El Malestar en El Orden Meritocrático Managerial

EL MALESTAR EN EL ORDEN MERITOCRÁTICO MANAGERIAL1
UNA PROBLEMÁTICA EN GRANDES FIRMAS DE ARGENTINA

Diego Szlechter
Resumen
Los postulados clásicos de la teoría del proceso de trabajo (Braverman, 1975; Panzieri, 1960)
le asignaron a los gerentes o mánagers un destino dicotómico en el cual terminarían formando
parte del proletariado o incorporándose a la “clase capitalista”. En los últimos diez años, estamos
siendo testigos de un fenómeno novedoso en las grandes empresas transnacionales en Argenti-
na: un proceso de solapamiento salarial entre los mandos medios de dichas firmas y los traba-
jadores sindicalizados, devolviéndole al mánager su condición de asalariado y obligando a las
empresas a buscar estrategias de recomposición de su poder. Es así como van a emerger una
variedad de prácticas de resistencia en un grupo social emblemático de la década de los noventa
del siglo pasado, que solía estar alineado con los intereses de las grandes corporaciones.
Palabras clave: Trabajo managerial / empresas transnacionales en Argentina / prácticas de resis-
tencia / solapamiento salarial / meritocracia.
Abstract
Unrest in the managerial meritocratic realm:
an issue in big companies in Argentina
The classical assumptions of Labor process theory (Braverman, 1975; Panzieri, 1960) have as-
signed managers a dichotomist fate in which they would finally take part of working class or
either would join the “capitalist class”. In the last ten years, we’re witnessing a new phenomenon
in big transnational companies in Argentina: a process of wage overlapping between middle man-
agement and unionized workers, which is giving back managers to their salaried condition and
compelling firms to search strategies to recompose their power. This way, new and varied resis-
tance practices will emerge among a social group who used to be emblematic during the 90’s of
the last decade and who also used to be aligned to the interests of big corporations.
Keywords: Managerial work / transnational companies in Argentina / resistance practices / wage
overlapping / meritocracy.
Diego Szlechter: Doctor en Ciencias Sociales por la Universidad Nacional de General Sar-
miento, Argentina. Investigador docente del Instituto de Industria de dicha universidad.
Investigador del Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET), Ar-
gentina. E-mail: [email protected]
Recibido: 15 de noviembre de 2014.

Aprobado: 15 de diciembre de 2014.
1 Una versión preliminar de este texto fue presentado en las iv Jornadas Interdisciplinarias del
Programa Acumulación, Dominación y Lucha de Clases en la Argentina Contemporánea. Con-
trol del trabajo hoy: a cuarenta años de Trabajo y capital monopolista de Harry Braverman.
Universidad Nacional de Quilmes, Provincia de Buenos Aires, 4-6 de junio de 2014.
Revista de Ciencias Sociales, DS-FCS, vol. 27, n.º 35, julio-diciembre 2014, pp. 49-70.
Introducción
Este trabajo está basado en una investigación llevada a cabo, entre los años 2008
y 2012, en veinte empresas transnacionales establecidas en Buenos Aires de di-
ferentes rubros de la actividad económica y de una diversidad de orígenes del
capital. La estrategia metodológica adoptada fue de carácter cualitativo y las
fuentes de información se basaron en entrevistas en profundidad a gerentes
de línea y de recursos humanos, así como a consultores y “cazadores de talen-
tos”. Asimismo, se ha recurrido a fuentes secundarias, tales como manuales de
evaluación del desempeño y fuentes documentales corporativas. Por último,
se realizaron observaciones en eventos relacionados con el ámbito managerial.
En el recorrido que haremos en este artículo, presentaremos una breve
historia de los principales debates en los países desarrollados en torno a la
posición que ostentó el mánager en el seno del proceso productivo. Desde la
irrupción de las teorías del proceso de trabajo hasta las perspectivas herme-
néuticas que incorporan la visión de los actores —sin soslayar las tramas más
amplias en las cuales estos están insertos—, es posible observar una paulatina
inclusión de miradas menos dicotómicas en las relaciones de clase. Posterior-
mente, analizamos la manera en la cual recientemente se incorporaron estas
discusiones en las ciencias sociales argentinas, alrededor de un actor que ha-
bía logrado cierto protagonismo en el mundo del trabajo con el surgimiento
y la expansión de las clases medias con la llegada del peronismo al poder,
pero que, sorprendentemente, había sido invisibilizado de las relaciones del
trabajo, siendo incorporado de manera casi automática a la “clase capitalista”
—tanto desde vertientes marxistas como las de corte funcionalista—. Es en
este contexto que presentamos a continuación el debate sobre el solapamiento
salarial que se está produciendo en nuestro país, entre los trabajadores sindi-
calizados y los que se encuentran fuera de las convenciones colectivas de tra-
bajo, como es el caso de los mánagers —adoptando el léxico anglosajón, tan
difundido entre las grandes empresas—. Esta problemática sirve de excusa
para complejizar la mirada dicotómica que primó en nuestro país alrededor
de este actor. Esta perspectiva crítica que abordamos nos llevará a interpelar
en el siguiente apartado los principios que rigen la distribución de puestos
en la escala jerárquica gerencial, así como las diferentes formas de resistencia
que los cuadros medios de conducción adoptan. Esta discusión desembocará
en la propuesta de un modelo que intenta explicar la sostenibilidad del con-
EL MALESTAR EN EL ORDEN MERITOCRÁTICO MANAGERIAL 51
sentimiento gerencial en el marco de su relación con las firmas, que dista de

