Certificación en

Manufactura Esbelta
DESARROLLO DE LÍDERES GLOBALES
 PRESENTEMONOS

 NOMBRE Y PROFESION

 EXPERIENCIA LABORAL Y ANTIGÜEDAD

 EMPRESA Y PUESTO ACTUAL

 EXPECTATIVA PRINCIPAL DEL CURSO

 HOBBY O INTERES
 Información General
 Ing. Reynaldo Delgado Cruz
 Email: [email protected]
 Para preguntas y mandar tareas previo a clase
 Rubrica del Curso:
 Asistencia 10%
 Participación 15%
 Tareas 20%
 Exámenes 25%
 Proyecto 30%
 Descansos 2x15min
 9:15 y 10:45
 Preguntas?
 Objetivo
 1. Comprender la filosofía del Sistema de Producción Toyota TPS, la
manufactura esbelta y los conceptos de Kaizen
 2. Comprender las diferentes herramientas de la Manufactura
Esbelta.
 3. Implementar las herramientas en algún proceso dentro de su
organización.
 4. Comprender los aspectos culturales para sostener los resultados
y nutrir un ambiente de mejora continua
PROGRAMA GENERAL
Fundamentos Lean:
¿Qué es Lean o Esbelto?
 Lean Manufacturing
 Womack: Es la actividad de crear flujo entre
procesos de valor agregado, sin interrupción, a una
velocidad igual a la demanda del cliente.
 Ohno: Todo lo que buscamos es reducir el tiempo
desde la orden hasta que el cliente recibe su
producto eliminando desperdicios.
 Es lo mismo que
 Kaizen?
 Toyota Production System?
 Just in Time?
 Mejora Continua?
 Excelencia Operacional?
 Impacto

 Gasto Reducido.  Aumento Rendimiento.

 Inventarios reducidos  Mejora eficiencia
 Eliminación de desperdicios  Maximiza el espacio en
 Reducción de suministros piso
de operación  Mejora tiempo en cambios
 Reducción de mermas y re de modelos
trabajo.  Mejora el tiempo de
 Reducción de costos de actividad
garantía  Mejora flexibilidad
 Reducción de notificaciones  Oportunidades de rotación
de clientes de empleo/puesto
 Mejora la seguridad
 Desempeño en general
Los pasos para generar Lean

1.
Identificar
valor

2.
5.
Mapear la
Buscar la
cadena de
perfección
valor

4.
3.
Establecer
Crear flujo
pull
Fundamentos Lean:
Antecedentes e historia de la
Manufactura Esbelta
DESARROLLO DE LÍDERES GLOBALES
 Kaizen

•Masaki Imai – 1986: “Kaizen” introduce el

concepto usado en Japón .
•“Mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica
al lugar del trabajo, KAIZEN significa un
mejoramiento continuo que involucra a todos –
Cambio para mejorar gerentes y trabajadores por igual”
Mejora contínua

¨El mensaje de la estrategia del Kaizen

es que ningún día pase sin alguna
mejora realizada en algún lugar de la
compañía¨
 Teorías y Sistemas
 Algunas de estas
TQM herramientas herramientas
KAIZEN
LEAN son compartidas con otras
corrientes o escuelas de la
mejora continua, como la
Manufactura Esbelta,
Gestión Total de la Calidad
(TQM), etc.
 Kaizen
 El Kaizen hace uso de
múltiples herramientas y
metodologías
Kaizen
administrativas.
 Sistema de Producción de Toyota TPS

 Desarrollada principalmente por Taichi

Ohno
 Liker (1998): “Una filosofía de
manufactura que reduce la línea de
tiempo entre la orden del cliente y el
embarque eliminando el desperdicio”
 Surge en Toyota como respuesta a la
necesidad de competir con la industria
automotriz norteamericana
 La casa del TPS resume visualmente
las diferentes herramientas y filosofías
que conforman el TPS.
 Ohno agrega además la reducción
incansable de desperdicios en los
procesos
 Kaizen puede considerarsecomo un
subconjunto del TPS
 Las teorías de mejora en el tiempo

