Comunicación y escucha efec0va para la

resolución de conflictos interpersonales

Tema 2
Semana 2
Dr. Pedro Antonio Arau Carrada
 “Si tus acciones inspiran a otros a soñar más,
aprender más, hacer más y ser más, eres un líder “

John Quincy Adams

6to presidente de los Estados Unidos
 Comunicación

¿Qué es la comunicación?

La comunicación es el intercambio de información que se produce entre dos o más individuos

con el obje7vo de aportar información y recibirla. En este proceso intervienen un emisor y un
receptor, además del mensaje que se pone de manifiesto.

¿Cómo ponerlo en prác-ca?

Aunque parece un concepto sencillo y que hemos usado desde pequeños, la comunicación
resulta ser uno de los conceptos más complicados de llevar a la prác7ca, aunque no 7ene nada
que ver con el lenguaje verbal, si 7ene que ver con un concepto más amplio, la comunicación
efec7va, del cuál se desprende gran can7dad de conflictos, por el poco entendimiento de
mensajes o recepción de forma correcta.
 Comunicación

¿Qué es la comunicación efectiva?

La comunicación efectiva tiene que ver con entender las emociones e interacción entre la
información que se elige como catalizador. Es tener la capacidad de escuchar y comprender el
todo sobre la información y datos que se reciben, recordemos, “entendernos para ser
entendidos”

¿Por qué es importante la comunicación efectiva?

Construye y fortalece las buenas relaciones de trabajo y productivas. La comunicación efectiva

coadyuva a liberar tensión generada por errores de comunicación, ayuda a cohesionar los
equipos, mitigando el error humano y la frustración entre colaboradores que puede ser el
origen de malos entendidos. Es escencial en el manejo de conflictos
 Comunicación

Elementos de la comunicación

• Emisor: El emisor es aquel que emite un mensaje cuyo obje7vo es transmi7r o informar
sobre un tema en concreto.
• Receptor: Es el individuo encargado de recibir esa comunicación y datos que emite el
emisor.
• Mensaje: Es la información, los datos que transmite el emisor para que lleguen al receptor
de forma óp7ma.
• Canal: Es el lugar por donde se transmite el mensaje.
• Código: Se trata de un elemento importante para que se comprenda fácilmente el
mensaje y haya entendimiento entre emisor y receptor. El código lo conforman datos y
reglas que comparten ambos para comprender la información.
 Comunicación

Elementos de la comunicación
 Comunicación

Comunicación efec6va y el canal de comunicación

Llevar la comunicación tradicional se convierte en efec7va, cuando los par7cipantes (emisor-

receptor) dan significados similares al mensaje, donde el receptor pone toda la atención al
emisor, para después retroalimentar y ser claro que ha recibido el mensaje, contribuye al éxito
en los obje7vos de la organización cuando se cumplan caracterís7cas de comunicación donde:

🎙 La información se presenta completa, clara, concisa y codificada de manera adecuada

🎙 Se u7lizan los canales de comunicación correctos
🎙 La estructura del mensaje se recibe clara y fuerte (con éxito), debe tener orden en las ideas
y usar palabras, símbolos precisos y per7nentes.
🎙 Se debe cuidar la gramá7ca y los errores ortográficos.
🎙 El mensaje se decodifica, interpreta y se en7ende de forma correcta.
 Liderazgo

¿Qué es el liderazgo?

El liderazgo gerencial es la manera de guiar a los demás con el fin de lograr un objetivo en
común, poniendo como prioridad la negociación, el pensamiento estratégico y el manejo
del conflicto, así como asumiendo la responsabilidad de las decisiones tomadas por todo el
equipo.

¿Cómo ponerlo en práctica?

Un líder que utiliza el liderazgo gerencial se enfoca en desarrollar su capacidad de

negociación para llegar a acuerdos, funge como mediador para permitir el equilibrio en
todas las situaciones de la empresa, sobre todo en aquellas en las que se genera un
conflicto.
 Liderazgo

Además, 7ene la responsabilidad de pensar qué ac7vidades y caminos se realizarán en el

futuro, tomando en cuenta el presente de la empresa y del mercado. Dichos planes deben
ser numerosos, pues si la estrategia principal no funciona se 7ene un segundo camino a
seguir. De igual manera, es necesario que el líder evalúe los riesgos que la empresa tomará,
asumiendo la responsabilidad de las situaciones que dichos riesgos conlleven.

