Ticona Flores Carla

i
UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE INDUSTRIAL
TESIS DE INVESTIGACIÓN
“La Gestión de Recursos Humanos y la Productividad de los
Trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019”
PARA OPTAR:
TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTADO POR:
Bach. Carla Rosario Ticona Flores
TACNA – PERÚ
2020
ii
UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tesis de investigación
“La Gestión de Recursos Humanos y la Productividad de los

Trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019”
Tesis sustentada y aprobada el 12 de agosto de 2020; estando el jurado

calificador integrado por:
PRESIDENTE:
Mtro. ABEL EDUARDO FERNÁNDEZ MAURIAL
SECRETARIO:
MBA. OSCAR ALFREDO CÁRDENAS RIVEROS
VOCAL:
MAG. JUANA DEL CARMEN BEDOYA CHANOVE
ASESOR:
MAG. SAM MICHAEL ESPINOZA VIDAURRE
iii
DECLARACIÓN JURADA DE ORIGINALIDAD
Yo CARLA ROSARIO TICONA FLORES, en calidad de EGRESADO de la Escuela

Profesional de INGENIERIA INDUSTRIAL de la Facultad de Ingeniería de la Universidad
Privada de Tacna, identificado (a) con DNI 72960549
Declaro bajo juramento que:
1. Soy autor (a) de la tesis titulada:

“La Gestión de Recursos Humanos y la Productividad de los Trabajadores en la
empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019".
La misma que presento para optar:

EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
2. La tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente, para la cual se han respetado

las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas.
3. La tesis presentada no atenta contra derechos de terceros.
4. La tesis no ha sido publicada ni presentada anteriormente para obtener algún grado

académico previo o título profesional.
5. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falsificados, ni
duplicados, ni copiados.
Por lo expuesto, mediante la presente asumo frente a LA UNIVERSIDAD cualquier

responsabilidad que pudiera derivarse por la autoría, originalidad y veracidad del contenido
de la tesis, así como por los derechos sobre la obra y/o invención presentada. En
consecuencia, me hago responsable frente a LA UNIVERSIDAD y a terceros, de cualquier
daño que pudiera ocasionar, por el incumplimiento de lo declarado o que pudiera encontrar
como causa del trabajo presentado, asumiendo todas las cargas pecuniarias que pudieran
derivarse de ello en favor de terceros con motivo de acciones, reclamaciones o conflictos
derivados del incumplimiento de lo declarado o las que encontrasen causa en el contenido de
la tesis, libro y/o invento.
De identificarse fraude, piratería, plagio, falsificación o que el trabajo de investigación haya

sido publicado anteriormente; asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se
deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad Privada de Tacna.
Tacna, 12 de agosto del 2020.
___________________________________
CARLA ROSARIO TICONA FLORES
DNI: 72960549
iv
DEDICATORIA
El presente informe de tesis va dedicado a:
A mi familia, que está integrado por mi papá Oscar, por ser mi ejemplo a seguir y
enseñarme que la vida se trata de una constante lucha; a mi mamá Blanca por darme
ese aliento y su ayuda en momentos que más lo necesitaba; a mis tres hermanos:
Diego por ser un ejemplo de superación, Andrea por ser mi mejor amiga; a Cesar
Augusto por su forma de amar y a mi ahijado Alessio por llenarme de alegría con su
sonrisa.
A Cloe por ser mi fiel compañera, a Rick, Luna y cada una de las mascotas que
estuvieron conmigo por alegrarme mis días con su presencia.
A los docentes que estuvieron a lo largo de la carrera universitaria porque de cada

uno me lleve grandes lecciones.
v
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitirme haber llegado hasta este punto, por ser luz en momentos de
oscuridad y por ponerme a las siguientes personas necesarias en mi camino.
A mis padres, por ser mi cimiento e insistir que no me rinda durante este proceso; a
mis hermanos por brindarme su ayuda y tazas de té.
A la empresa Ladrillera Maxx por abrirme las puertas para poder realizar la
investigación, en especial a la señora Balanza por ser el nexo para que los
trabajadores de la empresa me proporcionen la información al igual que a su
ayudante el ingeniero Gonzales por acompañarme por cada una de las áreas.
A Robertho y la familia Gil Rodriguez por brindarme una mano para que pueda
realizar la aplicación de los cuestionarios.
A mi asesor Sam Espinoza por brindarme su sabiduría y tips respecto a todos los
temas relacionados a la tesis.
Al ingeniero Oscar Cárdenas por haberme enseñado los cinco años de carrera, por
ser exigente y brindarme su amistad.
Al ingeniero Abel Fernández por su enseñanza, por creer en mí y estar atento a que
concluya la tesis.
A la ingeniera Juana Santana por ser uno de los jurados del juicio de experto, por
revisarlo con detenimiento y brindarme sugerencias para mejorarlo.
Al ingeniero Roberto Montesinos por ser el mejor profesor de matemáticas que he

tenido y por sus grandes consejos.
Al ingeniero Renato Burneo por tenerme toda la paciencia del mundo y por no
dejarme sola en el camino de la realización del informe.
El presente informe no hubiese sido posible por cada una de las personas
mencionados por lo que estoy totalmente agradecida con cada una de ellas.
vi
INDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
CAPÍTULO I: ......................................................................................................... 2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 2
1.1. Descripción del problema ......................................................................... 2
1.2. Formulación del problema ........................................................................ 4
1.2.1. Problema general ................................................................................ 4

1.2.2. Problemas específicos......................................................................... 4
1.3. Justificación e importancia de la investigación ......................................... 4

1.4. Objetivos .................................................................................................. 6
1.4.1. Objetivo general .................................................................................. 6

1.4.2. Objetivos específicos ........................................................................... 6
1.5. Hipótesis .................................................................................................. 6
1.5.1. Hipótesis General ................................................................................ 6

1.5.2. Hipótesis Específicas........................................................................... 6
CAPÍTULO II: ........................................................................................................ 8

MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 8
2.1. Antecedentes de la investigación ............................................................. 8
2.2. Bases teóricas ....................................................................................... 10
2.2.1. Gestión de Recursos Humanos ......................................................... 10

2.2.2. Productividad de los trabajadores ...................................................... 20
2.3. Definición de términos............................................................................ 31
CAPÍTULO III: ......................................................................................................34

MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................34
3.1. Tipo y diseño de la investigación............................................................ 34
3.2. Población y/o muestra de estudio .......................................................... 34
3.2.1. Población........................................................................................... 34
3.2.2. Muestra ............................................................................................. 34
3.3. Operacionalización de variables............................................................. 35
3.3.1. Identificación de las variables ............................................................ 35

vii
3.3.2. Caracterización de las variables ........................................................ 35
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ........................... 36
CAPÍTULO IV: ......................................................................................................37

RESULTADOS .....................................................................................................37
4.1. Resultados de la encuesta ..................................................................... 37
4.1.1. Gestión de Recursos Humanos ......................................................... 37

4.1.2. Productividad ..................................................................................... 77
4.2. Análisis general .................................................................................... 111
4.2.1. Gestión de Recursos Humanos ....................................................... 111

4.2.2. Productividad ................................................................................... 112
4.3. Comprobación de las hipótesis ............................................................ 113
4.3.1. Comprobación de hipótesis general................................................. 113

4.3.2. Comprobación de hipótesis específicas ........................................... 114
CAPÍTULO V: .....................................................................................................120
DISCUSIÓN DE RESULTADOS.........................................................................120
CONCLUSIONES ...............................................................................................121
RECOMENDACIONES ......................................................................................124
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................126
ANEXOS ............................................................................................................128
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Evolución de la gestión de recursos humanos en el Perú 12
Tabla 2 Caracterización de las variables 32

Tabla 3 Percepción de trabajadores sobre proceso de reclutamiento 36
Tabla 4 Percepción de los trabajadores sobre el proceso de selección 38
Tabla 5 Percepción de los trabajadores respecto al manual de funciones 40
Percepción de los trabajadores respecto a las jerarquías
Tabla 6
organizacionales 42
Percepción de los trabajadores respecto a la evaluación del
Tabla 7
desempeño como mejora personal 44
Tabla 8
desempeño de acuerdo a las funciones 46
Tabla 9 Percepción de los trabajadores respecto a la remuneración 48
Percepción de los trabajadores respecto a la puntualidad de su
Tabla 10
remuneración. 50
Percepción de los trabajadores respecto a las prestaciones y
Tabla 11
servicios 52
Percepción de los trabajadores respecto a los programas de
Tabla 12
entrenamiento para asegurar la mejora sus competencias 54
Tabla 13 Percepción de los trabajadores respecto a las capacitaciones 56
Percepción de los trabajadores respecto a los cambios del
Tabla 14
puesto de trabajo 58
Percepción de los trabajadores respecto a la comunicación en la
Tabla 15
empresa 60
Tabla 16 Percepción de los trabajadores respecto a la disciplina 62
Percepción de los trabajadores respecto a la seguridad en el
Tabla 17
trabajo 64
Percepción de los trabajadores respecto a la calidad de vida en
Tabla 18
el trabajo 66
Tabla 19 Percepción de los trabajadores respecto a la estabilidad laboral 68
Percepción de los trabajadores respecto a las relaciones con
Tabla 20
sindicatos 70
Percepción de los trabajadores respecto a la data proporcionada
Tabla 21
por la empresa 72
ix
Percepción de los trabajadores respecto a los sistemas de

Tabla 22
información administrativa 74
Percepción de los jefes de área respecto a la flexibilidad de sus
Tabla 23
trabajadores 76
Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento de
Tabla 24
lotes exigidos de sus trabajadores 78
Percepción de los jefes de área respecto a la anticipación de
Tabla 25
pedidos de sus trabajadores 80
Percepción de los jefes de área respecto a la fidelidad con el
Tabla 26
diseño de sus trabajadores 82
Percepción de los jefes de área respecto a la respuesta a
Tabla 27
consultas técnicas de sus trabajadores 84
Percepción de los jefes de área respecto a la contribución al
Tabla 28
mejoramiento de parámetros de sus trabajadores 86
Percepción de los jefes de área respecto a la reducción de
Tabla 29
costos de sus trabajadores 88
Percepción de los jefes de área respecto a la precisión de
Tabla 30
procesos de sus trabajadores 90
Percepción de los jefes de área respecto a la disminución de
Tabla 31
tiempos de sus trabajadores 92
Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento del
Tabla 32
programa de producción de sus trabajadores 94
Percepción de los jefes de área respecto a la concordancia de
Tabla 33
calidad de sus trabajadores 96
Tabla 34
entrega de sus trabajadores 98
Percepción de los jefes de área respecto al retrabajo de sus
Tabla 35
trabajadores 100
Percepción de los jefes de área respecto al inventarios en
Tabla 36
Percepción de los jefes de área respecto al ratio de operaciones
Tabla 37
generado por sus trabajadores 104
Percepción de los jefes de área respecto a las demoras
Tabla 38
generadas por sus trabajadores 106
Percepción de los jefes de área respecto a los desperdicios
Tabla 39
generados por sus trabajadores 108
x
Tabla 40 Resumen de evaluación de la gestión de Recursos Humanos 109

Tabla 41 Resumen de evaluación de la Productividad 110
Tabla 42 Correlación de Pearson para la hipótesis 111
xi
INDICE DE FIGURAS
Modelo de la administración de los recursos humanos y los

Figura 1
subsistemas que lo componen 15
Subsistemas del modelo de Gestión de Recursos Humanos de
Figura 2
Análisis y Control 16
Figura 3 Estrategia Empresarial 17
Modelo de diagnóstico de la Administración de Recursos
Figura 4
Humanos 18
Figura 5 Percepción de trabajadores sobre proceso de reclutamiento 36
Figura 6 Percepción de los trabajadores sobre el proceso de selección 38
Figura 7 Percepción de los trabajadores respecto al manual de funciones 40
Percepción de los trabajadores respecto a las jerarquías
Figura 8
organizacionales 42
Figura 9
desempeño como mejora personal 44
Figura 10
desempeño de acuerdo a las funciones 46
Figura 11 Percepción de los trabajadores respecto a la remuneración 48
Figura 12
remuneración. 50
Percepción de los trabajadores respecto a las prestaciones y
Figura 13
servicios 52
Percepción de los trabajadores respecto a los programas de
Figura 14
entrenamiento para asegurar la mejora sus competencias 54
Figura 15 Percepción de los trabajadores respecto a las capacitaciones 56
Percepción de los trabajadores respecto a los cambios del
Figura 16
puesto de trabajo 58
Percepción de los trabajadores respecto a la comunicación en la
Figura 17
empresa 60
Figura 18 Percepción de los trabajadores respecto a la disciplina 62
Percepción de los trabajadores respecto a la seguridad en el
Figura 19
trabajo 64
Percepción de los trabajadores respecto a la calidad de vida en
Figura 20
el trabajo 66
xii
Figura 21 Percepción de los trabajadores respecto a la estabilidad laboral 68

Percepción de los trabajadores respecto a las relaciones con
Figura 22
sindicatos 70
Percepción de los trabajadores respecto a la data proporcionada
Figura 23
por la empresa 72
Percepción de los trabajadores respecto a los sistemas de
Figura 24
información administrativa 74
Percepción de los jefes de área respecto a la flexibilidad de sus
Figura 25
trabajadores 76
Figura 26
lotes exigidos de sus trabajadores 78
Percepción de los jefes de área respecto a la anticipación de
Figura 27
pedidos de sus trabajadores 80
Percepción de los jefes de área respecto a la fidelidad con el
Figura 28
diseño de sus trabajadores 82
Percepción de los jefes de área respecto a la respuesta a
Figura 29
consultas técnicas de sus trabajadores 84
Percepción de los jefes de área respecto a la contribución al
Figura 30
mejoramiento de parámetros de sus trabajadores 86
Percepción de los jefes de área respecto a la reducción de
Figura 31
costos de sus trabajadores 88
Percepción de los jefes de área respecto a la precisión de
Figura 32
Percepción de los jefes de área respecto a la disminución de
Figura 33
tiempos de sus trabajadores 92
Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento del
Figura 34
programa de producción de sus trabajadores 94
Percepción de los jefes de área respecto a la concordancia de
Figura 35
calidad de sus trabajadores 96
Figura 36
entrega de sus trabajadores 98
Percepción de los jefes de área respecto al retrabajo de sus
Figura 37
trabajadores 100
Percepción de los jefes de área respecto al inventarios en
Figura 38
xiii
Percepción de los jefes de área respecto al ratio de operaciones

Figura 39
generado por sus trabajadores 104
Percepción de los jefes de área respecto a las demoras
Figura 40
generadas por sus trabajadores 106
Percepción de los jefes de área respecto a los desperdicios
Figura 41
generados por sus trabajadores 108
xiv
RESUMEN
La tesis titulada “La Gestión de Recursos Humanos y la Productividad de los

Trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019”, corresponde a un
informe de investigación para optar por el título de Ingeniero de Industrial de la
Universidad Privada de Tacna.
El objetivo de la investigación es determinar la relación de la gestión de recursos

humanos con la productividad de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en
Tacna, 2019.
El estudio aplicó una metodología de tipo básica o pura, con un diseño no

experimental y transversal, además de un nivel descriptivo correlacional, aplicando
como técnica la encuesta e instrumento dos cuestionarios, basados en el modelo de
Gestión de Recursos Humanos de Chiavenato y de Productividad de Rodríguez y
Gómez.
La investigación concluye que la gestión de recursos humanos tiene una relación

significativa con la productividad de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx
en Tacna, 2019, resultado que se comprueba dado el valor de significancia menor de
0.05, y que es indicador que resulta prescindible el enfoque de la empresa sobre los
procesos de gestión de recursos humanos tales como incorporar, colocar,
recompensar, desarrollar, retener y supervisar a las personas, a fin de garantizar
resultados sobre el nivel de productividad que sean acordes a los requerimientos de
la organización, a fin de garantizar su sostenibilidad, a partir del cumplimiento de las
metas, y con ello garantizar resultados financieros que sean positivos.
Palabras clave: Evaluación de desempeño, incorporación, recompensas, retención,

eficacia, efectividad, eficiencia.
xv
ABSTRACT
The thesis entitled "Human Resource Management and Worker Productivity at

Ladrillera Maxx in Tacna, 2019", corresponds to a research report to opt for the title
of Industrial Engineer from the Private University of Tacna.
The objective of the research is to determine the relationship of human resources

management with the productivity of workers in the company Ladrillera Maxx in
Tacna, 2019.
The study applied a methodology of basic or pure type, with a non-experimental and
cross-sectional design, in addition to a correlational descriptive level, applying as a
technique the survey and instrument two questionnaires, modulation in the Human
Resources Management model of Chiavenato and Productivity of Rodríguez and
Gómez.
The investigation concludes that human resources management has a significant

relationship with the productivity of workers in the company Ladrillera Maxx in Tacna,
2019, a result that is proven given the significance value of less than 0.05, and that it
is an indicator that the The company's approach to human resources management
processes such as recruiting, placing, rewarding, developing, retaining, and
supervising people, in order to guarantee results on the level of productivity that are
consistent with the requirements of the organization, in order to guarantee its
sustainability, from the fulfillment of the goals, and thereby guarantee financial results
that are positive.
Keywords: Performance evaluation, integration, rewards, retention, productivity,

effectiveness, effectiveness, efficiency.
1
INTRODUCCIÓN
La tesis titulada “La Gestión de Recursos Humanos y la Productividad de los

Trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019”, aborda una
problemática presente en la empresa Ladrillera Maxx, en donde, la inadecuada
gestión de recursos humanos trae consigo otras consecuencias, tales como la
rotación de personal, la cual debe en gran medida a que los trabajadores pueden no
sentirse satisfechos del todo con el contexto laboral en el que se desenvuelven, y a
partir de cual se determinan los efectos de dicha gestión sobre la productividad.
Para ello, la tesis tiene en el primer capítulo la presentación del Planteamiento del
Problema, en el cual se realiza una descripción de la problemática, formulación,
justificación, y formulación de objetivos e hipótesis, tanto general como específicos.
En el segundo capítulo se analiza el marco teórico, punto en el cual se desarrollan

los principales conceptos relacionados a la gestión de recursos humanos y
productividad laboral, analizando para ello antecedentes de la investigación, bases
teóricas y definición de términos.
El tercer capítulo presenta el marco metodológico, punto en el cual se determinan

aspectos como el tipo y diseño de investigación, población y muestra,
operacionalización de variables e indicación de las técnicas e instrumentos
empleados.
El cuarto capítulo presenta los resultados de la tesis, el mismo que hace desarrollo
de los hallazgos de los instrumentos aplicados, y el cual está dividido según la
variable de estudio, en el cual se realiza un análisis descriptivo, seguido por un
análisis general y la comprobación de hipótesis general y específicos.
Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, referencias

bibliográficas y anexos del estudio.
2
CAPÍTULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del problema
El reto que toda organización debe lograr hacer frente en un mundo del trabajo
competitivo y en el que los trabajadores son cada vez más exigentes respecto de las
características del puesto de trabajo, consiste en brindar las condiciones laborales
adecuadas para retener al trabajador y evitar la rotación de personal.
La inversión en el personal para garantizar adecuadas prácticas es una tendencia a

nivel mundial, y empresas como DHL, Interbank, Mercado Libre, son las mejores
rankeadas a nivel de América Latina, destacando que en estas organizaciones se
brindan experiencias positivas de trabajo, en la que se confía en los líderes, se
disfruta del trabajo en equipo y se cuenta con altos índices de orgullo por lo que se
hace. (CNN Español, 2019)
En este punto, la gestión de recursos humanos es una función clave para el

mantenimiento del personal, y que dentro de sus actividades considera establecer
las funciones claramente definidas, procesos de selección acordes a las exigencias
del puesto, procesos de capacitación y desarrollo del personal, y compensaciones
que generen un valor adecuado sobre la tarea que desarrolla el personal.
Una adecuada gestión de recursos humanos tiene tendencia a relacionarse con la

productividad laboral, a favor o en contra según las condiciones en las que se
presente, y ello repercute finalmente en los intereses organizacionales.
En el Perú, empresas como Great Place To Work, promueven la adecuada gestión

de recursos humanos basada en la generación de un clima organizacional y una
cultura de trabajo, todos ellos con fines de generar mejores desempeños y
productividad laboral. Tal es el caso de Real Plaza, la cual es considerada como la
séptima mejor empresa para trabajar en América Latina, y empresa en la que se
reconoce a los trabajadores a través de un ambiente óptimo de trabajo. (Perú Retail,
2019)
3
Como indica Quispitongo (2019), mantener una adecuada gestión del personal con
un enfoque en la productividad es una estrategia que permite que los trabajadores
peruanos puedan crecer profesionalmente y sentirse cómodos, pero que aún forma
parte de la cultura de unas pocas empresas.
El hecho que una empresa no cuente con una adecuada gestión del personal afecta
directamente el desempeño, traducido en términos de productividad, y ello limita el
logro de los objetivos organizacionales, factor que no es considerado por muchos
empresarios.
En la ciudad de Tacna una de las organizaciones que cuenta con un amplio número
de personal y con un enfoque principalmente basado en la productividad es la
Empresa Ladrillera Maxx, la misma que cuenta con personal que realiza funciones
de producción, pero que enfrenta situaciones de rotación de personal que requieren
cierta atención, y que determinan inadecuados logros de productividad, afectando de
esta forma de manera directa a los intereses de la empresa.
Así mismo, la inadecuada gestión de recursos humanos trae consigo otras

consecuencias, tales como la rotación de personal, la cual debe en gran medida a
que los trabajadores pueden no sentirse satisfechos del todo con el contexto laboral
en el que se desenvuelven, y finalmente ello tiende a generar que decidan por
desertar del puesto de trabajo, considerando que el mismo demanda grandes dosis
de esfuerzo físico, mental y trabajo bajo presión, y a lo que la Ladrillera Maxx debe
enfrentarse en su quehacer diario.
En caso que la empresa no tome las medidas adecuadas para hacer frente a este
problema, partiendo desde la gestión de los recursos humanos, enfrentará mayor
número de situaciones en los que los trabajadores decidan dar un paso al costado,
por ende, generará que la productividad se vea comprometida, y con ello también los
compromisos frente a los clientes que esperan tener los productos a tiempo y según
las características deseadas.
Por ello, la presente investigación tiene su enfoque en evaluar qué tanto la gestión
de recursos humanos tiene relación con la productividad de los trabajadores y si ello
afecta de forma negativa a los resultados de la organización.
4
La presente tesis aborda en las siguientes líneas dicha problemática.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿Cómo se relaciona la gestión de recursos humanos con la productividad de

los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019?
1.2.2. Problemas específicos
• ¿Cómo se relaciona el incorporar a las personas con la productividad de

• ¿Cuál es la relación de colocar a las personas con la productividad de los
trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019?
• ¿Cómo se relaciona el recompensar a las personas con la productividad
de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019?
• ¿Cuál es la relación de desarrollar a las personas con la productividad de
• ¿Cómo se relaciona el retener a las personas con la productividad de los
trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019?
• ¿Cuál es la relación de supervisar a las personas con la productividad de
1.3. Justificación e importancia de la investigación
La investigación presenta la siguiente justificación:
a) Práctica: La investigación se justifica en función de lo que significa para la

Empresa Ladrillera Maxx, como aporte para que logre contar con un
diagnóstico del desarrollo de las funciones de gestión del personal, como
factor clave para mejorar la productividad de los colaboradores, por lo que
a partir de los resultados obtenidos en la investigación, la organización
deberá estar en una mejor posición para tomar decisiones que permitan
5
establecer nuevas pautas de funcionamiento a favor de crear mejores

condiciones de trabajo. Dado ello, la investigación presenta una
justificación de tipo práctica.
b) Teórica: Respecto al ámbito teórico, la investigación tiene su justificación

en la ampliación de las teorías de la gestión de recursos humanos y las de
productividad, debido a que el estudio demanda que se realice un análisis
y se ponga en práctica tales planteamientos teóricos, por lo que, gracias al
estudio en marcha, se logrará generar aportes a estos planteamientos y
comprobar si ellos son aplicables en el caso de la Empresa Ladrillera Maxx.
c) Metodológica: En tanto, la tesis logra una justificación de tipo metodológica

debido a que el estudio requiere de la aplicación del método científico para
resolver el problema de investigación, y comprobar las hipótesis de
investigación. Dicho logro de objetivos y comprobación requieren de aplicar
instrumentos de recolección de datos que serán validados y serán puestos
a prueba de juicio de expertos, así como también a criterios estadísticos
que establezcan si existe fiabilidad en la investigación desarrollada. Todo
ello debe de servir para que en un futuro los siguientes investigadores
puedan abordar problemáticas similares y poner en práctica la metodología
empleada en la presente tesis.
d) Legal: La investigación se desarrolla en base al marco legal que regula el

trabajo en el Perú, en tal sentido en cumplimiento de la Ley General de
Trabajo y Decreto Legislativo N°728.
e) Económico: La investigación, tiene un impacto, según sus resultados, para

lograr una mejor mirada sobre la productividad de la empresa Ladrillera
Maxx, por lo que, según la toma de decisiones de mejora permitirá generar
los resultados a nivel económico según los aumentos en la productividad
del personal.
6
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Determinar la relación de la gestión de recursos humanos con la productividad

de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019.
1.4.2. Objetivos específicos
• Determinar la relación de incorporar a las personas con la productividad de

los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019.
• Establecer la relación de colocar a las personas con la productividad de los
trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019.
• Determinar la relación de recompensar a las personas con la productividad
• Medir la relación de desarrollar a las personas con la productividad de los
• Evaluar la relación de retener a las personas con la productividad de los
• Determinar la relación de supervisar a las personas con la productividad
1.5. Hipótesis
1.5.1. Hipótesis General
Existe una relación directa entre la gestión de recursos humanos con la

productividad de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna,
2019.
1.5.2. Hipótesis Específicas
• Existe una relación significativa entre incorporar a las personas con la

2019.
7
• Existe una relación significativa entre colocar a las personas con la

2019.
• Existe una relación significativa entre recompensar a las personas con la
2019.
• Existe una relación significativa entre desarrollar a las personas con la
2019.
• Existe una relación significativa entre retener a las personas con la
2019.
• Existe una relación significativa entre supervisar a las personas con la
2019.
8
CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
Fernández (2011), presentó la tesis titulada “Gestión de recursos humanos por

competencias laborales en la secretaria de inteligencia, para mejorar el desempeño
técnico y administrativo, para la producción de inteligencia y Coordinación del
Sistema Nacional de Seguridad del Estado Guatemalteco” en la Universidad de San
Carlos de Guatemala para optar por el Grado de Maestro en Administración Pública,
aplicó un diseño de investigación experimental, de tipo cuasi experimental, se utilizó
como técnica la entrevista la cual fue aplicada al personal de la Dirección de
Recursos Humanos, Dirección Administrativa, Financiera y Dirección de Seguridad y
Asuntos Internos. El autor concluye que, debido a la inexistencia de un modelo
institucional de gestión de recursos humanos en base a competencias, es que no
permite lograr mejoras sobre el desempeño de trabajo de la Secretaria de Inteligencia
Estratégica (SIE), y los servicios de inteligencia que brinda el Sistema Nacional de
Seguridad e Inteligencia del Estado de Guatemala.
Fuentes (2012) en la tesis titulada “Satisfacción laboral y su influencia en la

productividad”, de la Universidad Rafael Landívar de Quetzaltenango para optar el
título de Psicólogo Industrial/Organizacional, aplicó un diseño de investigación no
experimental, de tipo correlacional, usando la técnica de encuesta realizada en una
muestra de 20 trabajadores de la Delegación de Recursos Humanos del Organismo
Judicial, el autor concluye que, la satisfacción laboral no influye en la productividad,
esto es debido a que según la investigación realizada no se llega a tener un resultado
significativo, el autor indica que si la satisfacción y la productividad son altas esto se
debe al buen trabajo diario.
Ríos (2014), presentó la tesis titulada “Gestión de recursos humanos, para mejorar
la calidad de servicio en una empresa hotelera - Cuidad de Huamachuco”, en la
Universidad Nacional de Trujillo para optar el Titulo de Licenciada en Administración,
aplicó un diseño de investigación no experimental – transeccional, de tipo descriptivo,
para lo cual aplicó la técnica de observación y una encuesta a la muestra de 10
colaboradores y 10 clientes de la empresa hotelera en la cuidad de Huamachuco, el
9
autor concluye que, existe relación entre la gestión de recursos humanos y la calidad
de servicio, en el cual la gestión de recursos humanos guía la misión, objetivos y
estrategias de la empresa facilitando el desarrollo de los planes de cada área.
Boldrini (2017), en la tesis titulada “La gestión de recursos humanos y la productividad

en el Ministerio Público, Lima 2016”, de la Universidad Cesar Vallejo para optar por
el Grado Académico de Maestra en Gestión Pública, aplicó un diseño de
investigación no experimental-transversal, de tipo correlacional –causal, la técnica
usada fue la encuesta teniendo como muestra a 59 servidores de la Gerencia de
Administración de Potencial Humano, el autor concluye que, existe muy alta
correlación entre la gestión de recursos humanos y la productividad en el Ministerio
Público de Lima, debido a que se tuvo un coeficiente de correlación de 0,863 por ello
considera que el logro del cumplimiento de objetivos plasmados en su plan de trabajo
proporciona una buena toma de decisiones.
Machaca (2017), presentó la tesis titulada “Relación entre la gestión de recursos

humanos y el desempeño laboral de los servidores administrativos públicos de la
Municipalidad Distrital Alto de la Alianza, 2017”, en la Universidad Nacional Jorge
Basadre Grohmann para optar por el Título de Ingeniero Comercial, aplicó un diseño
de investigación no experimental-transversal, de tipo correlacional, la técnica usada
fue la encuesta la cual se aplicó a una muestra de 84 trabajadores de las diferentes
áreas administrativas de la Municipalidad Distrital Alto de la Alianza, el autor concluye
que, existe relación entre la gestión de los recursos humanos y el desempeño laboral
de los servidores administrativos públicos de la Municipalidad Distrital Alto de la
Alianza en la ciudad de Tacna, siendo la gestión de recursos humanos regular lo cual
repercute a un desempeño laboral medio.
Valeriano (2016), en la tesis titulada “Influencia de la gestión de recursos humanos

en la productividad laboral, de la oficina regional de administración del Gobierno
Regional de Tacna, periodo 2015-2016.”, de la Universidad Privada de Tacna, para
optar por el Título de Ingeniero Comercial, aplicó un diseño de investigación no
experimental-transeccional, de tipo relacional –correlacional, aplicando la técnica de
encuesta a una muestra de 36 colaboradores administrativos del Gobierno Regional
de Tacna, el autor concluye que, la productividad laboral por parte de los
colaboradores es baja, debido al deficiente manejo de la gestión de recursos
humanos dentro de la Institución, lo cual se debe, según la opinión de los
10
trabajadores, por el deficiente proceso de selección de personal debido a que el

ingreso a la institución por favoritismo político.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Gestión de Recursos Humanos
Sainz (1994), indica que la gestión de recursos humanos está encargada del
mantenimiento de las relaciones de los grupos que componen la organización,
asegurándose de su bienestar físico, lo cual da como resultado un trabajo
eficiente por parte de los trabajadores.
Para Werther y Davis (2008), el propósito de la administración de recursos
humanos es el mejorar la productividad del personal de tal manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Los equipos de gestión de talento humano se libran de las actividades

operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área
asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro
y al destino de la organización y de sus miembros (…) A las personas ahora
se les considera asociados de la organización que toman decisiones en sus
actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados
y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas
(Chiavenato, 2009, p. 42).
Por lo tanto, se define a la gestión de recursos humanos como el área

administrativa que se encarga de velar por los deberes y derechos de cada uno
de los trabajadores que integran la organización, para que así tengan un buen
desempeño y puedan cumplir con los objetivos que se plantea la empresa.
2.2.1.1. Gestión de recursos humanos en el Perú
La evolución de la gestión de recursos humanos en el Perú, según Rivera

(2013), tuvo inicio el 12 de enero de 1963, lo cual surgió por un mandato
legal de la Junta Militar promulgando la Ley 14371, denominada relaciones
industriales; con el pasar de los años la situación del Perú fue cambiando y
así las necesidades de las empresas también exigían cambios, tabla 1, es
por eso que, hoy en día, en una época de crecimiento económico, paso de
11
ser relaciones industriales a gestión y desarrollo humano, el cambio se debió

a la escasez de talento, por lo que ya no solo se tendrían que preocupar por
lo básico (pago de planillas, selección, contratación, asistencia y cese de
personal) sino también por gestionar a sus trabajadores, retener y captar
nuevos empleados para que así se pueda sostener el crecimiento
económico.
12
Tabla 1
Evolución de la gestión de recursos humanos en el Perú
Evolución de la gestión de Recursos Humanos en el Perú

