UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL TITULADO:

ESTABLECIMIENTO DE UNA MEJORA EN LA TOMA DE INVENTARIOS

DEL ALMACEN DE MATERIALES DE LA CERVECERIA BACKUS,
MEDIANTE EL USO DE UN APLICATIVO BASADO EN SAP-PR3

Presentado por el bachiller:

GUIDO EMMANUEL TORRES CASTILLO

Para optar por el título profesional de:

INGENIERO INDUSTRIAL

AREQUIPA - PERÚ

2019
 DEDICATORIA:

A mis padres y a mi hermana quienes han sido mi guía y el camino,

que con ejemplo, dedicación y palabras de aliento
nunca bajaron los brazos para que yo tampoco lo haga.
Los amo.
AGRADECIMIENTOS:

Por el esfuerzo, dedicación, paciencia,

por su confianza y por todo lo que me
ha dado a lo largo de mi carrera y de mi vida,
este proyecto de titulación va dedicado a mis padres.
 RESUMEN

El control del inventario es un elemento muy importante para el desarrollo,

tanto en grandes empresas como en pequeñas y medianas, además de ser un
factor fundamental para el control de costes y rentabilidad. Es por ello que la
implementación y desarrollo de aplicativos móviles como herramientas para
facilitar dicho manejo se ha vuelto de suma importancia en la industria.

El presente informe muestra la importancia de contar con un sistemas de

inventarios actualizados, puesto que estos permiten que las empresas
controlen sus productos o materiales y de manera particular este proyecto
busca la automatización del proceso de inventarios de la empresa Backus y
Johnston S.A.A., permitiéndole tener una estructura integra que facilite la
ubicación de los elementos, el registro de los movimientos de dicho
inventario, de igual forma saber la disponibilidad existente, el uso que se le
ha dado a los mismos, las cantidades requeridas para cada proceso y la
necesidad de compra que tenga la empresa.

Palabras claves: Aplicativo, inventarios en línea, bases de datos

automatizadas, SAP.
 SUMMARY

Inventory control is a very important element for development, both in large

companies and in small and medium-sized enterprises, as well as being a
fundamental factor for cost control and profitability. That is why the
implementation and development of mobile applications as tools to facilitate
such management has become of paramount importance in the industry.

This report shows the importance of having an up-to-date inventory system,

as these allow companies to control their products or materials and in
particular this project seeks the automation of the inventory process in
Backus and Johnston S.A.A., allowing it to have an integrated structure that
facilitates the location of the elements, the recording of the movements of
said inventory, in the same way know the existing availability, the use that
has been given to them, the quantities required for each process and the need
to purchase that the company has.

Keywords: Application, online inventories, automated databases, SAP.

 INDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 4
1. CAPITULO I ANTECEDENTES 5
1.1 NOMBRE DEL TRABAJO ....................................................................................... 6
1.2 OBJETIVO GENERAL............................................................................................. 6
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................... 6
1.4 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 7
1.5 DE LA EMPRESA................................................................................................... 8
1.1.1. ANTECEDENTES ........................................................................................... 8
1.1.2. MARCAS ...................................................................................................... 9
1.1.3. PLANTAS .................................................................................................... 10
2. CAPITULO II MARCO TEÓRICO 14
2.1 GESTIÓN DE INVENTARIOS................................................................................ 15
2.1.1. DEFINICIÓN DE INVENTARIO ..................................................................... 15
2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS INVENTARIOS ...................................................... 16
2.1.3. PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS BAJOS ................................. 17
2.1.4. PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS ALTOS................................. 17
2.1.5. CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS POR CANTIDAD – VALOR ..................... 18
2.2 GESTIÓN DE ALMACENES .................................................................................. 23
2.1.6. FUNCIONES DEL ALMACÉN ....................................................................... 23
2.1.7. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ALMACÉN ......................................................... 23
2.1.8. TIPOS DE ALMACÉN................................................................................... 25
2.1.9. PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES EN ALMACÉN .................................. 26
2.1.10. INDICADORES DE GESTIÓN ....................................................................... 29
2.3 SISTEMA SAP ..................................................................................................... 31
a) LA EMPRESA SAP ................................................................................................... 31
b) EL MÓDULO SAP R/3 ............................................................................................. 33
2.4 VISUAL BASIC FOR APLICATIONS....................................................................... 37
2.5 MOBINCUBE ...................................................................................................... 38
2.6 ANÁLISIS CAUSA RAIZ ........................................................................................ 39
2.7 EL CICLO DE DEMING – PHVA ........................................................................... 39
2.4.1. PLANIFICAR: .............................................................................................. 42

Pág. 1
 2.4.2. HACER: ...................................................................................................... 43
2.4.3. VERIFICAR:................................................................................................. 43
2.4.4. ACTUAR: .................................................................................................... 43
3. CAPITULO III DE LA EXPERIENCIA 46
3.1 ANALISIS DE LA SITUACION ............................................................................... 47
3.2 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE
PRODUCTOS .................................................................................................................. 49
3.1.1. PROCESO DE RECEPCIÓN DE LA MERCANCÍA ........................................... 49
3.1.2. PROCESO DE ALMACENAMIENTO ............................................................. 50
3.1.3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DESPACHO ........................... 50
3.1.4. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL SISTEMA ..................................................... 51
3.3 DIAGNÓSTICO DE COMPRAS ............................................................................. 51
3.4 GESTIÓN DE INVENTARIOS................................................................................ 52
a) PROGRAMACIÓN Y AGENTES DE INVENTARIO: .................................................... 53
b) CICLO DE CLAVES DIARIAS PARA INVENTARIOS: ................................................... 54
c) SGI - PROGRAMACIÓN DIARIA .............................................................................. 55
d) ANÁLISIS DE PROBLEMAS ENCONTRADOS: .......................................................... 57
3.5 MATRIZ FODA.................................................................................................... 60
4. CAPITULO IV EJECUCIÓN DE LA MEJORA 61
4.1 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................. 62
4.2 DISEÑO Y CREACIÓN DE LA HERRAMIENTA EN EXCEL VBA .............................. 63
b) RESTRICCIÓN Y PROTECCIÓN DE DATOS............................................................... 65
c) COMANDOS SCRIPTS EN VBA – ENLACE CON SAP ................................................ 65
d) PUESTA EN MARCHA ............................................................................................. 67
4.3 DISEÑO Y CREACIÓN DE LA HERRAMIENTA EN MOBINCUBE ........................... 67
a) DISEÑO .................................................................................................................. 67
b) RESTRICCIÓN Y PROTECCIÓN DE DATOS............................................................... 70
c) COMANDOS SCRIPTS EN VBA – ENLACE CON SAP ................................................ 71
d) PUESTA EN MARCHA ............................................................................................. 71
5. CONCLUSIONES 75
6. RECOMENDACIONES 77
7. BIBLIOGRAFIA 78
8. ANEXOS 80

Pág. 2
 INDICE DE FIGURAS

ILUSTRACIÓN 1: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS PLANTAS CERVECERAS ............... 12

ILUSTRACIÓN 2: DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACIÓN DE CERVEZA ..................... 13
ILUSTRACIÓN 3: GRÁFICO TÍPICO DE UN ANÁLISIS ABC .................................................. 19
ILUSTRACIÓN 4: CICLO DE DEMING, SÍMBOLO DE ETAPAS A UTILIZAR ............................ 45
ILUSTRACIÓN 5: CICLO DE INVENTARIOS POR CLAVES DIARIAS ....................................... 54
ILUSTRACIÓN 6: PROGRAMACIÓN DIARIA (ELABORACIÓN PROPIA) ................................ 56
ILUSTRACIÓN 7: RESULTADOS DEL INDICADOR ERI ANTES DE LA MEJORA ..................... 57
ILUSTRACIÓN 8: NUEVO REPORTE DE CLAVES DIARIAS .................................................... 64
ILUSTRACIÓN 9: TRANSACCIÓN ZSTK (FUENTE SAP) ..................................................... 66
ILUSTRACIÓN 10: TRANSACCIÓN LX02 ( FUENTE: SAP).................................................. 66
ILUSTRACIÓN 11: MENÚ PRINCIPAL DE APLICATIVO MOVIL ............................................. 69
ILUSTRACIÓN 12: MENÚ DE BÚSQUEDA ............................................................................ 69
ILUSTRACIÓN 13: BASE DE DATOS DEL CLOUD (FUENTE: MOBINCUBE) .......................... 70
ILUSTRACIÓN 14: RESULTADOS ERI DESPUÉS DE LA MEJORA .......................................... 73

INDICE DE TABLAS

TABLA 1: DENOMINACIÓN DE CLASES DEL VOLUMEN MONETARIO ................................ 20

TABLA 2: DENOMINACIÓN DE CLASES DEL ÍNDICE DE ROTACIÓN ................................... 21
TABLA 3: DENOMINACIÓN DE CLASES DEL NIVEL DE IMPORTANCIA .............................. 22
TABLA 4: DENOMINACIÓN DE CLASES DE CADUCIDAD.................................................... 22
TABLA 5: MANEJO DE EXISTENCIAS EN PLANTA ATE ....................................................... 53
TABLA 6: MUESTRA DEL TIEMPO INVERTIDO EN EL REPORTE Y NOTIFICACIÓN
(MINUTOS) ................................................................................................................ 58
TABLA 7: ANÁLISIS CAUSA - RAÍZ .................................................................................... 59
TABLA 8: MATRIZ FODA.................................................................................................. 60
TABLA 9: MUESTRA DEL TIEMPO INVERTIDO EN EL REPORTE Y NOTIFICACIÓN
(MINUTOS) ................................................................................................................ 74

Pág. 3
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objetivo primordial proporcionar un resumen de la

experiencia laboral que he tenido junto con el aprendizaje acumulado en las
distintas etapas de mi desarrollo profesional.

Donde la importancia de realizar una adecuada gestión de la cadena de suministro

se ha convertido en una parte fundamental para poder hacer uso óptimo de los
espacios de los almacenes, mejorar las compras y controlar los niveles de
inventarios para poder reducir los costos de posesión de estos. La importancia de la
cadena logística es aún mayor cuando se trata de una empresa comercializadora;
por ello, una correcta gestión de los inventarios es la clave para un desempeño
exitoso de toda empresa.

En este contexto y como respuesta a esta necesidad, este breve estudio tiene como
tema central evaluar y presentar una propuesta de mejora en los diversos procesos
de la cadena logística dentro del Almacén de Materiales en la empresa Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. - Planta Ate, permitiéndonos
manejar un mejor flujo de materiales, información y aprovechando los recursos
como son los almacenes para su posterior distribución. Este trabajo hará su énfasis
en los temas de pronósticos, gestión de inventarios y gestión de almacenes
aplicando soluciones que se basan en módulos de software de aplicación que
ayudan a la Gestión de Materiales mediante el producto R/3 de SAP, que tanto por
su tecnología como por su cuota de mercado se viene convirtiendo en el estándar
empresarial.

Pág. 4
 1. CAPITULO I

ANTECEDENTES

Pág. 5
 NOMBRE DEL TRABAJO

Establecimiento de una Mejora en la Toma de Inventarios del Almacén de

Materiales de la Cervecería Backus, mediante el uso de un aplicativo basado
en SAP-PR3.

OBJETIVO GENERAL

Reducir el tiempo invertido en la generación de reportes y control de

Inventarios de la empresa Backus dentro del Almacén de Materiales para la
buena organización y clasificación a través del diseño e implementación de
un modelo de herramienta virtual basada en SAP.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Mejorar el indicador ERI (Exactitud de Inventario) que actualmente no llega

a cumplir con la meta.

Aligerar el trabajo de los supervisores y operarios de Almacén, quienes al

ser directos responsables de reporte de los inventarios a su cargo, deben
notificar cada operación con la información que demanda el SAP

Automatizar el proceso de registro en sus pasos de creación, programación,

notificación y conciliación de hallazgos.

Proporcionar información real de las existencias manejadas en la empresa,

para la toma de inventarios en el aprovisionamiento de las mismas y
evitando generar excesos y/o faltantes.

Pág. 6
 JUSTIFICACIÓN

El manejo de inventarios constituye una de las actividades fundamentales

dentro de la gestión de la cadena de suministros, ya que el nivel de inventario
puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía, abarcando
incluso más del 50% del total de activo en el sector de la distribución.1

Una buena administración de los inventarios es definir perfectamente la

mercancía a pedir, fechas de pedido, lugar de almacenamiento, el nivel de
stock y el modo de reaprovisionamiento, es la eficiencia en el manejo
adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo
a como se clasifique y que tipo de inventario tenga la empresa, ya que a
través de todo esto se determinaran los resultados de una manera razonable,
pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las medidas
necesarias para mejorar dicha situación.2
Este trabajo se realiza con el propósito de facilitar el tratamiento correcto de
los materiales, buscando las siguientes justificaciones:

Justificación económica
Aquí es donde el presente trabajo representa un impacto directo, ya que la
implementación de este supone reducciones de tiempo del personal (horas
hombre) dedicado a las tareas de registro e inventario en SAP.

Justificación empresarial
Las empresas que utilicen esta herramienta podrán obtener indicadores
mucho más fiables sobre la gestión de los materiales que utilizan en cada
área.
Aplicarán de forma ordenada, sencilla y eficaz las recomendaciones y
obtener mejores resultados en sus actividades comerciales, pues de esto

1
BALLOU, R. 1984. Logística: Administración de la cadena de suministro. México. Pearson
Educación.
2
RAMIREZ, José. Fundamentos de Inventarios. Instituto Universitario de Tecnología “READIC”.
Maracaibo, Zulia. Enero 2007.

Pág. 7
 depende en gran medida el poder satisfacer los requerimientos de los
clientes, debido a que factores como la calidad, las cantidades disponibles y
la variedad son aspectos sobresalientes para los clientes.

DE LA EMPRESA

La Cervecería Backus y Johnston (con nombre comercial Cervecerías

Peruanas Backus S.A. y con nombre de empresa Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A.) es una empresa cervecera peruana
perteneciente al grupo AB Inbev, la primera corporación cervecera más
grande a nivel mundial.
La compañía hoy concentra una participación de 99% del mercado
cervecero local, y deja solo 1% a la fabricación artesanal, según el anuario
Perú: The Top 10.000 Companies 2017.3

1.1.1. ANTECEDENTES

La formación de la empresa se remonta hasta el año 1876, fecha en la cual

los empresarios estadounidenses Jacobo Backus y Howard Johnston
fundaron la Fábrica Sudamericana de Hielo en el Rímac. La empresa de los
socios norteamericanos se convirtió en la actual cervecería en 1879 con la
creación de Backus & Johnston Brewery Ltd. En el Perú de la posguerra,
los señores Backus y Johnston fueron personajes destacados para la
Reconstrucción Nacional.
En 1922 se crea la Cerveza Cristal, la cual se convirtió con el tiempo en su
producto estrella y la cerveza con mayor número de ventas del país. La
empresa fue adquirida en 1954 por un grupo de inversionistas peruanos
liderados por Ricardo Bentín Mujica, quienes trasladaron la oficina
principal de Londres a Lima. En este momento, la compañía fue rebautizada
como "Cervecería Backus y Johnston S.A."

