La Evolución de Un Proyecto

La evolució n de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto se divide en cinco fases de gestió n: inicio, planificació n,

ejecució n, supervisió n y cierre. Estas fases son la hoja de ruta para que tú y tu equipo
superéis los proyectos má s complicados.
¿Qué es el ciclo de vida del proyecto?

El término “ciclo de vida” parece sacado de una clase de biología del instituto, pero el
concepto es bastante sencillo. El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de etapas por
las que pasa un proyecto desde el principio hasta el final. Se avanza secuencialmente a
través de las fases para llevar un proyecto desde una idea hasta un producto
terminado.
En lugar de abordar un proyecto de forma aleatoria y acabar primero lo má s fá cil,

entender el ciclo de vida de la gestió n de proyectos permite a los equipos lo siguiente:
Llevar los proyectos de principio a fin de forma organizada y estratégica

Supervisar el progreso y el estado del proyecto
Completar los proyectos má s rá pido, ya que se planifican con mayor precisió n y con
menos obstá culos imprevistos
Si se suman todas estas ventajas, se obtiene el mayor beneficio de todos: los equipos
pueden realizar proyectos má s exitosos con mayor rapidez.
Las cinco etapas del ciclo de vida de la gestió n de proyectos

Cinco etapas pueden parecer demasiada carga (especialmente si está s acostumbrado a
pensar en los proyectos solo en términos de “principio” y “final”). No obstante, cada
fase tiene un propó sito distinto para impulsar tu proyecto hacia los mejores
resultados.
Como en el alfabeto, estas fases son secuenciales. Por lo que, para aprovechar los
beneficios del ciclo de vida de la gestió n de proyectos, es necesario pasar por ellas en
orden.
Fase 1: Inicio del proyecto

Sofía y su equipo está n deseando dar un cambio muy necesario a su proceso de
incorporació n de empleados. ¿Crees que el primer paso es trazar un plan y un
calendario? ¡No tan rá pido!
La planificació n no es el primer paso del ciclo de vida del proyecto, sino el inicio.
Durante esta etapa, el proyecto no está realmente aprobado y en marcha. El equipo de

Sofía define el proyecto desde una perspectiva amplia para determinar antes de nada
si el proyecto merece la pena. Para ello, tratará n de comprender:
El plan de negocio del proyecto

El beneficio de completarlo (es decir, ¿qué objetivo empresarial má s amplio respalda?)
Los principales resultados
En qué consiste el éxito
Tras reflexionar sobre estos elementos, Sofía y los miembros de su equipo han
determinado lo siguiente:
Plan de negocio: La empresa de Sofía tiene problemas con la rotació n de personal. La

mayoría de los empleados se va en los primeros 12 meses de trabajo.
Ventaja: El proceso de incorporació n revisado aumentará la claridad, la comunicació n
y el compromiso durante los primeros meses de un empleado en la empresa, y es de
esperar que lo mantenga a largo plazo.
Resultados: El equipo de RR. HH. necesita un procedimiento documentado al que
remitirse y que gestionar, así como un panel en línea para que los empleados puedan
trabajar durante sus primeras semanas de empleo.
Indicadores de éxito: Un aumento del 15 % en la retenció n de empleados a finales del
cuarto trimestre, y valoraciones positivas de, al menos, el 85 % de los nuevos
empleados.
Todos estos elementos pueden recogerse en un cartel de proyecto, que el equipo de
Sofía puede consultar siempre que necesite tomar distancia para comprender mejor el
proyecto.
Una vez que el equipo haya analizado todos estos factores, deberá preguntarse: ¿Es
factible el proyecto y merece la pena llevarlo a cabo?
Si la respuesta es afirmativa, obtendrá n la aprobació n del proyecto (si fuera necesario)

y pasará n a la siguiente fase. ¿Y si no? No hay que alarmarse. El equipo empezará de
nuevo para ver si hay una forma diferente de resolver el problema que se les plantea,
como utilizar una plantilla de cartel de proyecto.
Fase 2: Planificació n del proyecto

