Comunicación interna y gestión de

bienestar y felicidad en la empresa

española
Internal communication and happiness and wellbeing
management in Spanish companies
Andrea Castro-Martínez; Pablo Díaz-Morilla
Cómo citar este artículo:
Castro-Martínez, Andrea; Díaz-Morilla, Pablo (2020). “Comunicación interna y gestión de bienestar y felicidad
en la empresa española”. Profesional de la información, v. 29, n. 3, e290324.
https://doi.org/10.3145/epi.2020.may.24
Artículo recibido el 12-11-2019
Aceptación definitiva: 16-03-2020

Andrea Castro-Martínez * Pablo Díaz-Morilla

https://orcid.org/0000-0002-2775-625X https://orcid.org/0000-0002-7914-3391
Universidad de Málaga EADE Estudios Universitarios
Facultad de Ciencias de la Comunicación. Miguel Sel Gómez de la Cruz, 2.
León Tolstoi, s/n. 29010 Málaga, España 29018 Málaga, España
[email protected] [email protected]

Resumen
La gestión de la comunicación interna en las organizaciones ha experimentado un amplio desarrollo en los últimos años
mediante el uso de diversas herramientas, muchas de ellas asociadas a los avances tecnológicos. Sin embargo, en mu-
chas organizaciones continúa ligada a los departamentos de recursos humanos al entender que está vinculada a la rela-
ción con los trabajadores. En este contexto, caracterizado por la tendencia a fomentar la experiencia de los empleados
para aumentar su implicación y posibilitar la gestión del cambio, se han introducido en las organizaciones los conceptos
de felicidad y bienestar de la plantilla. Este trabajo profundiza en la relación de la comunicación interna y la felicidad
y bienestar de los empleados a través de un cuestionario realizado a los responsables de comunicación interna de 82
empresas españolas que han sido reconocidas por sus acciones en comunicación interna por la consultora Great Place to
Work y por el Observatorio de Comunicación Interna. Los resultados indican que la vinculación entre felicidad y comuni-
cación interna es fuerte, pese a que el área de dirección de felicidad está muy poco implementada en las organizaciones
españolas y a que en la mayoría de los casos depende del área de recursos humanos. En España el término más utilizado
para designar este puesto es el de dirección de bienestar, seguido por el de dirección de felicidad y no tanto el término
en inglés Chief happiness officer, como ocurre en otros países.
Palabras clave
Comunicación interna; Comunicación organizacional; Comunicación corporativa; Felicidad laboral; Bienestar laboral;
Compromiso organizacional; Herramientas internas; Relaciones Públicas; Marketing interno; Organización; Director de
felicidad; Dirección de felicidad; Dirección de bienestar; Chief happiness officer; España.
Abstract
The management of internal communication in organizations has undergone extensive development in recent years
through the use of various tools, many of them associated with technological advances. However, in many organiza-
tions, it continues to be linked to human resources departments, based on the understanding that it is linked to the
relationship with workers. In this context, characterized by the tendency to promote the experience of employees in
order to increase their involvement and enable management change, the concepts of staff happiness and well-being
have been introduced into organizations. This work delves into the relationship between internal communication and
the happiness and well-being of employees using a questionnaire completed by internal communication managers in
82 Spanish companies that have been recognized for their actions in this area by the Great Place to Work consultancy
firm and by the Internal Communication Observatory. The results indicate that the link between happiness and internal
communication is strong, despite the fact that happiness management is implemented very little in Spanish organiza-

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tions and in most cases is the responsibility of human resources. In Spain, the term most commonly used to designate
this position is that of Wellbeing Director, followed by that of Happiness Director and less so Chief happiness officer, as
occurs in other countries.
Keywords
Internal communication; Organizational communication; Corporate communication; Work happiness; Wellbeing at
work; Organizational commitment; Internal tools; Public Relations; Internal marketing; Organization; Happiness director;
Welfare director; Wellbeing director; Chief happiness officer; Spain.

