Empuje: focalización y crecimiento

sostenible del negocio

Introducción
El empuje se caracteriza por buscar la eficiencia a partir de comenzar a focalizar y
empezar a adquirir especialización en lo que sabemos hacer. Lo que antes se podía ver
como un caos, ahora debe comenzar a ordenar y estructurarse, para que el crecimiento
del emprendimiento se sostenga metódicamente. Como en las etapas anteriores, en
esta instancia también habrá desafíos por enfrentar para potenciar los resultados, como
problemas a atender para evitar complicaciones graves.

1. Desafíos y problemas durante el crecimiento del

emprendimiento
Llegamos a la etapa del proceso emprendedor en la que la persona emprendedora
ingresa plenamente en el mercado y administra el negocio. Los primeros años
determinan si el emprendimiento sobrevivirá, por lo que el desafío estará en focalizar el
empuje hacia el sostenimiento del crecimiento y luego definir la identidad propia del
emprendimiento en el mercado. Para ello, se deberá atender a la fragilidad y la
ineficiencia en la que se encuentra el emprendimiento mediante el mejoramiento de la
gestión.

El emprendimiento, en la instancia de desarrollo inicial, se caracteriza por haber

alcanzado el break even o punto de equilibrio, por tener un producto o servicio validado
y una cartera de clientes en aumento. Así, la necesidad en esta nueva fase se vincula a
la expansión del negocio y el aumento de sus ventas.

Aunque el emprendimiento es exitoso, aún es muy frágil (depende de unos pocos

clientes y de su capacidad estructural limitada) e ineficiente (por la desorganización y los
problemas de comunicación). Por lo tanto, el mejor modo de encarar esta situación
consistirá en ser más eficientes para gestionar la expansión en el largo plazo.

En este módulo trabajaremos con el ejemplo de Etermax para una comprensión más
acabada de los contenidos.

Planificar el éxito desde Etermax

Etermax es la compañía que creó los juegos Preguntados y Apalabrados, entre
muchos otros. Es una empresa especializada en desarrollo de software que se enfoca
en juegos sociales multiplataformas.

Su fundador y CEO, Máximo Cavazzani, viene gestionando este crecimiento desde

2008. Su historia se remonta a algunos meses después que salió el primer iPhone,
cuando Cavazzani tenía 22 años y se estaba por recibir de Ingeniero en Sistemas en el
Instituto Tecnológico Buenos Aires (ITBA).

Máximo apostó a las apps, aunque nadie tuvo fe en él en un primer momento, ya que la
gente solo utilizaba el teléfono celular para hacer llamadas. Así fue que creó una
aplicación de compra y venta de acciones (iStockManager) cuyo éxito fue tal que la
terminó vendiendo a la empresa bróker online, Ameritrade TD, en Estados Unidos.

Esta venta le permitió fundar Etermax. Lo que empezó siendo una oficina en una vieja
fábrica de tres plantas, terminó por expandirse a todo un piso de Villa Urquiza (Buenos
Aires, Argentina). De ser dos compañeros de la facultad pasaron a formar un equipo de
casi 100 personas.

En los inicios, Máximo se sentía en la cima del mundo y comenzó a generar una
máquina de transformar ideas en realidades concretas. Pero este proceso no fue fácil.
Más de una vez sintió que estaba a la deriva y que pronto su barco se hundiría con toda
la tripulación dentro, especialmente porque Etermax iba bien con las aplicaciones
financieras, pero no crecía. Por ende, aun cuando lo que hiciera fuera muy bueno, era
extremadamente difícil convencer a un tercero para que invirtiese en él, por lo que se
propuso hacer algo más vinculado a la interacción social. Comenzó a ver los rankings de
los juegos del App Store con cierta envidia y tuvo que dejar de lado la idea que tenía de
nunca dedicarse a las aplicaciones de entretenimiento porque, según lo que aprendió,
una persona emprendedora se diferencia del resto porque no hace lo que quiere sino lo
que hay que hacer. Y, por ello, en ese momento de 2011 se dio cuenta de que tenía que
hacer un juego. De esta manera, nace Apalabrados, una app masiva parecida al
Scrabble pero online (con chat).

Fue el primer juego exitoso de Etermax en España, tanto que allí Cavazzani se convirtió
en una estrella porque allá los Smartphones ya se habían consolidado y en
Latinoamérica todavía no. A principios del 2012, el juego tenía más de veinte mil
descargas por día y muchos usuarios se habían familiarizado con él.