Linea del tiempo Jefrey Liker publica

The Toyota Way y
sus 14 principios
gerenciales

Publicaciones
Importantes
Toyota – Liderazgo e Historia

DESARROLLO DE LÍDERES GLOBALES

 Historia de la producción en serie

Cada parte era única

Alta especialización
Talleres con equipo de uso general
Volumen anual muy bajo
Historia de la producción en serie

Ford estandariza partes

Herramientas intercambiables
Especialización del trabajo
Estudio de tiempos
Historia de la producción en serie

Alta integración vertical

Todos los trabajadores
trabajan al mismo ritmo
Aumentos de productividad
Alto volumen
Logros de Ford

 Ford llega a ser la

mayor compañía de
manufactura del mundo
 Otras empresas
intentan copiar sus
prácticas
 Hacia 1930 inicia el
declive de Ford y
comienza el
crecimiento de otras
marcas como GM,
Mercedes y Renault
 Toyota

 Nace en 1937 como empresa

familiar
 Para la década de los 80 ya es
reconocida mundialmente
como líder en calidad
 Según associated press para
finales del 2007 desbanca a
general motors como número 1
en ventas mundialmente
TPS
Evolución del TPS
Los Principios de Toyota y el Modelo de
las 4 P

Problem  MEJORANDO CONTINUAMENTE Y APRENDIENDO

Solving

 RESPETANDO, RETANDO Y DESARROLLANDO

People and Partners

 ELIMINANDO EL DESPERDICIO
Process

Philosophy  PENSAMIENTO A LARGO PLAZO

 Filosofía

Principio 1
• Fundamenta las decisiones gerenciales en
una filosofía a largo plazo, aunque esta incida
en los objetivos financieros inmediatos
Alinea a la organización a
propósitos más grandes que
el sólo hacer dinero.

2. Genera valor para el cliente,

la sociedad y la economía.

3. Se responsable. Acepta la
responsabilidad de tu
conducta y manten y mejora
tus habilidad que te
permitan agregar valor.
 Filosofía

Principio 1
 Filosofía

Principio 1
 La misión de Toyota:
 Contribuir al crecimiento económico del país en el
que opera
 Contribuir a la estabilidad y bienestar de los
miembros del equipo y sus socios
 Contribuir al crecimiento general de Toyota

¿Cómo es la orientación a largo plazo de los japoneses y mexicanos?

 Proceso

Principio 2
• Crea un proceso de flujo continuo que traiga
los problemas a flote.

1.Rediseña los procesos para lograr

flujo continuo.

2.Crea flujo para mover material e

información rápidamente

3.Vincula los procesos y la gente

para que los problemas sean visibles.

4. Convierte el flujo en una cuestión

cultural.
 Proceso

Principio 2

5S
Mantenimiento Productivo Total
Cambio Rápido de Modelo
Trabajo Estandarizado
Métodos de Calidad
 Proceso

Principio 3
• Usa sistemas “pull” para evitar la sobreproducción.
1.- Provee a tu siguiente cliente
en el proceso lo que necesita,
cuando lo necesita y en la
cantidad que necesita.

2.- Pull vs Push. Relleno de

material iniciado por el
consumo es la base del justo a
tiempo. Justo a Tiempo es un
sistema organizado de buffers
de inventario.
 Proceso

Principio 3
 Proceso

Principio 3

Niveles de la Cadena de Valor

Seleccionar una familia

Mapear estado actual

Diseñar el estado futuro

Planear e implementar
 Proceso

Principio 4

• Nivela la carga de trabajo. (Trabaja como la

tortuga, no como la liebre)

• Programación de producción
• Cargas de trabajo
• Programación de Mantenimientos
 Proceso

Principio 4

La variación crece hacia atrás de la cadena de valor

Stock
de
Producto
terminado
Variación
en Demanda
INVENTARIO

PROVEEDOR FAB SUB-ENS ENSAMBLE PRODUCTOS CLIENTE

TERMINADOS

C B A
 Proceso

Principio 4

El Buffer absorbe la variación

Stock
de
La utilización de recursos es mejor. Producto
terminado

Variación
en Demanda
INVENTARIO

PROVEEDOR FAB SUB-ENS ENSAMBLE PRODUCTOS CLIENTE

TERMINADOS

C B A
 Proceso

Principio 5
• Construye una cultura que se enfoque en
detenerse para arreglar los problemas, y asi
obtener la calidad correcta a la primera vez.
(JIDOKA)
 Proceso

