.Modulo 3 Recursos Humanos Utn

UNIVERSIDAD TCNICA DEL NORTE IBARRA-ECUADOR
FACULTAD DE INFORMATICA Y CIENCIAS APLICADAS F.I.C.A. ESCUELA INDUSTRIAL CUARTO SEMESTRE
CATEDRA:
RECURSOS HUMANOS
DOCENTE: DR.MARCO JARAMILLO VILLA MSC. PSICOTERAPEUTA
DesarrolloTecnolgico deNegocios SC Lic. Juana Oliver Telis
RECURSOS HUMANOS
Administracin de Recursos Humanos Objetivo general del mdulo. Al finalizar el mdulo el participante ser capaz de identificar los aspectos relevantes del rea de recursos humanos, para poder aplicar un diagnstico y proponer propuestas de mejora en una PyME. 3. Administracin de Recursos Humanos 3.1Introduccin a la administracin de Recursos Humanos (ARH) 3. . !onceptos de administracin de recursos humanos. ............... 3 3. ."#$jetivo de la gestin del talento humano. ............................... 3 3. .3 Procesos de la gestin del talento humano. ............................ % 3. .% Planeacin estrat&gica de recursos humanos. ........................ ' 3.2 Sistema de administracin gestin de recursos umanos. . ! 3.". Admisin de personas. ............................................................. ( 3.". . )ntroduccin ............................................................................................ ( 3.". ." *eclutamiento......................................................................................... + 3.". .3 ,eleccin. ............................................................................................ " 3.". .% !ontratacin. ........................................................................................ 3."." )ntegracin de personas. ........................................................ + 3.".". #rientacin de personas. ...................................................................... + 3."."." .ise/o de puesto.................................................................................. "" 3.".".3 Evaluacin del desempe/o. ................................................................. "3.".3 !ompensacin de personas. .................................................. 3 3.".3. *emuneracin. ..................................................................................... 3 3.".3." 0aluacin de puestos ........................................................................... 33 3.".3.3 ,ervicios y prestaciones....................................................................... 3(
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3.".% Motivacin. .............................................................................. %1 3.".' 2mina.................................................................................... %" 3.".'. #$jetivo ................................................................................................ %" 3.".'." )nformacin m3nima 4ue de$e contener una nmina............................ %" 3.".5 .esarrollo de personas........................................................... %% 3.".5. !apacitacin y desarrollo ..................................................................... %% 3.".5." .esarrollo de recursos humanos. 6Plan de vida y carrera7................... ' 3.".5.3 !omunicacin....................................................................................... '" 3.".- 8igiene, seguridad y calidad de vida. ..................................... '5 3.".-. 8igiene la$oral...................................................................................... '5 3.".-." ,eguridad en el tra$ajo. ....................................................................... '3.".-.3 !alidad de vida en el tra$ajo. ............................................................... '+ 3.".( Am$iente la$oral. .................................................................... 5 3.".(. Principios generales. ............................................................................ 5 3.".(." El am$iente de tra$ajo en una empresa ............................................... 5" 3.".(.3 9actores 4ue determinan el clima de tra$ajo en la empresa. ............... 53 3.".(.% :!mo identificar el clima organizacional de la empresa;.................. 5' 3.".(.' ,alida de personal................................................................................ 55 "ibliogra#$a ..................................................................................... %&

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3. 3.1
Administracin de Recursos Humanos
Introduccin a la administracin de Recursos Humanos (ARH)
3.1.1 'once(tos de administracin de recursos umanos. <=a administracin de los recursos humanos 6A*87 es el conjunto de pol3ticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempe/o>. <=a A*8 es una funcin administrativa dedicada a la ad4uisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes son gerentes de personas por4ue estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento> <=a A*8 es un conjunto de decisiones integradas so$re las relaciones de empleo 4ue influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones> <=a A*8 es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados> .urante muchos a/os e?isti la creencia generalizada de 4ue el o$stculo para el desarrollo de la industria era el capital. ,in em$argo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una $uena fuerza la$oral es el principal o$stculo para la produccin. 3.1.2 Objetivo de la gestin del talento umano. =as personas constituyen el principal activo de la organizacin. =as organizaciones e?itosas perci$en 4ue slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno so$re las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. !uando una organizacin est orientada hacia las personas, su filosof3a general y su cultura organizacional se refleja en ese enfo4ue.
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=as personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y de$ilidades de una organizacin dependiendo la manera como se les trate. Para 4ue los o$jetivos del la gestin del talento humano puedan alcanzarse es necesario 4ue los responsa$les traten a las personas como elementos $sicos de la eficacia de la empresa. =a A*8 de$e contri$uir a la eficacia de la empresa a trav&s de los siguientes medios@ . Ayudar a la organizacin a alcanzar sus o$jetivos y realizar su misin. ". Proporcionar competitividad a la organizacin. 3. ,uministrar a la organizacin empleados $ien entrenados y motivados. %. Permitir la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados en el tra$ajo. '. .esarrollar y mantener la calidad de vida en el tra$ajo. 5. Administrar el cam$io. -. Esta$lecer pol3ticas &ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsa$les. =a administracin de recursos humanos, es una funcin operacional relativamente reciente. En M&?ico, el profesional de recursos humanos es un administrador localizado en grandes y medianas organizaciones y e?cepcionalmente en micro empresas. ,in em$argo, la administracin de personal es perfectamente aplica$le a cual4uier tipo y tama/o de organismo social. 3.1.3 *rocesos de la gestin del talento umano. =as pol3ticas y prcticas de la gestin del talento humano se pueden resumir en 5 proceso $sicos@ Admisin de personas@ proceso utilizado para incluir nuevas personas en la empresa. )ncluyen reclutamiento y seleccin de personas. ". Aplicacin de personas@ proceso utilizado para dise/ar las actividades 4ue las personas realizarn en la empresa, orientar y acompa/ar su desempe/o. )ncluyen dise/o organizacional y dise/o de puestos, anlisis y descripcin de puestos, orientacin de las personas y evaluacin del desempe/o. 3. !ompensacin de personas@ proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades ms sentidas. )ncluye recompensas, remuneracin y $eneficios, y servicios sociales. %. .esarrollo de personas@ proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal de los empleados. )ncluyen entrenamiento, programas de cam$io y desarrollo de carrera y programas de comunicacin e integracin. .

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'. Mantenimiento de personas@ procesos utilizados para crear condiciones am$ientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. )ncluye administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. 5. Evaluacin de personas. Proceso empleado para acompa/ar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. )ncluye $ases de datos y sistemas de informacin gerencial. 3.1.) *laneacin estrat+gica de recursos umanos. Ano de los aspectos ms importantes de la estrategia de la empresa es su articulacin con la funcin de la gestin del talento humano. En otras pala$ras como traducir los o$jetivos y estrategias de la empresa en o$jetivos y estrategias de *8, lo cual se logra mediante la planeacin estrat&gica de *8. Esta planeacin hace referencia al proceso de formulacin de estrategias de personal, esta$lecimiento de programas o tcticas para su aplicacin. !on ello se pretende desarrollar una visin de donde de$e situarse la compa/3a y cmo puede utilizar los recursos humanos para alcanzar esa visin. En la actualidad los niveles de competitividad y renta$ilidad de una empresa se apoyan cada vez ms en la identificacin sistemtica de las fortalezas y de$ilidades internas de la empresa as3 como de las oportunidades y amenazas del entorno e?terno de la misma, 4ue permitan al empresario identificar factores cr3ticos y tomar decisiones 4ue, en el caso del rea de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar, desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misin organizacional. Para ello es necesario conocer con 4u& personal se cuenta, cules son sus caracter3sticas@ edad, se?o, escolaridad, e?periencia la$oral, aspectos familiares, entre otrosB as3 como sus capacidades y ha$ilidades. El documento 4ue integra esta informacin se conoce como inventario de recursos humanos, con el cual el empresario tendr informacin 4ue le permitir aprovechar creativamente el capital humano en $eneficio tanto de ellos, como de la misma empresa favoreciendo un mayor sentido de identidad o pertenencia y cola$oracin interna.
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=a planeacin estrat&gica de *8 de$e ser parte integral de la planeacin estrat&gica de la organizacin. AcCoff se/ala tres tipos de filosof3a de planeacin estrat&gica@ . Planeacin conservadora. #rientada a hacia la esta$ilidad y mantenimiento de la situacin e?istente. ". Planeacin optimizadora, orientada hacia la adapta$ilidad e innovacin de la organizacin. 3. Planeacin prospectiva. #rientada hacia la contingencia y el futuro de la organizacin. El consultor podr recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse a las necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos 4ue en el futuro va a re4uerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora 4ue decida el empresario para su negocio como por ejemplo@ planes de crecimiento, diversificacin de producto, captacin de nichos de mercados, etc. Ana estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfo4ue de administracin de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida como $enchmarCing 4ue consiste en identificar 4u& organizaciones son reconocidas como las 4ue realizan las mejores prcticas en lo 4ue a recursos humanos se refiere, con el fin de analizar cmo estn sus procesos, prcticas y sistemas de tra$ajo, de 4u& manera pueden identificar el valor agregado de su la$or y su mejor costo $eneficio, de acuerdo a los resultados de su organizacin y cul es el impacto directo en las utilidades. 9actores 4ue intervienen en la planeacin de los recursos humanos. =as personas no siempre tra$ajan e?actamente lo 4ue se espera de ellas, puesto 4ue se atrasan o faltan al tra$ajo, pierden d3as de tra$ajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales 4ue slo pueden ser atendidos en horarios de servicio, sufren accidentes y de$en disfrutar vacaciones. Por consiguiente es necesario tener en cuenta los 3ndices de ausentismo y rotacin de personal para ela$orar la planeacin de los recursos humanos. Ausentismo. Es la frecuencia o la duracin del tiempo de tra$ajo perdido cuando los empleados no se presentan al tra$ajo. El ausentismo constituye el tiempo 4ue dura la ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algDn otro motivo. El 3ndice se calcula de la siguienteforma

%
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Endice de ausentismoF
2Dmero de personas,d3as de tra$ajo perdidos en el mes. 2Dmero de empleados ? nDmero de d3as de tra$ajo al mes
*otacin de personal. =a rotacin de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el tra$ajo. =a rotacin es costosa para la empresa ya 4ue incluye los costos de reclutamiento, seleccin, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de desvinculacin 6renuncia o despido7 de los empleados salientes, impidiendo adems cumplir con los programas y metas de produccin, ventas, calidad y desarrollo de personal. ,e define como el porcentaje de empleados 4ue por diversas causas a$andonan su tra$ajo permanentemente, cuando aDn su contrato est vigente y la empresa re4uiere de sus serviciosB activando el proceso de integracin de nuevos empleados para 4ue desempe/en las actividades de los puestos vacantes. =a frmula para calcular el 3ndice de rotacin es@ *otacin F nDmero de $ajas en el per3odo calculado ? 11 promedio de personas 4ue tra$ajan en el periodo calculado =a rotacin no es una causa, sino un efecto de algunas varia$les e?ternas e internas. Entre las varia$les internas estn la pol3tica salarial y de $eneficios 4ue ofrece la organizacin, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el dise/o de puestos, las relaciones humanas, las condiciones f3sicas y psicolgicas de tra$ajo. =a estructura y la cultura organizacional, tienen 4ue ver en gran parte con estas varia$les internas. En las varia$les e?ternas estn la situacin de la oferta y la demanda del mercado la$oral de los *8, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado la$oral, etc. *esulta conveniente para el empresario, reducir al m3nimo el 3ndice de rotacin y como reto atacar este pro$lema y realizar esfuerzos para mantener un nivel ptimo de rotacin dependiendo de las caracter3sticas y conte?to de la empresa.
3.2
Sistema de administracin gestin de recursos umanos
An sistema consta de dos o ms partes 6su$sistemas7 4ue interactDan entre s3, pero 4ue poseen respectivamente l3mites claros y precisos. =as actividades de administracin de recursos humanos constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura@
Admisi n de person as
Am$ien te la$oral
!olocaci n de personas
#$jetivos de la A*8
.esarrol lo de persona s
!ompe nG sacin de persona s cada uno de los su$sistemas 4ue conforman el
En los siguientes cap3tulos se a$ordar modelo de administracin de recursos humanos. 3.2.1 Admisin de (ersonas.
3.2.1.1 Introduccin. =os procesos de admisin de personas constituyen las rutas de acceso de &stas a la organizacinB representan la puerta de entrada, a$ierta slo a los candidatos capaces de adaptar sus caracter3sticas personales a las caracter3sticas predominantes en la organizacin.
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El proceso de admisin es la $Ds4ueda de la adecuacin entre lo 4ue pretende la empresa y lo 4ue las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen, tam$i&n las personas eligen las organizaciones donde 4uieren tra$ajar. En consecuencia hay una eleccin rec3proca@ las organizaciones escogen a las personas 4ue pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde 4uieren tra$ajar. El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organizacin es complejo y a veces un tanto su$jetivo, sin em$argo el rea de recursos humanos se puede apoyar de t&cnicas y herramientas 4ue apoyen el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin 4ue juntos conforman el su$sistema de integracin. 3.2.1.2 Reclutamiento. 1. Definicin de reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos 4ue tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin@ la organizacin divulga y ofrece oportunidades de tra$ajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso selectivo. El reclutamiento puede ser interno y e?terno@ el reclutamiento interno se aplica a los candidatos 4ue tra$ajan en la organizacin, es decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms innovadoras. El reclutamiento e?terno se dirige a candidatos 4ue estn en el mercado de recursos humanos fuera de la organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal. 2. Requisitos previos para el reclutamiento. El proceso de reclutamiento comienza cuando e?iste un puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o $ien, resultado de alguna promocin interna, despido o retiro del personal. Antes de iniciar este proceso se de$e identificar ciertos re4uisitos o lineamientos 4ue $ien podr3an traducirse a pol3ticas, las cuales se de$ern seguir durante el desarrollo de este proceso.
=os re4uisitos previos son los siguientes@ Pol3tica de personal =a re4uisicin o solicitud al departamento de personal Poltica de personal.
