FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Programa Académico de Administración de Empresas

Propuesta de implementación de un departamento de

talento humano en la institución educativa Talent School

Trabajo de Dirección de Personal (AD5)

Farfán Ruesta Angie Raquel

Farro Araujo Mirna Lizeth
Muñoz Mogollón Carlo Mario
Ymán Yarleque Milagros del Socorro

Profesor(es):
Alma Rosa Machuca Maza
Teo Ernesto Martín Hidalgo Cortés

Piura, octubre de 2023

El presente trabajo va dedicado a nuestros
profesores Alma Rosa Machuca y Teo Hidalgo,
quienes siempre han estado presente durante el
desarrollo del trabajo para brindarnos apoyo y los
conocimientos necesarios para formarnos como
profesionales de éxito.

De igual forma, al señor Carlos Oswaldo Elesperu

Sánchez por brindarnos toda la información sobre
Talent School y poder desarrollar la propuesta
expuesta posteriormente.
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SU PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DEL DEPARTAMENTO DE DIRECCIÓN DE PERSONAS O DEL TALENTO HUMANO.....6
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SU ACTIVIDAD..................................................6
1.2 MISIÓN...........................................................................................................................6
1.3 VISIÓN............................................................................................................................6
1.4 VALORES......................................................................................................................7
1.5 CULTURA Y FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN......................................................8
1.6 METAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.....................................................................8
1.7 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA................................................................10
1.8 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN.....................................10
1.9 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO..................................13
CAPÍTULO II: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SU TIPO ORGANIGRAMA...................16
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA........................................16
2.2 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN......................................17
2.3 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN.................................................24
2.4. ORGANIGRAMA PROPUESTO.................................................................................25
CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS BÁSICOS DE LA FUNCIÓN DE
PERSONAL QUE REALIZA EL DEPARTAMENTO DEL TALENTO HUMANO EN LA
EMPRESA..............................................................................................................................27
3.1. PROVISIÓN.................................................................................................................27
3.1.1. Mercado de RR. HH.............................................................................................27
3.1.2. Captación o reclutamiento de personal............................................................27
3.1.3. Selección de personal........................................................................................29
3.1.4. Contratación:.......................................................................................................32
3.1.5. Proceso de Inducción.........................................................................................32
3.2. APLICACIÓN..............................................................................................................34
3.2.1. Diseño de cargos................................................................................................34
3.2.2. Descripción y análisis de cargos......................................................................35
3.2.3. Evaluación del desempeño................................................................................37
3.3. MANTENIMIENTO......................................................................................................42
3.3.1. Remuneraciones - Sistema de Compensaciones............................................42
3.3.2. Beneficios y servicios que ofrece la empresa para la identificación de un
trabajador......................................................................................................................43
3.3.3. Elaboración y propuesta de bandas salariales de la organización...............43
 3.3.4. Valuación de puestos – Método de factores....................................................44
3.3.5. Higiene y Seguridad en el trabajo.....................................................................45
3.3.6. Sindicatos y su relación con la empresa..........................................................48
3.4. DESARROLLO...........................................................................................................48
3.4.1. Capacitación y sus objetivos.............................................................................48
3.4.2. Plan de formación...............................................................................................51
3.4.3. Métodos de Capacitación en la empresa..........................................................52
3.4.4. Desarrollo de la Organización...........................................................................52
3.4.5. Proceso de Capacitación para directivos: Coaching y Mentoring................54
3.5. SEGUIMIENTO Y CONTROL.....................................................................................55
3.5.1. ¿Existe en la empresa una base de datos para reconocer a algún candidato
interno como externo para la asignación en algún puesto?....................................55
3.5.2. Importancia de la base de datos y el control de los trabajadores.................55
3.6. DESVICULACIÓN DE PERSONAL............................................................................56

INTRODUCCIÓN
Es sorprendente para el mundo empresarial como ha cambiado la manera en la que se
observa la fuerza laboral. Pues, actualmente, todos los trabajadores forman parte de los
activos más valiosos para las organizaciones, teniendo en cuenta que de ellos depende el
éxito de las estrategias y el logro de objetivos. Por ello, incluir a un encargado de Talento
Humano en la empresa es pieza clave, gracias a que desempeña un papel fundamental en
la gestión de los recursos humanos, asegurando que se recluten, formen y retengan a los
empleados de manera efectiva. Por esta razón, en el siguiente trabajo se pretende explicar
la importancia de contar con un encargado que gestione el talento humano, los beneficios
que aporta a una organización y los pasos a seguir para la implementación de un plan.

En primer lugar, un departamento de Talento Humano bien establecido es esencial para

atraer, seleccionar y mantener a los mejores profesionales, fomentando así un entorno
laboral favorable para su desarrollo y la productividad. Asimismo, la funcionalidad de este
departamento va más allá de la simple administración de personal, centrándose en la
gestión estratégica de las personas enfocada en el crecimiento de la organización.

Dicho esto, en los Capítulos I y II del siguiente trabajo se explicará una serie de pasos a
seguir para la implementación de un plan del Talento Humano en la institución educativa
Talent School, así como la definición de funciones y responsabilidades, la elección de las
herramientas y tecnologías adecuadas, e incluso el uso de indicadores para medir el
desempeño. Además, se definirá la importancia de desarrollar políticas y prácticas que
promuevan la cultura organizacional y la filosofía de la empresa, esperando que incentiven
la diversidad, la inclusión y el desarrollo continuo de los empleados para proporcionarle
herramientas que los ayuden a abordar desafíos y aprovechar las oportunidades que se
presentan en un entorno altamente competitivo.
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SU
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL DEPARTAMENTO DE
DIRECCIÓN DE PERSONAS O DEL TALENTO HUMANO

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y SU ACTIVIDAD

Para el siguiente informe, la organización objeto de estudio para la implementación
de un departamento de gestión del talento humano, es la Institución Educativa
Talent School, ubicada en la provincia de Sullana. Esta institución, cuenta con un
total de 28 docentes presentes en los 3 niveles: Inicial, primaria y secundaria; y en
cada uno de ellos reúne esfuerzos para poder brindar una educación integral a niños
y jóvenes desde los 3 a 17 años de edad. Asimismo, se enfoca en proporcionar a los
estudiantes una educación personalizada, centrada en las necesidades particulares
de cada uno.

Asimismo, en su búsqueda de generar un ambiente cómodo para el aprendizaje de

sus estudiantes, Talent School en su periodo lectivo ofrece instalaciones de alta
calidad, una amplia variedad de talleres, en los cuales resaltan computación, arte,
educación física e inglés; además de cumplir rigurosamente con la malla curricular
de cada nivel educativo.

Además, a lo largo del año alquila su cancha sintética generalmente por las noches,
generando un ingreso extra para la institución. Por otro lado, siguiendo con su ideal
de contribuir en el desarrollo íntegro de los niños, en el ciclo de verano abre las
puertas de sus instalaciones al público en general ofreciendo la escuela de natación
para los niños de 5 años a más.

1.2 MISIÓN
La Institución educativa Talent School tiene como objetivo principal el "formar
integralmente a niños y jóvenes para que sean comprometidos con el desarrollo de
la provincia y del país. Además, se preocupa por forjar en ellos valores y principios
éticos que permitan su crecimiento personal y profesional1."

1.3 VISIÓN
La visión es una imagen precisa del Colegio en el futuro, y responde a una
aspiración común de sus miembros, sustentándose en los fines y principios de la
educación, el Proyecto Educativo Nacional y los objetivos de la Educación Básica.
En ese sentido, la visión compartida del Colegio es la siguiente:
“Expandirse en distintas zonas de la región Piura y en el mercado educativo como
líder del sector”2

1
Fuente: Reglamento interno de Talent School
2
Fuente: Reglamento interno de Talent School
1.4 VALORES3
La empresa objetivo de estudio considera que es esencial la formación en valores
para complementar el ideal de crear individuos responsables y en el futuro obtener
ciudadanos conscientes de sus actos y su implicancia en la sociedad.

Según el Reglamento Interno de Talent School, se destaca los siguientes valores

fundamentales como ejes axiológicos alrededor de los cuales gira su labor
educativa:

a) Respeto:
Este valor es fundamental en Talent School para crear un ambiente positivo,
es decir escuchar a cada uno de sus compañeros sin exclusión, respetar las
opiniones de los demás sin importar que esté de acuerdo.

b) Responsabilidad:
Se refiere a la capacidad que poseen los estudiantes para cumplir con sus
deberes académicos, tareas y compromiso de manera puntual para potenciar
su formación integral.

c) Empatía:
Los estudiantes ofrecen ayuda a compañeros que están teniendo dificultades
en una asignatura, compartiendo su conocimiento y brindando apoyo para
superar los desafíos.

d) Superación personal:
Se refleja en la mejora de su rendimiento tanto el personal como los
estudiantes. También, se caracteriza por desarrollar habilidades sociales
superando la timidez y a la vez explorar nuevas ideas.

e) Solidaridad:
La Gestión Pastoral promueve la colaboración entre los estudiantes para
realizar campañas solidarias a personas con algunas necesidades. Por
ejemplo: en temporadas de navidad recaudan fondos en esta área para
realizar chocolatadas en estos lugares y a la vez la familia Talent School
desarrolle habilidades sociales que promuevan el respeto y la empatía hacia
los demás.

f) Vocación de servicio:
Maestros que valoran su vocación y son apasionados y comprometidos con
el bienestar de los estudiantes.
Estos adaptan su enseñanza a las necesidades individuales transmitiendo a
su vez valores positivos. Se preocupan por el crecimiento profesional y
buscan mejorar constantemente. Todo esto se complementa con su
dedicación y contribución en el desarrollo integral de los estudiantes.

3
Fuente: Reglamento interno de Talent School
 Estos valores generan en el estudiante la imagen de ser una persona humanista que
es consciente del valor de sus pares, lo cual permite obtener una convivencia
armoniosa y pacífica que se verá reflejado en los distintos ámbitos en los que los
estudiantes se puedan desarrollar como ambiente escolar, su hogar y en sentido
propio; la sociedad.

1.5 CULTURA Y FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN4

Cultura:

La cultura que todos los integrantes de la familia de Talent School comparten es el

compromiso, el respeto y la dedicación para brindar un servicio educativo de calidad
y potenciar el desarrollo integral de sus alumnos.

Filosofía:

Como filosofía, la empresa en análisis aboga por fomentar el respeto hacia los
derechos humanos, la libertad de conciencia y expresión, así como la promoción del
intercambio de ideas y el pleno ejercicio de los derechos del niño. Además,
respaldan el respeto hacia las minorías y trabajan en el fortalecimiento del Estado
Constitucional de Derecho.

1.6 METAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

METAS OBJETIVOS INDICADOR
Contar con profesores altamente ❖ Ubicación en la escala
capacitados que ofrezcan magisterial de docentes.
aprendizaje de primer nivel a los ❖ Número de profesores
estudiantes. aprobados en los
exámenes de desempeño
evaluados por MINEDU.
❖ Número de capacitaciones
1. Lograr el anuales al docente.
desarrollo ❖ Promedio académico de
integral de los los estudiantes mayor e
alumnos igual a 16.
mediante la ❖ Participación de los alumnos
adquisición de Impulsar talleres de liderazgo y la en concursos regionales en
competencias participación de los alumnos en diferentes disciplinas.
blandas y actividades extracurriculares que ❖ Número de logros
cognoscitivas. potencien sus habilidades. alcanzados por la
participación.

Desarrollar actividades que ❖ Nivel de participación en

permitan al estudiante adquirir actividades de ayuda y
herramientas socioafectivas con el proyección social.
entorno en el que se encuentra.

4
Fuente: Reglamento interno Talent School
 Implementar plataformas digitales ❖ Horas promedio que cada
2. Mejorar los donde los alumnos encuentren alumno navega en la
métodos de material educativo. plataforma.
enseñanza a ❖ Resultado satisfactorio en
través de los encuesta a los alumnos
medios sobre la implementación de
digitales la plataforma.
Capacitar a los docentes con
herramientas tecnológicas para ❖ Nota 15 como mínimo en la
facilitar su uso y permitan un mejor encuesta realizada por los
desempeño en la enseñanza. alumnos con respecto al
desempeño del docente con
medios digitales.

3. Mejorar la Implementar herramientas ❖ Presencia de material

infraestructura tecnológicas para innovar los audiovisual para las aulas de
del colegio métodos de enseñanza. inicial. (equipo de música y
proyectores)
❖ Aulas de cómputo equipadas
(laptop para cada
estudiante)
❖ Número de áreas destinadas
Implementar áreas adecuadas para para la práctica de deportes,
el desarrollo de actividades danza, arte, etc.
extracurriculares.

❖ Reducción del número de

Garantizar que las instalaciones accidentes anuales.
cumplan con las normas de ❖ Número de certificaciones en
seguridad. seguridad y defensa civil.

4. Formar a los Integrar a la malla cursos de ❖ Niveles del idioma: básico

estudiantes con diferentes idiomas con profesores hasta el avanzado.
una ventaja especializados en el campo. ❖ Promedios mayores a 14 en
competitiva las pruebas escritas y orales
para enfrentar para evaluar el dominio del
un mundo idioma.
globalizado

Implementar en la malla curricular ❖ Horas que los estudiantes

clases de computación con los practican en el software.
softwares y programas más ❖ Nivel de manejo de las
actualizados en el mercado. tecnologías informáticas:
básico ha avanzado.
1.7 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
Estrategia:

Como empresa, Talent School mantiene una estrategia de diferenciación; puesto

que, en comparación a otros colegios particulares de la provincia, ofrece una
educación personalizada, dado que cuenta con un máximo de 20 alumnos por salón,
lo que permite mejorar la eficiencia y calidad del aprendizaje de los estudiantes, de
manera que impacte positivamente en su rendimiento académico.

