Facultad de Ciencias Económicas

Departamento de Administración de Empresas

Tema

Organización

Sub tema

Gestión de la calidad en el manual de organización

Seminario de graduación para optar al título de Licenciadas en administración de

empresas

Autores

Br(a) Karina Massiel Bermúdez Mercado

Br(a) Pamela Marcela Ñamendy Mota
Br(a) Judith Izayana Cerda Calero

Tutora

MSc. Ana María Sánchez Morraz

Managua, Octubre del 2020

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Índice

Dedicatoria ....................................................................................................................... i

Agradecimiento ...............................................................................................................iv

Valoración docente......................................................................................................... vii

Resumen ....................................................................................................................... viii

Introducción..................................................................................................................... 1

Justificación..................................................................................................................... 2

Objetivos ......................................................................................................................... 3

Capítulo uno: Generalidades de la gestión de la calidad y manual de organización ....... 4

1.1 Concepto de la gestión de calidad ..................................................................... 4

1.2 Importancia de la gestión de la calidad .................................................................. 5

1.3 Sistema de gestión de calidad ............................................................................... 6

1.3.1 Ventajas del sistema de gestión de calidad. ................................................... 7

1.3.2 Objetivos de un sistema de gestión de calidad ............................................... 9

1.4 Principios de gestión de calidad .......................................................................... 10

1.5 Principales modelos de la gestión de la calidad. ................................................. 13

1.6 Modelos normativos de la gestión de calidad. ..................................................... 15

1.7 Definición de Organización y métodos ................................................................ 16

1.7.1 Funciones de organización y métodos .......................................................... 17

1.8 Conceptos del organigrama ................................................................................. 18

1.8.1 Ventajas del uso de organigramas ................................................................ 19

1.8.2 Clasificación de organigrama. ....................................................................... 22

1.9 Definiciones del manual administrativo ................................................................ 27

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1.9.1 Importancia de manual .................................................................................. 28

1.9.2 Clasificación básica de los manuales administrativos ................................... 30

1.11 Manual de organización ..................................................................................... 33

1.11.1 Importancia del manual de organización ..................................................... 34

1.12 estructura del manual de organización. ............................................................. 34

Capítulo dos: Aspectos que influyen en el proceso del manual de organización con
enfoques en la calidad .................................................................................................. 38

2.1 La estructura organizativa en el manual de organización con calidad ................. 38

2.1.1 El organigrama como herramienta en la elaboración del manual de

organización con perspectivas de calidad. ............................................................. 41

2.1.2 La Manual de organización para la comunicación con calidad ..................... 42

2.1.3 La Coordinación organizativa con gestión de calidad ................................... 43

2.2 Manual de organización para el capital humano con gestión de la calidad ......... 43

2.2.1 Capacitación del personal basado en la calidad. .......................................... 46

2.2.2 Gestión de calidad en la cultura organizacional................................................ 47

2.3 La importancia de la gestión de la calidad en el proceso del manual de

organización. ............................................................................................................. 50

Capítulo tres: Modelo normativo de la gestión de calidad en el manual de organización

...................................................................................................................................... 53

3.1 Norma ISO 9001:2015 en el manual de organización ...................................... 53

3.1.1 Roles, responsabilidades y autoridad de la norma ISO 9001:2015 en el manual

de organización ...................................................................................................... 54

3.2 Beneficios de la norma ISO 9001: 2015 en el manual de organización. .......... 57

3.3 Importancia definir las funciones del personal en la norma ISO 9001 ............. 59

3.4 Información documentada de la norma ISO 9001: 2015 y el manual de

organización .............................................................................................................. 60
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Conclusiones ................................................................................................................. 65

Bibliografía .................................................................................................................... 66
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Dedicatoria

Dedico este trabajo a Jehová, por bendecir mi vida y darme fuerza y sabiduría

para derribar los obstáculos, A mi madre Kathy Mercado, quien me brindó su

apoyo incondicional, a mi hermana Mariela Bermúdez quien fue mi ejemplo a

seguir, a mi esposo Elvis Ramos que estuvo conmigo en esta etapa y a mi hija

quien es la más bella bendición.

___________________
Karina Massiel Bermúdez Mercado
 ii

Dedicatoria

A Dios por brindarme sabiduría y fortaleza para seguir adelante y poder

culminar esta etapa de mi vida. A mis padres Vera Mota y Luden Ñamendy,

por ser mis pilares y apoyarme en todo momento, a mi hermana quien es mi

motivación para seguir adelante, a mi mejor amigo Martin Montiel por

alentarme y creer en mí. Todo esto se lo debo a ustedes.

______________________
Pamela Marcela Ñamendy Mota
 iii

Dedicatoria

Primeramente, dedico este trabajo a Dios todo poderoso y a mi madre santísima,

a mis padres Justo Pastor Cerda y Elena Calero por ser mi pilar de orgullo y guía

en este camino que me toco por recorrer, a mis hermanos Cerda Calero por

brindarme su mano amiga, a mi novio Jonathan García por brindarme su apoyo

incondicional, a mis primas Juana María López por ser mi ejemplo a seguir y

Azucena Calero por estar ahí en momentos cruciales, a mi familia y a todas

aquellas personas que han sido soporte en cada paso que doy.

_______________________
Judith Izayana Cerda Caler0
 iv

Agradecimiento

Agradezco primeramente a Dios todo poderoso por haberme permitido

llegar hasta esta etapa tan especial, por su misericordia y sabiduría para

culminar este trabajo de seminario de graduación para optar al título de

licenciada en administración de empresa.

A mi madre por su amor y apoyo en todo el recorrido de mi vida

personal y profesional y a mi esposo quien me ha dado su respaldo

emocional y económico.

Agradezco a todos mis docentes, amigos y familiares que de alguna

manera influyeron en mi desarrollo profesional.

_______________________
Karina Massiel Bermúdez Mercado
 v

Agradecimiento

Agradezco a Dios por su amor y misericordia que ha estado presente en

todo momento de mi vida, y permitirme culminar mi carrera

universitaria y optar por el título de licenciatura en administración de

empresas.

Agradezco a mis padres quienes me han apoyado incondicionalmente y

han estado presente cuando más los necesitaba dando ánimo para seguir

adelante, de igual manera a mis amigos y demás familiares.

Le agradezco a mi tutora MSC. Ana María Sánchez Morraz por el

tiempo dedicado a nuestro trabajo documental.

Agradezco a todas las personas que de alguna manera influyeron en

nuestro desarrollo profesional, reconocemos el empeño y dedicación que

dieron nuestros maestros de la universidad, gracias por compartir sus

conocimientos a lo largo de este trayecto para nuestra preparación

profesional.

_______________________
Pamela Marcela Ñamendy Mota
 vi

Agradecimiento

Primeramente, agradezco a Dios por su infinito amor y misericordia, que

ha permitió culminar uno de mis grandes sueños y haber llevado a cabo

con mi meta propuesta y optar por el título de licenciatura en

administración de empresas.

A mis padres por ser mi ejemplar de vida, mi madre por ser mi motor

de día a día y en ellos reflejar mi esfuerzo y mis debilidades como persona,

ellos me han convertido en una persona de bien, demostrando su valor de

perseverancia y superación los cuales influyeron en mí.

A mi novio por ser esa persona especial, que estuvo en los momentos

más cruciales de mi carrera universitaria, por formar parte de mi equipo

de dos y brindarme su mano amiga.

Agradezco a las personas que de una u otra manera influyeron en mi

desarrollo profesional como: compañeros, amigos, familiares y mis

maestros que compartieron sus conocimientos y me enriquecieron a lo

largo de este trayecto de mi preparación profesional.

_______________________
Judith Izayana Cerda Calero
 vii

Facultad de Ciencias Económicas

Departamento de Administración de Empresas

Valoración docente

En cumplimiento del Artículo cuarenta y nueve del Reglamento para Modalidades

de Graduación como forma de culminación de los estudios, plan 2013, el cual plantea:

“El docente Tutor realizará evaluaciones sistemáticas tomando en cuenta

participación y desempeño del estudiante, informe de avance y la calidad de la
propuesta de investigación. Esta evaluación tendrá un valor de 50 puntos de la
nota final que deberá ser entregada al Director de Departamento, una semana
previa al acto de defensa del Seminario de Graduación” (P.5).

Por lo anterior, la suscrita instructora de Seminario de Graduación sobre el Tema

General: Organización, hace constar que los bachilleres: Judith Izayana Cerda Calero,
Carné No. 16200464. Pamela Marcela Ñamendy Mota, Carné No. 16203665. Karina
Massiel Bermúdez Mercado, Carné No. 16203742 han culminado satisfactoriamente su
trabajo sobre el Subtema: Gestión de la calidad en el manual de organización.
Obteniendo la calificación de 50 puntos a cada uno de los estudiantes.
Sin más a que hacer referencia, firmo la presente a los quince días del mes de
octubre del año dos mil veinte.

Atentamente,

______________________
Msc. Ana María Sánchez Morraz
Tutora
Seminario de Graduación
 viii

Resumen

En el presente trabajo de investigación documental se aborda el tema organización y el

subtema gestión de calidad en el manual de organización.

Esta investigación tiene como objetivo analizar la gestión de la calidad del manual de
organización, para el mejoramiento continuo del desempeño laboral y organizacional.

Este documento presenta desde el estudio de los aspectos generales de gestión de

calidad y manual de organización, estructura organizativa, el manual para el capital
humano con gestión de calidad y beneficio de la aplicación de modelos normativos de
gestión de calidad en el manual de organización.

Cabe destacar que contar con un sistema de gestión de calidad en el manual de

organización es de vital importancia al ser considerado un documento de apoyo
administrativo que describe las relaciones orgánicas que se dan entre los departamentos
y áreas que conforman este contiene un directorio en el cual se muestran los
responsables de cada uno de los departamentos mismos que son la base fundamental
para la definición de funciones; también permite identificar con claridad los roles y
responsabilidades de cada una de las áreas que la integran con el fin de mejorar el
sistema de gestión de calidad en las empresas ya sean públicas o privadas.

La metodología utilizada para la realización de este documento fue la investigación

documental, mediante la recopilación de información de varios autores encontrando
aportes con significados diferentes, también a través de trabajos investigativos con el
mismo enfoque basados al tema de gestión de calidad y el manual de organización.

Este informe está estructurado bajo de la normativa de seminario de graduación y posee

tres capítulos con el fin de conocer la importancia de aplicar la gestión de calidad en el
manual de organización de tal manera que servirá de referencia a nuevas investigaciones
que tengan el mismo contenido.
 1

Introducción

La presente investigación aborda el tema de organización y como subtema gestión de

calidad en el manual de organización, con el fin de conocer como las empresas
implementan la gestión de calidad en los métodos y procesos utilizados para elaboración
de este tipo de manuales.

El manual de organización es de vital importancia debido a que es considerado una

herramienta de apoyo para asegurar el cumplimiento de los procedimientos, en este se
describen las funciones, objetivos, características, requisitos y responsabilidades de
cada puesto de trabajo que ayudan a mejorar la calidad. Este documento tiene como
objetivo analizar la gestión de calidad del manual de organización, para el mejoramiento
continuo del desempeño laboral y organizacional, que cual consta de tres capítulos:

En el primer capítulo se exponen generalidades de la gestión de la calidad y manual

de organización, así como los conceptos, importancia, sistemas, principios y principales
modelos de gestión de calidad; de igual manera estructura organizacional, objetivos de
los manuales administrativos y manual de organización.

En el segundo capítulo se identifican los aspectos que influyen en el proceso del

manual de organización con enfoques en la calidad, tales como la estructura organizativa
en el manual, el manual de organización para el capital humano con gestión de calidad,
la importancia de la gestión de la calidad en el proceso del manual de organización, los
cuales interactúan para mantener una mejor calidad en las actividades ya asignadas a
los empleados.

En el tercer capítulo se presenta el modelo normativo de la gestión de calidad en el

manual de organización; la norma ISO 9001:2015 en el manual de organización, roles,
responsabilidades y autoridad según la norma, beneficios, importancia de la definición
de funciones y la información documentada. Todo manual que cuente con un sistema de
gestión de calidad ayudara a las organizaciones a optimizar sus procesos y por ende
aumentar su nivel de desempeño.
 2

Justificación

La presente investigación documental tiene como finalidad conocer sobre la gestión de

la calidad en el proceso del manual de organización en base a información teórica, como
un medio integral para el desarrollo de las organizaciones al ser considerada una
herramienta indispensable en el área administrativa. Actualmente sirve como guía para
los empleados y para las empresas porque contiene de forma ordenada y explícita las
responsabilidades de cada cargo, sus funciones y responsabilidades; también posee
organigramas que describen en forma gráfica la estructura de la entidad.