ser armoniosa. Por último arribaremos a las conclusiones.
El derrotero de los debates en torno al trabajo managerial
Q
La teoría del proceso de trabajo
A partir de la segunda posguerra mundial, las corrientes del marxismo clá-
sico, que estudiaban el ascenso de las clases medias y el concomitante de-
sarrollo de una clase de trabajadores no manuales dentro de la estructura
ocupacional del trabajo, comenzaron a ocuparse de la evolución ulterior de
actores que Marx ya había identificado al estudiar la estructura de clases de
la sociedad capitalista del siglo xix. Desde entonces, se han empeñado en
considerar a los estratos intermedios como temporales y epifenoménicos en
relación con la dicotómica estructura de clases propuestas por el pensador
alemán. De acuerdo a la dinámica del sistema, las corrientes marxistas se abo-
caban a mostrar la manera en que aquellos actores, considerados por Marx
como delegados del poder patronal, estaban destinados a asimilarse, ya sea
a la clase obrera (proceso de proletarización) o a la clase capitalista (proceso
de incorporación). El reconocimiento de este hecho llevó a los analistas mar-
xistas (Braverman, 1975; Carchedi, 1977; Panzieri, 1960) a adoptar diversos
enfoques para enfrentar el problema, pero en esencia compartían la visión
sobre los cuadros medios de conducción como subordinados leales y agentes
de transmisión del ejercicio del control, con el objetivo de que la alta direc-
ción no deba confrontar sin protección alguna con una “masa indiferente y
hostil” de trabajadores (Braverman, 1975). En este sentido, la caracterización
del trabajador managerial se centraba en catalogarlo como correa de trans-
misión, agente de encuadramiento (Benguigui, 1967), meros representantes
del capital en el seno del proceso productivo (en los análisis marxistas más
ortodoxos), etcétera. En este esquema analítico, estaba claro que el estudio
del control del proceso de trabajo quedaba en manos de los gerentes o má-
nagers, quienes podían supervisar la labor de sus subordinados sin estar bajo
sospecha de forjar alianzas con la población obrera, mientras perdurase su
posición dentro del trabajo de “concepción” —en contraposición al trabajo
de “ejecución”, reservado a los obreros—. La mirada dicotómica de los autores
marxistas clásicos mostraba algunas “grietas” cuando reconocían su ambiva-
lente posición en la estructura de clases, ante la emergencia de las “nuevas
clases medias” a partir de la segunda posguerra mundial. Estos autores ubi-
caban a los mánagers en una posición intermedia, no porque se encontrasen
fuera del proceso de acumulación de capital, sino debido a que, como parte
de este proceso, adoptaban las características de ambas partes. Era necesaria
una perspectiva que diera cuenta de la ambigüedad a la que se enfrentan estos
cuadros medios de conducción en el seno del proceso productivo.
52 DIEGO SZLECHTER
Q
El retorno al actor (managerial)
Rápidamente, la teoría del proceso de trabajo fue resignificada por autores
como Friedmann y Burawoy con el fin de reinsertar al sujeto en el centro de la
escena, sea como fuente de oposición al capital —abonando al paradigma del
control/resistencia—, como fuente de creatividad —sin la cual el capital no
puede transformar la fuerza de trabajo en trabajo rentable— o como fuente
de consentimiento —a través de la participación del trabajador en los jue-
gos y rutinas del proceso de trabajo— (Smith y Thompson, 1998, p. 560). Es
así como casi de manera contemporánea a Braverman, la sociología francesa
estuvo atenta a estas visiones dicotómicas, lo que le ayudó a desarrollar pers-
pectivas más matizadas acerca del rol de los mandos medios en el proceso de
trabajo. Uno de estos intentos tiene su origen en el marxismo francés de la
década de los sesenta con Belleville (1963), Mallet (1963) y Gorz (1967). Estos
consideraban que los empleados de cuello blanco, altamente calificados y en
proceso de expansión, no se proletarizaban en el sentido marxista conven-
cional, sino que pasaban a conformar una “nueva clase obrera”. Sin embargo,
estos enfoques aún ponían sus esfuerzos en verificar en qué medida la labor
de encadrement podía ser considerada como un trabajo obrero pero inserto
en una nueva etapa histórica en el proceso de acumulación capitalista. Es así
como fueron surgiendo debates fructíferos en el campo de la sociologie des
cadres (Bouffartigue, 2001), que partieron de trabajos seminales tales como
los de Benguigui y Monjardet, 1970; Tréanton, 1960; Naville, 1960; Maurice
et al., 1967; M. Durand, 1972 y Boltanski, 1982. Estas discusiones lograron
resituar al mánager en su posición de asalariado que, si bien cercano a los
objetivos empresariales, no dejaba de detentar una condición ambigua dentro
de las estrategias de acumulación capitalista.
Una tesis rival de la francesa y contemporánea de la de Braverman fue
la adoptada en Estados Unidos en la década de los setenta por Ehrenreich y
Ehrenreich (1979), la cual parecía apartarse de manera más pronunciada de
la ortodoxia marxista, al no tratar de mantener el modelo dicotómico de la
estructura de clases. Estos identificaban la emergencia de una nueva Clase
Profesional y Directiva (cpd) como formación específica del estadio mono-
polístico del capitalismo. La cpd se caracterizaba por ser una clase de traba-
jadores no productivos, cuya función consistía en asegurar la reproducción
de las relaciones culturales y de clase. Esta clase se alzaba en oposición a la
clase obrera, pero a su vez se la consideraba como opuesta a la clase capi-
talista en cuestiones de propiedad y control, e incluso formando una reser-
va permanente de radicalismo. Sin embargo, se admitía en última instancia
que se haya seguido imponiendo el modelo dicotómico, ya que se esperaba la
conformación de una alianza anticapitalista compuesta por esas reservas de
radicalismo en unidad con la clase obrera.
Pero la vertiente marxista más difundida, la cual viene a situar el análisis

del trabajador managerial en el seno de la discusión sobre la estratificación
social y la estructura de clases, es la que defiende Wright (1976). Si bien este
reconoce una estructura de clases dicotómica, observa que ciertos agrupa-
mientos sociales mantienen posiciones ambiguas respecto a dicha estructura.
Manteniéndose dentro de los esquemas de las tesis marxistas, Wright sostiene
que los intereses materiales (como ser la búsqueda de bienestar económico y
la promoción del poder económico) constituyen la base para el estudio de la
manera en la cual se estructuran las clases. Estos dos tipos de intereses mate-
riales (el capital económico y el capacidad coercitiva que este permite desple-
gar) se encuentran conectados mediante el concepto de explotación (Wright,
1992). Su perspectiva marxista no le impide reconocer el surgimiento del
problema de las llamadas “clases medias”, que si bien no poseen medios de
producción —puesto que necesitan vender su fuerza de trabajo—, no cum-
plen con las características propias de la clase obrera. Para saldar esta deuda,
Wright introduce dos dimensiones analíticas: autoridad en la producción y
posesión de calificaciones o pericia. En cuanto a la primera de las dimensio-
nes, no basta la explotación en el proceso de producción, sino que es necesa-
rio el ejercicio de la dominación, vía la autoridad en el espacio laboral. Esta
autoridad es ejercida por directivos, gerentes y supervisores. En este sentido,
Wright reconoce matices en la calidad de la explotación dentro del manage-
ment. En efecto, en algunos casos, la gerencia puede no implicar control sobre
la coordinación e integración de la división del trabajo. Por otro lado, aquellos
gerentes involucrados en la toma de decisiones de políticas dentro del lugar
de trabajo, y que tienen autoridad efectiva sobre los subordinados, persiguen
recabar para sí salarios altos por medio de lo que este autor denomina “renta
de lealtad”.2 Estos últimos detentan una posición de apropiación privilegiada
en el seno de las relaciones de explotación (Wright, 1995). La segunda dimen-
sión que diferencia a estos del resto de los trabajadores está compuesta por las
calificaciones y pericias —credenciales educativas, formación en el trabajo y
“talentos” escasos—. Como la oferta de credenciales para ocupar estos pues-
tos se encuentra limitada, los empleados pueden apropiarse del excedente so-
cial vía una “renta de calificación”. Mientras que la “renta de lealtad” se genera
en el seno de la organización, la “renta de calificación” lo hace a raíz de la
posición de los agentes en el mercado de trabajo. Así, la propuesta teórica del
autor no se basa en la división de clases sino en la distribución de posiciones
en el seno de relaciones de clase.
Por otro lado, Goldthorpe (1992; 1995), tributario de la tradición neowe-
beriana inglesa —rival de la marxista— y en el marco de los análisis de clase,
retomó la categoría de “clase de servicio” (Renner, 1929) a fines de la déca-
2 Es a este tipo de asalariado al que intentamos describir en este trabajo.
54 DIEGO SZLECHTER
da de los setenta y comienzos de la de los ochenta, apoyándose en el fuerte