Periodo Situación del Perú Denominación Reporta a Perfil del profesional Plan de Tema principal
de Recursos Recursos
Humanos Humanos
1970-1980 Dictadura militar Relaciones Operaciones Sin estudios Propio y Servicio de
industriales universitarios basado en relaciones
temas de industriales,
moda derechos laborales
de los trabajadores
de las industrias
1980-1990 Hiperinflación Administración de Finanzas Algunos con estudios Estabilidad laboral
Personal universitarios: absoluta:
Relaciones incentivo perverso a
Laborales la ineficiencia
y la mediocridad
1990-2000 Estabilidad política Gestión de Administración Estudios Gestión y
Recursos Humanos universitarios: eliminación de
Psicología y Derecho sindicatos,
tercerización de
actividades
13
2000-2010 Terrorismo Gestión de Personas Gerencia Central Estudios Alineado con Alinearse con la
Vicepresidencia universitarios: el estrategia del
Gerencia General Administración e plan de la negocio
Ingeniería Industrial empresa y acompañar a la
y específico empresa en su
para esta crecimiento; planes
a medida
de la empresa
2010-Hoy Crecimiento Gestión y Desarrollo Gerencia General Estudios de Escasez de talento,
económico Humano posgrado prohibición de
y empleados con despido arbitrario
experiencia en el y defensa de
negocio derechos
fundamentales
Nota: Evolución de la gestión de recursos humanos en el Perú, elaborado por Rivera (2013)
14
2.2.1.2. Modelos teóricos
a) Modelo de Mondy
Mondy (2010) indica que las funciones desarrollas por la administración de
recursos humanos se divide en 5 áreas funcionales, siendo:
• Dotación de personal: Asegurar el número adecuado de empleados con

la habilidad apropiada para el puesto de trabajo en el momento indicado.
• Desarrollo de los recursos humanos: Capacitar, desarrollar, planear y
desarrollar carrera, administrar y evaluar el desempeño del trabajador.
• Remuneración: la cual se divide en 3 tipos de remuneraciones, las cuales
son remuneración financiera directa (sueldos, salarios, comisiones y
bonos), remuneración financiera indirecta-beneficios (pago de
vacaciones, permisos por enfermedad, días feriados y seguros médicos),
remuneración no financiera (satisfacción que recibe una persona a partir
del trabajo en sí mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual
trabaja)
• Seguridad y salud: Seguridad se refiere a proteger contra lesiones
ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo y salud al hecho
de que los empleados se encuentren libres de enfermedades físicas y
emocionales.
• Relaciones laborales y con los empleados: Reconocimiento de un
sindicato y realizar negociaciones en caso el sindicato represente a los
trabajadores.
Además, Mondy recalca sobre la interrelación de cada área, esto quiere decir
que, lo que ocurre en un área llega a afectar a la otra.
b) Modelo de Werther y Davis

Werther y Davis (2008) indican que, “un modelo de sistemas describe la
actividad de la administración de capital humano en términos de requerir
insumos, transformarlos y convertirlos en productos” (p. 22).
El modelo propone a cada área como un sistema, es por ello que las actividades
del área de recursos humanos son un subsistema, los cuales son influenciados
15
entre ellos mismos, por los objetivos del área y por el entorno externo, ver figura
1. A continuación se detalla los principales subsistemas propuestos por el
modelo:
• Fundamentos y desafíos: Mejorar la efectividad y eficiencia de la
organización, además de otros desafíos que pueden surgir al interior de
las organizaciones.
• Preparación y selección: Requiere de la información sobre cada puesto y
las necesidades futuras, lo cual hará efectiva el reclutamiento y selección
del personal adecuado.
• Desarrollo y evaluación: Es el punto donde ocupan los puestos de
trabajado, por lo tanto, si es necesario los capacitan para aumentar su
productividad, y para saber esto se realiza evaluaciones obteniendo una
retroalimentación.
• Compensación y protección: La compensación debe ser justa, debido a
que si la compensación es muy baja se obtiene un alto nivel de rotación
de personal, pero si es muy alta la empresa pierde la capacidad de lidiar
en el mercado.
• Relación con el personal y evaluación: Debido a que el área es el principal
encargado de la satisfacción del personal, el área debe de realizar
diferentes auditorias para ver el estado del área y proponer soluciones si
es necesario.
16
Figura 1. Modelo de la administración de los recursos humanos y los

subsistemas que lo componen
I
FUNDAMENTOS Y
DESAFIOS
V
RELACIONES CON
EL PERSONALY II
EVALUACIÓN DE PREPARACIÓN Y
LA CULTURA SELECCIÓN
Profesionales
ORGANIZACIONAL OBJETIVOS:
- Sociales
-Organizativos
-Funcionales
-Personales
IV III
COMPENSACIÓN Y DESARROLLO Y
EVALUACIÓN EVALUACIÓN
Realimentación entre Desafíos de las actividades de recursos

actividades y objetivos humanos generados hacia y desde el entorno
Figura 1. Elaborado por Werther y Davis (2008)
c) Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Análisis y Control

(GRH-AC)
El modelo realizado por Aruca (2014) propone:
Una metodología y los instrumentos de aplicación necesarios a fin de

analizar y valorar la influencia de los factores que pudieran afectar la calidad
de sus procesos, permitiendo recoger criterios y ofrecer recomendaciones
para abordar procesos de mejoras de la calidad. (p. 3)
17
Esto quiere decir, que será de gran ayuda para los altos mandos, debido a que
se tendrá en una lista el comportamiento de la gestión, el cual será obtenido
por medio de una lluvia de ideas, para así tener al alcance esta información y
desarrollar un plan de acción.
Para realizar esto, el modelo divide en cuatro subsistemas a la gestión de
recursos humanos, Figura 2, teniendo en cuenta siempre al entorno
organizacional como un factor clave, al tener estos subsistemas bien
planificados ellos buscan como resultado lo que dominan las 4 “C” las cuales
son competencia, compromiso, congruencia y costos eficaces.
Figura 2. Subsistemas del modelo de Gestión de Recursos Humanos de

Análisis y Control
- Políticas, normas y regulaciones.

SUBSISTEMA - Planeación estratégica.
- Sistemas de dirección.
ORGANIZATIVO - Organización del trabajo.
ORGANIZATIVO
- Diseño de puestos de trabajo.
SUBSISTEMA DE - Estimulación.
- Salario.
RECOMPENSA
- Flujo de recursos Humanos: Inventario de

persona, selección de personal, colocación,
evaluación promoción, democión,
SUBSISTEMA DE recolocación, reclutamiento, formación, planes
de carrera, organización que aprende,
TRABAJO participación, promoción, desempeño de
cargos y tareas, exigencias ergonómicas,
SOCIOPSICOLÓGICO
seguridad y protección, optimización de

planillas, perfiles de cargo.
SUBSISTEMA - Comportamiento organizacional: Cultura

organizacional, clima organizacional,
SOCIAL comunicación organizacional, motivación.
Figura 2. Elaborado por Aruca (2014)

18
d) Modelo de Harper y Lynch
Harper y Lynch (1992) indican que la organización necesita de recursos

humanos, por lo cual la gestión de recursos humanos, realiza un conjunto de
actividades iniciadas con el inventario de personal, ver figura 3, a las
necesidades se le agrega la previsión de las necesidades de la organización,
así permite optimizar y conseguir un correcto seguimiento, asegurándose que
la gestión de los recursos humanos este de acuerdo a las necesidades de la
organización.
Figura 3. Estrategia Empresarial
RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN
Inventario de personal Evaluación del

potencial humano
Análisis y descripción Valoración de puestos

de puestos
Curvas profesionales y Plan de sucesiones
PLAN ESTRATÉGICO
promocionales
Selección de personal Formación

y headhunting
Planes de Clima y motivación

comunicación
Sistema de Evaluación del

contribución e desempeño
incentivos
Auditoria de GRH e
informatización
Previsión de
necesidades
Optimización de los
recursos humanos
Seguimiento
Figura 3. Elaborado por Aduana, García y Chávez (s.f.) basado en Harper y Lynch (1992)
e) Modelo de Rojo y Cabrera

19
Para Rojo y Cabrera (1999), el valor primordial de la gestión de recursos

humanos reside de cuatro dimensiones, las cuales son:
• Desempeñar su papel administrativo enfocándose en la calidad y

eficiencia.
• Concordar con los objetivos de la empresa de acuerdo al interés del
trabajador.
• Ser un socio estratégico, el cual debe colaborar en asuntos de interés del
negocio junto al comité de dirección.
• Estar apto para librar el establecimiento de los principales procesos de
cambio.
f) Modelo de Chiavenato
Chiavenato (2009) considera que la administración de recursos humanos va a

estar en una organización para poder apoyar a la persona encargada de la
misma, de tal manera que, obliga a cada empleado a desempeñar su labor
como corresponde, para que así puedan trabajar en conjunto la organización y
el personal contratado.
Por lo cual Chiavenato propone el modelo de diagnóstico de la Administración

de Recursos Humanos, figura 4, los cuales se basan en seis procesos que
están diseñados de acuerdo a las influencias del entorno y las influencias
organizacionales internas, además nos indica que es necesario un cuadro de
mando integral para que los procesos estén en equilibrio debido a que éstos
están relacionados entre sí.
Figura 4. Modelo de diagnóstico de la Administración de Recursos Humanos

20
INFLUENCIAS DEL ENTORNO: INFLUENCIAS

- Leyes y reglamentos de ley ORGANIZACIONALES INTERNAS:
- Sindicatos − Misión organizacional.
- Condiciones económicas. − Visión, objetivos y estrategias.
- Competitividad − Cultura organizacional.
- Condiciones sociales y culturales − Naturaleza de las tareas.
− Estilo de liderazgo.
Procesos de la administración de recursos humanos
PROCESOS PROCESOS PROCESOS PROCESOS PROCESOS

PROCESOS
PARA PARA PARA PARA PARA
PARA
COLOCAR A RECOMPENS DESARROLLA RETENER A SUPERVISAR
INCORPORAR
LAS AR A LAS R A LAS LAS A LAS
A PERSONAS
PERSONAS PERSONAS PERSONAS PERSONAS PERSONAS
− Reclutamie
nto
− Diseño de
puestos
− Remunera
ción
− Entrenami − Disciplina
− Higiene,
− Bases de
datos
ento
− Selección − Evaluación − Prestación seguridad − Sistemas
del y servicios − Cambios y Calidad de
desempeñ − Comunicac de vida informació
o iones − Relaciones n
con los administrat
sindicatos iva
Resultados deseables finales
Practicas éticas y Productos y Calidad de vida

socialmente servicios en el trabajo
responsables competitivos y de
gran calidad
Figura 4. Elaborado por Chiavenato (2009)
Así como los procesos están relacionados entre sí, Chiavenato (2009)
considera que la “evaluación de la administración de recursos humanos se
debe hacer de forma sistemática, tomando en cuenta todo el conjunto de
procesos y programas” (p. 545), para lo cual propone que la evaluación debe
ser con criterios subjetivos y objetivos.
2.2.2. Productividad de los trabajadores
El Instituto Peruano de Economía (2017), define a la productividad laboral como

“la producción promedio por trabajador en un período de tiempo”, para que la
productividad laboral se vea reflejado en una empresa indica que todo depende
de las remuneraciones, esto se debe a que, colocando a la empresa en un período
21
de tiempo X donde ya se podría decir que esta consolidada, esta se ve obligado a

realizar recortes en los suelfos de los trabajos indica que no les está yendo
económicamente bien a dicha empresa por lo tanto no está siendo realmente
productiva.
Se tiene que tener en cuenta que medir la productividad laboral permite ver el
rendimiento de los trabajadores, en caso que el rendimiento sea bajo, se debe
buscar técnicas las cuales ayuden a aumentarlo, el Instituto Peruano de Economía
considera que para aumentar la productividad laboral es necesaria una mejor
educación, capacitación y mayor tecnología.
Para Robbins y Judge (2009), la organización es productiva si ésta llega a alcanzar

sus metas, para lo cual tiene que conseguir los insumos necesarios al menor
costo, además considera que la productividad implica preocuparse por la
eficiencia y la eficacia.
Grifol (2015) propone como concepto de productividad laboral como “la relación
entre el resultado de una actividad y los medios que han sido necesarios para
obtener dicha producción”, entonces se podría decir que la productividad laboral
no solo depende del trabajador, sino también de los medios que este tenga para
poder desempeñar una buena labor.
Es claro decir que, si una empresa quiere obtener mayores utilidades, tiene que
invertir en el potencial humano, pero si una empresa no tiene los medios para
poder solventar estos gastos tiene que buscar técnicas de motivación para que se
sienta valorado y de lo mejor de sí, para así obtener la productividad esperada.
2.2.2.1. Productividad laboral en el Perú
Del año 2001 al 2012 se notó un notable crecimiento para la productividad

laboral, Vásquez (2012), indica que hay un incremento de S/. 9 238 por
trabajador en 2001, a S/. 13 850 en el 2012, lo cual significo un 3.8% de
crecimiento anual.
22
En cambio, para la actualidad la situación es realmente diferente, debido a, que

en los últimos 5 años el pico más alto fue en el 2013, con una variación de
4.9%, el cual tuvo un declive para el 2014 de 1.7% y llegando al año 2017 a
0.5%, según Mongilardi (2018), para Lavado (2018) “la productividad laboral
está casi estancada” debido a que la producción tuvo un crecimiento menor al
1.5% anual mientras que la economía crecía a 6% anual.
2.2.2.2. Modelos Teóricos
a) Modelo del Instituto Nacional de Estadística y Geografía

El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2015), considera que la forma
para medir la productividad laboral, resulta del cociente de la producción
obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el proceso
productivo en un periodo de tiempo determinado.
El Comité formado propone cuatro métodos para cuantificar la productividad
laboral, teniendo en cuenta que permite evaluar el rendimiento de una unidad
económica durante un periodo determinado, los métodos propuestos por el
comité son los siguientes:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 = =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 = =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
El comité propone 2 indicares, los cuales están basados para una empresa
constructora, los cuales son:
• De acuerdo al personal ocupado total:
El cual hace referencia al índice de valor de la producción a precios
constantes dividido por el índice de personal ocupado, el cual se
representa por:
𝐼𝑉𝑃𝐾𝑛
𝐼𝑃𝑃𝑂𝑇𝑛 = ∗ 100
𝐼𝑃𝑂𝑇𝑛
IPPOTn = Índice de productividad laboral con base en el personal ocupado

total en las empresas constructoras en el mes n
23
IVPK n = Índice de valor de la producción a precios constantes de las

empresas constructoras en el mes n
IPOTn = Índice de personal ocupado total de las empresas constructoras
en el mes n
• De acuerdo a las horas trabajadas:

El cual hace referencia a la división del índice de valor de la producción a
precios constantes y el índice de horas trabajadas del mismo periodo, el
cual se representa:
𝐼𝑉𝑃𝐾𝑛
𝐼𝑃𝐻𝑛 = ∗ 100
𝐼𝐻𝑛
IPHn = Índice de productividad laboral con base en las horas trabajadas en

las empresas constructoras en el mes n
IVPK n = Índice de valor de la producción a precios constantes de las
empresas constructoras en el mes n
IHn = Índice de horas trabajadas en las empresas constructoras en el mes
n
b) Modelo de Rodríguez y Gómez

Para Rodríguez y Gómez (1991) la productividad debe considerar para su
incremento el producir lo que el cliente valora y realizar esta actividad con el
menor consumo de recursos.
Además, considera que todas las áreas funcionales de la empresa deben

trabajar en conjunto sin dejar de lado sus objetivos internos, de tal manera
deben de trabajar teniendo en cuenta la satisfacción del cliente interno y del
externo.
Para la evaluación de un sistema, considera tres criterios eficacia, eficiencia y

efectividad, para lo cual cada uno está enfocado al cliente interno y externo,
buscando la satisfacción de este mismo, por lo tanto, propone los siguientes
indicadores para cada uno de los criterios los cuales están separados por cada
área funcional.
24
Indicadores para el criterio eficacia por área funcional

Mercadeo:
• Grado de satisfacción de los clientes internos con los productos de la
unidad; entre otros términos: investigación y desarrollo, planificación y
preparación de producción, ventas, dirección general.
• Detección de nuevos mercados coma magnitud de la potencial demanda.
• Detección de oportunidades para nuevos productos o los ya existentes.
• Grado de alcance de la información de los clientes actuales y potencia les
sobre los productos de la empresa.
Investigación y desarrollo:
• Satisfacción de clientes internos con los productos de la unidad (diseño,
planes y especificaciones de productos, consultas técnicas,
investigaciones especiales).
• Porcentaje de patentes propias obtenidas respecto a las utilizadas por la
empresa.
• Incremento del valor agregado por mejoras en productos, materiales y
procesos.
Planificación y preparación de la producción:
• Satisfacción de los clientes internos con los productos y servicios de la
unidad.
Producción:
• Satisfacción del cliente interno y externo (flexibilidad de producción, lotes
mínimos exigidos, anticipación de pedidos, fidelidad con el diseño,
respuestas a consultas técnicas, contribución al mejoramiento de los
parámetros de operación, de calidad y de costos, porcentaje de reducción
de costos, mejora en la exactitud y precisión de procesos, disminución de
los tiempos de ciclo).
Ventas:
• Satisfacción de clientes externos (tiempo entre entrega y pedido,
información requerida, lotes de pedido, atención y trato) e internos (tiempo
de entrega, cantidad de contenido de la información, atención y trato) con
los atributos y servicios prestados por la unidad
Suministros:
• Satisfacción de los clientes internos con los atributos de las requisiciones:
tiempo de anticipación, periodo de entrega. Cantidades mínimas, etc.
25
• Mejoras en los parámetros claves de gestión de suministro (reducción en

inventarios de materiales, sustitución de importaciones, disminución de
materiales no conformes).
Mantenimiento:
• Satisfacción de los clientes internos (disponibilidad comprometida, tiempo
de respuestas máxima a soluciones de servicio, requerimientos de tiempos
de parada para mantenimiento, atención y trato).
• Mejora de los parámetros de operación por rediseño de piezas y equipos
(aumento de producción, incremento de confiabilidad, mejora en
tolerancias).
Administración y finanzas:
• Satisfacción de los clientes externos e internos de la unidad respecto de
los atributos de diseño de los servicios: tiempos de tramitación o entrega,
requisitos y papel exigido, trato y atención, contenido y forma de
información presentada.
• Impacto en ahorros por los servicios prestados.
Recursos humanos:
• Satisfacción de los clientes internos: con los atributos fijados para los
diferentes servicios: contenido, requisitos, tiempo de ejecución y
tramitación, trato y atención.
• Impacto en la moral de la gente de las políticas y sistemas de personal.
• Ausentismo y rotación del personal.
• Capacidad del recurso humano respecto de la competencia.
Indicadores para el criterio efectividad por área funcional

Mercadeo:
• Cumplimiento en cantidad de fichas técnicas, estudios de mercado y
reporte de seguimiento respecto del total que debieron realizarse o fueron
planificados.
• Cumplimiento de la entrega a tiempo de las fichas técnicas, estudios de
mercado, y reportes de seguimiento respecto al tiempo comprometido.
• Porcentaje de devoluciones de sus productos principales par los clientes
internos por inconformidad respecto a los atributos exigidos:
• Devoluciones de fichas técnicas.
• Devoluciones de estudios de mercado.
26
• Devoluciones de reportes de seguimiento.