La información obtenida en esta investigación tiene como objetivo ser fuente de

referencia al contribuir como documento de consulta para estudiantes universitarios de
manera que conozcan la relevancia y utilidad del manual de organización basado en la
gestión de calidad, debido que es un instrumento de suma importancia para las empresas
porque en esencia detalla lo que una organización representa como tal.

La metodología empleada para la realización de este documento es de carácter

investigativo, sustrayendo información objetiva de libros, tesis, monografías y páginas
web de los cuales se adquirieron de distintos aportes enfocados en el tema, de igual
manera esta investigación será de aporte significativo a otras investigaciones.
 3

Objetivos

Objetivo general

Analizar la gestión de la calidad del manual de organización, como herramienta para

el mejoramiento continuo para el mejoramiento continuo del desempeño laboral y
organizacional.

Objetivos específicos

1. Exponer las generalidades de la gestión de la calidad y manual de organización

con aportes de autores para su debida comprensión.
2. Identificar los aspectos que influyen en el proceso del manual de organización con
enfoques en la calidad para el entendimiento de su interacción.
3. Presentar el modelo normativo de gestión de la calidad en el manual de
organización mediante requisitos en la norma para el incremento de la calidad.
 4

Capítulo uno: Generalidades de la gestión de la calidad y manual de organización

Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien

documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, las maquinarias o equipos, y la información de la
organización de manera práctica y coordinada, que asegure la satisfacción del cliente y
bajo costos para la calidad, también es una serie de actividades coordinadas que se
llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos,
estructura organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios
que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de
una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados
deseados por la organización ( INATEC, 2018, p.35).

1.1 Concepto de la gestión de calidad

En sus inicios la calidad aparece como una necesidad relacionada a la producción, en la

que se consideraba abaratar costos, y producir productos o servicios uniformes y con
estándares apropiados según lineamientos dados.

Ha tenido un desarrollo el enfoque de la calidad hasta la actualidad en la que se ha

involucrado las demandas y necesidades de los clientes con la finalidad de buscar la
satisfacción de los mismos. (Novillo, Parra, y López, 2017, p.3).

Chavarría y Maldonado (2018)” afirma: La gestión de la calidad es el conjunto de

acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la
calidad” (p.4).
 5

Gaitán y Conde (2017) destaca: Gestión de la calidad es una herramienta aplicada

para la planificación, la ejecución y la evaluación de los procesos empresariales. El
incremento de la competitividad está dirigido a una cultura de calidad en el proceso
directivo de una organización, en todas sus áreas funcionales (p.5).

La gestión de calidad total se debe implementar de manera continua en las

organizaciones y fundamentalmente involucrar a todos sus recursos humanos de manera
directa desde la alta dirección hasta los niveles jerárquicos más bajos que existen en
ella, puesto que ellos son la clave del éxito de la organización, mediante planes de
gestión de calidad en la comunicación empresarial, de la misma manera, se conoce que
la comunicación es la herramienta vital que posee toda organización e implementarla con
una excelente gestión de calidad hace que una empresa sea exitosa en el ámbito
internacional. (Camisón, Cruz y González, 2006, p.23-90).

1.2 Importancia de la gestión de la calidad

INATEC (2018) Sostiene que: La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de

un producto, servicio o la satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla.
Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los
procesos para obtener una calidad más consistente (p.3).

Novillo, Parra, Ramón y López, (2017): La calidad es un tema que se ha puesto de

moda en los últimos tiempos, no es raro hablar de ella en todo momento puesto que esto
es lo que percibe el cliente, porque todos los días estamos en contacto con productos o
servicios que están en constante cambio ejemplo el precio, la marca, teniendo en
consideración que las empresas buscan mantenerse en el mercado por lo que tienen
que ser competitivas; para mantener sus clientes o clientes a futuro es por eso que la
calidad en la actualidad está tomando mayor fuerza debido a que pasa el época, las
exigencias y necesidades de los clientes va cambiando a ritmo acelerado(p.18).
 6

1.3 Sistema de gestión de calidad

Novillo, Parra, Ramón y López, (2017) destaca: Un sistema de Gestión de Calidad es un

método que utiliza la organización para asegurar la satisfacción de las necesidades de
los clientes. Para cumplir la satisfacción de los clientes la empresa necesita planificar
adecuadamente, y tener como parte de su política el mejoramiento continuo. Al lograr la
satisfacción del os clientes la organización logra la eficiencia y eficacia de sus productos
y servicios, logrando convertirse en una ventaja competitiva de la organización (p.84).

Bonilla, Guillen y Gómez, (2019) afirma: Es un conjunto de elementos relacionados

entre sí bajo procesos de trabajo orientados en alcanzar la calidad de un producto o
servicio. Los elementos que componen un sistema de gestión de calidad pueden ser los
mismos que para cualquier sistema de gestión, pero todos ellos enfocados en la calidad
del producto o del servicio con el que trabaje la organización (p.26).

Gradiz, Chavarría y Maldonado (2018): Es un conjunto de elementos relacionados

entre sí bajo procesos de trabajo orientados en alcanzar la calidad de un producto o
servicio. Los elementos que componen un sistema de gestión de calidad pueden ser los
mismos que para cualquier sistema de gestión, pero todos ellos enfocados en la calidad
del producto o del servicio con el que trabaje la organización (p.6).

ISO 9001 (2018) certifica: “La gestión de la calidad, es un conjunto de acciones y

herramientas que tienen como objetivo evitar posibles errores o desviaciones en el
proceso de producción y en los productos o servicios obtenidos mediante el mismo” (párr.
3).

ISO 9000 (2013) define: “La gestión de la calidad es el conjunto de acciones,

planificadas y sistemática, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada
de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad”
(párr.1).
 7

1.3.1 Ventajas del sistema de gestión de calidad.

INATEC (2018) plantea: Desde el punto de vista externo:

1. Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al

mejorar de forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en
las relaciones cliente proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos
de ingresos.
2. Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
3. Facilita la salida de los productos o servicios al exterior al asegurarse las empresas
extranjeras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la
penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno:

1. Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más

eficientes para diferentes funciones de la organización.
2. Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora
continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y exigiendo
ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestión, productos y servicios.
3. Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de
acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, entre otros) (p.35).

Son muchas las ventajas que las empresas obtienen a través de la gestión de calidad
Van Kan (como se citó en Gradiz, Chavarría y Maldonado 2018).

1. Mejora de la satisfacción del cliente. Los sistemas de gestión de calidad

posibilitan que el proceso productivo esté enfocado tanto en las necesidades
de los consumidores como en los parámetros de la empresa, permitiendo
integrar las demandas del cliente en el producto o servicio final, lo que
permitirá que tenga acceso a una mejor oferta y esté más satisfecho.
 8

2. Homogeneización de los productos o servicios. Gracias al sistema de gestión

de calidad, la organización no solo conseguirá resultados de mayor calidad,
sino que también obtendrá una producción uniforme y estable, al aplicar
durante el proceso unas pautas estandarizadas.
3. Aumento de la eficiencia y reducción de costes. Debido a que el sistema de
gestión de calidad establece cuál es el procedimiento óptimo para crear un
producto o servicio, la organización podrá eliminar los pasos innecesarios,
desarrollar una gestión del tiempo más eficiente, detectar las áreas de mejora
y reducir los fallos o errores en la fabricación del producto o prestación del
servicio, consiguiendo una mayor eficiencia y el ahorro en costes innecesarios.
4. Incremento de la rentabilidad económica. Si la empresa logra la satisfacción
del cliente con el menor coste posible, la consecuencia es que aumentará las
ventas y reducirá gastos, repercutiendo directamente en el balance financiero
de la compañía.
5. Potenciación de la imagen positiva de la empresa. El hecho de contar con un
sistema de gestión de calidad va a favorecer que mejore la reputación de la
marca en el mercado, tanto entre los consumidores actuales que podrán
acceder a productos y servicios de alto valor como en los potenciales clientes
quienes oirán hablar del buen trabajo que desarrolla la empresa.
6. Impulso de la motivación de los trabajadores. Integrar a los empleados en el
análisis de los procesos, para estudiar los aspectos mejorables, hará que se
sientan más implicados con los objetivos de la empresa. Además, al conocer
en todo momento cómo deben llevar a cabo el trabajo y qué se espera de ellos,
les permitirá conseguir los resultados esperados, incrementando su
satisfacción.
7. Crecimiento de la coordinación interdepartamental. Dado que cada área o
equipo de trabajo es consciente de su papel dentro del proceso, la interacción
entre los diferentes departamentos se agiliza y simplifica, mejorando la
producción final de la organización (p.11 -12).
 9

1.3.2 Objetivos de un sistema de gestión de calidad

Los sistemas de gestión de la calidad tienen varios objetivos, entre los que se pueden
destacar la satisfacción al cliente como punto primordial de sistema.

Seguido de este objetivo se encuentra la obtención de nuevos clientes, porque al

satisfacer a nuestros clientes vamos a lograr obtener nuevos clientes que se verán
atraídos por la calidad de los productos o servicios.

Como tercer objetivo se tiene la Organización sistemática de la empresa, debido a que

la empresa necesita un sistema conformado por procesos que busquen la satisfacción
de los clientes y la mejora continua. Otro de los objetivos de un SGC y posiblemente uno
de los más importantes es la mejora continua, las empresas buscan mejorar
constantemente con la finalidad de minimizar costos y maximizar las ganancias para la
empresa (Novillo, Parra, y López, 2017 página, 85).

Un buen Sistema para la Calidad y la Mejora no debería ser más que una nueva forma
de hacer el trabajo que le permita a la organización: Lograr sus objetivos de empresa,
agregar valor a sus productos y servicios, satisfacer a sus clientes y con ello desarrollar
y mantener ventajas competitivas, que la diferencien de sus competidores.La forma de
operar de tipo funcional, (departamental), no es el mejor tipo de estructura organizacional
para el logro de lo anterior, por ello el sistema, debería contemplar un nuevo esquema
de operaciones que permita traspasar los silos (columnas) funcionales / departamentales
de la organización actual.

Es conveniente que el proyecto incluya, en su alcance, la definición de las acciones

de preparación de los recursos humanos, este aspecto es importante, en virtud de que
el éxito de la adopción del sistema, depende en alto grado de la aceptación del cambio
y de una actitud proactiva por parte de los actores (elemento humano). Para definir con
precisión los objetivos y los resultados esperables, del Sistema, se debería partir de los
resultados obtenidos del análisis de la posición actual de la empresa, respecto de su
entorno, mercado y competencia. A partir de ello, durante la gestión del sistema, se
deberán actualizar continuamente los objetivos y las metas en busca de la mejor
satisfacción de los clientes.
 10

Existen cinco razones, que pueden adoptarse como Objetivos, para implementar un
Sistema de Gestión para La Calidad y la Mejora:

1) El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y

2) servicios para sus clientes, internos y externos.
3) Promover la creatividad, la innovación y el aprendizaje organizacional
4) Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversión patrimonial o
5) accionaria.
6) Optimizar la productividad y contribución de los empleados.
7) Mejorar la posición competitiva en el mercado (Asociación española para la
calidad, s.f, p.1).

1.4 Principios de gestión de calidad

Los siete principios de la gestión de la calidad en los que se fundamenta el conjunto de

normas ISO 9000 desde la publicación de la ISO 9001:2015 son:
1. Enfoque al cliente: la gestión de la calidad está centrada en cumplir los requisitos
del cliente y en esforzarse en sobrepasar sus expectativas. La empresa debe tener
claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas, sino dinámicas y
cambiantes a lo largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez más
exigentes y cada vez están más informados. Por ello, la empresa no sólo ha de
esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de sus clientes, sino que ha
de ofrecerles soluciones a través de sus productos y servicios, y gestionarlas e
intentar superar esas expectativas día a día.
2. Liderazgo: los líderes de las organizaciones establecen la unidad de propósito y la
dirección, y crean condiciones necesarias para que las demás personas se
impliquen en la consecución de los objetivos de la calidad de la organización. Los
líderes tienen la responsabilidad de propiciar un ambiente interno que invite a los
trabajadores a involucrarse plenamente en la consecución de los objetivos de la
organización.
 11

3. Compromiso de las personas: resulta muy importante para cualquier organización

que todas las personas que la componen sean competentes y estén facultadas e
implicadas en entregar valor.
4. Enfoque a procesos: el acto de entender y gestionar las actividades como procesos
interrelacionados que conforman un sistema coherente, hace que se consigan
resultados afines y previsibles de una forma más eficaz y eficiente.
5. Mejora: para que una organización pueda alcanzar el éxito se debe poner especial
énfasis y centrar sus esfuerzos en la mejora.
La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y
procesos de una organización mediante una actitud general y además constituye un
método eficaz para lograr la calidad total, también denominada excelencia, que es la
evolución que ha ido experimentando el concepto de calidad.
La calidad es, por lo tanto, el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término de calidad a lo largo del tiempo.
6. Toma de decisiones basada en la evidencia: las decisiones que se toman
fundamentadas en el análisis y evaluación de datos e información tienen una
mayor probabilidad de producir resultados esperados y deseados.
7. Gestión de las relaciones: la gestión de las relaciones con las partes interesadas
pertinentes, como por ejemplo con los proveedores, facilita la consecución del
éxito sostenido de la organización (Delgado, 2018, par. 1-7).