=as pol3ticas de personal son los lineamientos 4ue ayudan al responsa$le de esta rea a tomar decisiones 4ue conlleven a o$tener mejores resultados en las funciones de recursos humanos. Por ejemplo@ edad m3nima y m?ima para contratacin del personal, lugar de origen de candidatos, preparacin m3nima indispensa$le, nivel de compensacin salarial. El o$jetivo principal de estos pol3ticas es orientar al responsa$le de esta funcin, trtese del encargado de recursos humanos o $ien el mismo empresario, en el caso de las pe4ue/as empresas, so$re el tipo de conducta 4ue de$er adoptar durante el proceso. Requisicin.
Este documento es una forma 4ue contiene datos importantes so$re el puesto@ Anidad orgnica Edad del candidato Hrado m3nimo de estudios E?periencia ,alario
=a re4uisicin de personal la env3a el departamento solicitante al rea de recursos humanos, con el propsito 4ue en el tiempo justo y con $ase en las necesidades especificadas, se le suministre el personal necesario. 3. El proceso de reclutamiento de personal. El reclutamiento es una actividad importante, de$ido a 4ue cuanto mayor sea el nDmero de aspirantes ms selectiva puede ser la contratacin. ,i solo se presentan uno o dos candidatos, lo ms pro$a$le es 4ue se contraten sin los re4uerimientos.
Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipacin con 4ue se hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal ms adecuado disponi$le en el mercado de tra$ajo. 2o se de$e desconocer 4ue el reclutamiento implica un costo por lo 4ue de$e de justificarse con un nDmero apropiado de aspirantes. Pasos para llevar a ca$o el reclutamiento@ )dentificar el puesto vacante .eterminar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal 4ue se re4uiere para el puesto. Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para 4ue se interesen a tra$ajar en la empresa. !uando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud de empleo )dentificar el puesto vacante. Es comDn en las pe4ue/as empresas 4ue un puesto se identifi4ue ms con la persona 4ue lo desempe/a, 4ue con el puesto en s3 mismo. Para realizar este paso es necesario contar con los anlisis de puestos actualizados y con estos ela$orar la re4uisicin del puesto. =a re4uisicin del puesto es un formato 4ue contiene un resumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripcin y un resumen de las caracter3sticas de la persona 4ue de$e ocupar el puesto, o sea el perfil del puesto. 9uentes de reclutamiento. 9uentes internas@ son a4uellas 4ue sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera empresa, proporcionan a esta personal re4uerido en el momento oportuno. de la
En las pe4ue/as y medianas empresas es comDn recurrir a familiares y recomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas y el archivo de candidatos espontneos. 9uentes e?ternasB son a4uellas a las 4ue se puede recurrir y son totalmente ajenas a la empresa, tales como los servicios estatales de empleo, agencias de colocacin, asociaciones profesionales y la$orales, $olsas de tra$ajo e inclusive la puerta de la calle.
Medios de reclutamiento. ,on a4uellos medios de difusin 4ue se utilizan para dar a conocer un puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusin, pues penetra en distintos am$ientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radio y televisin. ,olicitud de empleo. !uando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le har llenar una solicitud de empleo, la cual consiste en un cuestionario, 4ue contiene los datos relevantes del candidato y tiene como finalidad recoger la informacin de acuerdo al perfil del puesto. =os aspectos 4ue contempla son los siguientes@ .atos personales .atos escolares E?periencia ocupacional .atos familiares *eferencias personales .atos generales
E?isten formatos de solicitud de empleo ya dise/ados, con los elementos m3nimos necesarios de cual4uier candidato para cual4uier empresa. Iam$i&n puede ser 4ue la empresa dise/e sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a sus necesidades particulares. Para algunos puestos gerenciales podr sustituirse la solicitud de empleo por el curr3culum vitae del candidato. !uando el candidato entrega su solicitud de empleo o su curr3culum vitae, termina el proceso de reclutamiento. 3.2.1.3 Seleccin. ,i la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias t&cnicas de divulgacin, candidatos 4ue posean los re4uisitos m3nimos para ocupar el puesto vacante, entonces la tarea de seleccin es la de escoger, entre los candidatos 4ue se han reclutados, a4uel 4ue tenga mayores posi$ilidades de ajustarse al puesto vacante.

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1. Concepto de seleccin. <,eleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de candidatos, la persona 4ue satisface mejor los criterios e?igidos para ocupar el cargo disponi$le, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos humanos> ,i no hu$iera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones para aprender y tra$ajar, la seleccin de personas ser3a innecesaria, pero la variacin humana es enorme@ las diferencias personales tanto f3sicas 6estatura, peso, comple?in, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.7 !omo psicolgicas 6temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, ha$ilidades intelectuales, etc.7 =levan a las personas a comportarse de manera diferente a perci$ir situaciones de modo diferente y a desempe/arse de manera diferente. =a estimacin anticipada de dos varia$les@ tiem(o de a(rendi-aje . nivel de ejecucin, es un aspecto importante en la seleccin de personal. ,eleccin como proceso de decisin y eleccin. .espu&s de la comparacin entre las caracter3sticas e?igidas por el cargo y las caracter3sticas ofrecida por los candidatos, puede ocurrir 4ue varios de &stos presenten condiciones apro?imadamente e4uivalentes 4ue permitan se/alarlos para ocupar el cargo vacantes. El rgano de seleccin no puede imponer al rgano solicitante la aceptacin de los candidatos apro$ados, slo puede prestar servicios especializados, aplicar las t&cnicas de seleccin y recomendar a4uellos candidatos 4ue resulten ms adecuados al puesto. ,in em$argo la decisin final de aceptar o rechazar candidatos es siempre potestad del rea solicitante.
Seleccin como responsabilidad de la lnea
funcin del staff de R!.

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Res(onsabilidad de la l$nea .ecidir respecto a cu$rir el puesto vacante mediante la emisin de la solicitud de empleado. .ecidir respecto a las caracter3sticas $sicas de los candidatos. Entrevistar a los candidatos. Evaluar y compara los candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las dems t&cnicas de seleccin. .ecidir respecto de la apro$acin y el rechazo de los candidatos. Escoger al candidato final al puesto. 2. "b#etivos de la seleccin$
/uncin del sta## de RH 0erificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento. *ealizar las entrevistas de seleccin de los candidatos 4ue se presentan. .esarrollar t&cnicas de seleccin ms adecuadas. Preparar y entrenar a los gerentes en las t&cnicas para entrevistar candidatos. Aplicar prue$as psicom&tricas o de personalidad, si es necesario. Asesorar a los gerentes en el proceso de seleccin.
Escoger a las personas con ms pro$a$ilidades para tener &?ito en el puesto 8acer concordar los re4uisitos del puesto con las capacidades de las personas. !uidar 4ue las personas 4ue ingresen a la empresa compartan los valores organizacionales.
=levar a ca$o un proceso de seleccin en una empresa la $eneficia a tener menor rotacin de personal, menor ausentismo y un estado de nimo ms alto, a la vez 4ue la persona tiene una mayor satisfaccin en el tra$ajo. =a importancia de una $uena seleccin radica en tener mejores e?pectativas de un tra$ajador en el desempe/o de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto se de$en de considerar los siguientes aspectos@ 3. E?periencia la$oral Irayectoria acad&mica Aspectos psicolgicos Proceso de seleccin.
El proceso de seleccin tiene varias etapas o fases secuenciales 4ue atraviesan los candidatos. !ada t&cnica proporciona cierta informacin so$re los candidatos, cuanto mayor sea el nDmero de t&cnicas de seleccin tanto mayor ser la oportunidad de o$tener informacin de seleccin para tra$ajar, mayor el tiempo y su costo operacional.

1)
,e ha$la de seleccin de personal en el momento en 4ue se tienen los candidatos pro$a$les para ocupar la vacante, estos de$ern ser evaluados de manera secuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lgico@ .epurar las solicitudes@ revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos de cada candidatoB se escogen las solicitudes 4ue van ms acordes con las necesidades de personal descritas en la re4uisicin de personal Entrevista inicial@ el primer contacto 4ue se tiene con el candidato es en la entrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos o$tenidos en la solicitud, detectar conductas y ciertas caracter3sticas individuales del mismo.
=as preguntas ms comunes en este proceso son las relativas a la e?periencia la$oral y motivos de salida de cada empleo, ha$ilidades y conocimientos 4ue posee, puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos, metas y aspiraciones entre otras. Esta entrevista misma 4ue no de$e durar ms de 31 minutos sirve tam$i&n para proporcionar informacin con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo, condiciones de tra$ajo entre otros aspectos. ,i se solicitan documentos tales como t3tulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato si cuenta con ellos. E?amen t&cnico@ la evaluacin t&cnica es un instrumento 4ue permite compro$ar si el candidato cu$re los conocimientos re4ueridos para cu$rir el puesto vacante. El dise/o del instrumento de medicin se de$e hacer acorde con los conocimientos re4ueridos para el puesto por lo 4ue se re4uiere del apoyo de los e?pertos del rea para 4ue proporcionen datos t&cnicos y con esto ela$orar el e?amen. Evaluacin psicolgica@ en estas prue$as se $usca definir la capacidad intelectual y emocional del candidato. ,e realiza por medio de $ater3as psicolgicas 4ue de$en seleccionarse tomando en cuenta las caracter3sticas del perfil del puesto. =os aspectos $sicos 4ue cu$re una $ater3a psicolgica son, la inteligencia 4ue se refiere a la capacidad intelectualB la ha$ilidad 4ue se refiere a las aptitudes de acuerdo a las caracter3sticas del puesto y la personalidad 4ue se refiere a la medicin interna del individuo y su medio. En caso de 4ue se re4uiera aplicar este tipo de evaluaciones es importante considerar 4ue implican tiempo y costo y es recomenda$le utilizar un psiclogo.
Evaluacin socioeconmica@ casi todas las empresas tratan de investigar y verificar informacin de antecedentes y las referencias de los aspirantes a ocupar un empleo. Es importante conocer el nivel econmico del solicitante as3 como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personales y las de tra$ajo. ,i se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuente Dtil de informacin. Entrevista de fondo@ tiene como finalidad o$tener informacin para tomar la decisin de contratar e implica valorar los datos o$tenidos en las fases anteriores adems de profundizar en aspectos 4ue hayan 4uedado poco claros y finalmente determinar si el candidato se adapta a las condiciones y caracter3sticas del puesto e inclusive de la empresa. =os aspectos a considerar en la entrevista son@ Jrea familiar Jrea la$oral Metas y aspiraciones Actividades y pasatiempos Kuicio de s3 mismo, $ienestar y salud.
E?amen m&dico@ generalmente auspiciado por el candidato, se de$e realizar en instituciones pD$licas de salud 4ue garanticen seriedad en la aplicacin y sirve para verificar si el candidato posee la capacidad f3sica para desempe/ar su tra$ajo sin consecuencias. Entrevista de contratacin@ sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediato del puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a la contratacin. Proceso de seleccin como secuencia de etapas. *roceso de seleccin ,olicitud de empleo Entrevista inicial de seleccin Prue$as y test de seleccin Entrevistas E?amen m&dico Anlisis y decisin final Ra-ones (ara el rec a-o !alificaciones $ajas 8a$ilidades o conocimientos insuficientes. Lajos resultados !omportamiento o actitud inadecuados. )ncapacidad f3sica para el tra$ajo Lajo potencial general
. ". 3. %. '. 5.
,e de$en integrar los datos o$tenidos a trav&s de todo el proceso de seleccin, analizando todas las caracter3sticas del aspirante, comparndolo siempre con el perfil del puesto, de tal modo 4ue pueda llegarse a la decisin de aceptacin o no del candidato. 3.2.1.) 'ontratacin. 1. Definicin de contratacin.
Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del tra$ajo y dependiendo de las necesidades de la empresa la contratacin suele darse por o$ra determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado. Es necesario 4ue el empresario tenga informacin correcta so$re el contrato individual de tra$ajo 4ue cele$ra con sus empleados por4ue de otro modo no tiene se/alado o descritos los re4uisitos 4ue esta$lecen con toda claridad cules son las condiciones de tra$ajo, es decir la duracin de la jornada, los descansos legales, el salario y la manera de fijarlo y so$re todo la duracin del contrato. =a falta del documento no favorece al empresario, por4ue la ley federal del tra$ajo dice 4ue si no e?iste el contrato, el tra$ajador tendr de todos modos garantizados sus derechos. 2. Proceso de contratacin. de
=os documentos $sicos de contratacin 4ue re4uiere la empresa conservar para efectos el ejercicio de alguna accin legal en contra de la empresa, son@
cual4uier contingencia, 4ue frecuentemente trae consigo la relacin la$oral y a efectos de prevenir
E?menes psicom&tricos yMo t&cnicos *eporte de entrevista de seleccin !ertificado de e?amen m&dico e?pedido por alguna institucin oficial de salud !onstancia de entrega de gafete de identificacin 4ue le permite el acceso a la empresa. !onstancia de entrega de descripcin y caracter3sticas del puesto. !onstancia de entrega del reglamento interior de tra$ajo. !onstancia !onstancia de recepcin de instrumentos de tra$ajo, $ajo su responsa$ilidad. del programa de induccin proporcionado. !ontrato individual de tra$ajo, re4uisitado por el tra$ajador.
3.
Altas, registro del )M,,, )29#2A0)I, afores, etc. %nte&racin de e'pediente
El e?pediente de personal se integra con un conjunto de documentos 4ue justifican y comprue$an la condicin jur3dico la$oral y administrativa de cada tra$ajador, de ah3 radica su importancia. En el caso de una pe4ue/a o mediana empresa se sugiere 4ue adems de asignarle un nDmero de e?pediente, se ordene alfa$&ticamente para su ms rpida localizacin. El ordenamiento de los documentos dentro del e?pediente es cronolgico progresivo. En t&rminos generales un e?pediente de personal puede estar integrado por los siguientes documentos@ ,olicitud de empleo del tra$ajador. Acta de nacimiento. !artilla de servicio militar. !opia del registro federal de contri$uyentes. !onstancia o certificado de estudios. !opia de licencia de manejo 6e?clusivamente puestos 4ue re4uieran7. !urr3culum vitae. *esultado de e?menes. !onstancia de entrega del reglamento interior de tra$ajo. !ontrato individual de tra$ajo. Altas, registros y $ajas del )M,,B )29#2A0)IB afores. !onstancias de cursos tomados. )ncidencias administrativas. Es recomenda$le 4ue los documentos 4ue se conserven en el e?pediente de personal sean los originales de preferencia, o $ien, asegurarse 4ue las copias sean certificadas y de$idamente cotejadas con el original, utilizando un sello y firma de recursos humanos.
