determinará la eficacia de adoptar un método de atracción, selección, integración y desarrollo,
entre otros. Ello, dependerá de si el aumento de la productividad resultante supera el incremento
de sus costos. En la tabla 24 se muestra el presupuesto de las acciones programadas para la
ejecución del gasto del área de gestión de personas.
Tabla 24. Presupuesto para el área gestión de personas (en miles de US$)
Acciones 2020 2021 2022 2023 2024

Contrataciones de Gerente de Recursos Humanos y Subgerente
de Atracción del Talento 479 486 493 501 508
Estudios, cultura y diversidad en nuevas regiones 108 109 20 15 15
Capacitar al personal de ventas, técnico, soporte y dirección,
para llegar a nuevos espacios rurales 261 264 266 269 271
Desarrollar una agresiva estrategia de atracción, retención y desarrollo
de talento sobresaliente (de alto nivel)1/ 5.026 6.037 6.045 6.052 6.062
Implementación del modelo de Gestión de Recursos Humanos Verde 1.300 1.300 1.300 1.000 1.000
Reconocimientos e incentivos 4.000 4.000 5.000 5.000 5.000
Actividades de desarrollo (incluye capacitaciones) 7.500 8.000 8.000 8.000 9.000
TOTAL 18.674 20.196 21.124 20.387 21.876
1/: Parte del nuevo personal contratado se ubica en el presupuesto del área que corresponda.
2.2 Plan de gestión de operaciones
De acuerdo con los lineamientos establecidos por la organización, se proponen los objetivos del
área de operaciones. Además, se toma en cuenta lo indicado por los autores Krajewski y Ritzman
(2000), quienes coinciden en que los tres objetivos más comunes de operaciones son: reducción
de costos7, búsqueda de calidad 8 y aumento de la flexibilidad de la producción9.
7
Sin incurrir en decrementos de la calidad del bien, mediante la mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin
realizar inversiones, o la realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada e impliquen la consecución de
economías de escala o de alcance (Domínguez et al., 1994).
8
Calidad: conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades del usuario (American Society of Quality Control, 1974).
9
Habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las
condiciones cambiantes (Beckman et al., 1990).
55
 Objetivos
Mobilé Inc. tiene, en el presente plan, como objetivo general satisfacer el aumento de la
demanda, establecer procedimientos ecoamigables, así como conservar y mejorar la calidad en
toda la cartera de productos y servicios. Los objetivos específicos se presentan en la tabla 25.
Tabla 25. Objetivos específicos de la gestión de operaciones
Metas
Objetivos Indicador Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
(<= 2 años) (> 2 y < 3 años) (> 3 años)
Implementar, de manera gradual, las Avance de la hoja de ruta 40% 50% 60%
tecnologías de la Industria 4.0
Establecer procedimientos que sean Impacto ambiental -22% -42% -58%
sostenibles y ecoamigables a lo originado por el total de
largo de la cadena de suministro emisiones de gases de efecto
verde. invernadero de Mobilé Inc.
Disminuir, de manera progresiva, el Costo de compensación US$ 3,09 US$ 2,30 US$ 1,66
costo de compensar la huella de CO2/Smartphone
carbono por cada smartphone de
Mobilé Inc.
Implementar metodologías que Total de componentes de >=40% >=45% >=55%
ayuden a incorporar los procesos de economía circular
reciclaje de equipos y materiales de utilizados en la fabricación
producción, desde la compra de de smartphones ecofriendly
insumos hasta la entrega al usuario.
Evaluar el desarrollo de Volumen de teléfonos 4% 8% 10%
cooperación en la cadena de móviles reciclados -de
suministro. Mobilé Inc. y otros- en las
5 regiones / Total de
teléfonos vendidos por
Mobilé Inc.
2.3.1 Estrategia de operaciones
«El estudio de Migdadi, (2019) confirma que algunas de las mejores prácticas de la estrategia de
operaciones de los productores de teléfonos móviles estaban relacionadas con el reciclaje»
(Migdadi, 2019, p. 28; traducción propia). Es importante señalar, además, que el impacto
ambiental es relevante para los fabricantes de smartphones porque:
El impacto ambiental de la industria de fabricación de teléfonos móviles es cada vez más significativo.
Las emisiones de gas de efecto invernadero de esta industria alcanzarán más del 14% de las emisiones
globales. El proceso de producción es responsable de aproximadamente el 85% de las emisiones
generadas por la industria de teléfonos móviles; siendo así, parece prudente estudiar las acciones más
efectivas de la cadena de suministro para reducir el impacto ambiental de este sector (Migdadi, 2019,
p. 28; traducción propia).
56
En tal sentido, la producción y distribución tendrán entre sus prioridades acciones relacionadas con
el reciclaje y la reducción, directa o indirecta, de las emisiones de gas de efecto invernadero (GEI10).
El enfoque de economía circular cobra también importancia relevante: «En el contexto de la
producción y el consumo sostenibles (Fahimnia et al. 2017), la economía circular es un enfoque
emergente dirigido a la utilización sostenible de los recursos naturales (McDowall et al. 2017)»
(Lopes de Sousa et al., 2018, p. 275; traducción propia). Las estrategias para reducir, reutilizar y
reciclar se denominan estrategias circulares. Específicamente, se adoptan las siguientes categorías:
estrategias preventivas (eficiencia, no toxicidad), estrategias de cierre de ciclo (reciclaje),
estrategias de extensión de ciclo (energía), estrategias de longevidad (mantenimiento) (Blomsma
et al., 2018, p. 752; traducción propia).
A fin de potenciar la gestión de estas categorías, Mobilé Inc. adoptará la aplicación de tecnologías de
la Industria 4.0 en sus procesos de operación. Esta tecnología no solo permite el seguimiento y el
control en tiempo real de los parámetros de producción relevantes ‒estado de la producción, consumo
de energía, flujo de materiales, órdenes de los clientes y data de los proveedores‒, además facilita
las relaciones con los clientes, posibilidad que surge de la conectividad entre los clientes y los
productos. Como consecuencia, las organizaciones son capaces de desarrollar productos que
satisfagan las necesidades reales de los clientes (Lopes de Sousa et al., 2018, p. 276).
2.3.2 Justificación de las actividades de operaciones
Como se comenta líneas arriba, a fin de potenciar la gestión de las categorías (estrategias circulares)
de la estrategia de operaciones, se plantea establecer una relación entre la economía circular y la
Industria 4.0, que contribuya a cumplir con los objetivos del área, así como con los de la
organización. De Man y Strandhagen (2017) y Stock y Seliger (2016) consideran importante la
contribución de las tecnologías de la Industria 4.0 para la toma de decisiones de gestión de
operaciones sostenibles11 y nuevos modelos de negocio, a partir de la integración de cadenas de
valor, mediante la recopilación y el intercambio de datos (cadena de valor digital). Por tanto, las
decisiones de la gestión de operaciones sostenibles contribuyen a implementar la conexión entre los
10
Para Migdadi (2019, p. 20; traducción propia):
GEI 1: Millones de toneladas métricas de dióxido de carbono directo equivalente a la energía utilizada en las
instalaciones de propiedad y control de las corporaciones.
GEI 2: Millones de toneladas métricas de dióxido de carbono indirecto equivalente a la electricidad comprada a un
proveedor de servicios públicos para las instalaciones de propiedad o controladas por las corporaciones.
GEI 3: Millones de toneladas de dióxido de carbono indirecto equivalente a las actividades iniciales y derivadas de la
propiedad de la corporación o el control directo, como la logística, la actividad de los proveedores y el uso del cliente.
11
Para Lopes de Sousa et al. (2018, p. 278; traducción propia): «La gestión de operaciones sostenibles se refiere a la
integración de las perspectivas tradicionales de eficiencia y rentabilidad de la gestión de operaciones, con una conciencia
simultánea de los impactos ambientales de las operaciones de producción (Kleindorfer et al. 2005). De acuerdo con
Gunasekaran et al. (2014), la gestión de operaciones sostenibles se puede dividir en productos sostenibles,
producción/procesos y decisiones logísticas».
57
principios de los enfoques de economía circular e Industria 4.0 (como se citó en Lopes de Sousa et
al., 2018, p. 278).
Según Schumacher et al. (2016), la utilización de una hoja de ruta es un factor crítico de éxito para
el nivel de madurez de la Industria 4.0 (ver gráfico 13). La hoja de ruta puede ayudar y guiar a los
gerentes hacia el éxito con los enfoques de la Industria 4.0, debido al hecho de que se recomiendan
pasos simples, basados en gestión de operaciones sostenibles, para establecer la perspectiva de la
integración de tecnologías avanzadas en los modelos comerciales de economía circular (como se
citó en Lopes de Sousa et al., 2018, p. 282).
Gráfico 13. Hoja de ruta hacia la Industria 4.0 y la economía circular
Desafíos para la adopción de tecnologías de la industria 4.0
Economía
circular
Desarrollar
cooperación Crear Industria
Adoptar en la cadena indicadores de
decisiones de de suministro 4.0
rendimiento y
gestión de objetivos
Identificar operaciones Gestión de
tecnologías sostenibles pequeños y operaciones
adecuadas alcanzables sostenibles
Seleccionar de la
un modelo de industria 4.0
ReSOLVE
Desafíos para la adopción de tecnologías de la Industria 4.0
Fuente: Lopes de Sousa et al., 2018, p. 281 (traducción propia).
a. Seleccionar modelos de ReSOLVE: el marco ReSOLVE permite el desarrollo de un conjunto de

seis modelos (ver anexo 11) que pueden adoptar las empresas para migrar a una economía
circular. A partir de este marco, Mobilé Inc. opta por seleccionar dos modelos, Optimise y Loop.
b. Identificar tecnologías adecuadas de la Industria 4.0 y adoptar decisiones de gestión de

operaciones sostenibles: respecto a los modelos seleccionados, Mobilé Inc. identifica
tecnologías eficientes (sistemas ciberfísicos12, fabricación en la nube13 e internet de las
cosas14) y sostenibles para cada modelo (ver tabla 26).
12
Permite la automatización, monitoreo y control de los procesos y objetos en tiempo real (Wang et al. 2015) (como
se citó en Lopes de Sousa et al., 2018, p. 277; traducción propia).
13
Portales virtuales que crean una red compartida de la fabricación de los recursos y las capacidades ofrecidas como
servicios (Yu et al. 2015) (como se citó en Lopes de Sousa et al., 2018, p. 277; traducción propia).
14
Un sistema computacional que recoge e intercambia datos adquiridos de dispositivos electrónicos (Kang et al. 2016) (como
se citó en Lopes de Sousa et al., 2018, p. 277; traducción propia).
58
Tabla 26. Relación entre iniciativas de crecimiento, Industria 4.0 y gestión de operaciones
sostenibles
Modelo de Modelo de
negocio Optimise negocio Loop
˗ Las decisiones de producción y logística de la ˗ Las decisiones de diseño, producción y

gestión de operaciones sostenibles serían logística pueden ser adaptables, a partir de
adaptables, en función de datos suministrados proyectos que sean respaldados por tecnologías
por sistemas ciberfísicos e internet de las cosas. basadas en internet de las cosas, sistemas
˗ Recopilar datos de procesos y objetos, como ciberfísicos y la fabricación en la nube.
máquinas; permitiendo así identificar fallas ˗ El diseño del smartphone incluye chips o
que podrían generar desperdicio. sensores que informan al usuario sobre los
˗ Se posibilita el monitoreo y el control del componentes y materiales contenidos en sus
desempeño de las operaciones, en función de productos y cómo estos se pueden reciclar al
los parámetros de producción y el consumo de final de la vida útil del producto, facilitando
recursos, como la energía. los ciclos de la economía circular.
˗ Evaluar la eficiencia de máquinas en tiempo ˗ La fabricación en la nube ayuda a la
real permite planificar su mantenimiento, organización a encontrar compradores para
evitando así el uso excesivo de recursos. componentes reutilizados (MacArthur, &
˗ Optimizar rutas de entrega, de acuerdo con los Waughray, 2016).
indicadores operativos y ambientales; esto es, ˗ Mejora de los procesos de logística y logística
los proveedores podrían participar en la inversa, por medio del internet de las cosas,
gestión de su propio desempeño, en términos debido a que los productos posteriores al
de planificación de la producción, calidad, consumo se pueden rastrear utilizando
entregas (Hofmann, & Rüsch, 2017) y sensores, etiquetas RFID y códigos de barras.
cumplimiento ambiental, mediante el uso de Como consecuencia, algunos de los
etiquetas RFID e internet de las cosas; componentes del smartphone se podrán
optimizando así el uso de los recursos. reutilizar o reciclar (Vanderroost et al., 2017).
Fuente: Adaptado de Lopes de Sousa et al., 2018 (traducción propia).
c. Desarrollar cooperación en la cadena de suministro: sobre la base de las estrategias, se

promueve una cooperación sistémica entre los involucrados a lo largo de la cadena de
suministro. «Las tendencias ecológicas emergentes entre consumidores y stakeholders de la
cadena de suministro están obligando a empresas y gobiernos a comprometerse con la
sostenibilidad» (Qudrat-Ullah, 2018, p. 39; traducción propia). Así, es importante resaltar que:
La literatura (Liu y Chang 2017) sugiere que la cadena de suministro de una empresa se convierte
en una cadena de suministro verde (GSCM) cuando adopta e implementa tanto el sistema de
gestión ambiental (EMS) como la gestión de la cadena de suministro (SCM) en sus prácticas
comerciales (como se citó en Qudrat-Ullah, 2018, p. 81; traducción propia).
Según Carter y Rogers (2008), para lograr niveles óptimos de desempeño sostenible, las empresas
necesitan enfocarse en el desempeño ambiental y social mientras trabajan en el desempeño
económico (como se citó en Qudrat-Ullah, 2018, p. 81). Es decir, las empresas deben centrarse
en objetivos comerciales rentables duraderos que puedan reducir los riesgos ambientales y
sociales de manera simultánea (Qudrat-Ullah, 2018, p. 81). Por lo tanto, Mobilé Inc. plantea
59
seguir prácticas de la gestión de la cadena de suministro verde (green supply chain
management, GSCM), como se observa en la tabla 27. «ECO da como resultado la mejoría
en el desempeño ambiental relativo más alto seguido por GP, CC e IEM. IR tiene la mejoría
en el rendimiento relativo más bajo para el desempeño económico y ambiental» (Liu et al.,
2018, p. 796; traducción propia).
Tabla 27. Perspectiva del proceso del ciclo de vida del producto para el desarrollo de la
cooperación de la cadena de suministro
1.- Diseño ecológico o • Integra consideraciones ecológicas en productos y diseños de sistemas de procesos
diseño para el medio de producción para lograr la ecoeficiencia (Aoe, 2007) y cumplir con las demandas
ambiente (ECO, por sus de las partes interesadas (Zhu y Cote, 2004; Eltayeb et al., 2011; Green Jr et al.,
siglas en inglés) 2012; Choi y Hwang, 2015).
• Implica selección, monitoreo, control y colaboración con proveedores. Las

2.- Compra ecológica actividades clave incluyen: auditoría ambiental, intercambio de información y
(GP, por sus siglas en etiquetado ecológico (Zhu et al., 2007; Eltayeb et al., 2011; Gavronski et al., 2011;
inglés) Zailani et al., 2012; Youn et al., 2012).
3.- Cooperación del • Incluye actividades de cooperación con el cliente para mejorar el desempeño ambiental.
cliente para asuntos Las actividades clave son: la cooperación con los clientes para el reciclaje de productos, el
ambientales (CC, por consumo ecológico, la comercialización ecológica y la logística de terceros (Zhu et al.,
sus siglas en inglés) 2005; Green Jr et al. , 2012; Laari et al., 2016; Yu, 2016).
4.- Gestión ambiental • Se enfoca en la mejora del desempeño ambiental intraorganizacional. Compromiso
interna (IEM, por sus del gerente superior. Certificación ISO 14001. Producción más limpia. Sistema de
gestión ambiental. Actividades de intercambio de conocimientos (Zhu et al., 2008a;
siglas en inglés)
Gavronski et al., 2011; Laari et al., 2016).
• Ocurre en cadenas de suministro de circuito cerrado (CLSC, por sus siglas en inglés)
5.- Recuperación de la con los principios de 3R, reducción, reciclaje y reutilización de materiales, durante los
inversión (IR, por sus procesos de producción y consumo. Las actividades clave incluyen: logística inversa,
siglas en inglés) programas de devolución de productos, sistemas de reciclaje y venta de materiales en
exceso (Zhu et al., 2008b; Lai et al., 2013; Bing et al., 2015).
Fuente: Adaptado de Liu et al., 2018.
Además, Mobilé Inc. integrará elementos de sostenibilidad ambiental y responsabilidad social

corporativa (RSC) con el fin que, de manera progresiva, su cadena de suministro sea más
verde y sostenible. Esta táctica proporciona una ventaja competitiva a largo plazo, pues la
demanda mundial de productos por parte del consumidor se centra más en elementos
respetuosos con el medioambiente (Qudrat-Ullah, 2018, p. 85).
Las actividades del mapa de flujo de Mobilé Inc. para la cadena de suministro verde pueden
apreciarse en el anexo 8. En dicho anexo se observa que GEI 1 está relacionado con el proceso de
producción y los viajes de negocio; GEI 2, con instalaciones exclusivas y ahorros de energía y
aquellos que impactan en la reducción del GEI 3, relacionados con logística y práctica con los
consumidores finales (Migdadi, 2019, p. 17).
60
Asimismo, es viable establecer vínculos entre GSCM y CE, como se aprecia en el gráfico 14,
a partir de las mejoras tecnológicas propuestas y considerando a GSCM como un elemento
organizativo para apoyar a las prácticas de la economía circular (Liu et al., 2018, p. 797).
Gráfico 14. Desarrollo de cooperación en la cadena de suministro
Principalmente relacionado
Parcialmente relacionado
Ligeramente relacionado
Global
Econommía circular
Regional/
Nacional
Parque
ecoindustrial
Empresa
ECO GP CC IEM IR
Gestión de la cadena de suministro verde
Fuente: Adaptado de Liu, et al., 2018, p. 797.
En el gráfico 15 se puede apreciar la cooperación en la cadena de suministro, como resultado de

