EVALUACIÓN RÁPIDA DEL

MERCADO Y EL PRODUCTOR
 EVALUACIÓN RÁPIDA DEL MERCADO Y EL PRODUCTOR
 Evaluación rápida del mercado y el productor Las AF deben comprender bien los
mercados y productores locales para proporcionar un apoyo eficaz a las OP en una
región en particular. Las AF tienen que conocer:
 Los medios de vida, producción y estrategias de marketing de los pequeños
productores (hombres y mujeres) de la región;
 La oferta y la demanda a nivel local, nacional o internacional comparadas con la
capacidad potencial de producción y comercialización de los pequeños productores
de la región;
 Los subsectores (por ejemplo, fruta fresca o miel) que tienen el mejor potencial para
los pequeños productores. Las limitaciones a las que se enfrentan los pequeños
productores cuando compiten en las cadenas de mercado o valor locales y se
benefician de ellas;
 Las OP existentes en la región, su capacidad y efectividad;
 Los organismos gubernamentales, empresas privadas, agencias de apoyo
especializadas, ONG u otros actores que operan en la región y los servicios de
mercado y ayuda que ofrecen a los pequeños productores y las OP, así como los
retos que puedan plantear.
 Todas las OP tienen que evaluar los mercados locales, sus competidores y
los proveedores de servicios para desarrollar una estrategia empresarial.
 Una evaluación rápida del mercado por parte de las AF, que describimos
en esta sección, no pretende sustituirlos estudios de mercado de la propia
OP, sino que el objetivo es que la AF desarrolle una comprensión general
de las oportunidades y limitaciones de los mercados locales y la
capacidad de los productores y proveedores de servicios para que pueda
identificar los problemas principales a los que se enfrentan los pequeños
productores de la región y cómo apoyar mejor a las OP a corto, medio y
largo plazo.
 En muchos casos, las AF tendrán que contratar a especialistas para realizar
esta prospección de mercados, pero puede que el personal de la AF
necesite orientación para gestionar el proceso y garantizar que se tienen
en cuenta los asuntos de desarrollo importantes (por ejemplo, la
capacidad y las necesidades de los pequeños productores más pobres o
la perspectiva de género
 EVALUAR EL IMPACTO POTENCIAL DE LAS
RELACIONES DE GÉNERO Y LA POBREZA
 Las OP no pueden tratarse como una herramienta de desarrollo sencilla para
fortalecer el medio de vida de los pequeños productores. De hecho, durante
sus primeros años de desarrollo las OP a menudo darán pocos beneficios
directos e indirectos, si los dan, a un número significativo de productores más
pobres.
 Para que las OP lleguen a ser sostenibles es importante que las AF reconozcan
y acepten estas limitaciones y no presionen a las OP para que persigan
objetivos sociales distintos. Sin embargo, es importante que, desde el principio,
las AF desarrollen alguna idea sobre qué tipos o grupos de productores es
probable que se beneficien, directa e indirectamente, de las OP, y qué
productores es probable que queden excluidos y por qué.
 El objetivo de este ejercicio es subrayar las posibles lagunas en cualquier
proyecto de desarrollo de una OP, en términos de su impacto sobre la pobreza
y las relaciones de género. Como mínimo, debería posibilitar que las AF:
COMO MÍNIMO, DEBERÍA POSIBILITAR QUE LAS AF:
 Sean más realistas sobre lo que pueden conseguir con sus actividades de
apoyo y alcancen el consenso dentro de la AF para evitar cambios de
estrategia perjudiciales en una fase posterior.
 Valoren las limitaciones, incluyendo tiempo, dinero, aptitudes, confianza o
normas sociales, que pueden impedir a las mujeres participar en las OP y
beneficiarse de ellas. Basándose en esto, la AF tendrá que plantearse qué
estrategias y actividades adicionales pueden ser necesarias para crear las
condiciones para que las mujeres participen por igual en las actividades de la
OP
 Identifiquen qué actividades de desarrollo complementarias es probable que se
requieran durante el proyecto de apoyo para aumentar los beneficios directos