3.2.2 Integracin de (ersonas. 3.2.2.1 Orientacin de (ersonas. En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus actividades de la organizacin, el o$jetivo principal de esta parte es mostrar cmo son reci$idas las personas, presentadas e iniciadas en la organizacin. Es decir cmo son integrados los nuevos empleados a la empresa. 1. Cultura or&ani(acional. a7 .efiniciones <=a cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de h$itos y creencias esta$lecidos a trav&s de normas, valores, actitudes y e?pectativas compartidos por todos los miem$ros de la organizacinB el sistema de significados compartidos por todos los miem$ros 4ue distingue una organizacin de las dems> <Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miem$ros de la organizacin, la cual de$en aprender los nuevos miem$ros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organizacin> !ada empresa tiene su <sello personal> 4ue la identifica, 4ue la distingue de otras y 4ue le da un estilo caracter3stico para realizar sus funciones. Para identificar la cultura de una empresa se de$ern considerar los diferentes tipos de manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatro tipos@ Manifestaciones sim$licas Manifestaciones conductuales Manifestaciones estructurales Manifestaciones materiales =as manifestaciones sim$licas se relacionan con las imgenes o aspectos visuales 4ue identifican a la empresa en algDn aspecto en particular. Por ejemplo@ Me?icana de Aviacin utiliza el rostro de un guila 4ue los identifica como empresa, Pepsi utiliza los colores azul, $lanco y rojo, las meseras de 0ips visten de rosa y las de ,am$ornNs usan trajes me?icanos. =as manifestaciones conductuales tienen 4ue ver con las actitudes y comportamientos de todas las personas 4ue integran la empresa, las cuales se
pueden identificar a trav&s del lenguaje 4ue utilizan los tra$ajadores en su centro de empleo, rituales como ceremonias, d3as festivos. Por ejemplo@ la cele$racin del " de diciem$re en los centros de tra$ajo realizando misas, convivios, peregrinaciones, etc. #tro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes. =as manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa 4ue $usca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son pol3ticas y procedimientos, niveles de jerar4u3a, normas y niveles de decisin. Por ejemplo@ horarios de entrada del personal, procedimiento para ela$orar un producto, procedimiento para ela$orar un tipo de platillo en una cafeter3a, procedimiento para realizar una llamada de larga distancia en una dependencia gu$ernamental, etc. =as manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos f3sicos con los 4ue cuenta una empresa, como son instalaciones, ma4uinaria, e4uipo de oficina, e4uipo de cmputo, tecnolog3a, etc. Por ejemplo@ un taller mecnico 4ue cuenta con e4uipo fuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper 4ue cuenten con caja registradora, el control de inventarios a trav&s de un sistema computacional, etc. Algunos aspectos de la cultura organizacional se perci$en con ms facilidad mientras 4ue otros son menos visi$les y de dif3cil percepcin. =a cultura es como la parte visi$le de un ice$ergG 4ue apenas so$resale 1 o "1O por encima del nivel del aguaG cuya mayor parte permanece oculta $ajo el agua y fuera de la visin de las personas. Iceberg de la cultura organi-acional
A,PE!I#, 9#*MA=E, P AL)E*I#, Estructura organizacional I3tulos y descripciones de puestos #$jetivos y estrategias Iecnolog3a y prcticas operacionales. Pol3ticas y directrices del personal. M&todos y procedimientos Medidas de productividad f3sicas y financieras
A,PE!I#* )29#*MA=E, P #!A=I#, Patrones de influencia de poder Percepciones y actitudes de las personas. ,entimientos y normas grupales
0alores y e?pectativas. Patrones e interaccin informal. 2ormas grupales *elaciones afectivas
2. Sociali(acin de la or&ani(acin. )*todos
pro&ramas de sociali(acin.
,e da el nom$re de socializacin organizacional, a la manera como la organizacin reci$e a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su conte?to y a su sistema, para 4ue se comporten de acuerdo con las e?pectativas de la organizacin. El nuevo miem$ro, de$e renunciar a cierto grado de li$ertad de accin para ingresar en la organizacin, y seguir sus preceptos internos, pues de$e cumplir un horario de tra$ajo, desempe/ar determinadas actividades, seguir la orientacin de su jefe inmediato, atender reglas y reglamento interno, etc. En este proceso $idireccional, la adaptacin de$e ser mutua para lograr la verdadera sim$iosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial de esta adaptacin y del desarrollo de una relacin saluda$le entre el nuevo empleado y la empresa. Es un periodo de adaptacin lento y dif3cil, en 4ue la rotacin de personal es ms elevada 4ue en los periodos siguientes. a+ )*todos de sociali(acin or&ani(acional. *roceso selectivo. =a socializacin se inicia desde el proceso de seleccin, a trav&s de este se le va dando informacin importante so$re la cultura organizacional al candidato. El proceso de seleccin le permite o$tener informacin y o$servar cmo funciona la organizacin y cmo se comportan las personas 4ue conviven en ella. 'ontenido del cargo0 el nuevo empleado de$e reci$ir tareas suficientemente e?igentes y capaces de proporcionar &?ito al comienzo de su carrera en la organizacin, para reci$ir despu&s tareas gradualmente ms complicadas. Su(ervisor como tutor0 el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integracin en la organizacin. Para los nuevos empleados el supervisor representa el punto de unin con la organizacin y la imagen de la empresa. El supervisor de$e cuidar a los nuevos empleados como un verdadero tutor 4ue los acompa/a y orienta durante el periodo inicial en la organizacin. 1ru(o de trabajo0 el grupo de tra$ajo puede desempe/ar un papel importante en la socializacin de los nuevos empleados. =a integracin del nuevo empleado, de$e ser encargada a un grupo de tra$ajo 4ue pueda generarle un efecto positivo y duradero.
*rograma de integracin0 programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miem$ros de la organizacin, para familiarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costum$res internos 6cultura organizacional7, la estructura de la organizacin, principales productos y servicios, misin y o$jetivos de la empresa, etc. Iam$i&n reci$e el nom$re de (rograma de induccin y constituye el principal m&todo de aculturacin de los nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco d3as, dependiendo la intensidad de socializacin 4ue la organizacin pretenda imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el acompa/amiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar el desempe/o. 3.2.2.2 2ise3o de (uesto. 1. Definicin de puesto.
El puesto es la descripcin de todas las actividades desempe/adas por una persona 6el ocupante7, englo$a un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin en el organigrama de la empresa. =a posicin del puesto en el organigrama define su nivel jerr4uico, la su$ordinacin, los su$ordinados 6so$re 4uien ejerce autoridad7 y el departamento o divisin en 4ue est situado. .esde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organizacin y consta de un conjunto de de$eres y responsa$ilidades 4ue lo separan y distinguen de los dems puestos. En suma los puestos representan la interseccin entre la organizacin y las personas 4ue tra$ajan en ella. 2. Definicin de dise,o de puesto.
<Proceso de organizacin del tra$ajo a trav&s de las tareas necesarias para desempe/ar un puesto espec3fico>. <)ncluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas de puesto para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin>. cada
El dise/o de puesto constituye la manera como cada puesto est estructurado y dimensionadoB dise/ar un cargo significa definir % condicione s $sicas@ . El conjunto de tareas o atri$uciones 4ue el ocupante de$er desempe/ar 6contenido7. ". !mo de$en desempe/arse las tareas o las atri$uciones 6m&todos y procesos de tra$ajo7 3. A 4ui&n de$er reportar el ocupante del puesto, es decir 4ui&n es su superior inmediato. %. A 4ui&n de$er supervisar y dirigir, es decir 4ui&nes son sus su$ordinados. El dise/o de puestos en la organizacin es una actividad 4ue no se encuentra espec3ficamente asegurada en un rea. .if3cilmente es una funcin del ,taff de la A*8. En la mayor3a de las ocasiones, permanece en las manos de rganos de ingenier3a industrial 6manufactura7 o de organizacin y m&todos 64ue dise/an los cargos t3picos de las oficinas7 4ue se encargan de la planeacin y la distri$ucin de las tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. =os dems cargos 6administrativa, financiera y mercadolgica7 casi siempre son dise/ados por las respectivas gerencias. a+ -spectos motivacionales del dise,o de puestos. =as dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicolgicos cr3ticos en los ocupantes del puesto@ . Percepcin del significado del tra$ajo@ grado de importancia del tra$ajo, val3a y contri$ucin a la empresa. ". Percepcin de la responsa$ilidad por los resultados del tra$ajo@ grado de responsa$ilidad personal en el tra$ajo y en los resultados de &ste. 3. !onocimiento de los resultados del tra$ajo@ grado de conocimiento 4ue el ocupante tiene del tra$ajo y de la evaluacin del desempe/o. 3. Descripcin an.lisis de puesto.
2o siempre el gerente de l3nea o el profesional de *8 dise/an los cargos. Por consiguiente, muchas veces el gerente de l3nea o el especialista de *8 necesita sa$er cmo se dise/aron y estructuraron esos puestos. .e ah3 la necesidad de descri$irlos y analizarlos.
=a manera de llevar a ca$o un anlisis de puestos se toman en cuenta dos procesos fundamentales@ la ela$oracin del formulario y la aplicacin de dicho formulario. a+ Elaboracin del formulario de an.lisis de puestos. *artes generales del #ormulario. )dentificacin del puesto 2om$re del puesto ,eccin y departamento al cual pertenece el puesto. Puesto inmediato superior. *elaciones de tra$ajo, internas y e?ternas. #$jetivo del puesto .escripcin de funciones .escri$irse en forma clara concreta y completa Atilizar ver$os en infinitivo Agrupar funciones principales, despu&s las secundarias y finalmente las ocasionales. Especificacin del puesto. ,e incluyen los re4uisitos indispensa$les para cumplir con las funciones y las responsa$ilidades 4ue estos implican. Condiciones de traba#o. =as ms usuales son las am$ientales, riesgos, enfermedad profesional y accidentes de tra$ajo. b+ /alidacin el formulario. Ana vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner a consideracin de personas conocedoras los puestos a analizar. Iodas las o$servaciones se toman en cuenta para redise/ar las preguntas del formulario y la prue$a del formulario. 9inalizada la validacin, se prue$a el formulario, seleccionando al azar para 4ue respondan a las preguntas. algunas personas titulares
=o ideal es garantizar 4ue en todo lo posi$le, el formulario sea llenado por las personas titulares con poca asesor3a.
c+ Elementos del an.lisis de puestos. En el anlisis de puestos definitivo se de$er descri$ir de manera detallada y sistemtica los elementos 4ue lo integran. El elemento del documento 4ue se genera a partir del descripcin de puestos, el cual contiene dos partes esenciales@ .escripcin del puesto Especificacin del puesto. anlisis se denomina
=a descripcin del puesto se conforma de tres partes@ . .escripcin de enca$ezado ". .escripcin gen&rica 3. .escripcin espec3fica . .escripcin del enca$ezado. =a descripcin del enca$ezado incluye los siguientes puntos@ Iitulo del puesto@ el titulo oficial. 4ue aparece en el organigrama y 4ue se usa de manera
!ategor3a@ a4u3 se incluye el nivel en 4ue se encuentra el puesto sea ejecutivo, mando intermedio o nivel operativo. A$icacin del puesto@ a4u3 se refiere a la localizacin del mismo dentro de la estructura organizacional. Kerar4u3a@ a4u3 se anota el nom$re del puesto inmediato superior, as3 como los puestos 4ue dependen directamente del puesto analizado. *elaciones permanentes@ se incluye los puestos con los 4ue &ste tiene contacto permanente de tra$ajo as3 como las relaciones e?ternas. ". .escripcin gen&rica.
Es una e?plicacin de las actividades generales del puesto de una manera muy $reve. *esponde al menos las siguientes preguntas :Qu& hace de manera gen&rica; :!mo lo hace o a trav&s de 4u& lo hace; P :Para 4u& lo hace; =a formulacin del te?to de la descripcin gen&rica inicia con un ver$o en infinitivo.
3. .escripcin espec3fica. Es una enumeracin de las principales actividades 4ue se de$en realizar en el puesto. El formato del te?to de cada una de las actividades, podr seguir la misma estructura de responder a las tres preguntas $sicas planteadas en la descripcin gen&rica, con una orientacin ms espec3fica. Actividades diarias Actividades peridicas Actividades eventuales
=a especificacin del puesto@ consiste en un informe so$re las ha$ilidades, responsa$ilidades y esfuerzo 4ue e?ige el puesto, as3 como las condiciones a las 4ue se e?pone el ocupante. 8a$ilidad@ Es la capacidad necesaria para desempe/ar el puesto y se divide en ha$ilidad f3sica y mental. 8a$ilidad f3sica, la conforman los siguientes elementos@ entrenamiento, destreza, agilidad, rapidez. 8a$ilidad mental, se incluye lo siguiente@ escolaridad, e?periencia, criterio, iniciativa, y conocimientos. *esponsa$ilidad@ ,e deriva del propio puesto y este puede ser@ por el tra$ajo de otros, por valores de e4uipo, dinero e informacin confidencial. Esfuerzo@ Este puede ser f3sico o mental !ondiciones f3sicas@ )ncluye todas a4uellas condiciones am$ientales y de riesgo a 4ue est e?puesto el ocupante del puesto. .entro de las condiciones am$ientales, estn la iluminacin, la ventilacin, humedad, ruido, etc.