1. Introducción
La concepción de que las Relaciones Públicas son una función vinculada a la dirección de las organizaciones y a sus as-
pectos gerenciales está ampliamente asentada (Grunig; Hunt, 2003; Cutlip; Center; Broom, 2001). También lo está des-
de la perspectiva de los stakeholders (Freeman; Reed, 1983) la importancia de los trabajadores como grupo de interés
dentro de cualquier entidad. De este modo la comunicación interna (CI) tiene una gran relevancia en la comunicación
corporativa (Ulloa-Tapia; Apolo-Buenaño; Villalobos-Arqueros, 2015) y actúa como elemento cohesionador dentro de
la empresa (Arribas-Urrutia, 2000).
Los beneficios de la comunicación interna son intangibles y a largo plazo (Del Pozo-Lite, 2000) pero su buena gestión
constituye también la base de una comunicación externa exitosa (Xifra; Lalueza, 2009). Así, un adecuado desarrollo de
sus potencialidades permite a las organizaciones ser más competitivas a nivel interno y externo. La empresa actual, in-
serta en un entorno comunicativo que permite la retroalimentación constante y simultánea, se ve obligada a desarrollar
una comunicación dinámica y en permanente evolución donde se pone de relevancia la participación de los públicos
internos como agentes clave de este proceso, ya que su compromiso resulta decisivo para los objetivos de desarrollo de
la organización y para convertirse en portavoces y embajadores de marca (Aguadero-Fernández, 2013). De este modo,
las estrategias de CI contribuyen a generar compromiso e implicación (Castro-Martínez; Díaz-Morilla, 2019). Esta vincu-
lación emocional de los trabajadores con la organización a la que pertenecen se ve condicionada por la percepción sobre
los niveles de bienestar y felicidad que la empresa les proporciona (Vasconcelos, 2008).
Esta investigación aborda la relación existente entre la gestión de la CI y la gestión de la felicidad en empresas españolas
reconocidas por sus buenas prácticas en CI por la consultora Great Place to Work y por el Observatorio de Comunicación
Interna. El objetivo general que se plantea es conocer el modo en que se establece dicha relación y la forma en que se
ve plasmada en la estructura organizativa. Se fijan como objetivos secundarios los siguientes:
– Estudiar la configuración de los departamentos de comunicación interna de las empresas mencionadas.
– Establecer el uso que estas empresas hacen de los diferentes canales de comunicación interna.
– Identificar las tendencias en gestión de comunicación interna.
– Analizar el modo en que se estructura la gestión de la felicidad y el bienestar en las organizaciones españolas.

2. Revisión bibliográfica
Según señalan Grunig y Hunt (2003), aunque aún hay empresas que basan sus relaciones con los empleados en los
modelos de promoción, información o en el bidireccional asimétrico, son muchas las que han avanzado en este sentido
y han entrado en la era de la comunicación simétrica bidireccional aplicada al interior de la organización. Este plan-
teamiento da relevancia a la comunicación interpersonal y al diálogo con la dirección, de especial importancia en las
empresas menos estructuradas.
De este modo la CI, al potenciar la identificación del trabajador con la marca, está vinculada al marketing interno y al
aumento de su motivación y productividad, al entender que el nuevo perfil de trabajador lo hace
“más crítico, más escéptico y, como consecuencia, más reacio a integrarse en instituciones que no le garanticen
plenamente su desarrollo personal, social y económico” (Barranco, 1993, p. 52).
La CI favorece así, además de la productividad, la retención de talento al potenciar la fidelización de los miembros de
una organización y contribuir notoriamente a que se sientan partícipes de la cultura corporativa, se adhieran a ella y a
sus valores de marca (Berceruelo, 2011). Los trabajadores necesitan estar informados para aumentar su nivel de com-
promiso (Vilanova-Giralt, 2016) por lo que la creación de corrientes de credibilidad y confianza es uno de los fines de la
CI (Barquero; Pérez-Senac; Barquero, 2010). Por su parte, Xifra (2011, pp. 129-130), que entiende que los trabajadores
son el “público-motor” de la organización, señala cinco ejes para un desarrollo exitoso de la CI:
– priorizar a las personas y la comunicación, ya que el clima psicológico de las organizaciones depende de la comunica-
ción establecida y de cómo se responda a las expectativas de los empleados;
– comprender que objetivos sociales y económicos no son excluyentes, ya que la CI contribuye a una mejor implemen-
tación de las decisiones que se adoptan en el seno de la organización;
– contar con el compromiso de la dirección, cuya implicación en los procesos comunicativos es necesaria;
– emplear las nuevas tecnologías de forma que faciliten la comunicación y que no interfieran en la motivación o senti-
miento de pertenencia, sobre todo en los trabajadores que ejerzan sus tareas en remoto;