e indirectos de las OP (por ejemplo, desarrollar las aptitudes y la capacidad de
producción de los productores de semisubsistencia más pobres).
 Coordinen sus actividades con otras agencias, incluyendo departamentos
gubernamentales, ONG y agencias de apoyo especializadas, para garantizar
que se abordan estos temas y problemas más fundamentales (por ejemplo,
conseguir que el gobierno regional invierta en pequeños proyectos de irrigación
que beneficien a los pequeños productores más pobres).
 ESTRATEGIAS DE SALIDA
 Para posibilitar que las OP lleguen a ser organizaciones independientes y
negocios económicamente sostenibles, las AF tienen que planificar todo su
trabajo de apoyo con una clara estrategia de salida acordada y comprendida
por ambas partes.
 Una estrategia de salida debería basarse en los principios de apoyo y tiene que
plantearse las siguientes preguntas:
 ¿Qué cambios fundamentales en el mercado y en el entorno de mercado son
necesarios para que la OP llegue a ser un negocio viable que beneficie a sus
miembros?
 ¿Hasta qué punto es realista esperar que la AF, junto con otros actores, pueda
contribuir a estos cambios en el futuro inmediato?
 ¿Qué capacidad tiene que desarrollar la OP para llegar a ser económicamente
sostenible y gestionar su negocio con independencia?
 ¿Cómo puede ayudar la AF a la OP a desarrollar su capacidad sin fomentar que
dependa de los recursos, asesoramiento o servicios de apoyo de la AF? ¿Cómo
puede ayudar la AF a la OP a desarrollar su capacidad sin fomentar que
dependa de los recursos, asesoramiento o servicios de apoyo de la AF?
 EVALUAR LA CAPACIDAD DE APOYO
 Ya debería haber quedado claro que apoyar de manera eficaz a OP requiere recursos
y compromiso importantes por parte de las AF. aún necesitan bastante apoyo de las
AF muchos años después de su creación. Por lo tanto, es importante que las AF valoren
detenidamente si tienen la capacidad y compromiso organizativo necesarios para
apoyar de manera eficaz a las OP.
Las AF deberían plantearse las siguientes preguntas:
 ¿Tiene el personal de la AF una buena comprensión teórica y práctica de los
mercados y negocios rurales y los retos a los que se enfrentan los pequeños
productores?
 ¿Qué estrategias de marketing es probable que sean necesarias para que los
pequeños productores se beneficien del acceso al mercado y qué implicaciones
puede tener esto para el marco temporal y el volumen de apoyo?.
 ¿Ha establecido la AF contactos con una amplia variedad de proveedores y
especialistas de servicios locales y regionales que tienen el conocimiento técnico, la
experiencia práctica y las aptitudes formativas necesarias para desarrollar la
capacidad de la OP?
 ¿Tiene la AF buenas relaciones con los departamentos gubernamentales locales y
regionales que proporcionan servicios a los pequeños productores o a las OP?
 NEGOCIAR UNA RELACIÓN DE APOYO
 Acordar una estrategia de apoyo Al principio, cuando una AF empieza a trabajar
con una OP, es probable que la relación de apoyo sea informal, ya que las dos
organizaciones aún se están conociendo. Sin embargo, es importante que las AF
comuniquen sus objetivos con claridad y que expliquen desde el comienzo las
condiciones de cualquier apoyo que proporcionen a la OP.
Este proceso debería conducir a una comprensión clara por ambas partes de:
1. Los principios y valores básicos en los que se basa la relación de apoyo;
2. Los objetivos principales de la asociación;
3. El papel y enfoque de la AF;
4. El volumen y el tipo de apoyo que la OP puede esperar de la AF;
5. Las prioridades de apoyo para el período siguiente;
6. Cualquier acción o compromiso que la AF espera de la OP;
7. El marco temporal para el apoyo de la AF, incluidas las distintas fases de apoyo y
la estrategia de salida de la AF.
 EVALUAR LA CAPACIDAD Y LAS
PRIORIDADES DE APOYO
 Una estrategia de apoyo tiene que estar basada en una comprensión compartida de
las necesidades de desarrollo de la capacidad de la OP y, por lo tanto, la AF tiene
que desarrollar una comprensión precisa, junto con la OP, de los puntos fuertes y