Ventaja competitiva:

Asimismo, se espera obtener una buena posición competitiva entre los colegios
particulares de Sullana, teniendo como ventaja el ofrecer una educación altamente
personalizada y centrada en las necesidades individuales de cada estudiante, con el
objetivo de desarrollar una educación integral. Por ello, se centran en tener a los
mejores profesionales en su centro educativo, dado que la suma de sus esfuerzos,
el valor que agrega cada uno a la institución y su talento, hacen que Talent School
se diferencie de su competencia.

1.8 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

Tomando en cuenta el plan de la institución en el largo plazo de crecer en Piura y
posicionarse en otros lugares de la región, la organización viene trabajando en
potenciar su imagen institucional mediante la publicación de logros de los
estudiantes, tanto académicos como deportivos, mediante redes sociales. Esto la
posiciona como institución íntegra que vela y se preocupa por el desarrollo
académico y formativo de sus estudiantes.

● Equipo directivo:

Por su parte, el equipo directivo de Talent School está conformado por el

promotor, director y administrador de la casa de estudios, quienes tienen
como estrategia mantener una comunicación constante con su plana
docente, puesto que no cuenta con un área que se encargue de tales
coordinaciones con el nivel operativo.

Dicho esto, desde el punto de vista directivo, este equipo tiene funciones
como:

● Dirigir y coordinar las actividades del centro

● Fomentar la innovación educativa
● Llevar a cabo estrategias para conseguir los objetivos y metas tanto a
corto y largo plazo

En Talent School se preocupan por mantener una educación óptima y de

calidad, por ello, su equipo directivo en comunicación con los encargados de
las distintas áreas como gestión académica y de pastoral, buscan que los
 docentes se encuentren siempre en constante innovación educativa, realizar
inversión en la capacitación de su personal e inversión en tecnologías.

● Gestión formativa

Según el Minedu (2014) señala a la gestión educativa como el conjunto de

acciones que orientan y conducen los distintos componentes de la institución
educativa que se ejecutan para el logro de los objetivos institucionales
planteados en el proyecto educativo institucional.

Es importante, definir que el colegio tiene una concepción de su plana

docente como colaboradores estratégicos dedicados en su labor brindando
una educación personalizada por lo cual Talent School, debe motivar de
modo intrínsecamente, es decir otorgar reconocimiento por su rendimiento
ante los demás trabajadores, brindar capacitaciones para lograr potenciar su
crecimiento personal como profesional. Respecto, a sus motivos extrínsecos
el colegio debe otorgarles regalos en fechas importantes (día del maestro,
fecha de cumpleaños, etc.). Además, brindar un sueldo adecuado que
mantenga contento a sus talentos y a la vez sea favorable para la
organización.

● Gestión académica:

Debido a que la estrategia se basa en la diferenciación, el área de TH debe

encargarse de captar y seleccionar a profesores calificados con
conocimientos y competencias adecuadas que vayan a acorde a la calidad
de educación que brinda esta institución y así puedan ofrecer de manera
adecuada esa educación personalizada que caracteriza a Talent School.
Además, después de contratarlos deben brindarles a estos mismos,
oportunidades de desarrollo profesional que van acompañadas de
capacitaciones para que así puedan orientar a los estudiantes en
determinadas situaciones. Un ejemplo de estas puede ser mandándolos a
seminarios o conferencias sobre el curso que enseñan, cómo mejorar su
expresión oral en el salón, la prevención del bullying, manejo de las TIC,
habilidades de liderazgo, implementación de estrategias didácticas en las
clases, entre otros. Otro aspecto muy importante son las retroalimentaciones,
para esto se deben hacer evaluaciones de desempeño laboral dos o tres
veces durante el ciclo escolar y evaluar qué profesor no está aportando al
cumplimiento de los objetivos de Talent School para poder ayudarlo a que
mejore su productividad, de manera que se promueva la comunicación y
estos se sientan en confianza de comentar sus necesidades.

● Gestión Pastoral:
Enfocada en atender las necesidades espirituales, éticas y sociales de los
estudiantes, así como en promover valores y un ambiente de respeto y
comunidad.
 ● Establecer una declaración de misión que refleje el compromiso del
colegio con la formación integral de los estudiantes, incluyendo su
desarrollo espiritual y ético.
● Identificar y comunicar claramente los valores fundamentales que
guían la gestión pastoral, como la justicia, la compasión, la
honestidad y la tolerancia.
● Ofrecer programas de formación religiosa y ética que incluya clases,
retiros espirituales, charlas y actividades de servicio comunitario.
● Implementar programas de apoyo emocional y psicológico para
estudiantes que enfrenten desafíos personales, emocionales o
sociales.
● Establecer y hacer cumplir un código de conducta que promueva la
honestidad, la responsabilidad y el respeto entre los estudiantes y el
personal.

ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

● Atractivo plan de estudios. ● Cursos o talleres gratuitos para

● Instalaciones de alta calidad que docentes promovidos por el
promueven el desarrollo del Ministerio de Educación
estudiante en diferentes deportes ● Concursos de conocimientos y
(cancha sintética, piscina deportes que permiten a Talent
semiolímpica, etc.). School demostrar el buen trabajo
● Profesores altamente capacitados que están realizando en los
con una alta escala magisterial. estudiantes (Juegos nacionales
● Moderna tecnología en las salas de escolares, etc.)
cómputo. ● Convenios con academias
● Fuerte liquidez para asumir futuras preuniversitarias y universidades
inversiones en infraestructura y para orientaciones vocacionales
capacitación docente. ● Innovación en tecnología y creación
de nuevas TICS que pueden ser
utilizadas por la institución
educativa.
● Cada vez los padres de familia
tienden a buscar una educación
personalizada y de calidad,
indiferentemente del precio.

DEBILIDADES AMENAZAS

● Lenta capacidad de respuesta ante ● Alto nivel de competencia: Colegio

problemas en las distintas áreas Santa Rosa, Colegio “San Pedro
(toda la responsabilidad recae sobre Chanel” Colegio “Santa Úrsula”,
el administrador). Colegio Exitus, entre otros.
● Ubicación geográfica con altos ● Inestabilidad económica del país
índices de vandalismo. afectando la capacidad de pago de
 ● No es tan conocida en la provincia los padres en los colegios
por su reciente entrada al mercado. particulares.
● Escasez de oferta laboral docente
de primer nivel.

1.9 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO

Si bien es cierto, desde hace algunos años la importancia de la fuerza laboral en la

empresa ha tomado gran relevancia para el desarrollo de las estrategias de la
empresa. Debido a que, el éxito de las operaciones depende de la motivación y el
buen desempeño de los trabajadores para cumplir con los objetivos esperados. Por
ello, para poder desarrollar una buena estrategia y poder integrar tanto los intereses
de los empleados como los de la organización, es necesario que la presente
institución educativa cuente dentro de las instalaciones con un profesional que
pueda encargarse de la gestión del talento humano. Si bien es cierto, actualmente la
empresa en estudio cuenta con un administrador que desarrolla gran parte de las
labores administrativas y de gestión de personal, sin embargo, se considera
necesario que Talent School cuente con una persona especializada que pueda
establecer un manual de funciones y evaluar mediante indicadores el desempeño de
las mismas, para tener un orden y control de las actividades de la organización.

Definición del puesto:

Al no contar Talent School con un departamento del Talento Humano ni un perfil del
puesto, se vio conveniente proponer un profesional que se encargue de la gestión de
personal y que a su vez actúe como socio estratégico en conjunto con las 4 áreas de
la institución educativa para evaluar si el trabajo de ellos va acorde a las metas de la
empresa, y de no ser así fortalecer las estrategias para lograr tener a las personas
correctas cuando se les necesite. El experto en GTH tendrá la tarea de realizar el
descriptivo de los cargos existentes en la institución.

Según los 4 roles de David Urlish tenemos:

● Como socio estratégico:

Este rol pretende explicar la manera en la que el especialista en recursos

humanos alinea a los empleados con los objetivos y la visión de la institución
educativa. En pocas palabras, se apoya de la fuerza laboral para desarrollar
estrategias que generan valor a la organización. Dicho esto, un claro ejemplo
sería que la institución educativa pueda realizar foros con los profesores para
conocer cuáles serían los incentivos claves que los motivan e impulsan a
tener un mayor rendimiento.
 Es necesario que participe de manera activa en la planificación estratégica,
aportando su conocimiento y experiencia en la administración de recursos
humanos. Asimismo, debe colaborar en la identificación de las necesidades
de desarrollo del personal y elaborar políticas y programas que fomenten el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la institución educativa.

● Como socio de los trabajadores:

Es esencial actuar como mediador entre la administración del colegio y el

personal, atendiendo sus preocupaciones, necesidades y propuestas.
Asimismo, se debe garantizar la promoción de un entorno laboral positivo,
donde se aprecie y reconozca el rendimiento de los empleados, se fomente
una comunicación efectiva y se brinden oportunidades para el desarrollo y
avance profesional.

● Como gestor del cambio:

Es necesario prever los cambios en la estructura de la organización,

comprender sus efectos en el personal y desarrollar tácticas para manejar las
consecuencias del cambio en los empleados.

● Como experto administrativo:

En su función como especialista administrativo, el profesional de recursos

humanos debe garantizar la adherencia a las leyes laborales, la eficiencia en
los procesos de contratación y selección, así como la adecuada
administración del personal. Además, es crucial poseer un sólido
entendimiento de la legislación laboral y mantenerse informado sobre las
mejores prácticas en la gestión de recursos humanos.

Asimismo, es necesario que esté encargado cuente con herramientas que le permita
manejar el movimiento de personal dentro de Talent School, para que la institución
no se encuentre en la incertidumbre de si cuentan con el personal adecuado dentro
de la institución para suplir un puesto en el menor tiempo posible.
Por ello se propone la siguiente herramienta:

Gráfica de reemplazo:

Para Chiavenato (2011) la gráfica de reemplazo es una “representación

gráfica que muestra quién sustituye a quién en la eventualidad de una
vacante futura dentro de la organización”. Si se quiere relacionar esta
definición con lo que desarrolla Talent School, se puede decir, es necesario
proponerlo, dado que esta herramienta le permite tener al candidato perfecto
cuando ocurran despidos o ascensos y conjuntamente con la evaluación de
desempeño se logrará tener la persona idónea para cubrir este puesto. Si
bien es cierto Talent School tiene un contrato que inicia en marzo y culmina
en diciembre, los docentes que llevan más tiempo pueden acceder a estos
cambios, dado que conocen más la institución, han sido evaluados
constantemente por el encargado y son ellos quienes están más capacitados
para poder desempeñarse en otra área.

Por ejemplo, un buen docente que ha desarrollado bien su función a lo largo

de su estadía en la institución privada ha cumplido con los objetivos del
puesto y que mediante las capacitaciones ha desarrollado un potencial para
poder desempeñarse en otra área, esta gráfica permite identificar para qué
área califica colocándolo probablemente como director o subdirector de la
organización.

Con la aplicación de esta herramienta, lo que se busca es que el personal de

la institución se sienta valorado, es decir que tanto su trabajo y desempeño
es valorado genuinamente por los directivos de Talent y que estos se
preocupan también por su desarrollo profesional.

FUENTE: Elaboración propia.

CAPÍTULO II: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SU TIPO
ORGANIGRAMA

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Talent School cuenta en su plana docente con 23 a 25 profesores y en el área
directiva y administrativa cuenta con 5 personas, donde todos se alinean para poder
cumplir con las metas y la filosofía de la institución.
Asimismo, esta empresa opera con una estructura organizativa que garantiza un
funcionamiento eficiente y efectivo de la institución educativa. La estructura se divide
en varias áreas clave:

● Equipo directivo:

Esta área está conformada por un promotor, un gerente y un administrador

que a su vez cuenta con una asistente administrativa; donde las funciones de
las que se encargan son: la toma de decisiones de forma estratégica, es
decir que las acciones que se realicen vayan alineadas con el cumplimiento
de metas y objetivos planteados. Además, se encargan de gestionar y
supervisar los recursos tanto financieros como materiales para obtener un
mejor desempeño.

● Gestión académica:

En esta área encontramos a los profesores y a la responsable del idioma

extranjero, estos se encargan de preparar las clases para fomentar nuevos
aprendizajes en los alumnos, brindar tutorías, orientar, evaluar, entre otros.

● Gestión formativa:

Es un departamento importante del Talent School debido a que su función es

coordinar y promover la mejora del colegio, por lo cual cuenta con talentos
humanos como: auxiliares, tutores, psicólogos y deportistas. Además, el
personal es indispensable porque se caracteriza por ser un guía, es decir se
preocupan por sus habilidades técnicas y blandas de sus estudiantes, por
ende, acompañan a los alumnos para la construcción de conocimiento tanto
de manera individual, como de forma colaborativa y a la vez brindan una
educación personalizada y de calidad.

● Gestión pastoral:

La importancia del cuidado pastoral en el completo desarrollo moral y ético

del estudiante. Sus responsabilidades incluyen fomentar un entorno de
aprendizaje positivo, abordar cuestiones de disciplina, promover valores y
ética y mantener un entorno respetuoso y seguro.
2.2 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Líneas de acción directa interna

● Gerente
● Promotor
● Personal docente
● Administrador: Carlos Wasca
● Asistente administrativo
● Director
● Auxiliares de los niveles inicial, primaria y secundaria.
● Psicóloga
● Coordinadores
● Subdirector

Líneas de acción directa externa

● Clientes:

Los padres de familia son los potenciales clientes, son quienes toman la
decisión sobre temas relevantes como es la educación de sus hijos, por ello,
buscan colocar a sus hijos en instituciones que brinden educación de calidad.

● Proveedores:

Se puede mencionar aquellos que se encargan de proporcionar materiales

educativos tales como libros de texto para los niveles de primaria y
secundaria, de mobiliario tecnológico, de planes didácticos para el nivel
inicial.
En lo que respecta a los proveedores de otros servicios, se precisa
mencionar que Talent School terceriza el personal de mantenimiento y
limpieza de sus canchas, piscinas y otras instalaciones.