Principio 5

1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
STOP BUTTON
(STOP THE LINEAUTHOR ITY) STOP BUTTON
(STOP THE LINEAUTHOR ITY)

5
4 Anormalidad
Op 5

Team Leader
 Proceso

Principio 6
• Las tareas y procesos estandarizados son el
fundamento de la mejora continua y del
empowerment (empoderamiento del personal)
 Proceso

Principio 6
Trabajo Estándar
El flujo de trabajo más eficiente considerando seguridad,
calidad, cantidad y costo.
•Con la principal consideración de movimiento humano

3 Elementos para el Trabajo Estándar

 Proceso

Principio 6
Trabajo Estándar
 Takt Time =TT = Velocidad de consumo del cliente
 Takt time=Tiempo disponible/Requerimiento del cliente
 Tiempo disponible = 8.5 horas (1 turno) =
8.5hrsX3,600 seg=30,600 seg.
 Requerimiento del cliente=1,530/día
 TT = 30,600 seg / 1,530 pzas = 20 Seg.
 Proceso

Principio 6
Trabajo Estándar
Flujo Eficiente del Trabajo
Desde la Perspectiva
Humana
1. Pies
2. Manos
3. Cuerpo
4. Ojos
5. Movimiento
de Material

El trabajo estándar favorece la ergonomía de las operaciones

 Proceso

Principio 6

Standardized
Work Chart
Takt
Detalle de cada 90s
paso del proceso

1 2 3 4 5
Assembly Process #

Work Element Sheet Stack Chart

(Yamazumi)
Detalle de los elementos
Herramienta visual para
de cada caso del
balancear procesos
proceso

Debe estar documentado y visible

 Proceso

Principio 7
• Use controles visuales para evitar esconder
los problemas
 Ayudas visuales que apoyen el flujo

Sort
Limpiar
 Determinen las desviaciones a los
estándares

Straighten
Sustain
(orderliness)
Sostener
Ordenar

Standardize Shine
Estandarizar Limpiar
 Proceso

Principio 7

¿Cuál es la diferencia entre las dos áreas?

¨Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar¨

 Gente y Relaciones

Principio 8
• Usar solo tecnología confiable y probada que
sirve a tu gente y tus procesos.
Apoya a la gente, no la reemplaces
Analize el impacto de las nuevas teconologías en
procesos existentes
Involucra a los ‘stake holders’
Enfoque al resultado, no a la tarea
 Gente y Relaciones

Principio 9
 Cultiva líderes que entienden el trabajo, viven la
filosofía y enseñan a otros

•El trabajo del líder: no solo es…

Lograr la tarea y el resultado,
Debe tener habilidades para
desarrollar a su gente
•Los líderes deben ejemplificar la filosofía
de la compañía
•Deben entender el trabajo diario en gran
detalle
 Gente y Relaciones

Principio 10
• Desarrolla gente y equipos excepcionales que
siguen la filosofía de la compañía
• Crea una cultura organizacional positiva
• Entrena equipos e individuos
excepcionales para trabajar con la
filosofía corporativa
• Integra equipos multifuncionales
• Haz esfuerzos continuos para desarrollar
el trabajo en equipo eficiente y eficaz
• Motiva y engancha a su personal hacia
la excelencia operacional y mejora
continua con sentido de negocio
 Gente y Relaciones

Principio 10
Tamaño del
equipo
Miembros del
equipo
{5-8}
Kaizen
Lider de equipo
{3-4}

Líder de Grupo
{5-8}

Gerencia Media
{ 4 - 10 }

Gerente
 Gente y Relaciones

Principio 11
• Respeta a tu red extendida de socios y
proveedores, retándolos a apoyar la mejora.