débiles de la OP en todos los niveles de la organización y del negocio.
Una perspectiva general de las distintas áreas de capacidad que tienen que plantearse
la AF y la OP a medida que desarrollan estrategia de apoyo.
Las preguntas siguientes pueden ayudar a las AF a priorizar las actividades de apoyo
conjuntamente con la OP:
 ¿Qué objetivos y los intereses de quién rigen las prioridades de apoyo identificadas
por la OP?
 ¿Qué importancia tiene el apoyo propuesto para los distintos grupos dentro de la OP,
por ejemplo, líderes, gerentes y hombres y mujeres miembros? en el área propuesta?
 ¿Qué tipo de apoyo es más importante para la supervivencia de
la OP: generar beneficios a corto plazo para desarrollar el
compromiso de los miembros con el negocio o invertir en la
sostenibilidad económica a largo plazo?
 ¿Posibilitará la actividad de apoyo propuesta que la OP progrese
hacia una sostenibilidad económica e independencia
organizativa mayores?
 ¿La OP tiene que desarrollar capacidad en otras áreas antes de
que compense haber invertido
RESUMEN: PASOS Y CONSIDERACIONES INICIALES
 Antes de iniciar un proyecto de apoyo, las AF tienen que valorar si se dan o no ciertas
condiciones mínimas en el sistema de mercado y dentro de las OP existentes, ya que
puede tener implicaciones importantes en cuanto al enfoque y los recursos necesarios
para apoyar a las OP de manera eficaz.
 Una evaluación rápida del mercado y los productores, realizada por especialistas,
proporciona una base importante para planificar y priorizar las actividades de apoyo a las
OP.
 Donde sea posible, las AF deberían intentar apoyar a las OP existentes en lugar de crear
nuevas OP, ya que se trata de un proceso que plantea grandes retos y que tal vez no
conduzca a organizaciones sostenibles.
 Una potencial evaluación del impacto de las relaciones de género y la pobreza puede
ayudar a las AF a evaluar las lagunas en la labor que piensan llevar a cabo con las OP e
identificar qué actividades de apoyo complementarias pueden ser necesarias.
 Las AF tienen que planificar todo su trabajo con las OP con una clara estrategia de salida
acordada con la OP.
 Las AF tienen que valorar su propia capacidad de apoyo y compromiso organizativo con
el proyecto antes de comenzar su trabajo, para evitar cambios de estrategia que puedan
trastocar el desarrollo de la OP
 CÓMO FACILITAR EL PROCESO DE APOYO
A LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES
❖ Como estas ocho áreas están interconectadas, no es posible
proporcionar un plan sencillo sobre cómo y en qué orden funcionan
cada una de estas cuestiones. Dependerá de las necesidades y
prioridades de la OP y de la capacidad de la AF y otros proveedores de
servicios. Basándonos en la información de cada sección, las AF
deberían ser capaces de:
 Identificar las capacidades básicas que deben desarrollar las OP en
cada una de estas ocho áreas;
 comprender algunos de los principales temas y retos de desarrollo en
relación con cada área;
 Recurrir a ejemplos de buena práctica y enfoques innovadores en cada
área;
 Identificar dónde tendrá la AF que solicitar el apoyo de especialistas o
movilizar recursos adicionales.
 OCHO ÁREAS DE LA CAPACIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
DE PRODUCTORES

APOYAR EL ESTU DIO DE

DAR PODER A LAS REFORZAR EL REFORZAR LA GESTION
LOS MERCADOS EFICACES
BASES GOBIERNO Y EL EMPRESARIAL
LIDERAZGO

APOYAR MEJORAS EN APOYAR LAS FACILITAR FACILITAR EL

LA PRODUCCIÓN CONEXCIONES ACCESO
INFRAESTRUCTURAS
COMERCIALES SERVICIOS DE
ADECUADAS PARA LA MERCADO
OP
 DAR PODER A LAS BASES

 Comenzamos este capítulo viendo las necesidades de

capacidad y desarrollo de los miembros de las bases. Es fácil para
las AF centrar su apoyo en líderes y gerentes, ya que
normalmente son el primer y principal punto de contacto para
ellas. Sin embargo, las OP sólo pueden llegar a ser negocios
prósperos que sean propiedad de los productores y estén
controlados por ellos si los miembros individuales tienen la
capacidad de ejercer la propiedad y el control del negocio
 GRACIAS
MATERIAL 2DO. PARCIAL