● Competencia:

La competencia que presenta Talent School viene desde dos aristas, primero
de colegios públicos en Sullana y la segunda son los colegios privados,
quienes se alinean en otorgar una buena educación implementando espacios
de desarrollo para sus estudiantes. Entre la competencia que destaca para
Talent School están: I.E Teniente Miguel Cortés, Colegio Santa Rosa,
Colegio “Santa Úrsula”, Colegio Exitus entre otros.

● Medios de comunicación:

Actualmente, Talent School hace uso de la red social Facebook para

comunicar y expresar lo realizado para el desarrollo de los estudiantes, las
actividades sociales, deportivas y recreativas en los que involucra a sus
 alumnos. Además, la usa para hacer público el inicio de inscripciones para el
próximo periodo lectivo más próximo.
Asimismo, hace uso de páginas web locales para hacer de conocimiento
público la convocatoria de nuevos talentos en favor de la institución
educativa.

● Tecnología:

Talent School se preocupa por tener en el área de cómputo y en todas las

aulas en general equipo tecnológico de buena calidad, para ofrecer una
mejor enseñanza.

● Entes reguladores:

Entre los entes reguladores se puede precisar al Ministerio de Educación

(MINEDU), Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL - SULLANA) y
finalmente la Dirección Regional de Educación de Piura (DREP)

Líneas de acción indirecta

● Crisis económica en el Perú

A lo largo del año se ha visto cómo la economía del país se encuentra en una
constante recesión donde los precios de la mayoría de los productos y
servicios se han incrementado notablemente, afectando toda actividad
económica que se realiza en el país.

● Inestabilidad política.
El cambio de presidentes que viene siendo un hecho frecuente en estos
últimos años en el país, hace que las personas (entre ellos padres de familia
que son clientes de Talent) sientan incertidumbre en las políticas que se
puedan crear con respecto al sector educativo, considerando algunas veces
que el representante actual no tiene las capacidades necesarias para
gobernar.

● Presencia de competidores que ofrezcan los mismos servicios que Talent

School
La competencia siempre está atenta a lo nuevo que sale en el sector en el
que se desempeña, dado que, esto les permite mejorar su estrategia y los
productos o servicios que ofrece.

● Idiosincrasia del público objetivo.

Algunos padres prefieren la educación pública que la privada, puesto que es
más barata y por ello incurren en menos gastos.

● Cambios demográficos y climáticos

Piura es una zona que se ve afectada por la naturaleza como el Fenómeno
de El Niño, donde en los primeros meses del año obliga a las empresas a
 tomar acciones preventivas y es aquí donde muchos colegios coinciden que
es mejor que se tomen las clases de forma virtual.

● Baja demanda de estudiantes.

La subida de precios hace que muchas veces los padres prefieran inscribir a
sus hijos en colegios estatales que, en privados, con la finalidad de destinar
este dinero en otras actividades de relevancia en los hogares. Esto hace que
los ingresos que pueda percibir Talent School mediante el pago de
matrículas, sea menor.

● Cambio en las políticas salariales.

La posibilidad del aumento de la Remuneración Mínima Vital (RMV), esto
hace que muchas empresas puedan presentar problemas financieros, dado
que pueden existir los casos de que la empresa no pueda cubrir con los
sueldos y otras prestaciones que se le deben otorgar a los trabajadores por
ley.

Análisis de las 5 fuerzas de Porter:

Con el fin de realizar un análisis de la industria de la institución educativa particular

Talent School, se ha tomado en cuenta el modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Puesto que, dicha metodología permite comprender la estructura de la industria en la
cual compite una organización y así poder determinar si es atractiva o no.

● Poder negociador de los proveedores (medio-bajo)

Se debe tener en claro que los proveedores en el sector educativo están

constituidos por la plana docente. Asimismo, el servicio brindado por los
educadores no tiene sustitutos, pero se conoce que las ofertas laborales de
carácter privado en el sector educativo en la localidad de Sullana son
escasas, pero existe gran cantidad de ofertantes por lo cual el colegio puede
elegir al mejor talento humano que encaje en el perfil del puesto indicado, por
eso los proveedores tienen un bajo poder de negociación.

● Poder negociador de los clientes (medio-alto)

Talent School, se diferencia por su educación personalizada y de calidad. Sin

embargo, la competencia en el sector de educación privada en Sullana es
muy alta. Por esta razón, los padres de familia tienen un alto poder de
negociación porque al fin y al cabo ellos son quienes deciden en qué colegio
inscribir a sus hijos, tomando en cuenta criterios como la calidad de
enseñanza, infraestructura y precio de matrícula.

● Amenaza de nuevos ingresantes (medio-bajo):

Para este tipo de negocio, por una parte, debe considerarse la disponibilidad
de terrenos y edificios adecuados para la implementación de un centro
educativo. En ese sentido, la localidad no presenta una gran oferta de estos,
 pues la mayor parte de su área se destina para un uso residencial. Por otro
lado, si bien los trámites necesarios a fin de emprender este tipo de negocio
resultan engorrosos, los permisos y licencias respectivas no son imposibles
de obtener. Además, el capital que se requiere tampoco representa una gran
barrera de entrada, pues, en Sullana, no existen grandes organizaciones en
este rubro. Por ende, la amenaza de nuevos ingresantes es media baja.

● Amenaza de competidores actuales (alto):

Para analizar la amenaza de sus competidores actuales se debe tener en

cuenta el número de competidores y el tamaño de mercado. A pesar de que
Talent School cuenta con una educación personalizada, la industria a la que
se dedica es muy competitiva ya que existen otras instituciones que ofrece el
mismo servicio y a la vez cuenta con un prestigio y precios accesibles como:
Colegio Santa Rosa, I.E Teniente Miguel Cortés, Colegio “Santa Úrsula”,
Colegio Exitus, entre otros.

● Amenazas de sustitutos (bajo):

Tomando en cuenta que la organización ofrece Educación Básica Regular

(EBR), entre algunos de los servicios sustitutos se encuentra la educación en
casa (dictada por los mismos padres o familiares), clases particulares (al
100%, no como refuerzo del colegio), así como metodología autodidacta
(clásica u on-line). Sin embargo, si bien los precios de dichos sustitutos
pueden resultar accesibles, los mismos no ofrecen estándares educativos
similares a la de Talent School, motivo por el cual se considera que la fuerza
de esta amenaza es baja, lo que hace muy atractivo al sector.

Grado de incertidumbre:

● Simple - Complejo: (Complejo)

Considerando que Talent School es una institución educativa privada existe

competencia que ofrece los mismos servicios en Sullana y que muchos de
ellos tienen prestigio en la comunidad mencionada.

Al tratar con padres con distintas costumbres, modos de pensar y de actuar,

Talent debe de tener la capacidad para entablar diálogos en favor de un buen
servicio educativo.

● Estable - Inestable: (Inestable)

Los cambios económicos que se vienen suscitando en el país influyen

muchas veces en la decisión de los padres de colocar a sus hijos en colegios
privados, puesto que no cuentan con la certeza de poder tener los ingresos
adecuados para poder costear una alta educación.

Asimismo, el que Talent School se encuentre ubicada en el norte del Perú

 hace que se vea afectado muchas veces por los cambios climáticos que son
ajenos a su manejo.

Por lo descrito anteriormente, se define que el entorno en el que se desarrolla Talent

School y por todos los factores que podrían afectar a la institución, se presenta una
incertidumbre ALTA.

Tamaño:

● Formalización: (medio alta)

Considerando que Talent School es de creación reciente y se encuentra aún

en crecimiento, se puede afirmar que la formalización de la organización es
medio alta, dado que si bien es cierto tienen establecidos las funciones de
cada colaborador presente en su reglamento interno y además, tiene bien
definidos las metas y objetivos a corto y mediano plazo, se puede notar que
aún no tiene bien establecido los métodos, normas y prácticas a seguir para
poder llegar a cumplir su propósito en el futuro.

● Centralización: (medio alta)

Talent School tiene bien planteado su parte directiva y son ellos quienes
toman las decisiones de mayor envergadura que impliquen probablemente
un impacto fuerte en la organización. Pero los docentes son también quienes
tienen libertad en definir sus mallas curriculares y en la forma y/o métodos
que utilizarán para impartir cada clase en las distintas áreas y niveles que
tiene el centro educativo.

● Razones de personal:

Talent School con respecto a la razón de personal, existe en mayor

proporción la parte de profesorado dado que cuentan entre 23 a 25 docentes
en los distintos niveles. Mientras que en la parte de equipo directivo solo se
encuentran entre 3 a 5 personas.

Ciclo de vida: Crecimiento

La empresa se encuentra aun creciendo en el mercado educativo, tiene aún

problemas de formalización, no tiene bien plasmado en un documento las
normativas, reglas, métodos y prácticas que se deben seguir en la institución.
Siguen en la búsqueda de obtener los mejores profesionales para poder
cumplir su ideal como institución.

Las 4 decisiones

● Grado de especialización:

Este punto se puede analizar desde el punto de vista administrativo como

desde el profesorado. Con respecto al primer punto de análisis, Talent
 School presenta un alto nivel operativo, puesto que al desarrollarse en el
sector educativo la empresa necesita que su plana docente este capacitada
para brindar un servicio óptimo y de calidad a sus estudiantes, ya que los
aportes que estos den se verán reflejados en un futuro.

Asimismo, si se trata de analizar el grado de especialización ejecutivo de la

empresa en estudio, se puede definir que presenta aquí un alto nivel, dado
que, el equipo directivo debe estar bien formado y capacitado para
desarrollar estrategias y prácticas que impulsen el crecimiento no solo de la
organización como un todo sino también de su personal. Por ello, es
necesario que se tenga conocimiento y manejo de conceptos e ideas en
temas financieros, gestión del talento humano, contabilidad, administración,
entre otros.

● Grado de delegación de autoridad:

La empresa presenta un nivel medio alto de delegación, puesto que las

estrategias orientadas al crecimiento íntegro de sus colaboradores como de
la misma empresa y la toma de decisiones que podrían generar un impacto
en la organización están a cargo de los directivos de la organización. Por
ejemplo, la creación de áreas para el desarrollo deportivo de los estudiantes,
la implementación de cursos de formación extracurricular y la posible
expansión del colegio a distintas zonas de la región son decisiones que
toman exclusivamente los dueños de la organización, pero en coordinación
con las distintas áreas funcionales de Talent School.

Sin embargo, se otorga libertad a los docentes para que sean ellos quienes
implementen estrategias para un óptimo dictado de clases, otorgan
dinamismo a sus sesiones de clase entre otros.

● Departamentalización:

○ Funcional: Al observar el organigrama podemos interpretar que la

departamentalización que emplea Talent School tienen definido las
tareas, qué funciones debe realizar cada área y el rol que desempeña
cada colaborador dentro de la organización.

○ Por cliente: Debido a que brinda una educación personalizada y los

costos de matrícula y pensión son altos se afirma que Talent School
se dirige al sector de NSE A/B teniendo como clientes a aquellos
padres que tienen hijos en los niveles: inicial, primaria y secundaria;
donde cada uno de ellos son independientes y tienen necesidades
particulares.

○ Por servicio: Talent School ofrece tres niveles de educación a su

público objetivo: inicial, primaria y secundaria. Ante esto, busca
talentos que se encuentren con conocimiento y experiencia laborando
en estos niveles educativos.
 ● Tramo de control:

Al presentarse en Talent School un fuerte nivel de centralización y donde las

decisiones de relevancia y de alto impacto para la organización son tomadas
por el equipo directivo, podemos afirmar que el tramo de control de esta
institución es estrecho. Asimismo, esto hace que los mandos medios no
presenten libertad para decidir inmediatamente ante conflictos que se
presentan, todo se reporta al equipo directivo.

Dimensiones de la organización

● Formalización:

Considerando que la empresa es de creación reciente y que se encuentra

aún en el proceso de crecimiento, se puede afirmar que la formalización de
Talent School es medio alta, dado que tiene establecidos las funciones de
cada colaborador; además, tiene bien definidos las metas y objetivos a corto
y mediano plazo, pero aún no se tiene bien establecido los métodos, normas
y prácticas a seguir para poder llegar a cumplir su propósito en el futuro.

● Centralización:

Como hemos determinado previamente, Talent School presenta una

centralización medio alta en la toma de decisiones, nada se realiza sin la
aprobación del equipo directivo, ellos se encargan del control y supervisión
de cada área funcional presente en la organización. Pero si se considera a la
parte operativa o docente, se puede decir que también cuentan con poder
para organizar y planear sus sesiones de clase de cada área.

● Complejidad:

Sobre este punto, la institución educativa Talent School puede ser

considerada como una empresa simple, puesto que no cuenta con un gran
número de puestos de trabajo y por ello se fundamenta que tiene una alta
centralización, no tienen un gran equipo a cargo.
2.3 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Según Stephen P. Robbins y Mary Coulter en su libro “Administración” (2014), las
organizaciones tienen como base dos formas estructurales, mecanicista y orgánica. En este
caso Talent School tiene una estructura mecanicista ya que presenta una alta
especialización y formalización y un tramo de control estrecho, así como una centralización
medio alta ya que a pesar de que los directivos son los que toman las decisiones, los
docentes son también quienes tienen libertad en definir sus mallas curriculares.

Respecto a la clasificación según Mintzberg, esta institución presenta un modelo

empresarial debido a que es una empresa que no lleva mucho tiempo en el sector educativo
y que se caracteriza por decisiones centralizadas pero que en algunas ocasiones otorga
flexibilidad a sus colaboradores.

Fuente: Elaboración propia con base en el Reglamento Interno de Talent School

2.4. ORGANIGRAMA PROPUESTO

Fuente: Elaboración propia con base en el Reglamento Interno Talent School

Para elaborar el organigrama de Talent School primero se determinaron los cargos dentro
de la institución, para esto el Administrador proporcionó esta información necesaria
mediante el Reglamento Interno. En primer lugar, se identificaron los distintos niveles
jerárquicos y a partir de ello, se dividió el personal en dos grupos: profesorado y
administrativos, esto con el fin de definir las funciones de manera más clara y así facilitar la
toma de decisiones. Y, por último, se pudo definir la relación entre los distintos puestos.
Respecto al área de profesorado, está se compone por el personal docente distribuidos en
tres gestiones: Académica, Pastoral y Formativa; quienes son agentes fundamentales del
proceso educativo y tienen como misión principal el “contribuir eficazmente en la
formación integral de cada uno de los estudiantes”; además se esfuerzan por ejercer
una enseñanza de calidad, equidad y pertenencia, no solo orientado a los estudiantes, sino
también para el resto de la comunidad educativa.