Sintiéndose nuevamente rey del mundo, ese mismo año Cavazzani decidió lanzar
Mezcladitos y, en 2012, Bingo Crack. Pero ninguno tuvo la misma fuerza que
Apalabrados, por lo que, acostumbrado al éxito, esto fue como un baldazo de realidad
que lo dejó vacío y sin saber qué camino tomar. Eso sí, Cavazzani aprendió que, al
emprender, se deben enfrentar situaciones riesgosas y aceptar que equivocarse también
es una opción posible.

A dos años del lanzamiento de Apalabrados, Argentina ya estaba llena de celulares

inteligentes, lo que motivó a Cavazzani a apuntar a la innovación, pensando en los
juegos de preguntas y respuestas. Pese a que había muchas aplicaciones de este tipo,
el emprendedor detectó que todas tenían un gran problema: el contenido. Las preguntas
eran pocas, se repetían y no eran regionales. Así, dando un paso más, el fundador de
Etermax descubrió cómo crear una mejor aplicación: todo lo que necesitaba era una
fábrica de preguntas donde los mismos usuarios las generaran. Aprovechando la
plataforma de Apalabrados, que ya disponía de mucha investigación y desarrollo, vio luz
Preguntados.

El nuevo juego creció de a millones de usuarios por día, primero en el país y luego
arrasó en el resto de la región: Estados Unidos (donde se llama Trivia Crack), Canadá,
Europa y Asia. En cada país, el juego tiene preguntas locales, ya que una persona de
cada lugar, que conoce las costumbres de su comunidad, se encarga de agregar ese
contenido. En el fondo siempre es lo mismo: jugar a contestar preguntas cuando uno
quiere, con chat y gráfica divertida, en la que la gente misma crea las preguntas dado
que se reciben miles por día y son ellos mismos quienes las aprueban mientras un
software de la compañía las analiza.

Es importante remarcar que solo el 1% de los que juegan a Preguntados pagan. El resto
juega gratis, pero ve publicidad que, multiplicada la gran cantidad de usuarios de la app,
da ganancias millonarias.

La idea de que Preguntados funcione a través de los usuarios parecía sencilla, pero fue
difícil de implementar hasta que lo pudieron hacer, logrando que los números empiecen
a crecer y que el juego sea más entretenido porque, mientras más se juega, más se
entiende. El sistema filtra más o menos mil preguntas de 20 000 y ellos le terminan de
dar el visto bueno. Ese filtrado se da porque cientos de personas -que quieren colaborar-
ven las preguntas antes de que entren al juego y eso lo hace más divertido. Esas
pequeñas cosas son las que separan a este emprendimiento del resto que solo miran el
negocio. Como compañía chica y porque así son estos emprendedores, sienten que
pueden crear cualquier cosa y que, además, sea un negocio porque hacen cosas
entretenidas. No hay que caer en lo que hacen muchas empresas de pensar que el
negocio es el negocio.

Preguntados fue descargado 150 millones de veces en el mundo y por día lo juegan 22
millones de usuarios. Es rey en Europa, sobre todo en España y en Estados Unidos fue
la app más bajada de la tienda de aplicaciones de Apple durante poco más de dos
meses. Traducido: fue la más elegida entre 1,2 millones de aplicaciones. Luego
desembarcó en Asia, principalmente, en Japón y China, tiempo después en Suecia y
Dinamarca, para expandirse hacia otros países.

Cavazzani ha logrado que Etermax sea exitosa, cumpliendo con su sueño de hacer algo
trascendente, en este caso, uno de los juegos más jugados de la historia. Cuando creó
el primer juego, lo lanzó como una botella al mar. Sin esperar nada. Después de más de
cinco años desarrollando juegos, traía la experiencia y aprendizaje de todos los juegos
anteriores y tenía la confianza de que Preguntados iba a ser un muy buen juego, aunque
no esperaba llegar a los más de 150 millones de usuarios con los que cuenta.