la adopción conjunta de prácticas GSCM-CE. Mobilé Inc. compra los principales insumos, piezas
y partes (elaborados, en determinado porcentaje, sobre la base de elementos reciclados) para la
fabricación del smartphone ecofriendly a los proveedores, que denomina verdes; una vez
producidos los teléfonos, se distribuyen al comercio minorista y a las operadoras. Los usuarios
compran nuevos smartphones y al término de su uso o fin de vida útil se envían a los centros de
entrega (recicladores), en donde, a su vez, los remiten a los centros de consolidación para
clasificar lo reutilizable y lo reciclable, el resto se envía a los centros de eliminación. El sistema
propuesto utiliza IoT (en este caso, etiquetas RFID, lectores y sensores) para aumentar la tasa de
retorno de los smartphones. La tasa de retorno en la cadena de suministro de teléfonos celulares
podría alcanzar hasta el 100% con este sistema, y todos y cada uno de los teléfonos que están
fuera de uso podrían rastrearse, recuperarse y reciclarse (Ullah y Sarkar, 2018, p. 14).
61
Gráfico 15. Cooperación en la cadena de suministro
Fuente: Adaptado de Ahmadi y Amin, 2019, p. 992.
d. Crear indicadores de rendimiento y objetivos pequeños y alcanzables: la hoja de ruta utilizada

explica el potencial de la Industria 4.0, no solo en términos de expansión de la productividad
y las ganancias, sino también en términos de avance de la CE (Lopes de Sousa et al., 2018, p.
282). Así, un primer indicador clave en la implementación progresiva de la Industria 4.0 es el
porcentaje de avance de la hoja de ruta.
Según Chen et al. (2018) y Silveira y Chang (2010), solo el 10% de los teléfonos móviles
obsoletos se reciclan en Estados Unidos; mientras que el 90% restante se almacena en el hogar
de los usuarios o se desecha en vertederos (como se citó en Singh et al., 2019, p. 2). Sobre la
base de la información anterior y en vista de que las fábricas de Mobilé Inc. se ubican en
diferentes regiones, además de que el reciclaje de smartphones se facilita a partir de las
tecnologías propuestas, se plantea el porcentaje del volumen de smartphones por reciclar en
las cinco regiones como segundo indicador clave para evaluar el desarrollo de cooperación de
la cadena de suministro.
62
Un tercer indicador clave referente a la implementación de metodologías que ayuden a
incorporar los procesos de reciclaje de equipos y materiales de producción, desde la compra
de insumos hasta la entrega al usuario, es el porcentaje de componentes de economía circular
incorporados en el smartphone ecofriendly que presenta Mobilé Inc., en función de los
componentes, partes y piezas, suministrados por sus proveedores denominados verdes. En la
tabla 28 se observa que el porcentaje total de componentes de economía circular, por alcanzar
en el año 2021, en la fabricación de smartphones asciende a 45%, aproximadamente.
Tabla 28. Porcentaje total de economía circular, smartphones ecofriendly, 2021
Reciclaje Compra Componentes de CE en la fabricación Total de componentes

Proveedores
% % de smartphones ecofriendly (%) de CE (%)
Jabil1/ 48,32 5 2,42
Flex2/ 100,00 16 16,00

44,77
Intel Corp.3/ 85,00 13 11,05
Hon Hai4/ 90,00 17 15,30
Fuente: 1/: Adaptado de Jabil, 2017; 2/: Adaptado de Flex (s. f.); 3/: Intel Corporation, 2018, p. 6; 4/ Foxconn, 2019.
Elaboración propia, 2019.
Todos los indicadores establecidos están alineados de acuerdo con los objetivos de la gestión de
operaciones mencionados (presentados en la tabla 25).
El análisis del uso de la capacidad instalada para el período proyectado toma en consideración los
porcentajes de capacidad empleada entre 2008 y 2019. Para proseguir con las estrategias a largo
plazo, se proyecta necesario utilizar toda la capacidad disponible de las 12 fábricas establecidas
en Estados Unidos y las 4 ubicadas en Asia, para la fabricación de smartphones 3G, 4G y 5G (ver
gráfico 16).
63
Gráfico 16. Capacidad disponible de Mobilé Inc., 2008-2019 (en porcentaje)
Fuente: Adaptado de Cesim, s. f., con datos para 2019.
Además, teniendo en cuenta que las fábricas de Asia están trabajando al 95% de utilización, se
decide construir 2 fábricas durante cada uno de los 4 siguientes años; con excepción de 2021, año
en que se construyen 3. Las fábricas se ubicarán en Asia, país Vietnam, dadas las inmejorables
condiciones existentes en este país, como se indicó en el PESTELG económico (página 7), y se
contratará también servicios de terceros. Se proyecta que las nuevas fábricas, y se espera que
algunos de los servicios de terceros, evolucionarán de manera sistémica con las actividades
planteadas, mediante la cadena de suministro verde (disminución de emisiones de gases de efecto
invernadero) y por medio de la cooperación de la cadena de suministro (actividades relacionadas
con el reciclaje).
Por otro lado, producto de la implementación de la hoja de ruta, se inicia una transformación, a
partir de la integración de los procesos de producción y logística, y sus correspondientes sistemas
de tecnologías de la información y comunicación (TIC). Esto incluye el intercambio de productos
y datos de producción dentro de la empresa; así como, con clientes y proveedores.
Los proveedores se beneficiarían del intercambio de diseño y datos de la cadena de suministro. Estos
datos se almacenarán en la nube para aumentar su disponibilidad y precisión, lo cual permitiría una
mayor flexibilidad al reaccionar a los cambios en el proceso de producción (similar a lo obtenido
con la cadena de valor digital). La calidad del producto mejoraría mediante la reducción del trabajo
manual y el mayor uso de datos en tiempo real para detectar errores. La automatización también
aumentará la eficiencia de la logística en la fábrica y podría generar el mayor ahorro de costos (hasta
50%) para los gastos operativos y gastos generales dentro de la fábrica. Otras reducciones de costos
64
estimadas incluyen ahorros hasta del 30% para mano de obra, costos operativos y gastos generales,
durante 5 a 10 años. Los procesos integrados de producción y logística no solo serán más rentables,
sino que podrían reducir los tiempos de ciclo hasta en un 30%. La adopción de la Industria 4.0
requerirá un aumento de la inversión de alrededor del 35%, lo cual permitirá un aumento de la
productividad en la fabricación de componentes, de 4% a 7% (Lele, 2019, p. 10; traducción propia).
Además, siendo parte de la propuesta de valor de Mobilé Inc. convertirse en una empresa carbono
neutral, se hace necesario calcular la inversión para compensar la huella de carbono (ver anexos 9 y 10).
Los montos presupuestados totales se aprecian en la tabla 29.
Tabla 29. Presupuesto para el área de operaciones (en miles de US$)
Acciones 2020 2021 2022 2023 2024

Contratación de Gerente de Operaciones 354 359 365 370 376
Reducción del uso de energía de las instalaciones: -7,63% a
1.455 1.355 1.355 1.355 1.355
-14,79% GEI
Servicios sostenibles en materia de viaje: -4,93% a -9,27% GEI 1.640 1.540 1.540 1.540 1.540
Rediseño de producto: -0,40% a -17,40% GEI 850 825 825 825 825
Mejora tecnológica: -1,59% a -11,95% GEI 1.525 1.275 1.275 1.275 1.275
Educar a los consumidores: -3,33% GEI 150 140 140 140 140
Uso de la energía: -13,14% GEI 3.750 570 570 570 570
Certificación ISO 14001 405 405 405 405 405
Modelo de negocio Loop y Optimise 4362 1313 1335 1358 1383
Automatización robótica de procesos (RPA) 2000 1.400 1.400 1.400 1.400
Actualización ERP y protección de datos 2.500 190 190 190 190
Certificación de niveles de manejo ético y sostenible de
375 305 305 305 305
proveedores, y obtención de etiquetado ecológico
Estudio de logística y distribución, de la mano de nuevos
180 180 60 60 60
aliados en la región
Total 19.546 9.837 9.744 9.773 9.804
Elaboración propia, 2019.
2.3 Plan de gestión de I+D+i
El plan de innovación15 se diseña, de manera estratégica, a partir de proyectos de inversión para

obtener resultados económicos que contribuyan con la generación de valor. Para tal propósito y
dados los constantes cambios tecnológicos, el plan no solo debe limitarse al desarrollo de nuevos
productos o procesos de producción, sino coadyuvar al desarrollo de nuevos modelos de negocio.
Estos deben contribuir al objetivo de mejorar la eficiencia y el valor añadido, a lo largo de toda
la cadena de valor.
15
Según la OECD, «La innovación es un proceso iterativo iniciado por la percepción de un nuevo mercado y/o una
nueva oportunidad de servicio para una invención basada en tecnología que conduce a tareas de desarrollo, producción
y comercialización que luchan por el éxito comercial de la invención» (como se citó en Kumar y Sundarraj, 2018, p. 4;
traducción propia).
65
 Objetivos
El objetivo general consiste en encontrar nuevas oportunidades para innovar y que estas generen
un mínimo impacto al medioambiente. Los objetivos específicos se presentan en la tabla 30.
Tabla 30. Objetivos específicos de I+D+i
Metas
(<= 2 años) (> 2 y < 3 años) (> 3 años)
Elaborar un instrumento para Hoja de ruta tecnológica -
planificar y priorizar el desarrollo avance 30% 60% 100%
tecnológico en áreas específicas
Implementar mejoras ecológicas Embalaje ecológico
>= 70% >= 80% >= 85%
en el empaque (insumos reciclados)
Crear aplicación (app) funcional, Investigación y
que se actualice constantemente, desarrollo de app
70% 90% 100%
para incentivar buenas prácticas de
salud
Innovar en tecnologías Smartphones con >= 45% >= 50% >= 55%
ecoamigables - ecoinnovación componentes material material material
provenientes del reciclaje reciclado reciclado reciclado
Continuar con mejoras en los Optimización de
procesos relacionados con el procesos 40% 70% 90%
smartphone ecofriendly
2.4.1 Estrategia de I+D+i
Para Gailly (2018):
En un enfoque de “innovación estratégica”, el entorno de la industria ya no se ve como un conjunto

dado de limitaciones para adaptarse, sino más bien como algo que se puede cambiar y dar forma. La
competencia ya no se trata de aumentar las fuentes de valor existentes y/o disminuir el costo de la
cadena de valor, sino de redefinirla por completo. La innovación estratégica también significa tratar
de capturar las ventajas del primer movimiento ocupando nuevos espacios competitivos, lo que W.
Chan Kim llamó nuevos “océanos azules” (p. 44; traducción propia).
Mobilé Inc. planea innovar, de manera estratégica, incorporando principios de la economía

circular-ecoinnovación, con miras a desarrollar nuevos productos que le permitan capturar las
ventajas de lo denominado como el primer movimiento (como se menciona en el párrafo
precedente).
La empresa plantea un modelo no lineal de innovación que le permita desarrollar nuevas formas
de innovar, tomar decisiones y conseguir mejores resultados (ver gráfico 17).
66
Gráfico 17. Modelo no lineal de innovación
Búsqueda de comprensión básica

Investigación Nuevos conocimientos
básica Ideas fundamentales
Feedback: Uso potencial
Investigación básica Aplicación del conocimiento a un
necesaria para el tema específico
descubrimiento "Prototipicalización"
Búsqueda de nuevas ideas
y soluciones para resolver Investigación
problemas a largo plazo
Desarrollo de
Feedback: productos
Investigación aplicada Bienes y servicios
necesaria para diseñar Desarrollo
nuevas características
del producto
Feedback: Señales de
mercado
Desafío técnico
Investigación aplicada
Comercialización
necesaria para diseñar
nuevas características del
producto
Fuente: Adaptado de Ho y Chuah, 2018, p. 23.
Mediante la aplicación de este modelo es posible que la mejora de productos y servicios sea
constante, permitiendo que las implementaciones no previstas en la etapa de desarrollo se ajusten a
las necesidades reales del usuario. El flujo de información se ejecuta, de manera continua, en círculo
para el proceso de innovación; es así como se puede mejorar el funcionamiento de los procesos de
I+D+i, convirtiéndose en los factores clave de éxito de la innovación (Qudrat-Ullah., 2018, p. 24;
traducción propia).
Las empresas necesitan innovar, de manera constante, para mantener el ritmo de la demanda
cambiante de los consumidores. Las nuevas innovaciones de productos y servicios se pueden
clasificar en tres niveles de innovación: incremental, desarrollo y disruptiva (López Lubián y
Esteves, 2017, p. 48; traducción propia). La estrategia de una empresa debe impulsar la
innovación; por lo tanto, su postura de innovación debe definirse en función de sus objetivos
estratégicos en términos de innovación (Gailly, 2018, p. 45; traducción propia). Mobilé Inc.
plantea, desde su estrategia, un nivel de innovación incremental; es decir, parte por realizar
mejoras importantes que agreguen valor a sus productos, servicios y procesos existentes, como se
aprecia en el gráfico 18.
67
Gráfico 18. Innovaciones e ideas de negocios de Mobilé Inc.
Alto
Innovación Innovación
de desarrollo disruptiva
Desarrollo
del mercado
Innovación Mobilé
Continuidad
incremental Inc.
Bajo
Bajo Producto/Tecnología Alto

Desarrollo
Fuente: Adaptado de López Lubián y Esteves, 2017, p. 50.
2.4.2 Justificación y plan de actividades de innovación
Para Dai y Daim (2018):
La hoja de ruta tecnológica se puede utilizar para ayudar a comprender cómo equilibrar las
prioridades de inversión y proyecto, proporciona un mecanismo para ayudar a los expertos a
pronosticar el desarrollo tecnológico en áreas específicas y proporciona un marco para ayudar a
planificar y coordinar los desarrollos tecnológicos. El principal beneficio de la hoja de ruta
tecnológica es identificar las brechas tecnológicas que deben llenarse para cumplir los objetivos e
“identificar formas de aprovechar las inversiones en I + D mediante la coordinación de actividades
de investigación” (p. 417; traducción propia).
Será posible justificar las actividades en los proyectos de inversión en innovación, a partir de una hoja
de ruta que permita estructurar la información sobre los requisitos y objetivos por alcanzar para
satisfacer las necesidades de los usuarios, identificando las tecnologías necesarias para cumplir los
mencionados objetivos.
68
Producto del análisis externo se observa que la creciente demanda de smartphones, durante los
últimos años, a nivel global, va de la mano con el desarrollo de nuevas tecnologías; así como con
impactos en el medioambiente, debido a los procesos de producción, emisiones de gas de efecto
invernadero, uso de materiales tóxicos, generación de desechos electrónicos. En tal sentido, se
propone la hoja de ruta del gráfico 19, alineada con la propuesta ecoamigable de Mobilé Inc.,
constituyéndose en una herramienta de actividades transversal a toda la organización.
Gráfico 19. Hoja de ruta tecnológica de Mobilé Inc.
1 año 2 años 3 - 5 años
Personalización Materias primas

ecológicas Proceso de producción
Indicadores de Cambio de teléfonos ecológico
mercado Conciencia acerca de
Ambiental la salud
Reglamento Multifunción
Pantalla de baja energía Materiales reciclables Reutilización
Características Materiales libres de Medición de energía del

Circularidad
del producto tóxicos movimiento humano
Embalaje ecológico
Funciones de
monitoreo de salud
AMOLED curvado Reciclar plásticos Plástico de cáñamo
Plataforma circular Materiales Medición de movimientos

Tecnología reutilizables a menor escala
Papel reciclado, tinta de soja
Tecnología de biomarcadores
LG BASF Cáñamo de plástico,

HempFlax
Recursos Biotecnología ONG
EnviroPAK Mobilé Inc. locales Georgia Institute
Fuente: Adaptado de Dai y Daim, 2018, p. 432.
De acuerdo con la tasa de crecimiento tecnológico en el tiempo (ver gráfico 20 en la página

siguiente), es conveniente acotar que la innovación no garantiza una ventaja competitiva
permanente, pues las innovaciones no siempre son productos, sino también pueden ser procesos o
innovaciones de eficiencia. Se plantea, en el tiempo, el desarrollo de procesos innovadores que
permitan a la empresa vender el mismo producto a un menor precio, ofrecer mayor variedad o
brindar experiencia de uso (Sheffi, 2016).
69
Gráfico 20. Tasa de crecimiento tecnológico en el tiempo
400 INNOVACIÓN
DE PRODUCTO
Área impulsada por

las necesidades
Tasa de cambio tecnológico
INNOVACIÓN
DE PROCESOS
Área impulsada por la

tecnología
Área basada en
costos
0
0 4
Tiempo
Fuente: Adaptado de Tonchia, 2018, p. 30.
Según Tonchia (2018):
En el caso de las innovaciones de procesos que no están dirigidas a un producto específico (pero están
hechas, por ejemplo, para aumentar la productividad, la introducción de plantas automatizadas es un
ejemplo, o para mejorar las prácticas de gestión), los procesos de diseño y desarrollo de productos
incluyen tanto la innovación de producto como de proceso, por lo general, con una prevalencia de la
primera durante las primeras etapas de desarrollo y de innovación de proceso en las últimas etapas. (p.
29; traducción propia).
Sobre la base de lo mencionado y lo propuesto en el plan de operaciones, Mobilé Inc. pondrá

