Sindrome de Boreout - Monografia

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PERÚ

UNIDAD DE POSGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LAS

ADMINSTRACIÓN
SÍNDROME DE BOREOUT
EOUT
CURSO : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DOCENTE : DR. YAMIL BARRIONUEVO INCAROCA
INTEGRANTES : QUINTANA ALCOSES, IVAN RICARDO.

ROQUE LIMA, ENMA LIZ
TAQUIA CARRASCO, KEVIN
HUANCAYO - PERÚ
2023
TABLA DE CONTENIDOS
I. RESUMEN................................................................................................................1
II. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................2
III. DESARROLLO TEÓRICO...................................................................................3
1. DEFINICIÓN DEL SINDROME DE BOREOUT...................................................3
2. ELEMENTOS DEL SINDROME DE BOREOUT..................................................6
3. CAUSAS DEL SINDROME DE BOREOUT.........................................................7
4. CONSECUENCIAS DEL SINDROME DE BOREOUT.........................................9
5. FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL.........................................................10
a. Las características de la tarea........................................................................10
b. Las características de la organización............................................................10
c. Las características del empleo........................................................................10
d. La organización del tiempo de trabajo............................................................10
6. DIAGNÓSTICO DEL SINDROME DE BOREOUT.............................................13
a. Síndrome de Burnout......................................................................................13
b. Depresión mayor.............................................................................................13
c. Trastorno de personalidad obsesivo-compulsivo............................................13
d. Síndrome de fatiga crónica.............................................................................14
e. Duelo:..............................................................................................................14
7. TRATAMIENTO DEL SINDROME DE BOREOUT............................................14
a. Manejo del estrés............................................................................................14
b. Reestructuración cognitiva..............................................................................14
c. Diario de síntomas..........................................................................................15
8. PREVENCIÓN DEL SINDROME DE BOREOUT..............................................15
a. Practica actividades fuera del horario laboral........................................17
b. Habla con un especialista.............................................................................17
c. Realiza una lista de objetivos.......................................................................17
d. Habla con tus superiores..............................................................................17
9. RELACIÓN DEL BOREOUT CON EL BURNOUT............................................18
IV. CONCLUSIONES...............................................................................................18
V. RECOMENDACIONES..........................................................................................19
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................21
I. RESUMEN
OBJETIVO: La pérdida de motivación, provocada por

razones como una ausencia sostenida de tareas
significativas, puede hacer que el trabajador llegue a fingir
que está ocupado cuando no tiene nada que hacer.
Hablamos del conocido como síndrome del ‘boreout’,
cuyas causas y efectos deben vigilarse por parte de la
empresa.
Calentar la silla o presentismo laboral, los síndromes del

‘burnout’ y el ‘boreout’ y el reciente fenómeno del
‘quietting’. Son términos que describen
problemas derivados de dinámicas perjudiciales en el
trabajo, con sus semejanzas y diferencias. Lo más
relevante, desde luego, es que tienen graves
consecuencias tanto para la empresa como para los
trabajadores.
PALABRAS CLAVES:
ABSTRACT: estrés, trabajo, ocupacional, enfermedad, riesgo laboral,

agotamiento emocional
OBJETIVE: Loss of motivation, caused by reasons such as

a sustained absence of meaningful tasks, can cause
workers to pretend to be busy when they have nothing to
do. We are talking about what is known as 'boreout'
syndrome, the causes and effects of which must be
monitored by the company.
Warming up the chair or work presenteeism, the 'burnout'

and 'boreout' syndromes and the recent phenomenon of
'quietting'. They are terms that describe problems derived
from harmful dynamics at work, with their similarities and
differences. The most relevant thing, of course, is that
they have serious consequences for both the company and
the workers.
KEYWORDS: stress, work, occupational, illness,

occupational risk, emotional exhaustion
Síndrome de Boreout 1
II. INTRODUCCIÓN
El mundo laboral a veces puede ser bastante tóxico. Es cierto que tener
un empleo hoy en día es sinónimo de privilegio, pero eso no significa
que estemos exentos de problemas. Existen una serie de afecciones
relacionadas con el trabajo que pueden derivar en depresión,
insatisfacción y ansiedad. Una de ellas es el síndrome de Boreout,
antagonista del Síndrome de Burnout.
En el caso del Burnout, los trabajadores se encuentran bajo un profundo

agotamiento mental -producto del exceso de trabajo- que suele derivar
en problemas físicos y emocionales. Tales como: problemas de
ansiedad, insomnio y estrés crónico.
En cambio, el síndrome de Boreout se basa en el sentimiento de

aburrimiento que provoca la falta de expectativas en el empleo. Dicho
concepto surgió en 2007 de la mano de Philippe Rothlin y Peter R
Werder.
En el ámbito laboral, mucho se habla del síndrome de burnout (o del

trabajador quemado), el cual se manifiesta a través de un estado de
agotamiento físico y mental. Sin embargo, hay otro fenómeno al que se
le da menos importancia, pero que también repercute de forma
significativa en el desempeño laboral: el síndrome de boreout.
El síndrome de boreout está relacionado a una falta de motivación

laboral donde el aburrimiento predomina en las acciones del
colaborador. Así lo explica la psicóloga industrial Liange Patricia
Ramírez, quien dice que, a diferencia del burnout, en el que el trabajador
experimenta una fatiga que surge por el exceso de trabajo, en este caso
la fuente de estrés es la falta de demanda exterior.
La falta de motivación o retos en el área de trabajo, estar sobrecalificado
para un puesto de trabajo, la ausencia de nuevos aprendizajes y una
cultura organizacional poco motivante son algunas de las principales
causas del síndrome. Aunque parezca inofensivo, este fenómeno puede
traer consigo consecuencias como depresión, falta de realización
personal y apatía.
Las organizaciones se encuentran en una constante lucha por fomentar