3
Fuente: https://elcomercio.pe/economia/backus-marcas-domina-mercado-cervecero-peru-fotos-
noticia-447675

Pág. 8
 En 1994, Backus y Johnston adquirió una participación mayoritaria en el
mercado cervecero peruano, cuando adquirió el 62% de las acciones de su
rival la Compañía Nacional de Cerveza SA. (Propietaria de la marca Pilsen
Callao). En 1996 cuatro fábricas de cerveza, incluyendo Backus y Johnston
se fusionaron en una nueva empresa con el nombre de "Unión de cervecerías
peruanas Backus y Johnston SAA". En 2000, la compañía se expandió aún
más cuando adquirieron la "Compañía Cervecería del Sur de Perú S.A."
(Cervesur), propietaria de las marcas Cusqueña y Arequipeña. En el 2005
forma parte del grupo SAB Miller. Desde 2016, Backus y Johnston es parte
del grupo multinacional de cervecerías AB Inbev.4

1.1.2. MARCAS

Actualmente la empresa cuenta con doce variedades de cerveza:

- Cerveza Cristal, Ha sido históricamente la marca emblema de la

Corporación Backus y es actualmente la marca con mayor venta en
el Perú.
- Cerveza Cusqueña, Es la variedad de cerveza premium de Backus.
Su diseño rinde homenaje a la cultura Inca.
- Cerveza Pilsen Callao, Es la cerveza con más antigüedad en el Perú
y es la cerveza con mayor crecimiento de mercado en los últimos
años.
- Cerveza Pilsen Trujillo, Cerveza originaria de la ciudad de Trujillo
y con el menor precio del portafolio.
- Cerveza Arequipeña, Es la cerveza emblemática de la ciudad de
Arequipa.
- Cerveza San Juan, Es la marca emblemática de la selva peruana.
Su consumo es solamente regional.

4Fuente: Wikipedia 2015. Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Recuperado el 20 agosto del
2015 de
https://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_de_Cervecer%C3%ADas_Peruanas_Backus_y_Johnston

Pág. 9
 Como se ve, la compañía es dueña de marcas emblemáticas para los
peruanos como Cristal, Pilsen Callao o Cusqueña. Pero con la fusión de
SABMiller y AB Inbev incorporó otras tres a su portafolio: Corona,
Budweiser y Stella Artois.

Otras Bebidas:
• Agua de manantial San Mateo
• Gaseosa Guaraná Backus
• Gaseosa Viva Backus
• Maltin Power

1.1.3. PLANTAS

La Corporación Backus & Johnston cuenta actualmente con siete plantas de

producción:

• Planta Cervecera de Ate:

Fue inaugurada en 1993 y representó un hito importante en la historia de

la empresa ya que sus instalaciones son unas de las más modernas de
América, y su capacidad instalada hizo posible su expansión en el mercado
cervecero. Su volumen de fabricación es de 6.1 millones de hectolitros
anuales, lo que la convierte en la planta de Backus con mayor capacidad
de producción.

• Planta Cervecera de Motupe:

Se ubica estratégicamente en el norte del Perú y tiene una capacidad de

producción de 3.4 millones de hectolitros anuales. Se producen
exclusivamente las marcas de Cristal y Pilsen Callao.

• Planta Cervecera de Arequipa:

Tiene una capacidad de producción anual de 1.56 millones de hectolitros.

Se producen aquí las marcas Arequipeña, Cristal, Cusqueña, Pilsen Callao
y Malta Cusqueña.

Pág. 10
• Planta Cervecera de Pucallpa:

Es la única planta cervecera en la selva peruana, cuenta con una capacidad

de producción anual de 1.05 millones de hectolitros. Las marcas
producidas aquí son San Juan, Cristal y Pilsen Callao.

• Planta Cervecera de Cusco:

Su capacidad de producción es de 0.74 millones de hectolitros anuales.

Aquí se producen las marcas Cristal, Cusqueña y Pilsen Callao.

• Planta San Mateo:

Se encuentra en el distrito limeño de Huarochiri y es la planta donde se

producen todas las bebidas no alcohólicas de la empresa. Su capacidad de
producción es de 1.5 millones de hectolitros anuales.

• Planta Maltería:

Está ubicada en el distrito limeño de Chosica y es donde se produce y

procesa la malta y el maíz necesarios para la producción de las diversas
marcas de en la cartera de Backus. La planta cuenta con una capacidad de
producción de 89,000 toneladas anuales de malta y de 64,500 toneladas
anuales de procesamiento de maíz.

Pág. 11
 Ilustración 1: Capacidad de producción de las plantas cerveceras

Fuente: Elaboración Propia

3.2 PROCESO DE PRODUCCION:

La planta de Backus Ate tiene como áreas principales: Elaboración,

Envasado y Planta de Fuerza (Servicios).
La elaboración de cerveza es la producción de una bebida alcohólica
mediante fermentación, siendo este proceso controlado automáticamente.

Pág. 12
Este proceso empieza con el tratamiento de agua y la recepción de la materia
prima, (malta y adjunto) para luego separar las impurezas, depositándolas
en sacos para su posterior comercialización, la materia prima libre de
impurezas se almacena en silos. El grano clasificado es molido obteniendo
harina de adjunto y malta, posteriormente esta harina pasará a un proceso de
maceración, filtración, cocción, clarificación y enfriamiento del mosto.
El mosto frío es depositado en los tanques cilindros cónicos, donde se
dosifica levadura dando lugar a la fermentación y obteniéndose como
producto la cerveza verde. Una vez que la cerveza ha sido enfriada es
depositada en los tanques de maduración. Finalmente, la cerveza luego de
un periodo de reposo en los tanques de maduración es filtrada y pasteurizada
para ser enviada a la planta de envasado.

Ilustración 2: Diagrama de Flujo de la elaboración de Cerveza

Fuente: Elaboración propia.

Pág. 13
 2. CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Pág. 14
 GESTIÓN DE INVENTARIOS

Se definirá y clasificará adecuadamente los inventarios para luego

desarrollar conceptos de controles de renovación de inventario por demanda
donde se elegirá el más adecuado para el presente caso de estudio,
introduciendo el concepto de ERP y su relación con los inventarios. Los
indicadores y costos de inventario validarán que las propuestas mejoran la
gestión de inventarios.

2.1.1. DEFINICIÓN DE INVENTARIO

El inventario, también denominado stock o existencia, es aquel conjunto de

material físico que es gestionado en cualquier parte dentro de la cadena de
suministro. Para ello debemos entender como material físico a los insumos,
materiales directos, materiales indirectos, misceláneos, productos
terminados, entre otros.

Varios autores concluyen que los inventarios son de vital importancia para
las operaciones de la empresa por las siguientes razones:

- Garantiza la atención al cliente y/o usuarios debido a que verifica la

disponibilidad del producto final.
- Dan equilibrio a la planificación de demandas de los materiales y su
demanda real, absorbiendo las diferencias encontradas.
- Permiten la continuidad de la operación del sistema ante factores
negativos no planeados como fallas del proveedor, errores en los
productos, feriados, etc.

A pesar de ello, los inventarios también presentan características

consideradas como negativas para las empresas:

- Se consideran como dinero inmovilizado, el cual podría ser utilizado

en algún otro proceso que sí agregue valor directo a los productos.

Pág. 15
 - No dan un valor directo a los productos.

2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LOS INVENTARIOS

Utilizaremos la clasificación de los inventarios por el tipo de material físico

gestionado, tales como:

- Materias primas: Son aquellos materiales destinados a ser

transformados para producir productos terminados.
- Artículos consumibles: Son los materiales que no se incorporan al
producto final, pero son utilizados de forma directa o indirecta, por
ejemplo: artículos de oficina, equipos de protección personal,
materiales de limpieza, etc.
- Artículos auxiliares y repuestos: Son aquellos utilizados para la
fabricación y mantenimiento de equipos.
- Productos terminados: Son aquellos materiales físicos que han sido
transformados en su totalidad.

Es necesario aclarar que el abastecimiento de materiales se enfoca en los

tres primeros tipos.

El inventario cumple ciertas funciones cuyos conceptos son de utilidad para

la elaboración de este plan de trabajo las cuales son:
- Stock en tránsito: Son aquellos que llegarán al punto de
almacenamiento mediante un medio de transporte, este no debe ser
muy alto para no elevar el costo de flete.
- Stock de Seguridad: Es aquel que cubrirá los posibles aumentos en
la demanda de los materiales. Normalmente la cantidad se define
como política de la empresa, pero su cálculo sigue siendo estadístico.

Pág. 16
 2.1.3. PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS BAJOS

Los inventarios requieren de inversión por lo que demasiado inventario

disponible reduce la rentabilidad y demasiado poco daña la confianza del
cliente. La principal razón para tener inventarios bajos es que este representa
una inversión monetaria.

Esto se debe a que se incurre en los siguientes costos:

- Costo de capital: Según Krajewski (2008)5, es el costo de

oportunidad de invertir en un activo en relación con el rendimiento
esperado de los activos que tienen riesgo similar.
- Costos de almacenamiento y manejo: Cuando la empresa alquila
espacio o cuando podría usar productivamente ese espacio.
- Impuestos, seguros y mermas: Se pagan más impuestos cuando los
inventarios son altos y el costo de asegurar también aumenta. Las
mermas pueden ser por robo de inventario, obsolescencia o
deterioro.

2.1.4. PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS ALTOS

Los motivos para mantener inventarios altos son:

- Servicio al cliente (áreas de producción): Acelerando las entregas y

mejorar el reparto de mercancías. Los niveles altos de inventario
reducen las posibilidades de que existan desabastecimientos que
representa una parada de planta o cambios de formato donde
usualmente los planes de producción son modificados por no
atenderlos en la fecha establecida.

5
Fuente: https://www.academia.edu/34649269/Administración_de_inventarios

Pág. 17
 - Costo de preparación: Este costo se incurre al ajustar una máquina
para que produzca una marca diferente a la que se ha producido
anteriormente. Esto involucra tanto el tiempo como mano de obra en
hacer las modificaciones.
- Costo de transporte: Contar con inventario disponible permite
realizar más embarques con cargas completas y ya no se tendrá que
acelerar los embarques utilizando otros medios de transporte más
costosos.
- Pagos a proveedores: Se puede reducir el total de los pagos a
proveedores si se puede soportar niveles altos de inventario ante
posibles alzas de precios, también se puede aprovechar los
descuentos por cantidad.

2.1.5. CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS POR CANTIDAD –

VALOR

Según Heizer y Render (2001)6, el análisis ABC sirve para clasificar los
artículos del inventario en tres grupos en base a la representación de su
volumen anual en unidades monetarias de un artículo en relación con los
demás artículos. Lo que se busca con este sistema, es que la gerencia pueda
enfocar su atención en aquellos productos que tengan una mayor
representación monetaria para la empresa.
El principio en el cual se basa el análisis ABC es el de Pareto. De esta
manera se tendrá que un 20% de los artículos del inventario pueden llegar a
representar un 80% del valor del inventario que son los artículos clase A,
los artículos clase B representar un 30% del total y corresponde al 15% del
valor, y de manera análoga tendrá que el 50% de los artículos tan solo
representan el 5% del valor del inventario que son los artículos de tipo C,
tal como se muestra en la figura.

6
Fuente: http://repositorio.uss.edu.pe/bitstream/handle/uss/3028/TESIS%202.pdf.txt?sequence=9

Pág. 18
 Ilustración 3: Gráfico típico de un análisis ABC7

El Sistema de Clasificación de Inventario ABC es utilizado para el Control

de Inventarios, los materiales se clasifican según los criterios que se
establezcan para tal fin. Se pueden clasificar los materiales de acuerdo a los
siguientes criterios:

- Volumen Monetario de los Materiales.

- Índice de Rotación.
- Nivel de Importancia.
- Tiempo de Duración.

2.1.5.1. De acuerdo al Volumen Monetario.

Este criterio de clasificación se basa en el valor monetario de cada material,

es clásico considerar las siguientes agrupaciones de artículos: TIPO A: Son
aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, representan el 20%
de los artículos del inventario que absorben el 80% del presupuesto. Estos
son los más costosos o los que rotan más lentamente en el almacén. TIPO
B: consisten en el 30% de los artículos que requieren el 15% del valor
monetario. TIPO C: son aquellos de los cuales normalmente hay un gran
número de artículos correspondiente a la inversión más pequeña. Consisten

7
Fuente: https://www.pricing.cl/conocimiento/analisis-abc/

Pág. 19
 en aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario con un 5%
del valor monetario.

El método consiste primeramente en multiplicar el precio y la demanda para

cada ítems y de esta manera obtener la valorización de cada artículo,
seguidamente todas estas cantidades se totalizan, para luego determinar el
porcentaje de participación monetaria de cada renglón en el valor total del
inventario e igualmente se deben determinar los porcentajes de participación
de cada artículo en la cantidad total.

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 ∗ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

Por último se procede a clasificar cada ítem mediante la siguiente regla:

Sumar acumulativamente los porcentajes de valorización hasta llegar a 0,80
y todos los renglones incluidos en este grupo se identifican como "A".
Repetir con los siguientes hasta llegar a 0,95 para la categoría "B" y hasta 1
para la categoría "C", completando así la totalidad de artículos. La
denominación de cada una de las clases que se le dan a este criterio se
muestra en la tabla siguiente:

CLASES DENOMINACIÓN
A Alto Volumen Monetario
B Volumen Monetario Medio
C Bajo Volumen Monetario
Tabla 1: Denominación de Clases del Volumen Monetario8

2.1.5.2. De acuerdo al Índice de Rotación.

La clasificación de acuerdo con el índice de rotación va a depender de las

características de cada empresa. Agrupa los artículos en la serie de

8
Fuente: Sulbarán, 2009. Políticas basadas en el análisis ABC.

Pág. 20
 categorías de Mayor a Menor Rotación. De acuerdo con las siguientes
denominaciones.