énfasis no solo en la innovación de productos (smartphone ecoamigable) sino también en los
procesos, sobre todo en los que resulten ecoamigables (disminución del consumo de energía,
disminución de GEI vertidos a la atmósfera, entre otros); y, de esta forma, lograr un balance entre
ambos tipos de innovación, que permitan a la empresa mantenerse entre los líderes de su entorno
competitivo inmediato. La propuesta de innovación de Mobilé Inc. en economía circular se
encuentra alineada con toda la organización, e implica que los smartphones que se ofrecerán al
mercado presentarán características como: componentes fabricados sobre la base de elementos
reciclados, etiquetas RFID (por sus siglas en inglés; identificación por radiofrecuencia), sensores,
chips con información sobre cómo contribuir a reciclar parte del equipo, entre las principales.
70
2.4.3 Control de costos de la innovación estratégica
El desarrollo de una estrategia de innovación se puede plantear a partir de un sistema de gestión

de la innovación. Por ello, es necesario proponer una herramienta que sea capaz de gestionar la
innovación como una capacidad, midiendo su relativo grado de madurez.
Al gestionar de manera sistemática, la capacidad, las organizaciones y los ecosistemas pueden

mejorar la previsibilidad, la probabilidad y la rentabilidad de los resultados de innovación (Curley
y Salmelin, 2018, p. 119).
Mobilé Inc. traduce sus resultados, productos de la innovación, en valor para su entorno, debido
a que:
El valor obtenido, a partir de la innovación, se puede estratificar en tres niveles: social, económico
(incluido el excedente del consumidor) y financiero. El impacto social de la innovación […] es
quizá su producto más importante. En segundo lugar, la capacidad de la innovación para dotar de
valor económico a las naciones (aumento del ingreso per cápita y la productividad de los países
centrados en la innovación) explica, en gran medida, la heterogeneidad en la relativa prosperidad
de los países. Una consecuencia del valor económico es la generación de excedente del
consumidor, un beneficio que el consumidor disfruta debido a la innovación. Por último, la
innovación es la razón clave para mejorar el desempeño financiero de las empresas (el vínculo
entre la intensidad de patentes de la empresa y su valor de mercado está bien establecido) (Kumar
y Sundarraj, 2018, pp. 4-5; traducción propia).
Por otro lado, las empresas pueden invertir, con confianza, en la construcción de una identidad
de marca sólida para los productos que tienen una sólida protección de patentes (Kumar y
Sundarraj, 2018, p. 111). En el mercado de móviles, las patentes son usadas para la ventaja
competitiva (Madani et al., 2014, p. 11). Mobilé Inc. ha definido, para el período proyectado,
las cuestiones relativas al manejo de patentes como de interés estratégico, y este tema es seguido
desde el nivel directivo más alto de la organización. Una gran solidez de las patentes permite
fortalecer la participación en el mercado y aumentar, de manera significativa, las barreras de
entrada (Kumar y Sundarraj, 2018). En esa línea, todas las licencias y patentes relativas al
desarrollo de la economía circular y otras innovaciones, que vaya desarrollando Mobilé Inc.,
asegurarán la protección de la ventaja competitiva.
Los montos presupuestados se pueden apreciar en la tabla 31.
71
Tabla 31. Presupuesto para el área de I+D+i (en miles de US$)
Acciones 2020 2021 2022 2023 2024

Contratación de Subgerente de Industria 4.0 283 288 292 296 301
Costo por implementar economía circular en los 17.662 20.908 23.460 26.236 29.612
procesos de innovación y desarrollo
Implementar acciones que contribuyan a los Objetivos de 500 500 450 450 450
Desarrollo Sostenible (app funcional para incentivar
buenas prácticas de salud)
Gestión de patentes 11.775 13.939 15.640 17.490 19.741
Mejora de procesos en el área de innovación 2.944 3.485 3.910 4.373 4.935
Concursos para innovación en sector académico 1.174 1.468 1.678 1.899 2.133
(universidades), sector privado (centros de investigación
privados) y entidades del sector público, aceleradoras
Total 34.339 40.588 45.431 50.744 57.171
2.4 Plan de gestión comercial y marketing
Mobilé Inc. propone al mercado un nuevo concepto de telefonía celular, basado en principios de
la economía circular, ecoinnovación y nuevos estándares de excelencia en el servicio al cliente,
lo que apunta a aumentar la lealtad de este y fortalecer el posicionamiento de marca. Se propone
posicionar la marca como una empresa carbono neutral y ecoamigable. En ese sentido, se proyecta
consolidar en el mercado la nueva línea de productos ecofriendly, los cuales incorporan principios
de economía circular en su fabricación, hasta en un 45%.
 Objetivos
Como objetivo general, Mobilé Inc. proyecta incrementar su nivel de ventas en las actuales y
nuevas regiones a las que atenderá durante el período 2020-2024; así como, posicionarse
como una empresa ecoamigable.
Los objetivos específicos pueden observarse en la tabla 32.
Tabla 32. Objetivos específicos de la gestión comercial y marketing
Metas
(<=1 año) (>1 y <3 años) (>3 <=5 años)
% de incremento en las ventas
anuales en los Estados Unidos 1,20% 8,00% 8,00%
Incrementar el volumen de % de incremento en las ventas
ventas anuales en Asia 3,30% 10,00% 10,00%
% de incremento en las ventas
anuales en Europa 1,60% 8,00% 8,00%
Continúa
72
Continuación
Metas
(<=1 año) (>1 y <3 años) (>3 <=5 años)
Ingresar a los mercados de % de participación de mercado
México y Canadá en México y Canadá - 0,40% -
Incrementar el volumen de % de incremento en las ventas
ventas en México y Canadá anuales en México y Canadá - 12,00% 12,00%
Aumentar el nivel de % de satisfacción, Net Promoter
satisfacción del cliente Score 1/(NPS) 40,00% 45,00% 50,00%
Fortalecer el % de conocimiento de marca 2/
posicionamiento de marca (Brand awareness) 4,6% 5,0% 5,5%
Implementar modelo de % de implementación
excelencia en el servicio 70% 100% -
1/: El indicador neto de promotores, Net Promoter Score (NPS), permitirá medir la satisfacción de los clientes respecto de
las mejoras propuestas y si las recomendasen. Puede ser considerado como una especie de termómetro (Satmetrix, 2016).
2/: En cuanto a su reconocimiento de marca, Brand awareness, en comparación con el de los competidores inmediatos CIW
Team, 2014), Mobilé Inc. debiera superar el 4,6% promedio.
2.2.1 Estrategias de la gestión comercial y marketing
La empresa proyecta incrementar la participación de mercado a nivel mundial, por un lado,

mediante estrategias que permitan penetrar los mercados en donde opera Mobilé Inc.; y, por otro,
ingresar a nuevos mercados, como México y Canadá. Las estrategias se presentan en la tabla 33.
Tabla 33. Estrategias comerciales y de marketing de Mobilé Inc.
Estrategias Descripción
Posicionar los Promoviendo las nuevas características que presentan los equipos en torno a los mencionados
principios de principios, además de posicionar la marca como amigable con el medioambiente y la sociedad
economía circular en su conjunto. Además, se buscará alcanzar un mayor número de clientes potenciales, por
y ecoinnovación medio de las alianzas cobranding mencionadas en el subsiguiente cuadrante.
incorporados En coordinación con las empresas operadoras, que son nuestros clientes, se ubicarán puntos de
reciclaje de smartphones y se instalarán tachos en las tiendas. El uso de las etiquetas RFID, que
poseen los smartphones de Mobilé, permitirá conocer si se están reciclando.
Excelencia en el Según Gupta y Sebastian (2018, p. 1), «Analizar el comportamiento y las características de los
servicio clientes, es una de las cosas más importantes para buscar nuevos segmentos de mercado, mantener
clientes, y comprender cómo adquirir un mayor número de clientes fieles a la organización» (p. 3317;
traducción propia). Por esta razón, Mobilé Inc. plantea utilizar inteligencia artificial, de tal modo que
con la información adquirida se mejorará la plataforma web y la interacción con el cliente. Además,
se gestionarán dudas, reclamos, consultas, información, gracias a un equipo de servicio dedicado al
deleite del cliente.
La inteligencia artificial está modificando la investigación del mercado, porque con estas
herramientas se puede obtener información de alta calidad y en tiempo real. Esto permite
reaccionar de manera rápida a las nuevas tendencias del mercado. Así mismo, la inteligencia
artificial está transformando las ventas y el marketing. Por tanto, la manera cómo las empresas
comercializan productos y servicios está cambiando, pues según Gartner (como se citó en
Rouhiainen, 2018): «Para 2020, los clientes gestionarán el 85% de su relación con la empresa
sin interactuar con un ser humano».
Cobranding 1/ Se buscará establecer alianzas con instituciones dedicadas a la investigación, que logren
posicionar a Mobilé Inc. como una empresa socialmente responsable, que cuida el
medioambiente. Las primeras 3 alianzas se gestionarán con WWF (World Wild Fund), con
presencia en más de 100 países del mundo y más de 2,5MM de seguidores; TeachForAll, con más
de 16K seguidores y Unicef, con 4,7MM de seguidores en Instagram. También se propone gestar
alianzas con proveedores sostenibles, como EnviroPak, que permitirá transportar los equipos en
empaques sostenibles y con Novartis, una empresa dedicada a la biotecnología, que permitirá
desarrollar biomarcadores para los smartphones y wearables.
Continúa
73
Continuación
Estrategias Descripción
Rebranding2 y Mobilé Inc. realizará un análisis de los componentes de valor de la marca, se utilizará el método de
creación de valor recolección de datos, a partir de cuestionarios, en relación con: calidad percibida, reconocimiento de
a la marca marca, asociación de la marca, lealtad a la marca, conocimiento del producto y equidad de marca. Estos
seis elementos de valor son independientes y, según estudios, tienen un impacto directo y positivo en
toda la marca. Como el mercado de smartphones es altamente competitivo, la creación de una marca
exitosa resulta clave (Ai et al., 2019, pp. 31-32). El primer paso para crear valor de marca será trabajar
en un proceso de rebranding: la empresa resaltará su nuevo posicionamiento como empresa
ecoamigable y el nuevo ecofriendly, el primer smartphone que incorpora principios de circularidad.
Ingresar a nuevos Ingresar al mercado norteamericano; de manera específica, a Canadá y México.
mercados y Incrementar la producción de smartphones 5G, para atender el aumento de su demanda en la
penetrar en zona rural de los Estados Unidos, a raíz de la fusión de T- Mobile con Sprint. Abrir tiendas de
Estados Unidos, impulso en las regiones.
Asia y Europa Mobilé abrirá tiendas de impulso, una por año, en cada región principal, a partir del 2021.
1/: Cobranding. Es la estrategia donde dos o más marcas cooperan y se unen para promocionar un producto o servicio
(José Manuel, 2017).
2/: Rebranding. Es la estrategia de cambio de identidad. Por lo tanto, dado que una marca consiste en lo que puede
denominarse elementos tangibles (la expresión física de la marca) e intangibles (valores, imagen, sentimientos), el cambio
de marca puede consistir en cambiar algunos o todos esos elementos. Como tal, el cambio de marca corporativo puede
considerarse como un continuo (Moloney y Daly, 2004).
Asimismo, en línea con la estrategia de la excelencia en el servicio, se propone implementar el

modelo de excelencia en el servicio (ver gráfico 21) con el objetivo de deleitar al cliente.
Gráfico 21. Modelo de excelencia en el servicio de Mobilé Inc.
Fuente: UNE, Asociación Española de Normalización, 2015.
74
El modelo mencionado se basa en nueve elementos clave, los cuales contribuirán a “Deleitar al
cliente16”. Como se menciona en el gráfico 21, el trabajo coordinado de los elementos del modelo
en las dimensiones estratégicas, culturales, innovadoras y operativas, en tanto sean ejecutadas de
manera correcta, permitirán generar una ventaja competitiva sostenible.
A partir de la excelencia en el servicio, Mobilé Inc. buscará lograr el deleite del cliente. Este quizá
es uno de los retos más ambiciosos, para lo cual se implementará de manera gradual el estándar
de la norma UNE-CEN/TS 16880: 2015. Excelencia en el servicio (UNE, Asociación Española
de Normalización, 2015). Dicho estándar permitirá entender e identificar, de manera apropiada,
las necesidades y los deseos del cliente. Para ello, se utilizará la inteligencia artificial, que
permitirá gestionar toda la información obtenida de los clientes y, sobre la base de esta, tomar
mejores decisiones. Ello ayudará a lograr en el cliente la sensación que es importante para Mobilé
Inc., pues recibirá un servicio que supere sus expectativas.
Del modelo de excelencia se desprende que, para alcanzar un nivel tan exitoso como es el deleite
del cliente, se debe tener en cuenta cuatro dimensiones:
 Dimensión estratégica: implica tener una visión clara del desafío de deleitar al cliente, tal
como se ha planteado en Mobilé Inc., en todos los niveles de la organización. Además, se
fortalecerá las capacidades de liderazgo de la alta dirección, con el fin que lidere con el
comportamiento, la creatividad y la habilidad de respuesta al cambio.
 Dimensión cultural: Mobilé Inc. procurará que la excelencia en el servicio al cliente, cada
vez más, forme parte de su cultura. Además, se trabajarán diversas estrategias en la gestión
de personas, como, por ejemplo, las de atracción, retención e integración y desarrollo de
personas, con miras a que los colaboradores desarrollen su labor orientados a la satisfacción
del cliente, promoviendo, para ello, la innovación y la creatividad.
 Dimensión innovadora: para poder desarrollar innovación del servicio, es importante

entender las necesidades, las expectativas y los deseos de los clientes. Por tanto, tener una
fuente de información de los clientes y potenciales clientes resulta vital, ya que con el uso de
la inteligencia artificial y la big data se podrá gestionar, de manera más eficiente, la
información. Esto podrá ayudar a la generación de innovaciones en el servicio, las que, junto
16
Deleite del cliente son emociones de placer y sorpresa experimentadas por el cliente, derivadas de una intensa
sensación de ser valorado o por las expectativas que se superan (UNE, Asociación Española de Normalización, 2015).
75
a la cada vez mayor orientación al cliente por parte de los colaboradores de Mobilé Inc.,
permitirán identificar y satisfacer las expectativas de este.
 Dimensión operativa: en esta dimensión se trabajará con los procesos orientados a

implementar la Industria 4.0, pues estos procesos de la organización son los que interactúan
con el cliente, lo cual implica que toda la tecnología, las técnicas y la estructura organizativa
permiten gestionar, de manera pertinente, las necesidades y las expectativas de los clientes.
Asimismo, cada resultado que impacta en las actividades de excelencia en el servicio será
medido y se realizará el seguimiento del caso, con el fin de dar respuesta inmediata, en caso
haya algún cambio en el deseo del cliente.
2.2.2 Justificación de actividades
Dada la estrategia comercial y de marketing, sobre la base de Shin (2001, p. 169), se elabora una
matriz que integra las 5 fuerzas de Porter y las 4P del marketing (ver anexo 7). En ella se detallan las
actividades por realizar, de acuerdo con el poder de negociación en el mercado y las 4P: producto,
precio, plaza y promoción. Lo anterior ayudará en la definición de las estrategias de marketing.
Se realizará una campaña de Rebranding, como decisión estratégica, buscando relanzar la

marca y transmitir a los clientes que Mobilé Inc. es, a partir del 2021, una empresa carbono
neutral, ecoamigable. Además, dar a conocer que se está ofreciendo al mercado una línea de
smartphones ecoamigables, denominada ecofriendly. Estos equipos, inicialmente, incorporan
hasta un 45% de economía circular en su fabricación (ver tabla 28 en la página 63 y el marco
de referencia, en el anexo 6).
Las actividades de marketing tomarán en cuenta los conceptos de Marketing 4.0, que en la
actualidad están relacionados con el proceso de gestión responsable, que consiste en identificar,
anticipar y satisfacer los requerimientos del cliente, haciéndolo de manera rentable (Fuciu y
Dumitrescu, 2018, pp. 44-45). En concreto, desarrollar un modelo de excelencia en el servicio al
cliente permitirá recolectar datos en todos los puntos de contacto con el cliente, para entender
mejor sus requerimientos y, en función de ello, cambiar detalles en el producto, servicio y cadena
de suministro en lo que fuera necesario; se entiende este proceso como uno dinámico. Uno de los
principales factores para el fortalecimiento de la empresa en su entorno es la responsabilidad
social corporativa (RSC), implementada en proyectos que repercutan, de manera directa, tanto en
la satisfacción del cliente como en la confianza de este y de los stakeholders, en general. Se
76
destacan los principales atributos por medir y controlar (ver gráfico 22 en la página 80). Por ello,
cada proyecto tendrá un propósito y un fin social a destacar en cada área. De manera concreta, se
pueden revisar los proyectos sociales en cada área de funcionamiento en la tabla 37 (presentada
en la página 81).
2.2.3 Presupuesto
Los montos presupuestados se pueden apreciar en la tabla 34.
Tabla 34. Presupuesto para el área comercial y marketing
Presupuesto (en miles US$)
Acciones 2020 2021 2022 2023 2024

Contratación de Gerente Comercial y Marketing 350 350 350 350 350
Contratación de Gerente de Servicio al cliente 330 330 330 330 330
Contratación de Subgerente de Ventas 168 168 168 168 168
Gastos en promoción por economía circular 9.566 9.566 11.301 16.106 22,209
Rebranding 4,000 3.000 3.000 3.000 3.000
Campañas cobranding con instituciones aliadas 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Mejora de plataforma web para servicio al cliente 3.500 2,000 1.000 1.000 1.000
Gastos en promoción para ingreso a nuevos mercados 5.444 6.201 6.930 7.716 7.900
Gastos de promoción para penetrar mercados existentes 26.720 36.742 26.273 27.593 29,212
Tiendas tecnológicas de impulso por región 3.930 3.930 3.930 3.930 3.930
Total 56.008 64.287 55.282 61.193 69.099
2.5 Plan de gestión de responsabilidad social corporativa
Las actividades empresariales que tengan como objetivo impactar de manera positiva en todos los
grupos de interés de la organización forman parte del plan de responsabilidad social corporativa
(RSC), tema importante en la academia, la industria y la sociedad, pues afecta el crecimiento social
y el cultivo de las percepciones de los clientes. La RSC es un concepto ampliamente aceptado que
incluye varias dimensiones, como factores económicos, filantrópicos, éticos y legales, esenciales
para el éxito en el mercado (Park y Kim, 2019).
Se trabajará con el personal de Mobilé Inc. en el alineamiento a la visión y misión institucionales.