un clima que propicie, tanto el cumplimiento de sus metas, como la salud
de sus trabajadores. Dichas ambiciones; si bien, parecen segregadas;
suelen estar fuertemente asociadas; dado que, ambas condicionan el
accionar de los trabajadores. En tal sentido; recientemente, han
emergido estudios científicos que abordan aquellos síntomas que
expresa el trabajador, dentro de la organización; y cuya significancia
clínica repercute en el desempeño laboral. Así, se ha prestado especial
énfasis en el síndrome del aburrimiento en el trabajo.
En las tres últimas décadas, a las clásicas enfermedades vinculadas o

producidas por el trabajo y denominadas enfermedades profesionales,
se han ido incorporando otras que trascienden al ámbito físico y se
sitúan en el espacio psicológico: son los llamados “Síndromes en el
Trabajo “.
El término de Síndrome procede del griego “Síndrome” reunión, conjunto

de circunstancias, acción de juntarse. Identificado en la medicina como
un conjunto de síntomas. Un síndrome podemos definirlo como un
conjunto de síntomas que describe a un conjunto de fenómenos de una
situación específica o que caracterizan una determinada enfermedad,
produciendo en consecuencias factores negativos tanto a las personas
como a las empresas.
III. DESARROLLO TEÓRICO
1. ESTUDIOS PREVIOS RELACIONADOS CON EL SINDROME

DEL BOREOUT
En una investigación llevada a cabo por Dan Malachowski (Salary.Com.,

2005) sobre “El tiempo perdido en el trabajo cuesta miles de millones a
las empresas”; se aplicó una encuesta, sobre el tema del despilfarro del
tiempo en el trabajo. De este sondeo se arrojaron datos sumamente
interesantes, pues el 33,2 % de los trabajadores, indicó que no se
encontraba lo suficientemente ocupado en su empleo y que se sentía
poco exigido en el mismo. Esta indagación, muestra que los trabajadores
infra exigidos dedican diariamente dos horas, en sus puestos de trabajo,
para realizar tareas privadas.
De acuerdo con Malachowski, la lista de las 10 actividades en las que

más se desperdicia el tiempo en las compañías de Estados Unidos se
aprecia en la siguiente Tabla:
Tabla 1: TOP DE DIEZ ACTIVIDADES PARA EL DESPERDICIO DEL

TIEMPO
Navegar en ciberespacio (uso personal) 44,70%

Socializar con otros empleados en el lugar de trabajo 23,40%
Realización de negocios personales 6,80%
Entretenimiento 3,90%
Realizar mandados fuera de lugar de trabajo 3,10%
Hacer llamadas telefónicas personales 2,30%
Aplicar para otros empleos 1,30%
Planear eventos personales 1%
Llegar tarde/Irse tarde 1%
Otras 12,50%
Fuente: Estudio de Dan Malachowski para galaxi.com y AOL “Wested Time at Work Costing
Companies Billions”, Julio de 2005, publicado en Salary.com.
Además, dicho estudio ofrece un listado de las cinco principales excusas para
perder el tiempo en el trabajo, las cuales se pueden observar a continuación:
Tabla 2: TOP CINCO DE EXCUSAS PARA EL DESPERDICIO DEL TIEMPO
No tener suficiente trabajo para hacer 33,20%

Paga menor a la cantidad de trabajo asignado 23,40%
Distracción por compañeros de trabajo 14,70%
Falta de tiempo después del trabajo 12%
Otros 16,70%
Fuente: Estudio de Dan Malachowski para galaxi.com y AOL “Wested Time at Work Costing
Companies Billions”, Julio de 2005, publicado en Salary.com.
En cuanto a los estudios realizados en Perú; Aroni (2019) investigó el estrés en

el trabajo de enfermería en la Microred de salud de Parcona-Ica, donde
estableció los valores de estrés en 57 profesionales, quienes trabajaban en los
Centros de Salud de la Microred. Se encontró el grado de estrés medio (40%) y
alto (60%); en el área de agotamiento emocional y despersonalización
presentaron baja intensidad (100%); del mismo modo, en la realización
personal también presentaron baja intensidad (17%) e intensidad incrementada
(83%). Por lo tanto, se pudo concluir que el nivel de estrés de los enfermeros
que pertenecen a esta Microred es muy alto.
Así mismo Tacna (2019) evaluó el vínculo entre factores de riesgo psicosocial y
estrés captado por profesores universitarios, el estudio cuantitativo,
correlacional-transversal; analizó 117 docentes universitarios, quienes
manifestaron una relación estrecha a las demandas psicológicas, trabajo
activo, compensación y presencia doble de docentes; así mismo, manifestaron
escaso vínculo entre estrés y apoyo social recibido; los datos han demostrado
que los profesores universitarios que trabajan por contrato tienen más nivel de
estrés-
Fuente: TESIS Tarrillo Bautista Julissa 2023. https://repositorio.ucv.edu.pe/.
2. DEFINICIÓN DEL SINDROME DE BOREOUT:
El síndrome de Boreout es un fenómeno que a simple vista puede

parecer completamente inofensivo. Tener tan poco trabajo o de tan poca
responsabilidad que no sepamos qué hacer el resto del tiempo es el
sueño de muchas personas.
Lo que muchos no saben es que esta situación acaba afectando

negativamente a aquellos que la experimentan. La falta de objetivos, el
desinterés y la frustración no tardan en aparecer, provocando a largo
plazo una depresión, apatía y problemas de concentración.
El trabajador necesita una cierta presión en su puesto de

trabajo, pero cuando es excesiva puede sufrir lo que los
anglosajones llaman el “Burn-Out “. Pero en el lado
diametralmente opuesto está también el llamado “Bore-
Out”, o síndrome del aburrimiento en el trabajo. No un
aburrimiento ocasional, sino continuo. El trabajador se
siente sin ganas.
La persona que siente que su trabajo es monótono y