CLASES DENOMINACIÓN
A Alta Rotación
B Rotación Media
C Baja Rotación
Tabla 2: Denominación de Clases del Índice de Rotación9

La rotación se puede medir en términos anuales, mensuales, semanales o

diarios, según las características de la referencia analizada, pero el punto de
control por excelencia es el de las Rotaciones Anuales. La tasa de rotación
anual se calcula de la siguiente forma: se coloca en el numerador las salidas
totales del año o ejercicio económico y en el denominador las existencias
medidas de dicho periodo, como se muestra en la ecuación siguiente:

Rotación = Salidas / Inventario Promedio Disponible

𝐷
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑄/2

2.1.5.3. De acuerdo a su Importancia.

Este criterio se evalúa desde un punto de vista cualitativo, dado que la

importancia de cada producto para la empresa va a depender de las
características de la misma, en otras palabras, se determina el impacto que
puede ocasionar en el proceso la carencia del producto en el inventario. La
denominación de cada tipo de materiales se muestra en la tabla siguiente:

9
Fuente: Sulbarán, 2009. Políticas basadas en el análisis ABC.

Pág. 21
 CLASES DENOMINACIÓN
A Muy Importante
B Moderadamente Importante
C Menos Importante
Tabla 3: Denominación de Clases del Nivel de Importancia10

2.1.5.4. De acuerdo a su Caducidad

Esta va a depender del tiempo de duración de los materiales, es decir, el lapso

de tiempo en el cual el material conserva sus propiedades. La descripción de
las categorías se muestra a continuación:

CLASES DENOMINACIÓN
A Muy Importante
B Moderadamente Importante
C Menos Importante
Tabla 4: Denominación de Clases de Caducidad11

2.1.5.5. Políticas basadas en el análisis ABC

Las principales políticas que deben cumplirse cuando se utiliza la

clasificación ABC son las siguientes:

- Desarrollar más los proveedores de la clase A.

- Controlar físicamente los artículos de la clase A.
- Pronosticar los artículos de la clase A con más cuidado.

10
Fuente: Sulbarán, 2009. Políticas basadas en el análisis ABC.
11
Fuente: Sulbarán, 2009. Políticas basadas en el análisis ABC.

Pág. 22
 GESTIÓN DE ALMACENES

El almacén es un sistema que combina infraestructura, recursos humanos,

maquinarias, equipos y procesos para labores de conversación o
almacenamiento de inventarios y manipulación de los mismos, que los
clientes internos o externos de la empresa requieran según Carreño (2007).

2.1.6. FUNCIONES DEL ALMACÉN

La manera de organizar o administrar el Departamento de Almacén depende

de varios factores tales como el tamaño y el plano de organización de la
empresa, el grado de descentralización deseado, a variedad de productos, la
flexibilidad relativa de los equipos. Sin embargo, para proporcionar un
servicio eficiente, las siguientes funciones son comunes a todo tipo de
almacenes:

- Recepción de Materiales
- Registro de entradas y salidas del Almacén.
- Almacenamiento de materiales.
- Mantenimiento de materiales y de almacén.
- Despacho de materiales.
- Coordinación del almacén con los departamentos de control de
inventarios y contabilidad.

2.1.7. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ALMACÉN

El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para

custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la
empresa, antes de ser requeridos para la administración, la producción o a
la venta de artículos o mercancías. Todo almacén puede considerarse
redituable para un negocio según el apoyo que preste a las funciones
productoras de utilidades: producción y ventas. Es importante hacer
hincapié en que lo almacenado debe tener un movimiento rápido de entrada

Pág. 23
y salida, o sea una rápida rotación. Todo manejo y almacenamiento de
materiales y productos es algo que eleva el costo del producto final sin
agregarle valor, razón por la cual se debe conservar el mínimo de existencias
con el mínimo de riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.

Los siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén:

- La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe

encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en
cada almacén.
- El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones
especializadas de recepción, almacenamiento, registro, revisión,
despacho y ayuda en el control de inventarios.
- Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de
salida (ambas con su debido control).
- Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
- Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos
los movimientos del almacén (entradas y salidas) y a programación
de y control de producción sobre las existencias.
- Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por
el nombre común y conocido de compras, control de inventario y
producción.
- La identificación debe estar codificada.
- Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación
e identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para
facilitar su ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las
tarjetas correspondientes de registro y control.
- Los inventarios físicos deben hacerse únicamente personal ajeno al
almacén.
- Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere
documentación autorizada según sistemas existentes.

Pág. 24
 - La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para
poder realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
- Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
- La disposición del almacén deberá facilitar el control de los
materiales.
- El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del
almacenamiento propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo
permitan las condiciones de operación.
- La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no
esté asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la
gerencia o departamento de control de inventarios.

2.1.8. TIPOS DE ALMACÉN

2.1.8.1. Almacén de materia prima y partes componentes:

Este almacén tiene como función principal el abastecimiento oportuno de
materias primas o partes componentes a los departamentos de producción.

2.1.8.2. Almacén de materias auxiliares:

Los materiales auxiliares o también llamados indirectos son todos aquellos
que no son componentes de un producto pero que se requieren para
envasarlo o empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes, grasa,
combustible, etiquetas, envases, etc.

2.1.8.3. Almacén de productos en proceso:

Si los materiales en proceso o artículos semi-terminados son guardados bajo
custodia y control, intencionalmente previstos por la programación, se
puede decir que están en un almacén de materiales en proceso.

2.1.8.4. Almacén de productos terminados:

El almacén de productos terminados presta servicio al departamento de
ventas guardando y controlando las existencias hasta el momento de
despachar los productos a los clientes.

Pág. 25
 2.1.8.5. Almacén de herramientas:
Un almacén de herramientas y equipo, bajo la custodia de un encargado
especializado para el control de esas herramientas, equipo y útiles que se
prestan a los distintos departamentos y operarios de producción o de
mantenimiento. Cabe mencionar: brocas, machuelos, piezas de esmeril, etc.

2.1.8.6. Almacén de materiales de desperdicio (Ventas Varias):

Los productos partes o materiales rechazados por el departamento de control
y calidad y que no tienen salvamento o reparación, deben tener un control
separado; este queda por lo general, bajo el cuidado del departamento
mismo.

2.1.8.7. Almacén de materiales obsoletos:

Los materiales obsoletos son los que han sido descontinuados en la
programación de la producción por falta de ventas, por deterioro, por
descomposición o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razón de
tener un almacén especial para este tipo de casos, es que los materiales
obsoletos no deben ocupar los espacios disponibles para aquellos que son
de consumo actual.

2.1.8.8. Almacén de devoluciones y reclamos:

Aquí llegan las devoluciones de los clientes, en él se separan y clasifican los
productos para reproceso, desperdicio y/o entrada a almacén.

2.1.9. PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES EN ALMACÉN

Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora

deben tener tres áreas en el almacén, como base de su planeación:

- Recepción.

Pág. 26
 - Almacenamiento.
- Despacho.

El tamaño y distribución de estas tres áreas depende del volumen de

operaciones y de la organización de cada empresa en lo particular. Estas
pueden estar completamente separadas e independientes unas de otras, o
bien, dentro de un solo local.

2.1.9.1. Recepción de productos

Consiste en la recepción física de los artículos adquiridos por la empresa o

de los productos terminados que el área de producción elabora para su
entrega final al cliente final. En algunas ocasiones la recepción, además de
la descarga física de los productos y de la entrega a la zona de
almacenamiento, incluye otras operaciones intermedias sobre las
mercancías, como desembalajes, inspecciones, clasificaciones y controles
sobre las mismas, que se realizan en los muelles de recepción o despacho.

2.1.9.2. Almacenamiento de productos

Es la actividad de guardar y preservar los artículos, cuidándolos para que

puedan entregarse en condiciones de ser utilizados cuando los consumidores
lo necesiten.

a) Principios para la ubicación de productos en el almacén

Según Dobler (1996), el problema de la ubicación de los productos dentro
del almacén consiste en decidir la distribución física de los productos dentro
de los almacenes con los siguientes objetivos:

- Minimizar los costos de manipuleo de mercancías.

- Minimizar las distancias totales recorridas en los almacenes.
- Maximizar la utilización de los espacios.

Pág. 27
 - Satisfacer ciertos condicionantes del almacenamiento del producto,
tales como:

o Evitar las incompatibilidades de diferentes tipos de

mercancías.
o Ajustarse a las necesidades del área de preparación de
pedidos.
o Reducir las posibilidades de accidentes o siniestros.

Para el logro de estos objetivos existen varios principios que se deben de

considerar al momento de ubicar un producto en un determinado almacén.

b) Métodos para la ubicación de productos en el almacén

Cuando la mercadería llega al almacén, debe de colocarse en alguna
estantería o zona de almacenamiento, respetando los principios de ubicación
de productos dentro del almacén. Existen dos métodos para la ubicación de
los productos en el almacén:

- Método de la ubicación fija

Este método asigna a cada producto una zona determinada o un
número fijo de estantes. Hay que tener mucho cuidado al momento
de definir el tamaño
del espacio físico de almacenamiento, de cada producto, pues puede
resultar insuficiente en las épocas de alta demanda, o más que
suficiente en las épocas de baja demanda. Es muy utilizado en
almacenes con poca variedad de productos por su simplicidad y
porque, en casos extremos, no requiere ningún código de la
ubicación.

- Método de ubicación aleatoria

Consiste en almacenar la mercadería en cualquier zona que esté libre
dentro del almacén. Este método produce una mejor utilización del

Pág. 28
 espacio que el anterior, pero requiere la utilización de un código de
ubicación para la zona o estante que permita una rápida ubicación de
las mercancías para su despacho. Es muy utilizado en los sistemas
automatizados de almacenamiento y preparación de pedidos, en los
que la principal restricción reside en el espacio disponible para el
almacenamiento.

2.1.9.3. Despacho

Consiste en la entrega de los artículos que guarda el almacén a los

transportistas y/o usuarios de cada área de producción a cambio de una
orden, vale de salida o nota de entrega, lo que constituye el comprobante de
la entrega efectuada.

2.1.9.4. Control de stocks

Krajewski (2008) lo define como la verificación física de los productos, lo

cual debe de realizarse durante todo el ciclo de almacenamiento, desde la
recepción hasta el despacho. Los aspectos a verificar son: (a) el tipo del
producto, (b) la cantidad del mismo (unidades, peso, volumen, etc), (c) el
estado de conservación del mismo.
Cuando esta actividad se realiza sobre los productos almacenados se
denomina también Toma de inventarios el cual puede ser de dos tipos: Toma
masiva de inventarios y Toma cíclica de inventarios.

2.1.10. INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores son relaciones de datos numéricos que permiten determinar

el cumplimiento de metas comparadas con objetivos trazados, y son
expresados en porcentajes o en diferentes unidades.

La finalidad de los indicadores logísticos es evaluar la eficiencia y eficacia

de la gestión logística, la utilización de la tecnología y el manejo de la

Pág. 29
 información, el seguimiento a las operaciones y al cumplimiento de metas y
objetivos, y la retroalimentación que facilite el mejoramiento de la cadena
de abastecimiento.12
Estos indicadores se clasifican en:

2.1.10.1. Indicadores de Servicio

- Pedidos Entregados a Tiempo: Es el Nivel de cumplimiento de la

compañía para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o
periodo de tiempo pactado con el cliente.
- Pedidos Entregados Completos: Nivel de cumplimiento de la
compañía en la entrega de pedidos completos al cliente
- Ciclo de la Orden de Compra: Tiempo que transcurre entre el
momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que
éste recibe físicamente la mercancía.
- Documentación sin Problemas: Mide el porcentaje de facturas
generadas o recibidas por la compañía sin ningún error.
- Pedidos Entregados Perfectos: Mide la calidad total de los pedidos
entregados y recibidos por una compañía

2.1.10.2. Indicadores de Gestión de Inventarios

- Exactitud de Inventarios: Determina el grado de coherencia entre el

inventario físico y el inventario teórico.
- Días de Inventario: Busca determinar el período de tiempo promedio
durante el cual la empresa mantiene inventarios de sus productos.
- Devoluciones: Mide el costo de las devoluciones en el momento de
la recepción después de incluido en el inventario la mercancía.

12
Fuente: SALDARRIAGA, Diego Restrepo. Medición del desempeño en Logística: Indicadores
de Gestión. Colombia: Ediciones Logísticas, 2008.

Pág. 30
 2.1.10.3. Indicadores de Gestión Logística

- Costos logísticos: Mide el impacto de los costos logísticos sobre la

operación total de la compañía.
- Desviación del presupuesto de ventas: Determina la coherencia entre
lo planeado y lo ejecutado.

SISTEMA SAP

Las siglas SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) identifican a una

compañía de sistemas informáticos con sede en Alemania, que se introdujo
en el mercado de los sistemas de información con un producto denominado
SAP R/2, antecesor al SAP R/3.
Este sistema está organizado en un conjunto de módulos de software
cliente/servidor a tres niveles en la versión R/3, que significa Real Time
(Tiempo Real) / 3capas (Presentación, Aplicación, Base de Datos), al que
añade un módulo de "Workflow" para la optimización y la reingeniería de
los procesos de negocio.

El Sistema SAP (Sistemas, Aplicaciones y Producto) se basa en el concepto

de combinar todas las actividades de negocio y los procesos técnicos de una
empresa en una solución informática simple, integrada, robusta y fiable.13

a) LA EMPRESA SAP

SAP AG (Systeme, Anwendungen und Produkte) (Sistemas, Aplicaciones y

Productos), con sede en Walldorf (Alemania), es el primer proveedor de
aplicaciones de software empresarial en el mundo. Como empresa,
comercializa un conjunto de aplicaciones de software para soluciones
integradas de negocios, entre ellas My SAP Business Suite, que provee

13Fuente: Turmero I. Hoy. (2011). El sistema SAP. Recuperado el 7 de agosto de 2015, de

http://www.monografias.com/trabajos94/el-sistema-sap/el-sistema-sap.shtml

Pág. 31
soluciones escalables que permiten mejorar continuamente, con más de
1.000 procesos de negocio consideradas las mejores prácticas empresariales.

SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim, Alemania; por

antiguos empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector,
Klaus Tschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de "SAP
Systemanalyse und Programmentwicklung". El nombre fue tomado de la
división en la que trabajaban en IBM. Después de haber dominado el
mercado, la empresa afronta una mayor competencia de Microsoft e IBM.
En marzo de 2004 cambió su enfoque de negocio en favor de crear la
"plataforma" que desarrolla y utiliza, la nueva versión de su software
NetWeaver. Es en este punto donde SAP se encuentra enfrentado con
Microsoft e IBM, en lo que se conoce como "la guerra de las plataformas".
Microsoft ha desarrollado una plataforma basada en la Web llamada NET,
mientras IBM ha desarrollado otra llamada WebSphere.

A comienzos del 2004 sostuvo conversaciones con Microsoft sobre una

posible fusión. Las empresas dijeron que las conversaciones finalizaron sin
un acuerdo. Sin embargo, a comienzos del 2006 fue anunciada una alianza
muy importante entre SAP y Microsoft para integrar las aplicaciones ERP
de SAP con las de Office de Microsoft bajo el nombre de proyecto "Duet".
La compra de SAP por parte de Microsoft habría sido uno de los acuerdos
más grandes en la historia de la industria del software, dado el valor de
mercado de la alemana, de más de 55.000 millones de euros.

SAP ha conquistado clientes de forma consistente para aumentar la cuota

del mercado global entre sus cuatro principales competidores a un 55% a
fines de 2009, desde un 48% dos años antes. La participación combinada de
Oracle y PeopleSoft declinó de un 29% a un 23%.