.entro de las de riesgo estn las de contraer enfermedades y sufrir accidentes. El anlisis de puestos considera tam$i&n otros re4uisitos 4ue de$e cu$rir la persona 4ue vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros@ Edad Estatura ,e?o Estado civil .isponi$ilidad para cam$iar de residencia yMo viajar.
El anlisis de puestos es Dtil en la integracin de personal a la empresa por4ue determina los re4uisitos necesarios para ocupar un puesto. .e igual manera es de gran utilidad para la capacitacin por4ue proporciona la informacin detallada so$re lo 4ue el tra$ajador de$e hacer al realizar el tra$ajo. En la valuacin de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valor de los puestos y esta$lecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluacin del desempe/o de los tra$ajadores se determina los re4uisitos contra los cuales puede medirse la eficiencia del empleado. . 3.2.2.3 4valuacin del desem(e3o. 1. El proceso de evaluacin. Ana causa frecuente de inconformidad del personal es la asignacin de premios, compensaciones o incrementos salariales. =os empleados a menudo se sienten decepcionados, o hasta enojados, cuando piensan 4ue esa asignacin fue injusta. !uando esta situacin se da en la empresa, los tra$ajadores muestran comDnmente actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los compa/eros. =a manera de enfrentar y minimizar estos pro$lemas, se logra mediante lineamientos o$jetivos y predeci$les para evaluar la manera en 4ue el tra$ajador se desempe/a en su tra$ajo. Ana herramienta de la cual puede hacer uso el empresario es la evaluacin del desempe/o, tam$i&n conocida como calificacin de m&ritos, 4ue se puede definir como el proceso mediante el cual se estima el rendimiento glo$al del empleado.
=as evaluaciones del desempe/o ofrecen informacin con $ase en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Adems las evaluaciones ofrecen una oportunidad para 4ue el supervisor y su su$ordinado se reDnan para ver el comportamiento de &ste relacionado con su tra$ajo. El o$jetivo de la evaluacin del desempe/o es proporcionar una descripcin e?acta y confia$le de la manera en 4ue el empleado realiza sus la$ores y cumple con sus responsa$ilidades. A fin de lograr este o$jetivo, los sistemas de evaluacin de$en estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confia$les. 0entajas de la evaluacin del desempe/o Mejora el desempe/o. Mediante la retroalimentacin so$re el desempe/o, se realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin. Pol3ticas de compensacin. Muchas compa/3as conceden parte de sus incrementos con $ase en el m&rito, 4ue se determina principalmente mediante evaluaciones de desempe/o. .ecisiones de u$icacin. =as promociones, transferencias y separaciones se $asan por lo comDn en el desempe/o anterior o en el previsto. 2ecesidades de capacitacin y desarrollo. El desempe/o insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
Por norma general el encargado de la funcin de *8, dise/a las evaluaciones del desempe/o para los empleados de todos los departamentos. =a uniformidad en el dise/o y la prctica, facilita la comparacin entre grupos similares de empleados. Aun4ue se pueden desarrollar enfo4ues diferentes para supervisores y gerentes. =a evaluacin se puede realizar por las siguientes opciones@ Evaluacin del supervisor inmediato !omit&s de calificacin Autocalificaciones Evaluacin por los su$ordinados
2. 0a entrevista de evaluacin. =a entrevista de evaluacin es muy importante, por4ue de ella depende el resultado de la evaluacin y las acciones posteriores de mejora de desempe/o. A continuacin, se enumera una serie de pautas de conduccin para entrevistas de evaluacin. . .esta4ue los aspectos positivos del desempe/o ". Especifi4ue a cada empleado, 4ue la sesin de evaluacin es para mejorar el desempe/o y no para aplicar medidas disciplinarias 3. =leve a ca$o la sesin de evaluacin en un am$iente de privacidad y un m3nimo de interrupciones. %. EfectDe no menos de una sesin formal de revisin del desempe/oB son ms recomenda$les dos y aDn ms en los casos de tra$ajadores de ingreso reciente o desempe/o no satisfactorio. '. ,ea tan espec3fico como pueda. Evite las vaguedades. 5. !entre sus comentarios 6ya sean negativos o positivos7 en el desempe/o y no en los atri$utos personales, ya 4ue no se trata de enjuiciar a la persona, sino valorar la manera en 4ue el tra$ajador realiza sus funciones. -. Huarde la calma, no discuta con el evaluado. (. )dentifi4ue y e?pli4ue las acciones espec3ficas 4ue el empleado puede desempe/ar para mejorar el desempe/o. +. .esta4ue su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. 1. !oncluya las sesiones de evaluacin, destacando los aspectos positivos del desempe/o del empleado. 3. )*todos de evaluacin. =a importancia de la evaluacin del desempe/o, conduce a la creacin de varios m&todos para juzgar la manera en 4ue el empleado lleva a ca$o sus la$ores, a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. Escala grfica de calificacin. Escala 4ue lista varias caracter3sticas y un rango de desempe/o para cada una. Al cola$orador, se le califica al identificar la calificacin 4ue descri$a su mejor nivel de desempe/o para cada caracter3stica.
M&todo de alternancia en la clasificacin. !lasificacin de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una caracter3stica en particular. M&todo de comparacin por pares. !lasificacin a los su$ordinados, mediante una ta$la de todos los pares posi$les de individuos, para cada caracter3stica, para indicar cul es el mejor empleado de ese par. M&todo de distri$ucin forzada. ,imilar a la graduacin de una curvaB se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categor3as de desempe/o. 'O los de desempe/o alto, "1O los de desempe/o promedio alto, 31O los de desempe/o promedio, "1O los de desempe/o promedio $ajo y 'O los de desempe/o $ajo. M&todo de incidente cr3tico. ,e lleva un registro de ejemplos poco comunes, $uenos o indesea$les, en la conducta de un cola$orador relacionada con el tra$ajo, y se revisa con &l en los momentos predeterminados. )ndependientemente del m&todo 4ue se decida emplear para evaluar el desempe/o del tra$ajador, &ste de$er considerar tres reas fundamentales@ *esultados de tra$ajo *espeto a normas y pol3ticas de la empresa Elementos generales de ha$ilidad
1. Certificacin de competencias laborales. El consejo de normalizacin y certificacin de competencia la$oral 6!#2#!E*7, se crea el " de agosto de ++', con la finalidad de esta$lecer las normas de actuacin para las funciones productivas, para todas las ramas de la actividad econmica y propiciar la certificacin respectiva. Por otro lado se crea tam$i&n el consejo nacional de evaluacin para la educacin superior 6!E2E0A=7, cuya principal funcin radica en dise/ar e?menes para la
certificacin de profesionistas. .e esta forma, se reconoce y se da impulso a la evaluacin del desempe/o, no solo en el m$ito organizacional, sino tam$i&n en el nacional. 3.2.3 'om(ensacin de (ersonas. =os procesos de compensacin de personas, constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivacin de los empleados de la empresa, teniendo en cuenta tanto los o$jetivos de la organizacin como los o$jetivos individuales 4ue se de$en alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensacin ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestin de personas en las empresas. =a pala$ra compensacin o recompensa, significa retri$ucin, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensacin consta de tres fases@ remuneracin, incentivos al personal y por Dltimo los servicios y $eneficios 4ue se ofrecen a los empleados. 3.2.3.1 Remuneracin. El proceso productivo, solo se torna via$le cuando se incluye la participacin conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contri$uye con alguna actividad o recurso. =os proveedores contri$uyen con materias primas, servicios, tecnolog3a, edificios o $ienes al4uilados, etc.B los inversionistas y accionistas, con capital y cr&ditos 4ue permiten la ad4uisicin de otros productos productivosB las personas 4ue tra$ajan en la empresa, contri$uyen con sus conocimientos, capacidades y ha$ilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, ad4uiriendo y pagando los $ienes y servicios producidos por la organizacin. !ada uno de estos socios de la organizacin, contri$uye con algo y espera o$tener algDn retorno por su contri$ucin. =a generacin de ri4ueza es uno de los o$jetivos de la organizacin. Rste o$jetivo depende de otro@ la distri$ucin de la ri4ueza generada entre los socios 4ue contri$uyeron a dicha generacin. =os sistemas de compensacin, de$en generar retornos para la organizacin, adems a incentivar a las personas a contri$uir con ella.
1. Conceptos de remuneracin. !omo socio de la organizacin, cada empleado se interesa en invertir tra$ajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimiento y ha$ilidades, si reci$e la retri$ucin adecuada. As3 mismo la empresa se interesa en invertir en compensacin para los empleados, si reci$en contri$uciones 4ue est&n al alcance de sus o$jetivos. .e ah3 se deriva el concepto de remuneracin. 2. Remuneracin del traba#o a7 ,ignificado del salario. El salario es una contraprestacin por el tra$ajo de una persona en la organizacin. A cam$io de dinero, elemento sim$lico intercam$ia$le, la persona empe/a parte de s3 misma, del esfuerzo de su vida, comprometi&ndose con una actividad cotidiana y con un estndar de desempe/o en la empresa. =os salarios siempre representan en la empresa, un considera$le volumen de dinero 4ue se de$e administrar muy $ien. .e ah3 la necesidad de la administracin de los salarios. Administracin de sueldos y salarios <Es la determinacin de t&cnicas adecuadas, 4ue nos permitan desarrollar escalas salariales justas y e4uitativas para el tra$ajador> 6Arias Halicia +++7. =os sistemas de salario, como todos los sistemas, estn integrados por una serie de su$sistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen so$re &l y lo modifican. Entre los su$sistemas encontramos@ ,alario m3nimo ,alario por categor3a o nivel de ta$ulador ,alario indirecto )ncentivos Iodos los su$sistemas anteriores, de$en ser conocidos y analizados, por4ue influyen de una manera determinante, en la asignacin de salarios en cada uno de los puestos 4ue forman la estructura de una organizacin. productividad.
$7 ,alario m3nimo. Es la cantidad menor 4ue de$e reci$ir el tra$ajador por su tra$ajo, la cual de$e causar satisfaccin social y calidad de vida. c7 !ategor3a o nivel de ta$ulacin. ,e refiere al salario 4ue ha$itualmente se asigna por ta$ulador y en el 4ue se agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluacin. d7 ,alario indirecto. )nvolucra aspectos relacionados con la seguridad social, ju$ilacin, compensaciones por carest3a de la vida, vivienda y otros elementos semejantes. e7 )ncentivos. =os incentivos se vinculan con@ . El m&rito 6puntualidad, antigSedad, sistemas de sugerencias, etc.7 ". El desempe/o 3.2.3.2 5aluacin de (uestos. 1. Definicin. <I&cnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerando@ el grado de ha$ilidad, esfuerzo y responsa$ilidad re4ueridos en el mismo, as3 como las condiciones de tra$ajo en las cuales se desempe/a> 6Arias Halicia, +++7. E?isten diversas necesidades por las cuales de$e aplicarse la valuacin de puestos en las pe4ue/as y medianas empresas. 2ecesidad social@ el mayor porcentaje de la po$lacin econmicamente activa, encuentra su forma de vida mediante la prestacin de sus servicios, en las organizaciones por v3a de contratos de tra$ajo. =a importancia del
esta$lecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social. 2ecesidad le&al$ el art3culo (1 de la le federal del traba#o3 e?presa 4ue@ <para tra$ajo igual, desempe/ado en el puesto y condiciones de eficiencia tam$i&n iguales, de$e corresponder salario igual>. Es posi$le lograr este o$jetivo, si las remuneraciones se fijan $asndose en la o$jetividad. 2ecesidad econmica$ el empleo y los salarios, de$en ser la v3a por la cual se distri$uya e4uitativamente la ri4ueza. 2. Propsitos &enerales de la valuacin de puestos. a7 Proporcionar informacin para determinar el valor relativo de los puestos. $7 Permitir el esta$lecimiento de estructuras salariales, compara$les con las 4ue e?isten en el mercado de tra$ajo. c7 Esta$lecer $ases para negociaciones con el sindicato. d7 Esta$lecer principios y pol3ticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y e4uitativa al personal. e7 Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia del personal. f7 *educir insatisfaccin, 4uejas y rotacin de personal, aumentando as3 la moral de tra$ajo y creando un clima organizacional favora$le a la productividad. g7 Actualizar los re4uerimientos de los puestos. 3. )*todos de valuacin de puestos. E?isten una infinidad de t&cnicas de valuacin de puestos, cada una de ellas se de$er utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organizacin en particular, las ms comunes y utilizadas en M&?ico son@ Alineamiento M&todo de escalas por grados determinados M&todo de comparacin de factores M&todo de valuacin por puntos M&todo de alineamiento. !onsiste en formar una l3nea de los puestos e?istentes en una organizacin, tomando en cuenta la importancia 4ue represente para los miem$ros 4ue forman el comit& valuador.
0entajas@ Es muy fcil de comprender y desarrollar. ,e aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional est compuesta por pocos puestos 6de " a 17.
.esventajas@ es muy su$jetivo, ya 4ue la importancia no se asigna tomando en cuenta ningDn factor 4ue interviene en el desarrollo eficiente de los puestos. Procedimiento@ . ,e hacen juegos de tarjetas, tantos como miem$ros tenga el comit&. En ellas se anota cada uno de los puestos a evaluar. ". ,e dise/an formas para el uso de cada miem$ro del comit&. 3. ,e entregan los juegos de tarjetas a los valuadores. %. ,e solicita a cada miem$ro del comit& 4ue ordenen las tarjetas por orden de complejidad de los puestos. '. ,e anota el orden en los formatos dise/ados para tal caso. 5. ,e utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el orden salarial. -. =levar a ca$o ajustes salariales Ejemplo@ 0aloracin de la importancia de los puestos Puesto Miem$ro Miem$ro Miem$ro " 3 Au?iliar " 3 " !onta$le ,ecreT 3 3 Iaria 0igilante % % % 0endedor " Miem$ro % Miem$ro ' " " % 3 3 % total 1 " "1 ( Promedio " ".% % .5
#rden de importancia y salario Puesto #rden de promedio 0endedor Au?iliar conta$le " ,ecretaria 3 0igilante %
Promedio .5 " ".% %
,alario diario U '1.11 U 1.11 V U "'.11 U-'.11
Programa !onsultores PPME con Metodolog3a K)!A
Ves necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre U '1.11 y U "'.11 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios. M&todo de escala de grados predeterminados Este m&todo se $asa fundamentalmente en tres pasos@ . Esta$lecer una serie de categor3as o grados de ocupacin. ". Ela$orar una definicin para cada una de ellas. 3. !lasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores. E#emplo$ Primer &rado$ traba#adores no calificados. .efinicin@ tra$ajos con re4uerimiento de escolaridad primaria y empleo m3nimo del criterio personal, aun4ue necesitan cuidado para su ejecucin. Ejemplos@ conserje, vigilante, ayudante de cocina, ,alario U'1.11 a U-1.11 aprendiz, etc.