rutinario tiende a disimular y fingir estar muy atareada y
posterga la realización de las tareas o las ejecuta en
mucho más tiempo que el necesario.
Este Síndrome es nuevo, aunque no hay mucha
documentación científica, cada vez afecta a un mayor
número de trabajadores con consecuencias como falta de
autoestima y depresión.
Dos psiquiatras suizos, Peter Werder y Philippe Rothlin, fueron los

primeros en definirlo. Su nombre, boreout, se deriva del adjetivo inglés
‘bored’, que significa aburrido, y del ya conocido como síndrome del
desgaste profesional o burnout. Lo identificaron en 2007 y su intención
principal era la de renegar del tópico de que el origen de la
desmotivación en el trabajo está en la pereza.
El trabajador que sufre boreout está descontento con su situación

laboral, pero para estos autores sería una consecuencia más basada en
obstáculos institucionales o mecanismos inoperantes dentro de la
empresa que en una supuesta falta de actitud. También definieron
tres elementos comunes a este síndrome: falta de retos, carencia de
interés y aburrimiento.
Para llegar a sus conclusiones interpretaron importantes cantidades de

datos, como los recabados por AOL y salary.com en el año 2005. Según
este estudio, de media, los trabajadores perdían el tiempo hasta más de
dos horas, de entre las ocho reguladas. Lo cual supone un coste enorme
para las empresas. También, según Werder y Rothlin, para los
empleados.
Existe una relación íntima entre el síndrome de BORE OUT y los

factores de riesgo psicosocial, Una primera definición que se puede citar
es el de la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2013), donde
sostiene que los factores de riesgo psicosociales son: “aquellas
características de las condiciones de trabajo que afectan a la salud de
las personas a través de mecanismos psicológicos y fisiológicos”
generando estrés en el trabajo.
El síndrome de aburrimiento laboral disminuye la productividad de las

organizaciones, por lo que resulta en una serie de costos económicos.
De hecho, en algunas empresas estadounidenses se ha reportado que
los costos monetarios debidos a los bajos niveles de productividad
asociados al síndrome fueron mayores a los 750 millones de dólares al
año, lo que fue equivalente a más de 5 mil dólares por trabajador al año
(Cabrera Noriega, 2014). Debido a los altos costos que representa el
síndrome de aburrimiento laboral para las organizaciones, se han
comenzado a investigar los factores de riesgo asociados al síndrome. No
obstante, la ausencia de instrumentos de medición ha dificultado su
evaluación, por lo que la literatura a nivel nacional e internacional es
escasa.
De acuerdo con Pedro Gil-Monte, (2014), son evidentes los efectos

negativos para una empresa el que sus trabajadores se encuentren en
una situación de monotonía crónica en sus empleos; el capital humano
se vería desperdiciado, los empleados se transformarían en talentos
desperdiciados y la organización perdería efectividad.
(Dávila, et al 2018), reafirma que los factores de riesgo psicosociales

tienen el gran poder de causar afectaciones psicológicas, físicas y
sociales en el colaborador, especialmente en los docentes quienes están
más propensos de sufrir estos daños.
Dentro de esta monografía daremos a conocer diferentes estudios
realizados donde se evidencia estudios relacionados con el síndrome de
BOREOUT y su afectación a las organizaciones.
3. ¿CÓMO SE MANIFIESTA ESTE SÍNDROME?
Este aburrimiento crónico laboral se caracteriza por la escasez de

desafíos, incentivos y de interés por parte del trabajador que lo padece;
situación que implica un ámbito laboral en donde el empleado se siente
excluido, se le exige mínimamente, está desmotivado y no tiene interés
por realizar sus tareas. De acuerdo con Raquel Saralegui en su artículo
Boreout, el síndrome del aburrimiento: “Paradójicamente aparentan estar
muy ocupados para no asumir más trabajo y así refuerzan el
aburrimiento”. (Saralegui, 2010). Aparentemente es pereza u
holgazanería, pero se tata del síndrome de Boreout, un nuevo nombre
para un viejo mal laboral muy común en las oficinas, con perjuicio para la
organización y para el trabajador.
4. ELEMENTOS DEL SINDROME DE BOREOUT
Según Phillipe Rothlin y Peter Werder, el síndrome de Bureout está

compuesto por los siguientes elementos:
a. Aburrimiento: caracterizado por el desgano, la duda y la

desorientación, ya que el trabajador no sabe qué hacer durante
gran parte de la jornada laboral. Éste puede ser provocado por el
tipo de actividades a realizar (tediosas, monótonas o sin sentido) o
por el contenido de las misma.
b. Desinterés: refiere a una ausencia de identificación con el trabajo.

En este caso, el trabajador puede sentir desinterés por lo que
representa la organización, por el trabajo propiamente dicho y por
su situación dentro de la empresa.
c. Infraexigencia: sentimiento que surge ante la capacidad de poder

rendir más que aquello que le exige la empresa o su superior. Esta
experiencia surge porque sus habilidades superan las actividades
que le son asignadas o porque la cantidad de tareas que se le
asigna es mínima.
Estos tres componentes guardan una estrecha relación e interactúan

entre sí. Por ejemplo, aquel que se encuentra infraexigido empieza a
aburrirle el trabajo, y quien se aburre tarde o temprano empezará a
perder interés por lo que hace.
5. CAUSAS DEL SINDROME DE BOREOUT
No hacer nada en el trabajo pudiera ser el sueño de muchos empleados,

pero resulta que es realmente utópico pues la realidad es
completamente diferente: el estar en el cargo laboral durante horas sin
saber qué hacer es una situación desesperante (Cabrera, 2014). Es
importante tener presente que el aburrimiento crónico en el ámbito
laboral está relacionado con la percepción que tiene el trabajador de
querer elevar su desempeño, poner a prueba sus capacidades,
potencializarse profesionalmente, demostrar su crecimiento y no poder
hacerlo resulta frustrante para el trabajador.
Según Rothlin y Werder (2011), este síndrome se produce por varias