A partir de Preguntados, Etermax se posicionó como número 1 en aplicaciones y en

juegos en los store de Estados Unidos y otros 22 países. Lo que siguió fue una catarata
de éxitos:

En marzo de 2014, en alianza junto al Fútbol Club Barcelona, crearon FC

Barcelona Trivia Fans, un juego de preguntas específicas del Barça para fanáticos
del fútbol.
En octubre de 2014 lanzaron (en alianza con el Real Madrid), su sexto juego Real
Madrid Trivia Fans.
A comienzos de 2015, fueron elegidos por Apple para llevar Preguntados a su
nuevo dispositivo Apple Watch.
En agosto de 2015, y en conjunto con Metrogames, Etermax presentó Skydoms, el
primer juego RPG de la compañía.
A fines de 2015 lanzó la secuela de Preguntados (Reinos Preguntados), donde las
marcas y ONG más importantes del mundo son parte del proyecto. Y, actualmente,
va a lanzar Preguntados Canales, en el que particulares, instituciones y empresas
podrán administrar su propio juego de preguntas, pero con una temática
específica. En este sentido, tuvieron conversaciones con la revista Time, la Cruz
Roja y otros interesados. También habrá Preguntados de clubes de fútbol y de lo
que sea. En breve, además, presentará un servicio de mensajería similar a
WhatsApp, pero algo más social.

¿Qué tiene de especial esta empresa que logra que prácticamente todos sus productos
arrasen? Fundamentalmente, se mantuvo fiel a una fórmula que parece tener dominada
al extremo: sus juegos son todos de preguntas o de concursos, en donde el principal
activo es la interacción social.
Otra de las claves, sin lugar a dudas, es la capacidad de su equipo de trabajar siempre
en tiempo real con los clientes y en grupos de trabajo reducidos por producto. Sorprende
que una empresa tan joven emplee métodos ágiles de productividad laboral (conocidos
como scrum) en los que cada equipo se centra en exprimir a diario las posibilidades del
juego y las variaciones e innovaciones necesarias. Todo ello en un entorno de trabajo
distendido, pero no tanto. La empresa requiere de su gente el cumplimiento de un
horario diario en las oficinas, y es contraria a la tendencia de trabajar desde casa. Puede
ser por un intento de Cavazzani por supervisar de primera mano el trabajo de su equipo,
o para facilitar la comunicación en tiempo real de los empleados. Además, no hay
paredes: Etermax se ha entregado de lleno al formato de oficina abierta y el CEO está
siempre disponible para quien necesite resolver alguna duda. Foco, trabajo duro y una
fórmula de éxito que, han demostrado, dominan con autoridad.

Máximo Cavazanni cree que todas las dificultades por las que tuvo que pasar lo hicieron
más fuerte porque resolvió que una circunstancia no lo definiría para siempre, sino que
era el punto de partida para hacer cosas que nadie en la historia del país había hecho.
Cavazanni es una de las personas ordinarias que se propuso hacer cosas
extraordinarias.

Siguiendo a Arrieta (2013), veamos cuáles son los principales desafíos y problemas de
la etapa del desarrollo inicial de un emprendimiento que afectan a su eficiencia y
crecimiento.

Figura 1. Desafíos principales del desarrollo inicial de un emprendimiento

Fuente: elaboración propia con base en Arrieta, 2013.

Respecto a la figura 1, recordemos que los desafíos, bien enfrentados, pueden potenciar
los resultados del proyecto.

Veamos cada desafío:

1. Mantener el enfoque: es el primer gran desafío, ya que muchas oportunidades de

negocio pueden presentarse cuando el emprendimiento comienza a crecer. Lo
importante es no desenfocarse del negocio que configura el core competence.
Elegir un camino define la identidad que tomará el emprendimiento y permite
aprovechar mejor el talento humano disponible.
2. Aumentar gradualmente las unidades de negocio: de acuerdo a la capacidad
del emprendimiento y evitando que el entusiasmo por los ingresos genere un
desborde. Abarcar una cantidad infinita de negocios impide la especialización en
uno, lo que producirá una expansión débil y precaria (improvisada) que afectará la
sustentabilidad del emprendimiento a largo plazo.
3. Identificar a los clientes más rentables: las ventas deben brindar una mayor
rentabilidad, pero enfocarnos excesivamente en vender puede llevar a que
sumemos demasiados clientes y que, o no podamos responder eficientemente a
todos o, también, que las ventas provengan de negocios que no resultan tan
redituables (oportunidad pasajera), lo que provoca un crecimiento fuerte, pero
breve. Por ello, es fundamental analizar y elegir correctamente a los clientes.
4. Mejorar la comunicación interna y reorganizar el trabajo: la comunicación
interna es un aspecto clave a tratar, ya que estas falencias se empiezan a notar.
Las operaciones se complejizan, hay más personas trabajando en el
emprendimiento con roles superficialmente establecidos. No están claros los
canales de comunicación y de reporte, los sistemas de información y contabilidad
son precarios e ineficientes y las reuniones son excesivas y poco productivas.
5. Fomentar y desarrollar el management: dado que las personas que fundaron el
emprendimiento vienen de estar al frente de todo, comienza una delegación
ineficiente de tareas para concentrarse en la estrategia. Asignan las tareas
precipitadamente y los equipos no tienen claro cómo hacerlas o cuál es el rol de
 cada integrante. Puede ocurrir, también, que recarguen de tareas a las personas
con mayores capacidades. La consecuencia de todo esto es que se cometen
muchos más errores y las personas no rinden como deberían.
6. Surgimiento de nuevos líderes: quienes lideraron hasta el momento, fundadores
y fundadoras, tendrán el desafío personal de disponerse a la escucha de nuevas
opiniones y permitir que esto suceda, abandonando la idea de que nadie hará las
cosas mejor que ellos/as. Sin embargo, deben ser capaces de aceptar que
necesitarán de nuevas personas que lideren, mandos medios que ordenen la toma
de decisiones.
7. La reorganización interna de los colaboradores: la reestructuración de tareas y
roles y el nuevo orden producirá una resistencia natural al cambio y muchas
personas de los equipos no encontrarán su lugar en el emprendimiento. Por lo
tanto, si la intención es no perder a los mejores talentos que se tienen, habrá que
comenzar a analizar el clima de trabajo, la reubicación en otros puestos y el
desarrollo personal-profesional de estos.

Actividad de repaso
De las siguientes opciones, ¿cuáles son desafíos de la etapa de
empuje del emprendimiento?

Mejorar la comunicación interna y reorganizar el trabajo.

Trampa de origen.

Fomentar y desarrollar el management.

Mantener el enfoque.

Aumentar las ventas más allá de nuestra capacidad.

Como problemas que pueden hacerse presentes en esta etapa, encontramos:

Figura 2. Problemas principales del desarrollo inicial de un emprendimiento

Fuente: elaboración propia con base en Arrieta, 2013.

En relación con la figura 2, cuando un problema no es atendido como corresponde, la

vida del emprendimiento puede correr riesgo.

Para empezar, la falta de enfoque puede debilitar gravemente al emprendimiento, ya

que dedicarse a unidades de negocio por fuera del core competence pone en riesgo su
existencia futura. Además, pasar de una unidad de negocio a otra todo el tiempo
produce que los equipos colaboradores no puedan enfocarse y especializarse
suficientemente, por lo que afectamos su motivación y generamos un desarrollo
inestable del emprendimiento.

En el caso práctico encontramos situaciones como estas: sintiéndose, nuevamente, rey

del mundo, ese mismo año Cavazzani decidió lanzar Mezcladitos y, en 2012, Bingo
Crack. Pero ninguno tuvo la misma fuerza que Apalabrados.

No aumentar ni gestionar la capacidad estructural del emprendimiento es otro gran

problema. A medida que el negocio crece, es normal que nuestra infraestructura y
capacidad funcional (áreas, roles y cantidad de colaboradores) no sean suficiente para
responder a cada nueva operación que necesitamos. Por lo que es necesario aumentar
esta capacidad, pero realizando un análisis previo y posterior (gestión) para evitar la
burocracia e ineficiencia (ventas que no se responden a tiempo, superposición de roles y
canales de reporte, demasiados puntos de decisión y desinformación).

En estrecha relación a esto, aumentar las ventas más allá de nuestra capacidad
repercutirá negativamente en la capacidad de respuesta del emprendimiento. La lógica
que opera es que debemos vender cada vez más para seguir creciendo, aun cuando
estas ventas provengan de negocios que no hacen a nuestro core competence. Pero
esto puede ser un error si no realizamos un análisis previo de las ventas que realmente
necesitamos (que nos reditúan ganancias sustentables provenientes de nuestro core
competence) y podemos responder (dada nuestra infraestructura y capacidad funcional).
Vender por vender, sin un análisis estratégico, solo hará peligrar nuestro crecimiento a
largo plazo.

Siguiendo el caso, podemos analizar que sostiene lo siguiente: es importante remarcar

que solo el 1% de los que juegan a Preguntados paga. El resto juega gratis, pero ve
publicidad que, multiplicada la gran cantidad de usuarios de la app, da ganancias
millonarias.

La idea de que Preguntados funcione a través de los usuarios parecía sencilla, pero fue
difícil de implementar hasta que lo pudieron hacer, logrando que los números empiecen
a crecer y que el juego sea más entretenido porque, mientras más se juega, más se
entiende.