Ahora que Sofía ha definido el proyecto a grandes rasgos, es el momento de entrar en
los detalles. En esta fase, ella y su equipo elaborará n un plan para llevar a cabo el
proyecto.
Aunque estés deseando ponerte manos a la obra, es importante no escatimar en la fase

de planificació n. Una planificació n eficaz puede evitar muchas de las principales
causas del fracaso de los proyectos, como una visió n y unos objetivos inadecuados,
una mala comunicació n y unas estimaciones de tiempo inexactas.
La planificació n también va a requerir algo de tiempo y esfuerzo, así que asegú rate de
reservar mucho tiempo para ello al inicio de tu proyecto.
Las preguntas a las que Sofía y su equipo dará n respuesta en esta fase son, entre otras,
las siguientes:
¿Cuá l es el objetivo de este proyecto?

¿Cuá les son los indicadores clave de rendimiento (KPI)?
¿Cuá l es el alcance?
¿Cuá l es el presupuesto?
¿Cuá les son los riesgos?
¿Qué miembros del equipo participan?
¿Qué tareas conlleva?
¿Qué hitos hay que cumplir?
Lo mejor es empezar por definir un objetivo para el proyecto utilizando el marco de
trabajo de objetivos SMART. Esta es la sigla en inglés que corresponde a específicos
(Specific), cuantificables (Measurable), factibles (Achievable), relevantes (Relevant) y
de duració n determinada (Time-bound).
Siguiendo ese acró nimo, Sofía y su equipo definen el siguiente objetivo para su
proyecto de incorporació n de empleados:
Crear un proceso de incorporació n de nuevos empleados que eduque e involucre a los

nuevos contratados y que aumente la retenció n de empleados en un 15 %. Este nuevo
programa debería ponerse en marcha antes del 25 de enero de 2021.
Ahora Sofía y su equipo saben lo que tienen entre manos. Pero no van a alcanzar ese
objetivo deseando y esperando. El equipo tiene que averiguar qué trabajo hay que
realizar realmente.
La creació n de una estructura de desglose del trabajo (EDT) puede ayudar. Esta divide
todo el proyecto en tareas que se muestran en un formato grá fico, para que todos los
implicados puedan ver fá cilmente los elementos de acció n del proyecto. En el caso de
Sofía y su equipo, identifican las siguientes tareas:
Encuestar a los actuales empleados para conocer su opinió n sobre el proceso de

incorporació n existente
Entrevistar a los gerentes sobre lo que quieren que se incluya en el proceso
Crear el flujo general del nuevo proceso de incorporació n: plan de 90 días
Grabar tutoriales en vídeo e incluirlos en el panel de los empleados para una mayor
claridad
Crear un panel de los empleados digital
Poner en marcha un tablero en el que los nuevos empleados puedan pedir ayuda
Elaborar procedimientos y listas de comprobació n para el proceso de incorporació n
Cargar vídeos y documentació n en el panel
Una vez que el equipo sabe lo que requiere el proyecto, es mucho má s sencillo para
ellos calcular cuá nto tiempo les llevará , qué recursos necesitan y qué deben hacer
primero.
También son capaces de identificar quiénes son los actores clave del proyecto (en este
caso, el equipo de RR. HH., el equipo de desarrollo web, el diseñ ador grá fico y el
equipo de contenidos), así como cualquier dependencia de tareas y recursos. Estas
dependencias son aspectos del proyecto que está n vinculados a otros.
Un ejemplo de dependencia de tarea sería el siguiente: los materiales no pueden
cargarse en el panel de los empleados antes de que ese panel exista realmente. Hay
que completar una tarea antes de realizar la siguiente. O tal vez el equipo de
desarrollo web no pueda ayudar con este proyecto hasta que termine el rediseñ o del
sitio web de la empresa. Un recurso necesario no está disponible, porque depende de
otra cosa.
Ahora bien, el equipo de Sofía puede tener en cuenta esas dependencias, poner las
tareas del proyecto en un orden razonable y asignar plazos a todos y cada uno de los
pasos de las listas de tareas pendientes.
Una vez hecho esto, pueden dar por concluido su plan de proyecto. Ahora deberá n
documentarlo y almacenarlo en algú n lugar al que todo el equipo tenga acceso
(Confluence es el lugar perfecto para ello).
Fase 3: Ejecució n del proyecto