Con respecto al personal administrativo, esta área está conformada por el promotor,
gerente, administrador, asistente administrativo, director general y subdirector. Estos se
encargan de liderar la comunidad educativa, organizar el área pedagógica, crear un
ambiente favorable para el aprendizaje de los estudiantes, entre otros.

En el caso de Talent School se ha visto conveniente designar a una persona que se

encargue del Talento Humano dentro de la institución, quien contará con el apoyo y
supervisión del administrador.
Este nuevo encargado tendrá participación en los procesos de captación, selección,
contratación, inducción, entre otros; tanto para el área formativa como para la
administrativa; y de esta forma se libera al administrador de cumplir las funciones de
personal.
Este encargado del Talento Humano además de las funciones expresadas anteriormente
realizará las siguientes actividades:

● Mantener al día los CV del personal docente y administrativo

● Aprobar los sueldos y beneficios para el personal
● Mantener las buenas relaciones humanas con todo el personal que labora en la
institución
● Familiarizarse con las leyes y regulaciones laborales aplicables y cumplir con las
regulaciones relativas a contratación, compensación, seguridad laboral y otros
asuntos relevantes.
● Ser parte del proceso de evaluación para el ingreso, ascenso y permanencia del
personal docente y administrativo
CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
BÁSICOS DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL QUE REALIZA
EL DEPARTAMENTO DEL TALENTO HUMANO EN LA
EMPRESA

3.1. PROVISIÓN

3.1.1. Mercado de RR. HH

En el rubro de la educación, sobre todo para colegios como Talent School que se
caracteriza por la atención personalizada a los alumnos, se necesita de
profesionales con potentes conocimientos, habilidades y competencias, pero para
eso se necesita atraer a talentos que brinden esa enseñanza de calidad. En este
caso, el mercado donde se encuentran los candidatos es Sullana, y a pesar de que
en esta ciudad existen diferentes universidades e institutos que imparten la carrera
de educación, Talent School no busca esos talentos mediante convenios con esas
instituciones como para que sus practicantes o egresados puedan trabajar ahí, sino
que la única forma de contratarlos es que ellos mismos busquen las convocatorias
de trabajo en las páginas de noticias oficiales.

3.1.2. Captación o reclutamiento de personal

Situación actual:
Antes de realizada la etapa de captación, cabe resaltar que Talent School
actualmente está fortaleciendo su marca empleadora mediante la publicación
constante en redes sociales acerca de sus logros como institución y el buen
ambiente de trabajo que se maneja ahí.

En cuanto al reclutamiento de personal, el encargado de este proceso es el

administrador. Actualmente en Talent School se realiza una captación externa que
tiene como ventaja el reclutamiento de nuevos talentos que ayuden al desarrollo de
la institución.

Captación interna:

En este tipo de captación, no se desarrolla como tal un proceso estructurado,

solo realizan entrevistas en donde se observa que potencial tienen para otros
 cargos que puedan asumir en caso algún trabajador salga de la institución.
Aquí suelen ascender de subdirector a director o profesor a director

Captación externa:

El administrador empieza revisando las vacantes que se encuentran

disponibles en las distintas áreas después de la renovación de contratos que
se da en el mes de diciembre. En el mes de enero proceden con la
publicación de la convocatoria en 2 páginas de noticias muy conocidas en
Sullana, “El Chilalo Noticias” y “Del Chira Noticias”, la cual suele durar
aproximadamente 1 mes; durante ese tiempo se reciben los curriculums vitae
de los candidatos para posteriormente ser revisados junto a los de las
personas que acuden a la institución educativa a pedir trabajo y los que son
recomendados.

Terminada la convocatoria comienza el primer filtro que vendría a ser la

revisión de los CV por parte del administrador de la institución, este se
encarga de verificar qué candidatos cumplen con los requisitos solicitados
para el puesto y también comprobar que las referencias y cartas de
recomendación sean reales; una vez hecho el primer descarte los clasifica
por áreas de dirección, psicología, docentes y auxiliares para luego pasarlos
con la psicóloga la cual realiza el segundo filtro y da inicio al proceso de
selección.

Propuesta
En primer lugar, se hace énfasis en que se debe asignar a un encargado del Talento
Humano para que sea este el que se encargue del proceso de reclutamiento de
personal y no el administrador como es el caso actualmente. Como segundo punto,
cuando se cree la oficina de Talento Humano, este debe comenzar con la
elaboración de los perfiles de puestos que deben contener la descripción y
especificación del puesto que ayudarán a identificar los talentos que cuenten con las
habilidades y competencias idóneas para ocupar los diferentes cargos, para que
luego estos sean requeridos por el administrador.

Se cree correcto el uso de las páginas de noticias como medio de publicación de las
convocatorias de trabajo ya que la mayoría de personas de esa ciudad siempre
están atentas a las publicaciones que se realizan ahí, pero sería conveniente que
Talent School innove con una tendencia respecto a este proceso, esta vendría a ser
el Social Recruiting, una estrategia para atraer talentos mediante el uso de
diferentes redes sociales y sitios web.

Conforme a ello, Talent School deberá comenzar a publicar sus convocatorias en

otros medios como LinkedIn, foros de empleo y bolsas de trabajo de diferentes
universidades, esto con el fin de tener más cobertura y no solo se enteren de los
puestos disponibles las personas de Sullana, sino también de Piura, Catacaos, entre
otros. Además, la estrategia de Social Recruiting es más rápida y no se necesita
pagar para publicar en esas plataformas, a comparación de los diarios de noticias en
donde si se contratan como publicidad.
 En cuanto a la captación interna, es conveniente que Talent School realice una
gráfica de reemplazo para asegurarse primero con talentos dentro de la institución
para luego realizar una captación externa.

Por otra parte, es preciso recomendar que para que el proceso de selección se
realice de forma eficaz y más rápida, es necesario fijar un máximo de candidatos
que pueden pasar a la siguiente etapa; lo recomendado es tener de 3 a 8
preseleccionados para que la información que han brindado en los Cv’s sea
corroborada en el proceso que se detalla a continuación.

3.1.3. Selección de personal

Situación actual:
Los candidatos que logran pasar el filtro quedan preseleccionados. Posteriormente,
se agenda una cita junto con la gerente para que realice la selección del personal a
través de una entrevista para verificar la veracidad de toda la información brindada
por el postulante.
Además, Talent School realiza una única entrevista en esta etapa, que consiste en
evaluar las habilidades y competencias del candidato y así elegir la persona que
más destaca. Asimismo, se dialoga la propuesta económica donde ambos deben
estar de acuerdo con el salario fijado. El colegio ejecuta esta metodología para
ambos niveles: administrativo y profesorado.

Propuesta:
La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista
de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección para el
puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.
Por ende, en Talent School se debe desarrollar un proceso de selección diferente
para sus dos niveles, es decir para el administrativo y profesorado.

Test:

Respecto el nivel administrativo, a los candidatos preseleccionados se les

debe aplicar pruebas individuales que tienen como finalidad conocer más al
candidato, tanto en el plano personal como profesional. En esta situación, lo
más recomendable es realizar un test de conocimientos para que la gerenta
junto con el encargado del Talento Humano evalúe las competencias y
habilidades de cada postulante, siempre en función del puesto vacante y la
cultura de Talent School. Por ejemplo, si el perfil del puesto se caracteriza
para un personal administrativo se debe realizar las siguientes preguntas:
¿Qué es una redacción administrativa?, ¿Por qué son importantes los
documentos administrativos?, ¿Cuáles son las principales características de
los documentos administrativos?, etc.

Por otro lado, el nivel profesorado, debe realizar una prueba de personalidad
e inteligencia emocional, es decir evaluaciones empíricas que miden
características no relacionadas con el comportamiento de los candidatos,
debido a que el personal debe tener rasgos de carácter que encajen
perfectamente en sus empresas. Por ejemplo: si la institución está buscando
personal de psicología, el candidato tiene que poseer una estabilidad
emocional estable para poder ayudar a los estudiantes. Por ejemplo: ¿Tienes
claras tus metas en la vida?, ¿Confías en tu trabajo?, ¿Te gusta tu puesto de
trabajo?, ¿Eres feliz?, etc.

Y en la plana docente se deben realizar un test de habilidad cognitiva porque

la cognición incluye pensar, aprender, recordar, utilizar el juicio y el lenguaje
logrando que la gerente conozca su nivel de capacidad intelectual de cada
postulante.

Continuando con el proceso, la gerenta debe proceder con las referencias en

ambos niveles porque son indispensables ya que se divide en referencias de
puestos o referencias pasadas. Las referencias de puestos se refieren a la
valoración de un antiguo jefe o superior que ha realizado sobre el trabajo de
los candidatos. Y las referencias pasadas, se caracterizan por dar a conocer
si han tenido la capacidad de solucionar un problema y qué soluciones han
brindado ante esta situación.

Pruebas grupales:

Después, se realizan las pruebas grupales o dinámicas, son un conjunto de

actividades que se realizan de forma colectiva. A nivel administrativo, se
debe desarrollar con todos los preseleccionados un juego de roles para
conocer cómo se desenvuelven en un hipotético escenario laboral y a la vez
fomentar su creatividad. Por ejemplo: emparejar a candidatos y asignarle a
cada uno un rol, siendo un miembro de la pareja el secretario y el otro, el
asistente, logrando así obtener información fundamental sobre las
capacidades del candidato para resolver problemas, empatizar con el otro,
etc.

Respecto al nivel profesorado, la técnica recomendable es un debate porque

permite identificar el grado de adaptación de cada candidato. Además,
consiste en el planteamiento de una cuestión polémica que normalmente
tiene puntos de vista opuestos. Por ejemplo: a los participantes se les asigna
si están a favor o en contra, sin tener en cuenta su verdadera postura y con
argumentos sólidos convincentes deben defender su papel dentro de un
tiempo limitado asignado por la gerenta de la institución educativa.
Posteriormente, ambos niveles del Talent School pasan a la etapa crucial de
la entrevista estructurada que consiste en preguntas estándares para todos.
Además, la gerenta junto con el personal de talento humano son los
responsables de corroborar la información recopilada bajo la metodología
STAR. Asimismo, dicha entrevista se debe llevar a cabo de la siguiente
manera:

Estructura de la entrevista estructurada para un nuevo docente:

● Apertura:
Se caracteriza por la recepción formal del preseleccionado, aquí se forma
una primera impresión como resultado del conocimiento mutuo. También, en
esta etapa el promotor establece las normas de la conversación y ofrece
información general sobre cómo se desarrollará la entrevista.

● Rapport:
Aquí se fomenta la comunicación y la simpatía entre los entrevistadores y el
entrevistador. Tiene como finalidad disminuir los nervios y ansiedad del
candidato creando un clima amigable de confianza, espontaneidad y
naturalidad. Por ello, se propone que el promotor sea el encargado de
entrevistar y que, mediante su lenguaje corporal, con un tono de voz cálido y
un contacto visual adecuado transmita serenidad al entrevistado.

● Desarrollo:
Se denomina la parte central de la entrevista porque se realizan preguntas al
candidato para conocer su recorrido profesional en profundidad y de esta
forma se valida la información obtenida de los Cv’s, los test y pruebas
grupales previamente realizadas. Los temas más comunes que se abordan
están relacionados con los motivos del aspirante para optar por el nuevo
empleo, sus responsabilidades en el anterior trabajo y cualquier otro aspecto
que sea necesario aclarar. Además, se realizan preguntas sobre sus
habilidades y competencias.

Algunas de las posibles preguntas que se pueden realizar son:

- ¿Me puedes describir tus fortalezas?

- ¿Cuáles son tus debilidades?
- ¿Cómo te ves en cinco años?
- ¿Me podrías dar un ejemplo de una situación en la cual te
encontraste ante un desafío y cómo lo superaste?
- ¿Por qué te interesa trabajar en Talent School? , etc.
-
Por otro lado, para conocer sus competencias del candidato es importante
realizar las siguientes preguntas:

- ¿Qué es lo primero que hiciste (o harías) al incorporarte a un nuevo

puesto de trabajo?
- ¿De qué manera has mejorado tu capacidad de organización a lo
largo de tu trayectoria profesional?
- ¿Has generado alguna mejora u oportunidad de formación?
- ¿Cuál sería tu grado de participación en la plana docente en Talent
School?, etc.

● Cierre
El promotor agradece a cada uno de los participantes por su tiempo invertido
y menciona el tiempo estimado en que se comunicarán con ellos para
 hacerles saber si quedaron contratados o no, dado que este es un acto de
cortesía y a la vez fortalece su marca empleadora.

Toma de decisión final:

Finalmente, se toma una decisión final por lo cual es de suma importancia
presentar un informe con los resultados de cada preseleccionado. A
continuación, se presenta un cuadro que es indispensable en esta etapa
porque permite asignar un puntaje a cada participante y así lograr
seleccionar al candidato deseable de acuerdo con el perfil de puesto.

3.1.4. Contratación:

Situación actual:
Se refiere a la contratación de nuevos empleados en una empresa u organización,
donde se detalla el plazo que el colaborador debe cubrir un plazo determinado. Los
responsables de este proceso en Talent School son el promotor junto con la gerenta.

La contratación en el establecimiento educativo se caracteriza por ser sujeto a

modalidad temporal porque su contrato del personal es de 10 meses, es decir los
colaboradores empiezan a trabajar desde marzo hasta el mes de diciembre. Para los
trabajadores que han tenido un buen desempeño durante el año escolar es probable
que renueven su contrato debido a que la institución educativa cada vez está
empleando las herramientas e indicadores necesarios para retener y atraer al mejor
talento en el momento, lugar y tiempo adecuado.