Para manejar los conflictos es necesario tener en mente que toda empresa 7ene cierto
nivel de problemas básicos que son normales, sin embargo, es importante que el líder
conozca cuál es el nivel aceptable de conflictos y reduzca los problemas cuando sean
demasiados. Al mismo 7empo, el líder debe asegurar el cumplimiento de los acuerdos y el
justo equilibrio de los intereses.

Esto ayuda a lograr la resolución de los problemas de acuerdo con la ideología ganar-ganar.
 Comunicación y liderazgo

Como hemos analizado hasta este punto, bajo la definición de líderazgo y comunicación,
debería de quedar claro que un buen líder (que no es no lo mismo a un buen jefe), debe de
ser en escencia un buen comunicador; piense sencillamente en los casos en que ha tenido
conflictos con un superior de cualquier índole, en el cuál la comunicación efec7va ha sido
clave para comprender que es lo que se espera de usted y que es lo que ha entendido del
mensaje inicial, es claro que ante la falta de factores como la empaSa y la escucha, hacen
díficil que el mensaje sea comprendido en su totalidad.

Mediante la comunicación efec7va el líder también pude mo7var a su equipo, influir, crear
un impacto directo que se vea reflejado en la produc7vidad del trabajo, en general hacen
que la forma de iteracción entre los alternos y el líder sea benefica para ambas partes y que
los equipos puedan trabajar bajo una dirección conjunta con instrucciones específicas.
 Comunicación y liderazgo

¿Qué pasa cuando no existe una comunicación efec3va?

Los principales problemas de las personas existen cuando hay una mala comunicación. Los
índices de mo7vación disminuyen entre los miembros del equipo, influye en que los seguidores
decidan seguir o no al líder, crea un impacto directo en la calidad del trabajo y produc7vidad
reduciéndolos notablemente. Los miembros del equipo 7enden a perder el enfoque y los
obje7vos principales de la organización, siendo su esfuerzo dirigido a otras ac7vidades.
Adicional a esto puede ocasionar frustraciones en los miembros del equipo, problemas y
conflictos a la hora de las negociaciones.
Cabe destacar que un elemento esencial que todo líder debe poseer para comunicar
efec7vamente, es saber escuchar a los demás, ya sea a los miembros del equipo, a los clientes
internos y externos, a las necesidades de los direc7vos entre otros. Recibir retroalimentación
clara y concisa es importante, ya que permite fortalecer y mejorar cualidades y habilidades.
 Liderazgo

Tipos de Liderazgo empresarial

Liderazgo Laissez-faire

Significa “dejar hacer”. Este líder se caracteriza por dejar libertad a sus empleados, ya que
considera que estos 7enen la suficiente capacidad para llevar a cabo la tarea que se les ha
encomendado. Es decir, cree que sus empleados son expertos y que, por tanto, pueden
proceder con sus tareas con elevada autonomía. Si te iden7ficas con este 7po de liderazgo
intervendrás lo mínimo posible
 Liderazgo

Tipos de Liderazgo empresarial

Liderazgo Autocrá-co

En este caso el líder es el que toma las decisiones sin tener en cuenta las opiniones de los
empleados. Los subordinados deben acatar sus órdenes sin cues7onarlas. Aunque creas
que este 7po de líder solo 7ene desventajas, en realidad es muy efec7vo en situaciones
de crisis. Por ejemplo, todos recordaremos alguna escena de una Spica serie de médicos
en la que hay que tomar una decisión rápida. Y todos hacen lo que ordene el jefe,
independientemente de que se esté de acuerdo o no.
 Liderazgo

Tipos de Liderazgo empresarial

Liderazgo Democrá-co

Los líderes que apuestan por esta 7pología creen firmemente en la relevancia de la
implicación de sus empleados. Promueven su par7cipación y genera en ellos un entusiasmo
porque sienten que sus opiniones son tenidas en cuenta.