causas:
• Realización de tareas demasiado monótonas y aburridas, las

personas que padecen el síndrome de boreout se sienten,
generalmente, infrautilizadas.
• Empleo con actividades muy repetitivas.
• El empleado se encuentra en un trabajo donde no se siente
motivado o donde sus expectativas no concuerdan con el puesto
para el que fue contratado.
• Trabajar únicamente para pagar deudas.
• Ambigüedad en el rol por falta de precisión al determinar las
funciones propias del puesto de trabajo. El empleado no tienes en
claro cuál es su función en la empresa.
• Realización de funciones por debajo de las competencias del
trabajador. Necesita mayores responsabilidades que se adapten a
sus capacidades.
• La estructura jerárquica o el estilo de liderar de los gerentes que
impide a los colaboradores intervenir en la toma de decisiones o
desarrollar su potencial dentro de la organización.
• Inviabilidad para conseguir ascender en su posición dentro de la
organización o de incrementar su salario.
• No visualizar un futuro en la empresa.
• No recibir algún ascenso prometido.
• Desmotivación o necesidad de reconocimiento a su trabajo por parte
de sus superiores, por lo que el empleado considera inequitativo su
esfuerzo en el trabajo.
• El trabajador no se siente preparado para cubrir el puesto.
Según el Médico en Salud Mental y Psicopatología Clínica, Dr. Guillermo

Laich, (2012), las constantes exigencias a las que se ven sometidas las
empresas traen por consecuencia nuevas trasformaciones en los modos
y configuraciones del trabajo. De esta forma, han surgido desajustes
entre el desempeño de los empleados y los requerimientos que los
puestos de trabajo demandan. Tales discrepancias provocan la aparición
de fenómenos negativos para los individuos ya que inciden en su
bienestar, satisfacción, desempeño y calidad de vida laboral, en
consecuencia, la organización se ve perjudicada en los niveles de
productividad. El trabajador suele ser etiquetado como flojo y de esta
forma se le asigna completamente la responsabilidad, deslindando a la
organización de culpa alguna en la provocación de ese fenómeno
(Aranda et al, 2005).
Esta sensación crónica surge de la falta de planificación, el

acaparamiento de las tareas más interesantes por parte de otros, la
sobre cualificación o limitaciones a la hora de innovar.
En estos casos, los profesionales no ven reconocido ni valorado su

trabajo por parte de sus superiores. Esto hace que el trabajador se dé
cuenta de que por más que se esfuerce, su puesto será el mismo.
Influye también la escasa preparación y cualificación para el puesto, que

hace que no se alcancen los objetivos establecidos a pesar del esfuerzo
realizado. En este caso, el trabajador acaba sintiéndose inútil y deja de
lado sus funciones.
Por su parte, los empleos relacionados con tareas

monótonas promueven también esta situación, como las cadenas de
montaje o almacenamiento. Hacer el mismo trabajo durante horas, sin
apenas variación es, además de aburrido, algo contraproducente.
6. CONSECUENCIAS DEL SINDROME DE BOREOUT
Entre los posibles efectos que puede tener sobre la salud el síndrome
del boreout se encuentran la fatiga crónica, los problemas musculares y
un preocupante aumento de uso de sustancias adictivas como el alcohol
y el tabaco. Además, provoca una pérdida general de la concentración y,
como consecuencia directa, una bajada de su rendimiento dentro de la
empresa.
No conviene menospreciar su importancia, como bien indica que

el boreout se incluya entre los riesgos del trabajo, dentro de la
subcategoría ‘Riesgos derivados de la carga y organización del trabajo.
De hecho, este y el burnout, reconocido como enfermedad por la
Organización Mundial de la Salud (OMS), constituyen los dos síndromes
derivados de la organización del trabajo.
Los empleados que sufren el síndrome del boreout tienden

al presentismo laboral, uno de los enemigos más directos para la
productividad. Esta tendencia a mantener ‘la silla caliente’ mientras se
simula estar trabajando, en oposición al identificable ausentismo, ha
crecido con fuerza en nuestro país y se detecta ya en más de la mitad de
las empresas.
7. FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL
Estudios en Colombia concluyen que los factores de riesgo psicosocial se

constituyen en tales, cuando son disfuncionales, debido a las exigencias y
características del trabajo, del ambiente laboral y de la organización, aunados a
la percepción, a las expectativas, cultura, actitudes y necesidades del
trabajador provocando los riesgos psicosociales con consecuencias negativas
no solo para la salud del trabajador, sino también en el aspecto organizacional
con el incremento del absentismo laboral, insatisfacción, desmotivación, baja
productividad y propensión a los accidentes, así como costes económicos para
las empresas.
Los Factores de Riesgo Psicosociales comprenden los aspectos intralaborales,

los extralaborales o externos a la organización y las condiciones individuales o
características intrínsecas del trabajador, los cuales, en una interrelación
dinámica, mediante percepciones y experiencias, influyen en la salud y el
desempeño de las personas.
Según Gil-Monte (2009), los riesgos psicosociales de la actividad laboral
están ocasionados generalmente por un deterioro o disfunción en:
a. Las características de la tarea: cantidad de trabajo, desarrollo

de aptitudes, carencia de complejidad, monotonía o repetitividad,
automatización, ritmo de trabajo, precisión, responsabilidad, falta
de autonomía, prestigio social de la tarea en la empresa, etc.
b. Las características de la organización: variables estructurales

(tamaño y diferenciación de unidades, centralización,
formalización), definición de competencias, estructura jerárquica,
canales de comunicación e información, relaciones
interpersonales, procesos de socialización y desarrollo de la
carrera, estilo de liderazgo, tamaño, etc.
c. Las características del empleo: diseño del lugar de trabajo,
salario, estabilidad en el empleo y condiciones físicas del trabajo.
d. La organización del tiempo de trabajo: duración y tipo de

jornada, pausas de trabajo, trabajo en festivos, trabajo a turnos y
nocturno, etc.
La percepción de riesgo no se concreta siempre en percepción de riesgo

físico, también puede ser riesgo psicológico (por ejemplo: despido,
pérdida de estatus, pérdida de prestigio, etc.) (Gil-Monte, 2009).
La Ley N°29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su

reglamento el Decreto Supremo N°005-2012-TR, reconoce la existencia
de agentes psicosociales como parte de los riesgos presentes en las
entidades laborales, los que el empleador debe prever a fin de que su
exposición no genere daños en la salud de los trabajadores.
Las organizaciones públicas y privadas, prestan escasa atención a los