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– mantener una sinergia entre comunicación interna y externa, de modo que no se descuiden las relaciones internas en
favor de proyectar hacia el exterior una determinada imagen.
Además, la CI
“es un agente de cambio, dado que apoya y facilita la introducción de nuevos valores o pautas de gestión, y la
alineación de los empleados con los objetivos organizacionales” (Cuenca-Fontbona; Verazzi, 2018, p. 20).
A final de la década de 1990 la responsabilidad sobre la CI en las empresas era muy variada y solía ser compartida,
dependiendo de departamentos como recursos humanos o comunicación, pasando por marketing o personal, lo que
dificultaba su gestión estratégica; además, en muchas ocasiones no recibía todo el apoyo necesario al ser vista como una
responsabilidad añadida (Del-Pozo-Lite, 1997, pp. 153-154). Esta situación ha ido evolucionando, aunque aún existen
muchas organizaciones en las que las Relaciones Públicas siguen sin concebirse como una función directiva y de toma de
decisiones, por lo que su capacidad se ve mermada cuando ocupa una posición jerárquica inferior (Xifra, 2005). En la ac-
tualidad, dentro del organigrama empresarial es habitual en las grandes empresas que el área de comunicación integre
de forma unificada la gestión de comunicación interna y externa, aunque en entidades de menor tamaño es común que
la función de comunicación interna se sitúe en dependencia del área de recursos humanos (Rojas-Orduña, 2012; Aced,
2013). Hay autores que defienden que, pese a que co-
municación interna y recursos humanos (RRHH) deben Aunque predomina la vinculación al de-
trabajar de forma coordinada, es el departamento de co- partamento de comunicación, la depen-
municación quien debe gestionar toda la comunicación dencia del área de CI del departamento
de manera unificada, incluyendo así la que se realiza ha- de RRHH sigue siendo muy importante
cia dentro de la organización (Almansa-Martínez, 2005).
Los profesionales que se dedican a CI en las empresas españolas se caracterizan por su alta cualificación, al tiempo que
estos departamentos están adquiriendo una identidad propia dentro del organigrama empresarial (Miquel; Aced, 2019).
Las nuevas necesidades a las que se enfrentan las empresas requieren de un grupo de profesionales interdisciplinar para
la gestión estratégica de la comunicación (Carrillo-Durán, 2016).
Por otra parte, son muchas las herramientas de CI que pueden emplearse (Andrade, 2005; Castillo-Esparcia, 2010;
Almansa-Martínez, 2011; Cebrián-Herreros, 2012; De-las-Heras-Pedrosa; Ruiz-Mora; Paniagua-Rojano, 2018) y a las
que se han sumado en los últimos años algunas que tienen su base en los avances tecnológicos. Sin embargo, el uso de
diversos canales ofrece una mayor posibilidad de éxito ya que un programa eficaz de comunicación interna debe con-
templar que los empleados demandan una
“comunicación sofisticada de alta tecnología, pero también un contacto personal con sus directivos” (Argenti,
2014, p. 402).
En general las estrategias de comunicación interna se enfocan en potenciar la motivación y el orgullo de pertenencia de los
empleados, de forma que contribuyan al crecimiento de la entidad (García-Uceda, 2016). De este modo, la transmisión de
activos intangibles constituye uno de los retos a los que se enfrentan las empresas (Barbeito-Veloso; Perona-Páez, 2019).
En este contexto, la gestión del bienestar y la felicidad se ha convertido en un área de interés creciente a nivel corporati-
vo (Robertson; Cooper, 2001; Warr, 2013). Por ejemplo, un reciente estudio desarrollado en Francia (IFOP, 2020) indica
que para el 82% de los encuestados una empresa es responsable de la felicidad de sus empleados; además, el 77% de
los participantes opina que el funcionamiento organizativo de las empresas debe ser similar al de una democracia real,
involucrando a los trabajadores en las decisiones estratégicas.
La satisfacción, el bienestar y la felicidad en el entorno laboral se han abordado desde diferentes perspectivas, como pueden ser
la economía (Bauer, 2017), la psicología (Masrouki, 2019; Boniwell; Chabanne, 2017), la sociología del trabajo (Frayne, 2018;
Barel; Frémeaux, 2016), los recursos humanos y el marketing (Fall; Safy-Godineau; Carassus, 2018; Delassus, 2019; Frey, 2018;
Feuvrier, 2014) o la que vincula el nivel de bienestar laboral con la salud integral de los asalariados (Guillemin, 2018).
Por su parte, la comunicación interna también contribuye a mejorar estos aspectos de felicidad y bienestar a través del
fomento de la cultura organizacional y del compromiso y fidelización de los empleados. Los índices más altos de im-
plantación de cultura organizacional se relacionan con mayores niveles de felicidad percibida por los integrantes de una
entidad (Álvarez-Nobell; Muñiz, 2013). Las características de una organización son importantes en cuanto a la posibili-
dad de establecer el diálogo dentro de la misma, así como su cultura interna, que ha de ser compatible con él (Huang;
Yang, 2015) y que está relacionada con la eficiencia (Díaz-Soloaga, 2019). Los estilos de comunicación gerencial tienen
impacto en las actitudes y comportamientos de los trabajadores (Dasgupta; Suar; Singh, 2013) y la CI facilita una rela-
ción favorable entre éstos y la organización (Karanges et al., 2015). Fomentar una cultura de vitalidad y de aprendizaje
contribuye a que los empleados prosperen y estén más satisfechos, lo que se puede lograr con acciones como facilitar
la autonomía y toma de decisiones, compartir información, reducir los comportamientos incívicos y aportar información
sobre los niveles de desempeño (Spreitzer; Porath, 2016).
No existe una definición científica asentada del concepto de felicidad en el trabajo porque cada entidad posee su propio
sistema organizativo, normas y valores, lo que hace que sea preferible considerar la felicidad en el trabajo