incremento registrado en el sector servicios durante la segunda posguerra.
Trascendiendo los análisis restringidos al espacio de las relaciones de produc-
ción, el autor observa que esta clase está sectorialmente dividida —como ser
la división público/privado— e incluso se encuentra estratificada de acuerdo
a niveles de riqueza, ingresos, hábitos de consumo, etcétera, al tiempo que
reconoce la dificultad de caracterizar a los grupos que conforman esta service
class, oponiéndose a cualquier intento apresurado de hacerlo, como efectiva-
mente sucedió en el caso británico, en el cual se habían tomado como consti-
tutivas ciertas dotaciones en términos de capital cultural o de su dominio de
habilidades cognitivas altamente requeridas en el mercado de trabajo. Des-
mitificando ciertas pautas que estructuran la ideología meritocrática en la
que se sobrevalora la acumulación de credenciales educativas que habilitan
un mejor desempeño laboral, el autor argüía que “… el ejercicio de autoridad
delegada se puede llevar a cabo con poco conocimiento especializado y ex-
perto” (Goldthorpe, 1992).
Los debates presentados hasta aquí nos permiten afirmar que todas las
contribuciones sociológicas significativas, de los años setenta y ochenta del
siglo pasado, se inscriben ya sea dentro de la problemática de las clases o bien
en la posición contradictoria que ostentan los asalariados de altos puestos
dentro de las estructuras organizacionales. Es así como el concepto de “asala-
riado de confianza” (Renner, 1929) viene a poner en discusión una perspec-
tiva interpretativa global (Bouffartigue, 2001), lo que ayudará a dilucidar la
problemática específica de nuestro objeto de estudio, los mánagers. La densi-
dad de dicho concepto nos proporciona las herramientas analíticas necesarias
para visualizar la complejidad del grupo social al que estamos aludiendo, el
cual por un lado forma parte de la población asalariada y, por otro, se en-
cuentra inscripto dentro de una relación de “confianza” —y lealtad— con el
empleador sin la cual no es posible delegar poder. Por otra parte, nos permite
pensar la unidad y la tensión existente entre la dimensión objetiva (la subor-
dinación salarial) y otra más subjetiva (la relación de confianza) propia de su
condición social (Bouffartigue, 2001). Es esta misma faceta subjetiva relativa
a un aparente consentimiento del mánager con los objetivos empresariales la
que pretendemos relativizar.
La sociología del management en Argentina

El actor managerial en Argentina surge a partir de la llegada del peronismo
al poder en el año 1946, con la consecuente expansión de las clases medias y
el comienzo del régimen de sustitución de importaciones (isi) en el marco
del pensamiento económico desarrollista latinoamericano. En este contexto,
las ideas de Germani (1968), tributario de un enfoque funcionalista de la mo-
dernización y la estratificación social, tuvieron amplia difusión. Este enfoque
presuponía la dilución de las fronteras claras que existían entre estratos, al

tiempo que se observaba la emergencia de una tendencia a la alta movilidad
social, valorándose el desempeño o logro individual como factor de estatus.
Ya en la década de los sesenta, en plena segunda etapa de la isi del gobierno
desarrollista de Frondizi (Azpiazu, Basualdo y Khavisse, 1986), ingresaron
nuevas empresas transnacionales y se expandieron las que existían desde la
década de los años veinte. La obligación de reemplazar paulatinamente parte
de las cadenas de valor por insumos de origen local obligó a la contratación
de empleados que operaran de interfaces con el mercado local. Esto produjo
el surgimiento de una demanda de cuadros gerenciales locales, proceso con-
comitante con la creación de la Licenciatura en Administración de Empresas
en la Universidad de Buenos Aires. A su vez, pasará a conformarse un mer-
cado de consumo de bienes simbólicos (escuelas de negocios, consultoras y
revistas especializadas) que dará sustento y, a su vez, ayudará a reproducir a
este nuevo grupo social (Szlechter, 2013b).
El caso del cuadro medio de conducción de las grandes empresas argen-
tinas no es ajeno a la posición ambigua que detenta la figura del mánager en el
mundo anglosajón —refrendada en los apartados anteriores—, permitiéndo-
nos indagar su comportamiento como representante del capital, así como su
condición de asalariado. La tensión inherente a esta doble condición habilita
a abordar análisis que desnaturalicen su lealtad a la firma y penetren en las
contradicciones y conflictos con los que se enfrenta estos asalariados de altos
puestos. En este sentido, nuestro interés radica en partir del conflicto —siem-
pre latente en cualquier relación capital/trabajo— tomando como punto de
partida ciertos acontecimientos que ponen en jaque la relación armoniosa
que a diario pretende construir la empresa con los mánagers. En un estudio
que venimos realizando desde 2008, en veinte empresas transnacionales de
diferentes rubros establecidas en Buenos Aires, nos encontramos con un fe-
nómeno novedoso como el del persistente proceso de estrechamiento de la
brecha salarial entre trabajadores sindicalizados y los que se encuentran fuera
de convenio. Este proceso viene registrándose en Argentina desde hace varios
años y sirve de excusa para indagar las formas que adopta el cuestionamien-
to que hacen los gerentes respecto de los principios rectores de la ideología
meritocrática —fundamento de los procesos de jerarquización social dentro
y fuera del espacio de producción—, lo que erosiona a su vez su propia le-
gitimidad. Sin embargo, es necesario señalar que analizar el conflicto sólo
desde el punto de vista de la discusión salarial sería reduccionista, ya que las
relaciones de poder no poseen sólo una base material sino también de orden
simbólico, por lo que así como la firma necesita mantener ciertos márgenes
de legitimidad “material” —medida en brechas salariales—, no es menor la
necesidad de legitimación de los símbolos que logren mantener la brecha
“simbólica” que separa a los mánagers del resto de los trabajadores. Por otro
56 DIEGO SZLECHTER
lado, la irrupción de esta coyuntura obliga a las empresas a buscar estrategias

de recomposición de su poder que logren sostener el alineamiento de estos
empleados con los objetivos empresariales.
El solapamiento salarial en empresas transnacionales en Buenos Aires