Factores de Riesgo Psicosocial, no obstante ser considerado este riesgo
uno de los más importantes frente a los diversos agentes físicos,
químicos, biológicos y disergonómicos; ya que el factor humano es la
pieza clave en la prevención de los riesgos laborales. Dentro de esa
orientación el profesor Meliá Navarro, experto en Psicometría de la
Seguridad Ocupacional de la Universidad de Valencia considera, en un
estudio, que “al menos el 80% de los accidentes laborales tiene como
causa principal el comportamiento humano”. El mismo estudio considera
que las empresas tienden a obviar el papel del comportamiento, a la
hora de establecer planes de prevención de riesgos.
Los factores psicosociales que afectan negativamente al desarrollo del
trabajo y la salud física, psíquica y/o social del trabajador, pueden
generar riesgos como: el estrés laboral fig. 01, síndrome de burnout,
violencia laboral, mobbing, acoso sexual, entre otros, los que
potencialmente causan daño psicológico, fisiológico y/o social en las
personas.
Figura. 01 Estrés laboral
Una definición
cercana de
los Factores
de Riesgo
Psicosocial, la
encontramos
en la RM.
375-TR-2008,
Norma Básica
de Ergonomía
y de
Procedimiento
de Evaluación de Riesgo Disergonómico, donde lo denominan “Factores
de Riesgo Biopsicosociales”, definiéndolos de esta manera: “Se llaman
así, a aquellas condiciones que se encuentran presentes en una
situación laboral y que están directamente relacionadas con el ambiente,
la organización, el contenido del trabajo y la realización de las tareas, y
que afectan el bienestar o a la salud (física, psíquica y social) del
trabajador, así como al desarrollo del trabajo.”
Por otro lado, para la OIT, los factores psicosociales son las
“interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción en el
trabajo y las condiciones de su organización, por una parte. Y por la otra,
las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su
situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de
percepciones y experiencias, pueden influir en la salud y en el
rendimiento y la satisfacción en el trabajo. (Comité Mixto OIT – OMS, 9°
reunión, 1984, p.3).
7.1 FACTORES PSICOSOCIALES
Los factores psicosociales son considerados en muchas ocasiones

como factores organizacionales que pueden dar lugar tanto a
consecuencias positivas como negativas. Ver fig. 02
Cuando estos factores son positivos, es porque las condiciones
organizacionales son adecuadas, facilitan el trabajo, el desarrollo de
las competencias personales, laborales y los niveles altos de
satisfacción laboral, de productividad empresarial y de estados de
motivación en los que los trabajadores alcanzan mayor experiencia y
competencia profesional. Así, la toma de conciencia por parte de los
empleadores de las ventajas que da una acertada cultura
empresarial, de liderazgo y de clima laboral que contribuyan a la
salud, generan el desarrollo individual, bienestar personal y
organizacional.
Figura. 02 factores Psicosociales
7.2 RIESGOS PSICOSOCIALES MÁS FRECUENTES EN EL TRABAJO:
Estrés laboral: Es el estado físico y psíquico resultado de la

falta de adaptación del trabajador a las exigencias del trabajo,
que origina miedo o presunción de que una amenaza se cierne
sobre él, produciéndole alteraciones tanto orgánicas como
anímicas. Es el principal riesgo psicosocial, propio de las
organizaciones empresariales modernas en las que el trabajo
mental ha superado al trabajo físico. Este panorama industrial
determina nuevos ritmos de trabajo, la transformación de los
procesos productivos como de las organizaciones, a las que
debe acomodarse el trabajador. Esta adaptación, a la que no
siempre el trabajador puede responder de forma satisfactoria,
favorece la aparición del estrés.
Fuente: ESALUD
http://www.essalud.gob.pe/downloads/ceprit/Junio_2015.htm ;
BOLETIN DE ESALUD
8. DIAGNÓSTICO DEL SINDROME DE BOREOUT
Para realizar el adecuado diagnóstico de Boreout es pertinente saber

diferenciar esta afección de otros trastornos con los que comparte
algunos síntomas. Estos son:
a. Síndrome de Burnout: este caso, se pueden presentar

síntomas similares al de Boreout. Sin embargo, las causas son
totalmente opuestas. Y es que, en el Burnout, el trabajador
sufre de agotamiento, al no poder con las continuas demandas
de sus jefes, lo que le genera también una situación de estrés
crónico. Además, el empleado no tiene tiempo de aburrirse, no
muestra una baja autoestima y no presenta un sentimiento de
infravaloración de sus potencialidades.
b. Depresión mayor: si bien existe un abatimiento en este

trastorno, se presentan otros síntomas como la tristeza y la
anhedonia, los cuales no aparecen en el síndrome de Boreout.
c. Trastorno de personalidad obsesivo-compulsivo: comparte

con el síndrome de Boreout una sensación de apatía por las
actividades que antes resultaban motivadoras, pero en este
trastorno de personalidad la apatía no es producto del
aburrimiento crónico.
d. Síndrome de fatiga crónica: la fatiga es el elemento principal y

no existe necesariamente una baja autoestima, ni
infravaloración personal n tampoco condiciones laborales que
desmotiven, como es el caso del Boreout.
e. Duelo: si bien no es un trastorno psiquiátrico, esta afección

puede perjudicar el desempeño del trabajador. Pero, después
de un tiempo, el sujeto suele volver a su estado funcionamiento
normal.
Cabe destacar que el diagnostico diferencial con estas afecciones no