INATEC (2018) sostiene:

1. El enfoque al cliente: Los clientes son los elementos clave de una organización,
si no existe un cliente que adquiera sus productos o servicios la organización no
existe.
Por ello es esencial comprender las necesidades presentes y futuras de ellos,
satisfacer sus requisitos e intentar siempre superar sus expectativas.
2. Liderazgo: El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una
organización, que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de esa
cadena, se rompe el liderazgo de la organización.
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3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.

Gabarro (2018) detalla: Los principios de gestión de la calidad son:

La orientación al cliente es una actitud permanente para detectar y satisfacer las

necesidades y prioridades de los clientes internos y externos, consideramos el liderazgo
como el conjunto de habilidades directivas tales como tomar iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente
que un individuo tiene para influir a la forma de ser, logrando que el equipo esté motivado
en lograr los objetivos y metas.

Luego enumeramos el compromiso con las personas, el personal, a todos los niveles,
es la esencia de una organización y su compromiso sincero hace que sus habilidades se
utilicen para el beneficio de la organización, seguido del enfoque a los procesos, la
gestión por procesos de actividades y recursos es uno de los principios de gestión de la
calidad que ayuda a lograr de forma más eficaz los resultados esperados. (Párr. 30-13).

1) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
2) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
3) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de una organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
4) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones se basan en
el análisis de los datos y la información, Lo que no se puede medir no se puede
controlar, y lo que no se puede controlar es un caos.
5) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor, es necesario desarrollar
 13

alianzas estratégicas con los proveedores para ser más competitivos y mejorar la
productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana tanto la organización como
los proveedores (p.7-9).

1.5 Principales modelos de la gestión de la calidad.

INATEC (2018) Expresa:

1. Método Deming: Su objetivo principal es la aplicación de las teorías de Control Total
de la Calidad. Fue diseñado por el doctor Deming Prize y desarrollado desde 1951 por
la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).

El foco está puesto en la evaluación de las distintas áreas de la empresa para

determinar si se han obtenido buenos resultados tras la implantación del control de
calidad. Para ello, plantea diez aspectos básicos mediante los cuales se puede realizar
dicha valoración:

1. Políticas y objetivos.
2. Organización Operativa.
3. Educación y diseminación.
4. Flujo de información.
5. Calidad de productos y procesos.
6. Estandarización.
7. Gestión y control.
8. Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos.
9. Resultados.
10. Planes para el futuro.

2. Modelo Malcome Bladrige:

Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de los

80, el país norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus productos para
poder competir.
 14

En dicho proceso, las compañías eliminan cargos burocráticos y se centran en una

filosofía de permanente revisión de sus procesos, invirtiendo más recursos en las
pruebas de calidad y en acciones que hagan visibles las necesidades de los clientes.
Este modelo plantea una interacción permanente de siete criterios:

1. Liderazgo.
2. Plan estratégico.
3. Clientes y mercado objetivo.
4. Recursos Humanos.
5. Administración.
6. Resultados.
7. Información y análisis.

3. Modelo EFQM de excelencia:

Este modelo tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de

Calidad (EFQM por sus siglas en inglés), organismo que fue creado en 1988 por 14
importantes compañías europeas que buscaban optimizar sus procesos de calidad
interna. Su esquema es similar al del modelo de Malcome Bladrige, pero el énfasis está
puesto en el liderazgo de los altos directivos y gerentes para impulsar el trabajo eficiente
en los empleados, la política y estrategia empresarial y las alianzas y recursos. Para
medir el impacto de un producto, los resultados se dividen en cinco criterios básicos:

1. Lo conseguido por la empresa durante el proceso.

2. Lo logrado con respecto a los objetivos de la organización.
3. Lo conseguido por los competidores.
4. Lo conseguido por organizaciones referentes en el campo comercial.
5. Las relaciones causa-efecto entre agentes y resultados.

4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad

Este método, creado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la

Calidad (FUNDIBEQ), tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado que lo toma
como base.
 15

El modelo Iberoamericano se compone de ocho criterios que se estructuran en

proceso facilitadores.

1. Liderazgo y estilo de gestión.

2. Política y estrategia.
3. Desarrollo de las personas.
4. Recursos asociados.
5. Clientes.
6. Resultados de clientes.
7. Resultado del desarrollo de las personas.
8. Resultados de sociedad

1.6 Modelos normativos de la gestión de calidad.

INATEC (2018) Definen: Las Normas de Gestión de La Calidad son modelos de gestión
que reúnen una serie de pautas genéricas que debe cumplir cualquier empresa, con
independencia de su tamaño o actividad, para garantizar la calidad de sus productos o
servicios brindados, siendo hoy en día pilar indispensable en el camino de mejora
continua y la gestión de proyectos (p.36).

Camison, Cruz y Gonzales (2006) afirman: La International Organization for

Standardization (ISO) es el organismo internacional que elabora los estándares que
llevan su nombre, y que son publicados como normas internacionales. Entre los
estándares elaborados por la ISO está la familia de normas ISO 9000, fruto del trabajo
del Comité Técnico ISO/TC 176, que se creó precisamente con la finalidad de elaborar
normas para la Gestión de la Calidad en las empresas (p.362).

Quality Management Sistem (Como se citó en Gradiz, Chavarría y Maldonado, 2018):

1. Normas ISO 9000: describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la

calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.

2. Normas ISO 9001: especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables de toda la organización que necesite demostrar su capacidad
 16

para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción
del cliente.

3. Normas ISO 9004: proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la

satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

4. Normas ISO 19011: proporciona orientación relativa a las auditorias de Sistema

de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Con el objetivo de verificar la
capacidad de ambos sistemas y así conseguir objetivos de la calidad definidos.
La norma se puede utilizar internamente o para auditar a los proveedores (p.8).

Rodríguez (2015) afirma: Las empresas deben ponerse en marcha si quieren

conseguir que sus procesos integren la calidad, por lo que es necesario que utilicen un
modelo de gestión de calidad que les dará sobre cómo poner en práctica los principios,
prácticas y métodos que permitan controlar, gestionar y mejorar la calidad.

Cuando se crea un modelo de gestión de calidad este puede estar basado ya sea por
normas creadas por la misma empresa o tomar como referencia los modelos normativos
para la gestión de calidad los cuales están formados por normas que son aceptadas y
que vienen a regular el diseño, implantación y certificación del sistemas de gestión de
calidad de la empresa, una de ellas son las normas ISO 9000 las cuales son
procedimientos de gestión de calidad y no estándares de producto (parr. 1-2).

1.7 Definición de Organización y métodos

Avila (2016) destaca: Su objetivo primordial es aumentar la eficiencia del trabajo

administrativo, a través de la simplificación de las operaciones y eliminación de aquellas
actividades que se consideran innecesarias, reduciendo el esfuerzo requerido para
realizar el conjunto de la misma importancia (párr. 2).
 17

Para Quiroga y Leos (1996): el término de organización y métodos se utiliza para

designar al conjunto de técnicas administrativas y de investigación destinadas a mejorar
el funcionamiento de la administración pública.

De esta forma el término de organización y métodos consiste, por una parte, en

conceptualizar la organización como la función que sustenta en buscar los medios
prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio
administrativo respectivo; determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, así como su
facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptualizar al
método como el proceso de reflexión abstracta que permita enfocar y abordar el
problema de la organización (p.26).

La organización y métodos es una función especializada conformada por un conjunto

de técnicas que tienden a aumentar la eficiencia de los sistemas de información,
procedimientos administrativos y el control de operaciones dentro de una organización.

Se considera importante destacar que su importancia radica debido que, a través de

la aplicación de diferentes técnicas, permite simplificar los procedimientos en los
sistemas administrativos, procurando ahorrar tiempo, energía, materiales y movimientos,
logrando, por lo tanto, mayor eficiencia en la operación del sistema (Avila, 2016, párr. 8-
9).

1.7.1 Funciones de organización y métodos

Quiroga (Como se citó en Hernández y Suarez, 2015) Sostiene: el funcionamiento del

sistema de Organización y Métodos varía de acuerdo con el desarrollo de la
organización, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales pueden recurrir
para el desarrollo de sus funciones de análisis y diagnóstico administrativo y diseño
organizacional.
"Las funciones consisten en una orientación general en el conjunto de la
administración" y se pueden destacar de la siguiente manera:

1. Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de

la dependencia.
 18

2. Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja,

actividades de investigación y clasificación.

3. Asesorar a las unidades o departamento de la dependencia que lo solicita en la

interpretación y aplicación de técnicas administrativas, coordinándose con cada
una de ella e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitación
del personal.

4. Actividades de promoción, investigación y divulgación. Promover e investigar

nuevas técnicas de administración.

5. Elaborar y presentar un estudio de todo el trabajo realizado en la organización

donde se verifiquen todas las actividades realizadas, como un análisis integral a
fin de mejorar los métodos.

6. Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que deba realizar la

organización en cada una de sus divisiones.

7. Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de método y a los

principios generales para resolución de problemas que se planteen en la
organización.

8. Estudio, bibliografía y documentación sobre temas de organización y métodos.

9. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos para desarrollar con

mayor eficiencia y productivas las actividades de los servidores públicos (Alvarado,
2001, p.9).

1.8 Conceptos del organigrama

Franklin (2009) afirma: El organigrama es la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición
de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos,
canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría (p.124).
 19

Castillo y Prado (2017) Sostienen: Es el instrumento idóneo para plasmar en forma

gráfica y objetiva la composición de una organización, su utilidad consiste en
proporcionar una imagen formal de la organización, facilita el conocimiento de una
organización, así como de sus relaciones de jerarquía y coordinación; representa un
elemento técnico valioso para el análisis organizacional y constituye una fuente
autorizada de consulta (p.30).

Se considera que la estructura organizacional promueve la responsabilidad y

pertenencia en las actividades que realiza el personal, por la cual la estructura tiene una
relación directa con las actitudes y el comportamiento de los empleados de una
organización (Bastidas, 2018, p.26).

Boland et. Al (como se citó pintos 2012) define: es la representación gráfica

simplificada de la estructura forma de una organización en un momento determinado. El
organigrama es una herramienta estática que retrata el esqueleto organizacional, por
ello, es comparable con una radiografía del cuerpo humano tomada a un momento
determinado. Brinda información general de la estructura formal de la organización, es
decir, niveles jerárquicos, órganos, relaciones formales y nombres de quienes ocupan
los cargos, aunque esto último, no necesariamente siempre se detalla” (p30).

Orellana (2020) afirma: El organigrama es una herramienta que permite a las

empresas entender mejor su estructura y cómo se distribuyen las funciones y
responsabilidades en la cadena de mando.

Esta herramienta es útil para las personas que se incorporan a la empresa. Sirviendo
como base en cualquier inducción de un departamento de recursos humanos (parr.2-3).

1.8.1 Ventajas del uso de organigramas

1) Al ser una representación gráfica, de un vistazo podemos ver cómo está

compuesta la organización, los distintos niveles de jerarquía que existen en ella
y las maneras en que se relacionan formalmente. Esta información debe ser
compartida con todo el equipo de trabajo.
 20

2) Se puede aplicar a cualquier tipo de organización; un partido político, un pequeño

grupo de personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una
multinacional entre otras cosas.
3) Al hacer el primer diagrama y comparar ¨lo que es¨ con ¨lo que debería ser¨ se
notan a primera vista los errores e incongruencias y pueden ser tomadas
decisiones importantes al mismo tiempo que se va dibujando el diagrama.
4) Permite establecer cierto orden dentro de la organización sobre todo relacionado
con las líneas de mando, es decir a quien cada persona debería rendir cuentas
y sobre quienes puede fluir
5) Además, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organización.
Facilita el trabajo en equipo y bebita la duplicidad de tareas o la múltiple jefatura
6) Unida a la planificación estrategia permite (misión, visión, valores y objetivos a
largo plazo), sirve para llevar a la práctica los planes y obtener resultados
(Morales,2018, p. 2).