Se&undo &rado$ traba#adores semi4 calificados. .efinicin@ puestos cuyo desempe/o re4uiere escolaridad secundaria y cierto grado de ha$ilidad y coordinacin manualB por lo tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitacin, ejemplos@ chofer, cocinera, operador de montacargas, operario de ensam$le, pintor. 5ercer &rado$ traba#adores calificados. .efinicin@ para este tipo de tra$ajo se re4uiere una escolaridad correspondiente al $achillerato, as3 como cierta preparacin conceptual. Ejemplos@ cajera, secretaria, au?iliar conta$le Cuarto &rado$ traba#adores semiprofesionales .efinicin@ para efectuar con &?ito estas categor3as es preciso contar con estudios t&cnicos e4uivalentes al $achillerato, o ha$er pasado por un entrenamiento m3nimo de tres a/os. Ejemplos@ tornero, t&cnico de mantenimiento. 6uinto &rado$ traba#adores profesionales. .efinicin@ para desempe/ar estas categor3as con resultados ptimos se necesita preparacin escolar e4uivalente a la universitaria y un registro o c&dula profesional e?pedida por la autoridad competente. Ejemplos@ m&dico, 4u3mico, ingeniero, contador, psiclogo,
,alario de U51.11 a U(1.11
,alario de U(1.11 a U 11.11
,alario de U 11.11 a U "1.11
,alario de U "1.11 en adelante
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administrador, etc. 0entajas a7 ,on sencillos y rpidos. $7 ,on fcilmente comprensi$les por los interesados. c7 Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad. d7 *e4uieren un costo muy pe4ue/o para su aplicacin .esventajas a7 Ioman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores 4ue lo integran. $7 ,e $asan en juicios superficiales y prejuicios so$re la importancia de los puestos. c7 *epresentan solo un promedio de apreciaciones su$jetivas principalmente. M&todo de comparacin de factores. En funcin de algunos factores como@ esfuerzo, responsa$ilidad, ha$ilidad y condiciones de tra$ajo, se ordenan los puestos de una empresa. 0entajas. a7 Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente esta$lecidos. $7 Iiene un nDmero reducido de factores para emplear. c7 Elimina la rigidez caracter3stica del sistema de gradacin previa, y supera en mucho la estimacin su$jetiva del alineamiento. .esventajas. a7 2o es fcil de comprender por los interesados directos. $7 Aun4ue usa algunos factores, todav3a no permite una apreciacin correcta y amplia de la realidad. M&todo de valuacin por puntos. Es un sistema t&cnico, por el cual se determinan cantidades de <puntos> a cada una de las caracter3sticas o <factores> de los puestos. 0entajas a7 El uso de un mayor nDmero de factores, permite un mejor anlisis de los puestos para valuar, a fin de darles un salario ms justo.
$7 *educe al m3nimo la influencia su$jetiva del t3tulo o personalidad del puesto. c7 *esume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente ela$oradas. .esventajas a7 =a seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil. $7 =a ponderacin de los factores representa una limitacin. c7 ,e re4uiere una capacitacin cuidadosa de los 4ue intervienen en la valuacin. 3.2.3.3 Servicios . (restaciones. 1. Servicios.
,e definen como las actividades pagadas por la organizacin para $rindar un apoyo de 3ndole material o social a los tra$ajadores. =a importancia de contar con un programa de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en la permanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal al momento de llevar a ca$o el proceso de reclutamiento y seleccin. 2. Prestaciones. !onstituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con la finalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario perci$ido por el tra$ajador. 3. Caractersticas. a7 =as prestaciones y los servicios son $eneficios adicionales al salario nominal. $7 !onstituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una organizacin, no de$en confundirse con incentivos o gratificaciones o$tenidas por productividad. c7 Estn cu$iertas en parte o totalmente por el empleador. 1. Clasificacin. Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes@ En dinero. En especie. En facilidades, actividades o servicios.
7. Prestaciones otor&adas por las or&ani(aciones. E?iste una gran variedad y diversificacin en cuanto a las prestaciones otorgadas por las organizaciones, aparte de las esta$lecidas por las leyes, por lo cual, estas prestaciones se sujetan a las normas y pol3ticas de cada organizacin. Entre las ms comunes estn@ Pr&stamos personales. Anticipo de sueldos. Anticipo de gratificacin anual. !aja de ahorro. Ayuda para transporte. !ompensacin por salario insuficiente. Pago de $ecas. Pago de colegiatura para los hijos de los empleados. .3as de vacaciones pagadas. =i4uidaciones por retiro voluntario. .ote matrimonial. Ayuda por nacimiento de un hijo. Hratificacin anual adicional. ,eguro de vida. ,eguro de gastos m&dicos. Pago de salario completo en caso de incapacidad. !ompensacin de salario por cam$io de localidad. .espensas. .isfrute de vacaciones en casos especiales. Ajuste de d3as de tra$ajo. ,ervicio de comedor. !oncursos diversos@ seguridad e higiene, puntualidad. .escuentos en compras de art3culos de la empresa. Ayuda para deportes. ,ervicio de transporte. Actividades diversas@ conciertos, visitas a museos, etc. Actividades sociales diversas@ encuentros deportivos, cine clu$, posadas, fiestas infantiles. 9acilidades de horarios para estudio. Pago !ompra de $ienes por medio de la empresa. completo de la cuota seguridad social.
Permiso con goce de sueldo 6$oda, por nacimiento de un hijo, por defuncin familiar, etc.7. ,eguro de automvil. .isponi$ilidad de veh3culos de la organizacin. =a empresa, podr efectuar un anlisis costo $eneficio de los servicios y prestaciones 4ue ofrecer al personal, tomando en cuenta la facti$ilidad y via$ilidad de dicho programa. 3.2.) 7otivacin. !omo se ha mencionado en este tra$ajo, ninguna organizacin hoy en d3a pone en entredicho la importancia de las personas, en la consecucin de los o$jetivos de la organizacin. =a pregunta frecuente entre los empresarios es :Por4u& ante una situacin aparentemente id&ntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar en favor de la organizacin para la 4ue tra$ajan, mientras otras, por el contrario, miden al mil3metro sus o$ligaciones, o ven en todas las actuaciones directivas una amenaza personal; :Qu& mecanismos internos o e?ternos activan o desactivan la voluntad de hacer; 'once(to0 en general, motivacin es el impulso interior de las personas 4ue inicia y sostiene cual4uier actividad, dirigi&ndola al logro de un o$jetivo determinado. ,in em$argo, esta definicin se 4ueda corta cuando se trata de descri$ir a una persona 4ue tra$aja para una organizacin. =a motivacin de las personas para el tra$ajo ha pasado por % etapas histricas@ Etapa . =a motivacin, como fenmeno irrelevante para conseguir los o$jetivos de la organizacin. Etapa " 6a/os veintes7. =a motivacin mediante elementos ajenos al desempe/o del tra$ajo 6supuesta generosidad de los empleadores en las retri$uciones7. Etapa 3 6despu&s de la segunda guerra mundial7. =a motivacin, como fenmeno asociado al dise/o del tra$ajo 6puestos motivantes7. Etapa % 6en la actualidad7. Motivacin, como cuestin organizacional. Pa no slo se ha$la del dise/o de puestos motivantes, sino 4ue se pone &nfasis en la consecucin de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende 4ue la satisfaccin del personal, es una consecuencia 4ue de$e derivarse no slo de una acertada gestin de los recursos humanos y materiales, sino tam$i&n de un $uen liderazgo, una pol3tica y una estrategia organizacional centrada en la mejora continua un permanente control y redefinicin de los procesos clave.
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En estas cuatro etapas, podemos ver la evolucin 4ue sufri la necesidad de motivacin del personal en la organizacin. .esde la teor3a de la jerar4u3a de necesidades de MasloW, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland 6logro, afiliacin y poder7, la teor3a del reforzamiento de conducta 6conducta anterior, consecuencia de la conducta anterior, conducta futura7, la teor3a so$re los puestos motivantes 6variedad, identidad, significacin, grado de autonom3a, y retroalimentacin 7 de .avid y 2eWstrom, hasta la teor3a de la e4uidad 6lo 4ue el empleado cree aportar a la organizacin Gsus inputsG y lo 4ue reci$e a cam$io X sus outpus7 constituyen, los t&rminos de un 3ndice cargado de sentimientos 4ue suele ser comparado con lo 4ue hacen y reci$en los otros de Adams. Mencin especial merece la teor3a de las e?pectativas 0room, y perfeccionada tiempo despu&s por porter y =aWler, 4ue propone 4ue la motivacin de suscita o no en el individuo, una vez 4ue ha efectuado un anlisis mental de las cone?iones e?istentes entre los siguientes elementos@ esfuerzo a realizar, posi$le desempe/o a o$tener, recompensa a reci$ir y atractivo 4ue dicha recompensa posee. En resumen, el modelo de las e?pectativas, afirma 4ue el comportamiento depende de la intensidad con la 4ue se desea alcanzar un determinado o$jetivo y de la creencia de la pro$a$ilidad 4ue e?iste de alcanzarlo. Ieniendo como fondo, el conjunto de las teor3as motivacionales enunciadas y considerando 4ue no ha$lamos de motivar a las personas, sino de crear conte?tos la$orales apropiados para a4uel 4ue desee estar motivado pueda conseguirlo, se enuncian a continuacin algunos factores 4ue toda organizacin y cual4uier administrador de$e cuidar si desea encontrarse en una situacin de partida m3nimamente acepta$le, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente@ . =as personas tra$ajan con la intensin primordial de conseguir, a partir de su esfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares. ". =a motivacin y la desmotivacin 6so$re todo esta Dltima7 son fenmenos 4ue se trasmiten con el contacto diario de las personas. 3. Asegure los m3nimos y e?panda todas las e?pectativas de crecimiento. %. .ise/e un sistema redistri$utivo 4ue de verdad premie el $uen rendimiento. '. !onozca y escuche a su personal, la informacin 4ue o$tenga de ellos le ser de gran utilidad en el momento de individualizar las recompensas.
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5. Procure 4ue las reglas del juego est&n claramente definidas y 4ue en ellas priven los aspectos esenciales del tra$ajo. -. Motivacin es formacin permanente. =os nuevos sistemas de tra$ajo necesitan de empleados 4ue sean capaces de resolver pro$lemas, 4ue puedan pensar por si mismos, 4ue puedan enfrentarse a situaciones inesperadas. Que la organizacin dedi4ue tiempo, esfuerzo y recursos financieros a la formacin de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz de trasmitir su conocimiento. (. !ada individuo de$e sa$er con precisin lo 4ue se espera de &l. +. .ise/o de los puestos de tra$ajo con esmero y acordes a la empresa y sus empleados. 1.Atilice el EmpoWerment 6apoderamiento7 para conseguir la motivacin. .e a las personas autoridad para tomar decisiones en las reas so$re las 4ue tiene responsa$ilidad. .*ealice un sistema de seleccin de personal apropiado, dise/e los puestos considerando las caracter3sticas de la empresa y de las necesidades de personal.
3.2.8 9mina. !oncepto@ es el documento compro$atorio de los sueldos 4ue se pagan a un tra$ajador por su tra$ajo en un periodo determinado. 3.2.8.1 Objetivo. ,irve de documento compro$atorio, ante terceras personas e instituciones tales como@ ,ecretaria de hacienda y cr&dito pD$lico 6,8!P7, al retener al tra$ajador el impuesto correspondiente, impuesto so$re el producto del tra$ajo 6i.s.p.t.7, )nstituto Me?icano del ,eguro ,ocial 6)M,,7, cuando retenemos el monto de las cuotas correspondientes a cada uno de los tra$ajadores. Ante la ,ecretar3a del Ira$ajo y Previsin ,ocial, en el caso de presentarse un conflicto la$oral 6despidos y fini4uitos de tra$ajo7.
Al firmar, el tra$ajador acepta y est conforme con el monto a reci$ir. 3.2.8.2 In#ormacin m$nima :ue debe contener una nmina a7 Enca$ezado.
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2om$re de la empresa. .ireccin. *egistro federal de contri$uyentes 6*9!7. Periodo. 2Dmero de pliza. $7
!uerpo. 4jem(lo0 2om$re de la empresa@ .ireccin@ *9!@ nmina@ 2om$re del tra$ajador. *egistro federal de contri$uyentes. 2Dmero de registro del )M,,. !uota diaria. .3as tra$ajados. #tros ingresos. !r&dito al salario. Iotal de ingresos. i.s.p.t. )M,,. #tras deducciones. Iotal de deducciones. Iotal a pagar. 9irma del tra$ajador.
Periodo de la 2o. .e pliza@
9irma del tra$aja Iotal a pagar
Iotal de ingre !r&dit o al salari #tro s ingre .3as tra$aj aG !uota diaria
Iotal de deducci #tras deducci ones ).,.P.I.
9ombre del trabaja
2o. *egist ro al *9 !
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3.2.% 2esarrollo de (ersonas. =os procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la educacin. Iodo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo, de$e garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo 4ue puede ser, a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o ad4uiridas. .esarrollar personas, no es slo darles informacin para 4ue aprendan nuevos conocimientos, ha$ilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo 4ue hacen, sino darles la formacin $sica para 4ue aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos 4ue modifi4uen sus h$itos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo 4ue hacen@ formar es mucho ms 4ue informar, pues representa el enri4uecimiento de la personalidad humana. 3.2.%.1 'a(acitacin . desarrollo. 1. Papel de la capacitacin en las or&ani(aciones.