implica que la misma persona no pueda presentar dos (o más) de
forma simultánea. De hecho, el síndrome de Boreout puede
desembocar en una depresión mayor si no se atiende a tiempo.
De ahí, la importancia de saber establecer un diagnóstico claro, para
así poder intervenir de la forma más adecuada, según sea el caso.
9. TRATAMIENTO DEL SINDROME DE BOREOUT
El enfoque principal del tratamiento es modificar las circunstancias que

están generando el síndrome, las cuales producen una baja autoestima
y un estado de ansiedad crónica.
De esta forma, se buscará mejorar las condiciones laborales para que la

persona afectada consiga una mayor implicación en el trabajo. Y, si esto
no se logra dentro de la organización actual, será pertinente cambiar de
puesto, buscando otro que se adecúe a las expectativas y necesidades
del trabajador.
Sin embargo, el tratamiento no se reduce a ello. En paralelo, un

profesional en salud mental puede abordar al trabajador
proporcionándole herramientas que le permitan afrontar la situación y
fortalecer su autoestima. Entre las técnicas a utilizar se encuentran:
a. Manejo del estrés a través de la correcta identificación de los

síntomas (por ejemplo, tensión muscular, respiración
acelerada, intranquilidad, etc.) y la consecuente aplicación de
técnicas de relajación, previamente entrenadas; como la
respiración profunda o visualización de lugares agradables.
b. Reestructuración cognitiva. En este caso, el profesional

enseña al afectado a combatir los pensamientos intrusivos de
inutilidad y de infravaloración, lo que produce su baja
autoestima.
c. Diario de síntomas, donde el trabajador debe anotar cuándo se

siente indispuesto y cuáles son los síntomas que experimenta.
A la larga, esto ayudará al afectado a ser más consciente de
las consecuencias que tiene el estrés crónico en su salud.
Adicional a la intervención psicoterapéutica, es recomendable que el

trabajador sea atendido por un médico que le ayude a tratar las
enfermedades psicosomáticas que hayan surgido gracias al síndrome.
10. PREVENCIÓN DEL SINDROME DE BOREOUT

Es muy común el síndrome boreout en empleos con infraexigencia o
donde solo se requiera la presencia del colaborador. Esto suele suceder
en trabajos de vigilancia o de seguridad, donde solo se requiere la
actuación del empleado en situaciones poco comunes en las que ocurra
un imprevisto, y cuyo encargo consiste más en la observación o
inspección permanente que en el propio desarrollo de habilidades
determinadas. No obstante, para aquellos empleos que necesitan de una
capacitación y, sobremodo, un espíritu innovador, la monotonía suele ser
un gran motivo de frustración para el profesionista, aún más que la
sobre-exigencia (Rothlin, y Werder, 2011).
Es relevante considerar que el boreout suele manifestarse casi en

cualquier clase de trabajador, por lo menos una vez en su vida laboral.
Profesionistas como periodistas, arquitectos, ingenieros, y maestros
pueden verse afectados con mayor factibilidad si sus empleos no les
brindan la oportunidad de desarrollar todo su potencial. De la misma
manera, pueden desplegar este síndrome los vendedores, cajeros,
oficinistas y aquellos que efectúen tareas repetitivas, o donde al
trabajador no se le fomente la iniciativa y la creatividad. De tal relevancia
es este fenómeno que, según estudios realizados, el 15% del personal
de las oficinas está en camino de padecer este mal (Salary.com, 2005).
Ahora bien, las medidas para prevenir el síndrome boreout deben estar a
cargo tanto por la empresa como por propio trabajador. LAS ACCIONES
QUE PUEDE ADOPTAR LA ORGANIZACIÓN, de acuerdo con
Guillermo Laich, (2012), tienen que ver con llevar a cabo un buen
proceso de gestión de capital humano:
a) Diseño del puesto de trabajo. - Es importante que se

identifiquen claramente las habilidades y actitudes requeridas
para ejercer las funciones en el cargo: cuáles son los objetivos
propuestos y metas del puesto. Esto le permitirá a la empresa no
tener equivocaciones en la contratación del personal. Asimismo,
evitará generar expectativas erróneas en el contratado,
obligándolo a realizar un trabajo para el cual no está preparado
(Robbins y Coulter, 2018).
b) Evaluación de puestos. - Atribución consistente en valorar cada

cargo, de acuerdo con su relevancia y contribución a los intereses
de una empresa. Para esto es necesario que se señalen los
perfiles profesionales óptimos con los que se supondría se tenga
un buen desempeño en él, como, por ejemplo: responsabilidades,
habilidades requeridas, tipo de esfuerzo, etc. (Robbins y Coulter,
2018).
c) Selección de personal. - El propósito del procedimiento consiste

en seleccionar a los postulantes que demuestren las cualidades y
experiencia profesional más apropiadas para el desempeño del
puesto solicitado por la compañía (Arciniega, 2012). Contar con
un método adecuado de selección de personal es trascendental
para una organización, pues debe tenerse presente que:
 No existe el trabajador bueno o malo, sino el empleado correcto
para el cargo adecuado en la empresa.
 Los trabajadores serán exitosos en su trabajo si cuentan con las
habilidades y la motivación suficiente para cumplir todas sus
funciones.
 Examinar y valorar las capacidades innatas del candidato, así
como su motivación es fundamental para asegurar que el
postulante al empleo es el adecuado y estará en la posición
correcta.
d) Retención del capital humano Es importante capacitar a la alta

gerencia para que sean mejores coachs, de tal manera que
colaboren y guíen a sus trabajadores a descubrir y desarrollar
todo su potencial. Asimismo, la organización tiene que llevar a
cabo planes de motivación y mejorar la comunicación interna, así
como el ambiente laboral promoviendo el trabajo en equipo para
que con esto sus colaboradores se puedan sentir cómodos en sus
puestos de trabajo (Robbins y Coulter, 2018).
El Síndrome de Boreout puede prevenirse siempre y cuando las