Pág. 32
b) EL MÓDULO SAP R/3

El sistema SAP R/3 es un sistema integrado. Esto significa que una vez que
la información es almacenada, está disponible a través de todo el sistema,
facilitando el proceso de transacciones y el manejo de información. Por
ejemplo, si un departamento necesita comprar un ventilador industrial para
un nuevo edificio, este es buscado desde ese momento y con el más
apropiado vendedor. Con el sistema SAP R/3, el siguiente paso es dar de
alta la orden de compra, la cual automáticamente ordena los fondos
necesarios. En este punto todas las oficinas que necesiten saber sobre esta
compra, tendrán la información. Por lo tanto, lo anterior no requerirá
producir o tramitar copias de papeles de la compra y/o facturarla para el uso
de varios departamentos administrativos, sino lo tendrán la información
necesaria en sus sistemas computacionales. Una vez que el ventilador
industrial es recibido, el departamento notificará del hecho al sistema SAP
R/3 y se pagará la factura sin la necesidad de aprobaciones futuras. La
oficina central de contabilidad puede hacer los cálculos por cargos extras.
La oficina de activos, a través del sistema R/3 sabe que el ventilador fue
entregado y desde ese momento puede empezar a hacer el cálculo de las
depreciaciones. La oficina de mantenimiento también estará enterada del
hecho y comenzará a hacer el calendario de mantenimiento para el
ventilador, así hacer un historial del ventilador fácilmente.

El sistema SAP R/3 tiene un conjunto de normas estándares en el área de

software de negocios. Las aplicaciones o módulos de SAP R/3 se dividen en
tres grandes áreas: Financiera, logística y de recursos humanos. Estos tres
grupos no son independientes unos de otros. Además de éstos, existen otros
componentes, llamados Cross Aplications, que son válidos para todas las
aplicaciones. Los principales módulos del sistema R/3 incluyen cientos de
procesos de negocio para satisfacer las necesidades de las empresas en sus
aplicaciones de gestión e información.

Pág. 33
Las aplicaciones del programa funcionan de modo integrado, de forma que
existe una conexión implícita entre los procesos financieros y logísticos, y
también con los humanos.

Los diferentes módulos que componen el sistema R/3 son:

- Finanzas
o FI (Gestión financiera)
o CO (Controlling o Contabilidad de costes)
o EC (Controlling Corporativo)
o IM (Gestión de inversiones)
o TR (Tesorería)
- Recursos Humanos
o PA (Administración de personal)
o PD (Desarrollo y planificación personal)
o IS (Solución vertical para industrias)
- Logística
o PS (Sistema de control de proyectos)
o PP (Planeamiento de la producción)
o PM (Mantenimiento)
o QM (Control de calidad)
o SD (Ventas y Distribución)
o MM (Gestión de Materiales)

PS - MÓDULO SISTEMA DE PROYECTOS

Con este módulo se pueden distinguir los siguientes grupos de tareas como:

- Planificación aproximada inicial, con tiempos y valores establecidos

desde un desglose de la estructura de trabajo o, al menos, desde un
listado de los que hay que hacer.

Pág. 34
 - Planificación ajustada, que puede utilizar elementos de costo o
métodos de cálculo de costos unitarios e implicar la inserción
manual de fechas críticas, detalles de las actividades, programación
automática con R/3 y la identificación de las actividades del camino
crítico.
- Coordinación de los recursos a través de requisiciones de compras
automáticas y planes de reserva de materiales, control de inventario
de existencia, planificación en red del equipo de personas,
capacidades, materiales, recursos operativos y servicios.
- Seguimiento de los materiales, capacidades y fondos, toda vez que
el proyecto se aprueba y ejecuta utilizando la administración de
presupuestos, la reserva y asignación de fondos, comprobando su
disponibilidad, así como la de los materiales y capacidades, con una
alarma a la dirección del proyecto en caso de exceder ciertos límites.
- Finalización del proyecto, con análisis de los resultados y
cancelación.

PP - MÓDULO PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Este módulo ha sido diseñado para ser utilizado en cualquier sector

industrial. Provee procesos comprensivos para todo tipo de manufactura. El
enfoque clásico de la planificación de los requisitos de material (MRP II)
parte de la planificación de las operaciones que debe llevarse a cabo, tanto
en el área de ventas o pedidos, como en la de proyectos. A partir de esta fase
inicial el sistema ofrece métodos aceptados de planificación y control de los
materiales hasta la entrega misma de los productos.
La administración integrada de la cadena de suministro es el método que
utiliza SAP para construir y soportar la planificación y el control de la
producción.

Pág. 35
PM - MÓDULO MANTENIMIENTO DE PLANTA

Provee una planeación y el control del mantenimiento de la planta a través

de la calendarización, así como las inspecciones, mantenimientos de daños
y administración de servicios para asegurar la disponibilidad de los sistemas
operacionales, incluyendo plantas y equipos entregados a los clientes.

QM - MÓDULO ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Monitorea, captura y maneja todos los procesos relevantes relacionados con

el mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros,
coordina la inspección de los procesos e inicia la corrección de medidas e
integra laboratorios de sistemas de información.

SD - MÓDULO VENTAS Y DISTRIBUCIÓN

El diseño de este módulo hace hincapié en el uso de una estrategia de ventas

que responda a las condiciones del mercado. Al personalizar el sistema, una
de las prioridades debe de ser desarrollar una estructura de datos que pueda
registrar, analizar y controlar las actividades que satisfagan a los clientes y
que reporten un beneficio adecuado en el siguiente ejercicio contable y en
el futuro. Este módulo proporciona un conjunto de registros maestros de
datos y un sistema de transacciones comerciales documentadas.

MM - MÓDULO ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

El objetivo del módulo MM-Administración de materiales es proporcionar

un soporte detallado de las actividades diarias para todo tipo de empresa que
consuman materiales en sus procesos de producción, incluidos la energía y
los servicios.
Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de SAP y
su sistema de información, proveen a los clientes con poderosas

Pág. 36
 herramientas para desarrollo y adaptación del sistema a los requerimientos
individuales (personalización). El ambiente de desarrollo del sistema R/3
ofrece a los usuarios su propio lenguaje de programación de cuarta
generación (ABAP/4), creado especialmente para las necesidades
comerciales.
El amplio rango de servicios que ofrece el sistema, sin embargo, es
solamente una de las causas del éxito del sistema R/3. SAP soporta el
concepto de sistema abierto, construcción de interfaces (GUIs), servicios,
sobre los actuales estándares.14

VISUAL BASIC FOR APLICATIONS

Microsoft VBA (Visual Basic for Applications) es el lenguaje de macros

que se utiliza para programar aplicaciones Windows y que se incluye en
varias aplicaciones Microsoft. VBA permite a usuarios y programadores
ampliar la funcionalidad de programas de la suite Microsoft Office. Visual
Basic para Aplicaciones es un subconjunto casi completo de Visual Basic
5.0 y 6.0.

Microsoft VBA viene integrado en aplicaciones de Microsoft Office, como

Word, Excel, Access y Powerpoint. Prácticamente cualquier cosa que se
pueda programar en Visual Basic 5.0 o 6.0 se puede hacer también dentro
de un documento de Office, con la sola limitación que el producto final no
se puede compilar separadamente del documento, hoja o base de datos en
que fue creado; es decir, se convierte en una macro (o más bien súper
macro). Esta macro puede instalarse o distribuirse con sólo copiar el
documento, presentación o base de datos.

14 Fuente: Turmero I. Hoy. (2011). El sistema SAP. Recuperado el 7 de agosto de 2015, de

http://www.monografias.com/trabajos94/el-sistema-sap/el-sistema-sap.shtml

Pág. 37
 Su utilidad principal es automatizar tareas cotidianas, así como crear
aplicaciones y servicios de bases de datos para el escritorio. Permite acceder
a las funcionalidades de un lenguaje orientado a eventos con acceso a
Windows.

El desarrollo de las herramientas automáticas en el sistema SAP

desarrolladas en el presente estudio, es realizado es el lenguaje de
programación del VBA, a partir de datos ordenados y acondicionados en su
formato de hojas de cálculo del Microsoft Excel.15

MOBINCUBE

Mobincube es una plataforma desarrollada por la startup española

Mobimento Mobile, que nos permite desarrollar aplicaciones móviles
nativas para Android, iOS (Apple) y Windows Phone sin necesidad de saber
programar.16

Mobincube ofrece a los usuarios un producto altamente llamativo: una

herramienta web que nos permite desarrollar nuestras propias aplicaciones
móviles sin necesidad que sepamos programar. El proyecto se realiza a
través de un asistente web que, de manera visual, nos permite montar la
aplicación, diseñarla a medida y publicarla en el market oficial de las
plataformas que decidamos, al mismo tiempo que ofrece un gran nivel de
personalización para que puedas crear la app que más se adapte a tus
necesidades. Solo tienes que añadir pantallas a tu app, añadir elementos a
las pantallas (textos, imágenes, vídeos, etc.), establecer acciones en los
elementos para que los usuarios interactúen, etc. Si no sabes por dónde
empezar, puedes utilizar alguna de nuestras plantillas asistidas, 100%
personalizables. Y para los usuarios más avanzados, con conocimientos de
programación, Mobincube también permite añadir sus propios módulos

15Fuente: Wikipedia. 2015. Visual Basic for Applications. Recuperado el 10 agosto del 2015 de
https://es.wikipedia.org/wiki/Visual_Basic_for_Applications
16
Fuente: https://hipertextual.com/2014/01/mobincube-plataforma-desarrollo-apps

Pág. 38
 html/javascript para ampliar la funcionalidad interactuando con el resto de
la app.

ANÁLISIS CAUSA RAIZ

Análisis de Causa Raíz (ACR o RCA en sus siglas en inglés) es un método

para la resolución de problemas que intenta evitar la recurrencia de un
problema o defecto a través de identificar sus causas. Existen varias medidas
efectivas (métodos) que abordan las causas raíz de un problema, Por lo tanto
ACR es un proceso reiterativo y una herramienta para la mejora continua.

Esta metodología es usada normalmente en forma reactiva para identificar

la causa de un evento, para revelar problemas y resolverlos. El análisis se
realiza después de ocurrido el evento. Con un buen entendimiento de los
ACR permite que la metodología sea preventiva y pronosticar eventos
probables antes de que sucedan.

El análisis de causa raíz no es una metodología simple y definida; hay

muchas herramientas, procesos y filosofías a la hora de realizar un ACR.
Sin embargo, existen varios abordajes de amplia definición o corrientes que
pueden identificarse por su tratamiento sencillo o su campo de origen:
basados en la seguridad, basados en la producción, basados en los procesos,
basados en las fallas, y basados en los sistemas.17

EL CICLO DE DEMING – PHVA

Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafíos del mundo
altamente competitivo y lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo
XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos para ser
cada día más competitivas. En el mercado ha prevalecido una competencia

17
Duke Okes (2009). Root Cause Analysis; The Core of Problem Solving and Corrective Action.
American Society for Quality, Quality Press, Milwaukee.

Pág. 39
feroz y lo menos que una organización puede hacer es trabajar para su
supervivencia. En este contexto salir al encuentro de la mejora continua se
ha vuelto una necesidad para todas las empresas.

Tradicionalmente en muchas organizaciones los procesos y los proyectos se

han estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar
con los pedidos del cliente y, una a vez culminado cada trabajo se inicia el
siguiente y así sucesivamente hasta lograr el producto final. En otras
palabras, el proceso de la organización tiene un inicio y fin, el cual no es
otro que obtener los resultados previstos según sus objetivos.
Pero actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y
actuar de la Organización.

W. Edward Deming afirmó: “La administración se encuentra en un estado

estable y solo una transformación profunda es necesaria para salir del estado
actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual”.
Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado
donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los
objetivos y metas de la organización.

Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad,
el compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este
proceso se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo más
que aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en
un seminario o curso, es una visión total y diferente de la organización y un
modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse
con el tiempo en un medio propicio.

La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de

origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor.
La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada
organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección.

Pág. 40
Tener la voluntad de querer mejorar de forma continua es necesario, tanto
en lo personal como en lo profesional y organizacional.
Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la
supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una organización avance.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los

niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización.
Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no
termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia
un nuevo desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto
emprendido, sino también para la propia organización.

Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican

análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar
desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.

Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA

Planifique – Haga – Verifique y Actúe (en inglés PDCA Plan-do-check-act).
Los japoneses lo recibieron de buen grado como una metodología para llevar
a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este
ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, de la norma ISO
9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este ciclo es también
denominado de Deming, en honor del hombre que lo popularizó, y el cual
fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo
veinte).

El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los
procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y,
cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de
las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la
filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las

Pág. 41
actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable
a cualquier organización.

A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos,

definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los
indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la
empresa implementa y realiza todas sus actividades según los
procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas
técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad
de los productos y el desempeño de todos los procesos clave.

Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos,

haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva
planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la Calidad,
así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De
manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:

2.4.1. PLANIFICAR:

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el

resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la
exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten
también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar
pruebas de preproducción o pruebas piloto para probar los posibles efectos.

- Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

- Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
- Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio,
verificando los requisitos especificados.

Pág. 42
2.4.2. HACER:

Se ejecuta el plan estratégico, lo que contempla: organizar, dirigir, asignar

recursos y supervisar la ejecución, mientras se recopilan datos para
verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.

2.4.3. VERIFICAR:

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son

recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos especificados
inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha
producido la mejora esperada.

- Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución

documentando las conclusiones.

2.4.4. ACTUAR:

Con base en las conclusiones del paso anterior elegir una opción:

- Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un

nuevo ciclo PDCA
- Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos.
- Si se han detectado errores insalvables, abandonar las
modificaciones de los procesos.
- Documentar el proceso y ofrecer una realimentación para la mejora
en la fase de planificación.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar".

Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que
el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la
realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos.

Pág. 43
Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones
(implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se
desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar acabo las
Acciones").

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente

las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora
continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto
de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de
proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación,
implementación, control y mejora del desempeño de los procesos.

Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de Alta Dirección como en

actividades operacionales simples. Por ejemplo, si una empresa telefónica
planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide modernizar
sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40
nuevas centrales digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad
(hacer). Al departamento técnico le ha sido asignado el trabajo de medir los
resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas
donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas
disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las
centrales analógicas antiguas (verificar).

Con estos resultados, la Gerencia de Logística de la empresa efectúa los

ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales (actuar).
La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas
que se han presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos
oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los
proyectos originales.

La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya

en pro de las oportunidades para que la Organización mejore el desempeño

Pág. 44
 de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos
clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el
cambio y llevarse a cabo.
Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y,
según estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el
ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.18

En el presente estudio:
La estrategia bajo la cual se planifica, aplica, verifica y controla la
herramienta virtual es el de la MEJORA CONTINUA - Ciclo PHVA, ya que
al representar un instrumento pionero en su utilidad, estará continuamente
sujeto a cambios y mejoras observadas en su uso, optimizando los resultados
de reducción de tiempo e incremento de calidad en la información
registrada.
A partir del siguiente capítulo, un símbolo en la esquina superior derecha
nos indicará en que paso de ciclo PHVA nos encontramos.