Por lo tanto, este 7po de liderazgo huye también de las ac7tudes autoritarias y es7mula la
comunicación interna. El trabajo en equipo adquiere mucha importancia y las opciones de
todos y cada uno de ellos. Es cierto que la decisión final recaerá en el responsable, pero
ejecutar un liderazgo democrá7co le permi7rá tener una visión más amplia y,
consecuentemente, mejorar su visión empresarial.
 Liderazgo

Tipos de Liderazgo empresarial

Liderazgo transaccional

Se basa en el intercambio, habitualmente de incen7vos económicos, del jefe al empleado,

como recompensa por el trabajo bien hecho o la consecución de sus obje7vos. Ambas
partes salen beneficiadas. Por un lado, el trabajador ve recompensado su esfuerzo y, por
otro lado, el líder mo7va a sus subordinados consiguiendo que las ventas y los ingresos
empresariales crezcan.

Es un liderazgo posi7vo porque aumenta el sen7miento de pertenencia a la empresa, la

produc7vidad, el clima laboral y los beneficios económicos. Todos ganan con este 7po de
liderazgo.
 Liderazgo

Tipos de Liderazgo empresarial

Liderazgo Transformacional

Es aquel líder que es capaz de inspirar y es7mular a todos sus seguidores, no necesita premiar
sus actos, 7ene la personalidad y capacidad suficientes para influir en la percepción de sus
seguidores, consiguiendo que se involucren más en los obje7vos fijados por la organización.
Se consiguen de esta forma resultados espectaculares y en el proceso algunos de los
seguidores pueden llegar a conver7rse en líderes.

A modo de ejemplo, se pueden citar como líderes transformacionales a personajes como

Steve Jobs, Walt Disney, George Washington o Cocó Chanel, personalidades con mucho
carisma que supieron mover masas en la dirección que ellos querían, consiguiendo
transformar una compañía.
 Mo4vación

¿Qué es la mo6vación?

La mo7vación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible
tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento
de los obje7vos.

El liderazgo que se asocia con niveles medios y altos de mo7vación, ya que es7mula el
desarrollo humano y el avance de cada persona en su contexto laboral. Lo que trae a su vez
que cada persona se sienta vinculada a su trabajo y aporte de sí lo mejor que 7ene.
Inves7gaciones recientes indican que cuando una persona fracasa en su trabajo es porque
está desmo7vado o porque su rendimiento es bajo y ante eso los jefes no se responsabilizan y
creen culpable del problema al trabajador.
 Mo4vación

Beneficiosde la mo6vación

Una mejor imagen de la empresa: Si se preocupa de un valor tan importante como su capital
humano, su imagen mejorará.
Mayor compromiso con la empresa: Empleados que sienten que se les valora en la empresa y
que se hace algo porque se encuentren más a gusto se sen7rán implicados con ella.
Mayor rendimiento laboral: Trabajadores mo7vados rinden más porque se sienten mejor en
su trabajo y lo hacen con una mayor eficacia.
Más y mejores ideas de mejora: Los trabajadores que se sienten valorados y mo7vados son
capaces de tener nuevas ideas y transmi7rlas a sus superiores. Puede que algunas no sean
válidas o aplicables, pero se pueden conseguir ideas interesantes para mejorar o rendir más.
Mayor compe**vidad empresarial: La mo7vación en el trabajo conlleva necesariamente a
empresas más compe77vas y que pueden afrontar mejor los cambios.
 Retroalimentación

¿Qué es la retroalimentación?

Se conoce como retroalimentación a aquella información que ayuda a los empleados a

entender qué tan bien su desempeño cumple con las expecta7vas de la empresa.

En esta ac7vidad es necesario que se logre tener una comunicación clara y fluida con el
empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluación provechosamente y se logre
conocer cuáles podrían ser las causas que afectan su desempeño.

Se recomienda que el evaluador analice las causas y termine la entrevista con conclusiones
específicas cuya finalidad sea la realización de acciones que permitan al empleado mejorar su
desempeño, alentarlo cuando éste es sa7sfactorio u otras medidas más radicales cuando el
desempeño es reitera7vamente insa7sfactorio
 Retroalimentación

Pasos de la retroalimentación
 Retroalimentación

Beneficios de la retroalimentación

En el caso de los empleados, la retroalimentación les da confianza en su propio trabajo y

refuerza aquello que están haciendo bien. También los ayuda a saber qué necesitan mejorar
específicamente y cómo hacerlo. Un tercer punto importante es que la retroalimentación
demuestra el interés y la preocupación del gerente por el empleado como persona.