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“como la calidad emergente del sistema de interacciones resultante de la calidad de las corrientes de comunica-
ción e información dentro de la organización” (Hassani, 2017).
En este sentido y ante los crecientes casos de burn-out y de sufrimiento laboral, muchas empresas han optado por
implementar canales de comunicación ascendentes para reforzar el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo
principalmente a través de dos vías: la creación de una figura responsable de la gestión del bienestar y mediante el di-
seño de espacios de convivencia y relajación (D’Almeida; Libaert, 2018). La figura encargada de unificar la gestión del
bienestar y la felicidad es el Chief happiness officer (CHO), responsable de felicidad o responsable de calidad de vida en
el trabajo, y que algunas organizaciones ya han comenzado a implementar (Bardon; Josserand, 2018; Vanhée, 2013).
Surgida en empresas de Silicon Valley, esta responsabilidad puede estar asociada a la dirección de RRHH o a la de CI y
consiste en crear eventos que promuevan una sensación de bienestar entre los empleados (D’Almeida; Libaert, 2018).
El puesto de responsable de felicidad no está aún claramente consolidado, pero su función aúna trabajo de comunica-
ción y de diagnóstico y vigilancia del clima social de la entidad y emplea indicadores como la calidad de la comunicación
y las relaciones en la empresa, la fidelización, compromiso y motivación o la tasa de absentismo (Beau, 2019). De este
modo pretende dar respuesta a las expectativas de los empleados al tiempo que ejerce de intermediario entre la plan-
tilla, la dirección y el departamento de RRHH (Beau, 2019). Se trata de una profesión innovadora que surge en organiza-
ciones que pretenden aumentar la retención y la productividad de sus empleados a través de la creación de un ambiente
de trabajo agradable y que se sitúa
“a medio camino entre la comunicación y la gestión de los recursos humanos y que también incluye trabajar en
cuestiones estratégicas de la empresa” (Najeh, 2019, p. 21).
Por todo lo expuesto, es conveniente analizar la vinculación entre CI y felicidad para conocer si la gestión de la primera
puede beneficiar al bienestar y satisfacción dentro de la organización.

3. Metodología
Esta investigación se basa en un diseño metodológico mixto que a través de un cuestionario plantea preguntas de
tipo cuantitativo y cualitativo para enriquecer el conocimiento del fenómeno estudiado (Wimmer; Dominick, 1996). El
cuestionario, que ha sido suministrado por vía digital y mediante archivo autocompletable por cuestiones de filtros de
seguridad de las entidades, se compone de 28 preguntas de respuestas dicotómicas, múltiples y abiertas, estructuradas
en cinco bloques (tabla 1).
Tabla 1. Relación entre bloques del cuestionario y objetivos de la investigación.

Bloque del cuestionario Objetivo

Estudiar la configuración de los departamentos de CI de las empresas mencio-

Organización del departamento de CI de la empresa.
nadas.

Uso de la CI en la entidad. Establecer el uso que estas empresas hacen de los sistemas de CI.

Valoración de herramientas y tendencias en el uso de la CI. Identificar las tendencias en gestión de comunicación interna.

Relación entre CI y felicidad. Analizar el modo en que se estructura la gestión de la felicidad y el bienestar en
Dirección de felicidad en la empresa. las organizaciones españolas.