Ilustración 4: Ciclo de Deming, símbolo de etapas a utilizar19

18Fuente: Ingeniería Industrial Miroslava 2014. William Deming- Recuperado el 21 agosto del 2015 de
https://sites.google.com/site/ingenieriaindustrialmiroslava/william-e-deming
19
Fuente: https://leanmanufacturing10.com/el-circulo-de-deming-pdca-como-aplicarlo-en-una-
empresa-ejemplos

Pág. 45
 3. CAPITULO III

DE LA EXPERIENCIA

Pág. 46
En la Gestión de Inventarios, el conteo de las existencias o la toma de
inventario físico en el Almacén de Materiales de Backus que tiene variedad
de volumen, cantidad, presentación, lote de producción, etc., en su materia
prima, insumos y repuestos, demandan un método con controles adecuados;
más aun teniendo un sistema electrónico que registre los inventarios de
forma más exacta, con historial confiable y que minimice los recursos
empleados durante su realización. El no tener un registro para analizar las
existencias que maneja Almacén, influye en:

- El incremento y distorsión de los niveles de inventario.

- No tener la materia prima, insumos o repuestos en la cantidad
correcta (“nada sobra, nada falta”).
- El tiempo de reposición o abastecimiento.
- Soporte a Auditoría(s) e Indicador(es) propio(s) de la Empresa.

ANALISIS DE LA SITUACION

Entre las tareas de la administración de los inventarios de la Cervecería

Backus en el área de Almacén de Materiales, encontramos el control y
visibilidad de las existencias como determinante para asegurar la
disponibilidad de estas. Es decir, verificar y validar lo que tengo en almacén.

Si la empresa sabe cuánto y cuándo debe comprar, también debe mantener

un registro de lo que se tiene disponible. El conteo de las existencias, la
notificación de lo que se está contando y la verificación de lo encontrado, es
un ejercicio que se realiza para dicho registro; sin embargo, si no se controla
adecuadamente lo que se tiene en almacén, esto conlleva a mantener
inexactitud y peor aún, sin una base de datos con la cual analizar el porqué
de las diferencias. Finalmente, las inexistencias son declaradas en la
empresa, restando puntos para un indicador en la Gestión de los Inventarios.

Pág. 47
El conteo de existencia manual, es decir imprimiendo un reporte y contando,
es llevado en primera instancia por el personal a cargo, sin embargo,
encontramos los siguientes puntos negativos:

- No hay un período de tiempo controlado para el que lo realiza. El

conteo de existencias debe ser en el menor tiempo posible para evitar
el error humano en la confiabilidad del conteo realizado.
- Acumulación de documentos, los mismos que no puedan ser
visualizados en tiempo real.
- El historial del conteo que no es reportado a tiempo en SAP, no se
maneja un registro de datos, por tanto, no tenemos una fuente de
retroalimentación en el análisis de las posibles existencias
encontradas.
- No se categoriza un conteo en forma adecuada. Existen inventarios
que se realizan por lote y fecha de caducidad, diario después del
despacho o según la situación de un artículo; y simplemente se
cuenta lo que hay en ese momento.

El modelo utilizado es el de revisión continua, mediante el cual se conoce

en cada instante el número real de artículos en stock, así se tiene mayor
detalle de la causa – raíz, en caso de la existencia o no de repuestos e
insumos en el almacén.
El acceso a SAP a nivel operarios y supervisores ha facilitado la forma de
manejar el conteo de las existencias, para acercarnos a la precisión en el
registro de los inventarios para validar los datos registrados en el sistema
con los datos que están en la ubicación física:

- Código del material

- Descripción
- Cantidad
- Unidad de medida
- Ubicación

Pág. 48
Dichos datos, y más (por ejemplo, caducidad del material, empaque
estándar, etc.) son manejados bajo controles como:

- Codificación de materiales: La clasificación debe hacerse de tal

modo que cada familia de material ocupe un lugar específico, que
facilite su identificación y localización en el almacén.
- Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales o ERP (siglas
en inglés): Con los cuales se manejará la Gestión de los Stocks, por
ejemplo el modelo de producto SAP R/3, a través de su módulo
WMS (Warehouse Managment System).

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE RECEPCIÓN Y

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS

3.1.1. PROCESO DE RECEPCIÓN DE LA MERCANCÍA

Almacén de Materiales siempre revisa que las entregas estén conformes al

100% por temas de cantidad, es decir, no tolera que se le entregue menor ni
mayor cantidad que la solicitada en su orden de compra al proveedor. Esto
genera que cada vez que arriba un transportista con un pedido, al menos una
persona de almacén debe de estar revisando la mercancía que transporta y
corroborando las cantidades, invirtiendo mucho tiempo.

La empresa suele acordar en el proceso de compras los términos en los

cuales no es tolerable recibir un producto en mala calidad, es necesario
corroborar las bases en las cuales se establecieron los términos de calidad y
determinar si da lugar a reclamo o no.
Esto puede demandar mucho tiempo a la empresa, e incluso significar
desabastecimiento de materiales si no se aceptan los productos por temas de
no conformidad con la calidad pactada entre el cliente y el proveedor.

Pág. 49
3.1.2. PROCESO DE ALMACENAMIENTO

Uno de los principales problemas de la empresa es el espacio designado para

el almacenamiento de sus productos. La empresa cuenta con un espacio
bastante amplio dedicado para lo que respecta a almacenamiento de su
mercancía, siendo de la siguiente forma:

- Almacén Central (Área: 3,265 m2)

- Almacén de Materia Prima (Área: 2,280 m2)
- Almacén de Gaseosas (Área: 820 m2)
- Almacén de lúpulos (Área: 126 m2)
- Almacén de Insumos químicos (Área: 89 m2)
- Almacén de combustibles (Área: 80 m2)
- Almacén de gases (Área: 89 m2)
- Almacén de Polietileno (Área: 509 m2)

Si bien la empresa cuenta con almacenes en donde se abastece de los

productos que posteriormente se despacharán, debido a la dimensión de sus
infraestructuras y de su ubicación hace del control de inventarios una tarea
que demanda bastante tiempo. El no designar ubicaciones de los productos
acorde a su rotación, hace que el trabajo se complique aún más en la
empresa.

3.1.3. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE DESPACHO

El proceso se inicia con la orden de despacho (Reserva de Materiales) que

genera el usuario.
La orden de despacho debe de ser entregado al Supervisor de despacho, el
cual designará a un operador para atender al usuario. Una vez realizado por
completo el picking, se entrega al usuario la conformidad de este y se guarda
la copia de la orden de despacho para luego llevarlo al supervisor para que
lo registre en el sistema.

Pág. 50
Si bien el proceso es simple, y se maneja registros para saber los
movimientos, muchas veces se realizan reservas y se generan ordenes de
despacho sin conocer los niveles de inventario reales de los SKU de la
empresa. Esto origina que se tenga que modificar o incluso cancelar la
reserva, lo que genera insatisfacción en el usuario, y muchas veces el no
conocer el stock real lleva a paradas de línea. La data que conoce el área
usuaria es la de SAP, es decir, si Almacén no actualizó el sistema en una
semana los usuarios tienen un registro en donde especifica que aún
mantienen los mismos niveles de stock y se procede a seguir produciendo.

3.1.4. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL SISTEMA

Si bien la empresa tiene las áreas de logística bien definidas, es posible

identificar las oportunidades de mejoras y los puntos con potencial dentro
de la organización. Los principales problemas del área se dan por la falta de
visibilidad de los controles de inventarios realizados, la falta de registro
oportuno hace que al detectar una diferencia de inventario el operador tenga
que revisar los movimientos de los productos, desde ingreso,
almacenamiento y despacho con bastantes días de atraso desde que se
originó la diferencia.

La falta de coordinación hace que el personal tome más de una función que
no corresponden al cargo que desempeña. Lo que crea duplicidad de
información, incoherencias en la toma de decisiones, entre otros.

DIAGNÓSTICO DE COMPRAS

Debido a la estacionalidad de la demanda de cierta parte de los SKU que

maneja la empresa, no es posible determinar el lote económico de compra
para cada ítem, lo que lleva a la empresa a variar el tamaño de lote a pedir,
incrementándose el costo unitario en los casos en los que solicita la compra
de un lote muy pequeño.

Pág. 51
El área de compras no puede realizar una proyección de la demanda acertada
debido a que no se registran los stocks out a tiempo, es decir no registra toda
la demanda que percibe el área en el sistema y Compras sólo toma en cuenta
las cantidades visibles.
Al guiarse enteramente del stock en SAP para asegurar sus pronósticos, las
probabilidades de no abastecer la demanda o de sobre abastecerse por
periodos son altas.

GESTIÓN DE INVENTARIOS

El área cuenta con una política de inventarios predeterminada basada en la

clasificación ABC por índice de rotación, la cual cuenta con el respaldo de
la información calculada en SAP, si bien es cierto se tiene un enfoque sobre
aquellos ítems que debe de proteger aún más por las diferencias de
inventario halladas, pero esta tarea demanda entre 60 a 70 minutos al día en
la generación y registro de inventarios diarios programados, por lo que se
encuentra expuesto a tener pérdidas de horas hombre importantes durante el
turno debido únicamente a un no control de sus inventarios automatizado.

Al no existir un reconocimiento total de la demanda de los tiempos que esta

requiere no logran identificar y resolver las diferencias a tiempo
ocasionando constantes diferencias que se hacen evidentes en los
Inventarios mensuales. Como una consecuencia visible es que incurre en
reiterados errores de pronóstico que provocan roturas de stock así como
también sobreabastecimientos no programados.

A continuación se muestra el manejo de existencias del Almacén de

Materiales de Planta Ate:

Pág. 52
 Tabla 5: Manejo de existencias en Planta Ate20

a) PROGRAMACIÓN Y AGENTES DE INVENTARIO:

- Supervisor de Almacén de Materiales:

01 Supervisor cuyo perfil es ser un ingeniero de especialidad a fin a
la industria manufacturera y logística, es el responsable de la
ejecución y generación de la programación de los inventarios a
través de los operarios y en coordinación con los supervisores de
cada proceso del área involucrada.

- Operario de inventario:
De 02 a 03 operarios Backus cuyo perfil es ser un operario afín al
rubro industrial quien reporta sus labores diarias al supervisor.
Diariamente el supervisor de inventarios le asigna un programa
claves diarias y es su objetivo ejecutar el programa en un porcentaje
de cumplimiento mayor al 100%. Este programa contiene de 100 a
300 claves diarias en promedio.

20
Fuente: Elaboración propia.

Pág. 53
 b) CICLO DE CLAVES DIARIAS PARA INVENTARIOS:

- El inicio del ciclo de los inventarios programados se da con la

generación de las ´claves diarias´ liberadas del SGI (Sistema de
Gestión de Inventarios) ejecutado por el supervisor a comienzos de
cada mes, de acuerdo a sus frecuencias preestablecidas y datos
obtenidos del Análisis ABC de inventario rotativo obtenido en SAP.
- Una vez asignadas las claves diarias y confirmados los recursos son
liberadas las programaciones.
- Durante el día y en coordinación con el área se ejecutan los
inventarios programados.
- Al cierre del día cada operario reporta la ejecución de cada clave del
programa que le ha tocado, en su archivo físico y digital, indicando
la fecha de ejecución y reporte de diferencias. Este reporte es
validado y revisado por el supervisor de la especialidad.
- La conciliación de los conteos ingresados en la hoja Excel versus el
sistema, genera planes de solución de diferencias halladas.

1.
5. Conciliación Generación de
claves diarias

4. Reporte y
2. Programación
notificación

3.
Ejecución

Ilustración 5: Ciclo de Inventarios por claves diarias21

21
Fuente: Elaboración propia

Pág. 54
c) SGI - PROGRAMACIÓN DIARIA

Es importante mencionar la existencia de un archivo digital denominado

“Programa Diario” para cada clasificación de inventario IM (Repuestos y
suministros) y WM (Materias primas), este es el medio a través del cual los
operarios reportan diariamente las tareas efectuadas en el día, con nivel de
detalle de:

- Código, material y unidad de medida.

- Índice cíclico (ABC)
- Stock
- Nro. de Inventario
- Fecha
- Responsable

Pág. 55
Ilustración 6: Programación Diaria (Elaboración propia)

Pág. 56
 d) ANÁLISIS DE PROBLEMAS ENCONTRADOS:

a) Distorsión en valores de ERI (Exactitud de Inventario)

No todas las anomalías son resueltas a tiempo en SAP. Esto distorsiona el
indicador y el cumplimiento de la meta del 100%.
Actualmente y según la siguiente tabla y gráfico, el porcentaje promedio en
los últimos meses ha demandado un mayor tiempo en el registro y
verificación de los stocks físicos versus los stocks en sistema.

Ate
100.0%
99.8% 99.9% 99.8% 99.9% 99.9% 99.9% 99.9%
99.8%
99.6% 99.7% 99.7%

99.4%

Ilustración 7: Resultados del indicador ERI antes de la mejora22

Observando el rango de metas dispuesto, es lógico que surja la gran

pregunta, ¿por qué esta fuera de la meta?

b) Calidad de información
El acceso de los stocks actualizados desde SAP para solución de los
hallazgos (diferencias de stock) in situ es un problema que limita al operario
obligándolo muchas veces a validar datos constantemente con el sistema
debido al movimiento constante de existencias que hay en el día a día., esto
implica gastar más tiempo en generar un nuevo reporte en SAP y exportarlo
de forma manual a la Hoja de Excel en la que se está trabajando. Ya que las
hojas de trabajo de los operarios cuentan con una forma escueta y no se
convierte en una fuente ágil durante esta operación.

22
Fuente: Elaboración propia

Pág. 57
 c) Tiempo que demanda la notificación
Al ser responsabilidad del operario el notificar y cerrar los inventarios
diarios asignadas a su cargo, el tiempo que le demanda este proceso resta
tiempo a sus labores de campo, lo cual afecta la proporción ideal del 70%
de sus horas hombre sean dedicadas a trabajos en campo.
La notificación y revisión individual en el SAP de cada ítem, demora en
promedio 1 minuto a más dependiendo de si se detectó una diferencia y
considerando un promedio de 300 operaciones notificadas el tiempo que les
toma al mes este proceso es de 5 horas diarias; usando 2 o más turnos en
completar la tarea mensualmente

MUESTRA / META 60 < x < 80

Código 01 65
Código 02 60
Código 03 73
Código 04 64
Código 05 62
Código 06 75
Promedio 66.5 %
Tabla 6: Muestra del tiempo invertido en el reporte y notificación (minutos)23

60 < x < 80
80
60
40
20
0
Código 01 Código 02 Código 03 Código 04 Código 05 Código 06

23
Fuente: Elaboración propia

Pág. 58
 ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Proceso: Inventario
Fecha: may-18
Realizado por: Guido Torres

1. Preservar data del problema

¿Qué sucede? KPI de Exactitud de Inventario lleva meses fuera del rango meta planteado por la Dirección de Logística
Consecuencias: Se cuestiona la gestión del porcentaje deseado de las hojas de trabajo diarias y por lo tanto la gestión del uso de las horas hombres
del personal incurriendo en horas extras para llegar a la meta

2. Análisis de las causas por niveles

¿Qué sucede? Desde el 2017 el ERI esta fuera de meta

¿Por qué? Las diferencias halladas no son conciliadas a tiempo.