La inauguración de una nueva etapa en la historia política en nuestro país,
con la llegada del kirchnerismo al poder en el año 2003, revitalizó mecanis-
mos de negociación salarial entre los sindicatos y las empresas, que habían
estado ausentes durante un largo período. El restablecimiento de las negocia-
ciones colectivas del salario comenzó a funcionar como un freno al intento
de flexibilización de las condiciones de trabajo que proponía el modelo de las
competencias que había logrado su apogeo durante la década neoliberal. A
su vez, los aumentos sistemáticos de los salarios de los trabajadores sindica-
lizados, por encima de los índices de inflación, llevaron a que las remunera-
ciones que ellos percibían comenzaran a acercarse a las de los empleados que
estaban fuera de los convenios colectivos de trabajo, entre ellos los cuadros
medios de conducción, comúnmente llamados gerentes o mánagers. Este fe-
nómeno puso en tensión no sólo el vínculo entre los “jefes” y la alta dirección
de las grandes firmas, sino también entre ellos y sus subordinados, quienes
sin estar reglados por criterios meritocráticos —título universitario, capital
social, capital cultural, en fin, la herencia devenida en privilegio social (Bour-
dieu, 1994)— conseguían de manera sistemática aumentos salariales muy por
encima de la inflación como producto de las paritarias llevadas a cabo entre
sus gremios y las empresas (Szlechter, 2013a).
La novedad de este fenómeno en la historia argentina da cuenta de un in-
cipiente interés en él por parte de las ciencias sociales (Sánchez, 2012 y 2014;
Szlechter, 2013a; Marshall, 2011 y 2012; Groisman y Marshall, 2013; Marshall
y Perelman, 2013; Trajtemberg y Pastrana, 2012; Trajtemberg, 2011) a la par
de la divulgación de informes de consultoras especializadas y la profusión de
artículos en la prensa masiva que dan cuenta de la preocupación que mues-
tran las empresas por la aparición de un nuevo foco de conflicto. A modo de
ejemplo, según un estudio llevado a cabo por la consultora Mercer (2013)
en cien grandes empresas de todos los sectores de la economía argentina, se
estima que cerca del 70% de las firmas de todos los sectores de la economía
se enfrentan a esta problemática. El descontento por parte de la población
managerial ante este nuevo escenario ha dado lugar, en ciertos casos, a fenó-
menos aislados pero llamativos en los cuales los asalariados de altos puestos
se han organizado colectivamente o bien han llevado a cabo acciones para
unirse a sindicatos existentes (Sánchez, 2014).
La evolución de las brechas salariales en relación con las “posiciones de
clase” del personal (comúnmente reflejada en términos de grados de califica-
ción de los puestos de trabajo) y el resurgimiento del poder sindical, en lo que

refiere a los convenios colectivos de trabajo, sirve de base para comprender
en toda su dimensión la problemática del solapamiento salarial dentro de las
empresas.
Cuadro 1. Distribución de grupos socio-ocupacionales urbanos según posiciones

de clase 2003-2013.
Diferencias de
Empleo 2013
ingresos
Grupos socio-ocupacionales
Estructura Base 03=100 2003 2013
(%)
Empresarios grandes y medianos
0 145 3,89 2,07
(+ de 40 empleados)
Directivos y gerentes de nivel alto 1 124 3,75 2,34
Profesionales autónomos 2 143 2,56 1,52
Empresarios pequeños (6 a 40 empleados) 1 100 3,31 2,13
Funcionarios y directivos de nivel medio 1 159 3,58 2,32
Profesionales asalariados 5 163 2,59 1,81
Jefes intermedios y supervisores de trabajadores
2 83 2,21 1,82
no manuales y manuales
Microempresarios (1 a 5 empleados) 3 138 2,34 1,34
Cuenta propia con equipo propio 11 121 1,10 0,85
Técnicos, docentes y similares 13 138 1,53 1,27
Empleados administrativos 10 168 1,36 1,27
Obreros calificados 25 160 1,00 1,00
Obreros calificados de la industria manufacturera 7 169 1,14 1,19
Obreros calificados de los servicios asociados
6 164 1,21 1,17
a la industria
Trabajadores del comercio y los servicios
8 132 1,15 1,03
personales calificados
Obreros calificados de la construcción 4 224 0,93 0,97
Trabajadores manuales por cuenta propia
6 115 0,59 0,58
con oficio (sin equipo propio)
Obreros no calificados 13 141 0,80 0,77
Servicio doméstico 6 120 0,48 0,35
Trabajadores por cuenta propia
1 66 0,41 0,47
no calificados, vendedores ambulantes, otros
Fuente: Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de Argentina.3
3 Agradecemos al Lic. Héctor Palomino del Ministerio de Trabajo por habernos facilitado los
cuadros y gráficas que elaboró junto con el Lic. Pablo Dalle.
58 DIEGO SZLECHTER
Según el cuadro precedente, el análisis más significativo resulta de comparar