La muestra está compuesta por las marcas que han formado parte entre 2014 y 2018 del ranking Great Place to Work y de
los Premios del Observatorio de Comunicación Interna ya que son empresas que han visto reconocidas de manera previa
sus buenas prácticas en CI por parte de estas dos entidades, relevantes en el ámbito académico y profesional (Medina,
2012; Ramilo-Méndez, 2012). Inicialmente la muestra estaba compuesta por 141 empresas, de las que 4 se repiten entre
los dos grupos y 6 han desaparecido o se han integrado en otras
marcas. Ha habido 11 empresas que han rechazado colaborar por Tabla 2. Departamentos responsables de la gestión de la CI.
motivos de confidencialidad. Finalmente 82 organizaciones han Departamento responsable %
participado en el cuestionario a través de las respuestas aportadas Comunicación 46,3
por sus responsables de comunicación interna.
Recursos humanos 36,5
4. Resultados Comunicación + RRHH 7,6
4.1. Organización y gestión de CI Marketing 2,4
Las empresas encuestadas pertenecen a diversos sectores, entre Dirección general/CEO 2,4
los que destacan con mayor representación Banca/Financiero/
Seguros (18,3%), Tecnología (11%), Retail/Textil (7,3%), Alimen- Oficina de comunicaciones estratégicas 2,4
tación (6,1%), Industria/Química/Reciclaje (6,1%) y Transporte Vicepresidencia de relaciones estratégicas 1,2
(4,9%). Por tamaño de la plantilla predominan las empresas que
superan los 1.000 empleados (45,1%), seguidas por las del 251- Sin departamento específico 1,2

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Realidad virtual 2,4%

Otras 13,4%
Blog corporativo 37,8%
Tv i nterna 26,8%
App propia 26,8%
Gamificación 39,0%
Revistas internas 47,6%
Embajado res de marca 50,0%
Mensajería instantánea 52,4%
Merchandising 58,5%
Redes sociales internas 63,9%
Instalaciones y espacios 67,1%
Voluntariado corporativo 69,5%
Video co nferencias 69,5%
Pantallas y cartelería digital 73,2%
Concursos para empleados 79,3%
Formación interna 82,9%
Manual o pack de bienvenida 85,4%
Intranet 93,9%
Eventos internos 95,1%

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

Gráfico 1. Medios de CI empleados en las organizaciones.

500 empleados (20,7%), las de 501-1.000 empleados (12,2%), 101-200 empleados (12,2%), de 50 a 100 empleados
(7,3%) y las de menos de 50 empleados (2,4%).
En cuanto a la gestión de la CI, ésta depende mayoritariamente de los departamentos de comunicación (46,3%) seguidos
por RRHH, que goza de gran importancia (tabla 2).
La media de empleados destinados a comunicación interna es de 4, siendo lo más habitual contar con dos trabajadores
(27,5%) y contabilizando sólo 6 departamentos con 10 o más empleados. En su composición predominan las mujeres
(71,8%) frente a los hombres (28,2%). El nivel formativo es de grado/licenciatura o superior en el 81,9% de los casos,
aunque apenas un 4,7% cuenta con un doctorado. La titulación cursada mayoritariamente por los empleados dedicados
a CI es comunicación, aunque también están presentes otras como recursos humanos, económicas/empresariales, mar-
keting, derecho, psicología o sociología.
En la estrategia de CI lo más habitual es que se cuente con un plan diseñado y planificado previamente (83%), frente a
las acciones puntuales y esporádicas (11%), el mix de ambos (3,6%) o la espontaneidad en los mensajes (1,2%). Por su
parte, los medios de CI que más se emplean en las organizaciones (gráfico 1) son eventos internos e intranet.

Realidad virtual 3,3

TV interna 4,1

Revistas internas 4,7

Merchandising 5,3

Blog 5,3

Gamificación 5,3
App propia 5,4

Concursos 6,1
Mensajería instantánea 6,2

Pantallas y cartelería digital 6,2

Voluntariado corporativo 6,4

Embajado res de marca 6,4

RRSS internas 6,5

Video co nferencias 6,7

Manual/Pack de bienv enida 6,8

Instalaciones y espacios 7
Formación interna 7,3

Intranet 7,8
Eventos internos 7,8

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Gráfico 2. Valoración de las herramientas de CI (sobre 10).