El organigrama, cuando es bien utilizado, es la base ideal sobre la cual comenzar los
análisis del capital humano. Permite al cuerpo directivo visualizar toda la estructura de
organización de una manera sencilla y práctica.

Ofreciendo tres principales ventajas:

1) Da claridad a la estructura de organización.

Cuando una empresa comienza operaciones, normalmente a un solo empleado

pueden darse tareas y responsabilidades de varias áreas de la empresa. Las relaciones
de jefes y subordinados, aunque existentes, no son tan claras y se trabaja en un ambiente
de la etapa de emprendimiento que genera motivación y movimiento continuo por parte
de todos.

Todos los empleados se mueven en conjunto por un objetivo definido. Aquí ya es

necesario definir responsabilidades precisas a cada empleado, así como definir una
cadena de mando que de claridad a cada miembro de la organización sobre quién es su
jefe.
 21

El organigrama, por naturaleza, siempre muestra una cadena de mando clara y muy
fácil de entender. Además, obliga a asignar posiciones concretas a cada empleado,
facilitando así la definición de tareas y responsabilidades.

Sin una estructura bien definida, es común ver situaciones donde un empleado reporta
a más de una persona, o donde un jefe abarca áreas o departamentos sin ninguna
relación entre si.

2) Facilita la toma de decisiones.

Al permitir visualizar y analizar la estructura de organización, el organigrama da al

cuerpo directivo y al departamento de Recursos Humanos una herramienta
indispensable para facilitar y acelerar la toma de decisiones.

Nos ayuda a identificar áreas que ocupen de mayor fuerza laboral, así como detectar
áreas con posiciones sobrantes o mal asignadas en la estructura. También se vuelve
una herramienta única que asegura implementar una correcta estructura de
organización.

El organigrama ayuda a tomar las decisiones de manera acertada, pero para poder
realizar esto a tiempo y de una manera eficiente, es necesario que siempre este
disponible. Para esto se necesita de un software de organigramas que nos ayude a
realizar la tarea, que manualmente, normalmente llevaría varias semanas llevar a cabo.

3) Es intuitivo.

En muchas ocasiones se pretende reemplazar al organigrama con complejos listados

o reportes. Aunque estos tienen su lugar y uso dentro de las organizaciones, el
organigrama ofrece la gran ventaja de ser una herramienta intuitiva y fácil de usar.

Todos saben usar un organigrama y entienden la estructura de un organigrama. Entre

más sencilla sea una herramienta de utilizar, más se apoyaran las personas encargadas
de tomar decisiones (Coindreau, 2016, p.17).
 22

1.8.2 Clasificación de organigrama.

Para (Franklin Fincowsky, 2009) Los organigramas se clasifican de forma básica, de la

siguiente manera:
Los organigramas pueden clasificarse según cuatro grandes criterios:Por su
naturaleza, por su ámbito, por su contenido, por su presentación.

1. Por su naturaleza
1- Micro administrativos Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma general o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
2- Macro administrativos Contienen información de más de una organización.
3- Meso administrativos Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso
administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede emplearse en el sector privado.
2- Por su ámbito
1- Generales: contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.

Figura1.1 Organigrama general (Fincowsy, 2009, p.126).

 23

2- Específicos: muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.

Figura 1. 2 Organigrama especifico, (Fincowsky, 2009, p.126).

3- Por su contenido
1. Integrales: son representaciones gráficas de todas las
unidades administrativas de una organización y sus relaciones de
jerarquía o dependencia Es conveniente anotar que los organigramas
generales e integrales son equivalentes.

Figura 1 .3. Organigrama integral (Fincowsky, 2009, p.12)

2- Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.
 24

Figura 1. 4. Organigrama funcional Fincowsky, 2009, p.127).

3- De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades de puestos y el

número de plazas existentes o necesarias de cada unidad consignada, también
se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Figura 1.5. Organigrama de puestos, plazas y unidades (Fincowsky,2009, p.128).

 25

4- Por su presentación
1. Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo
a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual se recomienda su empleo en los manuales de
organización

Figura 1.6. Organigrama vertical, (Franklin Fincowsky, 2009, p.128).

2. Horizontales Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se estructuran por líneas
dispuestas horizontalmente.
 26

Figura 1. 7. Organigrama horizontal, (Fincowsky,2009, p.129).

3. Mixtos: utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las

posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.

Figura 1.8. Organigrama mixto (Fincowsky,2009, p.130).

4. De bloque: Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad

de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, en poco espacio permiten que aparezcan unidades ubicadas en varios
niveles jerárquicos.
 27

Figura 1. 9. Organigrama de bloque (Franklin Fincowsky, 2009, p. 131).

1.9 Definiciones del manual administrativo

Blandez (2014): Los manuales constituyen una de las herramientas de las

organizaciones para facilitar el desarrollo de las funciones administrativas y operativas,
son fundamentalmente un instrumento de comunicación; los manuales de objetivos y
políticas son guías autorizadas dentro de la estructura de un organismo social contienen
un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por
departamento, con expresión de las políticas (p.46).

Fleitman (como se citó en pintos 2012), define el organigrama como la "representación

gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de
asesoría".
 28

Los manuales, por otra parte, deben servir para explicar las normas más generales
con un lenguaje que pueda ser entendido por los empleados de todos los niveles, y en
su caso por los administradores, dando énfasis a la información de los procesos y
procedimientos administrativos (biblio3.url.edu.gt, 2011, p.244).

Se define a los manuales “como un instrumento administrativo que contiene en forma

explícita, ordenada y sistemática información sobre objetivos, políticas, atribuciones,
organización y procedimiento de los órganos de una institución; así como las
instrucciones o acuerdos que se consideren necesarios para la ejecución del trabajo
asignado al personal, teniendo como marco de referencia los objetivos de la institución
(matamoros, 2014, p.13).

1.9.1 Importancia de manual

Callejas (2002) afirma: La importancia de los manuales radica en que ellos explican de
manera detallada los procedimientos dentro de una organización; a través de ellos
logramos evitar grandes errores que se suelen cometer dentro de las áreas funcionales
de la empresa. Estos pueden detectar fallas que se presentan con regularidad, evitando
la duplicidad de funciones.

Además, son de gran utilidad cuando ingresan nuevas personas a la organización ya

que le explican todo lo relacionado con la misma, desde su reseña histórica, haciendo
referencia a su estructura organizacional, hasta explicar los procedimientos y tareas de
determinado departamento.

Los manuales son importantes porque son elementos eficaces para la toma de
decisiones, ya que facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la otra,
proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades
administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente
de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado,
para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado (p.23).
 29

Valencia (como se citó en Pinto, 2012) Los manuales representan un medio de

comunicación de las decisiones de la administración, concernientes a objetivos,
funciones, relaciones, políticas, procedimientos, etc. en la actualidad, el volumen y la
frecuencia de dichas decisiones continúa incrementándose.

Los manuales son el medio que permite comunicar las decisiones referentes a
organización, procedimientos, políticas, antecedentes, aspectos técnicos a la dirección.
Los manuales permiten mantener informado al personal clave de los deseos y cambios
en las actitudes de la dirección superior a través de delinear las políticas y procedimientos
(documentos) (p.11).

2.1.3 Objetivos

Rodríguez Valencia (2012) afirma: ‘Los manuales administrativos liberan a los

administradores o gerentes de tener que repetir explicaciones o instrucciones similares.
La uniformidad, la accesibilidad y la reflexión están entre las ventajas de los manuales´´
(p.61).

Valencia (Como se citó en Pinto, 2012) “En esencia, los manuales representan un
medio de comunicación para señalar las decisiones administrativas, que tiene como
propósito señalar en forma ordenada y sistemática la información.

Según su clasificación y grado de detalle, los manuales permiten cumplir con los
siguientes objetivos:

1) Instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,

relaciones, políticas, procedimientos, normas, etcétera.
2) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
3) Presentar una visión de conjunto del organismo social.
4) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
5) Permitir el ahorro de esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición
de instrucciones y directrices.
 30

6) Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas.

7) Proporciona el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
8) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, y
facilitar su incorporación a las distintas funciones operacionales.
9) Facilitar reclutamiento y la selección de personal” (p.12-13).

1.9.2 Clasificación básica de los manuales administrativos

Según Franklin (2009):

1. Por su naturaleza o área de aplicación.
1) Macro administrativos: Son aquellos documentos que contienen información de
más de una organización.
2) Meso administrativos: Son instrumentos que involucran a todo un grupo o
sector, o a dos o más de las organizaciones que lo componen.
3) Micro administrativos Son los manuales que corresponden a una sola
organización, y pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a
alguna de sus áreas en forma específica.
2. Por su contenido
1) De organización: Estos manuales contienen información detallada referente a los
antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones,
organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así
como canales de comunicación y coordinación de una organización. También
incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad
administrativa en particular.
2) De procedimientos: Constituyen un instrumento técnico que incorpora información
sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí,
que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o
tarea específica en una organización. Todo procedimiento puede incluir la
determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y
tecnológicos, y la aplicación de métodos de trabajo y control para obtener el
oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. (…).
 31

3) De historia de la organización: Estos manuales son documentos que refieren la

historia de una organización, como su creación, crecimiento, logros, evolución de
su estructura, situación y composición Este tipo de conocimientos proporciona al
personal una visión de la organización y su cultura, lo que facilita su adaptación y
ambientación laboral.
4) De políticas: También denominados de normas, estos manuales compendian las
guías básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones
en una organización.
5) De contenido múltiple: Manuales que concentran información relativa a diferentes
tópicos o aspectos de una organización. El objeto de agruparla en un solo
documento puede obedecer básicamente a las siguientes razones:

Que se considere más accesible para su consulta.

Que resulte económicamente más viable.

Que técnicamente se estime necesaria la integración de más de un tipo de

información. A una instrucción específica del nivel directivo.

6) De puestos: Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo,

precisa la identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a
los puestos de una organización.
7) De técnicas: Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la
realización de una o varias funciones en forma total o parcial.
8) De ventas: Instructivo que integra información específica para apoyar la función
de ventas, tal como:

Descripción de productos o servicios, mecanismos para llevarlas a cabo, políticas de

funcionamiento, estructura del equipo de trabajo, análisis ambiental, división territorial y
medición del trabajo

9) De producción: Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de

producción en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar
criterios y sistematizar líneas de trabajo en áreas de fabricación.
 32

10) De finanzas: Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos

económicos de una organización en todos sus niveles, en particular en las áreas
responsables de su captación, aplicación, conservación y control.
11) De personal: Identificados también como de relaciones industriales, de reglas del
empleado o de empleo, estos manuales básicamente incluyen información sobre:
Prestaciones, servicios, condiciones de trabajo.
12) De operación: Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o
cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.
13) De sistemas: Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento
óptimo de sistemas administrativos, computacionales, de una organización.
3. Por su ámbito
1) Generales: Documentos que contienen información global de una organización,
atendiendo a su estructura, funcionamiento y personal.
2) Específicos: Manuales que concentran un tipo de información en particular, ya sea
unidad administrativa, área, puesto, equipos, técnicas o a una combinación de
ellos.
3) Organización y procedimientos, en virtud de que son los de uso más generalizado
en las organizaciones, por lo que pueden servir de base para la preparación de
toda clase de manuales administrativos (p.148-150).

1.10 Objetivos de los manuales administrativos

Para Blanco (2009) los objetivos de los manuales administrativos son:

1. Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o sectorial).

2. Precisar las funciones de cada unidad administrativa para definir responsabilidades,
evitar duplicidades y detectar omisiones.
3. Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las labores encomendadas a
todo el personal. Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones al evitar
la repetición de instrucciones y directrices.
4. Agilizar el estudio de la organización.
5. Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.
 33

6. Sistematizar la iniciativa, aprobación y aplicación de las modificaciones necesarias

en la organización.
7. Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto respecto de la organización.
8. Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerárquicos que la componen.
9. Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.
10. Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones
11. Servir como vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la organización
(p.32).