En el caso de los gerentes y la empresa la retroalimentación les abre una comunicación en las
dos direcciones sobre el desempeño, es decir, también el jefe puede descubrir cómo
contribuir a mejorar el rendimiento del empleado. Otro aspecto es que ayuda a los
empleados a aprender cómo auto asesorarse. Finalmente, pero no menos importante, la
retroalimentación mejora el desempeño general del equipo de trabajo.
 Caso de éxito

Mo6vación y retroalimentación. Disney Parks como caso de éxito

Una de las grandes corporaciones que actualmente trabajan con niveles de mo7vación altos
es: Disney Parks. La cuál en la novela de Tom Connellan, “Las 7 claves del éxito de Disney”, se
documenta ampliamente, para ser breve Tom acude a los parques de Disney en Orlando
Florida; viendo la gran cultura de servicio que existe en Disney Parks y viendo la gran leatltad
que se genera en los empleados y que transmiten a los clientes, Connellan se pregunta:
“¿Qué hace dis7nto Disney al resto de las compañías?

Describiendo así 7 claves para el éxito de cualquier negocio, libro que recomiendo
ampliamente revisar, pero del que rescataremos la sexta clave para denotar la importan de la
mo7vación y retroalimentación en manejo del liderazgo.
 Caso de éxito

Clave 6. “Recompensa, reconoce y celebra”

La mayoría de las empresas no comprenden la terrible sensación que produce el no recibir
retroalimentación. Disney nos habla de reforzar el uso de la retroalimentación posi7va con tus
empleados.

¿Qué es la retroalimentación posi-va?

Es el refuerzo que le das a una persona sobre una acción determinada que fue hecha de
manera sobresaliente. La retroalimentación posi7va debe ser sobre una acción sobresaliente,
no sobre cualquier cosa. No es decirle a tu empleada… “oye que bien te ves hoy” eso no es
una retroalimentación posi7va… es verdaderamente buscar algo bueno que haya hecho en el
día… “oye excelente el reporte que entregaste hoy”.
 Caso de éxito

Clave 6. “Recompensa, reconoce y celebra”

La retroalimentación se define en el caso de Disney de la siguiente manera:

• Cas7go: Retroalimentación Nega7va

• Refuerzo: Retroalimentación Posi7va
• Ex7nción: Falta de Retroalimentación

Las empresas emplean más 7empo señalando errores que logros, aunque las personas hacen
más cosas bien que mal.
La ex7nción, es decir, la ausencia de retroalimentación, puede provocar que las personas
renuncien a su compromiso.
Recuerda que tus empleados tratan a los clientes del mismo modo en que son tratados.
 ¿Qué es una situación conflic0va?
“El conflicto es el padre de todas las cosas, el rey de todas
las cosas. A unos ha hechos dioses y a otros hombres; a
unos ha hecho esclavos y a otros ha hecho libres”.

HERÁCLITO
 Manejo de Conflictos

¿Qué es un conflicto?

Es rela7vamente normal estando en un entorno en que debemos mantener relaciones

interpersonales o a nivel social cuando se involucran muchas personas o grupos con diferentes
formas de pensamiento, intereses, roles y valores que existan conflictos.

Dado que tenemos que vivir con el conflicto, ¿cómo podemos adaptarnos y ajustarnos para
hacer que el proceso ocurra de una manera más suave y genere un final posi7vo?

Cuando hablamos de los conflictos, solemos presentarlos como situaciones nega7vas,

dolorosas, incluso a veces traumá7cas. En todo caso, lo importante frente al conflicto se
termina reduciendo a la pregunta ¿que hago yo, cómo lo manejo, de que manera puedo
conver7r esa situación e una oportunidad o al menos, minimizar el impacto nega7vo que ella
puede ejercer sobre mí?
 Manejo de Conflictos

¿Cómo manejar un conflicto?