Ello coadyuvará al fortalecimiento y desarrollo de la responsabilidad social, tanto en el nivel
colectivo como individual.
77
 Objetivos de RSC
El objetivo general de Mobilé Inc. es impactar económica, social y ambientalmente de manera
positiva, lo cual ayudará a fortalecer la imagen y reputación de la empresa, pues estas
representan uno de los principales activos para cualquier organización. En ese sentido, la
institución plantea incrementar su nivel de compromiso en temas de RSC. En la tabla 35 se
puede observar los objetivos de RSC propuestos por Mobilé Inc.
Tabla 35. Objetivos específicos de la gestión de responsabilidad social corporativa
Metas
Objetivos Indicadores Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
(<=1 año) (>1 y <3 años) (>3 y >=5 años)
Homologar a los proveedores % de proveedores que >= 75% >= 80% >= 85%
respecto del cumplimento de cumplan con estándares
estándares de ética y de ética y sostenibilidad
sostenibilidad
Evaluar el grado de economía % de economía circular >= 45% >= 50% >= 55%
circular implantado en los sistemas incorporado en los
de producción de nuestros productos de nuestros
proveedores1/ proveedores
Incrementar el rating de desglose Incremento en score (0- >= 40 >= 44 >= 52
ambiental 100)
Incrementar el rating de desglose Incremento en score (0- >= 44 >= 50 >= 54

social 100)
1/: Ver tabla 28 (página 63).

La tabla 36 muestra que los niveles de rating ambiental y social (inversión de las empresas en el
cuidado del medioambiente y en el de la sociedad) de nuestro entorno competitivo inmediato se
encuentran, en promedio, por debajo de los líderes del mercado. En esa línea, se estima que las
acciones por desarrollar para la consecución de los objetivos planteados por Mobilé Inc.
contribuyan a mejorar la reputación de la organización, frente a las empresas del entorno
competitivo mencionado. Este aspecto está relacionado, de manera directa, con la estrategia de
creación de valor planteada en el plan de Gestión Comercial y Marketing.
En la tabla 36 se puede apreciar los puntajes de desglose en rating ambiental y social en el mercado
de smartphones, para las empresas del denominado entorno competitivo inmediato de Mobilé Inc.
(ZTE, Alcatel y Google), así como para las empresas líderes del mercado. Esta información es
relevante para plantear los objetivos y las acciones de la empresa respecto de los temas
mencionados.
78
Tabla 36. Rating ambiental y social
Rating ambiental Rating social

2013 2014 2015 2016 2017 2013 2014 2015 2016 2017
Samsung 68,99 71,32 71,32 69,77 70,54 45,61 45,61 45,61 45,61 45,61
Apple 58,33 60,42 60,42 62,50 62,50 14,04 19,30 29,82 29,82 29,82
Nokia 52,85 47,97 47,97 53,66 60,16 53,13 60,94 60,94 65,63 65,63
ZTE 14,73 20,93 21,71 31,01 31,01 42,11 36,84 36,84 47,37 52,63
Alcatel 44,96 44,96 44,96 - - 38,60 38,60 38,60 - -
Google 27,13 27,13 39,53 45,74 43,41 19,30 19,30 24,56 24,56 29,82
Fuente: Bloomberg, s. f.
2.5.1 Estrategias de responsabilidad social corporativa
A continuación, se presentan las estrategias propuestas:
 Estrategia ligada al impacto ambiental: el principal driver que permitirá a Mobilé Inc.
alcanzar los objetivos planteados y hacerlos sostenibles en el tiempo es la incorporación de
los principios de la economía circular en los procesos de fabricación, en la cadena de
suministro y en la elección de proveedores. Además, la gestión para reducir los niveles de
GEI emitidos y convertirse en una empresa carbono neutral impactará, de manera positiva, en
el cuidado del medioambiente. Ello permitiría fortalecer el posicionamiento de marca como
empresa ecoamigable y mejorar la reputación de Mobilé Inc.
 Estrategia ligada al impacto social: Mobilé Inc. incorporará dentro de su fuerza laboral a
personas con habilidades diferentes, ello dentro del marco de su nueva perspectiva en cuanto
a fortalecer su compromiso con la sociedad. Lo anterior puede representar una ventaja
competitiva, según lo indicado por Miethlich y Oldenburg, (2019): «Las personas con
discapacidad pueden ayudar a desarrollar una mejor comprensión de las necesidades y
preocupaciones de los clientes, en especial de los clientes con discapacidad» (p. 1; traducción
propia). Esta acción contribuirá a mejorar la atención al cliente y la reputación de la empresa.
 Estrategia ligada al impacto económico: se propone implementar el modelo adaptado de

Park y Kim (2019), como parte de la estrategia de RSC, y su relación con los factores clave y
la lealtad del cliente.
En el gráfico 22 se presentan los factores clave de las estrategias de RSC por tener en cuenta.
79
Gráfico 22. Relación entre RSC, factores clave y lealtad del cliente
Responsabilidad social
Satisfacción del cliente
corporativa
˗ Satisfecho con la decisión

˗ Interés en la sociedad de contar con el producto
actual
˗ Interés en proteger el ˗ Decisión al optar por el
medioambiente producto fue sabia
˗ Interés en sus empleados
˗ Participar en iniciativas
sociales
Lealtad de cliente
˗ Uso de indicador
NPS para medir la
lealtad
˗ Animaría a familiares
Calidad de producto y
Confianza y amigos a usar el
servicio
producto/servicio
˗ Mantendría el
˗ Satisface plenamente las ˗ La experiencia del cliente
producto, así
necesidades es honesta y confiable
aumentará el costo
˗ La experiencia del cliente
˗ Es fácil de usar y rápido
es digna de confianza
˗ La experiencia del cliente
˗ Es de alta calidad
es previsible
Fuente: Adaptado de Park y Kim, 2019.
En conclusión, las estrategias de RSC de Mobilé Inc. presentan una visión integral con el fin de
contribuir a alcanzar los objetivos planteados. Además, la puesta en marcha de las acciones
relacionadas con el cuidado y mejora del medioambiente, así como con el cuidado de la sociedad,
coadyuvan a la consecución de legitimidad social, de modo que no solo se es agente económico,
sino también agente de desarrollo para los trabajadores, el medioambiente y los grupos de interés.
2.5.2 Justificación de actividades
En línea con las estrategias mencionadas, se propone que el área de RSC junto con otras áreas de la
organización ejecuten las acciones presentadas en la tabla 37, tipificándolas de acuerdo con los
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), vinculados a la agenda 2030 de las Naciones Unidas
(ONU y CEPAL, 2018) y al área de trabajo con la cual coordina (Kowszyk y Maher, 2018, pp. 105-
112). Esto permitirá mostrar el impacto en términos reconocidos alrededor del mundo (ODS).
80
Tabla 37. Acciones de RSC de Mobilé Inc. alineadas con los ODS
Presupuesto
Objetivos de Desarrollo Área de
Acciones (en miles
Sostenible trabajo
US$) 2020
Objetivo de salud y Desarrollo de app funcional para monitorear e incentivar I+D+i -
bienestar buenas prácticas de alimentación, ejercicio y descanso.
Objetivo de salud y Voluntariado para atender la salud de pobladores en RSC 1.200
bienestar ciudades donde hay trata de basura electrónica (en China
y Vietnam). Se propone que este proyecto se trabaje en
alianza con investigadores como Novartis, expertos en
desarrollo de biomarcadores.
Educación de calidad Donaciones para el rubro de educación (Responsabilidad RSC 2.000
Social Corporativa). Se propone trabajar de la mano con
organizaciones no gubernamentales (ONG) de largo
alcance, como TeachForAll y Unicef.
Igualdad de género Igualdad de género (rangos salariales y políticas Gestión de -
antidiscriminación). Paridad. personas
Agua limpia y saneamiento Tratamiento de aguas residuales, ligada a la estrategia de Operaciones 3.000
economía circular. Los proyectos en este sentido se
impulsarán a partir de alianzas cobranding con ONG,
como WWF.
Energía asequible y no Uso de fuentes de energía renovable, ligada a la Operaciones -
contaminante estrategia de economía circular.
Trabajo decente y Condiciones laborales (definidas en plan de gestión de Gestión de -
crecimiento económico personas) adecuadas. personas
Industria, innovación e Instalaciones modificadas para procesos de economía Operaciones -
infraestructura circular2/.
Ciudades y comunidades Se promueve el trabajo a distancia, teletrabajo. Gestión de -
sostenibles personas
Reducción y consumo Políticas de manejo de residuos sólidos. Se difundirá Operaciones -
responsables también a partir de alianzas cobranding con ONG, como
WWF.
Vida submarina y vida de Tratamiento de residuos sólidos, ligado a la estrategia de Operaciones -
ecosistemas terrestres economía circular de Mobilé: bolsas de tela3/.
Vida de ecosistemas Voluntariado, sembrar árboles. Diseño optimizado de RSC/ 2.000
terrestres envases de cartón, acciones para disminuir la emisión de Operaciones
GEI3/.
Alianzas para lograr los Contratación de Subgerente de Alianzas estratégicas. RSC 250
objetivos Alianza con proveedores, promoviendo el cumplimiento de
nuestros requisitos de ética y sostenibilidad.
1/: Mobilé Inc., en cumplimiento de las ODS, asumirá el presupuesto de las plantas de agua, una en cada región. Siendo
presentado en el plan de operaciones.
2/: De acuerdo con lo especificado en el plan de operaciones: gestión de operaciones sostenibles.
3/: De acuerdo con la estrategia de operaciones sobre el manejo de residuos sólidos y reducción de gases de efecto
invernadero (GEI), especificado en el plan de operaciones.
Fuente: Adaptado de ONU y CEPAL, 2018.
Es importante destacar que las estrategias de RSC pueden generar una ventaja competitiva: el
desarrollo de la reputación empresarial, pues la organización sería percibida como responsable
con el medioambiente y con la sociedad en general (Park y Kim, 2019). Mobilé Inc. realizará las
inversiones en RSC que se presentan en la tabla 38.
81
Tabla 38. Mobilé Inc.: presupuesto de responsabilidad social corporativa
Presupuesto (en miles US$)

Acciones 2020 2021 2022 2023 2024
Contratar a Subgerente de Alianzas estratégicas 200 203 206 209 212
Implementar acciones que contribuyan a los
Objetivos de Desarrollo Sostenible 7.250 7.816 8.969 10.255 11.871
Total 7.450 8.019 9.175 10.464 12.083
Mobilé Inc. llega a multiplicar su inversión promedio anual en sostenibilidad en más de 10 veces
de lo invertido por año durante las 12 rondas iniciales, acciones que coadyuvan a fortalecer la
nueva imagen ecoamigable y de compromiso con la sociedad.
2.6 Plan de gestión financiera
 Objetivos
- Incrementar el EBITDA, al menos, en 40% al 2024
- Incrementar el ROE, al menos, en 8% al 2024
- Incrementar el ROS, al menos, en 20% al 2024
- Incrementar la GPA, al menos, en 80% al 2024.
 Ingresos por ventas: la proyección financiera abarca un período de 5 años. En la tabla 39 se

muestran las cifras de la proyección de ventas anuales, correspondientes a los escenarios sin
estrategia y con estrategia.
Tabla 39. Mobilé Inc.: estimaciones de ventas anuales sin estrategia y con estrategia
Sin estrategia Con estrategia

Año
(miles US$) Variación % (miles US$) Variación %
2020 2.943.721 3% 2.943.721 3%
2021 3.082.962 5% 3.563.777 21%
2022 3.195.263 4% 4.077.302 14%
2023 3.327.734 4% 4.650.164 14%
2024 3.456.184 4% 5.369.880 15%
En la tabla 39 se aprecia que, sin estrategia, las ventas crecen un promedio anual de 4% contra
un 13% promedio anual, cuando se considera la estimación con estrategia, durante el período
2020-2024.
82
 Flujo de caja incremental: en la tabla 40 se muestran los flujos de caja económicos, sin
estrategia y con estrategia, y el flujo de caja incremental del proyecto, que es igual a la diferencia
de ambos.
Tabla 40. Mobilé Inc.: flujo de caja incremental
2020 2021 2022 2023 2024

Flujo de caja sin estrategia (A) (miles US$) -319.328 -58.574 159.660 168.569 452.858
Flujo de caja con estrategia (B) (miles US$) -277.363 -142.910 177.252 288.244 713.491
Flujo de caja incremental (B-A) (miles US$) 41.965 -84.336 17.592 119.675 260.633
 Tasa de descuento: se ha estimado el WACC (costo de capital promedio ponderado) para

descontar los flujos de caja económicos (ver tabla 41). Se calcula hallando el promedio
ponderado entre el costo de la deuda de la empresa, 6% y el costo de oportunidad del capital
apalancado (COKL), 11,03% (ver tabla 42).
Tabla 41. Cálculo del WACC
Fórmula: WACC = (1-T) rd ( D / (D+E) ) + re ( E / (D+E) )

re : Tasa de retorno del accionista 11,03%
rd : Tasa de retorno de los acreedores 6%
T : Tasa del impuesto a la renta 23,10%
D/E : Deuda/Capital propio promedio 2020-2024 0,14
WACC 10,25%
Tabla 42. Cálculo del COK apalancado1/
Fórmula Valor Fuente

Tasa de retorno del accionista (re): Tasa libre de riesgo + 11,03% Modelo de valoración de activos
Prima de riesgo + Prima riesgo país financieros (Capital asset pricing model,
1,97% + 8,66% + 0.40 CAPM)
rf: Tasa libre de riesgo (del bono del Tesoro a 10 años de 1,97% Damodaran, s. f.
la Reserva Federal de los Estados Unidos)
Prima de riesgo: Prima de mercado x (β L) = (11,01% x 8,66% CAPM
0,787)
β: Beta de la industria 0,71 Damodaran, s. f.
βL: Beta apalancado de la industria = β (1 + D/E (1 – T)) 0,787 Método de Hamada (Hamada, 1969)
Prima de mercado: (rm - rf) = (12,98% - 1,97%) 11,01% CAPM
rm: Tasa de retorno del mercado 12,98% Damodaran, s. f.
1/: re = rf + (rm - rf) β L
83
 Valor actual neto (VAN): el VAN del proyecto, sin estrategia, asciende a US$ 191.117 millones,
mientras que el VAN con estrategia suma US$ 436.728 millones (ver tabla 43). En el caso de que
la empresa se vendiese al final del período proyectado, año 2024, se tendría un VAN total
ascendente a US$ 2.811,963 millones sin estrategia; con estrategia, este monto llegaría a
4.566,638. El flujo de caja con estrategia es mayor que el flujo de caja sin estrategia debido,
principalmente, a los mayores niveles de ventas proyectados por la incorporación de los productos
ecofriendly y el ingreso a nuevos mercados en Norteamérica a partir del 2021, además de otras
estrategias plantedas por Mobilé Inc., como la implementación de un modelo de excelencia en el
servicio, la atracción y desarrollo del talento superior, la ecoinnovación, entre otras.
Tabla 43. Datos para el cálculo del VAN
VAN 436.728.000 T 23,10%

VT 6957.561.000 rf 1,97%
VAN vt 4566.638.000 rm 12,98%
β 0,71
COKu 9,79%
D 244.896.000 i 6,00%
E 1.600.201.000 D/D+E 0,12
D+E 1.845.097.000 E/D+E 0,88
Prima Riesgo país (Ch y M) 0,40%
COK L 11,03%
WACC 10,25%
g 0,00%
 Escenarios y análisis de sensibilidad

Se ha analizado tres escenarios: probable, optimista y pesimista. En la tabla 44 se observa que
aun en el escenario pesimista (tasas de crecimiento caen en 50%), el proyecto sigue siendo
viable. En el escenario optimista, el VAN marginal podría incrementarse hasta en 30%;
mientras que el VAN total lo haría hasta en 14%.
Tabla 44. Escenarios, análisis de sensibilidad: 2020-2024 (en miles US$)
Escenario Crecimiento ventas VAN marginal VT VAN total

Probable 8% y 10% 436.728 6.957.561 4.566.638
Pesimista 4% y 5% 168.293 5.285.122 3.306.765
Optimista 10% y 12% 568.493 7.799.338 5.197.435
84
Se ha revisado, también, los casos en que se maneja Mobilé Inc. sin estrategia y con estrategia
(ver tabla 45). La puesta en ejecución de estas permitiría incrementar el VAN marginal por
encima del 100%; mientras que el VAN total, lo haría por encima del 60%.
Tabla 45. Mobilé Inc.: análisis financiero (escenarios sin estrategia y con estrategia; miles
US$)
Escenario VAN marginal VT VAN total

S/ Estrategia 191.117 4.416.018 2.811.963
C/ Estrategia 436.278 6.957.561 4.566.638
Del análisis de los ratios financieros se desprende que, siguiendo el Plan Estratégico para
Mobilé Inc, los objetivos planteados en el campo financiero son susceptibles de ser
alcanzados. En cambio, en el escenario sin estrategia, no resultaría posible cumplir con las
metas planteadas por la organización. Es relevante destacar que la ganancia por acción de los
inversionistas podría hasta cuadruplicarse, en el caso de aplicar las estrategias propuestas
respecto de la no aplicación de estas (ver tabla 46).
Tabla 46. Mobilé Inc.: análisis de ratios financieros del escenario probable
2019 2020 2021 2022 2023 2024 Variación %

SIN ESTRATEGIA
EBITDA 11,8% 7,7% 8,3% 14,2% 15,9% 16,8% 42,0%
ROS 9,2% 4,2% 4,6% 8,3% 9,8% 10,1% 10,0%
ROE 24,7% 10,5% 11,1% 18,3% 19,5% 18,2% -27,0%
GPA 8,09 3,82 4,35 8,14 10,00 10,72 32,5%
CON ESTRATEGIA
EBITDA 11,8% 7,4% 10,9% 14,2% 16,0% 17,5% 48,8%
ROS 9,2% 4,0% 6,7% 8,7% 10,3% 11,4% 24,0%
ROE 24,7% 10,0% 18,2% 24,0% 27,3% 26,9% 8,9%
GPA 8,09 3,64 7,39 10,92 14,75 18,79 132,3%
Se ha realizado la proyección con un horizonte de 10 años, en el supuesto de que las

condiciones se mantengan, a fin de tener una idea de cómo variarían los resultados de la
85
empresa (ver anexo 14). En la tabla 47 se puede apreciar que el VAN marginal se multiplicaría
hasta 8 veces; mientras que el VAN total podría llegar a triplicarse.
Tabla 47. Mobilé Inc.: comparativo de proyección a 5 años versus proyección a 10 años
(miles US$)
Proyección VAN marginal VT VAN total

A 5 años 436.278 6.957.561 4.566.638
A 10 años 3.636.638 16.826.876 13.964.583
 Industria 4.0 en Mobilé Inc.: según Rübmann et al. (2015), la aplicación de las tecnologías
de la Industria 4.0 (la conjunción de la IA, la Big data y el Internet de las personas y cosas)
puede traer como resultado una reducción de hasta el 7% en los costos de manufactura. En la
tabla 48 se presentan los cambios en el VAN de Mobilé Inc. considerando la aplicación de las
tecnologías de la Industria 4.0.
Tabla 48. Mobilé Inc.: aplicación de las tecnologías de la Industria 4.0
Mobilé Inc. Mobilé Inc.