• Cumplimiento en la cantidad de productos respecto al programado
solicitado (porcentaje de planos y especificaciones
elaboradas/programadas, porcentaje de revisiones
realizadas/programadas, porcentaje de consultas técnicas
realizadas/solicitadas).
• Concordancia en calidad de productos (porcentaje de devoluciones de
pianos y especificaciones, porcentaje de informes sobre consultas técnicas
devueltas).
• Cumplimiento de la cantidad de productos (porcentaje de instalaciones y
equipos puestos en marcha del total programado).
• Concordancia en calidad (porcentaje de rechazos de instalaciones o
equipos no conformes con los requerimientos de producción).
• Cumplimiento en la entrega (retraso en el tiempo de entrega de equipos e
instalaciones respecto al comprometido).
Producción:
• Cumplimiento de programa de producción (unidades producidas
conforme/unidades programadas).
• Concordancia de calidad (porcentaje de devoluciones de pedidos,
porcentaje de rechazos en las líneas
• Cumplimiento en la entrega (retraso en la entrega a almacén de productos
terminados o al cliente).
Ventas:
• Cumplimiento en cantidad (ventas reales-ventas estimadas, porcentaje de
productos con pronósticos actualizados).
• Concordancia en calidad (porcentaje de devoluciones de pedidos
despachados por equivocaciones en el orden, porcentaje de devoluciones
por producción de pedidos con errores, porcentaje de facturas con errores
debido a ventas).
• Cumplimiento con la oportunidad de entrega (porcentaje de despachos
entregados a tiempo, retraso en la entrega de programas de pedidos
firmes, retraso en la entrega de facturas).
27
Suministros:
• Cumplimiento de cantidad (porcentaje de ítems o sustitución en escasez
de materiales y repuestos).
• Cumplimiento en calidad (porcentaje devoluciones de ítems, % de
reclamos, de producción, mantenimiento u otro cliente interno por
inconformidad con lo solicitado.
• Cumplimiento en la entrega (factor de servicio como solicitudes de
materiales y repuestos entregados a tiempo).
Mantenimiento:
• Cumplimiento de cantidad (porcentaje de mantenimiento preventivo
realizado en relación al programado, porcentaje de órdenes de trabajo
cumplidas o satisfechas, porcentaje de rediseños realizados respecto del
total programado).
• Cumplimiento de calidad (quejas y reclamos por servicios deficientemente
ejecutados, porcentaje de devoluciones de equipos reparados no
conformes). Cumplimiento en la entrega (porcentaje de órdenes de trabajo
realizadas a tiempo, tiempo de mantenimiento preventivo o de atención de
fallas respecto al esperado o comprometido).
• Cumplimiento en la cantidad (porcentaje de pagos realizados respecto del
total a realizar, porcentaje de productos con costos de producción y
márgenes actualizados, porcentaje de facturas cobradas del total a cobrar).
• Cumplimiento en cantidad (porcentaje de informes contables o páginas de
los mismos devueltos, por errores o defectos, porcentaje de cheques
devueltos por errores, porcentaje de productos con costos de producción y
márgenes mal calculados).
• Cumplimiento en la entrega (retraso en la entrega de informes respecto de
la fecha comprometida, retraso en el pago de proveedores, retrasos en los
cobros de facturas).
Recursos humanos:
• Cumplimiento en cantidad (porcentaje de cargos vacantes por falta de
reclutamiento y selección, porcentaje de adiestramiento impartido respecto
al plan previsto, porcentaje de personal atendido en los servicios del total
planificado o previsto, porcentaje de clasificación o reclasificación
realizadas del total solicitado).
28
• Cumplimiento en la calidad (porcentaje de preseleccionados rechazados

por el área contratante, porcentaje de adecuación del adiestramiento
impartido a las necesidades del cliente interno, porcentaje de reclamos y
quejas por inadecuada clasificación o remuneración, porcentaje de
reclamos y quejas por pagos mal elaborados, porcentaje de reclamos y
quejas por servicios deficientes)
• Cumplimiento en la entrega (porcentaje de retraso en tiempo prometido en
la selección de personal del total seleccionado, porcentaje de retraso en la
tramitación de pagos al personal, porcentaje de retraso en el programa de
adiestramiento, retraso en la entrega de informes o planes de recursos
humanos).
Indicadores para el criterio eficiencia por área funcional

Mercadeo:
• Retrabajo en: elaboración de fichas técnicas, elaboración de estudios de
mercado, elaboración de reportes de seguimiento.
• Inventario: porcentaje de fichas técnicas en elaboración, porcentaje de
estudios de mercado en elaboración, porcentaje de reportes de
seguimiento en elaboración.
• Ratio de operación coma porcentaje (relación de tiempo) de operaciones
respecto del total de actividades de los procesos de fichas técnicas,
estudios de mercado y reportes de seguimiento.
• Retrabajo en: elaboración de planos y especificaciones, informes sobre
consultas técnicas.
• Inventarios: porcentaje de planos y especificaciones técnicas en proceso
del total del inventario, informes de consultas por concluir.
• Ratio de operación: porcentaje o tiempo total de actividades (o tiempo) del
proceso de elaboración de cada producto, porcentaje de avance real de
proyectos respecto al programado (en actividades u horas-hombres).
• Retrabajo: horas-hombre del total dedicadas a reinstalar o reajustar
instalaciones o equipos no conformes.
29
• Avance del proyecto: porcentaje de horas o actividades cumplidas respecto

al programado en proyectos, cumplimiento de presupuesto de instalación
y adquisición.
Producción:
• Retrabajo: horas-hombre del total dedicadas a reelaborar productos,
horas-máquina del total dedicadas a reelaborar productos.
• Inventarios en procesos: número de días de producción de inventarios en
procesos.
• Ratio de operaciones: tiempo de operaciones sobre tiempo total del ciclo.
• Demoras: porcentaje de tiempo por demoras operativos del total de tiempo
disponible de los equipos, tiempo de puesta a punto de los principales
equipos.
• Otros desperdicios claves en producción a medir directamente: desperdicio
de materiales, horas-hombre dedicadas a inventario, manejo y transporte
de materiales, porcentaje del espacio dedicado a almacén y transporte.
Ventas:
• Retrabajo: horas-hombre gastadas en reelaboración de órdenes y pedidos,
horas-hombre gastadas en reelaboración de pronósticos de demanda,
horas-hombre gastadas en reelaboración de informes, facturas, etc.
• Inventarios en procesos: porcentaje de despachos por factura, porcentaje
de pedidos por confinar, inventarios de productos terminados.
• Ratio de operaciones: tiempos de operaciones entre tiempo total de
actividades de los procesos, conformación de pedidos, pronósticos de
demanda, preparación de facturación.
Suministros:
• Requisiciones tramitadas a tiempo respecto del total a tramitar.
• Retrabajo: porcentaje horas-hombre gastadas del total en reelaborar
órdenes de
• Compra o devolver pedidos inconformes.
• Inventario: días de inventario de materiales y/o repuestos en almacén.
• Demoras: porcentaje de paradas en la producción por falta de materias
primas, porcentaje de paradas por mantenimiento debido a falta de
repuestos.
30
• Ratio de operación: porcentaje de n°. de operaciones (o tiempo) del total

de actividades (o tiempo) de los procesos de adquisición de los diferentes
rubros.
• Otros desperdicios: porcentaje de material deteriorado en almacenes o por
mal manejo, porcentaje de espacio dedicado a almacén del total de la
planta.
Mantenimiento:
• Cumplimiento de cantidad: porcentaje de mantenimiento preventivo
realizado en relación al programado, porcentaje de órdenes de trabajo
cumplidas o satisfechas, porcentaje de rediseños realizados respecto del
total programado.
• Cumplimiento de calidad: quejas y reclamos por servicios deficientemente
ejecutados, porcentaje de devoluciones de equipos reparados no
conformes.
• Cumplimiento en la entrega: porcentaje de órdenes de trabajo realizadas a
tiempo, tiempo de mantenimiento preventivo o de atención de fallas
respecto al esperado o comprometido.
• Retrabajo: horas-hombre dedicadas del total a reajustar o reelaborar
informes contables, horas-hombre dedicadas del total a reelaboración de
cheques.
• Inventario: cuentas por cobrar cobrables no cobradas, porcentaje de
cheques elaborados no entregados del total, efectivo excedente no
colocado.
• Ratio de operación: porcentaje del no. O tiempo de operación del total de
actividades (o tiempo) en los principales procesos de la unidad.
Recursos humanos:
• Retrabajo: porcentaje horas-hombre del total dedicadas a reelaborar o
reajustar
• Servicios o productos no conformes.
• Ratio de operación: porcentaje de operaciones (no. O tiempo) del total de
actividades de los principales procesos.
31
c) Modelo de Duque
El modelo propuesto por Duque (2011), separa la productividad como
productividad interna, teniendo en cuenta los elementos de liderazgo, talento
humano, método de trabajo y entorno, y la productividad externa, cuyos
elementos son política, economía y mercado.
En cuanto a la productividad interna Duque, propone variables para cada
elemento los cuales son:
• Liderazgo: Procesos y procedimientos, tiempos, costos de procesos.
• Talento humano: Selección por competencias, formación por
competencias, remuneración por competencias, perfiles de puestos de
trabajo.
• Método de trabajo: Clima Laboral, distribución en planta, seguridad
industrial, salud ocupaciones.
• Entorno: Empoderamiento, coaching.
2.3. Definición de términos
• Áreas funcionales de una empresa: Son las diversas actividades más

importantes de la empresa, ya que por ellas se plantean y tratan de alcanzar los
objetivos y metas.
• Capital humano: Es definido como la mano de obra dentro de una empresa,
debido a que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o
servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado
para obtener una utilidad.
• Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): Es una metodología de
gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de
una organización.
• Efectividad: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
• Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran
los resultados planificados.
• Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
• Entorno organizacional: Conjunto de fuerzas y condiciones que están fuera
de los límites de una organización y que tiene influencia suficiente sobre la
misma para afectar sus operaciones.
32
• Gestión de las competencias: Proceso que nos permite identificar las

capacidades de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de
un perfil cuantificable y medible objetivamente.
• Índice de horas trabajadas: Número total de horas efectivamente trabajadas
por el personal ocupado durante el año.
• Índice de personal ocupado total: Suma del personal dependiente
(empleados, propietarios y otros trabajadores no remunerados) y no
dependiente (al personal suministrado por otra razón social).
• Índice de valor de la producción a precios constantes: Valor de la
producción añadido por todos los trabajos de construcción que la empresa
realizó dentro y/o fuera de la ciudad.
• Organización: Grupo de personas y medios organizados con un fin
determinado.
• Plan de trabajo: Un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y
sistematizar información relevante para realizar un trabajo. Esta especie de guía
propone una forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnológicos disponibles.
• Previsión de necesidades: Disponer de un estudio que previamente haya
señalado las necesidades de personal para el periodo en que vaya a ser
utilizado.
• Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido las expectativas de los clientes.
• Sistema: Consta de dos o más partes, que interactúan entre sí, pero que
poseen cada uno límites claros y precisos.
• Sistema de trabajo: Aquel donde se encuentras personas y máquinas los
cuales interactúan dentro de un ambiente para conseguir el resultado de la
organización lo cual está delimitado por los elementos, protocolos, normas y
leyes definidos por organismos empresariales, sindicales y legislativos
nacionales e internacionales.
• Sistema de recompensas: Todas las prestaciones ofrecidos por la empresa a
sus trabajadores, lo cual incluye salarios, premios, seguridad y diversas formas
de reconocimientos por su desempeño.
• Recursos humanos: Personas que forman parte de la organización ejecutando
determinadas funciones.
33
• Retroalimentación: Método de control de sistemas en el cual los resultados

obtenidos de una tarea o actividad son reintroducidos nuevamente en el sistema
con el fin de controlar y optimizar su comportamiento.
34
CAPÍTULO III:
MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo y diseño de la investigación
El tipo de investigación es básica o pura, la misma que permanece sobre los

planteamientos teóricos desarrollados.
En cuanto al diseño, según la intervención del investigador, la investigación es no

experimental.
3.2. Población y/o muestra de estudio
3.2.1. Población
La población se compone por 120 trabajadores.
3.2.2. Muestra
Dado que la población es conocida, la muestra es calculada por medio de la

siguiente fórmula:
𝑍 2 ∝/2 . 𝑝. 𝑞. 𝑁
𝑛=
(𝑁 − 1). 𝑒 2 + 𝑍 2 ∝/2 . 𝑝. 𝑞
A = Nivel de Confianza = 95% = 0.95

Z = Coeficiente de Confianza = 1.96
p = Probabilidad de Éxito = 50% = 0.50
q = Probabilidad de Fracaso = 50% = 0.50
N = Tamaño de la Población = 120
e = Nivel de Error = 5% - 0.05
n = Tamaño de Muestra
Reemplazando los valores se tiene que:

𝑍 2 ∝/2 . 𝑝. 𝑞. 𝑁
𝑛=
(𝑁 − 1). 𝑒 2 + 𝑍 2 ∝/2 . 𝑝. 𝑞
35
(1.96)2 . (0.5). (0.5). (120)

𝑛=
(120 − 1). (0.05)2 + (1.96)2 . (0.5). (0.5)
115.248
𝑛=
1.2576
𝑛 = 91.62
La muestra es de 92 trabajadores.
3.3. Operacionalización de variables
3.3.1. Identificación de las variables
Variable independiente: Gestión de Recursos Humanos

Variable dependiente: Productividad de los trabajadores
3.3.2. Caracterización de las variables
Tabla 2
Caracterización de las variables
Variable Dimensiones Indicadores

Variable Reclutamiento
Incorporar a personas
independiente: Selección
Gestión de Diseño de cargos
Recursos Colocar a las personas
Evaluación del desempeño
Humanos Remuneración
Recompensar a las
personas Prestaciones y servicios
Entrenamiento
Desarrollar a las
personas Cambios
Comunicaciones
Disciplina
Higiene, seguridad y calidad
Retener a las personas de vida
Relaciones con sindicatos
Base de datos
Supervisar a las
Sistemas de información
personas
administrativa
Variable Flexibilidad de producción
dependiente: Eficacia Cumplimiento de lotes
Productividad exigidos
36
de los Anticipación de pedidos

trabajadores Fidelidad con el diseño
Respuesta a consultas
técnicas
Contribución al
mejoramiento de
parámetros (operación,
calidad y costos)
Reducción de costos
Precisión de procesos
Disminución de tiempos
Cumplimiento del programa
de producción
Efectividad Concordancia de calidad
Cumplimiento de entrega
Retrabajo
Inventarios en procesos
Eficiencia Ratio de operaciones
Demoras
Desperdicios
Nota: Caracterización de las variables: Gestión de Recursos Humanos,
Productividad de los trabajadores, elaborado por Chiavenato (2009)
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
Le técnica empleada es la encuesta, siendo el instrumento el cuestionario.
Para ello se empleó dos cuestionarios, el primero el Cuestionario de Gestión de

Recursos Humanos basado en el modelo de Chiavenato (2009), y el segundo el
cuestionario de Productividad de los Trabajadores según el modelo de Rodríguez y
Gómez (1991).
Los resultados fueron procesados con el programa estadístico SPSS Windows Versión
23, con el que se realizó las tareas de tabulación de datos, elaboración de tablas y
figuras, y ejecución de las pruebas de hipótesis.
Cabe precisar que la prueba de hipótesis empleada corresponde a la prueba de

correlación de Pearson, el cual permite calcular el valor de significancia estadística para
determinar la existencia de relación entre variables.
37
CAPÍTULO IV:
RESULTADOS
4.1. Resultados de la encuesta
4.1.1.1. Dimensión 1: Incorporar a personas
4.1.1.1.1. Indicador: Reclutamiento
Pregunta 1:
El indicador Reclutamiento, correspondiente a la dimensión “Incorporar a

personas” de la variable Gestión de Recursos Humanos, fue medido por
medio del ítem “La empresa se interesa por dar a conocer a sus trabajadores
que se encuentran con un nuevo proceso de reclutamiento de personal”.
De estos resultados la mayor frecuencia de marcaciones corresponde a

quienes indicaron un nivel de cumplimiento en regular grado, con el 42.40%,
seguido por un cumplimiento en alto grado con el 30.40%.
Los resultados muestran percepciones que indican que regularmente los

trabajadores consideran que la empresa se interesa de que ellos sepan que
están en un nuevo proceso de reclutamiento, teniendo tendencia a ser alto
grado, pero sin restarle importancia al 21.70% de trabajadores que opinan
que es bajo grado el interés de la empresa.
Por otro lado, el menor porcentaje de marcaciones corresponde a los

trabajadores que indicaron que este proceso se cumple en bajo grado,
según el 5.40% de frecuencias.
La siguiente Tabla presenta dichos resultados, acompañado por la Figura

de información que muestra una mejor ilustración sobre tales resultados:
Tabla 3. Percepción de trabajadores sobre proceso de reclutamiento
38
Frecuencia
Ítem Alternativas Recuento
porcentual
La empresa se Muy bajo grado 5 5.40%
interesa por dar
a conocer a sus Bajo grado 20 21.70%
trabajadores Regular
que se 39 42.40%
encuentran con Alto grado 28 30.40%
un nuevo
proceso de Muy alto grado 0 0.00%
reclutamiento de Total
personal. 92 100.00%
Nota. Elaboración con SPSS Windows
Muy bajo grado Bajo grado Regular Alto grado Muy alto grado
0%
6%
30% 22%
42%
Figura 5. Percepción de trabajadores sobre proceso de reclutamiento

39
4.1.1.1.2. Indicador: Selección
Pregunta 1:
El indicador Selección, correspondiente a la dimensión “Incorporar a

medio del ítem “El proceso de selección de personal se realiza sobre la base
de los requisitos exigidos por el puesto de trabajo”.

quienes indicaron un nivel de cumplimiento en alto grado, con el 48.90%,
seguido por un cumplimiento en regular grado con el 38.00%.
Debido a que los resultados muestran percepciones que indican que

mayoritariamente los trabajadores consideran que el proceso de selección
que realiza la empresa si se realiza sobre la base de los requisitos exigidos
por el puesto de trabajo, ya que más del 50% de la muestra tiene una
percepción positiva.

según el 6.5% de frecuencias, al igual que otro 6.5% que indicaron un muy
alto grado.