la diferencia de ingresos en los últimos diez años, lo cual no es otra cosa que
la evolución de la brecha salarial entre los distintos grupos en ese lapso de
tiempo. Observamos que a principios del período, la diferencia de ingresos
entre los obreros calificados y las categorías “Funcionarios y directivos de
nivel medio” (con gente a cargo) y “Profesionales asalariados” (sin gente a
cargo) —ambos objeto de nuestro estudio— se ubica entre el 258% y el 159%.
A su vez, son estos quienes experimentan una de las variaciones más fuertes
en la brecha, la que se reduce a la mitad —en comparación con los salarios de
los obreros calificados—.
Las paritarias han puesto en jaque la “distinción” (Bourdieu, 1998)
simbólico-material que solía caracterizar al trabajo gerencial, y cualquier
justificación brindada por la empresa para no otorgarles aumentos sala-
riales similares a los que se perciben vía convenios colectivos de trabajo
comienza a ser vista con desconfianza por parte de los mánagers. Atentas
a la posibilidad de un conflicto en ciernes, las firmas están llevando a cabo
algunas medidas para recuperar la “confianza” y la “lealtad” de aquellos a
quienes sindican como sus fieles representantes frente a la población tra-
bajadora. En este sentido, los departamentos de recursos humanos de las
grandes firmas dan cuenta de la preocupación por la emergencia de un nue-
vo frente de conflictos, dado que el creciente solapamiento salarial puede
generar un efecto contrario a la manera en la cual se suelen manejar las ne-
gociaciones salariales con los trabajadores más calificados —signadas por
la individualización de las retribuciones salariales—, puesto que el malestar
puede ser rápidamente traducido en una acción colectiva de actores que
solían ser ajenos a estas prácticas. De todas maneras, la segmentación (Szle-
chter, 2013a) que genera la firma en el mercado interno de trabajo gerencial
—de acuerdo al nivel de “potencial”— le ofrece a los altos potenciales —una
minoría— una vía de escape a este solapamiento. El solapamiento le ofrece
oportunidades a las empresas para estimular a quienes consideran los futu-
ros directivos corporativos, al tiempo que logra disciplinar a aquellos que
tienen un bajo desempeño —según los estándares de las compañías—. A
estos últimos, les esperan días difíciles, y no es casualidad que los sindicatos
estén desarrollando estrategias de afiliación destinadas a aquellos que que-
dan mal “rankeados” en la escala de la performance (Szlechter, 2013a) de las
evaluaciones de desempeño.
El “huevo de la serpiente” de este novedoso conflicto lo constituye la
gestión individualizada de los salarios, que tuvo su apogeo durante la déca-
da de los noventa del siglo pasado y que ha dejado el camino abonado para
la utilización de criterios subjetivos —y muchas veces arbitrarios— para la
definición de los aumentos salariales. En rigor, es esta misma situación la
que está generando el malestar en los asalariados fuera de convenio, por lo
que las empresas están trabajando sobre la cuestión de la fidelidad, ofre-

ciendo beneficios de carácter simbólico que compensen —al menos en par-
te— los incrementos salariales que obtienen los trabajadores sindicalizados
(Szlechter, 2013a).
En este sentido, de acuerdo al informe de la consultora Mercer (2013),
un gran porcentaje de las empresas encuestadas (75%) ha decidido realizar
ajustes selectivos sobre el personal no sindicalizado, es decir, asignar incre-
mentos salariales sólo en aquellos casos en los cuales el solapamiento sea evi-
dente y no dar aumentos generalizados.
Gráfica 1. Acciones llevadas a cabo con relación al solapamiento.
80
75%
70
60
50
39%
40
30 29%
22%
20
12%
10 7% 8% 8%
5%
1% 2%
0
Ninguna
Lump sum
Mínimo incremento
en pesos
Extensión elegibilidad
compensación variable
Pagos de horas extras
Planes de retención
Otros
Revisión e incremento de
los beneficios
Mejora en los planes de

comunicación
Mismo incremento
en porcentaje
Ajustes selectivos
(Nota: Las categorías no suman 100% dado que las empresas pueden tomar más de una acción).
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta de solapamiento 2012 de Mercer (2013).
La resistencia managerial: ¿acción colectiva o resistencia individual?

¿Cómo reaccionan los mánagers ante esta nueva coyuntura? Una categoría
socioprofesional, que mostró desde siempre una marcada polisemia en su
definición y delimitación, impone un repertorio de respuestas también po-
60 DIEGO SZLECHTER
lisémico. En efecto, en esta población observamos reacciones en forma or-

ganizada así como otras de carácter individual. En líneas generales, el grado
de colectivización de la protesta managerial dependerá de su posición en la
jerarquía de la burocracia corporativa. Esto significa que un gerente identifi-
cado como alto potencial (Szlechter, 2013a) o que interprete que tiene chan-
ces de llegar a la cima de la jerarquía, optará por formas de resistencia más
veladas y menos organizadas. El mero interés por engrosar las filas del movi-
miento sindical puede ser visto por las grandes firmas como un salto al vacío
o un punto de no retorno en relación con la lealtad esperada para un futuro
dirigente empresario. Consecuentemente, en este trabajo nos enfocaremos en
las respuestas individuales de los asalariados de altos puestos, fenómeno mu-
cho más extendido que el proceso de sindicalización de estos empleados. Esto
de ninguna manera desmerece la acción sindical por parte de estos actores,
fenómeno que amerita un abordaje especial que excede los objetivos de este
trabajo y que puede ser consultado en Sánchez (2014).
Si la posición que ostentan los mandos medios siempre estuvo marcada por
la ambigüedad en cuanto a su caracterización como delegados del capital,
es de esperar que junto con el consentimiento convivan ciertas prácticas de
resistencia naturales en cualquier tipo de relación capital-trabajo. Es por eso
que este novedoso foco de conflicto, producto del solapamiento salarial, pue-
de ser analizado en el marco de un modelo que llamaremos de “hegemonía
productiva” (Wright y Burawoy, 1990), que trata de analizar la reproducción
de relaciones asimétricas en la empresa capitalista.
La sostenibilidad del consentimiento

El alineamiento de estos “capitalistas en relación de dependencia” (López
Ruiz, 2004) es indispensable para la supervivencia de las empresas. Una vez
que el conflicto comienza a expandirse, se activan las alertas en los departa-
mentos de recursos humanos con el fin de mantener el orden hegemónico
imperante. ¿Cómo se sostiene el consentimiento en un contexto tan adverso
—como el descripto ut supra— a la emergencia de conductas “leales”?
Apoyándonos en el esquema de Wright y Burawoy (1990) en torno a la sos-
tenibilidad del consentimiento en el proceso de trabajo, en el marco de lo que de-
nominan “la hegemonía productiva”, analizaremos, a través de una tipología que
explica los mecanismos de generación de consentimiento en el seno de la pobla-
ción gerencial, cómo las acciones racionales y no racionales de estos empleados,
cuando se conjugan con diferentes prácticas de resistencia, abonan la sostenibili-
dad de la “hegemonía productiva”, al tiempo que mantienen en grado de latencia
la posibilidad del cambio y la transformación en las relaciones de producción.4
4 Para una discusión en torno a la noción de hegemonía, ver Williams (1997).
En esta tipología, vamos a distinguir dos dimensiones dentro de los