Propuesta:
Actualmente, el colegio está realizando un proceso adecuado de contratación, pero
es importante que intervenga GTH para que el colaborador reciba una dirección
personal y se sienta motivado. La contratación sujeta a modalidad es lo ideal porque
contribuye de manera positiva al clima de la institución educativa. Además, permite
lograr una mayor satisfacción personal y un desarrollo profesional a través de su
trabajo porque tendrán en mente dar lo mejor y tener un mayor rendimiento en sus
diferentes funciones según su puesto y lograr a fin de año la renovación de
contratación. Asimismo, GTH debe tener la función de comunicar todas las políticas
de la institución y de preocuparse por el bienestar del nuevo colaborador, es decir
brindando una remuneración deseable para que cubra sus necesidades básicas
familiares.
3.1.5. Proceso de Inducción
Situación actual:
Según el administrador de Talent School, Carlos Wasca afirma que la institución
cuenta sólo con capacitaciones para los nuevos empleados que se realizan a inicios
de año con la finalidad de brindarle la información necesaria para el desarrollo de las
diferentes actividades de manera satisfactoria.

Propuesta:
El proceso de inducción es indispensable para un nuevo colaborador en la institución
educativa por lo cual, se recomienda mejorar esta etapa para garantizar que los
nuevos talentos se integren de manera afectiva y se sientan identificados con la
organización.

Se sabe que para un buen proceso de inducción es mejor que se divida en dos: uno
orientado en la inducción en la organización y la inducción en el puesto

Respecto a la inducción en el puesto:

Este proceso lo tiene a cargo el gerente o el promotor, quienes darán
orientaciones al nuevo empleado con respecto a su puesto y por ello debe
realizar lo siguiente:

1. El promotor debe realizar una reunión con el personal del colegio para
dar la bienvenida al nuevo trabajador y para que sea didáctica puede
entregar una taza, lapiceros o libretas diseñadas con el nombre del
colegio para que el nuevo docente se familiarice con la institución y
rompa el hielo junto a sus compañeros de trabajo.

2. Además, se debe contar la historia de Talent School y los servicios

que ofrece. Asimismo, explicar brevemente las funciones a
desempeñar apoyándose del Reglamento Interno de la organización.
El responsable de esta actividad es el promotor, pero en el caso que
no se encuentre ya sea por motivos personales o laborales, la reunión
lo debe realizar el jefe inmediato, es decir la gerente.

3. Se le debe brindar información sobre los objetivos establecidos del

puesto de trabajo y el tiempo que se pretende cumplir y así evitar
conflictos entre los colaboradores con sus diferentes actividades.

4. Es propicio que el promotor ponga a disposición un espacio donde el

docente pueda organizarse y sea su óptimo lugar de trabajo, por ello
es necesario que se acondicione está área con equipos tales como:
una laptop, libros, etc. para que ejecute de forma correcta sus
funciones.

5. Debe de hacer de conocimiento las especificaciones del contrato, así

como la compensación por los servicios brindados a la institución.
 Respecto a la inducción en la organización:
El encargado de llevar a cabo este tipo de inducción es el encargado de
Talento Humano quien debe desarrollar las siguientes actividades:

1. Debe inicialmente exponer las declaraciones estratégicas o lo que se

conoce como identidad de la organización, es decir la misión, visión y
filosofía del colegio. Para ello podría ser conveniente la presentación
de un video creativo que no dure máximo 5 minutos para que el
nuevo docente conozca a más detalle su nuevo centro de trabajo.

2. Es importante que el encargado del Talento Humano deba mostrar el

organigrama de la empresa a través de folletos o documentos con la
finalidad de brindarle al nuevo colaborador la visión de quien pueda
ayudarlo en caso de que ocurra algún conflicto dentro de la
organización.
3. Otra función que debe desempeñar es la interacción con sus nuevos
compañeros de trabajo, con la finalidad de proporcionar un clima
laboral óptimo y de calidad.

4. Asimismo, debe dar a conocer el sistema de evaluación del

desempeño y el sistema de compensación a través de documentos a
cargo o trípticos.

Es de suma importancia que Talent School cuente con un Plan de

seguimiento para evaluar al trabajador dentro de 15 días en la plana docente
y de esta forma verificar si el proceso de inducción implementado ha dado
sus frutos o no, es decir si el docente que ha ingresado se ha familiarizado
con la organización y su filosofía.

3.2. APLICACIÓN

3.2.1. Diseño de cargos

Situación actual:
Actualmente, Talent School desarrolla el diseño de cargo tomando en cuenta su
reglamento interno que tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona
humana. Este documento de la Institución Educativa Privada define las funciones de
cada puesto de trabajo por lo cual, su objetivo principal es gestionar, dirigir y orientar
las acciones de cada uno de los miembros de los diferentes órganos del colegio,
teniendo siempre presente sus derechos y deberes para garantizar la formación
integral de los estudiantes, brindándoles un servicio educativo integral y de calidad.

Propuesta:
Analizando la metodología que utiliza el colegio se debe tener en cuenta que para
mejorar el proceso del diseño de puesto es importante tener presentes retos y
avances constantes para el enriquecimiento de los diferentes cargos y un MOF
 estructurado para ampliar las responsabilidades, desafíos de tareas y objetivos.
Asimismo, evitar conflictos tanto en el nivel administrativo como el nivel profesorado
logrando obtener un mayor crecimiento en su sector y a la vez brindar un mejor
servicio a los estudiantes y a los padres de familia.

3.2.2. Descripción y análisis de cargos

Situación actual:
La organización cuenta con un Reglamento Interno que cuenta con información
relevante del colegio (como la visión, misión, metas, filosofía, etc.). Dicho reglamento
tiene incluido las funciones que realiza cada una de las partes de la organización.

Propuesta:
Como alternativa, se ha planteado la creación de un diseño de puesto para el
Encargado de GTH. El propósito de la iniciativa radica en que las funciones
específicas de personal que el administrador de Talent School realiza, sean única y
exclusivamente para el encargado de GTH, y sirva como un órgano de staff. De tal
forma que vaya alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
A continuación, se presenta una descripción y especificación del puesto para el
encargado de Gestión del Talento Humano:

● Descriptivo del puesto:

Título de puesto: Encargado de Gestión del Talento Humano

Área a la que pertenece: Oficina de Gestión del Talento Humano

Dependencia Jerárquica: Administrador

Puestos de coordinación interna: Promotor/Directora/Administrador

Puestos de coordinación externa: SUNAFIL/ Entes reguladores

Código del puesto: GTH-01

Categoría salarial: S/. 1,000 a S/. 1,500

Enunciado del puesto:

Realizar un trabajo profesional en TH en las áreas de reclutamiento,
selección, desarrollo y capacitación, gestión de desempeño, pruebas,
transferencias y archivo de los expedientes de los colaboradores, así
como la promoción de un clima laboral positivo. Participación importante
en el diseño e implementación de la estrategia de recursos humanos, así
como el cumplimiento legal y normativo en materia laboral. Trabajo bajo
supervisión general. El titular debe tener iniciativa y emitir juicios
personales.

Funciones especiales:
 1. Participa en la definición de la estrategia global de gestión de la
fuerza laboral y en la alineación de los objetivos de RR.HH. con los
objetivos estratégicos de la organización.
2. Gestionar el proceso de reclutamiento y selección de nuevos
empleados, identificar necesidades de personal, crear perfiles de
puesto, atraer candidatos, realizar entrevistas y tomar decisiones de
contratación.
3. Diseñar y gestionar procesos de evaluación del desempeño,
establecer metas y objetivos claros, proporcionar retroalimentación y
facilitar el desarrollo de planes de mejora.
4. Desarrollar y gestionar sistemas de compensación y beneficios de los
empleados, incluido el desarrollo de políticas de compensación,
administración de nóminas, bonificaciones, beneficios y planes de
incentivos.
5. Familiarizar con las leyes y regulaciones laborales aplicables y
cumplir con las regulaciones relativas a contratación, compensación,
seguridad laboral y otros asuntos relevantes.

● Especificación de puesto

Requerimientos intelectuales:

1. Educación: Título universitario en GTH, Administración de Empresas,

y relacionados al campo.
2. Experiencia necesaria: Mínimo 5 años. Experiencia en labores de
gestión de personas.
3. Capaz de adaptarse a un entorno laboral dinámico y cambiante.
4. Ser flexible y adaptable a las necesidades cambiantes de su escuela
y personal, así como a los cambios en las políticas y regulaciones de
empleo.
5. Capaz de identificar oportunidades para mejorar los procesos de
RRHH, proponer soluciones innovadoras y liderar proyectos que
impulsen el crecimiento y la eficiencia del órgano de apoyo.
6. Habilidades de comunicación verbal y escrita, cualidades de
liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de resolución
de problemas, capacidad de afrontar cambios y capacidad de
negociación.

Requerimientos físicos:

1. Generalmente el puesto no implica esfuerzo físico, ni destrezas o

habilidades físicas.

Condiciones del puesto:

1. Funciona en el contexto de la integración de oficinas administrativas y

entornos educativos. Este puesto requiere interacción con maestros,
personal administrativo, padres y otros miembros de la comunidad
escolar.
 2. La capacidad para gestionar el estrés y abordar eficazmente
situaciones desafiantes son habilidades fundamentales en esta
posición.

3.2.3. Evaluación del desempeño.

3.2.3.1. Proceso de Evaluación del Desempeño en la empresa

Situación actual
La evaluación de desempeño según Idalberto Chiavenato en su libro Gestión
del Talento Humano (2009, pp. 245) menciona que “es un proceso que sirve
para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una
persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la
organización”.

El objetivo de la evaluación de desempeño es comunicado a los profesores,

puesto que al momento de ingresar a la institución se les informa que serán
evaluados para definir su estadía y continuidad en la casa de estudios. Con
respecto a la periodicidad de la evaluación de desempeño no está bien
definida, salvo las evaluaciones psicológicas que se realizan a fin de cada
año. Los encargados de realizar este proceso y también de estar
involucrados en el posterior feedback son el gerente, el administrador (quien
actualmente además de sus funciones administrativas, desempeña la labor
de gestión del talento humano) y finalmente, se encuentra el director quien
realiza la evaluación in situ a los docentes.

Asimismo, Talent School viene implementando métricas para evaluar el

desempeño de su plana docente que está conformada por aproximadamente
23 a 25 docentes.

Entre estos criterios o métricas se encuentran la evaluación en torno a la

puntualidad, número de asistencias e inasistencias injustificadas,
cumplimiento de sesiones de clases, si los docentes suben sus mallas
curriculares a tiempo etc. Lo mencionado anteriormente son factores que
determinan la continuidad en el dictado de clases pero que se considera que
no son tan eficaces, no son reales y no funcionan para evaluar correctamente
a los colaboradores de la institución.

Por último, con respecto a evaluación del desempeño que se realiza a la

parte administrativa de Talent School se debe precisar que se les evalúa
teniendo en cuenta su horario de entrada y de salida. Para el administrador
directamente solo se le evalúa tomando en cuenta los aspectos económicos
para la empresa, es decir que los flujos de caja coincidan con las cantidades
de efectivo

Propuesta:
 Inicialmente se recomienda hacer un cambio en la periodicidad de la
ejecución de la evaluación de desempeño, lo cual debe ser en un plazo no
mayor a 3 meses, puesto que esto permitirá poder realizar un posterior
feedback que sea oportuno y que sirva para corregir aquellas deficiencias en
el proceso de dictado de clases, por ejemplo es más eficaz realizar las
evaluaciones psicológicas a los docentes previo inicio de clases, para así
evitar que ocurran hechos lamentables en las instalaciones del recinto
educativo.

Además, debe existir un cambio en las personas involucradas en todo este

proceso, dado que debería estar presente el encargado netamente del
talento humano, quien debe tener la experiencia en la elaboración de este
tipo de rúbricas y de brindar las herramientas necesarias para este proceso.
De esta forma, dejamos que el administrador se desarrolle con las funciones
propias de su puesto.

También, debe mejorarse los KPI's que están tomando en consideración

para evaluar correctamente a los colaboradores de la institución, dado que
no son tan eficaces, no son reales y no funcionan para evaluar
correctamente, por ejemplo, no se puede determinar si un docente realiza
sus funciones de forma óptima o no, si es que se aplica un KPI de número de
inasistencias, puesto que existen casos fortuitos que muchas veces son
ajenos a la persona como accidente, problemas en su familia, etc.

Por ello, para evaluar el rendimiento y buen desempeño de un docente se

puede utilizar por ejemplo el número de alumnos aprobados y el número de
alumnos que se encuentran participando en concursos escolares de las
distintas áreas, el nivel en el que se encuentran en la Carrera Pública
Magisterial (CPM), la cual es una evaluación docente que da la oportunidad
de crecer profesionalmente y mejorar su retribución económica en base a su
propio mérito, a través de un proceso de evaluación que valora sus
conocimientos pedagógicos (MINEDU, 2022).

Además, se podría continuar usando el indicador de número de actas de

diálogo con los padres; puesto que, esto da la imagen que el profesor está
preocupado por el crecimiento no solo académico del estudiante sino
también de su formación íntegra.

Con respecto a la evaluación de desempeño de la parte administrativa se

podría implementar el indicador de la participación en las actividades en
torno a la empresa (capacitaciones, reuniones gerenciales, etc.), además, de
evaluar la constante capacitación en temas financieros, administrativos y
contables, el número de proyectos financiados, la inversión en mobiliario
moderno.

3.2.3.2. Métodos y Tipo de Evaluación del Desempeño

Situación actual:
El método de evaluación de desempeño que aplica Talent School para su
plana docente es la escala gráfica, que es un método sencillo, que facilita la
comparación de los resultados de varios trabajadores y proporciona una fácil
realimentación de datos al evaluado; pero, este método es criticado por
presentar rigidez y reduccionismo en el proceso, es un sistema cerrado, etc.
(Chiavenato, I. 2009). Posteriormente el tipo de evaluación que desarrolla
para el profesorado es el de 90° dado que el proceso está realizado por el
jefe inmediato, es de forma lineal y jerarquizada, además se brinda la
posibilidad de que el docente evaluado realice un autodiagnóstico de la forma
en como ha realizado su trabajo.