=a capacitacin desempe/a una funcin central en la administracin y el esfuerzo de las capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna verte$ral de la instrumentacin de estrategias del personal. Adems las tecnolog3as en rpido cam$io, re4uieren 4ue los empleados afinen de manera continua sus conocimientos, aptitudes y ha$ilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. 2. Definiciones$ !apacitacin. El t&rmino capacitacin, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miem$ros, orientada hacia cuestiones de desempe/o de corto plazo. Lajo otro punto de vista, la capacitacin se define como <el proceso mediante el cual las empresas proporcionan educacin a sus recursos humanos, con el o$jeto de desarrollar a4uellos conocimientos, ha$ilidades y actitudes 4ue les permitan contri$uir en forma efectiva, al logro de los o$jetivos organizacionales>.
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.esarrollo. .esarrollo del rea afectiva 4ue permite el 4uerer hacer. ,e orienta ms a la e?pansin de las ha$ilidades de una persona, en funcin de las responsa$ilidades futuras. Por lo general, la tendencia es com$inar am$os t&rminos en una frase <capacitacin y desarrollo>, para reconocer la com$inacin de actividades 4ue utiliza la organizacin, a fin de elevar la $ase de ha$ilidad de sus empleados. En conclusin, la capacitacin permite aprender y el aprender propicia un cam$io de conducta y actitudes. 3. "b#etivos de capacitacin.
!omo resultado de los anlisis organizacionales, de tareas y de personas, as3 como de los resultados de la evaluacin del desempe/o, los gerentes tendrn una imagen ms completa de las necesidades de capacitacin. !on $ase en esta informacin, podrn esta$lecer de manera ms formal los resultados 4ue desean o$tener de la capacitacin, poniendo por escrito los o$jetivos de instruccin. Por lo general, los o$jetivos de capacitacin descri$en las ha$ilidades o conocimientos por ad4uirir, las actitudes 4ue se desean modificar o am$os. =a capacitacin y desarrollo de$en tener por o$jetivos@ Actualizar y perfeccionar los conocimientos y ha$ilidades del tra$ajador en su actividad. Preparar al tra$ajador para posi$les puestos vacantes relacionados con su perfil y 4ue impli4uen un ascenso para &ste. Prevenir riesgos de tra$ajo. )ncrementar la productividad. Mejorar las aptitudes y actitudes del personal. Propiciar el desarrollo profesional y personal del empleado. 1. Criterios le&ales =a capacitacin y el adiestramiento han tomado mucho impulso en M&?ico y desde +-(, las autoridades la$orales le prestaron mayor atencin, al grado tal de reformar la =ey 9ederal del Ira$ajo en lo concerniente a este tema.
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Es as3 como el art3culo '3 de las fracciones a la ?, esta$lecen las reglas y criterios legales para su cumplimiento. <Iodo tra$ajador tiene derecho a 4ue su patrn le proporcione capacitacin y adiestramiento, 4ue le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados de comDn acuerdo con el patrn y el sindicato o sus tra$ajadores y apro$ados por la secretaria del tra$ajo y previsin social 6,IP,7>. Para dar cumplimiento a esta o$ligacin, los patrones podrn convenir con los tra$ajadores, en 4ue la capacitacin y adiestramiento, se proporcione a &stos dentro de la empresa o fuera de ella, por conducto de instructores internos, e?ternos o especializados, independientes o de instituciones, siempre y cuando estos tengan registro ante la ,IP,. Esta capacitacin de$er impartirse durante la jornada de tra$ajo o $ien fuera de ella, previo acuerdo con los tra$ajadores. En cada empresa de$ern constituirse comisiones mi?tas de capacitacin y adiestramiento, integradas por igual nDmero de representantes de los tra$ajadores y del patrn, las cuales vigilarn la instrumentacin, operacin del sistema y procedimiento de capacitacin y adiestramiento y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlas. En los contratos colectivos de$ern incluirse las clusulas relativas a la o$ligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento. .entro de los 4uince d3as siguientes a la cele$racin, revisin o prrroga del contrato colectivo, los patrones, de$ern presentar para su apro$acin los planes y programas de capacitacin. .e$ern e?pedirse constancias de ha$ilidades la$orales al tra$ajador una vez terminado un curso. )nformarse a la ,IP,, a trav&s de listas de constancias de ha$ilidades la$orales 4ue se hayan e?pedido a los tra$ajadores. 7. Etapas en el proceso de capacitacin. A fin de asegurar 4ue la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto m?imo en el desempe/o individual y organizacional, es preciso utilizar un enfo4ue sistemtico en la capacitacin, este supone cuatro fases@ 6Lohlander, ,nell. ,herman, "11 7.
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.eteccin de necesidades de capacitacin. .ise/o de programas. )nstrumentacin. Evaluacin. *rimera #ase0 deteccin de necesidades de ca(acitacin. !on el fin de conocer cuales son las necesidades reales de capacitacin, comparando el desempe/o actual de los tra$ajadores contra el desempe/o deseado, para 4ue los programas de capacitacin propuestos, tengan la validez suficiente y cola$oren de manera efectiva en el desarrollo de las tareas asignadas a cada tra$ajador, es necesario desarrollar las siguientes etapas@ 1. -n.lisis de la or&ani(acin. !onsiste en la o$servacin del medio am$iente, estrategias y recursos de la organizacin, para definir las reas en las cuales de$e enfatizarse la capacitacin. 2. -n.lisis de tareas. Es el proceso, mediante el cual se determina el contenido de un programa de capacitacin, $asndose en el estudio de las tareas y funciones generales y espec3ficas del puesto 6anlisis de puestos7. 3. Evaluacin de competencias. !onsiste en el anlisis de ha$ilidades y conocimientos necesarios para puestos de toma de decisiones 6gerenciales7 y de conocimientos espec3ficos 6operativos7. 1. -n.lisis de personas. .eterminar 4ue personas re4uieren de capacitacin, en este punto nos podemos $asar en la evaluacin del desempe/o de cada uno de los tra$ajadores 4ue forman la organizacin. Segunda #ase0 dise3o del (rograma de ca(acitacin. Ana vez 4ue se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es dise/ar el entorno de aprendizaje necesario. El &?ito de los programas de capacitacin, depende de algo ms 4ue la capacidad de organizacin para identificar
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Mdulo )). Administracin
las necesidades de capacitacin. ,e recomienda desarrollar los siguientes elementos@ . #$jetivos de capacitacin. Es la determinacin de los resultados deseados dentro de un programa de capacitacin. ". .isposicin del participante. =a $uena disposicin de la persona hacia la capacitacin, se refiere a los factores de madurez y e?periencia 4ue forman parte de sus antecedentes de capacitacin. ,e recomienda seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las ha$ilidades necesarias para a$sor$er los contenidos de los programas de capacitacin 4ue se les presentarn. 3. Principios de aprendizaje. ,e considera un paso importante, tomar en cuenta los principios psicolgicos del aprendizajeB es decir, las caracter3sticas de los programas de capacitacin 4ue ayudan a los empleados a entender, a apropiarse de materiales nuevos, y hacer conciencia de la importancia de esto en su vida. <ercera #ase0 im(lementacin del (rograma de ca(acitacin. A pesar de la importancia de la deteccin de necesidades, los o$jetivos de capacitacin y principios de aprendizaje, el modelo de la implementacin del programa de capacitacin, es la eleccin de los m&todos de instruccin. !uando se escoge entre varios m&todos, una consideracin fundamental, es determinar cules son apropiados para los conocimientos, ha$ilidades y capacidades 4ue se han de aprender. ,e recomienda considerar los siguientes m&todos de capacitacin para empleados en puestos no ejecutivos@ !apacitacin en el puesto. M&todo por el cual los tra$ajadores reci$en capacitacin por viva voz de su supervisor o capacitador. !apacitacin de aprendices. ,istema de entrenamiento en el cual un empleado 4ue ingresa a un tra$ajo calificado, reci$e instruccin e?haustiva so$re el aspecto tericoGprctico del tra$ajo.
);
!apacitacin com$inada. Programa de entrenamiento 4ue com$ina la e?periencia, la prctica del tra$ajo, con la educacin formal en clase. Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas, universidades y otras organizaciones 4ue ofrecen a los estudiantes la oportunidad de o$tener e?periencia y a la vez darse cuenta de cmo se desempe/arn en las empresas. ,imulacin. Es la capacitacin 4ue se da utilizando el e4uipo y herramienta reales 4ue se utilizan en el desarrollo de un puesto. !apacitacin por computadora. ,istema 4ue proporciona material de capacitacin directamente a trav&s de una terminal de computadora en un formato interactivo. A medida 4ue el desarrollo tecnolgico avanza con rapidez y $aja el costo de las computadoras, los m&todos de capacitacin de alta tecnolog3a encuentran cada vez ms uso en la empresa. E?isten adems otros m&todos de instruccin importantes 4ue se de$en de considerar al implementar un programa de capacitacin como son@ )nstruccin escolarizada. )nstruccin programada. M&todos audiovisuales.
'uarta #ase0 evaluacin del (rograma de ca(acitacin. =a capacitacin, al igual 4ue cual4uier otra funcin de recursos humanos, de$e evaluarse para determinar su eficacia. ,e proponen cuatro criterios $sicos para evaluar la capacitacin@ . *eaccin. Analizar las reacciones de los participantes. ,e propone ela$orar las siguientes preguntas@ :!ules fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa; alcanz; :=e gust el programa; :=o recomendar3a a otros 4ue tuvieran metas parecidas a las de usted; sugerir3a para mejorar el programa; :Piensa 4ue la empresa de$e seguir ofreci&ndolo; :=as
:Qu&
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". Aprendizaje. Ms all de 4ue piensen los participantes de la capacitacin, podr3a ser $uena idea ver si en realidad aprendieron algo. 3. !omportamiento. Quizs sea sorprendente sa$er 4ue gran parte de lo 4ue se aprende en un programa de capacitacin, nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa 4ue la capacitacin sea ineficaz, lo 4ue se propone para evitar lo anterior es llevar a ca$o un proceso de transferencia de capacitacin, la cual contempla los siguientes enfo4ues@ Presentar elementos id&nticos. Enfocarse a los principios generales. Esta$lecer un clima para la transferencia. Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.
%. *esultados. .entro de los procedimientos para evaluar los resultados de la capacitacin, se puede considerar el LenchmarCing, como un nuevo enfo4ue de evaluacin en la capacitacin, el cual es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparti&ndolos con los de los l3deres reconocidos, a fin de identificar las reas 4ue re4uieran mejoras.
Pasos del LenchmarCing@ Planear. ,e auto auditan para definir los procesos y mediciones propiasB decidir las reas 4ue se van a comparar y elijan la organizacin con 4ue se compararn. 8acer. *eca$ar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registros histricos. !ompro$ar. Analizar los datos para descu$rir las diferencias en desempe/o y comunicar a la direccin los descu$rimientos y mejoras sugeridas. Actuar. Esta$lecer metas, instrumentar cam$ios espec3ficos, vigilar el avance y redefinir los parmetros como un proceso de mejora continua.
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3.2.%.2 2esarrollo de recursos umanos. (*lan de vida . carrera) .e manera tradicional, las organizaciones se han comprometido con la planeacin y el desarrollo de los recursos humanos. An m&todo comDn para el esta$lecimiento de un programa de desarrollo profesional, de$e considerar los siguientes elementos@ 1. 0a meta. !onseguir 4ue las necesidades de la organizacin coincidan con los individuos, para lo cual es conveniente desarrollar las siguientes actividades@ 9omentar 4ue el empleado sea due/o de su desarrollo profesional. conte?to 4ue $rinde apoyo. Esta$lecer metas y planificacin compartidas. !rear un
2. %dentificar las oportunidades
requisitos del desarrollo profesional.
)dentificar las competencias 4ue se necesitarn en el futuro. !onstruir rutas para avance la$oral de los tra$ajadores. E4uili$rar los ascensos, las transferencias, los despidos, etc. Esta$lecer rutas duales para desarrollo de carrera. 3. Calibrar el potencial de los empleados. Medir las competencias 6evaluacin del desempe/o7. *ealizar inventarios de talentos. Esta$lecer planes de sucesin. Asar centros de evaluacin. 1. %nstituir iniciativas para el desarrollo profesional. #frecer talleres y li$ros de tra$ajo. #frecer asesor3a profesional. #frecer capacitacin para administrar personalmente la profesin. Proporcionar retroalimentacin para el desarrollo. Proporcionar mentores 6tutores7.
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,i $ien la administracin del desarrollo profesional, re4uiere de un nivel considera$le de anlisis y muchos planes, la realidad es 4ue de$e ofrecer un conjunto de instrumentos y t&cnicas 4ue sirvan a los empleados para cali$rar su potencial para triunfar dentro de la organizacin. 3.2.%.3 'omunicacin. !oncepto@ la comunicacin se entiende, como el proceso de mediante el cual se intercam$ia informacin en las organizaciones 6tanto entre agentes internos como entre &stos y el e?terior7, para contri$uir a lograr con eficiencia sus o$jetivos. Proceso de comunicacin. ,e compone de los siguientes elementos@ . Emisor@ persona 4ue trasmite el mensaje. ". Mensaje@ ela$orado en cdigos comunes plasmados en ideas, conocimientos, instrucciones, etc. Que se desean comunicar. 3. !anales de la comunicacin@ oral, escrita, grfica, imgenes, videos, etc. %. *eceptor@ persona 4ue reci$e y descodifica el mensaje. '. *uido@ elementos 4ue dificultan la recepcin y descodificacin del mensaje 5. *etroalimentacin@ confirmacin de la recepcin del mensaje .69eel LacC7 El proceso de comunicacin en las organizaciones. El primer aspecto 4ue se de$e considerar es :Para 4u& comunicar; =a comunicacin no tiene un fin claro y Dnico, ms $ien es un instrumento para alcanzar muchos y diferentes o$jetivos dentro de la empresa, por lo 4ue se de$en precisar los motivos 4ue le llevan a la comunicacin, los pensamientos e ideas 4ue se 4uieren transmitir y el o$jetivo 4ue se pretende conseguir. .estacan los siguientes motivos para comunicar@ a7 !omunicar para mejorar la productividad. $7 !omunicar para la convivencia. c7 Mecanismos de poder. d7 El culto a la cultura. e7 =a comunicacin fetichista. f7 =o importante es comunicar.