mecanismos que logran suscitar el esfuerzo en los asalariados de altos pues-
tos. La primera de las dimensiones corresponde a mecanismos de orden
cognitivo que subyacen a la explicación de conductas de obediencia o de
resistencia, los que a su vez se dividen en tres: los que tienen su origen en
una racionalidad estratégica (basada en un análisis de costo/beneficio), los
que emanan de normas no estratégicas —las que a su vez se subdividen
en comportamentales (relacionadas con el sentido del deber y la respon-
sabilidad en el trabajo) y evaluativas (relacionadas con la percepción de
legitimidad y de justicia respecto del trato que le dispensan sus superiores,
de las recompensas materiales y simbólicas que recibe como producto de
su “esfuerzo”, etcétera)— y por último, los que tienen su origen en focos de
resistencia (que se caracterizan por tener componentes “estratégicos” así
como “no estratégicos”).
La segunda dimensión dentro de esta matriz de análisis se corresponde
con las prácticas resultantes de los mecanismos cognitivos que caracterizan
a las relaciones sociales en el mismo proceso de trabajo. La “reciprocidad
asimétrica” implica que el esfuerzo puesto en el trabajo se basa en el con-
sentimiento (y no en amenazas de sanciones o despidos) y en el acuerdo de
cada una de las partes involucradas en torno a los mutuos —si bien desigua-
les— beneficios extraídos de dicho esfuerzo. Esto no implica que la coerción
no juegue ningún papel en la generación de consentimiento, pero sí que la
coerción no es aplicada directamente y de manera sistemática para generar
esfuerzo. Esto se alinea con la postura sostenida por Gramsci (1971), en la
cual el consentimiento está siempre rodeado por la armadura de la coerción,
pero el esfuerzo puesto por el individuo en el trabajo no es mero producto de
una respuesta estratégica a la vigilancia directa y a las amenazas. Un mínimo
de coerción impide que emerjan comportamientos parasitarios entre los tra-
bajadores de una misma empresa, pero la coerción de ninguna manera puede
explicar todo el consentimiento.
La racionalidad estratégica por sí sola puede llevar al consentimiento
y a la hegemonía en el proceso de trabajo. Sin embargo, Wright y Burawoy
aclaran que esto no puede sostenerse en el tiempo. Para que el consenti-
miento perdure (y aquí nos apartamos un poco del modelo de los autores,
puesto que ponemos en juego diversas formas de resistencia), es necesa-
rio que se activen conductas de obediencia “no estratégicas” tales como las
normas comportamentales —que se manifiestan en sentimientos de res-
ponsabilidad en el trabajo—, las evaluativas —donde las nociones de legiti-
midad, justicia y confianza en la empresa y en sus directivos cobran un rol
fundamental— y diversas manifestaciones contrahegemónicas —en las que
se da lugar a un rechazo del sometimiento que impone la misma relación
laboral y que se manifiesta a través de diversos tipos de conductas—. En
62 DIEGO SZLECHTER
suma, la racionalidad estratégica que subyace al consentimiento bajo con-

diciones de reciprocidad asimétrica tiende a ser más estable en presencia de
fuertes normas de responsabilidad en el trabajo, de la creencia en la justicia
y legitimidad de los jefes y del despliegue de diversas formas de rechazo a
la asimetría de poder que implica la relación laboral, pero que de ninguna
manera minan abiertamente el orden establecido. La manera en la cual la
crítica puede formar parte del orden hegemónico productivo, y que incluso
puede llegar a ser transformada en un elemento funcional al capital, es ma-
gistralmente ilustrada por Boltanski y Chiapello (2002), quienes sostienen
que el discurso emancipador anticapitalista del mayo francés fue reapropia-
do por el discurso neoliberal de la década de los noventa y transformado en
apelaciones al bien común, como lo podemos ver hoy en los programas de
“responsabilidad social empresaria”.
Cuadro 2. Tipología de mecanismos de generación de consentimiento gerencial.
Conductas asociadas en el
marco de una relación de
reciprocidad asimétrica
Racionalidad estratégica Consentimiento

Normas
Mecanismos cognitivos Normas no comportamentales
Responsabilidad, deber
que subyacen estratégicas
a la explicación Normas evaluativas Justicia, legitimidad
de conductas de Rechazo a la asimetría de la
obediencia/resistencia Focos de resistencia (componentes relación laboral (en el trabajo,
estratégicos y no estratégicos) alrededor del trabajo, en contra
del trabajo)
Fuente: Elaboración propia en base a Wright y Burawoy (1990).
Q
La racionalidad estratégica
La crítica —que suscribimos— a la teoría del actor racional, movido pura
y exclusivamente por la relación costo/beneficio, muchas veces soslaya que
el cálculo forma parte de las acciones de los agentes individuales, si bien de
ninguna manera esto constituye la explicación a la totalidad de la acción
social, mucho más compleja que la que pretenden ilustrar los defensores de
los postulados, generalmente tributarios de la economía neoclásica. En este
sentido, Wright y Burawoy describen la racionalidad estratégica como el
proceso cognitivo en el cual la acción social es resultado de una evaluación
individual de costo/beneficio en torno a las posibles consecuencias de op-
ciones alternativas. Dentro de esta lógica, los trabajadores se esfuerzan en
sus trabajos debido a la creencia de que, abstenerse de hacerlo, los llevará a

ser despedidos.
Q
Normas no estratégicas
Cuando la obediencia es resultado de normas no estratégicas, los individuos
no se esfuerzan como corolario de un cálculo racional, que mide los costos
y beneficios de sus acciones, sino porque sienten que deben esforzarse, dado
que es lo que “moralmente” se debe hacer.
En el caso de las normas comportamentales, el principio normativo en
cuestión se aplica directamente a la propia conducta. El sentido del deber y de
la responsabilidad en el trabajo está emparentado con un sistema de valores,
una suerte de ética laboral que, no por estar alineada a veces con los objetivos
empresarios, necesariamente proviene de un alineamiento subyacente entre
el empleado y la firma. En efecto, se podría decir que estas normas preceden
al contrato laboral y pertenecen más bien al plano cultural, en el que se ven
involucrados todos los dispositivos de socialización por los que va atravesan-
do el sujeto a lo largo de su historia.
En el caso de las normas evaluativas, el juicio normativo es aplicado a la
conducta de los otros (pares y superiores). Las normas evaluativas, referidas
a las nociones de justicia, legitimidad y confianza, son expuestas por estos
asalariados de diferentes maneras. La percepción de justicia, si bien subjetiva,
juega un rol clave en la sostenibilidad del consentimiento. El empleado debe
sentir que se le dispensa un trato justo en términos de recompensas mate-
riales y simbólicas. Por su parte, la legitimidad muchas veces tiene que ver
con la confianza depositada en el jefe inmediato superior pero, otras veces,
la búsqueda del “bien común” y el aporte a una “sociedad más justa” son en-
cauzados a través del involucramiento en actividades benéficas o caritativas
de todo tipo. Lo central radica en que el gerente necesita percibir “su mundo”
a través del prisma de la justicia. Esto redundará en su alineamiento con los
“valores” de la compañía y en el sostenimiento del “modelo de hegemonía
productiva”.
En general, Wright y Burawoy sostienen que la acción social involucra
tanto consideraciones estratégicas como no estratégicas. Así, la estabilidad
y la eficacia de prácticas sociales, dentro de las cuales opera la racionalidad
estratégica, depende en parte de la presencia de normas no estratégicas que la
complementen (Wright y Burawoy, 1990, p. 74).
La hegemonía en el espacio de trabajo no sólo explica la sostenibilidad
del consentimiento, sino también la aceptación de conductas y prácticas con-
trahegemónicas presentes en cualquier relación laboral. ¿Cuáles son esas ma-
nifestaciones en el caso de empleados que suelen ser vistos conviviendo “ar-
64 DIEGO SZLECHTER
moniosamente” con el capital? Los mecanismos cognitivos presentados como