Existen diversos objetivos en éstos, entre los más sobresalientes se encuentran los
siguientes:

1) Estimular la uniformidad.
2) Eliminar la confusión.
3) Reducir la incertidumbre y la duplicación de funciones.
4) Disminuir la carga de supervisión.
5) Servir de base para la capacitación del personal.
6) Evitar la implantación de procedimientos incorrectos.
7) Presentar de manera clara y concisa el trabajo que se está haciendo en cada
departamento (Rodríguez Valencia, 2012, p.64.

1.11 Manual de organización

Morfin (2014) expresa: El manual de organización es, por tanto, un instrumento de apoyo
administrativo, que describe las relaciones orgánicas que se dan entre las unidades
administrativas de una dependencia, enunciando sus objetivos y funciones, siendo por
ello, un elemento de apoyo al funcionamiento administrativo.
 34

El manual de organización se elabora para proporcionar, en forma ordenada, la

información básica de la organización y funcionamiento de la unidad responsable como
una referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el desarrollo
de las funciones encomendadas (p.4).

1.11.1 Importancia del manual de organización

Blanco (2009) afirma: La importancia de un manual organizacional radica en que es una

fuente de información que sirve para orientar los esfuerzos de todo el personal de la
compañía.

Además, esta herramienta es una guía para la toma de decisiones al tiempo que
facilita la organización y comunicación, este tipo de manual también brinda las ventajas
como la minimización de errores, facilita el control interno y sirve como guía para los
nuevos empleados; pues establecen aspectos generales de la organización que todo
colaborador debe conocer no solo para una realización eficiente de su labor sino también
para formarse un apego a la cultura organizacional (p.37).

1.12 estructura del manual de organización.

Fincowsy (2009) Afirma:

1. Identificación

Este manual debe incluir en primer término los siguientes datos:

1) Logotipo de la organización
2) Nombre oficial de la organización
3) Título y extensión (general o específico. Si es específico debe indicarse el
nombre de la unidad a que se refiere)
4) Lugar y fecha de elaboración
5) Número de revisión (en su caso)
6) Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización
 35

7) Clave de la forma: en primer término, las siglas de la organización, en segundo

lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último
el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guion o
diagonal.

2.índice o contenido

Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.

3.Prólogo o introducción

Sección en donde se explica qué es el manual, su estructura, propósitos, ámbito de

aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de
alguna autoridad de la organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico.

4.Antecedentes históricos Descripción de la génesis de la organización o del área

descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolución y cambios
significativos registrados.
5.Legislación o base legal

Este apartado contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos
que norman las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus
atribuciones o facultades. Es recomendable que las disposiciones legales sigan este
orden jerárquico: constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos,
acuerdos y circulares. Asimismo, en cada caso debe respetarse la secuencia
cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial).

6.Atribuciones Transcripción

Textual y completa de las facultades conferidas a la organización, de acuerdo con

las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto, debe
señalarse el título completo del ordenamiento, capítulo, artículo o inciso (la cita tiene
que hacerse entre comillas).
 36

7. Estructura orgánica

Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización en función

de sus relaciones de jerarquía. Esta descripción de la estructura orgánica debe
corresponder con la representación gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al
título de las unidades administrativas, como a su nivel jerárquico de adscripción. Además,
es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles
de jerarquía y las relaciones de dependencia.

8. Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las

unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles
jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y
asesoría.

9. Funciones

Especificación de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades
administrativas que forman parte de la estructura orgánica, necesarios para cumplir con
las atribuciones de la organización. Es conveniente que en la presentación de las
funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos: Que los títulos de las unidades
correspondan a los utilizados en la estructura orgánica, Que sigan el orden establecido
en la estructura.

Que la redacción se inicie con un verbo en tiempo infinitivo.

10. Descripción de puestos

Reseña del contenido básico de los puestos que componen cada unidad
administrativa, el cual incluye la siguiente información:

1) Identificación del puesto (nombre, ubicación, ámbito de operación).

2) Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las
facultades de decisión, así como las relaciones de línea y de asesoría.
3) Funciones generales y específicas.
4) Responsabilidades o deberes.
 37

5) Relaciones de comunicación con otras unidades y puestos dentro de la

organización, así como las que deba establecer externamente.
6) Especificaciones del puesto en cuanto a conocimientos, experiencia, iniciativa
y personalidad.
11. Directorio

Documento en donde constan los nombres y cargos de las personas comprendidas en

el manual. Por necesidades del servicio se pueden adicionar teléfonos y horarios de
atención. La dirección de las instalaciones se incluye cuando la organización cuenta con
otras oficinas o representaciones o forme parte de un grupo o sector.

Convencionalmente, los manuales generales contienen este tipo de información hasta

el nivel jerárquico de director general, en tanto que en los específicos se establece de
acuerdo con la amplitud de su estructura y de sus requerimientos particulares (…) (p.151-
157).

Ovalle (2013) aporta que: El Contenido del manual de organización: La información

que deberá contener el manual de organización, dependerá de lo que se quiera mostrar,
organizar o clasificar, con el fin de dar a conocer al personal y al espacio que se pretenda
convencer. Sin embargo, pueden considerarse los siguientes puntos y elementos a
integrarse:

1) La portada
2) Índice
3) Presentación
4) Objetivos
5) Antecedentes
6) Marco jurídico
7) Ámbito de aplicación
8) Atribuciones
9) Estructura orgánica (organigrama)
10) Descripciones de puestos
11) Funciones, responsabilidades, relaciones de coordinación
12) Directorio y firmas (p.11).
 38

Capítulo dos: Aspectos que influyen en el proceso del manual de organización

con enfoques en la calidad

Benjamín Franklin (2009) Destacan que “Los manuales administrativos son documentos
que sirven como medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en
forma ordenada y sistemática tanto la información de una organización (antecedentes,
legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de
calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe
mejor sus tareas”. (p.244).

2.1 La estructura organizativa en el manual de organización con calidad

Franklin (2009) afirma: Estos manuales contienen información detallada referente a

los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones,
organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como
canales de comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una
descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en
particular. (p.148).

Son documentos que contienen información ordenada y Sistematizada de la empresa,

los mismo manejan datos estructurados para crear sistemas de información dentro de la
organización a través de procesamientos y normas que deben ser aplicadas para las
distintas áreas que conviven dentro de la Institución (Sánchez, 2016, p.6)

Bastidas (2018) afirma: La estructura organizacional es cambiante la cual depende de

la estrategia que se tome en el tiempo y en el lugar geográfico. Toda organización sea
grande o pequeña necesita tener una estructura que permita diferenciarse de su
competencia, para poder ofrecer un servicio de calidad, apoyado de la tecnología y la
innovación.
 39

Si la estrategia es cambiante en una organización, la estructura necesariamente debe

cambiar en función de sus necesidades, actividades y procesos que esta la requiera. Se
considera que la estructura organizacional promueve la responsabilidad y pertenencia
en las actividades que realiza el personal, por la cual la estructura tiene una relación
directa con las actitudes y el comportamiento de los empleados de una organización.
(p.20-21).

Jones (2008) afirma: Una vez que un grupo de personas ha establecido una
organización para lograr metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para
aumentar la efectividad del control de la organización sobre las actividades necesarias
para lograr dichas metas.

La estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad

que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr
las metas de la organización (…) (p.79).

Rodríguez Valencia (2012) Afirma: Los manuales son el medio que permite comunicar
las decisiones referentes a organización, procedimientos, políticas, antecedentes y
aspectos técnicos a la dirección.

Las organizaciones modernas han considerado sus estructuras organizacionales,

planteamiento de políticas, prácticas de procedimientos, bienvenida al nuevo personal,
así como elementos para la acción de administrar.

La comunicación administrativa escrita, los reglamentos, instrucciones, guías,

instructivos y los manuales en forma de documento oficial, pueden considerarse parte
del control interno, el cual depende de la magnitud de la organización, de su dinámica o
de su crecimiento. Los manuales son un medio que ayuda al personal a determinar por
sí mismo lo que espera y cuándo y cómo espera lograrlo (p. 66).

Blanco (2009) afirma: “Dentro de toda organización es indispensable definir de forma

clara y sencilla la estructura organizacional pues esto permite un desempeño más
eficiente de todas las unidades y departamentos de la empresa” (p.26).
 40

Franklin (2009) Sostiene: La organización se refiere al proceso que parte de la

especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades
específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin
de contribuir al logro de objetivos de comunicaciones a un grupo de personas (p.14).

Riquelme (2018) afirma “La departamentalización debe estar inmersa en cada

persona que conforma la empresa y reflejara lo que significa para ellos pertenecer a ese
equipo de trabajo” (P. 01).

Flores, Elleboro, Tovar y Silva (2018) afirman: Algunas de las secuencias a seguir
para departamentalizar y mejorar la calidad son:

1. Listar todas las funciones y actividades de la empresa.

2. Clasificar las que sean similares.
3. Agrupar según orden jerárquico o de importancia.
4. Asignar actividades en cada una de las áreas o ya sean departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre
las funciones.
6. Establecer líneas de comunicación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa y de las funciones (p.02).

(Daft 2010, p. 90) afirma: la estructura organizacional se define en tres componentes:

1) La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación,

como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y
supervisores.
2) La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y el de departamentos en la organización total.
3) La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar
la comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre
departamentos.
 41

2.1.1 El organigrama como herramienta en la elaboración del manual de

organización con perspectivas de calidad.

Camisón, Cruz y González (2006) afirman que: En definitiva, la implantación de un

sistema de gestión de la calidad no tiene por qué implicar, necesariamente, un cambio
en el criterio de agrupación de unidades que da forma al organigrama de la organización.
Incluso en el caso de los enfoques de calidad más avanzados, la organización puede
mantener la estructura departamental existente reforzando al mismo tiempo la
coordinación entre departamentos con diferentes dispositivos de enlace: grupos de
trabajo, puestos de enlace, directivos de proyecto y a través de sistemas de información
y comunicación (P. 1043-1044).

Raffino (2020) señala: Si al momento de diseñar el organigrama no se lo realiza de

forma fiel a la realidad, se podrían generar confusiones en cuanto a la toma de
decisiones en la organización, autorizaciones y cuestiones similares, un organigrama
tiene dos funciones:

En primer lugar, es informativo, ya que a los nuevos integrantes de la compañía les

servirá o también a los más antiguos que hayan olvidado alguna posición. En segundo
lugar, es una herramienta para el análisis organizacional, ya que como instrumento
de análisis servirá para detectar fallas en la estructura, en un organigrama vemos
claramente cada unidad o departamento y la relación con otras unidades. Siendo así, si
algo está funcionando mal podemos estudiar el gráfico para entender y de este modo
solucionar una situación (párr. 3-5).

Coindreau (2016) afirma: El capital humano es uno de los principales motores que
impulsa a las organizaciones a conseguir el éxito y es parte fundamental para aumentar
la productividad y conseguir resultados. De aquí parte la importancia de cuidar que la
estructura de organización siempre está diseñada de forma que enfoque a todos los
empleados a conseguir los objetivos y metas establecidas, es para este proceso para el
cual el organigrama se convierte en parte central de toda organización (p.17).
 42

2.1.2 La Manual de organización para la comunicación con calidad

Marrero (2013) La implementación del Sistema de Gestión de Calidad, depende en gran

medida de la comunicación, la cual juega un rol importante para la comprensión,
capacitación y el entrenamiento de los colaboradores en la técnicas y procedimientos
que se aplican, para asegurar la calidad en todos los procesos, lo que de ningún modo
puede verse como un proceso espontáneo, sino coherente, integrador y sistemático
(p.7).

Los manuales representan un medio de comunicación de las decisiones de la

administración, concernientes a objetivos, funciones, relaciones, políticas,
procedimientos etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas decisiones
continúa incrementándose.

Los organismos progresistas han llegado a considerar que determinados medios

administrativos pueden y deben cambiar tan seguido como sea necesario para capitalizar
oportunidades y enfrentar a la competencia. Deben, además, coadyuvar a normalizar y
controlar los trámites de procedimientos y a resolver conflictos jerárquicos, así como
otros problemas administrativos que surgen cuando el sistema de comunicación tiende
a ser rígido.

Este concepto de administración ha incrementado la necesidad de los manuales

administrativos y también ha modificado el papel que éstos desempeñan (Rodríguez
Valencia, 2012, p. 61).