40
Tabla 4
Percepción de los trabajadores sobre el proceso de selección
Frecuencia
porcentual
El proceso de Muy bajo grado 0 0.00%
selección de Bajo grado 6 6.50%
personal se realiza Regular 35 38.00%
sobre la base de
Alto grado 45 48.90%
los requisitos
Muy alto grado 6 6.50%
exigidos por el
Total
puesto de trabajo. 92 100.00%
0%
7% 6%
38%
49%
Figura 6. Percepción de los trabajadores sobre el proceso de selección

41
4.1.1.2. Dimensión 2: Colocar a las personas
4.1.1.2.1. Indicador: Diseño de cargos
Pregunta 1:
El indicador Diseño de cargos, correspondiente a la dimensión “Colocar a

las personas” de la variable Gestión de Recursos Humanos, fue medido por
medio del ítem “La empresa cuenta con un manual de funciones claramente
definido”.

Los resultados muestran percepciones positivas respecto a que el manual

de funciones es claro para cada uno de ellos, pues tiene un 67.40% de
afirmaciones en las alternativas de ato y muy alto grado.

trabajadores que indicaron que este proceso se cumple en muy bajo grado,
según el 2.20% de frecuencias, seguido por un 3.30% que indican un bajo
grado de percepción de los trabajadores.

42
Tabla 5
Percepción de los trabajadores respecto al manual de funciones
Frecuencia
porcentual
Muy bajo
La empresa grado 2 2.20%
cuenta con un Bajo grado

3 3.30%
manual de
Regular 25 27.20%
funciones
claramente
definido.
Total 92 100.00%
2% 4%
15%
27%
52%
Figura 7. Percepción de los trabajadores respecto al manual de funciones

43
Pregunta 2:
El indicador Diseño de cargos, correspondiente a la dimensión “Colocar a

medio del ítem “Las jerarquías organizacionales han sido claramente
delimitadas”.

Debido a que los resultados muestran que las percepciones de los

trabajadores con un 50% de frecuencias ubicadas entre alto y muy alto
grado, indican que las jerarquías organizacionales si han sido claramente
delimitadas.


44
Tabla 6
Percepción de los trabajadores respecto a las jerarquías organizacionales
Frecuencia
porcentual
Muy bajo grado 6 6.50%
Las jerarquías
Bajo grado 5 5.40%
organizacionales
Regular 35 38.00%
han sido
claramente
delimitadas.
Total 92 100.00%
5%
13% 7%
37% 38%
Figura 8. Percepción de los trabajadores respecto a las jerarquías

organizacionales
45
4.1.1.2.2. Indicador: Evaluación del desempeño
Pregunta 1:
El indicador Evaluación del desempeño, correspondiente a la dimensión

“Colocar a las personas” de la variable Gestión de Recursos Humanos, fue
medido por medio del ítem “La empresa promueve la importancia de la
evaluación del desempeño como una práctica que permita mejorar su
trabajo desarrollado”.

Los resultados muestran percepciones que indican que mayoritariamente,

siendo un 50% que considera de alto a muy alto grado, los trabajadores
estiman que la empresa si promueve la importancia de la evaluación del
desempeño permitiéndoles mejorar su trabajo desarrollado.


46
Tabla 7
Percepción de los trabajadores respecto a la evaluación del desempeño
como mejora personal
Frecuencia
porcentual
La empresa promueve Muy bajo grado 2 2.20%
la importancia de la Bajo grado
3 3.30%
evaluación del Regular
41 44.60%
desempeño como una
práctica que permita
mejorar su trabajo
Total
desarrollado. 92 100.00%
3% 2% 3%
47% 45%
Figura 9. Percepción de los trabajadores respecto a la evaluación del

desempeño como mejora personal
47
Pregunta 2:
El indicador Evaluación del desempeño, correspondiente a la dimensión

“Colocar a las personas” de la variable Gestión de Recursos Humanos, fue
medido por medio del ítem “La evaluación del desempeño guarda relación
con las funciones de cada puesto de trabajo”.

Los resultados muestran percepciones que indican que mayoritariamente

los trabajadores consideran que la evaluación de desempeño realizada por
la empresa guarda de forma regular relación con las funciones de cada
puesto de trabajo, pero con una tendencia de alto grado a muy alto grado
con un 45.6% de frecuencias.


48
Tabla 8
Percepción de los trabajadores respecto a la evaluación del desempeño de
acuerdo a las funciones
Frecuencia
porcentual
La evaluación del
Bajo grado 3 3.30%
desempeño guarda
Regular 42 45.70%
relación con las
funciones de cada
puesto de trabajo.
Total 92 100.00%
3%
8% 5%
38%
46%
Figura 10. Percepción de los trabajadores respecto a la evaluación del

desempeño de acuerdo a las funciones
49
4.1.1.3. Dimensión 3: Recompensar a las personas
4.1.1.3.1. Indicador: Remuneración
Pregunta 1:
El indicador Remuneración, correspondiente a la dimensión “Recompensar

a las personas” de la variable Gestión de Recursos Humanos, fue medido
por medio del ítem “La remuneración otorgada por la empresa está acorde
a lo que paga el mercado”.


mayoritariamente los trabajadores si consideran que la remuneración
otorgada por la empresa este acorde a lo que paga el mercado, debido a
que son el 43.40% del total de la muestra encuestada, pero hay que
considerar que hay un 42.40% que considera que es regular y un 12% en
bajo grado la remuneración otorgada acorde a lo que paga el mercado.


50
Tabla 9
Percepción de los trabajadores respecto a la remuneración
Frecuencia
porcentual
La remuneración
Bajo grado 11 12.00%
otorgada por la
Regular 39 42.40%
empresa está acorde a
lo que paga el
mercado.
Total 92 100.00%
2%
13% 12%
31%
42%
Figura 11. Percepción de los trabajadores respecto a la remuneración

51
Pregunta 2:
El indicador Remuneración correspondiente a la dimensión “Recompensar

a las personas” de la variable Gestión de Recursos Humanos, fue medido
por medio del ítem “La empresa paga puntualmente a sus trabajadores”.

Debido a que los resultados indican que la percepción de la mayoría los

trabajadores consideran que la empresa paga regularmente puntual a sus
trabajadores, pero tiene una tendencia de 43.50% considerado entre alto a
muy alto grado de frecuencias.

según el 2.20 % de frecuencias.

52
Tabla 10
remuneración.
Frecuencia
porcentual
Bajo grado 8 8.70%
La empresa paga
Regular 42 45.70%
puntualmente a sus
trabajadores.
Total 92 100.00%
2%
16% 9%
27%
46%
Figura 12. Percepción de los trabajadores respecto a la puntualidad de su

remuneración.
53
4.1.1.3.2. Indicador: Prestaciones y servicios
Pregunta 1:
El indicador Prestaciones y servicios, correspondiente a la dimensión

“Recompensar a las personas” de la variable Gestión de Recursos
Humanos, fue medido por medio del ítem “La empresa da cumplimiento del
pago de los beneficios según ley”.

seguido por un cumplimiento en muy alto grado con el 27.20%.
Los resultados muestran percepciones entre alto y muy alto grado con un
68.30%, debido a que es más de la mitad que se encuentra a favor, se puede
decir que, los trabajadores consideran que la empresa si cumple con el pago
de los beneficios según ley.


54
Tabla 11
Percepción de los trabajadores respecto a las prestaciones y servicios
Frecuencia
porcentual
La empresa da Bajo grado 3 3.30%

cumplimiento del pago Regular 17 18.50%
de los beneficios según Alto grado 47 51.10%
ley. Muy alto grado 25 27.20%
Total 92 100.00%
0% 3%
27% 19%
51%
Figura 13. Percepción de los trabajadores respecto a las prestaciones y

servicios
55
4.1.1.4. Dimensión 4: Desarrollar a las personas
4.1.1.4.1. Indicador: Entrenamiento
Pregunta 1:
El indicador Entrenamiento, correspondiente a la dimensión “Desarrollar a

medio del ítem “La empresa ejecuta programas de entrenamiento para
asegurar la mejora de las competencias del personal”.


mayoritariamente los trabajadores consideran que la empresa regularmente
ejecuta programas de entrenamiento para asegurar la mejora de las
competencias del personal, seguido por un 25% que, si considera que la
empresa ejecuta los programas, pero hay un 21.8% que no considera lo
mismo.

según el 2.20% de frecuencias, al igual que otro 2.20% que indicaron un
muy alto grado.

56
Tabla 12
Percepción de los trabajadores respecto a los programas de entrenamiento
para asegurar la mejora sus competencias
Frecuencia
porcentual
La empresa ejecuta Muy bajo grado 2 2.20%
programas de Bajo grado 18 19.60%

entrenamiento para Regular 49 53.30%
asegurar la mejora de Alto grado 21 22.80%
las competencias del Muy alto grado
2 2.20%
personal. Total 92 100.00%
2% 2%
23% 20%
53%
Figura 14. Percepción de los trabajadores respecto a los programas de

entrenamiento para asegurar la mejora sus competencias
57
Pregunta 2:
El indicador Entrenamiento, correspondiente a la dimensión “Desarrollar a

medio del ítem “Las capacitaciones ejecutadas se relacionan con las
funciones del puesto de trabajo”.


los trabajadores consideras que las capacitaciones ejecutadas por la
empresa se relacionan regularmente con las funciones del puesto de trabajo,
pero también hay un 30.50% equivalente a 28 trabajadores que si considera
que se relaciona en un alto y muy alto grado.

trabajadores que indicaron que este proceso se cumple en muy alto grado,

58
Tabla 13
Percepción de los trabajadores respecto a las capacitaciones
Frecuencia
porcentual
Las capacitaciones
Bajo grado 12 13.00%
ejecutadas se
Regular 47 51.10%
relacionan con las
funciones del puesto
de trabajo.
Total 92 100.00%
2%
6%
13%
28%
51%
Figura 15. Percepción de los trabajadores respecto a las capacitaciones

59
4.1.1.4.2. Indicador: Cambios
Pregunta 1:
El indicador Cambios, correspondiente a la dimensión “Desarrollar a las

medio del ítem “La empresa dispone y promueve políticas para que los
trabajadores puedan hacer línea de carrera y rotar de puesto de trabajo”.

La mayoría de las percepciones de los trabajadores indican que la empresa

dispone y promueve regularmente políticas para que ellos puedan hacer
línea de carrera y rotar de puesto de trabajo, pero hay un 32.60% de
frecuencias que representan a 30 trabajadores, que consideran que si se
dispone políticas para hacer línea de carrea y rotar, pues se encuentran
dentro de las alternativas de alto y muy alto grado, pero no se resta
importancia al 20.70% faltante que considera que es en bajo y muy bajo
grado.


60
Tabla 14
Percepción de los trabajadores respecto a los cambios del puesto de trabajo
Frecuencia
porcentual
La empresa dispone y Muy bajo grado 3 3.30%
promueve políticas para Bajo grado 16 17.40%

que los trabajadores Regular 43 46.70%
puedan hacer línea de Alto grado 23 25.00%
carrera y rotar de puesto Muy alto grado
7 7.60%
de trabajo. Total 92 100.00%
3%
8%
17%
25%
47%
Figura 16. Percepción de los trabajadores respecto a los cambios del puesto
de trabajo
61
4.1.1.4.3. Indicador: Comunicaciones
Pregunta 1:
El indicador Comunicaciones, correspondiente a la dimensión “Desarrollar a

medio del ítem “Se promueve la buena comunicación como una medida para
que la entidad pueda mejorar su rendimiento organizacional”.

quienes indicaron un nivel de cumplimiento en Regular grado, con el
45.70%, seguido por un cumplimiento en Alto grado con el 35.90%.

los trabajadores consideran que la empresa promueve regularmente la
buena comunicación como una medida para que la entidad pueda mejorar
su rendimiento organizacional, pero hay un 43.50% de frecuencias que
representa a 40 trabajadores que consideran que la empresa promueve
entre un alto y muy alto grado la buena comunicación como una medida de
mejora del rendimiento organizacional.


62
Tabla 15
Percepción de los trabajadores respecto a la comunicación en la empresa
Frecuencia
porcentual
Se promueve la Muy bajo
0 0.00%
buena grado
comunicación como Bajo grado 10 10.90%
una medida para Regular
42 45.70%
que la entidad Alto grado
33 35.90%
pueda mejorar su
Muy alto
7 7.60%
rendimiento grado
Total
organizacional. 92 100.00%
0%
7% 11%
36%
46%
Figura 17. Percepción de los trabajadores respecto a la comunicación en la

empresa
63
4.1.1.5. Dimensión 5: Retener a las personas
4.1.1.5.1. Indicador: Disciplina
Pregunta 1:
El indicador Disciplina, correspondiente a la dimensión “Retener a las

medio del ítem “La empresa promueve la importancia de cumplir con los
reglamentos de trabajo y ser disciplinados en el centro laboral”.

Los resultados muestran percepciones positivas en un 71.80% entre alto a

muy alto grado, así que los trabajadores consideran que la empresa si
promueve la importancia de cumplir con los reglamentos de trabajo y ser
disciplinados en el centro laboral.


64
Tabla 16
Percepción de los trabajadores respecto a la disciplina
Frecuencia
porcentual
La empresa Muy bajo grado 0 0.00%
promueve la Bajo grado
2 2.20%
importancia de Regular
23 25.00%
cumplir con los
reglamentos de
trabajo y ser
Total
disciplinados en el
92 100.00%
centro laboral.
0% 2%
10%
25%
63%
Figura 18. Percepción de los trabajadores respecto a la disciplina

65
4.1.1.5.2. Indicador: Higiene, seguridad y calidad de vida
Pregunta 1:
El indicador Higiene, seguridad y calidad de vida, correspondiente a la

dimensión “Retener a las personas” de la variable Gestión de Recursos
Humanos, fue medido por medio del ítem “La empresa cuenta con las
condiciones físicas necesarias para asegurar mi integridad.”.

Debido a que la mayoría de las percepciones de los trabajadores se

encuentran entre alto a muy alto grado con un 56.50% de frecuencias, esto
indica que la empresa si cuenta con las condiciones físicas necesarias para
asegurar su integridad, pero hay un 10.90% que considera que es en bajo
grado.


66
Tabla 17
Percepción de los trabajadores respecto a la seguridad en el trabajo
Frecuencia
porcentual
La empresa cuenta con Bajo grado 10 10.90%

las condiciones físicas Regular 30 32.60%
necesarias para Alto grado 47 51.10%
asegurar mi integridad. Muy alto grado
5 5.40%
Total 92 100.00%
0%
5% 11%
33%
51%
Figura 19. Percepción de los trabajadores respecto a la seguridad en el

trabajo
67
Pregunta 2:

Humanos, fue medido por medio del ítem “La empresa me brinda las
herramientas necesarias para realizar mi trabajo”.


los trabajadores consideran que la empresa si les brinda las herramientas
necesarias para realizar su trabajo, cabe recalcar que ningún trabajador
considera la alternativa de bajo a muy bajo grado.