focos de resistencia tendrán como conducta resultante diferentes prácticas de
resistencia.
Q
Los focos de resistencia
La reciprocidad asimétrica constituye un tipo ideal. La racionalidad estratégi-
ca, que subyace al consentimiento bajo condiciones de reciprocidad asimétrica,
tiende a ser más estable en presencia de fuertes normas de responsabilidad en
el desempeño laboral, la creencia en la justicia de los jefes y el despliegue de
focos de resistencia respecto del sometimiento que la relación laboral impone.
En nuestro modelo de generación de consentimiento, los focos de resistencia
se pueden expresar a través de tres vías: en el trabajo, alrededor del trabajo y en
contra del trabajo. A continuación describiremos cada uno de los focos.
Focos de resistencia en el trabajo

La resistencia en el trabajo constituye la variante más “psicológica”, la más
alejada de cualquier acción colectiva u organizada y a su vez la más contra-
dictoria de las tres formas de prácticas de resistencia, ya que sumergiéndose
en la actividad laboral como forma de resistencia, el trabajador no hace sino
aumentar su sujeción.
Según Bourdieu (1998), el poder de la organización se ejerce allí donde
las estructuras mentales están objetivamente en consonancia con las estruc-
turas sociales. Este “acuerdo” lleva a los individuos a invertir y a defender in-
tereses que son la expresión de la dominación simbólica que se ejerce sobre
ellos, es decir, sobre su inconsciente: del hecho de la relación de homología
que los une a las estructuras del espacio social. Dentro de este marco, una
forma de resistir puede ser la inmersión en el trabajo, pero de manera dis-
tanciada, estratégica u oportunista. Es aquí donde proponemos reinstalar al
sujeto en el centro de la escena y dar cuenta de una de las maneras que este
puede adoptar para resistir la dominación. Con el fin de poner distancia a la
constante demanda por parte de la alta dirección, se produce una suerte de
“reflejo burocrático”, en el cual los objetivos autoimpuestos devienen en una
coraza que protege a los actores contra la invasión de la urgencia. Esta forma
de “retirada del juego” siempre se hace de forma discreta sin hacer pública la
oposición a la alta dirección; simplemente, estos gerentes se esconden detrás
de las reglas y de los objetivos fijados en la anterior evaluación de desempe-
ño. El trabajo, convertido en una actividad ritualizada, evita confrontarse a
la angustia que causa el estrés. La sobreinversión de energía ritualizada en el
trabajo constituye un sistema de defensa contra la angustia; angustia que la
empresa contribuye a generar de manera permanente (Aubert y de Gaulejac,
1991, p. 245).
Las formas que adopta la resistencia en el trabajo pueden ser analizadas

a posteriori, una vez que se produce la desvinculación de un gerente que se
suponía que pertenecía al círculo de los altos potenciales. Sorprendidos ante
un despido que les parece injustificado e inesperado, gerentes de larga tra-
yectoria pueden caer en profundas crisis de angustia dado que se encuentran
totalmente incapaces de reinsertarse en el mercado laboral. A ellos les es im-
posible despegarse de lo que había constituido el centro de sus vidas e incluso
su “razón de vivir”. Cuando la resistencia en el trabajo estalla, encuentra al
mánager recluido en su propia frustración.
Focos de resistencia alrededor del trabajo

En el foco de resistencia alrededor del trabajo, el mánager busca resquicios
de liberación por fuera del proceso productivo de la organización —distrac-
ciones cotidianas hacia cuestiones que nada tienen que ver con el trabajo,
pasatiempos, charlas informales, en fin, la evasión hacia aspectos lúdicos—.
Este modo de resistencia remite a una concepción más bien instrumental del
trabajo, concibiéndolo sólo como un medio de vida. Entre las formas de re-
sistencia que muestran los mánagers, Cousin (2006) da cuenta de una lógica
de acción que ilustra de manera fehaciente la vía de escape alrededor del tra-
bajo: la amortización. Dentro de esta lógica, los empleados hacen cualquier
cosa menos trabajar, generando de esta manera que se abra una brecha entre
el tiempo efectivo y el tiempo declarado de trabajo. Esta lógica evoca todas
las conductas que buscan frenar el ritmo de trabajo logrando apropiarse, al
menos momentáneamente, de la administración de un tiempo que le ha sido
sustraído al empleado. En nombre de los objetivos a cumplir, es posible resis-
tirse a la demanda escapándose de ella, al menos de manera parcial e inter-
mitente. Esta forma de acción puede revestir las características del “trabajo a
reglamento”, en el cual los actores se esconden detrás de las reglas para justa-
mente evadirse de la tarea. En este caso, el “reflejo burocrático”, mencionado
en el foco de resistencia en el trabajo, sirve para eludir las reglas de juego, al
menos temporalmente.
Focos de resistencia contra el trabajo