Es díficil decir cuál es la mejor forma de manejar un conflicto, ya que dependerá en gran
medida del 7po de situación que se presente, las personas involucradas y el entorno en el cuál
se generá, aunque más adelante revisaremos teoría de manejo de conflictos, para mí es
importante resaltar según mi experiencia profesional, los elementos a tomar en cuenta para un
manejo de conflictos exitoso:

• Comunicación No Verbal: Según un estudio publicado por Albert Mehrabian, en una

conversación entre dos personas, el componente verbal supone un 35 % y el restante 65 %
la comunicación no verbal. Recuerde siempre mantener una ac7tud respetuosa, viendo a su
interlocutor y dejando de lado cualquier distractor; una ac7tud diferente a esta hará que su
interlocutor cierre cualquier posibilidad de negociación, endurezca el conflicto y haga dudar
acerca de su liderazgo.
 Manejo de Conflictos

• Escucha ac*va: Desde mi perspec7va uno de los puntos más váliosos a comprender y
aplicar, para iniciar es importante no confundir los términos “escuchar” con “oír”. Al
escuchar debemos prestar atención a lo que oímos y el simple hecho de oír se refiere a
percibir con el oído los sonidos de algo o alguien. Tal y como lo decía el biógrafo y ensayista
griego Plutarco: “Para saber hablar es preciso saber escuchar”. A con7nuación repasamos
algunos errores que se pueden producir cuando se escucha a la otra persona:

• Distraerse durante la conversación

• Interrumpir al que habla
• Juzgarlo y querer imponer tus ideas
• Ofrecer ayuda de manera prematura y con falta de información
• Rechazar y no validar lo que el otro esté sin7endo
• Descalificar al dar tu opinión
• Contar tu propia historia en vez de escuchar la suya
 Manejo de Conflictos

• Empa:a: La empaSa es necesaria para intentar comprender a la otra persona y ponernos en

su lugar. A pesar de no estar de acuerdo, en muchas ocasiones, con lo que nos cuenta un/a
familiar, amigo/a o compañero/a de trabajo, debemos intentar entender a esa persona,
escuchar sus opiniones y/o sensaciones y hacerle ver que notamos lo que siente.

• Lenguaje Verbal: Este es uno de los aspectos que resulta innatos, pero para el manejo de
conflictos es necesario ser claro/a y capaz de controlar los ritmos, las pausas y el 7empo del
discurso, tener la suficiente capacidad para improvisar ante situaciones dis7ntas, así como
saber vocalizar de manera correcta. También es importante usar el lenguaje correcto y tratar
de evitar el uso de lenguaje ofensivo para el interlocutor; tratar de no descalificar ningún
argumento en función de preferencias religiosas, polí7cas o de estatus social. En conclusión
es de vital importancia la elección de palabras durante el manejo de conflictos para evitar
más malentendidos y podamos resolver los conflictos de manera aser7va.
 Manejo de Conflictos

Los cinco es6los del manejo de conflictos (basado en el modelo de

manejo de conflictos de Thomas Kilmann

De acuerdo con el modelo de manejo de conflictos de Thomas Kilmann (1981), las “situaciones
de conflicto” son aquellas en las que los intereses de dos personas parecen ser incompa7bles. En
dichas situaciones, podemos describir el comportamiento de una persona con base a dos
dimensiones:

1. Afirmación: el grado hasta el cual una persona intenta sa0sfacer sus propios intereses
2. Cooperación: el grado hasta el cual la persona intenta sa0sfacer los intereses de la otra persona.

Estas dos dimensiones básicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco métodos
específicos de manejar el conflicto, los diferentes es7los de manejo de conflicto pueden ser
definidos de la siguiente forma:
KILMANN, Thomas. 1981. “The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) Online”. http://www.teamtrainingsolutions.com/tki.html
 Manejo de Conflictos

Los cinco es6los del manejo de conflictos (basado en el modelo de

manejo de conflictos de Thomas Kilmann
 Manejo de Conflictos

Los cinco es6los del manejo de conflictos (basado en el modelo de

manejo de conflictos de Thomas Kilmann

• Compe-r: es ser afirma7vo y no cooperador. Cuando la persona trata de sa7sfacer sus

propios intereses a costa de la otra persona; con este es7lo “yo gano tu pierdes”. Este es un
es7lo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier 7po de poder que le parezca
apropiado para ganar en su postura, su habilidad de argumentar, su rango, sus sanciones
económicas.