Mientras tanto, el tipo de evaluación que se aplica para la parte

administrativa de Talent School es la lineal, dado que sólo el jefe inmediato
es el que evalúa el trabajo y desempeño tanto del administrador como el de
la asistente administrativa.

Propuesta:
Se debe empezar con que la empresa debe reconocer primero a la
evaluación de desempeño como un proceso estratégico, que le permite
potenciar y motivar a sus colaboradores y también de esta forma lograr los
objetivos a corto y mediano plazo.

Por otra parte, se propone que esta casa de estudios desarrolle una
evaluación de desempeño orientada a la evaluación por competencias,
puesto que la actividad principal de la organización es brindar servicios de
educación y se requiere a docentes que cuenten con:

● Competencias como manejo de las TIC

● Comunicación asertiva tanto verbal como no verbal, con la finalidad
de establecer una conexión con el alumnado y que estos puedan
comprender de mejor manera las sesiones de clases
● Buena gestión del tiempo de sus sesiones
● Trabajo en equipo y liderazgo
● Manejo de los contenidos de las distintas sesiones de aprendizajes
● Dinamismo
● Asertividad y tolerancia

Además, si se desea especificar el tipo de evaluación más adecuado, se

recomendaría iniciar con una 180° a un corto y mediano plazo, donde la
información no solo viene de una arista jerárquica, sino que se involucra
también el grado de autoevaluación y se puede incluir la información
obtenida ya sea por la evaluación por parte de sus pares, de los propios
alumnos e incluso de los padres de familia.

Recomendamos realizar este tipo de evaluación, porque se puede tener una

visión más amplia del desempeño del docente del que se está evaluando, de
cómo son sus relaciones con sus pares o con los padres que vendrían a ser
los clientes de esta casa de estudios.
 Si se piensa en el futuro y de cómo ser más eficaces para evaluar el
rendimiento docente, se podría implementar el tipo 360° que permite tener
aristas más completas, por ejemplo, permite la evaluación de los estudiantes,
de sus compañeros docentes, de los padres de familia (quienes son bastante
exigentes con la enseñanza que imparten los profesores), se elimina la
subjetividad del evaluado y brinda mejor información.

Con respecto, al nivel administrativo se sugiere iniciar con un tipo de

evaluación de 90° para poder obtener información un poco más clara sobre el
desempeño del colaborador evaluado. Si bien es cierto existe un gran
porcentaje de subjetividad en este tipo, pero es necesario iniciar con cambios
graduales en el tiempo.

3.2.3.3. Post- Evaluación del desempeño

Situación actual:
Talent School realiza un único feedback a finales del mes de diciembre, dado
que su forma de contratación docente es de marzo a diciembre y mediante la
evaluación de desempeño que se realiza previamente se decide el futuro de
la parte operativa de la organización.

Para dar inicio a este proceso, la institución educativa en estudio comunica

de forma privada a los colaboradores los resultados obtenidos en las distintas
evaluaciones tales como las pruebas psicológicas, las desarrolladas por el
gerente y administrador y finalmente el puntaje obtenido por la evaluación del
director.

Según información brindada por el administrador de la empresa, menciona

que en esta reunión privada se otorga la oportunidad de que el evaluado
pueda transmitir como se ha sentido con el clima laboral en la institución,
como siente que ha realizado las funciones que se le han encomendado,
entre otras cosas. Cabe resaltar que todo este proceso es documentación y
es revisado al momento de decidir si se renueva el contrato o se prescinde
de sus servicios.

Asimismo, para reconocer el buen desempeño de los docentes, también a

finales de año se hace entrega de un incentivo en forma de diploma, que
premia la excelencia académica para el buen profesor.

En conclusión, el tipo de feedback que está implementando Talent School es

un feedback centrado a la mejora, donde se reconoce lo bueno y se trata de
comunicar lo malo para que, en el futuro, si es que se le vuelve a contratar,
mejore su desempeño.

Propuesta:
Es indispensable que, así como se debería hacer una evaluación de
desempeño en una periodicidad no mayor a 3 meses, el feedback debe
desarrollarse en la misma línea, dado que permite que el colaborador
evaluado pueda recibir oportunamente indicaciones de mejora, realizar
estrategias que lo dirijan a un mejor desempeño, a tal vez tener mejor
comunicación con los estudiantes, etc.

Si bien es cierto, el feedback que actualmente realiza Talent School ayuda a

concluir y comunicar objetivamente los resultados que están alineados al
cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa; se recomienda
desarrollar distintos feedback de acuerdo con lo que se quiere comunicar:

● Feedback positivo:

Este feedback es el que en mayor proporción usa Talent School al

momento de hacer la retroalimentación a la parte evaluada, dado que,
resalta los logros alcanzados en el periodo escolar y resalta la buena
realización de las funciones pedagógicas. Por ello, hace entrega de
un reconocimiento a final de año, por ejemplo, si es que ha logrado
que sus estudiantes participen y ganen en algún concurso como
Juegos Florales, entre otros.

Pero es propicio, que las afirmaciones de su buen desempeño, sean

en periodos más cortos, esto con la finalidad de motivar a los
evaluados a seguir en esa línea de buen desarrollo de sus actividades
y de esta forma, los docentes sienten que son valorados y que son
parte importante de la organización.

● Feedback de mejora:

Existen situaciones donde el profesor no rinde de acuerdo con los

objetivos que tiene la organización en estudio, por ello el jefe
inmediato debe usar palabras adecuadas para que el evaluado no
sienta que no es valorado sino por el contrario, es necesario que
sienta que Talent School se preocupa por su desarrollo íntegro.

Esto se puede aplicar cuando un docente-tutor que tiene a cargo un

aula y esta es considerada uno de los salones con bajos promedios
con respecto a los demás salones del mismo grado en cuestión o por
las quejas recibidas por los propios estudiantes. Aquí se da una
llamada de atención y se trata de buscar maneras de cómo sacar
adelante esta situación. Se destaca competencias que el docente no
está realizando eficazmente.

● Feedback de desarrollo:

Se busca el desarrollo íntegro del docente; es decir, no solo que se

reconozca si cumplió los objetivos propios de sus funciones, sino que
 si se logró ser motivado a lo largo de su estancia en la institución.
Analizar si las capacitaciones le han permitido crecer
profesionalmente.

3.3. MANTENIMIENTO

3.3.1. Remuneraciones - Sistema de Compensaciones

El administrador del colegio Talent School comenta que la remuneración que reciben
los docentes está por encima de la Remuneración Mínima Vital (RMV), por lo que
menciona que se reconoce el valor de cada puesto.

Asimismo, el sueldo de un docente promedio que cumple con su horario de 8 horas

o lo que Talent School considera como “jornada completa” es de S/. 1150 pero un
docente que además cuenta con un salón a cargo (es decir, que aparte de ser
docente regular también es tutor) percibe un sueldo de S/ 1350 aproximadamente.

Sumado a esto, Talent School reconoce la importancia del trabajo realizado, el

tiempo de servicio de los colaboradores en su institución y la situación personal de
cada miembro de su plana docente, por ello, además de su remuneración
establecida y mencionada anteriormente, se les otorga bonos por:

● Productividad:
Se le otorga a aquel docente que cumple con todas sus horas de clases y
logra cumplir con los objetivos propuestos por la institución a su área.

● Tiempo de servicio:
Se le otorga a aquel docente que viene siendo contratado en repetidas
ocasiones y ya es un talento recurrente en la organización.

Asimismo, Talent School hace uso de incentivos monetario y no monetarios para

mantener motivada al personal que agrega valor a la institución, tales como:

● Talleres gratuitos:
Se brindan en forma de charlas psicológicas y capacitaciones para que los
docentes potencien sus conocimientos. Estos se dan dentro de la institución.

● Incentivos en días festivos:

Tales como día de la madre, día del padre, día del maestro e incluso
consideran a los docentes que no son padres ni madres de familia,
haciéndoles llegar un incentivo por el día de la primavera, cena navideña.

● Actividades recreacionales: estas se realizan con la finalidad de crear

momentos de integración con los demás docentes, tales como almuerzos de
confraternidad, practicar algún deporte, etc.
3.3.2. Beneficios y servicios que ofrece la empresa para la identificación de un
trabajador.

Talent School cumple con todos los beneficios de acuerdo con la ley tales como los
seguros de ESSALUD, se le entrega asimismo CTS y el ingreso obligatorio a
planilla.
Asimismo, la institución en estudio ha implementado últimamente el comité de
hostigamiento sexual y el comité de seguridad y salud, con la finalidad de tener una
instancia donde se pueda comunicar cualquier acto de violencia y/o hostigamiento.

3.3.3. Elaboración y propuesta de bandas salariales de la organización

Propuesta:
Para Talent School se propone una banda salarial definida por el criterio de
“Antigüedad”, que se distribuirá en los años de servicio dentro de la escuela: 1 a 3
años, 3 a 5 años, 5 a 7 años, 7 a 9 años, 9 a 11 años y, por último, más de 11 años.
En cuanto al punto mínimo, debido al giro del negocio, el salario con el que podría
empezar una persona en un cargo siempre será fijo, pero sí se podría establecer un
punto máximo.
Este punto máximo tendrá un desplazamiento superior del 25% del sueldo para
todos los puestos, esto con el fin de que los colaboradores se mantengan motivados,
no se sientan estancados con una única remuneración y vean que tienen
oportunidades de crecer en este aspecto.
He de recalcar que esta es solo una propuesta, se aplicará o no dependiendo de la
estabilidad financiera de Talent School.

Años 1a3 3a5 5a7 7a9 9 a 11 Más de

de años años años años años 11
servicio años
Cargo Nivel Sueldo 1 2 3 4 5
Gerente 1 2000 2100 2200 2300 2400 2500
Promotor 2 1800 1900 2000 2100 2200 2300
Administrador 3 1500 1600 1700 1800 1900 2000
Encargado del 4 1300 1400 1500 1600 1700 1800
Talento
Humano
Asistente 5 1300 1400 1500 1600 1700 1800
administrativo
Director 6 1800 1900 2000 2100 2200 2300
Subdirector 7 1400 1500 1600 1700 1800 1900
Profesores 8 1300 1400 1500 1600 1700 1800
Auxiliares 9 1100 1200 1300 1400 1500 1600
3.3.4. Valuación de puestos – Método de factores

Situación actual:
Actualmente la empresa no realiza una valuación de puestos

Propuesta:
a) Diagnóstico general

● Cliente: Padres de familia del NSE A/B del distrito de Sullana

● Servicio ofrecido: Servicio de educación particular
● Operación de la organización: Brindar una educación de calidad

b) Escala de valoración:
Para la valuación de puestos se propone una basada en tres factores con sus
respectivos pesos: Conocimiento (incluye los subfactores de grado académico y el
conocimiento del idioma inglés), experiencia (incluye los subfactores de experiencia
general y en el puesto), responsabilidad sobre personas y capacidad de solucionar
problemas.

Factor Sub-factor Peso

Conocimiento Grado académico 10
Manejo del idioma inglés 5
Experiencia General 10
En el puesto 10
Responsabilidad sobre Capacidad para 20
personas solucionar problemas
Liderazgo 20

CONOCIMIENTO (Peso 10)

Grado Académico: Peso 10 Manejo del idioma inglés: Peso 10
2 Secundaria completa 1 Poco o nada
4 Técnico / Universidad incompleta 2 Básico elemental
6 Bachiller / Universidad completa 3 Nivel medio
8 Título / Colegiado 4 Intermedio
10 Posgrado / Especialidad 5 Avanzado

EXPERIENCIA (Peso 10)

General: Peso 10 En el puesto: Peso 10
2 Menor a 1 año 2 Menor a 1 año
4 De 1 a 2 año 4 De 1 a 2 año
6 De 2 a 3 años 6 De 2 a 3 años
8 De 3 a 4 años 8 De 3 a 4 años
 10 De 4 años a más 10 De 4 años a más

RESPONSABILIDAD SOBRE PERSONAS (Peso 20)

Capacidad para solucionar Liderazgo: Peso 20
problemas: Peso 20 4 Muy baja
4 Muy baja 8 Baja
8 Baja 12 Moderada
12 Moderada 16 Alta
16 Alta 20 Muy alta
20 Muy alta

c) Coherencia interna: Una vez establecidos los factores, subfactores y sus

respectivos pesos, se procede a colocarle a cada puesto un puntaje.
Después de ponderados los puestos, se observa que en la institución Talent School
el puesto más y menos valuado serían el gerente y los auxiliares respectivamente

Conocimiento Experiencia Responsabilidad sobre

personas
Cargo Grado Manejo General En el Capacidad Liderazgo Total
académico del Puesto para
idioma solucionar
inglés problemas
1 Gerente 8 5 10 10 20 20 73
2 Promotor 8 4 10 10 16 16 64
3 Administrador 6 3 10 8 16 16 59
4 Encargado del 8 3 8 8 16 16 59
Talento
Humano
5 Asistente 8 4 10 10 10 16 58
Administrativo
6 Director 8 4 10 8 12 16 58
7 Subdirector 6 4 8 8 12 16 54
8 Profesores 6 4 8 8 16 12 54
9 Auxiliares 4 3 8 8 16 12 51

d) Coherencia externa:
Actualmente por falta de información sobre todos los sueldos de mercado no se
pudo realizar una comparación para los puestos valuados de Talent School

3.3.5. Higiene y Seguridad en el trabajo

Según Chiavenato (2009) se refiere a “las condiciones ambientales del trabajo que
garantizan la salud física y mental y las condiciones de salud y bienestar de las
personas”.