• Manten el principio de sociedad

• Desarrolla nuevos proveedores
• Mejora las relaciones con los existentes
• Enseña el “Estilo de Toyota”
 Solución de Problemas

Principio 12
• Acérquese y véalo por si mismo para
entender bien la situación. (Genchi
Genbutsu)

• Genchi (lugar real) genbutsu (material real)…también

conocido como ir al gemba (lugar donde suceden las
cosas).
• Confirma personalmente los hechos.
• Resuelve el problema llegando a la causa raíz.
• Piensa y habla basado en datos verificados
personalmente.
“El sentido común te drá la respuesta, pero la
recolección de datos y la comprehensión de los
hechos te dirá si tu sentido común fue correcto.”
 Solución de Problemas

Principio 13
• Tome las decisiones lentamente y por
consenso; tome en cuanta todos las opciones
e implemente rápidamente. (Nemawashi)

Consenso
de grupo,
Autoridad
Consenso Total
de grupo,
Decisión
Busca opiniones
grupales, Gerencial
Nivel de incolucramiento

decide
Busca opiniones y anuncia
Individuales,
decide
y anuncia •La toma de decisiones es altamente situacional
Decide y • La filosofía es buscar máximo involucramiento en
anuncia cada situación

Tiempo
 Solución de Problemas

Principio 14

• Conviértase en una organización que aprenda

a travéz de la reflexión implacable (hansei) y
la mejora continua (kaizen).

Cambio para mejorar

Mejora contínua
 Solución de Problemas

Principio 14

La Mejora en una compañía típica

 Solución de Problemas

Principio 14
Al Estilo de Toyota
 Le Empresa Esbelta
Ears for Value Eyes for Flow Eyes for Waste

1- Specify the value 2- Identify value • Identify waste

from Customer’s 3- Flow value 4-Pull value 5-Seek perfection
stream • Eliminate waste
perspective
• Map value • Map info Strategic Thinking
FUTURE (Short Term)
• Map Parts • Identify Waste
MAKE/BUY - Eng + Mfg
S
M H
T Get
V Make
H H H H R
A A
Good
H
T L Create or
E U buy
Buy
M
G E or
sell or
I
M C
retrain

Competence PERFECT (Long Term)

Waste Free

M E Value

IMPLEMENT THE MATERIAL / INFORMATION

Easy FLOW SYSTEM
Medium OBJECTIVES
Value Waste Hard
• Revenue growth
• Share growth
• Speed growth

1. OBSERVAR: OJOS AL VALOR, AL FLUJO, AL DESPERDICIO

2. ESTANDARIZAR E IMPLEMENTAR FLUJO DE MATERIAL E INFORMACION
3. IMPLEMENTAR MEJORAS AL PROCESO, EQUIPO Y LAYOUT
4. REPETIR CICLO SUCESIVAMENTE HAST LA PERFECCION
Fundamentos Lean:
Valor. ¿Qué es y quién lo define?

DESARROLLO DE LÍDERES GLOBALES

 Valor
Valor Agregado

Valor es aquello que el cliente está dispuesto a pagar

Actividades que Agregan Valor

 Transforma materiales e información
en productos o servicios que el
cliente desea.

Actividades que No Agregan Valor

 Consumen recursos, pero no
contribuyen directamente al producto
o servicio.

Hay actividades de valor agregado que son

necesarios aún y cuando son desperdicio
Valor
Valor Agregado

Proceso que agrega valor

Tiempo y actividad de desperdicio.
Movimiento Excesivo
(caminar a sig. actividad, etc…)
 Ejercicio de Valor Agregado vs No Agregado

1
2
3
4

9
Valor Agregado
Fundamentos Lean:
Desperdicio

DESARROLLO DE LÍDERES GLOBALES

 Los 8 Desperdicios o Muda
 En Japón, cualquier siguientes:
actividad que no 1. Sobreproducción
agrega valor se 2. Inventario
clasifica como Muda. 3. Defectos
4. Movimiento
 Taiichi Ohno fue la 5. Procesamiento
primera persona en 6. Espera
hacer observar y 7. Transporte
reconocer la enorme 8. Talento no utilizado*
cantidad de muda o *Agregado por Jeffrey Liker, al
desperdicio que existía describir sus estudios del
Sistema de Producción de
en el gemba. Toyota de Ohno.