68
Tabla 18
Percepción de los trabajadores respecto a la calidad de vida en el trabajo
Frecuencia
porcentual
La empresa me brinda Bajo grado 0 0.00%

las herramientas Regular 26 28.30%
necesarias para Alto grado 50 54.30%
realizar mi trabajo. Muy alto grado 16 17.40%
Total 92 100.00%
0%
0%
18%
28%
54%
Figura 20. Percepción de los trabajadores respecto a la calidad de vida en

el trabajo
69
Pregunta 3:

Humanos, fue medido por medio del ítem “La empresa me ofrece estabilidad
laboral”.

Los resultados muestran percepciones positivas, entre alto y muy alto grado,
en un 67.40% respecto que la empresa si les ofrece estabilidad laboral, pero
más de un cuarto de la muestra cree de regular a bajo grado que no les
están ofreciendo la estabilidad que ellos esperan.


70
Tabla 19
Percepción de los trabajadores respecto a la estabilidad laboral
Frecuencia
porcentual
Bajo grado 6 6.50%
La empresa me ofrece Regular 24 26.10%
estabilidad laboral. Alto grado 48 52.20%
Total 92 100.00%
0%
15% 7%
26%
52%
Figura 21. Percepción de los trabajadores respecto a la estabilidad laboral

71
4.1.1.5.3. Indicador: Relaciones con sindicatos
Pregunta 1:
El indicador Relaciones con sindicatos, correspondiente a la dimensión

“Retener a las personas” de la variable Gestión de Recursos Humanos, fue
medido por medio del ítem “La empresa logra una adecuada comunicación
para la resolución de conflictos internos”.

Los resultados muestran las percepciones de los trabajadores que indican

que la empresa logra regularmente una adecuada comunicación para la
resolución de conflictos internos, pero no se le resta importancia al 47.40%
de frecuencias que considera que se logra entre un alto a muy alto grado la
adecuada comunicación para la resolución de conflictos internos.


72
Tabla 20
Percepción de los trabajadores respecto a las relaciones con sindicatos
Frecuencia
porcentual
La empresa logra una Bajo grado 3 3.30%

adecuada comunicación Regular 45 48.90%
para la resolución de Alto grado 39 42.40%
conflictos internos. Muy alto grado 5 5.40%
Total 92 100.00%
0% 3%
6%
42%
49%
Figura 22. Percepción de los trabajadores respecto a las relaciones con

sindicatos
73
4.1.1.6. Dimensión 6: Supervisar a las personas
4.1.1.6.1. Indicador: Base de datos
Pregunta 1:
El indicador Base de datos, correspondiente a la dimensión “Supervisar a

medio del ítem “La organización cuenta con información y la data suficiente
para agilizar la labor de los trabajadores”.

Los resultados muestran percepciones que indican que más de la mitad con
un 58.70% de frecuencias entre alto a muy alto grado, que consideran que
la empresa si cuenta con información y la data suficiente para agilizar su
labor.


74
Tabla 21
Percepción de los trabajadores respecto a la data proporcionada por la
empresa
Frecuencia
porcentual
La organización cuenta
Bajo grado 3 3.30%
con información y la
Regular 35 38.00%
data suficiente para
agilizar la labor de los
trabajadores.
Total 92 100.00%
0% 3%
7%
38%
52%
Figura 23. Percepción de los trabajadores respecto a la data proporcionada

por la empresa
75
4.1.1.6.2. Indicador: Sistemas de información administrativa
Pregunta 1:
El indicador Sistemas de información administrativa, correspondiente a la

dimensión “Supervisar a las personas” de la variable Gestión de Recursos
Humanos, fue medido por medio del ítem “La organización cuenta con
sistemas que permiten realizar un control sobre el cumplimiento de las metas
organizacionales”.

Debido a que los resultados muestran percepciones que se encuentran entre

regular con tendencia a alto y muy alto grado, se puede decir que los
trabajadores si consideran que la empresa cuenta con sistemas que
permiten realizar un control sobre el cumplimiento de las metas
organizacionales.


76
Tabla 22
Percepción de los trabajadores respecto a los sistemas de información
administrativa
Frecuencia
porcentual
La organización cuenta Muy bajo grado 3 3.30%
con sistemas que Bajo grado 4 4.30%

permiten realizar un Regular 42 45.70%
control sobre el Alto grado 33 35.90%
cumplimiento de las Muy alto grado
10 10.90%
metas organizacionales. Total
92 100.00%
3% 4%
11%
36%
46%
Figura 24. Percepción de los trabajadores respecto a los sistemas de

información administrativa
77
4.1.2. Productividad
4.1.2.1. Dimensión 1: Eficacia
4.1.2.1.1. Indicador: Flexibilidad de producción
El indicador Flexibilidad de producción, correspondiente a la dimensión

“Eficacia” de la variable Productividad, fue medido por medio del ítem “El
trabajador muestra flexibilidad para adecuarse a las nuevas exigencias del
puesto de trabajo”.

Los resultados muestran percepciones positivas en un alto y muy alto grado

con un 52.20%, los jefes área consideran que los trabajadores si muestra
flexibilidad para adecuarse a las nuevas exigencias del puesto de trabajo,
pero hay un 25.00% que considera que esta entre bajo a muy bajo grado la
flexibilidad de adecuarse del trabajador.


78
Tabla 23
Percepción de los jefes de área respecto a la flexibilidad de sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador En muy bajo grado 17 18.50%
muestra En bajo grado 6 6.50%
flexibilidad para Regular
21 22.80%
adecuarse a las
En alto grado 46 50.00%
nuevas exigencias
En muy alto grado 2 2.20%
del puesto de
Total
trabajo. 92 100.00%
2%
18%
7%
50%
23%
Figura 25. Percepción de los jefes de área respecto a la flexibilidad de sus

trabajadores
4.1.2.1.2. Indicador: Cumplimiento de lotes exigidos

79
El indicador Cumplimiento de lotes exigidos, correspondiente a la dimensión

trabajador cumple con la cantidad de trabajo encargado.”.

seguido por un cumplimiento en muy bajo grado con el 18.50%.
Los resultados muestran percepciones favorables con un 58.70% de

frecuencias en un alto y muy alto grado de los jefes de área respecto a que
los trabajadores si cumplen con la cantidad de trabajo encargado, pero hay
un 25.00% de frecuencias donde el jefe considera que el trabajador cumple,
pero en bajo a muy bajo grado.


Tabla 24
80
Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento de lotes exigidos

de sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
En muy bajo
17 18.50%
grado
En bajo grado 6 6.50%
El trabajador cumple con
la cantidad de trabajo Regular 15 16.30%
encargado. En alto grado 52 56.50%
En muy alto
2 2.20%
grado
Total 92 100.00%
2%
18%
7%
57% 16%
Figura 26. Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento de lotes

exigidos de sus trabajadores
81
4.1.2.1.3. Indicador: Anticipación de pedidos
El indicador Anticipación de pedidos, correspondiente a la dimensión

trabajador cumple con anticipación con la entrega del trabajo encargado”.

seguido por un cumplimiento en bajo grado con el 25.00%.
Los resultados muestran percepciones que indican que un 51.10% de

frecuencias, entre alto y muy alto grado, si cumplen con anticipación con la
entrega del trabajo encargado, pero se debe considerar que según los jefes
de área aseguran que hay un 25.00% de los trabajadores que cumplen en
bajo grado con la entrega de trabajado con anticipación.


82
Tabla 25
Percepción de los jefes de área respecto a la anticipación de pedidos de sus
trabajadores
Frecuencia
porcentual
En muy bajo grado 0 0.00%
El trabajador
cumple con
Regular 22 23.90%
anticipación con la
entrega del trabajo
encargado.
Total 92 100.00%
2% 0%
25%
49%
24%
Figura 27. Percepción de los jefes de área respecto a la anticipación de

pedidos de sus trabajadores
83
4.1.2.1.4. Indicador: Fidelidad con el diseño
El indicador Fidelidad con el diseño, correspondiente a la dimensión

trabajador cumple de forma exacta con el trabajo encargado según las
especificaciones requeridas”.

Los resultados muestran la percepción de los jefes de área se encuentra

entre alto y muy alto con un 52.20% de frecuencias, en el cual, si consideran
que el trabajador cumple de forma exacta con el trabajo encargado según
las especificaciones requeridas, pero hay un 30.40% que considera que
cumple en bajo grado.


84
Tabla 26
Percepción de los jefes de área respecto a la fidelidad con el diseño de sus
trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador cumple de En muy bajo grado 0 0.00%
forma exacta con el En bajo grado 28 30.40%

trabajo encargado Regular 16 17.40%
según las En alto grado 41 44.60%
especificaciones En muy alto grado 7 7.60%
requeridas. Total 92 100.00%
0%
8%
30%
45%
17%
Figura 28. Percepción de los jefes de área respecto a la fidelidad con el

diseño de sus trabajadores
85
4.1.2.1.5. Indicador: Respuesta a consultas técnicas
El indicador Respuesta a consultas técnicas, correspondiente a la dimensión

trabajador cuenta con el conocimiento técnico suficiente para brindar
respuestas según lo requiera el trabajo”.

Debido a que los resultados muestran la mayor cantidad de percepciones

en alto grado, se puede decir que los jefes de área consideran que el
trabajador si cuenta con el conocimiento técnico suficiente para brindar
respuestas según lo requiera el trabajo, pero hay un 27.10% de frecuencias
que indican que el trabajador cuenta con el conocimiento técnico entre bajo
a muy bajo grado.


86
Tabla 27
Percepción de los jefes de área respecto a la respuesta a consultas técnicas
de sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador cuenta En muy bajo grado 5 5.40%
con el conocimiento En bajo grado 20 21.70%

técnico suficiente Regular 22 23.90%
para brindar En alto grado 45 48.90%
respuestas según lo En muy alto grado
0 0.00%
requiera el trabajo. Total 92 100.00%
0%
5%
22%
49%
24%
Figura 29. Percepción de los jefes de área respecto a la respuesta a

consultas técnicas de sus trabajadores
87
4.1.2.1.6. Indicador: Contribución al mejoramiento de parámetros

(operación, calidad y costos)
El indicador Contribución al mejoramiento de parámetros (operación, calidad

y costos), correspondiente a la dimensión “Eficacia” de la variable
Productividad, fue medido por medio del ítem “El trabajador, gracias a su
labor, contribuye al mejoramiento de parámetros en términos de operación,
calidad y costos”.

Los resultados muestran percepciones con un 72.80% entre alto y muy alto
grado, donde los jefes de área consideran que el trabajador si contribuye al
mejoramiento de parámetros en términos de operación, calidad y costos,
pero hay un 18.50% de frecuencias que consideran que es bajo a muy bajo
grado.


88
Tabla 28
Percepción de los jefes de área respecto a la contribución al mejoramiento
de parámetros de sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador, En muy bajo grado 11 12.00%
gracias a su labor, En bajo grado
6 6.50%
contribuye al Regular
8 8.70%
mejoramiento de
parámetros en
términos de
Total
operación, calidad y
92 100.00%
costos.
8% 12%
6%
9%
65%
Figura 30. Percepción de los jefes de área respecto a la contribución al

mejoramiento de parámetros de sus trabajadores
89
4.1.2.1.7. Indicador: Reducción de costos
El indicador Reducción de costos, correspondiente a la dimensión “Eficacia”

de la variable Productividad, fue medido por medio del ítem “El trabajador es
consciente de la importancia de utilizar adecuadamente los recursos para
no generar costos innecesarios”.

Debido a que hay un 61.90% entre el rango de alto a muy alto grado, los
jefes de área indican que el trabajador si es consciente de la importancia de
utilizar adecuadamente los recursos para no generar costos innecesarios,
pero hay un 25.00% de frecuencias los cuales consideran que es en bajo a
muy bajo grado.


90
Tabla 29
Percepción de los jefes de área respecto a la reducción de costos de sus
trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador es En muy bajo grado 17 18.50%
consciente de la En bajo grado
6 6.50%
importancia de utilizar Regular
12 13.00%
adecuadamente los
recursos para no
generar costos
Total
innecesarios. 92 100.00%
13% 18%
7%
13%
49%
Figura 31. Percepción de los jefes de área respecto a la reducción de costos

de sus trabajadores
91
4.1.2.1.8. Indicador: Precisión de procesos
El indicador Precisión de procesos, correspondiente a la dimensión

“Eficacia” de la variable Productividad, fue medido por medio del ítem “La
labor desarrollada por el trabajador es preciso en cuanto al cumplimiento de
los procedimientos”.

Los resultados muestran percepciones que indican que un 59.70% se

encuentra en alto a muy alto grado, indicando que los jefes de área
consideran que la labor desarrollada por el trabajador si es preciso en cuanto
al cumplimiento de los procedimientos, pero hay un 25.00% de frecuencias
en las cuales muestra las percepciones de los jefes de área en cuanto a la
precisión del cumplimiento de procedimientos de sus trabajadores entre bajo
a muy bajo grado.


92
Tabla 30
Percepción de los jefes de área respecto a la precisión de procesos de sus
trabajadores
Frecuencia
porcentual
La labor En muy bajo grado 17 18.50%
desarrollada por En bajo grado
6 6.50%
el trabajador es Regular
14 15.20%
preciso en cuanto
al cumplimiento
de los
Total
procedimientos. 92 100.00%
13% 18%
7%
15%
47%
Figura 32. Percepción de los jefes de área respecto a la precisión de

procesos de sus trabajadores
4.1.2.1.9. Indicador: Disminución de tiempos

93
El indicador Disminución de tiempos, correspondiente a la dimensión

trabajador procura hacer uso adecuado de los tiempos para que este no
afecte la prolongación de la producción”.

Los resultados muestran percepciones que indican que mayoritariamente se

encuentra entre alto y muy alto grado con un 57.60%, por lo cual los jefes
de área consideran que el trabajador si procura hacer uso adecuado de los
tiempos para que este no afecte la prolongación de la producción, pero
también consideran que son 23 trabajadores del total de encuestados, que
se encuentran en un muy bajo grado.


Tabla 31
94
Percepción de los jefes de área respecto a la disminución de tiempos de sus

trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador En muy bajo grado 23 25.00%
procura hacer uso En bajo grado
0 0.00%
adecuado de
los Regular
16 17.40%
tiempos para que
este no afecte la
prolongación de la
Total
producción. 92 100.00%
2%
25%
0%
56%
17%
Figura 33. Percepción de los jefes de área respecto a la disminución de

tiempos de sus trabajadores
95
4.1.2.2. Dimensión 2: Efectividad
4.1.2.2.1. Indicador: Cumplimiento del programa de producción
El indicador Cumplimiento del programa de producción, correspondiente a

la dimensión “Efectividad” de la variable Productividad, fue medido por
medio del ítem “El trabajador cumple con la programación del trabajo
establecido por la empresa”.

Los resultados muestran percepciones que indican que un 65.20% está

entre alto y muy alto grado, es por ello que, los jefes de área consideran que
el trabajador si cumple con la programación del trabajo establecido por la
empresa, pero hay 23 trabajadores que representan el 25.00% que se
encuentran en un muy bajo grado.

trabajadores que indicaron que este proceso se cumple en regular grado,

96
Tabla 32
Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento del programa de
producción de sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador
cumple con la
Regular 9 9.80%
programación del
trabajo establecido
por la empresa.
Total 92 100.00%
13%
25%
0%
10%
52%
Figura 34. Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento del

programa de producción de sus trabajadores
97
4.1.2.2.2. Indicador: Concordancia de calidad
El indicador Concordancia de calidad, correspondiente a la dimensión

“Efectividad” de la variable Productividad, fue medido por medio del ítem “La
labor del trabajador está enfocada con el cumplimiento de las políticas de
calidad”.


encuentran en un alto y muy alto grado, en donde los jefes de área
consideran que la labor del trabajador si está enfocada con el cumplimiento
de las políticas de calidad, pero hay unos 27 trabajadores que representan
el 29.30% del total de la muestra que se encuentran entre bajo a muy bajo
grado.


98
Tabla 33
Percepción de los jefes de área respecto a la concordancia de calidad de
sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
La labor del En muy bajo grado 23 25.00%
trabajador está En bajo grado 4 4.30%

enfocada con el Regular 2 2.20%
cumplimiento de En alto grado 61 66.30%
las políticas de En muy alto grado
2 2.20%
calidad. Total 92 100.00%
2%
25%
5%
66%
2%
Figura 35. Percepción de los jefes de área respecto a la concordancia de

calidad de sus trabajadores
99
4.1.2.2.3. Indicador: Cumplimiento de entrega
El indicador Cumplimiento de entrega, correspondiente a la dimensión

“Efectividad” de la variable Productividad, fue medido por medio del ítem “El
trabajador cumple con la entrega de su labor encargada según lo exigido”.

Los resultados muestran percepciones que indican que el 59.70% se

encuentran entre alto y muy alto grado, por lo cual los jefes de área
consideran que el trabajador si cumple con la entrega de su labor encargada
según lo exigido, pero hay un 25% de frecuencias que representa a 23
trabajadores que cumplen según la evaluación de sus jefes de área en un
muy bajo grado.