• Complacer: es no ser afirma7vo y ser cooperador –lo opuesto de compe7r-. Al complacer, la

persona se olvida de sus propios intereses para sa7sfacer los intereses de la otra persona; “tu
ganas y yo pierdo”; existe un elemento de sacrificio en este es7lo. El complacer puede tomar
la forma de una generosidad desinteresada o carita7va, obedeciendo las órdenes de la otra
persona cuando preferiría no hacerlo o cediendo al punto de vista de los demás.
 Manejo de Conflictos

Los cinco es6los del manejo de conflictos (basado en el modelo de

manejo de conflictos de Thomas Kilmann

• Evadir: es no afirma7vo y no cooperador –la persona no sa7sface de inmediato sus propios

intereses ni tampoco los intereses de otra persona-; no maneja el conflicto, no confronta la
situación, la evita. La evasión puede significar sacarle la vuelta diplomá7camente a un
problema, posponiéndolo hasta un momento más adecuado o simplemente re7rarse de una
situación amenazadora.

• Colaborador: ser tanto afirma7vo como cooperador. Lo opuesto a la evasión. Colaborar

implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que
sa7sfaga plenamente los intereses de ambas personas. Significa profundizar en un problema
con el fin de iden7ficar los intereses subyacentes de las dos personas y encontrar una
alterna7va que sa7sfaga los intereses de ambos.
 Manejo de Conflictos

Los cinco es6los del manejo de conflictos (basado en el modelo de

manejo de conflictos de Thomas Kilmann

• Transigir: un punto intermedio entre afirmación y cooperación. El obje7vo en este caso es

encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que sa7sfaga parcialmente a
ambas partes. Se encuentra también entre el compe7r y el complacer. Al transigir se
renuncia más que al compe7r, pero menos que al complacer. De la misma manera, al
transigir las personas atacan un problema más directamente que cuando lo evaden, pero no
lo exploran con tanta profundidad como cuando existe colaboración. Transigir puede
significar dividir las diferencias, intercambiar concesiones o buscar una rápida postura
intermedia.
Manejo de Conflictos
 Conclusión

En conclusión para la semana 2 podemos denotar estos puntos:

• Ser líder es parte vital de dar dirección a cualquier empresa y un liderazgo efectivo no
podrá establecerse hasta que tú te preguntes, ¿Qué tipo de líder quieres ser?.
Respondiendo está pregunta será claro que podrás establecer objetivos y metas que
lleven a responder la pregunta ¿Qué esperas de tus empleados?

• Motivar y retroalimentar, hará que el espacio de trabajo sea ameno y que el liderazgo
establecido inicialmente se mantenga a lo largo del tiempo y permita seguir el camino
trazado en las metas y objetivos.

• Por último el manejo de conflictos es de suma importancia entender y llevar acabo, para
poder lograr acuerdos que hagan que el ambiente de trabajo sea óptimo y podar dar
solución a problemas diarios que se presenten en nuestras actividades.
 Referencias
• Aktouf, O. (2002) El simbolismo y la cultura de la empresa, de los abusos conceptuales a
las lecciones de campo. En: Ad – minister, 1, Medellín: EAFIT.

• Bass, B. (1999) “Two Decades of Research and Development in Transformational

Leadership”. En: European Journal of Work and Organizational Psychology, 8 (1), 9-13.

• ESERPMADRID. (2021, 5 mayo). Tipos de liderazgo. ESERP Business School.

https://es.eserp.com/articulos/tipos-de-liderazgo/

• Gijón, P. T. (2016, 3 abril). ¿Resuelves los conflictos siempre igual? 5 formas distintas de
hacerlo. el blog del Mando Intermedio.
http://elblogdelmandointermedio.com/2016/04/03/formas-de-resolver-conflictos/

• KILMANN, Thomas. 1981. “The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) Online”.
http://www.teamtrainingsolutions.com/tki.html

• Mirabal, D. (2013, 11 octubre). Los cinco estilos del manejo de conflictos. Selftraining.
https://capacitacionparaempresas.wordpress.com/2013/10/11/los-cinco-estilos-del-manejo-
de-conflictos/

• Sosik, J., Potosky, D. & Jung, D. (2002) “Adaptive Self- Regulation: Meeting Others ́
Expectations of Leadership and Performance”. En: The Journal of Social Psychology, 142
(2), 211-232