¿Por qué? Falta de tiempo y disciplina en el personal

¿Por qué? Registrar y conciliar los valores obtenidos demandan bastante tiempo

¿Por qué? Registrar y conciliar los valores obtenidos demandan bastante tiempo

¿Por qué? Falta de herramientas que agilicen la tarea del registro

Tabla 7: Análisis Causa - Raíz24

24
Fuente: Elaboración propia

Pág. 59
 MATRIZ FODA

Para determinar la estrategia a utilizar para corregir los problemas

encontrados evaluaremos la situación a través de una matriz FODA

DEBILIDADES FORTALEZAS
- Tiempo demandado por -Conocimiento de
el SAP para el registro de programación de scripts
tareas de y programación -Disciplina de operarios en el
de inventarios reporte de actividades

OPORTUNIDADES Reducir el tiempo que Desarrollo y personalización de

- Accesibilidad a demanda la interacción herramienta virtual para
Tecnologías de con el SAP utilizando las operaciones de conciliación de
información (TI) TI disponibles inventarios en SAP

AMENAZAS
- Alto movimiento de Desarrollo de herramienta
stocks debido a ingresos diseñada para adecuarse
y salidas de mercancías. - fácilmente a constantes cambios
- Sistemas ERP y de procesos, políticas de gestión
software en constante y adición de activos
cambio.
Tabla 8: Matriz FODA25

Respaldándonos en las oportunidades y fortalezas identificadas se opta por

diseñar e implementar un modelo de herramienta virtual desarrollada en
Visual Basic del Microsoft Office que permita descargar datos en los libros
del Microsoft Excel con el sistema SAP, para automatizar procesos de
conciliación y mejorar el reporte de claves diarias; solucionando y
considerando las debilidades y amenazas latentes.
Así mismo dando visibilidad de los stocks mediante aplicativo móvil usando
las herramientas de programación web de Mobincube.

25
Fuente: Elaboración propia

Pág. 60
 4. CAPITULO IV

EJECUCIÓN DE LA MEJORA

Pág. 61
 RESULTADOS ESPERADOS

Especificaremos los resultados esperados y la forma de medirlos:

a) Mejorar la solución de hallazgos (diferencias de inventario) del mes.

Indicador:
El indicador ERI será el que mida el avance, actualmente se tiene una
exactitud del 99.8 % mensual. Una vez puesta en marcha la ejecución y uso
de la herramienta los reportes extraídos del SAP deben reflejar resultados
superiores, llegando a obtener la meta del 100 %.

b) Aligerar el trabajo de los supervisores y operarios de inventario, quienes

al ser directos responsables de reporte de hallazgos a su cargo, deben
notificar cada operación con la información que demanda el SAP
tomando esto aproximadamente 1 minuto por cada ítem.
Indicador:
Una vez disponible la herramienta se espera reducir el tiempo que toma la
tarea de notificación sea un 50% menos del tiempo que toma actualmente,
sin que sea necesaria la interacción del usuario para cada operación; es decir
se podrá dejar el script ejecutándose para un grupo de operaciones y
continuar con otras actividades que no involucren los aplicativos SAP y
Microsoft Excel.

c) Generar una base de datos móvil que permita al operario en campo

obtener información directa de SAP mediante herramientas como el
teléfono móvil, esto reducirá el número de veces que el operario tenga
que acceder a una computadora que muchas veces no esta cerca a los
almacenes físicos.

Indicador:
Una vez disponible la herramienta se espera reducir el tiempo que toma la
tarea de notificación sea un 50% menos del tiempo que toma actualmente,

Pág. 62
sin que sea necesaria la interacción del usuario para cada operación; es decir
se podrá dejar el script ejecutándose para un grupo de operaciones y
continuar con otras actividades que no involucren los aplicativos SAP y
Microsoft Excel.

DISEÑO Y CREACIÓN DE LA HERRAMIENTA EN EXCEL VBA

4.2.1 DISEÑO

Para las funciones de deseamos implementar en nuestro archivo,

adicionaremos hojas de Excel dentro del archivo buscando realizar la menor
cantidad de modificaciones a la estructura para que el uso y manejo de esta
herramienta sea más natural.

Se estará protegiendo la información indicada en la hoja.

Pág. 63
 Registro de Claves diarias

Actualizar stocks en SAP

ALMACEN USUARIO ALMACEN DE MATERIA PRIMA

TIPO COD. DESCRIPCION UMB TOTAL SAP TOTAL FISICO DIFERENCIA TOTAL SAP2 TOTAL FISICO3 DIFERENCIA4 OBSERVACIONES
MATERIAL EN RECETA 402028 CINTA DUCT TAPE TARTAN 2PG X 110YDS 3M ROL - - - - - -
MATERIAL EN RECETA 402383 BANDEJA CART CRISTAL 330ML 6PX4 UN - - - 11,775.00 21,140.00 9,365.00
MATERIAL EN RECETA 402422 ESQUINERO CARTON P/PALETS UN - 4,380 4,380 10,862.00 7,000.00 -3,862.00
MATERIAL EN RECETA 402664 CASILLERO CART CUSQUENA 330ML 24P EX JGO 15,900 13,513 -2,387 10,261.00 - -10,261.00
MATERIAL EN RECETA 402671 CAJA CART CUSQ 330ML 6PX4 EX USA/JAPON UN 706 794 88 6,825.00 6,825.00 -
MATERIAL EN RECETA 403002 MULTIEMP CRISTAL 330ML 6P EX USA/JAPON UN 2,751 2,786 35 24,200.00 24,200.00 -
MATERIAL EN RECETA 403003 CAJA CART CRISTAL 330ML 6PX4 EX USA UN 785 - -785 5,050.00 5,050.00 -
MATERIAL EN RECETA 403004 CAJA CART CRISTAL 650ML 12P EX USA UN 418 419 1 2,100.00 2,100.00 - Sobrante de 1
MATERIAL EN RECETA 403005 CASILLERO CART CRISTAL 650ML 12P EX JGO 118 133 15 7,720.00 7,720.00 -
MATERIAL EN RECETA 403006 MULTIEMP CRISTAL 330ML 12P EX USA UN 22,915 12,328 -10,587 - - -
MATERIAL EN RECETA 403069 CAJA CART CRISTAL 330ML 24P EX ESPANA UN 567 1,651 1,084 3,825.00 5,225.00 1,400.00
MATERIAL EN RECETA 403070 CASILLERO CART CRISTAL 330ML 24P EX JGO 416 1,500 1,084 2,525.00 4,025.00 1,500.00
MATERIAL EN RECETA 403076 CASILLERO CART P/CAJA 620/650ML X12BT UN - - - - - -
MATERIAL EN RECETA 403111 CAJA CART AREQUIPENA 620ML 12P EX CHILE UN 1,186 1,190 4 1,800.00 1,800.00 -
MATERIAL EN RECETA 403121 BANDEJA CART CRISTAL 330ML 12PX2 EX USA UN - - - - - -
MATERIAL EN RECETA 403248 CAJA CART CUSQ 330ML 4PX6 EX UK UN - - - - - -
MATERIAL EN RECETA 403277 CAJA CART CUSQ 330ML 6PX4 EX ESPANOL UN 39,897 10,294 -29,603 - - -
MATERIAL EN RECETA 403288 CASILLERO CART CUSQUENA 620ML EX JGO 3,946 3,139 -807 9,800.00 16,520.00 6,720.00
MATERIAL EN RECETA 403352 BANDEJA CART CUSQ 330ML 12PX2 EX USA UN - - - - - -

Ilustración 8: Nuevo reporte de claves diarias

Pág. 64
b) RESTRICCIÓN Y PROTECCIÓN DE DATOS

El trabajar con hojas de cálculo que exporten datos vía VBA, hace que
debamos minimizar a niveles ínfimos la posibilidad de errores: errores de
formato de caracteres, de tipeo, de modificación de columnas y filas, etc.
Según lo expuesto bloqueamos todas las celdas del libro con contraseña de
administrador, y se crea un ambiente para el registro y verificación de la
data diaria obtenida por parte de los operadores.

Este método reduce drásticamente la cantidad de campos digitados

directamente por los operarios, dejando únicamente a la data de “Stock
Físico” y “Observaciones” a su libre arbitrio; modificando la forma de
ingreso de datos a los demás campos, columnas en el libro, a selección de
listas de datos pre configuradas.

Para el diseño y consecución de este formulario, se desarrollan bases de

datos y listas de celdas en una hoja protegida en lectura y escritura dentro
del libro de MS Excel, con toda la información de activos de la empresa;
fácil de actualizar y ser incrementada mediante un botón que ejecutará la
script con la cual recolecta la información desde SAP mediante el botón
“Actualizar stocks en SAP”.

c) COMANDOS SCRIPTS EN VBA – ENLACE CON SAP

Según lo descrito previamente, es necesario el diseño de 2 scripts (archivo

de procesamiento por materiales y lotes) para la ejecución automática de 2
procesos en simultáneo de la base de datos expuesta:

a) Descarga de datos de la transacción ZSTK – Materiales de reposición de

stock IM

Pág. 65
El script diseñado tiene como función la extracción de todos los códigos
disponibles en SAP para los inventarios IM al cual se esta haciendo
inventario. Aquí se muestran stocks totales.

Ilustración 9: Transacción ZSTK (Fuente SAP)

b) Descarga de datos de la transacción LX02 – Stocks WM

El script diseñado tiene como función la extracción de todos los códigos
disponibles en SAP para los inventarios WM al cual se esta haciendo
inventario mediante la transacción de SAP LX02. Esta base de datos
obtenida a diferencia de la anterior muestra los stocks detallados según
ubicación usuario y almacen.

Ilustración 10: Transacción LX02 ( Fuente: SAP)

Pág. 66
d) PUESTA EN MARCHA

El siguiente paso, luego de terminado el diseño de la herramienta, es

involucrar a las personas implicadas directamente en su uso.

En primer lugar se expuso los objetivos, funcionalidad y alcance de la

herramienta a la gerencia del área implicada para concientizar la relevancia
de los resultados esperados y encontrar el soporte necesario para iniciar su
ejecución.

En segundo lugar, luego de contar con el respaldo de la jefatura / gerencia

del área, se compartió con el personal técnico charlas de presentación y
explicación de la herramienta diseñada, explicando los objetivos que
motivan este proyecto, y las diferencias que encontrarán al ingresar sus
reportes diarios respecto al acostumbrado parte diario. Como es lógico,
debemos incluir a los supervisores en las presentaciones y hacerlos parte del
proyecto atendiendo sus sugerencias.

Es importante ser consciente de que los primeros días y semanas de uso

existirán dudas y errores en el ingreso de información que escaparán al
alcance entregado en las charlas de capacitación, hecho que es natural en la
implementación de proyectos y el desarrollo del aprendizaje.

DISEÑO Y CREACIÓN DE LA HERRAMIENTA EN MOBINCUBE

a) DISEÑO

Orientada a la Satisfacción del Cliente y a la vez damos el primer paso al

ingresar a una nueva etapa tecnológica para la Gestión de Almacenes, la
herramienta fue diseñada para facilitar la visibilidad de la información a

Pág. 67
nuestros colaboradores y usuarios quienes podrán visualizar el stock y
ubicación de todos los materiales en Almacén de Materiales sin la necesidad
de tener que ingresar al SAP ya que es un aplicativo que nos permitirá hacer
consultas online.
Dicha herramienta ha sido creada mediante la web de MOBINCUBE la cual
permite el desarrollo de esta aplicación para dispositivos móviles - celulares
y/o tablets multiplataforma para el acceso a información de la recepción,
despachos y stocks de Almacén de Materiales.

Pág. 68
Ilustración 11: Menú principal de aplicativo movil

Ilustración 12: Menú de búsqueda

Pág. 69
b) RESTRICCIÓN Y PROTECCIÓN DE DATOS

El trabajar con aplicativos móviles estos requieres de una base datos la cual
debe ser actualizada constantemente mediantes hojas de cálculo que
exporten datos vía VBA,
Para esto se considera que el aplicativo cuenta con información que será
actualizada diariamente tomando información de SAP.
La base de datos contiene información basada en la data del SAP.

Las bases de datos vinculadas al Cloud del aplicativo pueden ser gestionadas
por los usuarios que cuenten con acceso a las bases de datos con las que
trabaja el aplicativo. Ello implica poder agregar, modificar o borrar registros
de una base de datos, reflejándose los cambios en la App.

A diferencia del anterior aplicativo este aplicativo es de uso restringido ya

que solo se encuentra instalado en dispositivos seleccionados.

Ilustración 13: Base de datos del Cloud (Fuente: Mobincube)

Pág. 70
c) COMANDOS SCRIPTS EN VBA – ENLACE CON SAP

De igual forma que el aplicativo anterior es necesario el diseño de 2 scripts

(archivo de procesamiento por materiales y lotes) para la ejecución
automática de 2 procesos en simultáneo de la base de datos, los cuales se
ejecutaran constantemente cada 5 min.

a) Base de datos de la transacción ZSTK – Materiales de reposición de

stock IM
El script diseñado tiene como función la extracción de todos los códigos
disponibles en SAP para los inventarios IM al cual se está haciendo
inventario. Aquí se muestran stocks totales.

b) Base de datos de la transacción LX02 – Stocks WM

El script diseñado tiene como función la extracción de todos los códigos
disponibles en SAP para los inventarios WM al cual se esta haciendo
inventario mediante la transacción de SAP LX02. Esta base de datos
obtenida a diferencia de la anterior muestra los stocks detallados según
ubicación usuario y almacén.

d) PUESTA EN MARCHA

El siguiente paso, luego de terminado el diseño de la herramienta, es

involucrar a las personas implicadas directamente en su uso.

En primer lugar se expuso los objetivos, funcionalidad y alcance de la

herramienta a la gerencia del área implicada para concientizar la relevancia
de los resultados esperados y encontrar el soporte necesario para iniciar su
ejecución.

En segundo lugar, luego de contar con el respaldo de la jefatura / gerencia

del área, se compartió con el personal técnico charlas de presentación y

Pág. 71
 explicación de la herramienta diseñada, explicando los objetivos que
motivan este proyecto, y las diferencias que encontrarán al ingresar sus
reportes diarios respecto al acostumbrado parte diario. Como es lógico,
debemos incluir a los supervisores en las presentaciones y hacerlos parte del
proyecto atendiendo sus sugerencias.