En cuanto al tema de salud, Talent School cuenta con un plan adecuado para cuidar
el estado general de salud de sus estudiantes y colaboradores. Tanto a nivel de
infraestructura como a nivel de bienes y materiales educativos que puedan presentar
un riesgo para la salud física de las personas, la institución realiza a inicio del
periodo lectivo la identificación de los riesgos principales, asimismo se actualiza e
implementa cada año el Plan de Gestión del Riesgo de Desastres. Esto implica
conocer las necesidades de los estudiantes y trabajadores, pues los riesgos de una
niña de nivel inicial, de una adolescente de último año de secundaria y del personal
educativo no son los mismos.

Además, Talent School según el reglamento interno desarrolló un mecanismo de

atención ante accidentes dentro de la institución. Para el diseño de los mecanismos
de atención de accidente, se tomó en cuenta:

● Ubicación de centros médicos más cercanos:

La institución cuenta con un directorio de los centros de salud aledaños, para

las personas que requieran atención inmediata o traslado.

● Personal responsable:

Se cuenta con personal que maneja casos de emergencia para guiar con
calma los pasos que los involucrados deben seguir. Se ha seleccionado a un
equipo encargado. El personal responsable conoce los mecanismos de
atención y la información necesaria (contactos, direcciones y medios de
acceder a centros médicos) para atender estas emergencias.

● Capacitación para primeros auxilios:

El colegio calendariza dentro de sus planes de trabajo, capacitaciones en

primeros auxilios, con aliados como los bomberos, centros de emergencia,
postas, entre otros.

En caso de ocurrido el accidente:

● Identificación del accidente:

Se identificará el nivel de urgencia del accidente. Se preguntará al afectado o

a algún testigo sobre lo ocurrido sin minimizar el accidente. Lo esencial será
actuar a tiempo, por lo que será mejor exagerar la atención que pasar por
alto un posible accidente serio. Instancias, se pedirá una cita con el directivo.

● Comunicación del accidente al personal responsable:

Aunque toda la comunidad educativa conozca el mecanismo de atención de

accidentes, será necesario comunicarlo directamente al personal
responsable de atención de esta clase de urgencias. La persona responsable
actuará con calma y podrá evaluar la gravedad del asunto. Será muy
importante no actuar solo frente a un accidente. Mientras más apoyo de
personal responsable se tenga, se llegará a mejores decisiones.
 ● Comunicarse con un centro de atención médica:

Una vez evaluada la situación y el grado de urgencia, es importante

comunicarse inmediatamente con el centro de atención médica más cercano.
No solo los preparará para recibir el caso, sino que pueden ofrecer
indicaciones de salud profesionales para una atención apropiada del
accidente.

● Comunicación de lo sucedido a la familia:

Se comunicará lo más pronto posible a la familia, pues posiblemente puedan

tener información necesaria para la atención del caso (como historia de
alergias del estudiante, historia médica o episodios parecidos). Es muy
importante comunicarse con la familia luego de cada paso y medida tomada.
Para ello se le otorgará esta función a otro docente o personal administrativo.

● De ser necesario, ofrecer atención de primeros auxilios:

Una vez evaluado por el personal responsable y tras la llamada al centro

médico, de ser necesario, algún personal que haya recibido capacitación
podrá ofrecer atención de primeros auxilios.

● De ser necesario, trasladado a la o el afectado a un centro médico:

Utilizando los medios que el centro de atención médica posea (transporte o

ambulancia), o bien utilizando las medidas que el colegio tenga a la mano, se
llevará al afectado al centro de salud más cercano siguiendo las indicaciones
del personal médico.

Por último, se le hará seguimiento a su estado de salud para atender y

apoyar sus necesidades.

Si bien la seguridad en el trabajo es importante, esta de nada sirve si el colaborador

trabaja en condiciones de estrés, y como se sabe dos de las causas de este
problema son las ambientales y las personales. Respecto a las ambientales, Talent
School se encuentra en una zona segura que garantiza tranquilidad a sus
colaboradores al momento de acudir a la institución y, además, en el caso de los
profesores, su flujo de trabajo no es tan pesado ya que el número de estudiantes
que enseña es reducido.

La higiene laboral también es un concepto muy importante que Talent School tiene
presente, es por eso por lo que esta institución brinda adecuadas condiciones físicas
para el trabajo, como aulas cómodas debidamente iluminadas y ventiladas y en los
principios ergonómicos esta cuenta con los equipos necesarios para facilitarle el
 trabajo a sus colaboradores con la presencia de mesas y sillas ajustadas
dependiendo del nivel inicial, primario y secundario.

Propuesta

Después del análisis de higiene y seguridad en “Talent School”, cabe resaltar que
esta institución cuenta con un adecuado plan de evaluación de riesgos que va desde
la evaluación de la infraestructura hasta la elaboración de planes de contingencia,
pero lo que sí deberían mejorar es el entorno físico del trabajo debido a que los
salones no cuentan con un buen manejo de la temperatura al no contar con aire
acondicionado en los salones, lo que impide que el personal se concentre al 100%.
Lo recomendable es que adquieran estos equipos ya que Sullana es una de las
provincias más calurosas de Piura.

3.3.6. Sindicatos y su relación con la empresa

Talent School ha mantenido un historial destacado al no haber tenido sindicatos en

ningún momento. Esta circunstancia ha sido sumamente beneficiosa para la
institución, ya que la falta de sindicatos ha facilitado una comunicación directa y
fluida entre la administración del colegio y su personal, generando así una serie de
ventajas significativas.

La ausencia de sindicatos permitió a la escuela responder rápidamente a las

necesidades y cambios educativos sin largas negociaciones ni intermediarios. Este
dinamismo permitió una mayor flexibilidad y adaptabilidad a la institución.

Es crucial subrayar que la falta de sindicatos no implica que los trabajadores

carezcan de representación o derechos laborales en Talent School. La institución ha
instaurado canales de comunicación abiertos y transparentes, proporcionando a los
empleados la oportunidad de expresar sus preocupaciones y recibir un trato justo y
equitativo. La dirección del colegio está comprometida a mantener una relación
basada en el respeto y la colaboración, aspectos que han contribuido a la creación
de un ambiente laboral armonioso.

3.4. DESARROLLO

3.4.1. Capacitación y sus objetivos

Situación actual:
Talent School lleva a cabo sesiones de capacitación durante el año, previo al inicio
de las clases o después. Estas capacitaciones las lleva a cabo una docente de
inglés de la misma institución, a la cual se le paga las horas extras. El objetivo de
 capacitar a los docentes en el idioma extranjero es por lo mismo que el colegio se
presenta como una institución educativa bilingüe. Asimismo, las editoriales
Macmillan y Santillana también ofrecen cursos gratuitos sobre innovación educativa
como el bilingüismo, la metodología y la formación del profesorado. El propósito de
dicha capacitación es brindar a los docentes las herramientas que necesitan para
brindar una buena educación. Esta formación permite a los docentes actualizar y
fortalecer sus capacidades y mejorar su calidad profesional.

Si se deben aplicar capacitaciones obligatorias, se darán en un momento en que no

se interrumpa la labor del docente ni los espacios de descanso. Además, que se
solventará todo lo relacionado entre el docente y la capacitación.

Propuesta:

Propuesta:
A continuación se presente un plan de formación para el cargo de un tutor de nivel
secundario:
1. Atender una necesidad específica para cada ocasión:
La necesidad de capacitar a los tutores en el uso efectivo de tecnologías educativas
surge de la urgencia de alinear la enseñanza con un entorno cambiante y altamente
tecnológico. La sociedad actual está inmersa en un mundo digital en constante
evolución, y los estudiantes requieren habilidades adaptativas para prosperar en este
contexto.
2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
- Capacitar a los tutores en el uso de plataformas interactivas, aplicaciones
educativas y recursos multimedia no solo facilita la comprensión de los
contenidos, sino que también motiva a los estudiantes a involucrarse de manera
más activa en su educación.
- Capacitar al tutor en la creación de contenido educativo digital, incluyendo
presentaciones multimedia, videos educativos, infografías interactivas o material
didáctico en línea. Esto facilitará la personalización del aprendizaje y la
adaptación a diferentes estilos de aprendizaje.
- Capacitar al tutor para enseñar a los estudiantes a utilizar la tecnología de manera
crítica, ética y responsable, promoviendo habilidades de investigación, evaluación
de información en línea y conciencia sobre la seguridad digital.
3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas
- Identificar los temas clave: herramientas digitales, pedagogía digital, diseño de
contenido, evaluación en línea, entre otros.
- Crear un plan de sesiones detallado, incluyendo duración, contenidos y recursos
necesarios para cada tema.
- Seleccionar los métodos de entrega: talleres prácticos, seminarios, webinars,
sesiones individuales o grupales.
4. Determinación del contenido de la capacitación:
La urgencia de capacitar a los tutores en el uso eficaz de tecnologías educativas se
origina en la necesidad de ajustar la enseñanza al cambiante y altamente tecnológico
 entorno actual. En un mundo digital en constante evolución, es vital que los
estudiantes adquieran habilidades adaptables. La capacitación en plataformas
interactivas, aplicaciones educativas y recursos multimedia no solo facilita la
comprensión de los contenidos, sino que también estimula la participación de los
estudiantes en su proceso educativo. Asimismo, instruir al tutor en la creación de
contenido educativo digital, como presentaciones multimedia, videos educativos e
infografías interactivas, favorece la personalización del aprendizaje y su adaptación a
distintos estilos de aprendizaje. Adicionalmente, preparar al tutor para enseñar a los
estudiantes a emplear la tecnología de manera crítica, ética y responsable promueve
habilidades de investigación, evaluación de información en línea y conciencia sobre la
seguridad digital.
5. Recursos necesarios para efectuar la capacitación:
- Preparar materiales de apoyo: manuales, guías rápidas, videos tutoriales y enlaces
a recursos en línea.
- Proporcionar acceso a herramientas y plataformas educativas relevantes para la
capacitación.
6. Lugar donde se efectuará la capacitación:
- Utilizando aulas o espacios designados dentro de la propia institución. Esto puede
ser conveniente para facilitar la participación del personal y la integración directa
de las nuevas habilidades en el entorno educativo.
- Se pueden alquilar o utilizar instalaciones externas especializadas en formación
docente y tecnológica, que podrían contar con equipamiento y recursos
específicos para este propósito.
- Se puede optar por capacitaciones a distancia a través de plataformas virtuales, lo
que ofrece flexibilidad en cuanto a horarios y acceso a material educativo en línea.
Estas sesiones pueden ser en tiempo real (webinars) o a través de cursos
estructurados.
- Aprovechar eventos, conferencias o simposios educativos donde se ofrezcan
talleres especializados en tecnología educativa. Esto permite la interacción con
expertos y la actualización sobre tendencias en el ámbito educativo y tecnológico.
7. Tiempo o periodicidad de la capacitación:
La duración de las capacitaciones en tecnología para tutores puede variar según varios
factores, como la complejidad de los temas, el nivel de familiaridad de los
participantes con la tecnología y los objetivos específicos de la capacitación. Aquí hay
algunas opciones comunes en cuanto a la duración:
- Pueden ser sesiones cortas de una a dos horas, programadas semanal o
quincenalmente a lo largo de un período extendido, como varios meses. Esto
permite una asimilación gradual de la información y la aplicación práctica entre
cada sesión.

- Sesiones de uno o varios días que ofrecen una inmersión intensiva en temas
específicos. Estos talleres son útiles para abordar temas puntuales o introducir
nuevas herramientas tecnológicas en un corto período de tiempo.
 - Un programa continuo que se extiende durante varios meses o incluso un año
escolar. Esto permite cubrir una amplia gama de temas, profundizar en habilidades
y permitir una aplicación práctica progresiva en el aula.

- Sesiones periódicas a lo largo del año escolar que abordan temas específicos de
manera secuencial, permitiendo que los tutores apliquen lo aprendido y
retroalimenten continuamente su aprendizaje.

8. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa:

Evaluar el costo-beneficio de la capacitación en tecnología para tutores implica
sopesar los gastos de la formación (costos directos y de tiempo) frente a los beneficios
obtenidos. Estos incluyen mejoras en las habilidades de los tutores, un aprendizaje
más efectivo para los estudiantes, mayor retención del personal y una mayor
competitividad institucional. Si los beneficios superan los costos, la capacitación se
considera rentable, promoviendo el desarrollo tanto de los educadores como de la
calidad educativa en general.
9. Control y evaluación de resultados:
- Realizar evaluaciones periódicas para medir el progreso de los tutores en el
dominio de las habilidades tecnológicas.
- Recopilar comentarios a través de encuestas o sesiones de retroalimentación para
evaluar la efectividad del programa.
Además, se lleva a cabo un seguimiento continuo a los participantes para
asegurar la aplicación práctica de los conocimientos adquiridos en su labor
diaria. Este proceso se complementa con revisiones periódicas del programa
de capacitación, permitiendo ajustes basados en los resultados obtenidos y
las necesidades emergentes detectadas.

3.4.2. Plan de formación.

Talent School busca formar una plana docente que pueda educar a los jóvenes en
base a una educación bilingüe, así mismo un personal de administración capaz de
adaptarse a las necesidades de los padres de familia.

Se muestra a continuación acciones importantes que ha considerado la institución

para la formación docente, como para los participantes de esta:

● Incrementar la cantidad de simulacros inopinados considerando las

necesidades de aprendizaje de los estudiantes y la participación de todos los
integrantes del colegio.
● Mejorar las jornadas de capacitación docente en primeros auxilios contando
con el apoyo de los bomberos de la localidad.
● Incrementar el número de capacitaciones para docentes teniendo en cuenta
los informes de los coordinadores y la evaluación del psicólogo.
 ● Incrementar el número de monitoreos a los docentes aplicando las fichas de
observación de aula o buen desempeño docente.
● Incrementar el número de capacitaciones a docentes para atender a los
estudiantes con NEE.
● Incrementar el número de planes de trabajo teniendo en cuenta la
participación de los Comités de Gestión Escolar.
● Realizar actividades para la promoción del cuidado de la salud integral
teniendo el apoyo del personal del centro de salud más cercano o de
especialistas externos.
● Mejorar la labor del docente implementando un libro de registro de sucesos.
● Realizar jornadas de análisis y explicación del Reglamento Interno del
colegio tanto al personal, como a padres de familia y estudiantes.
● Realizar evaluaciones psicopedagógicas con la participación de todos los
docentes del colegio.