empresas tomen las medidas adecuadas. La salud mental de los
empleados es fundamental para que se lleve a cabo una buena
realización de las tareas. Ignorar sus necesidades, infravalorarles y no
prestar atención a sus sugerencias propiciará que el clima laboral
empeore.
Existen una serie de focos a los que hay que prestar la suficiente
atención. Centrarse en ellos, estudiarlos y establecer soluciones es
primordial para acabar con este trastorno psicológico. Si la propia
empresa decide no intervenir, deberán LOS TRABAJADORES los que
busquen alternativas.
a. Practica actividades fuera del horario laboral
Es recomendable separar la vida laboral de la personal. Al acabar

la jornada, debemos desconectar y realizar actividades que nos
gusten y motiven. Practicar deporte, hacer teatro, yoga, ir al cine o
quedar con los amigos son las opciones más recurrentes.
Leer es también un pasatiempo bastante utilizado, puesto que nos

permite evadirnos de la realidad. Somos seres humanos, y como
tales necesitamos distracciones. Procura que sean saludables y
no recurras a alternativas perjudiciales, como el alcohol o las
drogas.
b. Habla con un especialista
Si notas que necesitas ayuda externa, habla con un especialista.

Los psicólogos y psiquiatras son los encargados de velar por tu
salud mental y emocional. Ellos te ayudarán a encontrar técnicas
de relajación, escucharán tus problemas y te acompañarán en la
búsqueda de soluciones.
No debe darte miedo pedir ayuda. A veces unas sesiones al mes

hacen mucho más de lo que pensamos.
c. Realiza una lista de objetivos
Llevar a cabo una lista con objetivos a corto y largo plazo siempre
viene bien. Piensa en todo aquello que deseas conseguir en poco
tiempo, y después en tus sueños a largo plazo. Reflexiona,
establece conexiones y toma decisiones para llegar a dónde
quieres.
Algunas de tus metas puede que sean imposibles, pero otras no.
El esfuerzo y la constancia van siempre de la mano de la suerte,
que aparece cuando debe. Procura estar preparado para cuando
te encuentre.
d. Habla con tus superiores
Si ves que no son conscientes de la situación, plantéate hablar

con ellos. Puede que si les expones tus argumentos te escuchen
y se produzca un cambio. Procura ser amable y no exigir,
explicando con tranquilidad tu punto de vista del asunto.
En el peor de los casos todo seguirá igual, pero al menos sabrás

que lo has intentado. Es mucho, pero quedarse parado, sin hacer
nada, por miedo a la respuesta. Ten valor para pelear por tus
derechos como trabajador.
11. RELACIÓN DEL BOREOUT CON EL BURNOUT
Según Rothlin y Werder (2011), refiere que, aunque el BOREOUT es lo

opuesto del BURNOUT, ambos mantienen una estrecha relación. Al
igual que en una relación de hermanos, en estos dos fenómenos existen,
junto a las diferencias, muchas coincidencias. Y, además, existen entre
ellos – evidentemente- una relación de parentesco. Así, en el boreout y
el burnout se da la siguiente situación:
Tabla 1
SINDROME DE BOREOUT SINDROME DE BURNOUT
La palabra estrés no existe Demasiado estresado
No saben que hacer Demasiado trabajo
Nunca se le pasa por la cabeza la Se sacrifica hasta la extenuación

idea de dejarse la piel en el trabajo por la empresa y por su empleo.
IV. CONCLUSIONES
a. Una de las razones por las cuales el boreout está muy poco
diagnosticado, según los psiquiatras, es que una exposición
voluntaria del problema estigmatiza al trabajador, dicho problema
resulta altamente dañino y prejudicial para el trabajador, pues llega
a producir deserción e insatisfacción laborar; o incluso cuadros
clínicos de ansiedad o depresión. Además, podría acarrear
consecuencias, como una reducción significativa de sus ingresos y
hasta el despido.
b. Como dato a destacar, este síndrome no suele darse en
profesiones poco sedentarias ni en aquellas que se centran en
tareas muy específicas.
c. Su origen puede estar en una estructura organizacional que
promueva cierta ineficacia operacional. Por ejemplo, cuando los
jefes o cargos muy ambiciosos acaparan todo el trabajo
interesante. Así, a pesar de que asumen tareas aburridas, los
demás trabajadores no se sienten cómodos llamando la atención al
revelar la nula gratificación a sus esfuerzos.
d. Además de que sus tareas diarias sean repetitivas, otras causas
que pueden desembocar en que un empleado aparente estar
ocupado, aunque no lo esté pueden ser la inestabilidad laboral y
una sobrecarga habitual de trabajo. También cuando existe
demasiada responsabilidad en su puesto, cuando está
sobrecalificado o, sin llegar a ninguno de ambos extremos, cuando
se dé un conflicto de rol.
V. RECOMENDACIONES
a. Mantener el equilibrio laboral y personal.
b. Aprovechar el tiempo al máximo (sin querer hacerlo todo al mismo

tiempo), ser flexible con uno mismo.
c. Conversar con el líder del grupo, un feedback constaste ayuda a

entender la visión de ambas partes con la estrategia del rol.
d. Ir a consultas con un psicólogo clínico con quien puedas

conversar lo que está padeciendo.
e. Realizar un alista de tareas diarias e ir tachando una vez se

completen. Esto genera sentido de que se completó la tarea.
f. Visualizar que tareas no gustan del trabajo y buscar una forma

más dinámica de hacerlo.
g. Crear buenas relaciones laborales con compañeros de trabajo.
h. Instaurar vínculos de comunicación directa en la organización. De

esta manera se impedirán los obstáculos propios de la estructura
jerárquica, permitiendo una mayor fluidez de comunicación entre
los trabajadores y la alta gerencia.
i. Establecer prácticas de relajación y técnicas de control de la

respiración antes y después de la jornada laboral. De esta
manera se ayudará a los empleados a controlar sus niveles de
ansiedad y estrés, y los empleados podrán concentrarse en sus
funciones y obligaciones; además, posibilitará la relajación
después de su jornada laboral.
j. Capacitar a los empleados en el uso efectivo de pausas activas