Es preciso que la comunicación administrativa se produzca también mediante la

expresión escrita, ya que, a partir de palabras como objetivos, planes, políticas,
procedimientos, estructuras, delegación, funciones, etc., es posible establecer complejas
normas de coordinación.
La comunicación escrita puede transmitir decisiones (de niveles alto, medio y bajo),
ordenamientos concretos sobre procedimientos o guías, o bien las políticas vigentes en
el organismo. Gran parte de la comunicación administrativa se realiza por escrito
(Rodríguez Valencia, 2012, p. 65).
 43

2.1.3 La Coordinación organizativa con gestión de calidad

Hernández (2015) afirma: Existen dos maneras de coordinar por organización basada en
la autoridad y por dominio de idea mediante la unificación de propósitos y se divide en
cuatro etapas:
1) Definir las tareas del personal.

2) Nombrar un director que dirija el proyecto.

3) Determinar la naturaleza y el número de tareas.

4) Establece un sistema de gestión y control (p. 05-06).

Fonseca (2013) afirma: Existen dos tipos de coordinación la vertical esta autoridad y
responsabilidad la tienen los jefes de los diferentes puestos de la organización, en donde
cada uno tiene sus funciones específicas y a quienes también les corresponde organizar
para relacionarlas entre sí y con los demás órganos de la empresa; y la coordinación
horizontal que es considerada el principio que indoctrina a cada uno de los miembros del
grupo para acondicionarlo hacia el objetivo común, asegurando de esta manera el
máximo de eficiencia colectiva y de inteligencia en la persecución del objeto (p.11-12).

2.2 Manual de organización para el capital humano con gestión de la calidad

Pereira (2011) afirma: El primer paso que debe plantearse una empresa que pretende
incorporar la calidad es la confección de un plan de desarrollo e implementación de un
sistema de calidad, que consta fundamentalmente de tres elementos básicos:

1. Documentación en forma de manuales

2. Medios materiales y técnicos
3. Medios humanos

Una vez que se haya logrado la implantación del sistema de calidad aparece la
posibilidad de alcanzar la certificación respecto a los criterios establecidos en algunas de
 44

las normas de la serie ISOO 9000. La certificación no debería ser nunca un objetivo
prioritario de un sistema de calidad, porque pierde de vista el fin último en sí mismo.
(p.18).

Montoya y Boyero (2016) afirma: Hoy es un hecho que para asegurar la calidad
de los servicios y contribuir al funcionamiento de un sistema de calidad dentro de
la organización, ésta ha de promover el trabajo en equipo, fortaleciendo en sus
empleados su capacidad y disposición para trabajar en éste, si lo que se quiere es
conseguir la participación, integración y colaboración de todas y cada una de las
personas en la gestión de la calidad.

Es una realidad que los beneficios más significativos en calidad normalmente los
consiguen los equipos; grupos de individuos que unen el talento y la experiencia que han
desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso. Así pues puede decirse que
trabajar en equipo:

1) Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas

a la práctica.
2) Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la
organización y la prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
3) Genera colaboración, confianza y solidaridad entre los compañeros de la
compañía.
4) Desarrolla habilidades multifuncionales.
5) Facilita la delegación de autoridad y autonomía.
6) Elimina controles innecesarios, reduciendo reprocesos y correcciones.
7) Facilita el entrenamiento en metodologías y técnicas para el mejoramiento de la
calidad y la productividad.
8) Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soportes
entre las personas que manejan distintas disciplinas.
9) Posibilita el mejoramiento en la calidad del trabajo y el servicio.
10) Crea un clima favorable al desarrollo de la creatividad y la iniciativa.
11) Aumenta la motivación y satisfacción laboral y personal.
12) Facilita el aprendizaje y el intercambio de información.
 45

13) Desarrolla el potencial y talento de sus miembros.

14) Incrementa los niveles de participación en los empleados dentro de la empresa.

El trabajo en equipo se constituye en la base para que la organización cumpla con todos
los objetivos propuestos, sin embargo es preciso tener presente que es también un hecho
que en muchas organizaciones la gente aún no trabaja en grupo; cada integrante aporta
lo que puede, priman los intereses personales y el deseo individual de sobresalir.

Las personas no han sido preparadas para el trabajo en equipo, para deponer sus
intereses individuales y dar paso a los intereses conjuntos, para trabajar en una sinergia
que permita que el resultado final del trabajo sea superior a la suma de los aportes de
cada integrante del equipo. Hoy la gente requiere ser motivada y habilitada para trabajar
en equipo y con ello lograr fortalecer el funcionamiento del sistema de la calidad
organizacional (14-15).

ISO 9001:2015 (2018) afirma: El capital humano: que establece el valor que aportan
los integrantes de la organización. Son las personas en las que recaen las
responsabilidades de ejecutar, monitorizar y realizar el seguimiento del sistema de
gestión. Este capital no es estático, sino que la organización deberá invertir en recursos
para su formación, ya que deberán realizar su tarea con eficiencia (parr.6).

Montoya y Boyero (2016) Sostienen que: Es fundamental tener presente que para la
calidad total es indispensable que todos los miembros de la compañía estén
comprometidos con el mejoramiento continuo y con su trabajo, pues es necesario que
tengan en la mente que es preciso prevenir todos los defectos que puedan hallarse
dentro de los procesos para poder producir calidad.

De igual manera, los empleados deben tener conciencia de hacer bien las cosas
desde el inicio y ser responsables de la calidad de su propio trabajo, teniendo como
objetivos la perfección y el mejoramiento en cada una de las acciones que desarrollan
en la compañía.
 46

Ahora bien, tanto la implementación como el mantenimiento del sistema de calidad en

la empresa debe contar desde sus inicios con la participación de todas las personas que
hacen parte de ella y que han de trabajar de igual manera por la integración de todos los
procesos, con el firme propósito de garantizar que haya éxito en la calidad del servicio y
los productos que se brinda a los clientes (p.12).

La gestión de calidad total se debe implementar de manera continua en las

organizaciones y fundamentalmente involucrar a todos sus recursos humanos de manera
directa desde la alta dirección hasta los niveles jerárquicos más bajos que existen en
ella, puesto que ellos son la clave del éxito de la organización, mediante planes de
gestión de calidad en la comunicación empresarial, de la misma manera, se conoce que
la comunicación es la herramienta vital que posee toda organización e implementarla con
una excelente gestión de calidad hace que una empresa sea exitosa en el ámbito
internacional. (Camisón, Cruz y González, 2006, p.23-90).

2.2.1 Capacitación del personal basado en la calidad.

Mora (2017) afirma: Capacitación: Proceso para proporcionar conocimientos,

perfeccionar habilidades y desarrollar actitudes en el individuo. La capacitación va
dirigida a producir resultados de calidad, dar excelente servicio a sus clientes, prevenir y
solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización (p.5).

Gradiz, Chavarría y Maldonado (2018) destacan: La capacitación atraviesa casi todas

las instancias, la encontramos desde la planificación para la implementación de un
sistema de gestión de calidad hasta el mantenimiento y mejora del mismo. Es
impensable planificar la mejora de un sistema sin el desarrollo y fortalecimiento de
las competencias de las personas que intervienen en la gestión propiamente dicha.
Y la mejora de estas competencias, contribuye significativamente a la mejora y
mantenimiento del sistema. (p. 41).
 47

La organización debe gestionar los recursos necesarios para aplicar y sostener el

sistema de gestión de calidad. Esto incluye:

1) Provisión de recursos materiales necesarios

2) Capacitación de las personas en cuanto a las actividades que realizan, su rol
dentro del SGC y técnicas estadísticas. Resulta más eficaz cuando la capacitación
se documenta y planifica.
3) Proveer la infraestructura adecuada para el correcto desempeño del sistema. Esto
4) involucra edificios, equipos, espacios de trabajo, transporte, servicios, etc.
5) Gestionar un ambiente de trabajo propicio para el eficaz desempeño de los
empleados (Gaston,2’12, p.62)

2.2.2 Gestión de calidad en la cultura organizacional

Gonzales y Michelena (2009) destacan: El desarrollo de una cultura de calidad debe

analizarse desde el punto de vista global de la organización, sin ignorar el aspecto de la
cultura individual.

Chiavenato (2017) afirma: El primer paso para conocer una organización es conocer
su cultura, La cultura organizacional está formada por las normas informales y no escritas
que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y dirigen
sus acciones a la realización de los objetivos de ésta, en su cumplimiento participan
todos los miembros (p.124).

El cambio cultural desde esta perspectiva, se concibe como un proceso que se da de

manera planeada y unidireccional, es decir, los valores y políticas Institucionales
determinados por la dirección se difunden por toda la organización, con la intención de
que éstos sean internalizados por las personas y de esta forma construir compromiso e
identidad organizacional por parte de los empleados (García,2006, p. 166).

Gonzales y Michelena (2009) afirman: La cultura de una organización cumple cuatro

funciones en la gestión que son:

1) proporcionar a los miembros de la organización una identidad organizativa;

 48

2) facilitar el compromiso colectivo;

3) fomentar la estabilidad del sistema social;
4) configurar la conducta al ayudar a los miembros a entender su medio ambiente.

La cultura de una empresa debe estar orientada hacia el triunfo para poder ser
alcanzado, sobre ellas deben cimentarse una buena estrategia y la organización
necesaria para conseguirla (p. 107).

Jones (2008) Sostiene que: Al mismo tiempo que la estructura organizacional

evoluciona, también lo hace la cultura organizacional. La cultura organizacional es el
conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre los
integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras personas externas
a la misma. La cultura de la organización está formada por las personas que integran la
organización, por la ética de la misma, por los derechos laborales que se otorgan a los
empleados y por el tipo de estructura que utiliza. Al igual que la estructura organizacional,
la cultura organizacional modela y controla la conducta dentro de la organización. Influye
en la forma en que las personas responden ante una situación y cómo interpretan el
ambiente que rodea a la organización (p.8).

Gonzales y Michelena (2009) afirman que: Los valores que posee una persona con
cultura de la calidad son: interés continuo por el desarrollo intelectual, saber colaborar
con un grupo, permanencia de largo plazo en la empresa, respeto y buen uso del tiempo
propio y de los demás y un comportamiento acorde con el «decálogo del desarrollo»
(limpieza, puntualidad, responsabilidad, deseo de superación, honradez, respeto al
derecho de los demás, a la ley y a los reglamentos, gusto por el trabajo, afán por el ahorro
y la inversión).

Una persona con cultura de la calidad tiene los siguientes hábitos: la mejora continua,
la atención y responsabilidad en el trabajo, la prevención de errores, hacer bien las cosas
desde la primera vez, planeación de sus actividades en el corto y largo plazo, la
evaluación constante del desempeño, la disciplina y constancia en el cumplimiento de
los compromisos (p.110).
 49

Rivas (2011) afirma: Cualquier cambio, y más un cambio cultural requiere un liderazgo
fuerte y competente, antes de lanzarse a un proceso que se auto- denomine de ampliar
o mejorar la calidad conviene medir las fuerzas y las capacidades, el camino hacia la
calidad es un camino en el que nadie antes había estado, no es un proceso del que se
pueda apoyar en antecedentes, pues las exigencias que se quieren atender a través de
la generación de calidad son nuevas (p.02).

Un Sistema de Gestión de Calidad implica cambios en los sistemas y en la forma de

hacer las cosas, y ésta última es lo que entendemos por cultura. La cultura de calidad
demanda el cambio de paradigmas dentro de la institución, de la competencia a la
cooperación, del individualismo al trabajo en equipo, del autoritarismo a la democracia,
de la exclusión a la inclusión, de la improvisación a la planeación y un largo etcétera que
asegura la toma de decisiones consensuadas (Juárez, 2012, p.64).

Hablar de cultura organizacional y su relación con un sistema de gestión implica elegir

una perspectiva teórica desde la cual puedan encontrarse los referentes conceptuales
en los cuales se basa la construcción de un plan para articular la cultura con la estrategia
emanada del sistema de gestión adoptado.

Cualquiera que sea la perspectiva teórica adoptada sobre la concepción de cultura

organizacional desde las perspectivas racionales o desde las emergentes, es necesario
tener en cuenta que para que se conduzcan con mayor probabilidad de éxito los sistemas
de gestión en las organizaciones se debe partir siempre de la caracterización o análisis
de la cultura; esto es, hacer un estudio para conocer y comprender los aspectos que la
definen.

Acto seguido, se efectúa una comparación de estos resultados con las características
de los sistemas de gestión con el propósito de identificar el grado en que los factores de
la cultura y los sistemas de gestión son coherentes entre sí.