Por otro lado, mantener centralizada la comunicación es un problema que burocratiza

ineficientemente la gestión. Como mencionamos, es común que en esta etapa no
existan canales claros de comunicación, que la información necesaria para la toma de
decisiones (de administración y contabilidad) quede pérdida durante la transmisión, que
no se documenten las tareas (por escrito) y que las reuniones no cumplan su función de
informar y brindar herramientas para la toma de decisiones. Con todo esto, no es de
extrañar que quienes fundaron el emprendimiento sean las únicas personas que saben
lo que pasa, centralizando así la comunicación. Si esto se mantiene, el único destino al
que llegaremos es al de su dependencia excesiva y peligrosa para con los fundadores y
fundadoras.

El caso reconoce, Etermax se ha entregado de lleno al formato de oficina abierta y el

CEO está siempre disponible para quien necesite resolver alguna duda. Foco, trabajo
duro y una fórmula de éxito que, han demostrado, dominan con autoridad.

Otro problema común es la incapacidad para delegar por parte de las personas que
fundaron el emprendimiento, ya sea por resistencias personales o ignorancia respecto
a cómo descentralizar adecuadamente el poder. Lógicamente, no delegar tareas es
coartar la posibilidad de crecimiento del emprendimiento, ya que lo dejamos en una
profunda indefensión (por ejemplo, si a los/as fundadores/as les ocurriera algo, todo el
emprendimiento se paralizaría), no permitimos que se independice y alcance por sí solo
su desarrollo (como cuando los padres sobreprotegen a los hijos).

En Etermax esto podía verse a través de que la empresa requiere de sus empleados el
cumplimiento de un horario diario en las oficinas, y es contraria a la tendencia de
trabajar desde casa. Puede ser por un intento de Cavazzani por supervisar de primera
mano el trabajo de su equipo, o para facilitar la comunicación en tiempo real de los
empleados.

No preocuparse por cultivar la motivación de los equipos, por su parte, acrecentará la

rotación y nuestro desprestigio como oferentes de oportunidades laborales. El personal
es el pilar fundamental de todo emprendimiento. Sin talentos, no giraría la rueda
necesaria para que todo funcione. Por lo tanto, si no nos ocupamos de que se sientan
motivados (tanto remunerativamente, como con otros incentivos) y limitamos sus
posibilidades de desarrollo personal y laboral, estaremos desalentándolos e invitándolos
a abandonar el emprendimiento.

Cuando vemos Etermax, reconocemos estas pequeñas cosas, las cuales separan a este
emprendimiento del resto que solo miran el negocio. Como compañía chica, y porque
así son estos emprendedores, sienten que pueden crear cualquier cosa y que, además,
sea un negocio porque hacen cosas entretenidas. No hay que caer en lo que hacen
muchas empresas de pensar que el negocio es el negocio.

La trampa de origen implica no tener gente idónea en puestos críticos. Esto, a largo
plazo, repercute en un grave problema de ineficiencia y falta de respuesta efectiva. Esto
ocurre cuando los fundadores y fundadoras se resisten a dejar un rol que excede a sus
capacidades o inundan al emprendimiento de familiares o amigos que ocupan puestos
críticos sin tener la idoneidad suficiente. El resultado es catastrófico, los conflictos
familiares se trasladan a la organización y se generan rispideces con los equipos. A ello
se le suma, por supuesto, la posibilidad de acrecentar la ineficiencia a niveles
insostenibles.

Por último, la falta de apertura a nuevas ideas y al surgimiento de nuevos líderes

indica que no lo resolvimos cuando aún era un desafío, lo cual se traduce en arrogancia
por parte de quienes fundaron el emprendimiento. No se aceptan otros puntos de vista,
no se escuchan razones de personas capacitadas, los mandos medios (si los hubiera)
son meramente decorativos y los consejos son totalmente desoídos. Es clave que las
fundadoras y fundadores se rodeen inteligentemente de las personas adecuadas para
enfrentar la complejidad en la que se encuentran.

Actividad de repaso
Cavazzani destaca por su actitud emprendedora desde joven y aun
siendo estudiante, esto lo llevó a fracasar en varios productos y lo
obligó a cambiar de rumbo hasta crear un juego exitoso.

Verdadero.

Falso.

Referencias
Arrieta, A. (2013). Aprender a emprender. Atlántida.