(miles US$) (miles US$)
Industria 4.0
VAN 436.278 VAN 718.770
VT 6.957.561 VT 7.763.442
VAN vt 4.566.638 VAN vt 5.325.354
Como se puede apreciar en la tabla 48, el VAN marginal de Mobilé Inc. se incrementaría en
65%; mientras que el VAN total aumentaría en 17%, presentándose como muy favorable
respecto de la rentabilidad de la empresa y su sostenibilidad.
2.7 Tablero de control
Mediante el tablero de control, Mobilé Inc. monitoreará el cumplimiento de los objetivos de la

organización (ver tabla 49).
86
Tabla 49. Mobilé Inc.: tablero de control
Unidad Frecuencia
Responsable /
Objetivos Indicador de de Metas
Seguimiento
medida seguimiento
Incrementar la EBITDA % Anual >= 40% al Gerencia de Finanzas
generación de caja de la 2024
empresa
Incrementar el retorno ROE % Anual >= 8% al Gerencia de Finanzas
de los accionistas 2024
Incrementar la ROS % Anual >=20% al Gerencia de Finanzas
retanbilidad sobre las 2024
ventas
Incrementar la ganancia GPA % Anual >=80% al Gerencia de Finanzas
por acción 2024
Incrementar el ingreso Ventas anuales % Anual >=50% al Gerencia Comercial y
por ventas 2024 de Marketing
Desarrollar la Ventas de 5G en las % Anual >=36% al
tecnología 5G regiones 2024 EEUU
>=16% al Gerencia de I+D+i
2024 Europa
>=7% al 2024
Asia
Ingresar a los mercados Ventas en Canadá y % Anual >= 0,4% al Gerencia Comercial y
de Canadá y México México 2021 Canadá de Marketing
>= 0,4% al
2021, México
Incrementar la Porcentaje de smartphones % Anual >=20% al Gerencia de
producción de ecoamigables producidos, 2024 Operaciones
smartphones respecto al total de
ecoamigables smartphones producidos
Disminuir la emisión de GEI emitidos en el año % Anual <= 65% al Gerencia de
gases de efecto 2024 / GEI emitidos el 2024 Operaciones
invernadero de Mobilé 2019 por cada smartphone
Inc. producido
Implementar, de manera Avance en la % Anual >= 70% al Gerencia de
progresiva, la Industria implementación Industria 2024 Operaciones/Gerencia
4.0 en los procesos de 4.0 de I+D+i
Mobilé Inc.
87
Capítulo VII. Gestión de riesgos
Mobilé Inc. apunta a involucrar a todos los miembros de la empresa en la gestión de riesgos. De esa
manera, desde su ubicación particular, cada miembro podrá contribuir a la identificación de algún
riesgo de manera oportuna, con el fin de poder evitarlo o, en su defecto, minimizarlo. En el mediano
plazo, se debe apuntar a que la gestión del riesgo se incorpore como parte de la cultura de Mobilé
Inc. Una adecuada gestión del riesgo es neurálgica para cualquier empresa, aun más, porque los
riesgos estratégicos son los mayores destructores de valor en una organización. Según Metzger
(2015, p. 20), la proporción de pérdidas significativas en el valor del mercado por cada tipo de
riesgo, en la década 2006-2015, se distribuye tal como se muestra en el gráfico 23.
Gráfico 23. Tipos de riesgos, destrucción de valor y tiempo dedicado al riesgo (en porcentaje)
100% 50%
90%
86% 42% 45%
39%
80% 40%
70% 35%
60% 30%
50% 25%
40% 20%
30%
13% 15%
20% 6% 9% 10%
2% 3%
10% 5%
0% 0%
Riesgo Estratégico Riesgo Operacional Riesgo Legal y de Riesgo Financiero
Cumplimiento
Destructor de valor Tiempo invertido
Fuente: Elaboración propia sobre la base de Harvard Business Review, 2015, p. 20.
Por su parte, Deloitte (2014, p. 7) tomó como muestra a 100 compañías públicas e identificó 142
eventos que generan grandes pérdidas de valor, los cuales se distribuyen en 4 categorías amplias
de riesgos: estratégicos, operacionales, financieros y externos (ver anexo 12), siendo la frecuencia
de ocurrencia: 178, 50, 84 y 176 veces, respectivamente.
Ambos estudios nos muestran que los riesgos estratégicos generan las mayores repercusiones en
una organización. Por ello, Mobilé Inc. pondrá especial atención en el manejo de los riesgos
estratégicos, con la finalidad de prevenir la ocurrencia de cualquier evento que pueda ser
perjudicial para la organización. Si bien se analizan los riesgos, la organización tiene presente que
no serán eliminados; sin embargo, es fundamental administrarlos de manera adecuada para
mitigarlos y/o controlarlos.
88
1. Objetivos de la gestión de riesgos
 Prevenir o mitigar cualquier evento destructor de valor que pudiera aparecer y afectar la
consecución de los objetivos organizacionales.
 Fortalecer la capacidad de mantener la continuidad de las operaciones de la empresa.
 Fortalecer la imagen y reputación de Mobilé Inc., con la finalidad de generar mayor lealtad
entre los clientes.
 Realizar, de manera eficiente, la gestión de riesgos estratégicos, de forma tal que ayude a
generar una ventaja competitiva para Mobilé Inc.
En la tabla 50 se presentan los objetivos específicos de la gestión de riesgos de Mobilé Inc.
Tabla 50. Mobilé Inc.: objetivos específicos de la gestión de riesgos
Metas
Objetivos Indicadores Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
(<=1 año) (>1 y <3 años) (>3 >=5 años)
Incrementar el tiempo dedicado a tratar Tiempo dedicado a tratar los
los riesgos estratégicos, de acuerdo con riesgos estratégicos/Total de
> = 60% > = 80% > = 85%
lo recomendado por Metzger (2015)1/. tiempo dedicado a tratar los
riesgos
Realizar escenarios de ocurrencia de Número de eventos por
eventos (que constituyan una amenaza) año
>=2 >=3 >=4
más probables, con el fin de evaluar la
capacidad de respuesta de Mobilé Inc.
Capacitación en gestión de riesgos. Número de capacitaciones >20 horas- >25 horas- >30 horas-
por año hombre/año hombre/año hombre/año
1/: Adaptado de Deloitte, 2014.
Según Deloitte (2014), los riesgos considerados estratégicos son los siguientes:
 Déficit de demanda
 Pérdidas/Problemas de clientes
 Problemas de fusiones y adquisiciones
 Presiones de precios
 Competencia de productos/Servicios
 Problemas del producto
 Regulación
 I+D+i
 Cambio de gestión
 Gobierno corporativo
 Mala comunicación/Falsa orientación
89
Mobilé Inc. establecerá una política de control de riesgos, mediante la cual se priorizará el manejo
de los riesgos estratégicos, dada su relevancia respecto de los otros tipos existentes.
2. Procedimiento para el tratamiento de riesgos de Mobilé Inc.
Alcance, contexto y criterio: se tomará en consideración los objetivos y las decisiones

institucionales. Mobilé Inc. evaluará los recursos necesarios para efectuar la labor de la gestión
de riesgos, incluyendo el tiempo que se le destinará (como ya se comentó líneas arriba, se
priorizará la atención de los riesgos estratégicos, dada su relevancia). Asimismo, se designarán a
los responsables, quienes usarán las técnicas más adecuadas para la evaluación de riesgos y poder
conseguir el resultado esperado.
La evaluación del riesgo considera tres pasos:
 La identificación del riesgo: implica encontrar fuentes de incertidumbre en Mobilé Inc.
 El análisis del riesgo: por medio de esta acción, Mobilé Inc. estudiará las fuentes de riesgo
con el fin de poder visualizar los posibles impactos.
 Valoración del riesgo: a partir de la combinación de la consecuencia y probabilidad de los

posibles impactos, Mobilé Inc. podrá tratar los riesgos, según la prioridad establecida.
Además, existen tres actividades transversales a la gestión de riesgos:
 Comunicación y consulta: Mobilé Inc. requiere la participación de las todas las áreas de la
organización que deban estar involucradas en lo que resulte pertinente.
 Seguimiento y medición: Mobilé Inc. podrá verificar la efectividad de los tratamientos de los
riesgos, según la priorización establecida.
 Registro e informe: Las personas responsables, designadas por la dirección de Mobilé Inc.,
registrarán todas las actividades relacionadas con la gestión de riesgos. Desde el primer paso,
todo lo necesario debe quedar evidenciado en un registro, mediante el cual se podrán obtener
conclusiones acerca del manejo de los riesgos en la institución.
90
Capítulo VIII. Estados financieros
El desarrollo de los estados financieros de Mobilé Inc., para el caso sin estrategia, se presenta en
las tablas 51, 52 y 53. En dicha situación se considera que las ventas crecerán, para el período
2020-2024, en forma similar a lo proyectado por la empresa Statista para el mercado de cada una
de las regiones en donde opera Mobilé Inc: Estados Unidos, 1,2% promedio anual; Europa, 1,6%
promedio anual; y Asia, 3,3% promedio anual.
Tabla 51. Mobilé Inc.: estado de pérdidas y ganancias (sin estrategia)
Estado de pérdidas y ganancias (global)

Miles US$ (S/E) 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por ventas 2.943.721 3.082.962 3.195.263 3.327.734 3.456.184
Costos y gastos
Costos variables de producción 962.856 933.064 938.420 948.036 934.261
Costos de características 234.523 251.769 264.578 276.959 290.332
Costos de fabricación contratada 575.985 783.127 665.736 682.703 735.606
Costos de transporte y aranceles 63.740 64.306 64.681 65.626 65.492
I+D+i 725.910 668.098 683.235 699.721 722.930
Sostenibilidad 4.740 4.278 4.020 3.674 3.308
Promoción 260.210 259.380 258.027 266.286 276.964
Administración 124.988 114.224 127.811 133.109 138.247
Costos y gastos totales 2.718.429 2.826.477 2.741.930 2.799.156 2.876.807
BENEFICIO OPERATIVO ANTES DE
225.292 256.486 453.333 528.578 579.377
DEPRECIACIÓN (EBITDA)
Depreciación de activos fijos 53.795 71.372 102.005 93.911 111.522
BENEFICIO OPERATIVO (EBIT) 171.497 185.113 351.328 434.666 467.854
Gastos financieros netos 11.708 2.327 8.377 13.256 16.184
BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS 159.790 182.787 342.951 421.411 451.671
Impuesto sobre el beneficio 36.911 42.224 79.222 97.346 104.336
Beneficio precios transferencia 1.218 867 899 936 972
Impuesto a pagar 35.693 41.356 78.323 96.410 103.363
BENEFICIO DE LA RONDA 124.097 141.430 264.629 325.001 348.307
91
Tabla 52. Mobilé Inc.: flujo de efectivo (sin estrategia)
Flujo de efectivo proyectado (global)

Miles US$ (S/E) 2020 2021 2022 2023 2024
Beneficio operativo antes de depreciación (EBITDA) 225.292 256.486 453.333 528.578 579.377
Cambio en cuentas por cobrar (incr + / disminuir -) -134.971 -11.603 -9.358 -11.039 -10.704
Variación en los stocks (aum - / dism +) -78.601 -1.187 -148 -1.161 -2.201
Cambios en cuentas por pagar (incr+ / disminuir -) -49.341 5.312 36.998 18.124 6.990
Impuesto por pagar 35.693 5.663 36.966 18.087 6.954
Gastos financieros netos -11.708 -2.690 -10.689 -18.523 -25.145
Impuestos sobre el beneficio -36.911 -42.224 -79.222 -97.346 -104.336
Ahorro precios de transferencia 1.218 867 899 936 972
Total -49.328 210.624 428.779 437.656 451.908
Inversiones en fábricas-construcción -270.000 -270.000 -270.000 -270.000 0
Flujo de efectivo antes de las actividades financieras -319.328 -59.376 158.779 167.656 451.908
Efectivo proveniente de actividades financieras

Dividendos 0 -50.000 -100.000 -100.000 -100.000
Recaudación de emisión de patrimonio neto y recompras 0 0 0 0
Dividendos percibidos de las filiales 0 0 0 0 0
Cambio de deuda a largo plazo (incr+ / dism-)
Cambio en deuda a corto plazo (incr+ /dism - ) 0 0 0 0 0
Cambio en préstamos internos 0 0 0 0 0
Total 0 -50.000 -100.000 -100.000 -100.000
Cambios en efectivo y equivalentes de efectivo -319.328 -109.376 58.779 67.656 351.908
Efectivo 1.1. 658.190 338.862 229.486 288.265 355.921

7
Efectivo 31.12. 338.862 229.486 288.265 355.921 707.829

Tabla 53. Mobilé Inc.: hoja de balance (sin estrategia)
Hoja de balance (global)

Miles US$ (S/E) 2020 2021 2022 2023 2024
ACTIVOS
Activo fijo 628.640 898.640 1.168.640 1.438.640 1.438.640
Inventario 100.511 101.699 101.847 103.007 105.209
Cuentas por cobrar 245.310 256.914 266.272 277.311 288.015
Efectivo y equivalentes de efectivo 338.862 229.486 288.265 355.921 707.829
Activos totales 1.313.323 1.486.738 1.825.024 2.174.880 2.539.693
PATRIMONIO NETO Y PASIVO DE LOS ACCIONISTAS

Patrimonio neto
Capital social 345.000 345.000 345.000 345.000 345.000
Capital adicional desembolsado 48.083 48.083 48.083 48.083 48.083
Beneficio del ejercicio 124.097 141.430 264.629 325.001 348.307
Ganancias acumuladas 669.745 743.842 785.272 949.901 1.174.902
Total patrimonio neto 1.186.925 1.278.355 1.442.984 1.667.985 1.916.292
PASIVOS
Préstamos a largo plazo 53.794 172.475 224.496 313.140 415.701
Préstamos a corto plazo (no planificados) 0 0 0 0 0
Préstamos internos 0 0 0 0 0
Cuentas por pagar 36.911 42.224 79.222 97.346 104.336
Pasivos totales 126.398 256.055 382.040 506.895 623.400
Total de patrimonio neto y pasivo de los accionistas 1.313.323 1.486.738 1.825.024 2.174.880 2.539.693
92
A continuación, se presentan los estados financieros proyectados de Mobilé Inc. para el caso con
estrategia (ver tablas 54, 55 y 56). La empresa pondrá en ejecución un conjunto de estrategias,
entre las que destacan: trabajar la ecoinnovación; ofrecer al mercado el smartphone denominado
ecofriendly, el cual incorpora principios de economía circular en su fabricación; también se
trabajará en el rediseño de procesos con el fin de disminuir la emisión de GEI; se convertirá en
una empresa carbono neutral. Cabe mencionar que la cuenta I+D+i es la suma de I+D más el
monto de la cuenta costo de características (esta se mantiene, en el estado de pérdidas y ganancias,
solo para fines de presentación).
Tabla 54. Mobilé Inc.: estado de pérdidas y ganancias (con estrategia)
Estado de pérdidas y ganancias (global)

Miles US$ (C/E) 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos por ventas 2.943.721 3.563.777 4.077.302 4.650.164 5.369.880
Costos y gastos
Costos variables de producción 962.856 1.078.584 1.238.353 1.366.486 1.498.354

Costos de características 609.849 729.582 833.861 944.101 1.082.688
Costos de fabricación contratada 575.985 781.959 769.791 872.695 1.051.679
Costos de transporte y aranceles 63.740 74.335 82.536 91.706 101.755

I+D+i 770.860 832.242 961.770 1.082.735 1.223.167
Sostenibilidad 7.450 8.019 9.175 10.464 12.083
Promoción 220.210 269.832 299.254 342.107 395.320
Administración 124.988 132.039 136.379 140.888 146.108
Costos y gastos totales 2.726.090 3.177.008 3.497.258 3.907.080 4.428.466
BENEFICIO OPERATIVO ANTES DE
217.632 386.768 580.043 743.084 941.414
DEPRECIACIÓN (EBITDA)
Depreciación de activos fijos 53.795 72.892 111.475 103.461 122.592
BENEFICIO OPERATIVO (EBIT) 163.837 313.876 468.568 639.623 818.821
Gastos financieros netos 11.708 2.690 8.400 17.643 26.118
BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS 152.129 311.187 460.168 621.979 792.703
Impuesto sobre el beneficio 35.142 71.884 106.299 143.677 183.114
Beneficio precios transferencia 1.218 1.003 1.104 1.157 1.186
Impuesto a pagar 33.923 70.881 105.195 142.520 181.928
BENEFICIO DE LA RONDA 118.206 240.305 354.973 479.460 610.775
93
Tabla 55. Mobilé Inc.: flujo de efectivo (con estrategia)
Flujo de efectivo proyectado (global)

Miles US$ (C/E) 2020 2021 2022 2023 2024
Beneficio operativo antes de depreciación (EBITDA) 217.632 386.768 580.043 743.084 941.414
Cambio en cuentas por cobrar (incr + / disminuir -) -134.971 -51.671 -42.794 -47.739 -59.976
Variación en los stocks (aum - / dism +) -78.601 -17.048 -9.849 -10.944 -12.680
Cambios en cuentas por pagar (incr+ / disminuir -) 16.285 4.654 15.133 12.680 13.372
Gastos financieros netos -11.708 -2.690 -8.400 -17.643 -26.118
Impuestos sobre el beneficio -35.142 -71.884 -106.299 -143.677 -183.114
Ahorro precios de transferencia 1.218 1.003 1.104 1.157 1.186
Total 8.637 286.090 463.252 574.244 713.491
Inversiones en fábricas nuevas-construcción -286.000 -429.000 -286.000 -286.000 0
Inversiones en fábricas-acondicionamiento EC -128.700
Flujo de efectivo antes de las actividades financieras -277.363 -142.910 177.252 288.244 713.491
Efectivo proveniente de actividades financieras