Si se ha optado por una perspectiva desde las teorías emergentes y se identifican

características de los sistemas de gestión que son improcedentes con la cultura de la
organización, se hace necesario adaptar los sistemas a la cultura.
 50

Si por el contrario, se opta por una perspectiva a partir de las teorías racionales y al
hacer el estudio de la cultura organizacional se encuentra aspectos que dificultarían la
puesta en marcha de los sistemas de gestión, se debe intervenir la cultura para modificar
aquellos que se requieran antes de poner en marcha tales sistemas de gestión
(Vesga,2013, p.97).

Vesga (2013) señala: Un sistema de gestión no es una “receta” que se toma de un

“vademécum de herramientas gerenciales” para aplicarla por igual a todas las
organizaciones. La cultura de una organización constituye, quizá, el aspecto más
representativo de su particularidad y de su identidad, así como de su individualidad,
razón por la cual esta debe ser tenida en cuenta al implementar cualquier sistema de
gestión.

2.3 La importancia de la gestión de la calidad en el proceso del manual de

organización.

Gradiz, Chavarría y Maldonado (2018) afirman que: El sistema de gestión de la calidad

tiene como objetivo principal que la empresa funcione en total sincronía, de forma que
esta pueda asegurar que sus productos o servicios están sujetos a unas
especificaciones y cumple unos estándares de calidad fijados previamente
proporcionando herramientas para la implantación de acciones de prevención de
defectos o problemas (procedimientos de acciones preventivas), así como de
corrección de los mismos, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con
sus objetivos funcionales.(p. 7).

Matamoros (2014) aporta: En el manual se encuentra registrada y transmitida sin

distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades
administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su
vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está
realizando o no adecuadamente (p.13)

Chamorro (2016) menciona: Existen algunos beneficios que se pueden obtener con la
aplicación de este sistema en las organizaciones.
 51

1- Mejora la organización de la compañía.

2- Permite controlar el desempeño de los procesos de la organización en sí misma.
3- Ayuda a cumplir de manera más adecuada las normativas.
4- Mejora la capacitación de los trabajadores de la empresa, ya que incrementa la
motivación y compromiso de esta (p. 03)

La implementación de un sistema de gestión de la calidad implica un cambio de

paradigmas en los sujetos que la conforman, en la manera de ver y comprender la
organización por parte de los miembros de la misma, pues las prácticas cotidianas en la
gestión de la dinámica organizacional son mediadas por los significados construidos por
las personas que la conforman y al instaurar un nuevo sistema de gestión, cambian las
prácticas y los sistemas de trabajo, lo que implica necesariamente una resignificación de
la relación de los sujetos con el trabajo (Vesga, 2011, p. 12).

Es fundamental apoyarse en los Manuales de Procedimientos con los que cuenta la

empresa, de esta forma todos y cada uno de los integrantes del proceso general de
gestión de calidad conocerán los puntos críticos del mismo.

Como en todo proceso, es de vital importancia, la retroalimentación por parte de los

clientes, a fin de conocer los errores que se cometieron para poder ir solucionándolos en
el camino. La mejora debe ser continua e involucra a la planificación y al diseño desde
sus raíces.

Si se cuenta con un cliente interno comprometido con su rol dentro del proceso de
gestión de calidad es seguro que la empresa obtendrá beneficios sobresalientes, se
diferenciará de sus competidores y alcanzará un reconocimiento social elevado. Para
una correcta selección de personal calificado se deben establecer normas y requisitos a
cumplir en el proceso de reclutamiento y selección, como por ejemplo definición del perfil
del puesto.

Es un trabajo muy arduo el comprometer a los empleados con el proceso, pero no

imposible. Con la ayuda de estímulos e incentivos, ya sean económicos o anímicos, se
puede lograr que cada empleado más allá del puesto que ocupa, sienta que la calidad
del producto o servicio terminado pasa por sus manos.
 52

Como en la mayoría de los procesos administrativos la secuencia de cada uno de los

pasos no finaliza, este proceso no es la excepción. La organización con la ayuda del
feedback de sus empleados, proveedores y clientes, con controles permanentes y
evaluaciones continúas; puede lograr mejorar constantemente.

De esta manera al obtener resultados negativos, la empresa podrá realizar los

cambios que crea pertinentes para mejorar. Por este motivo es la revisión y evaluación
se convierte en el input del proceso (Gaston, 2012, p.54).

.
 53

Capítulo tres: Modelo normativo de la gestión de calidad en el manual de

organización

En el caso de las organizaciones empresariales, las normas, procedimientos y otros

documentos reguladores, contribuyen a realzar la capacidad de lograr y cuantificar las
mejoras en su funcionamiento, por lo que se aplican a todos los tipos de entidad, forman
parte de la política estratégica y su diseño abarca condiciones geográficas, culturales y
sociales diversas, brindando cobertura total a todas las áreas de la entidad, ya que su
ausencia puede crear vacíos que constituyan una oportunidad para los
competidores.(Mesa y López, 2004, p.1).

3.1 Norma ISO 9001:2015 en el manual de organización

ISO.org (2015) La Norma ISO 9001:2015 es la base del Sistema de Gestión de la

Calidad-SGC. Es una norma internacional que se centra en todos los elementos de
administración de la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema
efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o
servicios (párr.2).

(Burckhardt, Gisbert y Pérez, 2016) afirman: La edición ISO 9001:2015 pretende

mantener la aplicabilidad de la norma en todo tipo de organización e incentivar la
alineación con otras normas de sistemas de gestión elaboradas por ISO. Esta revisión
se puso en marcha para adaptar la norma a la realidad actual de las organizaciones
(pág.10).

La secretaria central de ISO en Ginebra Suiza (2015) destaca: ISO 9001 (esta Norma
Internacional) especifica requisitos orientados principalmente a dar confianza en los
productos y servicios proporcionados por una organización y por lo tanto a aumentar la
satisfacción del cliente. También se puede esperar que su adecuada implementación
aporte otros beneficios a la organización tales como la mejora de la comunicación
interna, mejor comprensión y control de los procesos de la organización (pág. 25)
 54

Desde el punto de vista administrativo lo ideal es que toda empresa ya sea pequeña,
mediana o grande disponga del Manual de Organización y de Procedimientos para que
se pueda tener en alguna forma la descripción del funcionamiento de cualquier empresa.
El Manual de Organización y de Procedimientos debe de ser fácil de entender tanto para
un directivo como para los empleados de menor rango y aun para gente ajena a la
organización. (González Peña, 2016, pág.2).

Según la Secretaria de Relaciones Exteriores (SER, 2005) afirma: “el manual de

organización es un documento oficial que describe claramente la estructura orgánica y
las funciones asignadas a cada elemento de una organización, las tareas específicas y
la autoridad asignada a cada miembro de la organización” (pag.3).

Una de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo constituye la

documentación de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar
con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y procedimientos en
la ejecución operativa que permita descubrir, evaluar y corregir desviaciones de los
planes originales (González Peña, 2016, pág.2).

Su objetivo es servir como material de apoyo que defina y establezca a estructura

orgánica, funcional, formal y real así como los tramos de control, responsabilidad y los
canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución
(Torres, 2016, párr.16).

3.1.1 Roles, responsabilidades y autoridad de la norma ISO 9001:2015 en el

manual de organización

Monise (2019) “La norma ISO indica que la Alta Dirección debe asegurar que las
responsabilidades y autoridades para papeles pertinentes sean atribuidas, comunicadas
y entendidas en la organización” (párr. 5).

ISO 9001 (2015) La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y
autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda
la organización.
 55

La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

1) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los

requisitos de esta Norma Internacional;
2) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas
previstas;
3) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de
gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora.
4) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;
5) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene
cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la
calidad (p.4)

Gehisy (2016) afirma: La norma trata ahora de dar protagonismo a la alta dirección y
a los dueños de procesos. Pretende hacerlos participes directos de sus procesos,
auditando, informando, midiendo indicadores e identificando activamente riesgos y
oportunidades. De esta manera la responsabilidad no recae solamente sobre una
persona, sino que se da responsabilidad y autoridad a otros actores dentro del sistema
de gestión (párr. 23).

Roles y las responsabilidades en ISO 9001: el primer requisito de la cláusula 5.3 en la

revisión 2015 es definir los roles funcionales, el rol es una función definida a ser realizada
por un miembro del equipo de trabajo de un proceso como auditar, aprobar, archivar,
inspeccionar o codificar y las responsabilidades pueden ser múltiples en un cargo y se
realizan para generar un resultado deseado (Jiménez, 2015, párr. 2-3).

La autoridad en el sistema de gestión de calidad: se refiere a la potestad y a la doble

función de mandar por un lado y de logar ser obedecido por el otro, que ostentara un
individuo por sobre el resto; es el poder o rol funcional que ocupa dentro de una empresa
u organización deseado. La autoridad se compone de dos clases, la formal que es
aquella que ejerce un jefe sobre sus correspondientes subordinados, y la operativa. Esta
es la que se caracteriza porque no se ejerce sobre personas, sino que se define como la
potestad que tiene alguien para decidir al realizar una serie de acciones concretas
(Jiménez, 2015, párr. 18).
 56

Existen muchas formas de cumplir con el requisito 5.3 Roles, responsabilidades y

autoridades. Debemos encontrar la combinación de herramientas más adecuada de
acuerdo al tamaño de la organización.

1. Organigrama: Perfecto para explicar la estructura organizacional y con ello la

autoridad.
2. Perfiles de cargo: Logran detallar responsabilidades y autoridades al exponer
funciones y autonomía en las decisiones.
3. Procedimientos y caracterizaciones de proceso: También muestran
responsabilidades al indicar las actividades y el responsable de su ejecución.
4. Matriz RACI: RACI significa responsable, aprobador, consultado e informado.
También conocida como matriz de asignación de responsabilidades, esta
herramienta funciona para instancias diferentes a los procesos en las que se
asignan funciones, como es el caso de proyectos (Betancourt, 2020, párr. 10).

Torres (2016) afirma: El manual de organización su principal propósito, es exponer en

forma detallada la estructura organizacional formal, a través de la descripción de los
objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos y las relaciones.

De manera general, se puede decir que el manual de organización, es un instrumento de

trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la
estructura organizacional, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando
mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y
estructura (párr.14-15).

Burckhardt, Gisbert y Pérez (2016) aportan: Es posible comprender la asignación de

funciones, responsabilidades y autoridades como una parte fundamental de los procesos
del SGC. Y afrontar su planificación con un adecuado enfoque a riesgos, para así tener
la capacidad de adelantarse a eventuales situaciones en las que los responsables de
determinadas funciones no estarán disponibles (como, por ejemplo: bajas médicas,
viajes de trabajo, vacaciones, etc.), contemplando la posibilidad de otras personas
asuman las tareas o decisiones correspondientes (P. 58).
 57

Chávez y González (2014) “El manual de organización y funciones expone en forma

detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción, funciones,
autoridad y responsabilidades de los distintos puestos, y las relaciones entre sí” (, 2014,
pág. 45).

3.2 Beneficios de la norma ISO 9001: 2015 en el manual de organización.

Aburto (2016) afirma: ISO 9001:2015 es adecuada para empresas de cualquier

tamaño y sector. De hecho, una de las principales mejoras de la nueva versión es
enfocada a que ésta sea más aplicable y accesible a todo tipo de empresas. Las
empresas más pequeñas que no tienen personal dedicado al área de calidad todavía
están muy a tiempo de implementar un SGC basado en esta norma ISO, para disfrutar
de los beneficios y los recursos destinados a ellas (parr. 3).
Aburto (2016) menciona que algunos de estos beneficios que se logran alcanzar son:

1. El trabajo se realiza de una manera más eficiente ya que todos sus procesos se
alinean y son entendidos por los colaboradores de la empresa.
2. Aumenta la productividad y la eficiencia, con esto los costos internos se reducen.
3. Cumple con los requisitos legales, y reglamentarios de las partes interesadas.
4. Ayuda a identificar, gestionar y evaluar el contexto general de una organización
para definir quien se ve afectado por el trabajo y lo que espera la alta dirección
del personal, esto permitirá establecer claramente los objetivos e identificar
nuevas oportunidades de negocio.
5. Pone un mayor énfasis en el compromiso de liderazgo.
6. Ayuda a solucionar los riesgos organizacionales y oportunidades de manera
estructurada (planeación estratégica).
7. Utiliza un lenguaje simplificado y una estructura común con términos útiles para
la empresa que utilizan múltiples sistemas de gestión.
8. Direcciones de gestión de la cadena de suministros de manera más eficaz. Es
más fácil de usar para el servicio y las organizaciones basadas en el
conocimiento (Párr. 6-7).
 58

Según ISO 9001:2015 (2018) menciona: beneficios que se pueden conseguir

implantando el Sistema de Gestión de Calidad de la norma ISO 9001:

Implementar Mejora la toma de decisiones basado en pruebas: El segundo principio

de la norma ISO 9001 es el uso de la toma de decisiones basada en las pruebas. Esto
quiere decir, que a la hora de tomar una decisión no sigamos nuestros impulsos,
presentimientos o corazonadas, sino que analicemos los hechos, causas etc. y tomemos
la decisión basándonos en las pruebas de las que disponemos. De esta forma, se
consigue estar más centrado en aplicar recursos a los campos que mejoren eficiencias
y ayuden a ahorrar costes a la hora de encontrar la decisión correcta de manera
inmediata en lugar de ir haciendo ensayos de prueba y error hasta hallar la solución.