en el trabajo. De tal manera que los colaboradores estén
informados de cuando es necesario realizar una pausa a su
trabajo, permitiendo la reducción de la tensión, elevando los
niveles de concentración y evitando el tedio en el trabajo.
k. Examinar la salud mental de los colaboradores de manera

periódica, a través de charlas con el psicólogo de la compañía, o
bien, con el trabajador social o directamente con el departamento
de recursos humanos. Por medio de las evaluaciones se
controlará la salud mental, previendo riesgos psicosociales.
En la Tabla 1 se observa los principales referentes teóricos del síndrome de
boreout. Al respecto se aprecia que, los pioneros en el estudio del síndrome de
boreout son Rothlin y Werder; quienes formularon un enfoque basado en las
infraexigencias que induce al aburrimiento en el trabajo. A partir de entonces,
se han desarrollado novedosas posturas, que se desarrollan, a continuación.
Tabla 1 Principales referentes teóricos del síndrome de boreout.
Año Autor(es) Principal aporte
2007 Rothlin y Werder Pioneros en estudiar síntomas de aburrimiento en

trabajadores.
2013 Prammer Plantea un modelo de estrategias de evitación del

síndrome de Boreout
2014 Cabrera Pionero en el desarrollo de instrumentos

psicométricos para la valoración del síndrome de
boreout.
2015 Stock Modelo de abordaje basado en demandas y
recursos
organizacionales.
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arciniega, R. (2012). Factores organizacionales causantes del estrés en el

trabajo y estrategias para afrontarlo. Revista Venezolana de Gerencia.
17(60): 611-634. Recuperado de:
https://www.redalyc.org/pdf/290/29024892005.pdf
Cabrera, L. (2014). Síndrome de Boreout: Diseño, confiabilidad y validación

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Pagina http://www.essalud.gob.pe/downloads/ceprit/Junio_2015.htm
Pagina https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/47597
Pagina https://revistas.unitru.edu.pe/index.php/RMT/article/view/5237

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LAS

CURSO : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DOCENTE : DR. YAMIL BARRIONUEVO INCAROCA

INTEGRANTES : QUINTANA ALCOSES, IVAN RICARDO.

OBJETIVO: La pérdida de motivación, provocada por

Calentar la silla o presentismo laboral, los síndromes del

ABSTRACT: estrés, trabajo, ocupacional, enfermedad, riesgo laboral,

OBJETIVE: Loss of motivation, caused by reasons such as

Warming up the chair or work presenteeism, the 'burnout'

KEYWORDS: stress, work, occupational, illness,

En el caso del Burnout, los trabajadores se encuentran bajo un profundo

En cambio, el síndrome de Boreout se basa en el sentimiento de

En el ámbito laboral, mucho se habla del síndrome de burnout (o del

El síndrome de boreout está relacionado a una falta de motivación

Las organizaciones se encuentran en una constante lucha por fomentar

En las tres últimas décadas, a las clásicas enfermedades vinculadas o

El término de Síndrome procede del griego “Síndrome” reunión, conjunto

III. DESARROLLO TEÓRICO

1. ESTUDIOS PREVIOS RELACIONADOS CON EL SINDROME

En una investigación llevada a cabo por Dan Malachowski (Salary.Com.,

De acuerdo con Malachowski, la lista de las 10 actividades en las que

Tabla 1: TOP DE DIEZ ACTIVIDADES PARA EL DESPERDICIO DEL

Navegar en ciberespacio (uso personal) 44,70%

Tabla 2: TOP CINCO DE EXCUSAS PARA EL DESPERDICIO DEL TIEMPO

No tener suficiente trabajo para hacer 33,20%

En cuanto a los estudios realizados en Perú; Aroni (2019) investigó el estrés en

Fuente: TESIS Tarrillo Bautista Julissa 2023. https://repositorio.ucv.edu.pe/.

2. DEFINICIÓN DEL SINDROME DE BOREOUT:

El síndrome de Boreout es un fenómeno que a simple vista puede

Lo que muchos no saben es que esta situación acaba afectando

El trabajador necesita una cierta presión en su puesto de

La persona que siente que su trabajo es monótono y

Dos psiquiatras suizos, Peter Werder y Philippe Rothlin, fueron los

El trabajador que sufre boreout está descontento con su situación

Para llegar a sus conclusiones interpretaron importantes cantidades de

Existe una relación íntima entre el síndrome de BORE OUT y los

El síndrome de aburrimiento laboral disminuye la productividad de las

De acuerdo con Pedro Gil-Monte, (2014), son evidentes los efectos

(Dávila, et al 2018), reafirma que los factores de riesgo psicosociales

3. ¿CÓMO SE MANIFIESTA ESTE SÍNDROME?

Este aburrimiento crónico laboral se caracteriza por la escasez de

4. ELEMENTOS DEL SINDROME DE BOREOUT

Según Phillipe Rothlin y Peter Werder, el síndrome de Bureout está

a. Aburrimiento: caracterizado por el desgano, la duda y la

b. Desinterés: refiere a una ausencia de identificación con el trabajo.

c. Infraexigencia: sentimiento que surge ante la capacidad de poder

Estos tres componentes guardan una estrecha relación e interactúan

5. CAUSAS DEL SINDROME DE BOREOUT

No hacer nada en el trabajo pudiera ser el sueño de muchos empleados,

Según Rothlin y Werder (2011), este síndrome se produce por varias

• Realización de tareas demasiado monótonas y aburridas, las

Según el Médico en Salud Mental y Psicopatología Clínica, Dr. Guillermo

Esta sensación crónica surge de la falta de planificación, el

En estos casos, los profesionales no ven reconocido ni valorado su

Influye también la escasa preparación y cualificación para el puesto, que

Por su parte, los empleos relacionados con tareas

No conviene menospreciar su importancia, como bien indica que