Dividendos 0 -100.000 -200.000 -200.000 -100.000
Recaudación de emisión de patrimonio neto y recompras 0 0 0 0
Dividendos percibidos de las filiales 0 0 0 0 0
Cambio de deuda a largo plazo (incr+ / dism-)
Cambio en deuda a corto plazo (incr+ /dism - ) 0 0 0 0 0
Cambio en préstamos internos 0 0 0 0 0
Total 0 -100.000 -200.000 -200.000 -100.000
Cambios en efectivo y equivalentes de efectivo -277.363 -242.910 -22.748 88.244 613.491
94
Efectivo 1.1. 658.190 380.827 137.917 115.169 203.412

Efectivo 31.12. 380.827 137.917 115.169 203.412 816.904
Tabla 56. Mobilé Inc.: hoja de balance (con estrategia)
Hoja de balance (global)

Miles US$ (C/E) 2020 2021 2022 2023 2024
ACTIVOS
Activo fijo 644.640 1.073.640 1.359.640 1.645.640 1.645.640
Inventario 100.511 117.559 127.409 138.353 151.033
Cuentas por cobrar 245.310 296.981 339.775 387.514 447.490
Efectivo y equivalentes de efectivo 380.827 137.917 115.169 203.412 816.904
Activos totales 1.371.288 1.626.098 1.941.993 2.374.919 3.061.067
PATRIMONIO NETO Y PASIVO DE LOS ACCIONISTAS
Patrimonio neto
Capital social 345.000 345.000 345.000 345.000 345.000
Capital adicional desembolsado 48.083 48.083 48.083 48.083 48.083
Beneficio del ejercicio 118.206 240.305 354.973 479.460 610.775
Ganancias acumuladas 669.745 687.951 728.256 883.229 1.262.689
Total patrimonio neto 1.181.034 1.321.339 1.476.312 1.755.772 2.266.547
Pasivos
Préstamos a largo plazo 53.794 126.686 238.161 341.623 464.215
Préstamos a corto plazo (no planificados) 0 0 0 0 0
Préstamos internos 0 0 0 0 0
Cuentas por pagar 102.537 107.191 122.324 135.004 148.376
Pasivos totales 190.254 304.759 465.680 619.147 794.519
Total de patrimonio neto y pasivo de los accionistas 1.371.288 1.626.098 1.941.993 2.374.919 3.061.067
94
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 El desarrollo del presente plan nos permite concluir que la estrategia genérica de enfoque de
diferenciación elegida es adecuada para que Mobilé Inc. logre la sostenibilidad. Es decir, sea
económicamente rentable, socialmente responsable, de acuerdo con las políticas desarrolladas
e implementadas, y ecológicamente amigable, estrategia central de la empresa en su nuevo
desarrollo en el mercado.
 El uso de las herramientas del Planeamiento Estratégico permite realizar, de un modo
estructurado, el análisis y arribar a conclusiones acerca de si una organización en general es
viable o no.
 El plan estratégico desarrollado para Mobilé Inc. nos muestra que es una empresa viable en el
mediano y largo plazo. El VAN económico marginal es positivo, con un valor de US$ 436.728
millones en la modalidad con estrategia. Esto implica que los accionistas recibirán la
rentabilidad esperada (COK) y, además, un monto adicional de US$ 436.728 millones a valor
presente. Si se decidiera vender la empresa al final del período proyectado, año 2024, se
recibiría, conservadoramente (g = 0), el equivalente a US$ 4.566.638 millones a valor presente.
 La incorporación de la Industria 4.0 en el manejo de Mobilé Inc. podría representar hasta un 7%
de disminución en los costos de producción, previo incremento de un 35% de la inversión
inicial. En ese caso, el VAN marginal ascendería a US$ 718.770 millones y el VAN total, que
incluye el valor de venta de la empresa, sería US$ 5.325.354 al 2020.
 Las empresas pequeñas en el mercado mundial de smartphones pueden ser viables, en tanto
generen nuevos modelos de negocio, poniendo en el centro de la estrategia al cliente y puedan
ubicar nichos de mercado, en los cuales los clientes aprecien su propuesta de entregarles valor.
 Es de vital importancia para Mobilé Inc. trabajar en la ecoinnovación de manera permanente,
pues esta es una fuente de ventajas competitivas que le permitirán seguirse diferenciando de
la competencia y procurar aprovechar los beneficios del denominado primer movimiento, en
la actualidad con los nuevos smartphones ecofriendly, sumado al hecho de que ahora es una
empresa carbono neutral.
 Los nuevos modelos de negocio en innovación generan ventajas competitivas. Por lo tanto, el
área de I+D+i debe ser repotenciada de manera permanente, sobre todo en las empresas de
tecnología, como es el caso de Mobilé Inc.
 El capital humano sigue siendo el factor que puede marcar la diferencia entre una
organización y otra. En ese sentido, es vital prestar especial atención a todos los procesos de
95
recursos humanos. Se debe tomar en cuenta que nuevas capacidades y habilidades son y serán
requeridas para adaptarse, de manera exitosa, a los cambios permanentes y acelerados.
 Se debe introducir la cultura digital y una mayor innovación, a lo largo de la experiencia diaria
del colaborador, para inspirar el talento. Cabe resaltar que se debe trabajar en el desarrollo de
la denominada experiencia del colaborador.
 Para desarrollar los principios de economía circular en la producción de smartphones, se
requerirá una coordinación horizontal entre competidores, proveedores y clientes (cooperación
de la cadena de suministro). Cada vez más, los negocios tienden a ser colaborativos, incluso
entre empresas competidoras, ello se refuerza con la implementación de la cadena de valor
digital, la que optimiza el manejo de la información ‒interna y externa‒ de la empresa.
 La inversión en I+D+i de Mobilé Inc. es ahora cercana al 21,5% respecto del ingreso por ventas,
esta le permite mantenerse competitiva con relación a las empresas de su entorno inmediato.
 Es importante que Mobilé Inc. siga trabajando el desarrollo de varios drivers en paralelo, como
en el presente plan (ecoinnovación, cadena de suministro verde, gestión de recursos humanos
verde, cadena de valor digital, revisión periódica del modelo de negocio, entre otros), con el fin
que puedan generar más de una ventaja competitiva permanente, que le permitan alcanzar y
mantener la sostenibilidad.
2. Recomendaciones
 Ejecutar el Plan Estratégico para Mobilé Inc 2020 – 2024.

 Evaluar el modelo de negocio de alquiler de smartphones, como una nueva modalidad que
puede ser muy potente, significaría cerrar el círculo en cuanto al reparar, reusar y reciclar. Es
decir, implementar la economía circular en toda su extensión.
 Trabajar, con mucho énfasis, el hecho de privilegiar el desarrollo del talento superior al
interior de la organización, pues es muy probable que sea la mejor forma de generar ventajas
competitivas y estar siempre un paso adelante.
 Evaluar, de manera periódica, la conveniencia de construir fábricas y/o tomar servicios de
terceros, considerando los costos fijos, el nivel de inversión requerida y la flexibilidad para
virar con rapidez, en caso sea necesario.
 En vista de que al año 2025 habrá 700 millones de nuevas suscripciones móviles a nivel
global, de las cuales algo más de la mitad corresponderán a la zona del Asia Pacífico (GSMA,
2019), a futuro, Mobilé Inc. puede decidirse por ser una empresa más grande, buscar socio o
socios estratégicos para incursionar en mayor magnitud en la zona de Asia.
96
 El mercado de la India presenta un fuerte crecimiento: en 2014 se fabricaron 58 millones de
teléfonos móviles contra 225 millones fabricados en 2017, dirigidos principalmente al mercado
interno. Evaluar, en un futuro próximo, ingresar con mayor fuerza en este mercado.
 Evaluar, de manera periódica, la posibilidad de fabricar aparatos con componentes más fáciles
de separar y que faciliten propiciar el ciclo inverso, ofreciendo a los usuarios incentivos para
incorporarlos al circuito de reciclaje, en la medida que las organizaciones se vayan sumando
a la economía circular.
 Dada la rápida evolución de la cadena de suministro, es imprescindible desarrollar las
habilidades del planificador 4.0 en la cadena de suministro y el análisis avanzado para no perder
competitividad. En este contexto, el intercambio de conocimientos y las mejores prácticas son
cruciales, pues posibilitan los modelos de centros de servicios para la planificación de la cadena
de suministro (fabricación en la nube).
 Tener preparado un plan de marketing para posicionar la marca y penetrar el mercado de la
India con productos ecofriendly, en mayor magnitud.
 Evaluar la diversificación del negocio, incursionando en el campo de inteligencia artificial,
pues está muy relacionada con la industria de los smartphones.
 Si las condiciones del macro y microentorno a futuro se tornasen adversas para Mobilé Inc.,
se recomienda evaluar la opción de vender la empresa, tomando en cuenta su posicionamiento
en diversos segmentos en las regiones donde opera. Según los resultados del presente plan
estratégico, al final del año 2024, la empresa tendría un valor de venta aproximado de US$
7.440.227 millones.
 Robotizar, en toda la cadena productiva donde sea posible, para llegar a la flexibilización.
 Evaluar a futuro el ingreso a mercados de América Latina, especialmente Brasil, debido a su
tamaño de mercado.
 Así como se recomienda aumentar el volumen de ventas de los productos con mayor margen,
también será importante intensificar la venta de productos de gama media y baja que, si bien
tienen menos margen, en un futuro le permitirían a Mobilé Inc. rentabilizar con venta de
servicios exclusivos de la marca.
 Se debe considerar la minería urbana como alternativa real a la minería tradicional virgen. La
extracción y el reúso de minerales de los desechos eléctricos y electrónicos de las zonas urbanas
permite proteger los recursos no renovables y fortalecer el posicionamiento de Mobilé Inc.
 A fin de mantenerse a la vanguardia, se recomienda hacerle seguimiento al ya iniciado
desarrollo de la tecnología 6G (Finlandia está liderando el proyecto). La explotación de la
inteligencia artificial y machine learning (entre otras herramientas) se verán potenciados, en
gran magnitud, con la generación 6G.
97
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Cabecera.
108
Anexos
109
Anexo 1. Contextualización del entorno competitivo inmediato1/: comparativo de gastos en I+D+i, utilidad sobre ventas
Mobilé Inc. 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Promedio anual
G. Ventas/Ventas 4,67% 5,55% 5,78% 5,76% 7,17% 5,43% 5,06% 5,63%

I+D+i/Ventas2/ 28,72% 18,47% 17,38% 19,75% 19,64% 20,31% 25,88% 21,39%
Utilidad neta/Ventas 3,45% 6,54% 6,46% 5,91% 7,43% 4,29% 9,17% 6,16%
ZTE 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Promedio anual
G. Ventas/Ventas 13,50% 12,75% 11,90% 12,47% 11,12% 10,62% 8,94% 11,61%

I+D+i/Ventas 9,81% 11,06% 12,34% 11,55% 11,91% 12,75% 12,92% 11,76%
Utilidad neta/Ventas 1,80% 3,23% 3,67% -1,83% 4,66% -7,68% 5,23% 1,20%
Alcatel Lucent (Nokia) 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Promedio anual
G. Ventas/Ventas 6,74% 6,15% 6,17% 0 0 0 0 2,67%

I+D+i/Ventas 16,42% 16,81% 16,66% 16,56% 20,58% 20,92% 20,33% 18,31%
Utilidad neta/Ventas -9,44% -0,81% 1,44% 19,63% -3,20% -6,43% -1,51% -0,40%
Google Alphabet 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Promedio anual
G. Ventas/Ventas 11,76% 12,32% 12,06% 11,61% 11,63% 11,94% 11,41% 11,82%

I+D+i/Ventas 12,77% 14,90% 16,38% 15,45% 15,00% 15,65% 16,07% 15,17%
Utilidad neta/Ventas 22,93% 21,42% 21,80% 21,58% 11,42% 22,46% 21,22% 20,35%
1/: Los datos obtenidos de las empresas del mencionado entorno se refieren a datos de las corporaciones. Estas no solo fabrican y venden smartphones, como es el caso de Mobilé Inc.,
sino diversidad de productos. Por tanto, deben tomarse como referencias relativamente próximas.
2/: Se ha sumado los ítems de I+D más el de costo de características, se tiene ahora el de I+D+i.
Fuente: Elaborado sobre la base de StatCounter, s. f.; Cesim, s. f.
7
110
Anexo 2. PESTELG para Canadá y México

P Acuerdos comerciales de Canadá con Fortalecimiento de las relaciones Impacto favorable para el sector
O Estados Unidos y la Unión Europea. comerciales y, por tanto, incremento del tecnológico, lo que genera nuevas MarketLine
Oportunidad
L flujo comercial por ventajas comerciales, alternativas para Mobilé Inc. 2018
Í como las preferencias arancelarias.
T
I México está suscrito al Tratado de Libre Intercambio comercial entre México y Posible impacto positivo en la industria
Comercio de América del Norte. Estados Unidos se fortalecerá en los de smartphones. MarketLine
C Oportunidad
próximos años. 2019b
O
E Canadá posee un adecuado clima para los Se vislumbra que las relaciones comerciales Se espera un desarrollo de la industria
C negocios, debido a su estabilidad jurídica y económicas entre Canadá y Estados tecnológica en Canadá, constituyéndose
MarketLine
O y marco normativo promotor de la Unidos se fortalecerán en los próximos en un mercado potencial para Mobilé Oportunidad
2018
N inversión. Sólida economía y una fuerte años. Inc.
Ó relación comercial con Estados Unidos.
M Crecimiento de la economía mexicana de Se prevé que la economía mexicana seguirá La apertura comercial y los bajos costos
I 2,74% en el 2017. Política económica creciendo en el siguiente quinquenio. de mano de obra pueden significar una MarketLine
C Oportunidad
abierta al mundo. Relaciones comerciales con Estados Unidos oportunidad de inversión para Mobilé 2019b
O y el resto del mundo se fortalecerán. Inc.
Perfiles de consumidores variables en Los consumidores activista empoderado y Ello favorece a la industria de
Canadá, con una preferencia hacia la optimista equilibrado representan el 10% y smartphones, pero con capacidad de
búsqueda de calidad. 25%, respectivamente, del total, con una innovación. Oportunidad
tendencia a la búsqueda de productos
S ecofriendly de calidad.
O
En México se observa diversidad de Destacan los consumidores con esfuerzo no La industria de smartphones se Euromonitor
C
I perfiles de consumidor, con estilos desanimado, aventurero inspirado y hogar beneficiará de las tendencias del International
A también diversos. conservador, con el 15%, 23% y 27%, consumidor mexicano. Cabe señalar que 2019
L respectivamente. Priorizan productos los smartphones, hoy en día, son una de
Oportunidad
ecofriendly, calidad, y también le otorgan las principales ventanas para el mundo
importancia a la relación calidad-precio (por del entretenimiento en México.
ejemplo, los de hogar conservador). Habrá
una tendencia a seguir buscando calidad.
T La inversión en investigación y Posible incremento de la inversión privada Impacto favorable en la industria de

E desarrollo en Canadá es baja, apenas el en I+D+i. smartphones.
1,60% respecto al PIB del año 2016, por
7
C MarketLine
N debajo del promedio mundial (2,23%). Oportunidad
2018
O Sin embargo, esto lo compensa con una
L política de incentivos a la inversión
Ó privada en I+D+i.
G En México se observa bajos niveles de Se espera que las políticas de estímulos a la Posible comportamiento conservador de
I inversión en I+D+i; así, en el año 2016 inversión en I+D+i cambie en los próximos los inversionistas en la industria de MarketLine
C Amenaza
alcanzó el 0,49% respecto al PIB, uno de años. smartphones. 2019b
O los más bajos de América del Norte.
E Canadá viene acentuando las políticas Política ambiental se acentuará en los Productos ecoamigables se verán
C orientadas a combatir el cambio climático próximos años. favorecidos, lo que obliga a las
MarketLine
O y preservar la biodiversidad global. empresas a ser más exigentes y asignar Oportunidad
2018
L mayor presupuesto a la implementación
Ó de estas medidas
G
I México tiene objetivos de mejorar la Existe el riesgo que pasen a un segundo Esta coyuntura puede desalentar la
salud del medioambiente y reducir los plano, cuando se presentan desafíos inversión de las empresas en medidas MarketLine
C Amenaza
niveles de contaminación. económicos. ecoamigables. 2019b
O
Canadá cuenta con uno de los marcos Este escenario regulatorio se mantendrá en Ello alentará la inversión privada, lo
regulatorios y normativos más favorables los siguientes años. cual es una oportunidad para la industria
del mundo. de smartphones. MarketLine
Oportunidad
Procesos gubernamentales ágiles y 2018
L políticas fiscales promotoras para la
E inversión extranjera.
G México ha iniciado reformas para reducir Incremento de la inversión privada en los La flexibilidad de la economía mexicana
A la competencia desleal en diversos próximos años. para los negocios alentará la inversión
L sectores como las telecomunicaciones y privada, lo que puede ser aprovechado
MarketLine
la radiodifusión. Cuenta con ley de por Mobilé Inc. Oportunidad
2019b
infraestructura que regula las app.
Reformas a los impuestos corporativos,
personales y de consumo, y energía
G Conflictos político-comerciales entre Estados Posible desaceleración económica en el mundo. Afectación de la industria de smartphones;
Goodman, P.
L Unidos y China. consumidores podrían tender a retener por Amenaza
O mayores períodos sus teléfonos móviles. 2019
B
A Conflictos sociales internos en algunos países Posible incremento del costo de vida en algunos Priorización de los productos de primera
L de la Unión Europea (por ejemplo, en países de la Unión Europea. necesidad y leve desplazamiento de la Ayuso
Amenaza
Francia, protestas por anuncio del alza del demanda de teléfonos inteligentes. 2019
diésel).
Enfoque de género en el mundo. Tendencia a la generación de igualdad de Probable efecto positivo en la demanda de ONU y CEPAL
Oportunidad
derechos. smartphones por parte del género femenino. 2018
Guerra tecnológica entre Estados Unidos y Desarrollo cada vez más explosivo en el campo Desarrollo de la tecnología 5G, lo que, a su
Goodman, P.
China. de tecnología de la información y comunicación. vez, puede favorecer la venta de Oportunidad
smartphones. 2019
Acuerdos mundiales para disminuir la Cada vez más países deben comprometerse a Políticas globales favorecen la política Agencia Europea del
cantidad de GEI y generar economías implementar políticas y estrategias amigables interna de Mobilé Inc. Oportunidad Medio Ambiente
circulares. con el ambiente. s. f.
Acuerdos comerciales internacionales. Mayor apertura comercial a nivel global. Incentivos a la inversión privada en el MarketLine
Oportunidad
mundo. 2018
111
Anexo 3. Cinco fuerzas de Porter para Canadá y México
ESTADOS UNIDOS MÉXICO CANADÁ
Rivalidad entre competidores: el mercado de teléfonos móviles en las tres regiones está dominado por una pequeña
cantidad de empresas de gran tamaño. La rivalidad se incrementa debido al número limitado de competidores y a
la alta penetración de mercado, lo cual intensifica los gastos de I+D+i y la competencia de precios. Por ello, la
rivalidad se considera fuerte y, en consecuencia, el grado de atractividad se considera bajo.
Competidores dominantes: Competidores dominantes: Competidores dominantes:

 Apple, Samsung, LG y  Apple, Samsung, Lenovo y LG  Samsung, Huawei, BlackBerry y
Lenovo. Electronics. Alphabet Inc.
Los compradores: tienden a ser grandes y, por lo tanto, pueden negociar contratos favorables, aunque su poder de
negociación y rentabilidad son limitados con respecto a productos nuevos y populares, debido a la competencia de
precios y acciones con otros compradores. En líneas generales, el poder del comprador se considera fuerte. Como
consecuencia, el grado de atractividad se considera bajo.
Tiendas minoristas: Tiendas minoristas: Tiendas minoristas:

 Wal-Mart, Costco y Best Buy,  Best Buy, Celular Express,  Wal-Mart, Canadian Tire y Amazon
Amazon. Sears y Amazon.
Operadores de redes móviles: Operadores de redes móviles: Operadores de redes móviles:

 AT&T, Verizon y Sprint Corp.  América Móvil, Telefónica y  Rogers Comunications, BCE Inc
AT&T en México y Telus Corporation
Los proveedores: proporcionan tecnología, equipos y piezas para la fabricación de teléfonos móviles. La gran
mayoría de empresas que fabrican estos componentes, como es el caso de las pantallas fabricadas por Samsung,
están situadas en el mercado asiático, así como las que los ensamblan, el caso de Foxconn y Hon Hai, siendo un
punto importante en la fabricación ética de equipos. Se considera el poder del proveedor como moderado. Por lo
tanto, el grado de atractividad se considera moderado.
Amenaza de sustitutos: el auge del teléfono inteligente permite a los nuevos operadores explotar una posición
creciente en el mercado, aunque, en estas economías desarrolladas, el mercado está cada vez más saturado. Con el
paso del tiempo se observa que artefactos como los teléfonos fijos, las computadoras portátiles, las tabletas, no se
constituyen como sustitutos de los smartphones. En general, la amenaza de los sustitutos se considera débil y, como
consecuencia, el grado de atractividad se considera alto.
Amenaza de nuevos participantes: teniendo en cuenta la creciente penetración de smartphones, los recién llegados
pueden ser desalentados por el alto gasto de capital necesario para competir con aquellos que han desarrollado
economías de escala, que tienen una excelente reputación de marca y las estrictas regulaciones relacionadas con la
salud, la seguridad y el medioambiente. En estas regiones, la amenaza de nuevos participantes es moderada y, en
consecuencia, el grado de atractividad se considera moderado.
Fuente: Elaborado sobre la base de MarketLine, 2019d, f, g.
112
Anexo 4. Matriz de Rumelt (completa)
¿Es congruente?
¿Es consistente?
¿Mantiene la
competitiva?
¿Es viable?
ventaja
Estrategias
Aumentar la penetración en los mercados de India, Rusia, Indonesia y Corea del

SÍ SÍ NO NO
Sur, en caso se torne crítica la situación en el mercado chino.
Brindar a nuestros clientes un smartphone con tecnología de última generación, que
incorpore el concepto de economía circular y ecoinnovación (utilice piezas y partes SÍ SÍ SÍ SÍ
recicladas). Como consecuencia, que se diferencie por ser ecofriendly y sostenible.
Concertar préstamos en el sistema financiero internacional a tasas preferenciales,
para apalancar las operaciones de Mobilé Inc.; entre ellas, el ingreso a los mercados SÍ SÍ NO NO
de Canadá y México.
Invertir en I+D+i, al menos, el 15% de los ingresos por ventas en forma anual. SÍ NO SÍ SÍ
Fortalecer el énfasis en desarrollar I+D+i al interior de la empresa, con el objetivo de
SÍ SÍ SÍ SÍ
mantenernos a la vanguardia, buscando generar una ventaja competitiva a un menor costo.
Desarrollar una agresiva estrategia de atracción, retención y desarrollo de talento
SÍ SÍ SÍ SÍ
sobresaliente (de alto nivel).
Establecer alianzas con empresas proveedoras de piezas, partes, software, y con
fabricantes que certifiquen altos niveles de manejo ético y sostenible, para el SÍ SÍ SÍ SÍ
abastecimiento necesario, y conseguir condiciones más favorables en este proceso.
Establecer alianzas con empresas fabricantes de productos complementarios al
smartphone, como smartwacht, vinchas fitness, pulseras, etcétera, con el fin de SÍ SÍ SÍ NO
impulsar las ventas de los smartphones en los distintos mercados.
Establecer alianzas con instituciones dedicadas a la investigación (universidades,
centros de investigación, instituciones públicas y privadas) en tecnologías de las SÍ SÍ SÍ SÍ
telecomunicaciones.
Establecer e implantar un modelo de excelencia en el servicio al cliente. SÍ SÍ SÍ SÍ
Incrementar la producción de smartphones en un promedio anual de 1,75%, 2,48%
y 2,95% en Europa, Estados Unidos y Asia, respectivamente, en el período 2019- SÍ NO NO NO
2023 (crecimiento sin estrategia).
Ingresar al mercado norteamericano, de manera específica, a Canadá y México,
SÍ SÍ SÍ SÍ
países que, en conjunto, representan US$ 19.000 millones al año.
Optimizar el diseño de nuestra estructura organizacional. SÍ SÍ SÍ NO
Penetración de mercado en las 3 regiones. SÍ SÍ SÍ NO
Incrementar la producción de smartphones en un promedio anual de 1,75%, 2,48%
y 2,95% en Europa, Estados Unidos y Asia, respectivamente, en el período 2019- SÍ NO NO NO
2023 (crecimiento sin estrategia).
Ingresar al mercado norteamericano, de manera específica, a Canadá y México,
SÍ SÍ SÍ SÍ
países que, en conjunto, representan US$ 19.000 millones al año.
Optimizar el diseño de nuestra estructura organizacional. SÍ SÍ SÍ NO
Penetración de mercado en las 3 regiones. SÍ SÍ SÍ NO
Incrementar la producción de smartphones 5G para atender el incremento de su demanda
SÍ SÍ SÍ SÍ
en la zona rural de Estados Unidos, a raíz de la fusión de T- Mobile con Sprint.
Desarrollo de producto en las 3 regiones. SÍ SÍ SÍ NO
Mejoramiento de producto 3G y 4G ecofriendly, en Asia, Estados Unidos y Europa. SÍ SÍ SÍ NO
Expansión geográfica estandarizada: 3G y 4G ecofriendly en Canadá. SÍ SÍ SÍ NO
Expansión geográfica adaptada: 3G y 4G ecofriendly en Canadá. SÍ SÍ SÍ NO
Expansión geográfica con nuevos productos: 5G ecofriendly en Canadá. SÍ SÍ NO SÍ
Desarrollo de mercado: 3G y 4G en México. SÍ SÍ SÍ NO
Expansión geográfica adaptada: 3G y 4G ecofriendly en México. SÍ SÍ SÍ NO
Diversificación: 5G ecofriendly en México. NO NO SÍ SÍ
113
Anexo 5. Pronóstico de demanda sin estrategia y con estrategia (en miles), 2020-2024
Demanda sin estrategia
ESTADOS UNIDOS 2020 Miles Miles US$ EUROPA 2020 Miles Miles US$ ASIA 2020 Miles Miles US$ CANADÁ 2020 Miles Miles US$ MÉXICO 2020 Miles Miles US$
TOTAL US$
Precio US$ Unidades Total US$ Precio US$ Unidades Total Precio US$ Unidades Total Precio US$ Unidades Total Precio US$ Unidades Total
MB
3G
3G VERDE
4G
4G VERDE
5G 198 2.640 522.781 260 3.606 937.504 202 2.174 438.287 1.898.572
5G VERDE 150 986 147.853 162 1.531 248.040 176 3.682 649.256 1.045.150
Total 3.626 670.634 5.137 1.185.544 5.856 1.087.543 2.943.721
TOTAL US$
Precio US$ Unidades Total Precio US$ Unidades Total Precio US$ Unidades Total Precio US$ Unidades Total Precio US$ Unidades Total
MB
5G VERDE
4G VERDE
3G VERDE
5G 248 160 39.700 325 90 29.210 253 78 19.583 88.492
4G 203 2.944 596.775 266 3.601 958.462 207 4.414 912.876 2.468.113
3G 154 380 58.371 166 1.265 209.877 181 1.430 258.110 526.357
Total 3.485 694.845 4.956 1.197.549 5.921 1.190.568 3.082.962
TOTAL US$
MB
5G VERDE
4G VERDE
3G VERDE
5G 253 490 124.237 333 223 74.105 259 221 57.152 255.494
4G 208 2.564 532.069 273 3.670 1.000.141 212 4.422 936.185 2.468.395
3G 157 299 47.037 170 895 151.898 185 1.474 272.438 471.373
Total 3.353 703.343 4.787 1.226.145 6.117 1.265.775 3.195.263
TOTAL US$
MB
5G VERDE
4G VERDE
3G VERDE
5G 259 891 231.113 341 416 141.638 265 367 97.223 469.975
4G 212 2.088 443.605 279 3.599 1.004.203 217 4.555 987.390 2.435.198
3G 161 248 39.875 174 682 118.520 189 1.396 264.166 422.561
Total 3.227 714.594 4.697 1.264.361 6.319 1.348.780 3.327.734
Continúa
114
Continuación
TOTAL
US$ MB
5G VERDE
4G VERDE
3G VERDE
5G 266 1.198 318.193 349 809 282.118 271 593 160.773 761.083
4G 218 1.680 365.437 286 3.390 968.365 222 4.514 1.001.634 2.335.436
3G 165 208 34.297 178 375 66.714 194 1.335 258.654 359.664
Total 3.086 717.926 4.574 1.317.197 6.442 1.421.061 3.456.184
Demanda sin estrategia
TOTAL
US$ MB
5G VERDE
4G VERDE
3G VERDE
5G
4G 198 2.640 522.781 260 3.606 937.504 202 2.174 438.287 1.898.572
3G 150 986 147.853 162 1.531 248.040 176 3.682 649.256 1.045.150
Total 3.626 670.634 5.137 1.185.544 5.856 1.087.543 2.943.721
TOTAL
US$ MB
5G VERDE 280 101 28.204 367 18 6.436 285 13 3.763 322 3 879 - 39.282
4G VERDE 233 398 92.856 306 596 182.342 237 766 181.875 268 55 14.645 256 125 32.083 503.801
3G VERDE 177 49 8.673 191 219 41.770 208 251 52.130 194 19 3.646 106.218
5G 243 619 150.657 319 99 31.712 248 69 17.179 199.547
4G 203 2.447 496.002 266 3.375 898.498 206 4.024 830.297 - 2.224.797
3G 154 302 46.326 166 1.241 205.821 181 1.318 237.985 - 490.132
Total 3.916 822.718 5.548 1.366.579 6.442 1.323.228 57 15.524 144 35.729 3.563.777
Continúa
115
Continuación
TOTAL
US$ MB
5G VERDE 286 213 60.994 383 56 21.447 297 48 14.131 329 3 1.008 315 25 7.851 105.431
4G VERDE 239 411 98.021 313 785 245.931 243 951 230.984 274 61 16.793 263 121 31.839 623.568
3G VERDE 181 51 9.282 195 202 39.403 213 317 67.365 199 15 2.974 119.024
5G 249 1.121 279.282 333 266 88.533 259 209 53.919 421.734
4G 208 2.163 448.823 273 3.725 1.015.189 211 4.172 881.341 2.345.353
3G 157 270 42.502 170 958 162.653 185 1.391 257.036 462.192
Total 4.229 938.904 5.992 1.573.158 7.086 1.504.777 64 17.801 161 42.663 4.077.302
TOTAL
US$ MB
5G VERDE 293 359 105.378 392 124 48.472 304 98 29.694 337 21 7.009 323 48 15.444 205.998
4G VERDE 244 419 102.448 321 990 317.618 249 1.210 300.932 281 51 14.378 269 118 31.680 767.056
3G VERDE 185 52 9.702 200 192 38.481 218 371 80.687 204 15 3.000 131.869
5G 255 1.616 412.001 341 489 166.678 265 356 94.111 672.790
4G 212 1.885 400.546 279 3.914 1.092.168 216 4.409 953.762 2.446.476
3G 161 236 37.930 174 761 132.320 189 1.351 255.725 425.976
Total 4.568 1.068.005 6.471 1.795.737 7.795 1.714.911 72 21.387 180 50.125 4.650.164
TOTAL
US$ MB
5G VERDE 300 552 165.695 401 293 117.432 312 195 60.654 345 32 10.886 330 74 24.273 378.940
4G VERDE 250 427 106.769 328 1.206 396.066 255 1.509 384.193 288 49 14.112 275 114 31.465 932.604
3G VERDE 190 44 8.426 205 138 28.203 223 438 97.589 208 14 2.980 137.198
5G 261 2.177 568.265 349 958 334.023 271 585 158.446 1.060.734
4G 218 1.683 366.175 286 3.944 1.126.566 221 4.532 1.003.616 2.496.356
3G 165 175 28.896 178 451 80.221 194 1.316 254.930 364.047
Total 5.059 1.244.225 6.989 2.082.512 8.574 1.959.428 81 24.998 202 58.717 5.369.880
116
Anexo 6. Framework de comercial y marketing
Análisis de la situación
Análisis de mercado (microentorno,
-
macroentorno, PESTELG)
- Auditoría de marca
- Identificación de oportunidades (FODA)
Análisis
Retener y dar soporte Neutralizar Nueva decisión de Marca
Identificar los elementos de marca que se Identificar los elementos de marca que
- - Mobilé Green
mantendrán se eliminarán
Identificar los elementos de marca a
-
retener temporalmente
Público objetivo (interno y externo)

Identificar audiencias objetivo para la
-
campaña de Rebranding
Planeamiento
Consumidor externo Consumidor interno
Estrategia para nuevo nombre y concepto Estrategia de comunicación
Provisional o dual, prefijo, sustitución de Planificar capacitación y comunicación a empleados para tener
- -
marca su apoyo y compromiso
- Capacitación en políticas y procedimientos
Plan de Marketing para Rebranding
Evaluación
Evaluación
- Evaluación de todas las campañas
- Evaluar en etapas y al finalizar
Fuente: Daly y Moloney, 2004, p. 35 (traducción propia).