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g7 El derecho a la informacin. h7 9avorecer el cam$io de actitudes. 0os cdi&os en la comunicacin or&ani(acional. 'digo 5entaja *pido y gil *etroalimentacin inmediata !alidez Inconvenientes )mprovisacin 2o 4ueda constancia .istorsin si hay intermediarios =tili-acin )nformaciones $reves !on necesidad de retroinformacin inmediata Para crear un $uen clima para tra$ajos grupales. )nformaciones sistematizadas. )nformacin para pD$licos amplios. !uando sea necesario dejar constancia. En relaciones interpersonales. Para crear un $uen clima.
Oral
4scrito
*egistro tangi$le y verifica$le. E?ige ms refle?in Permite una difusin ms amplia !alidez !ompleta el cdigo oral. E?presa sentimientos y emociones.
*etroalimentacin diferida. =imita la espontaneidad. A veces es inconsciente Puede contradecir a los mensajes trasmitidos por otros cdigos.
9o verbal
=os mensajes en la organizacin. =os principales temas 4ue a$ordan los mensajes son los siguientes@ )nformacin operativa para la realizacin de las tareas. Iemas 4ue afectan a la cultura, historia, personajes, valores, mitos, etc. Que afectan al negocio, pro$lemas del entorno, nuevos contratos, productos, compra de tecnolog3a, etc. !osas 4ue afectan la implantacin de determinadas pol3ticas, gestin de calidad, direccin participativa, etc. Acontecimientos sociales en el interior de la empresa, agendas de tra$ajo, visitas, etc. )nformacin la$oral 4ue afecta a los tra$ajadores, salario, promociones, planes de formacin, servicios sociales, etc. Iemas generales, reportajes, noticias
ascensos,
8)
=os medios o soporte para una comunicacin eficaz. ,on los instrumentos a trav&s del cual se trasmite el mensaje@ a7 Medios $idireccionales de carcter interpersonal@ directos e indirectos. .entro de los directos, se encuentran las reuniones de tra$ajo, reuniones con la direccin, entrevistas individuales, los grupos de intervencin, cursos de formacin y los eventos sociales en el tra$ajo. =os indirectos, son los 4ue se valen de la tecnolog3a de la informacin, dentro de estos encontramos las conversaciones telefnicas y las videoconferencias. $7 Medios unidireccionales o de retroalimentacin diferida, estos pueden ser escritos y audiovisuales. .entro de los escritos encontramos las notas de departamento, los comunicados internos, los dispositivos de $ienvenida a nuevos empleados, las revistas y peridicos internos, las circulares, las cartas al personal, el ta$ln de anuncios, el correo electrnico, las encuestas de opinin, los $uzones de ideas y sugerencias. =os soportes audiovisuales como los videos y la radio de las empresas son los ms conocidos. Es conveniente emplear una pensada com$inacin de los medios de comunicacin para alcanzar los o$jetivos de la organizacin. =a retroalimentacin. =a retroalimentacin, permite al emisor determinar si el mensaje ha sido reci$ido y comprendido por el emisor. =a mejor forma de captar el efecto de la comunicacin, es una actitud de escucha permanente por parte de los gerentes. =os $uzones de sugerencias son un $uen medio. El ruido en la comunicacin. Es cual4uier tipo de interferencia producida durante el proceso de comunicacin y 4ue dificulta la circulacin de los mensajes o los desvirtDa. =as causas del ruido, pueden ser una mala definicin de los o$jetivos de comunicacin, un lenguaje ine?acto o incomprensi$le para el receptor, carencia de ha$ilidad comunicativa en los miem$ros de la organizacin, el uso de medios inadecuados.
/orma 2escendente
Ascendente
'ru-ada
In#ormal
8ormas de comunicacin en las or&ani(aciones. 'aracter$sticas 9luye de las personas situadas en los niveles jerr4uicos ms altos hacia las 4ue se encuentran en los niveles inferiores. ,e utiliza generalmente para la trasmisin de pol3ticas, estrategias y o$jetivos de la organizacin. Heneralmente sufre p&rdidas y deterioros por las cadenas de mando, so$re todo en organizaciones de gran tama/o. 9luye desde los su$ordinados a los superiores y continDa ascendiendo por la jerar4u3a organizativa. Ano de los principales inconvenientes es 4ue en muchas ocasiones los gerentes filtran los mensajes ascendientes y no trasmiten toda la informacin. =os mensajes 4ue circulan por estos canales son pro$lemas y e?cepciones, informes del desempe/o, 4uejas desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicacin es vital para a4uellas organizaciones 4ue 4uieren sacar el m?imo provecho de la inteligencia de sus tra$ajadores. )ncluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles jerr4uicos iguales o similares, as3 como el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles 4ue no tienen relaciones de dependencia directa. Iam$i&n es la comunicacin 4ue se esta$lece entre en el asesoramiento de los e?pertos del staff a los directivos de la l3nea. Es la 4ue surge de manera espontnea en las organizaciones de$ido a la interaccin social entre sus miem$ros, por lo 4ue es tan variada, dinmica e inconstante como las personas. ,e puede considerar positiva ya 4ue@ facilita la interaccin socialB es una manera efectiva de li$erar la ira y alivia el estr&s, permite a los empleados com$atir el a$urrimiento. =a comunicacin informal ms comDn suele consistir en rumores, chismes, e informacin de pasillo. En esta comunicacin la informacin circula muy rpidamente 4ue la organizacin puede aprovechar para el aprendizaje de la organizacin. Diversos tipos de comunicacin en las empresas. 'omunicacin e>terna 'omunicacin interna
'omunicacin comercial 'omunicacin con el gran (?blico. 'onsumidores *reescri(tores 'omunicacin (ro#esional. 2istribuidores *ro#esionales del sector. 'omunicacin de business to business. 4m(resas@ clientes . (roveedores
Comunicacin no comercial Comunicacin de reclutamiento .emandantes de empleo Escuelas y universidades Comunicacin financiera. Medios financieros Medios $urstiles. Comunicacin poltica. Poderes pD$licos Administraciones !olectividades locales Comunicacin social. ,indicatos. Asociaciones. Comunicacin de opinin p9blica !iudadanos en general
Personal de la empresa. .ireccin Accionistas 9iliales Hrupo
3.2.& Higiene@ seguridad . calidad de vida. 3.2.&.1 Higiene laboral =a higiene la$oral, est relacionada con las condiciones am$ientales de tra$ajo 4ue garanticen la salud f3sica y mental, y con las condiciones de $ienestar de las personas. .esde el punto de vista de la salud f3sica, el sitio de tra$ajo, constituye el rea de accin del am$iente la$oral e implica aspectos ligados a la e?posicin de organismos humanos y agentes e?ternos como ruido, aire, temperatura, humedad y e4uipos de tra$ajo. .esde el punto de vista de la salud mental, el am$iente de tra$ajo de esta$lecer condiciones psicolgica y sociolgicas saluda$les 4ue actDen de modo positivo so$re el comportamiento de las personas para evitar efectos nocivo como el estr&s. =os principales elementos del programa de higiene la$oral estn relacionados con@ . Am$iente f3sico, 4ue implica@ )luminacin@ luz adecuada a cada tipo de actividad. 0entilacin@ remocin de gases, humo y olores desagrada$les, as3 como la eliminacin de posi$les generadores de humo, o empleo de mscaras. Iemperatura@ mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. *uidos@ eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares. ". Am$iente psicolgico, 4ue incluye@ *elaciones humanas agrada$les. Iipo de actividad agrada$le. Estilo de gerencia democrtica. Eliminacin de posi$les fuentes de estr&s. 3. Aplicacin de principios de ergonom3a, 4ue incluye@ M4uinas y e4uipo adecuado a las caracter3sticas humanas. Mesa e instalaciones ajustadas al tama/o de las personas. 8erramientas 4ue reduzcan la necesidad de esfuerzo f3sico humano.
%. ,alud ocupacional. E?amen m&dico de admisin. E?menes m&dicos peridicos. !onferencias so$re medicina preventiva. )ndicadores estad3sticos so$re seguimiento de incapacidades y seguimiento de enfermedades. *ecompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin de la salud ocupacional. Estr&s en el tra$ajo. El estr&s es un conjunto de reacciones f3sicas, 4u3micas y mentales de las personas, frente a est3mulos o elementos productores de tensin en el am$iente. E?isten " fuentes principales de estr&s en el tra$ajo@ am$iental y personal. En los am$ientales el ruido de las m4uinas en operacin, personas 4ue conversan y tel&fonos 4ue suenan, contri$uyen al estr&s en un '%O de las actividades del tra$ajo. =as personales los pro$lemas familiares, conyugales, financieros y legales aumentan el estr&s de los empleados. !mo disminuir el estr&s en el tra$ajo. Iener relaciones cooperativas, compensadoras y agrada$les compa/eros. 2o intentar o$tener ms de lo 4ue cada uno puede hacer. .esarrollar relaciones constructivas y eficaces con la gente, entre otros. 3.2.&.2 Seguridad en el trabajo. !oncepto@ <es el conjunto de medidas t&cnicas, educativas, m&dicas y psicolgicas, utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del am$iente, instruyendo o convenciendo a las personas so$re la necesidad de implantar medidas preventivas>. Prevencin de accidentes. Accidente es un hecho no premeditado 4ue causa da/o considera$le. #tra definicin de accidente es <la ocurrencia de una serie de hechos, 4ue sin intensin produce lesin personal, muerte o da/o material> con los
=os accidentes de tra$ajo se dividen en@ a7 Accidente sin incapacidad. .espu&s de accidente el empleado continDa tra$ajando sin 4ue 4uede secuela o perjuicio considera$le. $7 Accidente con incapacidad. Esta puede ser temporal o permanente. c7 )ncapacidad permanente total. Provoca la p&rdida total y permanente de la capacidad de tra$ajo. d7 Muerte. Accidente 4ue provoca la muerte de un empleado. Estadsticas de accidentes. E?isten coeficientes internacionales para medir, controlar y evaluar los accidentes de tra$ajo@ 'oe#iciente de /recuencia ('/) 4ue indica el nDmero de accidentes. !on incapacidad, ocurridos por cada milln de horasMhom$re tra$ajadas durante un periodo. !oeficiente de gravedad, indica el nDmero de d3as perdidos y calculados en cada milln de horasMhom$re tra$ajadas. E?isten dos causas $sicas de accidentes en sitio de tra$ajo@ las condiciones de inseguridad y los actos inseguros. !ondiciones de inseguridad@ E4uipos sin proteccin. E4uipos defectuosos. Procedimientos riesgosos en m4uinas y e4uipos. Almacenamiento inseguro, congestionado, cargado. )luminacin deficiente o inadecuada. 0entilacin inadecuada. Iemperatura elevada o $aja en el sitio de tra$ajo. !ondiciones f3sicas o mecnicas inseguras, 4ue constituyen zonas de peligro. Actos inseguros@ !argar materiales pesados de manera inadecuada. Ira$ajar a velocidad inadecuada 6muy rpido o muy lento7. es4uemas de seguridad 4ue no funcionan. Emplear e4uipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada. emplear procedimientos seguros. Adoptar posiciones inseguras. ,u$ir o $ajar de prisa escalones.