3.4.3. Métodos de Capacitación en la empresa

La capacitación es el proceso de desarrollar cualidades en los recursos humanos,

preparándolos para que sean más productivos y contribuyan mejor al logro de los
objetivos de la organización.

El propósito de la capacitación es influir en los comportamientos de los individuos

para aumentar su productividad en su trabajo. Actualmente, una de las metas de
Talent School es ser un colegio líder en la provincia de Sullana y para lograrlo brinda
capacitaciones constantes a sus colaboradores para potenciar su desarrollo
profesional y crecimiento personal.

El método de capacitación se caracteriza por ser dentro del lugar del trabajo de
manera directa para todos los trabajadores. Por ejemplo: Hace un mes la plana
docente recibió capacitaciones de inglés dentro de la institución educativa para que
adquieran nuevos conocimientos y así brindar una educación personalizada y de
calidad.

Además, se han tomado una serie de medidas, como la elaboración de un plan de

Formación Continua Docente, donde se detallan las acciones para la capacitación
permanente a la plana docente en temas de planificación, evaluación,
implementación de estrategias pedagógicas y trabajo de tutoría. De esta manera,
cada uno de los docentes realizará la programación de los aprendizajes que deben
desarrollar sus estudiantes teniendo en cuenta sus intereses y necesidades
específicas.

Asimismo, contar con material pedagógico minuciosamente evaluado para su

implementación, siendo acorde al grado y el nivel del estudiante. Para complementar
el trabajo que se realiza, se cuenta con una plataforma virtual institucional, donde se
pondrá a disposición de estudiantes y padres de familia los recursos bibliográficos,
videos, tutoriales, etc.
3.4.4. Desarrollo de la Organización

Situación actual:
Para desarrollo del colegio, orienta los esfuerzos de la comunidad educativa hacia la
mejora de los aprendizajes de todos los estudiantes, el acceso y la permanencia de
los estudiantes, a través del ejercicio de liderazgo pedagógico del directivo y la
participación democrática de la comunidad educativa para alcanzar óptimas
condiciones para el funcionamiento de la institución educativa, teniendo en cuenta el
crecimiento pedagógico, la convivencia escolar y el aspecto administrativo, en el
marco de los CGE (Compromisos de Gestión Escolar).

Según, el reglamento interno de Talent School da a conocer que para el

cumplimiento del desarrollo de la organización se realizan las siguientes acciones:

● Asistir a cursos de capacitación y actualización profesional que el colegio

requiera para el mejoramiento en la calidad del servicio educativo que se
ofrece.

● Contratación de personal directivo, docente, administrativo y de apoyo,

suficiente y que cumplen con el perfil para el puesto en el que se
desempeñan. Además, dichos perfiles están acorde con la línea axiológica
de la IE.

● Inspección y verificación de que la infraestructura cuente con todas las

exigencias señaladas en la normativa vigente sobre las condiciones básicas
para el funcionamiento de un local educativo.

● Identificar debilidades y potencialidades pedagógicas para proponer acciones

de capacitación para el personal docente.

● Implementación de estrategias para promover el involucramiento de las

familias en acciones enfocadas en el bienestar de los estudiantes. -
Instalación de mecanismo eficiente para el registro de asistencia tanto para
estudiantes como para el personal del colegio.

● Organización de la comunidad educativa para el análisis de la

implementación de los Compromisos de Gestión Escolar, indicadores y
prácticas, y las propuestas de mejora para el desarrollo de las prácticas de
gestión del siguiente año escolar.

Propuesta
Gracias a la información mencionada se afirma que Talent School tiene definido
hacia dónde quiere llegar y cómo lograrlo, pero se recomienda que las
capacitaciones no sólo sean dentro del trabajo sino también fuera del trabajo para
que los colaboradores salgan de la misma rutina y sea una motivación al tener la
 oportunidad de conocer a nuevas personas especializadas y a la vez vivir
experiencias nuevas reforzando así su potencial. Otra recomendación, es que deben
fijar sus necesidades y estén constantemente monitoreadas por un personal
específico, personal de talento humano.

3.4.5. Proceso de Capacitación para directivos: Coaching y Mentoring

Situación Actual:
El proceso de capacitación en la Institución Educativa se destaca por ser coaching,
dado que estas son ofrecidas por personal de la misma organización. El
administrador puede representar varias funciones integradas, como líder renovador,
preparador, orientador e impulsor, para convertirse en un coach. El coaching se
refiere al conjunto de todas esas facetas.

Propuesta de Mentoring

Según el Instituto Nacional de Mentoría, afirma: “Mentoring es la fuente más integral

de la nación para información y recursos de mentoría, enfocándose en las
necesidades de los mentores, líderes comunitarios, adultos interesados y personal
del programa de mentoría”.

Talent School debe implementar el proceso mentoring para desarrollar el máximo

potencial de las personas, tanto a nivel personal como profesional. Además, es una
capacitación interna en la organización y un aprendizaje a largo plazo. En el caso
que el mentoring sea para el subdirector del nivel primaria y secundaria, el mentor
ideal puede ser el gerente general porque cumple con las habilidades y
competencias para guiar, aconsejar y compartir su experiencia y conocimientos.
Además, posee la capacidad para establecer una relación de confianza con el
subdirector y guiarlo de manera afectiva.

Ejemplo de sesión de mentoring de compañero a compañero:

● Identificar las necesidades del subdirector de Talent School para que el

mentor conozca los aspectos que debe fortalecer y así brindar un aprendizaje
personal deseado.
● Crear nuevos y fuertes vínculos entre colegas. Asimismo, fomentando un
entorno de desarrollo para el equipo administrativo.
● Ampliar conocimientos, percepciones y en los ámbitos organizacional,
personal y profesional en un intercambio de aprendizaje de dos vías.
● Desarrollar redes profesionales teniendo acceso a nuevos contactos
facilitados por el gerente general.

Beneficios esperados:
 ● Potenciar la identificación del subdirector con Talent School y su cultura
construyendo lazos y relaciones de trabajo más fuertes.
● Desarrollar mejores decisiones basadas en una visión estratégica.
● Mayor compromiso y motivación para guiar y motivar al personal
● Mejorar la planificación del liderazgo y la sucesión en la institución educativa.

3.5. SEGUIMIENTO Y CONTROL

3.5.1. ¿Existe en la empresa una base de datos para reconocer a algún

candidato interno como externo para la asignación en algún puesto?

Según el administrador del colegio, Carlos Wasca afirma que no existe una base de
datos para reconocer un candidato tanto interno como externo. Sin embargo,
menciona que los Cv’s recibidos de cada convocatoria son guardados para
posteriormente buscar de esta fuente a un nuevo talento en el momento y lugar
adecuado.

3.5.2. Importancia de la base de datos y el control de los trabajadores

Las bases de datos en Talent School serían una herramienta fundamental para una
adecuada gestión de la institución. Esta se concentraría en los siguientes aspectos:

● Toma de decisiones:

Al contar con la información necesaria debido al rápido procesamiento de

estas, Talent School podrá tomar decisiones adecuadas de mano del
encargado de Talento Humano ante la identificación de necesidades por
parte de sus trabajadores, como las de formación, capacitación, motivación,
entre otros.

● Gestión del talento humano:

Es importante para gestionar de manera eficiente todo lo relacionado a

información de los trabajadores, sus datos personales, registros sobre los
ocupantes de cada cargo, datos de reclutamiento, selección y planes de
carrera. Además, esto también es fundamental para Talent School porque le
ayudará a identificar los talentos con los que cuenta a futuro, tanto internos
como externos.

● Plan de cumplimiento normativo:

 Esto con el fin de que todas sus actividades se ajusten a ley, incluyendo el
registro de las remuneraciones en cuanto a sus salarios e incentivos,
vacaciones, prestaciones, beneficios sociales, aguinaldo, entre otros.

3.6. DESVICULACIÓN DE PERSONAL

Situación actual:
La empresa Talent School que generalmente no se realiza un proceso de
desvinculación el cual Carlos Elespuru, actual administrador de la institución justifica
alegando que “al realizarse un contrato que va desde marzo a diciembre, los
docentes solo deben esperar dos meses para saber si son recontratados” haciendo
ver que no existe una comunicación post prestación de servicios.

Asimismo, otro hecho que marca que no se realiza este proceso es el que algunos
docentes postulan a una plaza en el sistema educativo público y no existe una
entrevista o comunicación con el encargado hasta el momento que llega el llamado
de recontratación y es aquí donde su no continuidad en la institución se hace
pública.

Por otra parte, también puede existir el caso de que se despida a algún docente de
Talent School, producto de la realización de alguna falta grave o por reincidencias en
faltas que están previamente definidas en el Reglamento Interno de la Institución
Educativa Privada y que son motivo de cese definitivo de sus labores.

Propuesta:
Si bien es cierto la desvinculación inicial se da por un vencimiento de contrato, lo
que se rechaza es la forma en cómo se lleva todo este proceso, que los candidatos
tengan que esperar la llamada telefónica del administrador para que se den por
enterados de la renovación, no es lo adecuado dado que esto es perjudicial para la
marca empleadora que quiere lograr alcanzar Talent School ya que el trabajador
puede ser sentirse poco o nada valorado.

Por ello, es necesario que el encargado del talento humano sea el mediador entre la
empresa y el trabajador, mediante la realización de entrevistas de salida con la
finalidad que se le brinde al trabajador el soporte post desvinculación, y de esa
forma el colaborador no contratado sienta que la empresa se preocupa
genuinamente por su bienestar y situación.
CONCLUSIONES

- Captación:
Se lleva a cabo tanto dentro como fuera de la organización. En este punto, hay una
vulnerabilidad debido a la falta de un procedimiento apropiado.
Se sugiere que el responsable de Recursos Humanos sea quien lleve a cabo este
proceso, y es crucial adoptar un enfoque sistemático y organizado para atraer
talento.

- Selección de personal:
Los candidatos preseleccionados se encuentran con la gerente para una entrevista
final que verifica la autenticidad de su información. En Talent School, una única
entrevista evalúa habilidades y competencias para elegir al destacado. Se discute el
salario, buscando acuerdo, en esta etapa para roles administrativos y de
profesorado. Se recomienda que en Talent School se establezcan procesos de
selección distintos para sus niveles administrativos y el cuerpo docente. La selección
implica elegir al candidato más adecuado para el puesto, considerando las
condiciones actuales del mercado laboral.

- Diseño de cargos:
La organización dispone de un Reglamento Interno que abarca información crucial
del colegio, como su visión, misión, metas y filosofía. Además, detalla las
responsabilidades de cada parte dentro de la institución.
Se recomienda considerar la creación de un diseño de puesto específico para el
Encargado de GTH como una alternativa viable. Este enfoque garantiza que las
funciones precisas relacionadas con la gestión de personal, actualmente llevadas a
cabo por el administrador de Talent School, sean asignadas exclusivamente al
Encargado de GTH, estableciéndose como un órgano de apoyo. Esto aseguraría
una alineación directa con los objetivos estratégicos de la organización.

- Evaluación de desempeño:
En Talent School, se informa a los profesores sobre su evaluación para determinar
su continuidad, aunque la frecuencia no está clara, salvo las evaluaciones
psicológicas anuales. La participación del gerente, administrador y director en este
proceso implica retroalimentación directa. Se han implementado métricas como la
puntualidad, pero se reconoce que estas no reflejan adecuadamente el desempeño.
En la evaluación administrativa, se centra en aspectos como el horario y, para el
administrador, en cuestiones financieras. Es crucial reevaluar estos criterios para
una evaluación más justa y efectiva, alineada con las contribuciones y metas de los
colaboradores y la organización.

- Capacitación:
Las sesiones de capacitación en Talent School, impartidas por una docente de
inglés y respaldadas por editoriales como Macmillan y Santillana, son una parte
integral de la institución bilingüe. Estas sesiones no solo se centran en idiomas
extranjeros, sino también en metodologías educativas innovadoras. El propósito
fundamental es equipar a los docentes con herramientas que enriquezcan su
enseñanza. Estas oportunidades de formación no solo actualizan sus habilidades,
sino que también fortalecen su calidad profesional. Es crucial que las capacitaciones
obligatorias se implementen sin interrumpir las responsabilidades docentes y se
gestionen cuidadosamente para asegurar la armonía entre la formación y el trabajo
diario.
Se plantea un plan de formación que incluye: abordar necesidades específicas en
cada sesión, establecer objetivos claros, organizar el trabajo en módulos o cursos,
definir el contenido, asegurar los recursos necesarios, designar el lugar y la
frecuencia de las sesiones, evaluar el costo y los beneficios del programa, y realizar
un seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos.
BIBLIOGRAFÍA

● Chiavenato, I. (2011). ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUM (9na ed.). McGraw-

Hill Interamericana de España S.L.

● Chiavenato, I. (2008). Gestión del talento humano (P. Mascaró Sacristán, Trans.;

3era ed.). McGraw-Hill.

● Diaz Lastreto, C. (2017). Dave Ulrich. Recursos Humanos Champions, como pueden

los recursos humanos cobrar valor y producir resultados. Roles de Recursos

Humanos. La Serena, Chile.

● Domínguez, N. & Pineda, J. (2010). Mentoring: Perspectivas Teóricas y Prácticas

(1.a ed.). Iapem.

● Ministerio de Educación. (2022). Normatividad | Concurso de Ascenso 2022 –

Educación Básica. Evaluación Docente. Retrieved November 11, 2023, from

https://evaluaciondocente.perueduca.pe/ascenso2022/normatividad/

● Mintzberg, H. (n.d.). LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.

Sistemas, Decisiones e Información. Retrieved November 18, 2023, from

https://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/estructuradelasorgs.pdf

● Robbins, S. P., & Coulter, M. (2014). Administración (12a ed.). Guillermo Domínguez

Chávez.