7
117
Anexo 7. Matriz de actividades, cinco fuerzas de Porter y las 4 P
Producto / Solución Precio / Valor Promoción / Educación Plaza / Acceso
Poder de negociación de Es recomendable seguir innovando, Los precios de los productos Promoción orientada a comunicar a los Establecer alianzas
clientes (fuerte) buscando ofertar nuevos productos al ofrecidos por Mobilé Inc. se clientes nuestra propuesta de valor de estratégicas es uno de los
mercado, entendiendo que este es un mantienen en niveles innovación, relacionada con la focos para ganar presencia en
Los compradores tienden a mercado altamente competitivo, donde competitivos respecto de su incorporación de principios de economía distintas plazas, en las tiendas
competir en precio en mercados el que no innova, va quedando entorno inmediato para circular e inmersa en las nuevas de las operadoras, en las
saturados. relegado. productos similares; mientras tendencias y preferencias a nivel mundial. tiendas de los grandes
Los costos por cambiar de Estrategia de enfoque de que los productos que Esto representa una oportunidad para minoristas y con las empresas
marca en el mercado son bajos. diferenciación de productos: innovar incorporen principios de posicionarse tanto en las tiendas online, de comercio electrónico.
Algunos fabricantes se han marcando diferencia, como productos economía circular en su grandes minoristas (offline), como En línea con lo mencionado
integrado hacia adelante, ecofriendly. El cliente podrá optar por fabricación tendrán un precio operadoras. Con estas últimas se trabajará en Promoción, Mobilé Inc.
alcanzando nuevos canales de un producto que incorpora principios mayor por la diferenciación. compañas Cobranding, que concienticen a debe mantenerse cerca de sus
venta exclusivos de sus de economía circular. Se pone así en práctica la los clientes a vivir en un mundo clientes B2B, trabajando con
productos. propuesta de valor, consiguiendo sostenible. ellos relaciones a largo plazo.
una percepción calidad-precio Además, se contará con
de parte de los clientes. tiendas tecnológicas de
impulso en cada región.
Poder de negociación de Mobilé Inc. suscribirá contratos con Al tener los proveedores de Las alianzas Cobranding con Junto a los proveedores, se
proveedores (moderado) proveedores seleccionados para piezas, partes y semiconductores proveedores sostenibles, como podrá cocrear espacios físicos
diferenciarse en ética y sostenibilidad. un poder de negociación EnviroPak y Novartis, permitirán y virtuales, donde se hable de
Los costos por cambiar de Además, se trabajará con los moderado, a pesar de tener un desarrollar campañas de promoción para nuevas tendencias, como la
proveedor son altos. Los proveedores en desarrollar la rol fundamental en el proceso de que puedan posicionarse como socios economía circular, y de los
proveedores deben firmar implementación de los principios de fabricación, no se originan en la innovación en economía. En beneficios para la sociedad y
contratos a largo plazo para económica circular en los procesos presiones excesivas sobre dichas campañas se educará en torno a la industria.
obtener precios más bajos para (win to win). incrementos en el precio de la importancia de empaques Además, los clientes tendrán
las materias primas altamente venta de los smartphones. ecosostenibles, para el cuidado del acceso a información útil, que
volátiles. ambiente y a la utilidad de los les permitirá reparar sus
La tecnología proporcionada es biomarcadores, para el control de la equipos (iFixIt.com).
altamente especializada, lo que salud.
hace que dependan de un
acuerdo o contrato de
suministro.
Amenaza de los nuevos La posibilidad de que nuevas La amenaza de nuevos entrantes En todo caso, la estrategia de fortalecer Establecer alianzas
participantes (moderada) empresas ingresen al mercado es tendrá poca influencia respecto a el posicionamiento de marca de Mobilé estratégicas con empresas que
7
moderada y en cuanto Mobilé Inc. se la determinación del precio de Inc. coadyuvará a establecer barreras al venden los equipos de Mobilé
Las empresas que intenten mantenga en constante innovación de los smartphones en el mercado. ingreso de nuevos entrantes. Inc. y dar acceso a nuevos
ingresar al mercado tendrán que producto, el riesgo de ser desplazada El riesgo podría aumentar en compradores, para que puedan
ser muy rentables, para cubrir los por un nuevo entrante disminuye. cuanto un nuevo competidor adquirir productos ecofriendly
altos costos operativos. ingrese con una innovación en distintas plazas.
disruptiva, ya sea en productos
convencionales o ecofriendly.
Amenaza de productos La posibilidad de que aparezcan Al ser débil la amenaza por parte Se debe enfocar las actividades de Se ofrecerá una variedad de
sustitutos (débil) productos que sustituyan al smartphone de los productos sustitutos, promoción (marketing, publicidad) en productos en las tiendas
es débil, por su versatilidad y disminuirá la presión que podría las de la multifunción de los propias tecnológicas de
Los productos sustitutos no diversidad. Se. deberá trabajar en la existir para que los precios smartphones. impulso en cada región,
ofrecen la utilidad y diversidad innovación permanente y desarrollo de tiendan a la baja. adaptando la oferta de
de funciones que ofrece un características relacionadas con las modelos (standard y green) al
smartphone. Por ello, es una funciones, como el apartado perfil de los consumidores
amenaza débil. Aparatos como fotográfico. locales.
las tablets, no han llegado a ser
una real amenaza.
Rivalidad entre las empresas Dado que existe una fuerte rivalidad La fuerte competencia existente Las estrategias comerciales serán Se gestionará establecer
del mercado (fuerte) en el mercado de smartphones, se se refleja en menores márgenes eficientes, creativas, innovadoras, a fin alianzas con clientes, las cuales
busca que Mobilé Inc. se diferencie a de contribución. Mobilé Inc. de resaltar las competencias core- contemplen contratos de corto
El mercado está compuesto por partir de crear valor en su marca. podrá incrementar su competences (ver tabla 32). plazo con opción de
una reducida cantidad de rentabilidad con las ventas de la renovación. Asimismo, se
fabricantes y una alta línea ecofriendly. surtirán productos en tiendas
penetración de smartphones. tecnológicas propias en cada
región, de acuerdo con el
perfil del consumidor.
Fuente: Elaborado sobre la base de Shin, 2001; Ettenson et al., 2013.

.
118
Anexo 8. Mapa de flujo de Mobilé Inc. para la cadena de suministro verde. Emisiones totales de GEI por niveles
Reducción del uso de energía de las instalaciones -7,63% a -14,79%

- Invertir en instalaciones de tratamiento de gases.
- Actualización a iluminación LED.
- Instalación de ventilación natural e iluminación natural. Educar a los consumidores -3,33%
- Instalación de nuevos equipos y diseños de ahorro de energía. - Completar una declaración medioambiental de
- Uso de fuentes renovables de energía. producto, o EPD, que contenga información
relacionada con el producto basado en requisitos
reglamentarios para clientes.
Servicios sostenibles en materia de viaje -4,93% a -9,27%
- Agregar nuevos puntos de carga para vehículos eléctricos.
- Elección de autobuses que funcionen con energía renovable.
- Fomentar el uso de automóviles eléctricos o de bajas emisiones.
- Proporcionar nuevos campus para bicicletas.
Tasa de carga de los servicios de transporte -3,33% a -12%

- El uso de menos empaque para que se consuma menos
combustible, cuando los productos viajen por aire y mar.
- Hacer el embalaje más liviano para que se consuma menos
combustible, cuando los productos viajen por aire y mar.
Mejora tecnológica -1,59% a -11,95%

Rediseño de producto -0,40% a -17,40% - Implementación completa de e-Kanban (sistema electrónico de
- Optimizar el empaque de los smartphones. extracción JIT para mover material de proveedores a productores,
- Considerar alternativas para sustancias designadas "a evitar". según las órdenes de los clientes).
- Empleo de la Organizacion Internacional para la Estandarización - Hacer mejoras gerenciales y tecnológicas, creación de una junta
(ISO), ISO14040/14044, normas como base de análisis de ciclo de de gestión de la información electrónica. GEI -6,92% a -38,62%
vida realizados sobre los productos de la empresa.
Uso de la energía -13,14% GEI -7,63% a -14,79%
- Producir la propia energía renovable de la empresa.
- Lanzamiento de programa de conservación de la energÍa.
- Evaluación de la eficiencia energética por terceros. GEI -6,66% a -15,33%
- Sitema de automatización de edificios.
- Largo plazo energía renovable, apoyo a nuevos proyectos que
cumplan con los principios de aprovisionamiento de energía
renovable de la empresa.
Fuente: Migdadi, 2019, p. 27.

7
119
Anexo 9. Cálculo de emisión de gases de efecto invernadero
Plazos (%)
Nivel Actividades de la cadena de suministro verde Límites (%)
Corto Mediano Largo
GH2 Reducción del uso de energía de las instalaciones -7,63 -14,79 -7 -10 -12
GH3 Tasa carga de servicios de transporte -3,33 -12,00 -4 -7 -10

GH3 Educar a los consumidores -3,33 -3,33 -3 -3 -3
-6.66 -15,33
GH1 Servicios sostenibles en materia de viaje -4,93 -9,27 -5 -7 -8

GH1 Mejora tecnológica -1,59 -11,95 -2 -6 -10
GH1 Rediseño de producto -0,40 -17,40 -1 -9 -15
-6,92 -38,62 -22 -42 -58
Anexo 10. Cálculo de la inversión en compensación de huella de carbono a nivel global
Costo promedio $/TN CO2 60 $ Banco Mundial, 2017

Emisión de CO2/Smartphone 56 kg 85% Emisiones de CO2 (extracción y manufactura)
Resto de la Corporación Mobilé Inc. 10 kg 15% Emisiones CO2 (resto)
Total de emisiones de CO2/Smartphone 66 kg
Inversión en compensar la huella de

2020 2021 2022 2023 2024
carbono por smartphone
Cantidad de smartphones (k) 14.619 15.831 16.783 17.792 18.863
Total CO2 emitido (TN) 964.854 1.044.846 1.107.678 1.174.272 1.244.958
% reducción CO2 22% 22% 42% 42% 58%
Compensación CO2 (TN) 752.586 814.980 642.453 681.078 522.882
Compensación costo total CO2 ($) 45.155.167 48.898.793 38.547.194 40.864.666 31.372.942
Compensación CO2/Smartphone ($) 3,09 3,09 2,30 2,30 1,66
120
Anexo 11. Modelo ReSOLVE
Capacidad: flexibilidad y reconfiguración del producto;

Capacidad: apertura a productos reciclados. diseño centrado en el usuario / enfoque en las personas.
Procedimientos de trabajo: diseño circular o Procedimientos de trabajo: servitización y diseño de PSS
diseño para el ciclo de vida. (Power System Stabilizer); diseño circular o diseño para
Tecnología: fabricación aditiva, ciclo de vida.
fabricación digital, impresión 3D, nuevos
procesos de conformación de materiales; Relación: soluciones orientadas al uso; reducir la
automatización de procesos y soluciones obsolescencia de los productos.
de automatización híbrida . Regenerate Tecnología: Big data para mejorar el diseño ecológico;
(Design) desarrollo de bienes inteligentes.
Exchange Share
(PPC) (Design)
Capacidad: estrategias de
desmaterialización. CE Business Capacidad: sistema de indicadores alineados con la CE;
Procedimientos de trabajo: variabilidad de Models Optimize colaboración, cooperación; trazabilidad y transparencia.
secuencias de proceso y tiempos de Virtualise (PPC and Procedimientos de trabajo: producción más limpia /
procesamiento. (PPC) Logística) ecoeficiencia / cero residuos; relación de adquisiciones
Tecnología: fabricación aditiva, ecológicas: simbiosis industrial / parques ecoindustriales.
fabricación digital, impresión 3D y Loop (Diseño, PPC y Tecnología: herramientas informáticas y soluciones de big
reducción de stock superfluo, mediante Logística) data para producción más limpia, eliminación de residuos
personalización masiva. y LCA (Life Cycle Analysis); automatización de procesos.
Capacidad: flexibilidad y reconfiguración del producto; capacidades de establecer y mejorar intercambios de industria simbios is;
sistemas de recuperación centrados en la fabricación en lugar de la gestión de residuos.
Procedimientos de trabajo: diseño para remanufactura, reparabilidad y desmontaje / desconstrucción; secuencia de desmontaje,
planificación de la producción; variabilidad de secuencias de proceso y tiempos de procesamiento; aspectos clave para la
remanufactura, como la flexibilidad de los sistemas de producción y la incertidumbre del suministro; métodos de recolección y
manejo de residuos; logística inversa integrada.
Relación: comunique el valor de los productos remanufacturados a los consumidores; relaciones con el sector informal / cooper ativas;
sistema de incentivos / descuentos para clientes para participar en economía circular.
Tecnología: Big data para mejorar el diseño ecológico; desarrollo de bienes inteligentes; nuevas tecnologías para la reutilización de
vapores, subproductos y / o gases de efecto invernadero; recuperación de calor y conversión de energía a partir de residuos.
Fuente: Elaborado por Lopes de Sousa et al., 2019, p. 1533 (traducción propia).
7
121
Anexo 12. Tipos de riesgos
Riesgos estratégicos Riesgos operacionales
• Déficit de demanda • Déficit de ganancias

• Pérdidas / problemas de clientes • Sobrecostos
• Problemas de fusiones y adquisiciones • Controles de funcionamiento deficientes
• Presiones de precios • Problemas contables
• Competencia de productos / servicios • Problemas de capacidad
• Problemas del producto • Problemas de la cadena de suministro
• Regulación • Problemas de empleados y fraude
• I + D +i • Incumplimiento
• Cambio de gestión • Altos costos de insumos
• Gobierno corporativo • Seguridad informática
• Mala comunicación / falsa orientación • Pérdidas de proveedores
Riesgos financieros Riesgos externos
• Estrategias financieras deficientes • Disminución de los precios de los productos básicos.

• Pérdidas de activos • Impactos de calificación
• Fondo de comercio y amortización • Crisis de la industria
• Crisis de liquidez • Riesgos legales
• Altas deudas y tasas de interés • Cuestiones económicas del país
• Pérdidas climáticas
• Pérdidas de socios
• Problemas políticos
• Terrorismo
• Cuestiones económicas extranjeras
Fuente: Elaborado sobre la base de Deloitte, 2015.
122
Anexo 13. Mobilé Inc.: procedimiento para el tratamiento de riesgos
Alcance, contexto y
criterios
Comunicación y consulta
Seguimiento y revisión
Evaluación del riesgo
Identificación
del riesgo
Análisis del
riesgo
Valoración del
riesgo
Tratamiento del riesgo
Registro e Informe
Fuente: Online Browsing Platform, 2018.
123
Anexo 14. Proyección a 10 años
2000000
1500000
Miles de US$
1000000
500000
-500000
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Años
Valores Previsión Límite de confianza inferior Límite de confianza superior
Anexo 15. Mobilé Inc.: ahorro precios de transferencia
2020 2021 2022 2023 2024

Miles de US$ 1.218 1.003 1.104 1.157 1.186
124
Nota biográfica
Luis Fernando Ferrer Romero
Nació en Huancayo, en agosto de 1983. Es ingeniero titulado en Industrias Alimentarias por la

Universidad Nacional Agraria la Molina. Ha cursado estudios de postgrado y especialización en las
áreas de Gestión de la Calidad, Seguridad Ocupacional y Medio Ambiente.
Cuenta con más de nueve años de experiencia trabajando en las áreas de gestión de la calidad,
seguridad ocupacional y medioambiente, planeamiento estratégico y comercial, asesorando empresas
de los sectores alimentario, metalmecánica, textil, educación, entre otros.
En la actualidad, se desempeña como Gerente Comercial de la empresa INFUFER SAC, donde ha

sido también Gerente de Planeamiento. Ejerce la docencia en diversas instituciones universitarias en
los campos de gestión de la calidad, seguridad ocupacional y medioambiente. Asimismo, brinda
asesoría a emprendedores.
Luis Eduardo Figueroa Amado
Nació en Lima, en octubre de 1965. Bachiller en Administración de Empresas por la Universidad de

Piura-UDEP. Especialista en Administración de Pequeñas Empresas por el Centro de Desarrollo
Gerencial de la Universidad del Pacífico.
Tiene 24 años de experiencia en las áreas de Operaciones, Infraestructura y Servicios Generales.

Ha sido Jefe de Servicios Administrativos en la Universidad del Pacífico durante 10 años y, en la
actualidad, se desempeña como Jefe de Servicios Generales en la misma institución.
Nicholas Stefan Harmsen Rivera
Nació en Arequipa, en setiembre de 1988. Bachiller en Ingeniería Industrial por la Universidad de

Lima.
Ha sido Director General de Crea +, tiene 10 años de experiencia trabajando en el sector social y
7 en el sector privado en el campo de los seguros e inmobiliario.
En la actualidad, se desempeña como Gerente Comercial de Senda Inmobiliaria, multinacional
latinoamericana.
125
Mauricio Moisés Salcedo Santillán
Nació en Lima, en mayo de 1975. Es ingeniero titulado en Ingeniera Eléctrica por la Universidad
Nacional de Ingeniería.
Tiene más de quince años de experiencia en soluciones electromecánicas, como gestor técnico
comercial y jefe de producto. En la actualidad, se desempeña como Titular Gerente en Ladder
Control E.I.R.L.
José Luis Vivanco Paredes
Nació en Ica, en julio de 1972. Cuenta con estudios de postgrado en Dirección de Personas y Derecho
Laboral Empresarial por la Universidad ESAN, Contador Público Colegiado por la Universidad Inca
Garcilaso de la Vega.
Tiene veinte años de experiencia en Recursos Humanos, en las áreas de remuneraciones y

Ccmpensaciones. En la actualidad, se desempeña como Supervisor de Remuneraciones en el
Banco Pichincha.
126

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“PLAN ESTRATEGICO 2020- 2024 PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE

Trabajo de Investigación presentado

Sr. Luis Fernando Ferrer Romero

Asesor: José Aníbal Díaz Ísmodes

Lima, marzo, 2020

A mi señora madre, Ana Amado viuda de Figueroa,

A mis padres y a mi esposa, por todo su apoyo

A mi señora madre, Rita Santillán, por su

A mis padres, Carmen Paredes y Jesús Antonio

A la Escuela de Postgrado de la Universidad del

Se plantea, además, desarrollar un modelo de Excelencia en el Servicio y un modelo de Gestión

Resumen ejecutivo ................................................................................................................ iv

Capítulo I. Situación de la organización.................................................................................2

Capítulo II. Análisis y diagnóstico ..........................................................................................5

Capítulo III. Planeamiento estratégico ................................................................................. 16

Capítulo IV. Formulación y decisión estratégica ................................................................. 19

Capítulo V. Estimación de la demanda ................................................................................ 28

Capítulo VI. Propuesta de implementación ......................................................................... 34

Capítulo VII. Gestión de riesgos .......................................................................................... 88

Capítulo VIII. Estados financieros ....................................................................................... 91

Conclusiones y recomendaciones .......................................................................................... 95

Tabla 1. Contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial de smartphones .................4

Anexo 1. Contextualización del entorno competitivo inmediato: comparativo de gastos en

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal el desarrollo e implementación

La compañía Mobilé Inc. se dedica a la fabricación y comercialización de teléfonos inteligentes,

En el ámbito mundial, la compañía es pequeña: al año 2019 representa, aproximadamente, el 0,61%

Además, Mobilé Inc. ha identificado lo que se puede denominar su entorno competitivo

2. Definición del problema

Frente a esta realidad, se puede identificar el problema central de Mobilé Inc.:

Además, se identifican una serie de problemas secundarios:

 El alto nivel de emisión de gases de efecto invernadero (GEI) es un serio problema de

En este contexto, Mobilé Inc. se propone encontrar la manera de alcanzar la sostenibilidad. Es

3. Contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial de smartphones

Se ha realizado lo que se denomina la contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial

Tabla 1. Contextualización de Mobilé Inc. en el mercado mundial de smartphones

En el presente capítulo se realiza una evaluación de la situación del macroentorno y del

1. Análisis del macroentorno

Es importante destacar que, a nivel mundial, en la actualidad, ya se está empleando el equivalente

Gráfico 1. La creciente distancia entre la oferta y la demanda de recursos sostenibles

Elaboración: Accenture, 2015, p. 9.

1.1 Análisis PESTELG

2. Análisis del microentorno

Se evaluará la industria de smartphones, dentro de la cual se ubica Mobilé Inc., utilizando el

2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Factor Variable Tendencia Efecto O/A Fuente

Incertidumbre global por la guerra comercial

Condiciones favorables para las relaciones

La adaptación de nuevas tecnologías

Impacto positivo en la demanda de

El crecimiento económico de Asia, región

Dentro de la región de Asia, Vietnam ofrece

S Igualdad de la fuerza laboral con las

Factor Variable Tendencia Efecto O/A Fuente

Las medidas regulatorias proactivas,

L Estados Unidos cuenta con un marco legal Creación de un clima de inversión

ESTADOS UNIDOS EUROPA ASIA

Competidores dominantes: Competidores dominantes: Competidores dominantes:

Puntaje: 3,40 Puntaje: 3,30 Puntaje: 3,30