Atilizar 2o
.istraerse, correr, saltar, olvidar, a$usar, etc. 3.2.&.3 Calidad de vida en el trabajo. =a empresa es la gente 4ue tra$aja en ella. ,i la mayor parte del tiempo, durante la mayor parte de la vida, se dedica al tra$ajo, conviene refle?ionar so$re la calidad de vida de todos los tra$ajadores, de todos los niveles, due/os o empleados de un negocio 4ue se tienen en la empresa. El nivel ptimo de desarrollo de una organizacin, es cuando alcanza sus o$jetivos y puede cumplir su misin, al mismo tiempo 4ue se vuelve un espacio de promocin y desarrollo personal de sus tra$ajadores. !alidad de vida en el tra$ajo, es el esta$lecimiento de las mejores condiciones la$orales en las 4ue los tra$ajadores desarrollen ptimamente su tra$ajo y pueden adems, hacer de &l un espacio de creatividad y realizacin personal. Aun4ue el significado de la vida es responsa$ilidad de cada persona y depende de muchos factores, e?isten algunos aspectos 4ue la empresa puede cuidar para favorecer la realizacin de las personas 4ue la$oran en ella. Estos aspectos ayudan a conformar una $uena <calidad de vida>. Para lograr 4ue la vida la$oral en la empresa promueva el uso de los recursos, ha$ilidades y capacidades del personal en forma creativa, es necesario 4ue los avances de la empresa apoyen tam$i&n el desarrollo de los empleados. =os aspectos ms importantes a considerar para apoyar la calidad de vida de los empleados en el tra$ajo son los siguientes@ *espeto y reconocimiento al tra$ajo del empleado. a la capacitacin de los empleados. Actividades e?trala$orales de carcter recreativo. *espeto al horario y descanso del tra$ajador. 2ivel econmico. ,eguridad social. *ecursos materiales. .esarrollo la$oral y personal del empleado. Apoyo
*espeto y reconocimiento al tra$ajo del empleado. *espetar a un empleado, significa entender cul es su estilo personal para realizar el tra$ajo y permitirle ejecutarlo <a su manera>, siempre y cuando cumpla con los m&todos y procedimientos y logre el o$jetivo para el cual fue contratado. #tro aspecto fundamental es reconocer el tra$ajo de una persona. Apoyarla cuando ha hecho algDn tra$ajo $ien le permite sentirse ms humana y sa$er 4ue tiene cualidades y capacidades 4ue otros sa$en reconocer. !uando las personas sienten 4ue se reconoce y se respeta su tra$ajo, tienen una actitud positiva hacia la empresa, hacia su puesto, hacia sus compa/eros, y si es el caso, hacia sus cola$oradores. Apoyo para la capacitacin de los empleados. Mantener actualizado y capacitado al personal, es uno de los factores fundamentales para el desarrollo y so$revivencia de la empresa. Adems, promueve a 4ue los tra$ajadores se desempe/en eficientemente y motivados. Iener un programa permanente de capacitacin, es uno de los factores 4ue ms impactan en la calidad de vida en el tra$ajo. Actividades e?trala$orales de carcter recreativo. =as tensiones propias del tra$ajo, generan estr&s en los empleados el cual repercute en su desempe/o. Ana de las maneras de como la empresa puede ayudar a sus tra$ajadores a manejar el estr&s, a identificarse con ella, y a integrarse como grupo de tra$ajo, es a trav&s de las actividades e?trala$orales 4ue la misma empresa promueva, organizando grupos de actividades art3sticas, culturales, deportivas , cursos de desarrollo humano. *espeto al horario y descanso del tra$ajador. !uando el horario de tra$ajo no es suficiente para realizar las la$ores, es necesario efectuar un diagnstico 4ue nos indi4ue si esto est ocurriendo por ineficiencia del tra$ajador, por mala distri$ucin de las cargas de tra$ajo o por4ue de verdad es e?cesiva la tarea. El 4ue la empresa permita 4ue sus tra$ajadores permanezcan ms
all del horario la$oral, generan entre otras situaciones@ ineficiencia, espacios de tiempos muertos y sentimientos de e?plotacin. 2ivel econmico. Es importante pagar sueldos competitivos en el mercado, en funcin del puesto 4ue se desempe/a. !uando una empresa paga un sueldo adecuado a sus empleados en relacin con el mercado, permite 4ue &stos desarrollen su tra$ajo sin estar preocupados por $uscar otros ingresos econmicos, ya 4ue, si esto ocurre, $ajan su rendimiento. ,eguridad social. Es de suma importancia para la empresa, realizar los procesos de contratacin dentro de los lineamientos 4ue se/ala la ley y proporcionarle al menos las prestaciones m3nimas. Esto da seguridad y proteccin tanto al tra$ajador, como al mismo patrn. *ecursos materiales. Es fundamental 4ue el tra$ajador cuente con los instrumentos y el material necesario para poder desempe/ar su tra$ajo. Apoyar el desarrollo la$oral y personal del empleado. Es muy importante, desarrollar al personal dentro de la empresa, ya 4ue entonces sienten posi$ilidades de crecimiento dentro de ella y se comprometern mucho ms con su tra$ajo. *esulta tam$i&n importante, el inter&s 4ue la empresa ponga en sus empleados, relativo a situaciones personales 4ue puedan llegar a repercutir en la situacin la$oral. =a mayor parte de los aspectos anteriores son responsa$ilidad del empresario y de &l depende, 4ue se instrumenten en forma adecuada en el negocio, para favorecer la calidad de vida la$oral de todos los tra$ajadores, incluso de &l mismo.
3.2.! Ambiente laboral. 3.2.!.1 *rinci(ios generales. El clima organizacional, es un fenmeno 4ue media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, 4ue se traducen en un comportamiento 4ue tiene consecuencias so$re la organizacin 6productividad, satisfaccin, rotacin, etc.7. =os factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miem$ros. Este clima resultante, induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la empresa, y por ende, son determinantes en el clima, de la misma. En el clima la$oral, resaltan los siguientes elementos@ El clima se refiere a las caracter3sticas del medio am$iente de tra$ajo. Estas caracter3sticas son perci$idas directa o indirectamente por los tra$ajadores 4ue se desempe/an en ese medio am$iente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento la$oral. El clima es una varia$le 4ue interviene mediando entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caracter3sticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y caracter3sticas organizacionales y los individuos 4ue la componen, forman un sistema independiente altamente dinmico. =as percepciones y las respuestas 4ue a$arcan el clima la$oral se originan en una gran variedad de factores@ 9actores de liderazgo y prcticas de direccin 6tipos de supervisin@ auditoria7. 9actores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin 6sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones7. 3.2.!.2 4l ambiente de trabajo en una em(resa. El am$iente de tra$ajo en el cual una persona la$ora, influye de manera importante en el desempe/o 4ue pueda tener.
!on frecuencia, nos encontramos con personas 4ue se e?presan $ien y con gusto de la empresa donde tra$ajan. .icen 4ue se sienten contentos con sus compa/eros, escuchados por su jefe y 4ue, cuando e?isten dificultades o malentendidos, siempre se les puede $uscar una solucin por4ue est a$ierta a la comunicacin. En el e?tremo opuesto, estn las personas 4ue se 4uejan con amargura del lugar en donde tra$ajan. ,on los empleados 4ue la$oran en un am$iente dif3cil, pesado y, 4ue si no fuera por 4ue realmente necesitan el tra$ajo, preferir3an otro empleo. Estas situaciones tanto favora$les, como desfavora$les en una empresa, ha$lan del am$iente de tra$ajo en el 4ue se desarrollan los empleados y de su repercusin directa en la manera de como el empleado desempe/a sus actividades. El clima en la empresa, esencialmente la manera en 4ue cada tra$ajador perci$e su medio am$iente de tra$ajo y 4ue tiene repercusiones grupales 4ue influyen en el desempe/o, en el rendimiento y en la productividad. 3.2.!.3 /actores :ue determinan el clima de trabajo en la em(resa. Para comprender 4u& elementos configuran el clima de tra$ajo de una empresa, necesitamos sa$er cules son los aspectos 4ue influyen de manera directa para 4ue e?ista ese determinado am$iente. =os componentes del clima organizacional son los siguientes@ !omportamientos individuales y de grupo. estructura de la empresa. =os procesos organizacionales. =a estructura f3sica de la empresa. !omportamientos individuales y de grupo. Este aspecto, se refiere a las conductas 4ue tienen los empleados dentro de una empresa. ,e enfatiza la manera de como el individuo se relaciona dentro de la empresa con sus compa/eros de tra$ajo, en funcin de sus valores, actitudes, intereses, nivel jerr4uico, motivaciones, si se siente parte de un grupo y se ayudan mutuamente los empleados, etc. =os comportamientos son resultado de@ Aspectos individuales como las actitudes, percepciones, personalidad, valores y nivel de estr&s de las personas. =a
Aspectos de grupo y de proceso intergrupal como la estructura, cohesin, normas y roles, y el mismo proceso grupal. Aspectos de motivacin como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etc. Aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las pol3ticas, etc&tera. =a manera en 4ue los empleados ven la realidad y la interpretan, es un proceso circular en 4ue los resultados de la empresa confirman su percepcin.
=a estructura de la empresa. #tro aspecto 4ue influye en el clima la$oral de la empresa, es la manera en 4ue est configurada formalmente la empresa. =a estructura de la empresa, modifica el am$iente la$oral ya 4ue por ejemplo, es diferente tra$ajar en una empresa con muchos niveles jerr4uicos, 4ue en una ms simple. El manejo 4ue se hace de la autoridad formal, tam$i&n es un factor determinante en el tipo de am$iente 4ue se siente en la empresa, si los directivos son muy autoritarios, ello propicia un clima diferente del 4ue se da con una autoridad participativa. Es importante destacar 4ue en una misma empresa, pueden e?istir varios climas organizacionales, ya 4ue el am$iente en un departamento puede ser muy diferente al am$iente de otro, cada departamento tiene su personal, su jefe, sus normas, lo 4ue lo hace Dnico. =os procesos organizacionales. ,on los m&todos y procedimientos 4ue en toda empresa e?isten para desarrollar de una manera determinada el tra$ajo. Es decir los procesos de produccin, pol3ticas salariales, pero se refiere, so$re todo, a los procesos grupales 4ue se dan en la interaccin de las personas 4ue conforman la empresa., estilos de comunicacin, procesos de toma de decisiones, formas de aplicacin de normas y pol3ticas, procesos de evaluacin de desempe/o, resolucin de conflictos, etc. =a interaccin de las personas dentro del tra$ajo, es 4uiz el aspecto 4ue con menos o$jetividad se puede evaluar y el 4ue ms influye en la percepcin 4ue del clima la$oral tienen los empleados.
=a estructura f3sica de la empresa. ,e refiere a los aspectos concretos del edificio, disposicin de las oficinas, mo$iliario, u$icacin geogrfica de la empresa dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etc. El am$iente f3sico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminacin, pueden influir en el estado de nimo de la persona 4ue ejecuta su tra$ajo dentro de la empresa. El espacio de tra$ajo 4ue corresponde al lugar y rea 4ue tiene cada empleado para desarrollar su tra$ajo, tam$i&n influyen en el clima la$oral de la empresa. Es mucho ms agrada$le tra$ajar en un am$iente limpio, ventilado, con $uena luz, con plantas, 4ue en un lugar con caracter3sticas contrarias a las mencionadas. =a importancia de propiciar y mantener un $uen clima la$oral, es 4ue repercute directamente en la productividad de los tra$ajadores, cuando por el contrario los tra$ajadores estn en un clima negativo, su productividad $aja. El clima de la empresa tam$i&n repercute en la satisfaccin 4ue tiene los empleados en el tra$ajo, en la calidad de sus la$ores, en el logro de los o$jetivos individuales y grupales, en la cohesin del grupo, en la eficacia, eficiencia y adaptacin, en las tasas de rotacin y ausentismo. .e lo anterior se desprende 4ue es sumamente importante cuidar 4ue en la empresa e?ista un $uen clima la$oral. 3.2.!.) A'mo identi#icar el clima organi-acional de la em(resaB :!mo sa$er cul es el clima en la empresa, cuando es muy dif3cil medir la percepcin de las personas; =a percepcin no se va a medir, pero s3 se puede inferir a partir de las conductas del personal y de la repercusin 4ue &stas tienen en el rendimiento en el tra$ajo. Para evaluar el clima de una empresa e?isten varios m&todos y en general, en la empresa pe4ue/a, se contrata a e?pertos en la materia para 4ue efectDe la medicin del clima, ya 4ue en la mayor parte de los casos se aplican cuestionarios 4ue se analizan, o $ien, se conducen entrevistas 4ue re4uieren de un entrenamiento especial. Es importante conocer algunos de los aspectos 4ue se tienen 4ue incluir en el estudio del clima la$oral@ El estilo de liderazgo. El esp3ritu de tra$ajo. =os procesos de comunicacin. =os aspectos de toma de decisiones. =os procesos de control.
%%
El nivel de cola$oracin. =a relacin entre rendimiento y salario. El apoyo al tra$ajo de los empleados. El manejo del conflicto. El logro de los o$jetivos. =a importancia 4ue se da a la produccin. El am$iente f3sico. El nivel de satisfaccin en general. Es importante tener claros los aspectos 4ue se desea evaluar. Medir lo ms precisamente posi$le, permite tener una imagen $astante clara del clima la$oral de una empresa. 3.2.!.8 Salida de (ersonal. Ano de los pro$lemas a los 4ue se enfrentan los empresarios, dentro de la administracin de recursos humanos, es la terminacin de la relacin de tra$ajo entre la empresa y el empleado. En la mayor3a de los casos, alguna de las dos partes, 4ueda inconforme o a disgusto por la decisin tomada, lo cual, dificulta la posi$ilidad de esta$lecer en un futuro, una relacin de tra$ajo dentro de un clima de confianza. Por otra parte se le dificulta al empresario, conocer el punto de vista de los empleados 4ue dejan de tra$ajar. !onocer las causas por las 4ue un empleado decide dejar la empresa, le permitir al empresario corregir o mejorar situaciones 4ue repercuten negativamente en la productividad y en la satisfaccin la$oral. =as causas ms frecuentes por las 4ue se termina una relacin la$oral son la renuncia, por rescisin de contrato, ju$ilacin. Estas causas, el empresario las puede conocer aplicando la entrevista de salida, en la cual podr realizar las siguientes preguntas :=as funciones y responsa$ilidades del puesto corresponden a lo 4ue espera$as de &l; :!ul es su opinin so$re su puesto, condiciones de tra$ajo, apoyo 4ue reci$i de sus compa/eros y jefe, su salario, sus prestaciones, los servicios 4ue o$tuvo de la empresa, los productos o servicios de la empresa;B :!ules son las razones 4ue lo llevaron a dejar la empresa; :Qu& piensa 4ue de$er3a hacer la empresa para impedir 4ue deje la empresa; .urante la entrevista, se sugiere tomar una actitud de apertura, escuchar muy atentamente lo 4ue dice el entrevistado y considerar la informacin muy valiosa para la empresa, como rea de mejoramiento. Al finalizar la entrevista, se sugiere
%&
agradecerle al entrevistado su disposicin al ofrecer esta informacin y el apoyo a la empresa durante su estancia la$oral.
%!
"ibliogra#$a !hiavenato, )dal$erto. Hestin del talento humano. McgraW 8ill. !olom$ia, "11". .3ez de !astro, Emilio Pa$lo, Harc3a del Kunco, Kulio y otros. Administracin y direccin. McgraW 8ill. Espa/a, "11 . Hary .essler, 8uman *esourse Management, Apper ,addle *iver, 2K, Pretince 8all, ++-, p ". En !hiavenato, )dal$erto, Hestin del Ialento 8umano, Mc. HraW 8ill, !olom$ia, "11". Hary .essler, Management, =eading People and the #rganizations in the " !entury, Apper ,addle *iver, 2K, Pretince 8all, ++(, p. "(". En !hiavenato, )dal$erto, Hestin del Ialento 8umano, Mc. HraW 8ill, !olom$ia, "11". Heorge I. MilCovich y Kohn Y. Loudreau. 8uman *esource Management, Lurr *idge, )ll., )rWin, ++%, p.3. En !hiavenato, )dal$erto, Hestin del Ialento 8umano, Mc. HraW 8ill, !olom$ia, "11" .avid A. de !enzo y ,tephen P. *o$$ins. 8uman *esource Management, 2ueva PorC, Kohn Yiley y ,ons, ++5, p (. En !hiavenato, )dal$erto, Hestin del Ialento 8umano, Mc. HraW 8ill, !olom$ia, "11".
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