Este tipo de conductas es la que mayores posibilidades tiene de hacer emer-
ger el conflicto —siempre latente— en la relación laboral. Nos referimos
a actividades que directamente se encuentran en flagrante contradicción
con el proceso productivo y que pueden manifestarse en ausentismo, pa-
rasitismo o free riding, pequeños actos de desobediencia, etcétera. La resis-
tencia en contra del trabajo niega su centralidad, eligiendo diversas estra-
tegias emancipatorias (una de ellas puede ser la afiliación a un sindicato, si
bien, tal como lo mencionamos anteriormente, en el marco de una carrera
66 DIEGO SZLECHTER
managerial esta acción puede tener efectos a largo plazo en el mercado de

trabajo). Como los gerentes se encuentran menos sometidos a la necesidad
que los obreros, estos pueden oponer una resistencia pasiva, comprometer-
se con reticencias o incluso minar el orden imperante, criticándolo desde
adentro (Boltanski y Chiapello, 2002, p. 53). Numerosos mánagers mues-
tran virulentas críticas al sistema, muchas veces cuando se dan cuenta de
que han dejado de pertenecer al círculo de los altos potenciales (Szlechter,
2013a) y a pesar de haber hecho denodados esfuerzos por pertenecer a este.
Tomados individualmente, ellos parecen adherir sólo de manera parcial a
este poder paradójico—del cual son a la vez productores y productos— que,
por un lado, celebra la libre empresa y la autonomía y, por otro, se presenta
como demandante de dependencia y sumisión. En suma, este actor puede
sobrevivir sólo si deviene él mismo un ser paradójico, no tanto por duplici-
dad o hipocresía sino por necesidad.
Conclusiones
El derrotero de los debates teóricos en torno a los mánagers planteado al co-
mienzo de este artículo da cuenta de la necesidad de establecer una nueva
agenda de investigación centrada en actores con posiciones ambiguas en el
seno de las relaciones de clase. Así como en los países desarrollados, las teo-
rías del proceso de trabajo cedieron su lugar a la sociologie des cadres en el
marco de abundantes investigaciones empíricas que comenzaron a indagar a
los propios actores, en Latinoamérica en general y en Argentina en particular,
se está produciendo un paulatino “retorno al actor” que busca analizar el rol
de asalariado que ostenta el mánager dentro de un proceso de jerarquización
que no puede asegurarle a todos una posición privilegiada en el acceso a la
cima de las burocracias corporativas.
Rara vez los mánagers son considerados portadores de intereses opues-
tos a los objetivos de los capitalistas o de la alta dirección. Sin embargo, de-
bemos salir de las determinaciones dicotómicas en la relación capital/trabajo.
¿Dónde radican las contradicciones entre el capital y el trabajo en asalariados
aparentemente alineados con las estrategias empresariales? No se trata de sa-
ber cómo las fuerzas represivas mantienen el orden del trabajo o cómo la
empresa gobierna a través del miedo, sino que se trata de analizar por qué un
trabajo heterónomo en su esencia es tan “fácilmente” aceptado, al menos en
apariencia. ¿Por qué la restricción es tan fácilmente soportada y la moviliza-
ción subjetiva es tan ubicua? (J. P. Durand, 2004).
La ambigüedad de la posición que detenta el mánager dentro de la es-
tructura de las firmas tiene como resultado un vínculo “esquizofrénico” con
el capital, lo que se nos revela como una consecuencia casi natural del vínculo
zigzagueante que se genera entre estos dos actores. El modelo de hegemonía
productiva “gerencial” nos convoca a pensar formas novedosas de interpretar

el consentimiento, la lealtad y el alineamiento de estos trabajadores de una
manera menos determinista y dicotómica: mientras los mánagers evitan la
coerción, no se abstienen de ser cooptados, puesto que es imposible disociar
violencia y consentimiento a la hora de dar cuenta de la perdurabilidad de las
relaciones de dominación.
La “banalización” (Bouffartigue, et al., 2001) de la categoría de los mána-
gers que se dio en países desarrollados, como producto del aumento del nivel
de escolarización de los trabajadores sindicalizados, en nuestro país se está
produciendo como consecuencia de las negociaciones salariales institucio-
nalizadas de los trabajadores sindicalizados frente a negociaciones individua-
lizadas de estos asalariados de altos puestos. El fenómeno del solapamiento
salarial que se da entre estos dos actores no hace más que “desenterrar” el
conflicto siempre latente que se da en cualquier relación laboral. Más allá
de las diferentes manifestaciones de resistencia que pueden mostrar los cua-
dros medios de conducción, subyace un cuestionamiento más profundo y
descarnado del sustrato que cimienta la jerarquización de trabajadores en las
grandes empresas, basadas principalmente en la relación —compleja en sí
misma— entre contribución y retribución, por oposición a factores heredita-
rios o a variables adscriptas.
Los “principios legitimados de justicia” (Von Dollinger Régnier, 2006)
que ordenan las jerarquías de las burocracias corporativas siempre están en
jaque, la meritocracia no hace sino transformar permanentemente la heren-
cia social en privilegio —para los altos potenciales—, revelando la dimensión
eminentemente ideológica del mérito; crisis como la de 2001 y la actual del
solapamiento salarial no hacen sino devolverle al mánager su condición de
asalariado, al tiempo que nos lleva a indagar acerca de los dispositivos que
se activan en las empresas para recomponer ese orden meritocrático que en
última instancia subyace a la reproducción de la desigualdad.
Si el proceso de sindicalización de asalariados profesionales se consolida,
la acción colectiva tomará el lugar de las negociaciones individualizadas. Así,
la expresión del “malestar managerial” se verá mediatizada a través de una
acción organizada, lo que pondrá en cuestión la evaluación individual de la
performance. En este nuevo escenario, ¿Cómo se redefinirá el vínculo entre el
gerente y la firma? ¿De qué manera se edificará la carrera y la puesta en esce-
na de los diferentes capitales —simbólico, escolar, social, familiar, etcétera—
acumulados? ¿Cómo se transformará su posición social —es decir, su estatus
y reputación— dentro y fuera de la empresa, si es que llegan a adoptar lógicas
de acción propias de los actores sindicalizados?
Esta investigación es en realidad una excusa para interrogarnos acerca
de fenómenos sociales más amplios. La actual coyuntura obliga a pregun-
68 DIEGO SZLECHTER
tarnos cuánta igualdad está dispuesto a soportar el universo empresarial y

cuánta igualdad está dispuesta a soportar la sociedad en su conjunto. ¿Quién
merece una posición social de privilegio? ¿Quién merece un salario más ele-
vado? ¿Qué criterios se utilizan para valorizar más o menos una actividad
laboral? Estos interrogantes necesitan ser problematizados.
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El Malestar en El Orden Meritocrático Managerial

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EL MALESTAR EN EL ORDEN MERITOCRÁTICO MANAGERIAL1

UNA PROBLEMÁTICA EN GRANDES FIRMAS DE ARGENTINA

Recibido: 15 de noviembre de 2014.

sentimiento gerencial en el marco de su relación con las firmas, que dista de

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da de los setenta y comienzos de la de los ochenta, apoyándose en el fuerte

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productiva “gerencial” nos convoca a pensar formas novedosas de interpretar

tarnos cuánta igualdad está dispuesto a soportar el universo empresarial y

Aubert, N. y V. de Gaulejac (1991). Le coût de l’excellence. París: Seuil.

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