Tabla 34
100
Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento de entrega de sus

trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador cumple En bajo grado 0 0.00%

con la entrega de su Regular 14 15.20%
labor encargada En alto grado 43 46.70%
según lo exigido. En muy alto grado 12 13.00%
Total 92 100.00%
13%
25%
0%
15%
47%
Figura 36. Percepción de los jefes de área respecto al cumplimiento de

entrega de sus trabajadores
101
4.1.2.3. Dimensión 3: Eficiencia
4.1.2.3.1. Indicador: Retrabajo
El indicador Retrabajo, correspondiente a la dimensión “Eficiencia” de la

variable Productividad, fue medido por medio del ítem “El trabajador cumple
con la entrega del trabajo como corresponde evitando realizar retrabajo.”.

Los resultados muestran percepciones que indican un 57.60% se

encuentran en un alto y muy alto grado, por lo tanto, los jefes de área
consideran que el trabajador si cumple con la entrega del trabajo como
corresponde evitando realizar retrabajo, pero hay 28 trabajadores que
representan el 30.40% de frecuencias que cumplen en un bajo grado.

trabajadores que indicaron que este proceso se cumple en regular grado,

Tabla 35
102
Percepción de los jefes de área respecto al retrabajo de sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
En muy bajo
0 0.00%
grado
El trabajador cumple
con la entrega del
trabajo como Regular 11 12.00%
corresponde evitando En alto grado 41 44.60%
realizar retrabajo. En muy alto
12 13.00%
grado
Total 92 100.00%
0%
13%
30%
45% 12%
Figura 37. Percepción de los jefes de área respecto al retrabajo de sus

trabajadores
4.1.2.3.2. Indicador: Inventarios en procesos

103
El indicador Inventarios en procesos, correspondiente a la dimensión

“Eficiencia” de la variable Productividad, fue medido por medio del ítem “El
trabajador cumple con la cantidad de informes según requerimiento”.


encuentran en un alto y muy alto grado, por lo que los jefes de área
consideran que el trabajador si cumple con la cantidad de informes según
requerimiento, pero hay 28 trabajadores que representan un 30.40% de
frecuencias del total de la muestra que, según los jefes de área, cumplen en
bajo grado.


Tabla 36
104
Percepción de los jefes de área respecto al inventarios en procesos de sus

trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador
cumple con la
Regular 15 16.30%
cantidad de
informes según
requerimiento.
Total 92 100.00%
0%
13%
31%
40%
16%
Figura 38. Percepción de los jefes de área respecto al inventarios en

procesos de sus trabajadores
105
4.1.2.3.3. Indicador: Ratio de operaciones
El indicador Ratio de operaciones, correspondiente a la dimensión

“Eficiencia” de la variable Productividad, fue medido por medio del ítem “El
trabajador realiza las tareas sobre los rangos de tiempo establecidos por la
empresa”.


encuentra en alto y muy alto grado, por lo que los jefes de área consideran
que el trabajador si realiza las tareas sobre los rangos de tiempo
establecidos por la empresa, pero hay un 25.00% de trabajadores que están
considerados entre regular y muy bajo grado.


106
Tabla 37
Percepción de los jefes de área respecto al ratio de operaciones generado
por sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador realiza las En bajo grado 17 18.50%

tareas sobre los rangos Regular 18 19.60%
de tiempo establecidos En alto grado 39 42.40%
por la empresa. En muy alto grado 12 13.00%
Total 92 100.00%
13% 7%
18%
42% 20%
Figura 39. Percepción de los jefes de área respecto al ratio de operaciones

generado por sus trabajadores
107
4.1.2.3.4. Indicador: Demoras
El indicador Demoras, correspondiente a la dimensión “Eficiencia” de la

variable Productividad, fue medido por medio del ítem “El trabajador procura
que no se susciten situaciones que demoren o retrasen el trabajo
encargado”.

Los resultados muestran percepciones que indican que un 55.40% que se

encuentran en un alto y muy alto grado, donde los jefes de área consideran
que el trabajador si procura que no se susciten situaciones que demoren o
retrasen el trabajo encargado, pero hay 23 trabajadores que representan un
25.00% de frecuencias que, según los jefes de área, procuran que no se
susciten situaciones que demoren o retrasen el trabajo encargado en bajo a
muy bajo grado.


108
Tabla 38
Percepción de los jefes de área respecto a las demoras generadas por sus
trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador procura
que no se susciten
Regular 18 19.60%
situaciones que
demoren o retrasen el
trabajo encargado.
Total 92 100.00%
13% 12%
13%
42% 20%
Figura 40. Percepción de los jefes de área respecto a las demoras

generadas por sus trabajadores
109
4.1.2.3.5. Indicador: Desperdicios
El indicador Desperdicios, correspondiente a la dimensión “Eficiencia” de la

variable Productividad, fue medido por medio del ítem “El trabajador evita
que se generen desperdicios o pérdidas innecesarias a partir del trabajo
desarrollado”.


encuentra en un alto a muy alto grado, por lo que los jefes de área
consideran que el trabajador si evita que se generen desperdicios o pérdidas
innecesarias a partir del trabajo desarrollado, pero hay 23 trabajadores que
representan un 25.00% de frecuencias, que evitan en bajo a muy bajo grado.


Tabla 39
110
Percepción de los jefes de área respecto a los desperdicios generados por

sus trabajadores
Frecuencia
porcentual
El trabajador evita En muy bajo grado 11 12.00%
que se generen En bajo grado
12 13.00%
desperdicios o Regular
20 21.70%
pérdidas
innecesarias a partir
del trabajo
Total
desarrollado. 92 100.00%
13% 12%
13%
40%
22%
Figura 41. Percepción de los jefes de área respecto a los desperdicios

generados por sus trabajadores
111
4.2. Análisis general
Tabla 40
Resumen de evaluación de la gestión de Recursos Humanos
Promedio de
Dimensión Indicador Valoración
calificación
Reclutamiento 2.98 Regular
Incorporar a Selección 3.55 Regular
personas Promedio de Incorporar a
3.27 Regular
personas
Diseño de cargos 3.60 Regular
Colocar a las Evaluación del desempeño 3.42 Regular
personas Promedio de Colocar a las
3.51 Regular
personas
Remuneración 3.43 Regular
Recompensar a Prestaciones y servicios 4.02 Alto
las personas Promedio de Recompensar
3.63 Regular
a las personas
Entrenamiento 3.06 Regular
Cambios 3.16 Regular
Desarrollar a las
Comunicación 3.40 Regular
personas
Promedio de Desarrollo de
3.17 Regular
personas
Disciplina 3.80 Alto
Higiene, seguridad y calidad
3.72 Alto
Retener a las de vida
personas Relaciones con los sindicatos 3.50 Regular
Promedio de Retener a las
3.69 Alto
personas
Base de datos 3.62 Regular
Sistemas de información
Supervisar a las 3.47 Regular
Gerencial
personas
Promedio de Supervisar a
3.54 Regular
las personas
Promedio de Gestión de Recursos Humanos 3.49 Regular
Nota. Elaboración propia
112
4.2.2. Productividad
Tabla 41
Resumen de evaluación de la Productividad
Promedio de
Dimensión Indicador Valoración
calificación
Flexibilidad de producción 3.11 Regular
Cumplimiento de lotes exigidos 3.17 Regular
Anticipación de pedidos 3.28 Regular
Fidelidad con el diseño 3.29 Regular
Respuesta a consultas técnicas 3.16 Regular
Eficacia Contribución al mejoramiento
de parámetros (operación, 3.50 Regular
calidad y costos)
Reducción de costos 3.32 Regular
Precisión de procesos 3.29 Regular
Disminución de tiempos 3.10 Regular
Promedio de Eficacia 3.25 Regular
Cumplimiento del programa de
3.28 Regular
producción
Efectividad Concordancia de calidad 3.16 Regular
Cumplimiento de entrega 3.23 Regular
Promedio de Efectividad 3.22 Regular
Retrabajo 3.40 Regular
Inventarios en procesos 3.36 Regular
Ratio de operaciones 3.37 Regular
Eficiencia
Demoras 3.32 Regular
Desperdicios 3.29 Regular
Promedio de Eficiencia 3.35 Regular
Promedio de Productividad 3.27 Regular
113
4.3. Comprobación de las hipótesis
4.3.1. Comprobación de hipótesis general
La hipótesis general plantea:
H0: No existe una relación directa entre la gestión de recursos humanos con la
productividad de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019.
H1: Existe una relación directa entre la gestión de recursos humanos con la
productividad de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, 2019.
Para determinar la relación se realiza la prueba de correlación de Pearson, cuyo

resultado es:
Tabla 42
Correlación de Pearson para la hipótesis
Gestión de
Recursos
Humanos Productividad
Gestión de Correlación de Pearson
Recursos 1 .904(**)
Humanos
Sig. (bilateral) .000
N 92 92
Productividad Correlación de Pearson .904(**) 1
N 92 92
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Dado que el valor de significancia calculado es menor de 0.05 se determina que

existe una relación significativa entre las variables por lo cual se determina por
aprobar la hipótesis alterna formulada.
Aparte de que se comprueba la hipótesis la correlación de Pearson es 0.904 que

representa un 90.4%, lo cual indica que hay una correlación muy alta.
114
4.3.2. Comprobación de hipótesis específicas
4.3.2.1. Comprobación de hipótesis específica 1
La hipótesis plantea que:
H0: No existe una relación significativa entre incorporar a las personas con la
2019.
H1: Existe una relación significativa entre incorporar a las personas con la
2019.
Para determinar la relación se realiza la prueba de correlación de Pearson,

cuyo resultado es:
Tabla 43
Gestión de
Recursos
Productividad Correlación de Pearson 1 .721(**)
N 92 92
Incorporar a Correlación de Pearson
.721(**) 1
personas
N 92 92
Dado que el valor de significancia calculado es menor de 0.05 se determina

que existe una relación significativa entre las variables por lo cual se determina
por aprobar la hipótesis alterna formulada.
Aparte de que se comprueba la hipótesis la correlación de Pearson es 0.721

que representa un 72.1%, lo cual indica que hay una correlación alta.
115
H0: No existe una relación significativa entre colocar a las personas con la
2019.
H1: Existe una relación significativa entre colocar a las personas con la
2019.

cuyo resultado es:
Tabla 44
Gestión de
Recursos
N 92 92
Colocar a las Correlación de Pearson
.741(**) 1
personas
N 92 92


116
H0: No existe relación significativa entre recompensar a las personas con la

2019.
H1: Existe relación significativa entre recompensar a las personas con la

2019.

cuyo resultado es:
Tabla 45
Gestión de
Recursos
N 92 92
Recompensar a Correlación de Pearson
.488(**) 1
las personas
N 92 92


que representa un 48.8%, lo cual indica que hay una correlación moderada.
117
H0: No existe una relación significativa entre desarrollar a las personas con la
2019
H1: Existe una relación significativa entre desarrollar a las personas con la
2019

cuyo resultado es:
Tabla 46
Gestión de
Recursos
N 92 92
Desarrollar a las Correlación de Pearson
.720(**) 1
personas
N 92 92


118
H0: No existe una relación significativa entre retener a las personas con la
2019.
H1: Existe una relación significativa entre retener a las personas con la
2019.

cuyo resultado es:
Tabla 47
Gestión de
Recursos
N 92 92
Retener a las Correlación de Pearson
.775(**) 1
personas
N 92 92


119
H0: Supervisar a las personas no se relaciona significativamente con la

2019
H1: Supervisar a las personas se relaciona significativamente con la

2019

cuyo resultado es:
Tabla 48
Gestión de
Recursos
N 92 92
Supervisar a las Correlación de Pearson
.763(**) 1
personas
N 92 92


120
CAPÍTULO V:
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Los resultados de la investigación indican que hay una gestión de recursos humanos
con niveles de cumplimiento regulares, con ciertas deficiencias a nivel de incorporar,
colocar, recompensar, desarrollar y supervisar a las personas.
Por otro lado, respecto a la productividad de los trabajadores, los niveles evaluados
muestran calificativos regulares en cuanto a la eficacia, efectividad y eficiencia, lo que
resulta preocupante para garantizar resultados óptimos a favor de los procesos
organizacionales.
De los resultados de la investigación, podemos contrastar lo planteado por Fernández

(2011), quien concluyó que la inexistencia de un modelo institucional de gestión de
recursos humanos en base a competencias, no permite la mejora sobre el desempeño
de trabajo. Y es que, un modelo de gestión, como el planteado por Chiavenato (2009),
con el proceso de desarrollar personas permitirá administrar bien a los trabajadores para
que así estos puedan mejorar a través de entrenamiento, cambios y comunicación.
De igual forma el autor Ríos (2014), concluyó que existe relación entre la gestión de
recursos humanos y la calidad de servicio, en el cual la gestión de recursos humanos
guía la misión, objetivos y estrategias de la empresa facilitando el desarrollo de los
planes de cada área. Esto explica una repercusión relacionada al planeamiento
estratégico, lo cual apoya positivamente al resultado hallado en la presente
investigación, donde el proceso de supervisión de personas toma en cuenta la
importancia de contar con una buena base de datos y un sistema de información
gerencial, para así obtener la información de primera mano entre cada área y así agilizar
el desarrollo de sus planes.
Boldrini (2017), mediante el estudio que realizó obtuvo como resultado que existe muy
alta correlación entre la gestión de recursos humanos y la productividad, por ello
considera que el logro del cumplimiento de objetivos plasmados en su plan de trabajo
proporciona una buena toma de decisiones. En este sentido para asegurar que el
trabajador cumple con los objetivos propuesto en el manual de funciones, existe la
121
función de la evaluación del desempeño, apoyado en el proceso de colocar a las

personas.
Machaca (2017) coincide con el anterior autor, pues él concluye que existe relación entre
la gestión de recursos humanos y el desempeño laboral de los servidores
administrativos públicos de la Municipalidad Distrital Alto de la Alianza en la ciudad de
Tacna, siendo la gestión de recursos humanos regular lo cual repercute a un desempeño
laboral medio. Es por ello que, el tener un buen desempeño por parte de los trabajadores
va de la mano con una buena gestión de recursos humanos, por consiguiente, los llevará
a ser más productivos.
El autor Valeriano (2016) concluyó que la baja productividad laboral por parte de los
colaboradores es debido al deficiente manejo de la gestión de recursos humanos dentro
de la Institución, lo cual se debe, según la opinión de los trabajadores, por el deficiente
proceso de selección de personal debido a que el ingreso a la institución es por
favoritismo político. Por lo cual, confirma que el manejo de la gestión de recursos
humanos es de suma importancia y más el tener un buen inicio, como es con el proceso
de incorporar personas, en el cual los trabajadores de la empresa ladrillera Maxx indican
que se lleva un regular proceso de reclutamiento al igual que el proceso de selección.
A pesar de que Fuentes (2012), no considera que exista una influencia entre la
satisfacción laboral con la productividad debido al resultado estadístico obtenido, en su
investigación aborda el tema de la satisfacción laboral en la cual se obtiene un alto índice
al igual que la productividad pero indica que la productividad es gracias al buen trabajo
diario que realizan los colaboradores. La satisfacción que la empresa les brinda a los
trabajadores es reconocer el trabajo realizado, tener un buen clima laboral y que el
Organismo Judicial es un buen jefe. Los procesos de recompensar, desarrollar y retener
personas abordan los temas para poder mantener al trabajador lo suficientemente
satisfechos y puedan tener buenas relaciones interpersonales, es por ello que si se
obtiene un buen manejo de los procesos mencionados en la investigación se puede
lograr una buena gestión de recursos humanos, el cual va a repercutir en el trabajo diario
de los trabajadores, viéndose influida la productividad de los mismos.
CONCLUSIONES
122
1. La gestión de recursos humanos tiene una relación significativa con la productividad

de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna 2019, resultado que se
comprueba dado el valor de significancia menor de 0.05, lo cual resulta prescindible
el enfoque de la empresa sobre los procesos de gestión de recursos humanos tales
como el incorporar, colocar, recompensar, desarrollar, retener y supervisar a las
personas, para poder garantizar resultados sobre el nivel de productividad que sean
acordes a los requerimientos de la organización, a fin de garantizar su sostenibilidad,
a partir del cumplimiento de las metas, y con ello garantizar resultados financieros
que sean positivos.
2. El proceso de incorporar a personas tiene una relación significativa con la

productividad de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna 2019, lo
que se logra comprobar según el valor de significancia menor de 0.05, es decir que
las tareas de reclutamiento y selección de personal son sumamente importantes
para los trabajadores, a partir del respeto con el que se realizan, los mismos que
tienen relación directa con la productividad, la cual podría verse condicionada a raíz
de este proceso.
3. El colocar a las personas tiene una relación significativa directa con la productividad
de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, dado el valor de
significancia calculado menor de 0.05, y que indica que la productividad puede tener
tendencia a variar en función de la claridad sobre las funciones a nivel de diseño de
cargos y el proceso de evaluación del desempeño aplicado sobre los trabajadores.
4. El proceso de recompensar a las personas tiene una relación directa con la