 Ohno clasificó el
muda en el gemba
según las categorías
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción
2.Inventario
3.Defectos
4.Movimientos
5.Procesamiento
6.Esperas
7.Transporte
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción El producir mas de lo necesario genera
2.Inventario un tremendo despilfarro: el consumo
anticipado de materias primas, el espacio
3.Defectos
adicional para almacenar el exceso de
4.Movimientos producción o inventario, los costos extras
5.Procesamiento de administrar y transportar. De ahí que
6.Esperas para Toyota y Ohno este es el peor de los
7.Transporte desperdicios.
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción Tanto como inventarios de producto
2.Inventario terminado o semiterminado, y los
3.Defectos repuestos u otros insumos no agregan
ningún valor mientras están
4.Movimientos
estacionados, agregando costos y
5.Procesamiento recursos para administrarlos, adicional al
6.Esperas riesgo de calidad por obsolescencia, daño
7.Transporte por manejo o deterioro.
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción
2.Inventario El rechazo de los productos defectuosos
3.Defectos interrumpe la producción y requiere una
4.Movimientos costosa repetición del trabajo, además
del costo por reprocesarlos o disponerlos
5.Procesamiento
con manejo, tiempo y esfuerzos
6.Esperas adicionales.
7.Transporte
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción Cualquier movimiento del cuerpo de una
persona que no genere directamente
2.Inventario
valor en el producto o servicio es
3.Defectos improductivo y por ende desperdicio. Una
4.Movimientos mala configuración del área de trabajo y
5.Procesamiento de la presentación de las partes generara
6.Esperas movimientos adicionales, como
caminados, o giros que agregan tiempo
7.Transporte
improductivo.
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción
2.Inventario El tener pasos adicionales y no
necesarios para procesar las partes por
3.Defectos
un pobre diseño de herramientas o del
4.Movimientos producto o proceso, generara
5.Procesamiento movimientos extras y nuevas
6.Esperas posibilidades de defectos que pueden ser
7.Transporte evitados.
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción
La muda de espera se presenta cuando
2.Inventario
el operador esta inactivo en cada ciclo.
3.Defectos Puede suceder por un desbalanceo de la
4.Movimientos línea, cuellos de botella, falta de partes
5.Procesamiento de recambio o por espera por la
6.Esperas operación de las maquinas en su ciclo o
por tiempos perdidos de las mismas.
7.Transporte
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción
El movimiento del material o del producto
2.Inventario aunque es esencial, no aporta valor al
3.Defectos producto, así sea en bandas
4.Movimientos transportadores, carros o con mano de
5.Procesamiento obra. El transporte del producto en
proceso a través de largas distancias, o
6.Esperas
entre almacenes, o entre lineas debe por
7.Transporte tanto minimizarse.
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 Los 8 Desperdicios o Muda
1.Sobreproducción
Las ideas, creatividad y talento de todos
2.Inventario los empleados, en todos los niveles no
3.Defectos siempre son escuchadas, y muchos
4.Movimientos menos utilizadas para la mejora continua,
5.Procesamiento con lo que muchas oportunidades de
eliminar desperdicios son ignoradas,
6.Esperas
manteniendo con ello el ciclo vicioso de
7.Transporte los 8 desperdicios.
8.Talento no
utilizado Defectos Sobre-
producción
Espera Procesamiento Exceso de Movimiento Talento
sin valor Transporte Inventario no utilizado
 El Desperdicio inhibe el Flujo

Formas de Eliminar
Desperdicios Contribuidores del desperdicio
Sobreproducción desperdicio
Espera • Simplificar
No utilizar el talento H Irregularidades
Transporte • Combinar
Inventario Sobrecargas
Movimientos • Eliminar
Objetos defectuosos Métodos actuales de
Sobre-procesamiento trabajo • Estandarizar

• Especializar
En Síntesis…

La Casa de Toyota
 Gráficamente representa
el Toyota Way
 En el curso seguimos la
secuencia desde los
fundamentos (o
estabilidad) hasta los
resultados y la
perfección, pasando por
las columnas de JIT y
Jidoka
 TAREA
 Describir los pasos de un proceso o actividad en tu
compañía en un diagrama de flujo o diagrama en
bloques (puede ser un proceso productivo o
también un proceso administrativo).
 Clasifica las actividades si son de valor agregado o
valor no agregado.
 Observa el proceso que describiste por 10 a 15
minutos e identificar al menos 4 tipos de desperdicio
en el proceso e incluye fotos de los mismos.
 Prepara una presentación de 2 a 3 diapositivas
como máximo con los puntos anteriores y envíala a
mas tardar este próximo jueves.
Reynaldo Delgado