En esta fase, es donde se realiza gran parte del trabajo.
Es aquí donde el equipo de Sofía se pone manos a la obra y completa las tareas del
proyecto que han identificado. Está n redactando los procedimientos, grabando vídeos,
realizando entrevistas, etc.
A medida que vayan avanzando en las tareas del proyecto, también se ocupará n de la
siguiente fase...
Lupa
Fase 4: Supervisió n del proyecto
Volvamos al ejemplo de hornear un pastel. ¿Acaso consultas la receta solo una vez y
luego ves con asombro có mo se hace el mejor pastel del mundo? Probablemente no.
Consultas la receta de nuevo mientras cascas los huevos y remueves la masa para así
asegurarte de que está s haciendo las cosas bien. Te asomas al horno cada cinco
minutos para ver que no se te está quemando. En definitiva, sigues de cerca ese
delicioso pastel tuyo.
Los proyectos funcionan exactamente igual y en eso consiste la fase de supervisió n.

Sucede al mismo tiempo que la fase de “ejecució n” y, en ella, Sofía evaluará el proyecto
con frecuencia para asegurarse de que el equipo:
Cumple los plazos de las tareas

Evita la corrupció n del alcance
Cumple con el presupuesto
Mantiene el compromiso con el objetivo (cuando se está ejecutando, puede perderse
una visió n má s amplia o, como dice el refrá n, puede que los á rboles no dejen ver el
bosque)
La supervisió n es mucho má s fá cil cuando se utiliza un software de gestió n de
proyectos. Aumenta la visibilidad de todo el proyecto y centraliza las conversaciones y
la informació n relacionadas con este.
Ademá s, las reuniones perió dicas de estado ayudan a todo el equipo a estar al tanto de
los avances. Esta plantilla de notas de reunió n semanal facilita el registro de los temas
de debate, las decisiones y las acciones adoptadas a partir de esas conversaciones.
Si Sofía se da cuenta de que las cosas no está n funcionando segú n lo previsto, puede
corregir el rumbo de inmediato o hacer ajustes en el plan original del proyecto para
tener en cuenta esta nueva direcció n.
Fase 5: Cierre del proyecto

El equipo lo ha conseguido. Han puesto en marcha un nuevo y mejorado proceso de
incorporació n de empleados. Está n dispuestos a celebrarlo con una comida victoriosa
y a olvidarse de ese proyecto de una vez por todas.
Pero antes de considerar este proyecto como una victoria, tienen que pasar por esta
fase de cierre para atar todos los cabos sueltos. Esto incluye lo siguiente:
Realizar un aná lisis retrospectivo o una retrospectiva para debatir lo que ha ido bien y
lo que les hubiera gustado que fuera mejor
Preparar un informe final del proyecto y presentarlo a las partes interesadas, si fuera
necesario
Almacenar toda la documentació n del proyecto en un lugar seguro para poder acceder
a ella fá cilmente y consultarla má s adelante (de nuevo, Confluence puede mantener
todo esto organizado en un mismo lugar)
Después de todo ese duro trabajo, tus proyectos merecen terminar con una nota alta.
Aunque las tareas reales del proyecto hayan quedado atrá s, el cierre es importante
para terminar bien este proyecto y preparar los proyectos futuros para el éxito.

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El ciclo de vida de un proyecto se divide en cinco fases de gestió n: inicio, planificació n,

¿Qué es el ciclo de vida del proyecto?

En lugar de abordar un proyecto de forma aleatoria y acabar primero lo má s fá cil,

Llevar los proyectos de principio a fin de forma organizada y estratégica

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Fase 1: Inicio del proyecto

Durante esta etapa, el proyecto no está realmente aprobado y en marcha. El equipo de

El plan de negocio del proyecto

Plan de negocio: La empresa de Sofía tiene problemas con la rotació n de personal. La

Si la respuesta es afirmativa, obtendrá n la aprobació n del proyecto (si fuera necesario)

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Aunque estés deseando ponerte manos a la obra, es importante no escatimar en la fase

¿Cuá l es el objetivo de este proyecto?

Crear un proceso de incorporació n de nuevos empleados que eduque e involucre a los

Encuestar a los actuales empleados para conocer su opinió n sobre el proceso de

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