productividad de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, lo que se
comprueba dado el valor de significancia menor de 0.05. Ello indica que, para
garantizar resultados positivos en función de la productividad, es importante que se
realice un reconocimiento adecuado de la labor de los trabajadores, medido en
función de las remuneraciones y las prestaciones y servicios adquiridos por los
trabajadores.
5. El proceso de desarrollar a las personas guarda una relación con la productividad

de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, comprobable según el
valor de significancia menor de 0.05, lo cual indica que las actividades de
123
entrenamiento, cambios, y la comunicación, son importantes para que los

trabajadores puedan desarrollar su potencial medido en función de la productividad.
6. El proceso de retener a las personas tiene una relación directa con la productividad
de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, lo que se demuestra
según el valor de significancia calculado menor de 0.05, y que es indicador que la
productividad de los trabajadores puede verse motivada en base a las condiciones
laborales y relaciones que se fomentan en la empresa, medido según la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida, y las relaciones con los sindicatos, que suelen
ser temas muy críticos para muchos trabajadores, sobre todo para aquellos que
encuentran que sus derechos como trabajadores son vulnerados.
7. El proceso de supervisar a las personas tiene una relación directa con la

productividad de los trabajadores en la empresa Ladrillera Maxx en Tacna, lo que
nos indica que, dado el valor de significancia calculado menor de 0.05, las tareas de
supervisión en función a la gestión de base de datos y sistemas de información
gerencial empleados por la empresa, permiten lograr mayor orden además de
facilitar la información para ellos mismos, y con ello, incidir sobre la productividad de
los trabajadores.
124
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la empresa empezar a realizar los cambios que demanda la

actualidad, es decir, nombrar al área de recursos humanos como el área de gestión
y desarrollo humano, tal como propone Rivera (2013), además de realizar una
constante retroalimentación basada en estudios como la presente investigación
para poder ver qué aspectos pueden corregir y así poder obtener mejoras
continuas.
2. Procurar que todos los trabajadores de la empresa ladrillera Maxx tengan en cuenta
que existe un nuevo proceso de reclutamiento, además dar a conocer el perfil del
nuevo puesto para que puedan tener claro si sus habilidades son lo suficientemente
para poder postular al cargo.
3. Es recomendable que el jefe encargado de cada área se preocupe de que cada uno
de sus trabajadores haya leído el manual de funciones, además de realizar una
evaluación de su desempeño, en el cual se pueda encontrar algunas deficiencias y
esto permita mejorar el trabajo desarrollado.
4. Optar por ser puntal con el pago de los salarios de los trabajadores y beneficios
según ley, además de ser justos para que la remuneración esté acorde a lo que
paga el mercado.
5. Se recomienda promover políticas para que los trabajadores puedan realizar línea
de carrera y rotar de puestos de trabajos, además de realizar más capacitaciones
por área de trabajo y seguir motivando a tener buena comunicación entre los
mismos trabajadores.
6. Para los trabajadores la permanencia en el puesto de trabajo como contar con un

ambiente seguro para ellos es de suma importancia, es por ello que es
recomendable brindar a los trabajadores un ambiente con las condiciones que el
puesto amerite, además de contar con un reglamento de seguridad y salud en el
trabajo según la ley N° 29783.
125
7. Se recomienda seguir alimentando la base de datos que la empresa maneja para

que futuros trabajadores puedan contar con dicha información y así todo documento
pueda estar en orden y agilizar cualquier actividad.
126
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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organizaciones del siglo XXI. Iberoamericana de Organización de Empresas y
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Werther, W., & Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. México: McGraw
Hill.
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de Consistencia
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS Variable Dimensión Indicador
Problema General Objetivo General Hipótesis General Incorporar a Reclutamiento

¿Cómo se relaciona la Determinar la relación de La gestión de recursos personas Selección
gestión de recursos la gestión de recursos humanos se relaciona
Diseño de cargos
humanos con la humanos y la significativamente con la
productividad de los productividad de los productividad de los Colocar a las Evaluación del
trabajadores en la trabajadores en la trabajadores en la Empresa personas desempeño
empresa Ladrillera Maxx Empresa Ladrillera Maxx Ladrillera Maxx en Tacna,
en Tacna, 2019? en Tacna, 2019. 2019.
Problemas específicos Objetivos específicos Hipótesis específicas Remuneración
Recompensar a
•¿Cómo se relaciona el •Determinar la relación las personas Prestaciones y
incorporar a las personas de incorporar a personas • Existe una relación Variable servicios
con la productividad de los y la productividad de los significativa entre incorporar a independiente: Entrenamiento
trabajadores en la trabajadores en la las personas con la Gestión de Desarrollar a las Cambios
empresa Ladrillera Maxx Empresa Ladrillera Maxx productividad de los Recursos personas
en Tacna, 2019? en Tacna, 2019. trabajadores en la empresa Humanos Comunicaciones
•¿Cuál es la relación de •Establecer la relación de Ladrillera Maxx en Tacna, Disciplina
colocar a las personas con colocar a las personas y 2019.
la productividad de los la productividad de los • Existe una relación Higiene, seguridad y
Retener a las calidad de vida
trabajadores en la trabajadores en la significativa entre colocar a las
personas
empresa Ladrillera Maxx Empresa Ladrillera Maxx personas con la productividad Relaciones con
en Tacna, 2019? en Tacna, 2019. de los trabajadores en la sindicatos
•¿Cómo se relaciona el •Determinar la relación empresa Ladrillera Maxx en
recompensar a las de recompensar a las Tacna, 2019. Base de datos
personas con la personas y la • Existe una relación Supervisar a las Sistemas de
productividad de los productividad de los significativa entre personas información
trabajadores en la trabajadores en la recompensar a las personas administrativa
empresa Ladrillera Maxx Empresa Ladrillera Maxx con la productividad de los Flexibilidad de
en Tacna, 2019? en Tacna, 2019. trabajadores en la empresa producción
•¿Cuál es la relación de •Medir la relación de Ladrillera Maxx en Tacna, Cumplimiento de
desarrollar a las personas desarrollar a las 2019. lotes exigidos
con la productividad de los personas y la • Existe una relación
Anticipación de
trabajadores en la productividad de los significativa entre desarrollar a
pedidos
empresa Ladrillera Maxx trabajadores en la las personas con la
Fidelidad con el
en Tacna, 2019? Empresa Ladrillera Maxx productividad de los
diseño
•¿Cómo se relaciona el en Tacna, 2019. trabajadores en la empresa
retener a las personas con •Evaluar la relación de Ladrillera Maxx en Tacna, Respuesta a
la productividad de los retener a las personas y 2019. consultas técnicas
Eficacia
trabajadores en la la productividad de los • Existe una relación Contribución al
empresa Ladrillera Maxx trabajadores en la significativa entre retener a las mejoramiento de
en Tacna, 2019? Empresa Ladrillera Maxx personas con la productividad parámetros
•¿Cuál es la relación de en Tacna, 2019. de los trabajadores en la (operación, calidad y
supervisar a las personas •Determinar la relación empresa Ladrillera Maxx en costos)
con la productividad de los de supervisar a las Tacna, 2019. Variable Reducción de costos
trabajadores en la personas y la dependiente: Precisión de
empresa Ladrillera Maxx productividad de los Productividad de procesos
en Tacna, 2019? trabajadores en la los trabajadores
Empresa Ladrillera Maxx Disminución de
en Tacna, 2019. tiempos
Cumplimiento del
programa de
producción
Efectividad Concordancia de
calidad
Cumplimiento de
entrega
Retrabajo
Inventarios en
procesos
Eficiencia Ratio de operaciones
Demoras
Desperdicios
MÉTODO Y DISEÑO POBLACIÓN Y MUESTRA TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Tipo de investigación: Básica Población: 120 trabajadores Técnica: Encuesta
Cuestionario de
Gestión de Recursos
Humanos –
No experimental, Chiavenato
Diseño de investigación: Muestra: 92 trabajadores Instrumentos:
Transversal Cuestionario de
Productividad de los
Trabajadores –
Rodríguez y Gómez
Tratamiento SPSS Windows
Nivel de investigación Descriptivo correlacional
estadístico: Versión 23
Anexo 2. Coeficiente de Confiabilidad Alfa de Cronbach
Cuestionario para para evaluar la Gestión de Recursos Humanos
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 92 100.0
Excluido
0 .0
s(a)
Total 92 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
.858 20
Nota. Calculado en SPSS Windows XXIII
Dado que el coeficiente calculado es de 0.858 se determina una muy buena

calificación. (DeVellis, 1991)
Cuestionario para para evaluar la Productividad de los Trabajadores
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 92 100.0
Excluido
0 .0
s(a)
Total 92 100.0
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
.834 17
Nota. Calculado en SPSS Windows XXIII
Dado que el coeficiente calculado es de 0.834 se determina una muy buena

calificación. (DeVellis, 1991)
Anexo 3. Instrumentos de investigación
CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El presente cuestionario tiene como objetivo evaluar su percepción en relación al grado de cumplimiento de las
condiciones para garantizar una adecuada gestión de recursos humanos en la empresa Ladrillera Maxx.
DATOS GENERALES
Nombre: ___________________________________________________________
Edad: _________ Sexo: ____________ Área: ______________________
INSTRUCCIONES:
Marque con una “X” según corresponda su percepción personal:
1: Muy bajo grado 2: Bajo grado 3: Regular 4: Alto grado 5: Muy Alto grado
ESCALA
1 2 3 4 5
CRITERIOS
1. Incorporar a personas
1.1. La empresa se interesa por dar a conocer a sus trabajadores que se
encuentran con un nuevo proceso de reclutamiento de personal.
1.2. El proceso de selección de personal se realiza sobre la base de los
requisitos exigidos por el puesto de trabajo.
2. Colocar a las personas
2.1. La empresa cuenta con un manual de funciones claramente
definido.
2.2. Las jerarquías organizacionales han sido claramente delimitadas.
2.3. La empresa promueve la importancia de la evaluación del
desempeño como una práctica que permita mejorar su trabajo
desarrollado.
2.4. La evaluación del desempeño guarda relación con las funciones de
cada puesto de trabajo.
3. Recompensar a las personas
3.1. La remuneración otorgada por la empresa está acorde a lo que paga
el mercado.
3.2. La empresa paga puntualmente a sus trabajadores.
3.3. La empresa da cumplimiento del pago de los beneficios según ley.
4. Desarrollar a las personas
4.1. La empresa ejecuta programas de entrenamiento para asegurar la
mejora de las competencias del personal.
4.2. Las capacitaciones ejecutadas se relacionan con las funciones del
puesto de trabajo.
4.3. La empresa dispone y promueve políticas para que los trabajadores
puedan hacer línea de carrera y rotar de puesto de trabajo.
4.4. Se promueve la buena comunicación como una medida para que la
entidad pueda mejorar su rendimiento organizacional.
5. Retener a las personas
5.1. La empresa promueve la importancia de cumplir con los
reglamentos de trabajo y ser disciplinados en el centro laboral.
5.2. La empresa cuenta con las condiciones físicas necesarias para
asegurar mi integridad.
5.3. La empresa me brinda las herramientas necesarias para realizar mi
trabajo.
5.4. La empresa me ofrece estabilidad laboral.
5.5. La empresa logra una adecuada comunicación para la resolución de
conflictos internos.
6. Supervisar a las personas
6.1. La organización cuenta con información y la data suficiente para
agilizar la labor de los trabajadores.
6.2. La organización cuenta con sistemas que permiten realizar un
control sobre el cumplimiento de las metas organizacionales.
MUCHAS GRACIAS
EVALUACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DE LOS TRABAJADORES
El presente cuestionario tiene como objetivo evaluar la productividad laboral de los trabajadores a su
cargo la empresa Ladrillera Maxx.
DATOS GENERALES
Nombre del trabajador: _______________________________________________
Área: ______________________
INSTRUCCIONES:
Marque con una “X” según corresponda, según el grado de cumplimiento:
1: En muy bajo grado 2: En bajo grado 3: Regular 4: En alto grado 5: En muy alto grado
ESCALA 1 2 3 4 5
CRITERIOS
1. Eficacia
1.1. El trabajador muestra flexibilidad para adecuarse a las nuevas
exigencias del puesto de trabajo.
1.2. El trabajador cumple con la cantidad de trabajo encargado.
1.3. El trabajador cumple con anticipación con la entrega del trabajo
encargado.
1.4. El trabajador cumple de forma exacta con el trabajo encargado
según las especificaciones requeridas.
1.5. El trabajador cuenta con el conocimiento técnico suficiente para
brindar respuestas según lo requiera el trabajo.
1.6. El trabajador, gracias a su labor, contribuye al mejoramiento de
parámetros en términos de operación, calidad y costos.
1.7. El trabajador es consciente de la importancia de utilizar
adecuadamente los recursos para no generar costos innecesarios.
1.8. La labor desarrollado por el trabajador es preciso en cuanto al
cumplimiento de los procedimientos.
1.9. El trabajador procura hacer uso adecuado de los tiempos para que
este no afecte la prolongación de la producción.
2. Efectividad
2.1. El trabajador cumple con la programación del trabajo establecido
por la empresa.
2.2. La labor del trabajador está enfocada con el cumplimiento de las
políticas de calidad.
2.3. El trabajador cumple con la entrega de su labor encargada según
lo exigido.
3. Eficiencia
3.1. El trabajador cumple con la entrega del trabajo como corresponde
evitando realizar retrabajo.
3.2. El trabajador cumple con la cantidad de informes según
requerimiento.
3.3. El trabajador realiza las tareas sobre los rangos de tiempo
establecidos por la empresa.
3.4. El trabajador procura que no se susciten situaciones que demoren
o retrasen el trabajo encargado.
3.5. El trabajador evita que se generen desperdicios o pérdidas
innecesarias a partir del trabajo desarrollado.
MUCHAS GRACIAS
Anexo 4. Validación de Juicio de Expertos

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UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

“La Gestión de Recursos Humanos y la Productividad de los

Tesis sustentada y aprobada el 12 de agosto de 2020; estando el jurado

DECLARACIÓN JURADA DE ORIGINALIDAD

Yo CARLA ROSARIO TICONA FLORES, en calidad de EGRESADO de la Escuela

Declaro bajo juramento que:

1. Soy autor (a) de la tesis titulada:

La misma que presento para optar:

2. La tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente, para la cual se han respetado

3. La tesis presentada no atenta contra derechos de terceros.

4. La tesis no ha sido publicada ni presentada anteriormente para obtener algún grado

Por lo expuesto, mediante la presente asumo frente a LA UNIVERSIDAD cualquier

De identificarse fraude, piratería, plagio, falsificación o que el trabajo de investigación haya

Tacna, 12 de agosto del 2020.

El presente informe de tesis va dedicado a:

A los docentes que estuvieron a lo largo de la carrera universitaria porque de cada

Al ingeniero Roberto Montesinos por ser el mejor profesor de matemáticas que he

1.2.1. Problema general ................................................................................ 4

1.3. Justificación e importancia de la investigación ......................................... 4

1.4.1. Objetivo general .................................................................................. 6

1.5. Hipótesis .................................................................................................. 6

1.5.1. Hipótesis General ................................................................................ 6

CAPÍTULO II: ........................................................................................................ 8

2.2.1. Gestión de Recursos Humanos ......................................................... 10

2.3. Definición de términos............................................................................ 31

CAPÍTULO III: ......................................................................................................34

3.3. Operacionalización de variables............................................................. 35

3.3.1. Identificación de las variables ............................................................ 35

3.3.2. Caracterización de las variables ........................................................ 35

3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ........................... 36

CAPÍTULO IV: ......................................................................................................37

4.1.1. Gestión de Recursos Humanos ......................................................... 37

4.2. Análisis general .................................................................................... 111

4.2.1. Gestión de Recursos Humanos ....................................................... 111

4.3. Comprobación de las hipótesis ............................................................ 113

4.3.1. Comprobación de hipótesis general................................................. 113

Tabla 1 Evolución de la gestión de recursos humanos en el Perú 12

Tabla 2 Caracterización de las variables 32

Percepción de los trabajadores respecto a los sistemas de

Tabla 40 Resumen de evaluación de la gestión de Recursos Humanos 109

Modelo de la administración de los recursos humanos y los

Figura 21 Percepción de los trabajadores respecto a la estabilidad laboral 68

Percepción de los jefes de área respecto al ratio de operaciones

La tesis titulada “La Gestión de Recursos Humanos y la Productividad de los

El objetivo de la investigación es determinar la relación de la gestión de recursos

El estudio aplicó una metodología de tipo básica o pura, con un diseño no

La investigación concluye que la gestión de recursos humanos tiene una relación

Palabras clave: Evaluación de desempeño, incorporación, recompensas, retención,

The thesis entitled "Human Resource Management and Worker Productivity at

The objective of the research is to determine the relationship of human resources

The investigation concludes that human resources management has a significant

Keywords: Performance evaluation, integration, rewards, retention, productivity,

La tesis titulada “La Gestión de Recursos Humanos y la Productividad de los

En el segundo capítulo se analiza el marco teórico, punto en el cual se desarrollan

El tercer capítulo presenta el marco metodológico, punto en el cual se determinan

Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, referencias

1.1. Descripción del problema