Es importante ser consciente de que los primeros días y semanas de uso

existirán dudas y errores en el ingreso de información que escaparán al
alcance entregado en las charlas de capacitación, hecho que es natural en la
implementación de proyectos y el desarrollo del aprendizaje.

2.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS

Luego de 3 semanas, donde podemos comenzar a evaluar un cierre de mes

y un cambio de ciclo de programación y ejecución de los inventarios, desde
la puesta en marcha de las dos herramientas; podemos evaluar los primeros
resultados respecto a los indicadores planteados para cada uno de los 3
puntos considerados:

a) Distorsión en valores de ERI (Exactitud de Inventario)

Indicador:
Se esperaban resultados dentro del rango meta, los cuales deben notarse en
una mejora en el indicador ERI de la compañía, para los meses de mayo
2018 en adelante desde que comenzamos el uso de las herramientas. Y ya
en el segundo mes se observan cambios en los resultados empezando estos
a acercarse a la meta de distribución. Para los siguientes 2 meses se observa
una estabilización manteniendo los porcentajes que confirman que la
distribución del indicador se encuentra dentro de los rangos meta y
consiguen el primer objetivo específico de estudio.

Pág. 72
 Ate
99.99% 99.99% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
99.95%

Ilustración 14: Resultados ERI después de la mejora

Si bien es cierto que la herramienta simplifica mucho la consecución de

estos resultados, los supervisores y el operador juegan un papel muy
importante en la revisión diaria de estas tareas a las que se deba calificar
necesarias; la disciplina de ellos en este proceso determinará la
sostenibilidad del cumplimiento de este indicador.

b) Calidad de información

Podemos observar en los meses completos donde se utilizó la herramienta,

hubo mejoras significativas en el indicador, se obtuvo un incremento del
0.05% del indicador en los meses que se empezó a utilizar estas nuevas
herramientas.

El acceso de los stocks actualizados desde SAP para solución de los

hallazgos (diferencias de stock) in situ mediante el uso del nuevo reporte y
del aplicativo móvil definitivamente facilitó la tarea de los operarios en
campo permitiéndoles menos horas descargando bases de datos y mas horas
resolviendo casos y buscando nuevas causas de las diferencias encontradas
mes a mes.

Pág. 73
 c) Tiempo que demanda la notificación

La notificación y cierre de los inventarios diarios tuvieron una significativa

mejora en cuanto al tiempo que le demanda este proceso evitando restar
tiempo a sus labores de campo.
Inicialmente la notificación y revisión individual en el SAP de cada ítem,
demora en promedio 1 minuto a más dependiendo de si se detectó una
diferencia.
Actualmente con la mejora los tiempos se han reducido en 30 a 45 segundos
por ítem.

MUESTRA / META 50 < x < 60

Código 01 40
Código 02 45
Código 03 33
Código 04 35
Código 05 30
Código 06 30
Promedio 35.5 %
Tabla 9: Muestra del tiempo invertido en el reporte y notificación (minutos)26

26
Fuente: Elaboración propia

Pág. 74
 5. CONCLUSIONES

Con el desarrollo de las herramientas virtuales de procesos aplicadas en la

planta cervecera Backus a través del sistema SAP, logramos reducir el
tiempo invertido en las distintas tareas de la toma de inventarios diarios y
reporte de los mismos incrementamos la cantidad y calidad de información
registrada producto de estas tareas, mejorando a su vez indicadores de
gestión.

Se consiguió registrar información de mayor calidad y cantidad de sucesos

en los registros diarios de inventario.

Se redujeron considerablemente horas hombre dedicadas por personal en

tareas de reporte de datos, en más de 50% de tiempo para la tarea de
notificación de operaciones en SAP.

Se pudo dar visibilidad en la operación in situ de la solución de hallazgos

(diferencias de inventarios) mediante el uso del aplicativo móvil creado,
permitiendo a los operadores mantenerse el 70% en campo y 30% en oficina.

El éxito de este modelo de herramienta en el medio empleado, muestra su

capacidad de ser usado en más procesos del área como lo son Recepción y
Despacho.

La necesidad de las empresas de gran tamaño de poseer información

ordenada, compartida, protegida, real y actualizada hace inevitable que
cuenten con un ERP (arquitectura de software para la gestión de
información), y uno de los productos con más mercado de la compañía SAP
AG, el SAP R/3 ofrece a los usuarios encargados de la gestión de activos

Pág. 75
diferentes herramientas para la programación del mantenimiento, algunas
de ellas tan útiles como tediosas al momento de utilizarse.

Existe una infinidad de procesos informáticos empleados en distintas áreas

y empresas que pueden ser automatizados y reducidos en el tiempo que
dedica su personal. Esto debido a las aplicaciones de programación de
software con los que convivimos a diario, y con las que contamos fácilmente
a nuestro alcance; pero que son muy poco conocidas y utilizadas. El entorno
de programación que ofrece el VBA (Visual Basic for Applications del
Microsoft Windows) y MOBINCUBE es bastante amigable y compatible
con aplicaciones utilizadas globalmente como el SAP.

Este tipo de herramientas innovadoras en su medio, encuentran en la

estrategia de la mejora continua (Ciclo de Deming) un óptimo respaldo en
su desarrollo; ya que por su condición de pionera estará sujeta a poder
encontrar mejoras en cada paso y continuamente.

Pág. 76
 6. RECOMENDACIONES

En el desarrollo del presente trabajo se lograron conseguir los objetivos

planteados con una herramienta desarrollada en un campo de poco aplicado
en las empresas y usuarios de SAP de nuestro medio, los resultados
obtenidos sugerirán ampliar el alcance de las herramientas para más
procesos que involucren la interacción con el SAP, según esto se sugiere:

- Continuar la estrategia del Ciclo de Deming para futuras mejoras y

herramientas de este medio, ya que la retroalimentación en cada
cierre de ciclo es muy importante para conservar el orden en las
oportunidades de mejora que irán apareciendo en el camino.

- Invertir en la capacitación de personal usuario de SAP en las

empresas, cuya carga de trabajo esté representada en gran porcentaje
en operaciones de interacción con este ERP para que pueda
desarrollar herramientas personalizadas a funciones exclusivas de
puestos de trabajos, o herramientas genéricas utilizadas por varios
usuarios.

Pág. 77
 7. BIBLIOGRAFIA

Libros:

- Carreño, A. (2007). Logística Empresarial. Manual del curso.

- ACOSTA, V. (1998), Logística Empresarial Moderna: Concepto y
Aplicaciones. Perú, Concytec, 246 p.
- ANAYA, J. (2008). Almacenes: Análisis, diseño y organización.
España, ESIC, 244 p.
- BALLOU, R. (2004). Logística Administración de la cadena de
Suministro. México, Editorial Pearson Educación, 789 p.
- Jay L. D. (2005) Probabilidad y estadística para ingeniería y
ciencias. México D.F. Thomsom
- LAMBER, D. (1998) Fundamentals of logistics Management. USA
Mc Graw-Hill, 611 p.
- PAU I Cos, J. (2001). Manual de Logística Integral. España,
Editorial Díaz de Santos, 846 p.
- Duke Okes (2009). Root Cause Analysis; The Core of Problem
Solving and Corrective Action. Milwaukee EEUU.

Tesis:
- Enrich C. R. (2013). Implantación de un sistema ERP SAP en una
empresa. (Tesis). Universidad Politécnica de Catalunya.

Pág. 78
Sitios Web:

- Informática Hoy. (2011). Software ERP - Enterprise Resource

Planning. Recuperado el 7 de agosto de 2015, de
- http://www.informatica-hoy.com.ar/software-erp/Evolucion-
Historica-del-Software-ERP.php
- Turmero I. Hoy. (2011). El sistema SAP. Recuperado el 7 de agosto
de 2015, de http://www.monografias.com/trabajos94/el-sistema-
sap/el-sistema-sap.shtml
- FORBES 2015 Gartner's ERP Market Share Update. Recuperado el
10 agosto del 2015 de
- http://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2014/05/12/gartners-
erp-market-share-update-shows-the-future-of-cloud-erp-is-now/
- Wikipedia. 2015. Visual Basic for Applications. Recuperado el 10
agosto del 2015 de
- https://es.wikipedia.org/wiki/Visual_Basic_for_Applications
- Ingeniería Industrial Miroslava 2014. William Deming-
Recuperado el 21 agosto del 2015 de
- https://sites.google.com/site/ingenieriaindustrialmiroslava/william-
e-deming
- Wikipedia 2015. Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
Recuperado el 20 agosto del 2015 de
- https://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_de_Cervecer%C3%A
Das_Peruanas_Backus_y_Johnston
- https://mobincube.com/es/

Pág. 79
8. ANEXOS

Pág. 80
 CARTILLA DE OPERACIONES
RECEPCIÓN DE MATERIALES E INSUMOS

CONDICIONES BASICAS PARA LA GESTIÓN DE RECEPCIÓN

- Disponer de personal capacitado en “Norma de Recepción de Materiales”.
- Tener conocimiento básico en reconocimiento de materiales mecánicos, eléctricos y químicos
(por experiencia o estudios académicos)
- Disponer herramientas de medición (wincha y pie de rey)
- Disponer de los perfiles en sistema SAP.
- Ser capacitados en uso de transacción SAP relacionadas al ingreso de materiales (MIGO y
ZTRIC).
- Ser capacitados en tratamiento de materiales con caducidad (recepción y rotulación)
- Disponer de balanza certificadas.

¿QUE ES EL PROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIALES?

Es la actividad de recibir algún material, de acuerdo a un requerimiento de un usuario en los almacenes
de materiales.

¿A QUE MATERIALES SE REALIZA EL PROCESO DE RECEPCIÓN?

 Materiales IM (repuestos y suministros diversos).
 Materiales WM (materias primas, insumos y materiales auxiliares).
 Materiales muestras.
 Materiales imputados.
¿QUIEN REALIZA EL PROCESO DE RECEPCIÓN?
La operatividad de recepción la realiza los supervisores y operarios de almacén de materiales.

¿CÓMO SE REALIZA EL PROCESO DE RECEPCIÓN?

1. El Supervisor de Almacén autoriza el ingreso de proveedores.

1.1. Si es material de volumen; pasa por balanza.
1.2. Si es carga pequeña, pasa directo al almacén.

2. El Proveedor se acerca al mostrador de recepción y entrega la guía de remisión en la oficina

de Almacén de materiales.

3. El Personal de Almacén (supervisor y/o operario) revisa la guía de remisión respecto al

sistema SAP y autoriza la descarga.

4. El Personal de Almacén ingresa el número de pedido de compra y verifica que coincidan en

cantidad y descripción del material recibido con lo solicitado.
5. Se imprime el documento de ingreso y se coloca el material en la zona de pre almacenaje.
6. La guía de remisión original se coloca en la bandeja de almacenamiento temporal para revisión
posterior para parte de ingresos.

7. Si el proveedor entregase materiales de más, éstas deben ser devueltas al proveedor

inmediatamente.
8. Si el proveedor entregase materiales de menos, éstas deben ser registrada en la guía de remisión
de proveedor.

Pág. 81
9. Se revisa si el material tiene fecha de caducidad. Si existieran dudas respecto a la caducidad del
material, se debe enviar un correo al comprador para que confirme con el proveedor si el producto es
propenso a caducar en el tiempo.
10. Si los materiales recibidos SON NUEVOS, y están sujetos a fecha de caducidad se cargan a la matriz
de materiales con caducidad.
\\Fsatowat\archivos compartidos\27. MATERIALES CON CADUCIDAD.XLS.

11. Se elabora la hoja de control de rotación y la hoja de identificación de material.

Los materiales WM se dejan temporalmente en el pasadizo de control de calidad para su almacenaje
posterior.

12. Los materiales deben recibirse ARMADOS por parte del proveedor.

13. Los materiales para los almacenes de transito provincia deben venir embalados. (Solo se pesa y
contabiliza el # bultos).

Ingreso de Material Imputado:

Luego de Ingresar el número de pedido de compra y de guía de remisión:
 Imprime el documento de visualización del ingreso.
 Saca una fotocopia de la guía de remisión.
 Genera un correo al usuario solicitante para que recoja el material o para coordinar el envío inmediato.
 Se imprime el correo de aviso.
 Se procede a rotular el material: el letrero ROJO con la descripción del material imputado y el número
de documento de ingreso, la fecha, código, número de bultos y el usuario.
 Se ubica el material imputado en el andamio de imputados.
 La guía de remisión original se coloca en la bandeja de almacenamiento temporal para revisión del
parte de ingresos.
 La copia del correo, la fotocopia de la guía de remisión y copia de la visualización de pantalla se
almacena en el archivo “materiales imputados pendientes de entrega” colocándole la ubicación del
material.
 Se carga en el archivo excell el ingreso del material imputado recibido.

Ingreso de Material de Muestras:

 Se revisa la guía de remisión de proveedor y formato de entrega de muestra.
 De acuerdo a la conformidad de la entrega física se sella la guía de remisión.
 Se genera un correo al usuario solicitante para que recoja el material o para coordinar el envío
inmediato. Después se imprime.
 Se imprime un letrero VERDE FOSFORESCENTE la descripción del material en muestra, nombre del
usuario y fecha de recepción.
 Se ubica el material en muestra en el andamio de muestras.
 La copia del correo y la guía de remisión se archiva en “materiales de muestra pendientes de entrega”.

Ingreso de Material en Control de Calidad IM:

 Se Imprime el documento de visualización de ingreso y se coloca con el material en el andamio de
control de calidad.
 Se saca una fotocopia al plano de material y se adjunto al material entregado.

Pág. 82
 Se genera un correo a los usuarios responsables de verificar y levantar la condición de Control de
Calidad.

Ingreso de Material en Control de Calidad WM:

 Luego de ingresar a SAP las cantidades se registra fecha de fabricación y de caducidad a los
materiales sujetos a caducidad (TR MSC2N).
 El certificado de calidad del material se archiva para su control interno. Antes de archivar se escribe el
número de ingreso.

Ingreso de Materiales de Volumen en ubicaciones externas:

A- Soda Cáustica, Acido Clorhídrico, y Cloruro férrico (Envasado, TEX, Bodega, Planta Ionics y PTAR)

• Se espera la autorización de control de calidad para empezar la descarga.

• Se toma lectura inicial de los tanques a descargar.
• Al finalizar la descarga, se toma lectura final y se indica al transportista que pese la unidad
de transporte.
• Se comunica vía correo la cantidad (kg y HL) recibidos (usar formato definido)

B- Azúcar, Ayudas Filtrantes, Cartones, sal industrial y Ácidos:

• Se revisa las condiciones de apilamiento y limpieza en la unidad de transporte antes de iniciar
la descarga.
• Se coloca paletas y se indica al transportista y estibadores la forma de apilamiento.
• Al finalizar la descarga, se indica al transportista que se pese la unidad de transporte.