Extender cultura de mejora continua: Uno de los objetivos de la empresa debe ser
buscar la mejora continua. Hay que recordar que una empresa es un equipo y que, si
todos avanzan en la misma dirección, la empresa avanzará.

Este es uno de los terceros principios de la norma ISO 9001. Si se adapta una cultura
de mejora continua para intentar mejorar los procesos y resultados organizacionales
también se ahorrarán costes. Con este otro beneficio de implementar la norma ISO 9001
será posible ver como la empresa mejora cada año tanto a nivel económico como a nivel
de eficiencia.

Compromiso con los empleados: Si una empresa se mueve en una sola dirección
avanza y obtiene mayores beneficios. Para que esto ocurra, los empleados deben estar
comprometidos con la mejora de procesos. Los empleados que trabajan con la norma
ISO 9001 son empleados más felices, ya que se trabaja de forma organizada y se tienen
en cuenta todas las partes de la empresa.

No hace falta decir, que numerosos estudios indican que los empleados felices son
empleados más productivos. Por lo que este último beneficio de la ISO 9001 también se
traduce en un aumento de productividad y ahorro de tiempo y dinero a la empresa (párr.
5-7).
 59

Cada empresa es libre de desarrollar el sistema el sistema de gestión de calidad que

más le convenga, aunque hay muchas razones para atenerse a este estándar
internacional. Todos los certificados ISO se consideran muy valiosos en la mayor parte
del mundo y son una manera de generar confianza en la empresa en el escenario
internacional.

Por otra parte, la ISO 9001 supone un buen manual por lo tanto seguir este estándar
garantiza que tarde o temprano aumente la satisfacción del cliente o mejores los
procesos ISO 9001:2015, 2018, párr. 20-21).

3.3 Importancia definir las funciones del personal en la norma ISO 9001

El desarrollo de este concepto va más allá de hacer un listado con las diferentes tareas
que los colaboradores deben de cumplir ya que primero que nada para poder definir las
funciones del personal es necesario realizar un organigrama de la empresa y definir
quien depende de quién, visualizar que departamentos existen en la empresa y la
relación que hay entre ellos (Gómez, 2016, Pag.1).

Según (ISO.org, 2016) afirma: La norma ISO 9001 en su apartado 6.2 trata sobre los
recursos humanos en una empresa. Se considera de calidad los recursos humanos
según:
1. Cuando es competente en base a cuatro aspectos, educación, formación,
habilidades y experiencia.
2. Cuando sea consistente de la importancia de sus acciones en relación con la
calidad.
3. Cuando se encuentra satisfecho en su puesto de trabajo.

El personal competente, es el que lleva a cabo las acciones que dan fruto de su trabajo
en la empresa, hace que la organización sea excelente, y determina los requisitos según
el puesto de trabajo.

1- Educación: los estudios mínimos que se le exigen a un trabajador para un

puesto determinado.
 60

2- Formación: hace referencia a todos los conocimientos complementarios

que son necesarios para desempeñar un puesto de trabajo.
3- Habilidades: existen puestos de trabajo para lo que es necesario tener
habilidades sociales. Tiene facilidad de entablar una conversación.
4- Experiencia: es entendida como la experiencia mínima que necesita un
trabajador para r el puesto de trabajo. Incluye la exigencia de realizar un periodo
mínimo de prácticas en la organización (párr. 3-6).

Gómez (2016) destaca: la norma ISO 9001:2015 requiere que la alta dirección asigne,
capacite, forme, comunique, defina y analice la competencia de los recursos con la
finalidad de asegurar la calidad en los procesos. Para asegurar que la organización
pueda cumplir consistentemente los requisitos del cliente, los legales necesarias para el
funcionamiento eficaz del sistema de gestión de calidad incluyendo el funcionamiento de
los procesos necesarios (párr. 3).

3.4 Información documentada de la norma ISO 9001: 2015 y el manual de

organización

Gehisy (2016) afirma: La norma ISO 9001:2015 define la información documentada como
información que una organización tiene que controlar y mantener, y el medio que la
contiene. La información documentada puede estar en cualquier formato y medio, y
puede provenir de cualquier fuente. La información documentada puede hacer referencia
a:
a) El sistema de gestión, incluidos los procesos relacionados.
b) La información generada para que la organización opere (documentación).
c) La evidencia de los resultados alcanzados (registros).

La organización ISO a través de la actualización de la norma pretende desterrar esta

idea tan arraigada, eliminando términos como procedimiento o documento y
sustituyéndolos por información documentada (párr. 3-6).

Burckhardt, Gisbert y Pérez (2016) destacan: El sistema de gestión de la calidad de

la organización debe incluir: a) la información documentada requerida por esta Norma
 61

Internacional; b) la información documentada que la organización determina como

necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad (P. 70).

Según Gehisy (2016) se deben de tener dos tipos de información documentada; la

que es requerida por la norma (obligatoria) y la que la organización considere necesaria
para el correcto desarrollo de su actividad y para la eficacia del sistema de gestión de
calidad (P.4).

ISOTools (2016) afirma: Se hace referencia de forma más genérica a la información

documentada definiendo como información que una organización tiene que controlar y
mantener, así como el medio en que se encuentra contenido. La información
documentada puede tanto:

1) Estar en cualquier medio, es decir, en soporte escrito, papel, formato electrónico,

etc.

2) Estar en cualquier formato haciendo referencia al idioma, a la utilización de

gráficos, a software, etc.

3) Ser de cualquier fuente, refiriéndose al lugar de origen de la información, puedo

proceder de juicio de expertos, cálculos, estimaciones, referencias documentales
o el propio conocimiento de la empresa.

Información documentada

La empresa decidirá, si es necesario disponer de un manual o no. Si ya dispone de

un manual, no es necesario retirarlo, se puede utilizar para reforzar la transición.

Para realizar la revisión documental se suele utilizar una matriz de correlación que
relacione los nuevos requisitos de la norma ISO 9001 2015 con la información
documentada que actualmente dispone.

Se tendrá que documentar, en la medida de lo posible, el apoyo al funcionamiento de los

procesos. Generar confianza en que los procesos se llevarán a cabo según lo previsto.

La norma ISO 9001 2015 quiere que la documentación se encuentre presente. La

documentación demuestra eficacia al sistema de gestión. No una lista de los documentos
 62

requeridos. Y para complicar un poco más, esta información documentada puede ser de
diferentes formatos y medios.

Los beneficios esperados de la adopción de este cambio en relación con la

documentación son:

1) Aliviar. Permitiendo integrar la documentación de los procesos de negocio con los

requisitos de la norma ISO 9001 2015.

2) La reducción de la burocracia y los documentos

3) La simplificación y la consolidación de la información documentada.

En algunos artículos, la norma ISO 9001 2015 requiere que las empresas, en la medida
de los posible mantengan la información documentada para apoyar la operación de sus
procesos y retener la información documentada en cuanto a la confianza de los procesos
que se llevan a cabo como estaba previsto. Este es el caso del ámbito de la aplicación,
los procesos operativos, la política y los objetivos de calidad.

En otros casos, el término no aparece, y no se requerirá los documentos. Éstos pueden

agregar valor, como puede ser en los procedimientos, en el manual de calidad, las
instrucciones de trabajo, los formularios, las tablas, etc. Se encuentra en mano de los
directivos. Y la mano de los auditores, que cuando las primeras empresas empiezan a
actualizar sus certificados. Nos dará una base de los criterios adoptados para las
auditorías en la práctica (párr. 4-13).

Burckhardt, Gisbert y Pérez (2016) mencionan: Que los controles a realizar sobre la
información documentada según lo que indica la norma son:

1- Identificar la información documentada al crearla o actualizarla.

2- Elegir un soporte adecuado para su uso.
3- Revisar y aprobar la información documentada antes de su distribución.
4- Asegurar que está disponible para quien la necesita.
5- Protegerla respecto a su confidencialidad, pérdida (ejemplo: a través de copias
de seguridad).
 63

6- Asegurar una distribución y acceso adecuados (permisos, control de acceso,

etc.).
7- Preservar la en condiciones adecuadas (archivo, conservación,
almacenamiento, custodia) y manteniendo su legibilidad.
8- Controlar los cambios (ejemplo: mediante números de versión).
9- Identificar y controlar la información documentada de carácter externo que
necesitemos (legislación, documentos de proveedores, documentos
sectoriales, etc.).
10- Proteger la información documentada que evidencie la actividad (registros) de
cualquier alteración no intencional o no controlada (P. 74).

ISO 9001:2015 (2018) señala: Las responsabilidades de las funciones de su SGC no

solo necesitan ser asignadas, sino que también deben ser comunicadas y comprendidas
dentro de su empresa Una de las formas más sencillas de asegurarse, consiste en
documentar las funciones y responsabilidades y comprobar que todo el mundo
comprende la información que se ha redactado. De esa forma, los empleados conocerán
las responsabilidades que tienen con el SGC; algunos métodos a tomar en cuenta para
documentar funciones son:

1) Información consolidada: una forma de cumplir con este requisito consiste en

elaborar un documento para las funciones y responsabilidades; que incluya tanto
las funciones, responsabilidades y autoridades de los SGC como los responsables
del procedimiento en su organización. De este modo, cuando alguien tiene una
duda sobre a quién llamar para conseguir una información concreta, solo tendrá
que consultarlo en el documento. Este método es una muy buena forma de
documentar las funciones y responsabilidades más importantes en su
organización.
2) Documentación dispersa: Con este método, se anotan las funciones y
responsabilidades en cada documento con el que trabaja para realizar sus
procedimientos. Este es uno de los mejores métodos, debido a que si alguien lee
el procedimiento para saber qué se tiene que hacer, puede ver fácilmente cuál es
su función y responsabilidad en el mismo. Al igual que lo puede hacer cualquier
 64

otro que tenga responsabilidades con las que cumplir. Para las operaciones
diarias, esto facilita el trabajo a las personas que necesitan saber qué hacer.
También facilita la revisión del documento del procedimiento.
3) Materiales formativos documentados: Evidentemente, no todos los procesos
necesitan estar documentados, así que cuando esto ocurre, a menudo se
dispondrá de material de capacitación documentado, que se usa para formar a los
empleados sobre cómo hacer el trabajo y también proporciona un lugar para
refrescar la memoria si tienen alguna pregunta. Además, se puede usar para
registrar las funciones y responsabilidades del SGC durante el procedimiento
(párr. 8-11).
 65

Conclusiones

Con el desarrollo del presente trabajo de investigación documental se concluye lo

siguiente:

Exponiendo la información básica de la gestión de calidad y manual de organización

con aporte de autores se pudo comprender los diferentes conceptos, importancia y
objetivos de sistemas de gestión de calidad; así como los modelos normativos y
manuales administrativos, que se utilizan en las organizaciones.

Al identificar los aspectos que influyen en el manual de organización con enfoque en

la calidad se logró entender la interacción y utilidad del manual de organización, al ser
considerado como instrumento de apoyo en las empresas; debido que este documento
precisa las funciones a cada unidad orgánica al capacitar y coordinar a su personal de
manera que se eviten conflictos laborales, y mejorar su sistema de gestión de calidad.

El modelo normativo ISO9001:2015 es necesario para la elaboración del manual de

organización, en estas se plasman las formas de operar y lograr documentar roles de la
empresa, con el fin de incrementar el nivel de calidad, permitiendo el desarrollo de todos
los procesos al proporcionar la información necesaria para una adecuada toma de
decisiones y tener un buen control interno en el desempeño laboral.

La gestión de calidad en el manual de organización es de mucha importancia, al ser

considerado como una herramienta esencial para el mejoramiento continuo del
desempeño laboral y organizacional en las empresas.
 66

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