Se elabora CRM, letreros de identificación y letreros de status de material (despacho y/o Control de
Calidad).
¿CUANDO SE REALIZA EL PROCESO DE RECEPCIÓN?
 Toda vez que el proveedor se apersona a los almacenes con su respectivo pedido de compra.
(materiales IM y WM)
 Toda vez que se coordina un traslado entre plantas y ventas entre compañías filiales.
¿DÓNDE SE REALIZAN PROCESO DE RECEPCIÓN?
Se realizan en:
 Los almacenes de materiales (BMP)
 Los almacenes de usuarios (AEN, ALU, ABO, ACO, AFI, PTA, LBC, LBP, INY)

¿QUÉ MOTIVOS QUE AFECTAN AL PROCESO DE RECEPCIÓN?

 Falta de concentración al verificar cantidad, calidad y descripción del material.

 Desconocimiento de Normas y Lineamientos del proceso de recepción.
 Ejecutar las actividades y no verificar su ejecución correcta.

Pág. 83
 ANEXO II
CARTILLA DE OPERACIÓN DE
ALMACENAMIENTO DE MATERIALES
CONDICIONES BASICAS PARA LA GESTIÓN DE ALMACENAJE:
- Disponer de personal capacitado con las normas y lineamientos de almacenaje.
- Disponer herramientas de medición (wincha y calibrador).
- Disponer de personal con perfiles en sistema SAP
- Tener conocimientos básicos de Excell y Power point para hacer letreros.
- Tener equipos operativos (impresora y pistola rotuladora)
- Tener materiales para la identificación y embalaje (plumones marcadores, corrector líquido,
Marcador de metal, Bolsas plásticas, micas plásticas, plástico strech, Cinta adhesiva).
¿QUÉ ES EL PROCESO DE ALMACENAJE DE MATERIALES?
Es el proceso de identificar y ubicar correctamente un material, en una zona y/o ubicación definida, de
modo que permita realizar procesos de despacho e inventarios sin riesgo a equivocarse.
¿A QUE MATERIALES SE REALIZA EL PROCESO DE ALMACENAJE?
Todos los materiales que ingresan al almacén.
 Materiales IM (repuestos y suministros diversos)
 Materiales WM ( materias primas, insumos y materiales auxiliares)
¿QUIEN REALIZA EL PROCESO DE ALMACENAJE?
La operatividad de Almacenaje la realiza los operarios de almacén bajo la supervisión del responsable
de la gestión de almacenaje.
¿COMO SE REALIZA EL PROCESO DE ALMACENAJE?
El almacenaje contempla las siguientes actividades:
 Colocar identificación al material.
 Colocar y actualizar ubicación SAP.
 Colocar tarjeta de identificación al andamio.
 Colocar letreros auxiliares de apoyo (doble ubicación, cantidad por paleta, CRM, Letreros de saldos,
letreros de status del material).
¿CUANDO SE REALIZA EL PROCESO DE ALMACENAJES?
El proceso de almacenaje se realiza en los siguientes momentos:
 Después de la Recepción de proveedor.
 Después de devolución de usuario interno.
 Durante el despacho de materiales.
 Durante el Inventario de materiales.
 Durante la revisión de material por parte del usuarios.
 Durante la limpieza de andamios.
¿DÓNDE SE REALIZAN EL PROCESO DE ALMACENAJE?
Se realizan en:
 Almacenes de materiales.
 Almacén de productos químicos.
 Almacén de gases.
 Almacén de insumos y materias primas.
 Toda área designada para custodiar materiales.
¿QUÉ MOTIVOS QUE AFECTAN AL ALMACENAJE?
 Falta de conocimiento a “Normas de Almacenaje de Materiales”.
 Falta de concentración al identificar y rotular los materiales.
 Guardar el material sin estar ingresado en SAP.
 No identificar CADA uno de los materiales.

Pág. 84
 Asumir que, nadie se equivocará en los procesos posteriores, si es que no se identifica bien cada uno
de los materiales.
 Que personal tercero realice estas actividades. (apoyo) sin estar capacitado.
IDENTIFICACIÓN DE MATERIALES
- Dependiendo del tipo de material, se debe verificar que los materiales tengan el CRM, LETRERO o
STICKER.

402284
TAPA CORONA
MALTA CUSQUEÑA
TW-OFF PI
UM: UN

- La identificación debe
realizarse “a cada uno” de los materiales. Solo están exceptuados los materiales pequeños y que
ingresan en gran cantidad; y que se empaquetan en cantidades predefinidas.

Pág. 85
 Identificar los materiales, tal cual como se encuentran los materiales en un supermercados o
centros comerciales.

- Los letreros deben elaborarse en base al lugar a almacenar

 Almacenaje en zonas elevadas (usar letreros con letras grandes y visibles)
 Almacenaje en zonas ocultas (usar varios letreros en las distintas caras o lados del material)
 Almacenaje en zonas oscuras (usar varios letreros con letras grandes en distintas zonas del material)
 Almacenaje en zonas al aire libre ( usar pinturas o sticker que soporten el medio ambiente)
- Los letreros de identificación deben tener como mínimo la siguiente información:
 Código SAP
 Unidad de medida
 Cantidad
 Fecha de recepción y/o Almacenaje
 Nombre del trabajador que almacena el material
Dependiendo del tipo de material, los letreros deben resaltar los siguientes puntos:
 Caducidad del material
 Fragilidad
 Apilamiento
 Toxicidad
 Peso
Toda vez que se tenga que almacenar un material en distintos lugares. Se colocar letreros de dobles
ubicaciones, para agilizar los procesos de Inventarios y despachos.
Por ejemplo:
Materiales del almacén de combustibles de alta rotación

- Los materiales IM que vienen en gran cantidad, deberán ser re-empaquetados en cantidades de
menores. De modo que facilite las labores de despacho e inventarios

- Los saldos de materiales pequeños; y que vienen en gran cantidad deberán ser colocados en cajas
plásticas rotuladas, donde se especifique como mínimo:
Código SAP, Descripción SAP y si se puede colocar una muestra pegada o una foto del material.

Pág. 86
- Con la pistola de almacenamiento o rotulador mecánico se debe colocar el código de material y fecha
en la que se realizó el almacenamiento

El sticker adhesivo debe colocarse EN EL MATERIAL y no UNICAMENTE a la bolsa que lo cubre. Se

podría colocar a los dos.

- Cada material que sea almacenado deberá llevar el sticker con las iniciales de la persona que
almacenó el material.

Pág. 87
- Colocar en los materiales recibidos las cantidades recibidas ya sea Metros o Kilos.

CONDICIONES DE ALMACENAJE
- Todos los materiales deben estar embalados ya sea con bolsa o plástico strech de acuerdo al material.

- Trasegar y completar paletas

Pág. 88
 - Actualizar las ubicaciones en SAP de los materiales nuevos o de los que lo requieran.
- Verificar que la ubicación SAP colocada a un material no se repita en otro material. (Materiales con
stock cero)
- Cambiar el embalaje de los materiales almacenados cuando se requiera.
- Pegar el CRM y letrero como sigue:
 En uno de los envases por cada parihuela completa (para un mismo lote).
 En todos los envases por parihuela completa (Para más de un lote).
 Colocar el nombre de la persona que realiza el almacenamiento en el CRM

Pág. 89
 - Al momento de almacenar tomar en cuenta lo siguiente:
 Toxicidad (materiales peligrosos)
 Fecha de Caducidad. Los materiales con caducidad se deben gestionar de la siguiente manera:
- Colocar el CRM al fecha de caducidad
- Si la rotulación de fecha de caducidad es pequeña se debe ampliar esta. Para facilitar la
visibilidad.
- Colocar una ficha bind card para gestionar lotes.

 Prueba Hidrostática. Pintar y/0 colocar un círculo alrededor de la última fecha de prueba hidrostática
para facilitar su visualización. Se puede usar corrector líquido.
- En caso de materiales como motores, bombas, tubos, perfiles, ángulos de acero y/o plásticos Se debe
escribir el código con Marcador de metales y/o ” corrector liquido blanco” a cada uno de los materiales
por almacenar.

- Los materiales de acero al carbono, antes de ser almacenarlos, se les debe aplicar una capa
de aceite para prevenir su oxidación.

Pág. 90
 Los materiales de bronce, aluminio y acero inoxidable no requieren lubricación.
- Los Materiales que vienen con grasa que no permita colocar los sticker, se les debe ESCRIBIR el
código SAP a cada uno de los materiales.
Utilizar :
 Plumón indeleble
 Corrector liquido
 Marcador de metales.

Pág. 91
 ANEXO III
CARTILLA DE OPERACIONES
DESPACHO DE MATERIALES E INSUMOS
CONDICIONES BASICAS PARA LA GESTIÓN DE DESPACHO
- Disponer de personal capacitado en la “Norma de despacho de materiales”.
- Disponer herramientas de medición (wincha y calibrador)
- Disponer de los perfiles en sistema SAP.
- Haber recibido capacitación detallada para atender reservas, necesidad de transporte y recibir ordenes de
transporte.
- Disponer de una balanza certificada.
- Disponer de materiales como: calculadora, Plumones marcador, resaltador, cuchillas).
¿QUÉ ES EL PROCESO DE DESPACHO DE MATERIALES?
Es el proceso de entregar materiales a cambio de un documento de salida sustenta torio con los VB respectivos.
¿A QUE MATERIALES SE REALIZA EL PROCESO DE DESPACHO?
 Materiales IM (repuestos y suministros diversos)
 Materiales WM ( materias primas, insumos y materiales auxiliares)
¿QUIEN REALIZA EL PROCESO DE DESPACHO?
La operatividad del despacho la realiza los operarios de almacén bajo la supervisión del responsable de la gestión de
despacho en cada almacén.
¿CÓMO SE REALIZA EL PROCESO DE DESPACHO?
1. El usuario se acerca a Almacén de Materiales y entrega documento de despacho. (documento SAP o documento
manual)

2. SALIDA CON RESERVA DE MATERIALES (materiales IM)

El operario de almacén atiende físicamente según: código, descripción, cantidad y ubicación detallada en reserva.
Si las cantidades se modifican para menos, ésta modificación debe ser validada por el supervisor de almacén.
Si las cantidades se modifican para mas, ésta modificación debe ser validada por el usuario solicitante que genero la
reserva. (No el que recoge el material)
El operario realiza un inventario previo al despacho y deja escrito la cantidad encontrada y comparará con la cantidad
SAP del documento de despacho.
En el documento de salida (reservas), debe dejar indicado el resultado del inventario.
Se colocará (+ XX ) de existir sobrante.
Se colocará (-XX) de existir faltantes.
De no existir diferencias se colocar OK o Check en señal de conformidad.
Si los documentos de salida (reservas) son de Horas y/o días anteriores, se debe verificar las cantidades SAP para
hacer la comparación actualizada.
- Las diferencias de inventarios deben ser inscritas en un cuaderno de diferencias para su tratamiento con reporte de
inventario SAP.
- Los inventarios previos al despacho, se realizan a TODOS los materiales; excepto: Tuercas, Pernos, Anillos, O-ring,
terminales. Cabe decir a todos aquellos materiales pequeños, que vienen en gran cantidad y que se tomaría mucho
tiempo en inventariarlos.
El operario de Almacén antes de iniciar el despacho debe verificar la CLASE DE MOVIMIENTO para evitar que
confusión de transacciones. (201, 261 y 202, 262)
La descarga en SAP se realiza inmediatamente al despacho físico. (No dejar para descargar para después). No se
debe acumular reservas para descargar después.
Si el Operario durante el despacho abre cajas, paquetes, rollos y/o carretes, y deja saldos en la misma, debe rotular
la cantidad restante. Este rótulo debe indicar como mínimo código SAP, Cantidad, Fecha y nombre del trabajador.
El rótulo debe pegarse entre las tapas y los lados laterales de las cajas. A modo de sello de seguridad.

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 En los despachos de reservas con órdenes de mantenimiento (261), el operario debe marcar con plumón resaltador
fosforescente los códigos y cantidades despachadas, de modo que diferencia los códigos entregados de los demás
códigos de la reserva.
Antes de DAR Contabilizar la RESERVA, el operario debe dar Click al Icono
Para revisar los ítems que han sido despachados
3 SALIDA CON NECESIDAD DE TRANSPORTE (materiales WM)
Los Materiales a despachar deben de haber pasado por control de calidad y contar con el sticker verde. (Caso contrario
se aplica Norma de despacho de materiales sin análisis previo).
El Despacho de materiales se hará por lotes según método FIFO.
El Operario de almacén atiende físicamente según código, descripción, cantidad detallada en NT, La ubicación SAP
es obtenida en la TR: MMBE
El Operario de almacén deja el físico en zonas establecidas y usuario firma en señal de conformidad.
El Operario de almacén atiende en SAP con la transacción LB10 (traslado entre ubicaciones).
Después de realizar el retiro de los materiales, el operario realiza inventario de materiales dejados en ubicación y suma
los atendidos físicamente, de modo que verifica los stocks SAP y comprueba que su despacho fue correctamente
ejecutado.
De existir diferencias (faltante o sobrante) debe verificar la cantidad por entregar a usuario.
De existir faltantes debe verificar si existen materiales por almacenar y/o pendientes de ingreso SAP.
2.1.7 El operario de almacén debe dejar inscrito en el documento de salida la siguiente información del despacho:
 La cantidad despachada, incluso indicando la cantidad de paquetes o palets ejecutadas en el despacho.
Por ejemplo:
2 palets de 32cajas por 11,000un cada uno = 704,000 unidades
2 palets de 16 bidones por 35kg cada uno = 1120 kg.
 Los datos de trazabilidad ( # documento de ingreso y/o dato referencial)
 Inventarios durante el despacho ( cantidad andamio + cantidad atendida y cantidad SAP).
 Los despachos de insumos críticos tales como: cuerpos aluminio, azúcar, ayudas filtrantes, tapas corona deben dejarse
bajo techo para evitar el recalentamiento o humedecimiento generados por el medio ambiente.
 Las atenciones de materiales NT deben ser descargadas en el turno que fueron atendidas.
 En caso que se despache en forma parcial se debe descargar la cantidad entregada y colocar la OT generada por esa
cantidad, posteriormente se sacara una fotocopia para que el siguiente turno continué con el despacho.
¿QUÉ MOTIVOS QUE GENERAN MAL DESPACHOS?
 Desconocimiento de modalidades de descarga en SAP (IM y WM)
 Desconcentración al momento de contar cantidades y seleccionar códigos.
 Desconcentración al momento de descargar cantidades y seleccionar códigos en SAP.
 No verificar la clase de movimiento (201 y 202)
 Que los usuarios ingresen a las ubicaciones y tomen los repuestos directamente.
 Que personal tercero realice el picking en andamios.
 Tomar materiales para uso interno del almacén sin generar reserva previa.
 Extravió de reservas (manuales o SAP) atendidas físicas.
 Realizar Préstamos de materiales.
 No utilizar los correctores visual ( no usar lentes)
 Atender reservas de materiales mal impresas (toner bajo).

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