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En cuanto al futuro de la CI, un 84,1% indica que pasa La media de empleados destinados a co-
por emplear un mix de herramientas digitales combina-
municación interna es de 4, siendo lo más
das con relaciones interpersonales con tendencias vin-
culadas a la participación e interactividad, la integración, habitual contar con dos trabajadores
la gamificación y la digitalización, como el uso de redes
sociales, aplicaciones internas o realidad virtual. En este contexto destaca el uso del móvil y el desarrollo de comunica-
ciones personales.
Los medios de CI más valorados (gráfico 2) son eventos internos, intranet, formación interna, instalaciones y espacios
que fomenten la comunicación y el manual/pack de bienvenida, algunas de las cuales coinciden con las más empleadas
por las organizaciones estudiadas.
4.2. Comunicación interna, dirección de felicidad y bienestar
Prácticamente en todas las organizaciones estudiadas (96,3%) se desarrollan acciones para potenciar el bienestar de la
plantilla. Las medidas adoptadas en este sentido son muy diversas:
– planes vinculados a la mejora de la salud y la seguridad en el seno de la organización: Empresa Saludable, Plan salud
& bienestar, Programa t+Vida, Semana de la seguridad y la salud, Semana de la salud y la diversidad, deshabituación
tabáquica, consumo de fruta…
– medidas para potenciar el bienestar físico y emocional: fisioterapia, taller de espalda, relajación, coaching, medita-
ción, medidas de desarrollo y crecimiento personal, mindfulness…
– programas de nutrición y fomento del deporte y hábitos saludables: Programa Wellness, BeHealthy, nutricionista,
gimnasio, clases de yoga, club de corredores, defensa personal…
– eventos culturales y de convivencia: celebraciones, Family day, visitas a museos, voluntariado, desayunos con directi-
vos…
– rediseño de espacios de trabajo que fomenten la comunicación y el bienestar: más luminosos, de concepto abierto,
mejor temperatura, duchas en las instalaciones…
– medidas de conciliación y felicidad laboral: flexibilidad horaria y espacial, intercambio de turnos, teletrabajo, jornada
reducida algunos días, semana de cuatro días laborables…
– políticas de compensación y beneficios: seguros sociales, cheque gourmet, cheque guardería, abono transporte, ayu-
das económicas, tarjetas descuento, asesoramiento legal y psicológico en materia de violencia machista…
– encuestas de clima, entrevistas y seguimiento personalizado del bienestar y el desempeño, estudios de riesgos psico-
sociales, campañas de mejora de la experiencia del empleado…
Muchas de estas acciones coinciden con canales de comunicación interna ya implementados y los programas y medidas
suelen contar con campañas propias de comunicación a nivel interno para darlas a conocer entre los asalariados.
Los motivos para perseguir la felicidad por parte de las organizaciones son los siguientes:
- planteamientos éticos relacionados con la condición de los empleados como seres humanos (38,6%);
- un aumento de la productividad y el beneficio empresarial (30,1%);
- una mezcla de los dos anteriores (14,5%);
- motivar a los empleados para fomentar su alineación con los objetivos de negocio (7,2%);
- fidelización, retención del talento y mejora de la reputación de la entidad (6%);
- otros motivos (3,6%).
Para el 96,3% de la muestra es
35%
muy evidente la vinculación en- 31,7% 31,7%
tre la gestión de la CI y el nivel
30%
de felicidad, satisfacción y bien-
estar de la plantilla de una orga-
25%
nización. Todos los encuestados
creen que la CI puede influir po-
sitivamente en la felicidad de los 20%
17,1%
trabajadores y más del 80% le
otorga una influencia de entre 8 15% 13,4%

y 10 puntos en una escala sobre

10 (gráfico 3). 10%

Los aspectos en los que la CI

5% 3,7%
puede incidir en la felicidad de 2,4%

la plantilla (gráfico 4) son el au- 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0%
mento de motivación, la identi- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ficación con la marca, la fideliza-
ción, la mejora del desempeño, Gráfico 3. Medida en la que la CI puede influir en la felicidad de la plantilla (sobre 10 puntos).

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la productividad, la mejora de la
imagen de la entidad ante públi- Captación de prescriptores y embajadores de marca 62,2%
cos internos y externos y la cap-
tación de prescriptores. Mejora de Imagen ante p. externos 65,9%

La dirección de Felicidad se trata Mejora de la productividad 75,6%

de una figura conocida para el
Mejora de Imagen ante p. internos 79,3%
70,7% de la muestra y descono-
cida para el 29,3%. El término Mejora del desempeño 80,5%
con el que la identifican (gráfico
5) es mayoritariamente direc- Fideli zación y retención 90,2%

ción de Bienestar seguido por

Mayor identificación con la marca 92,7%
dirección de Felicidad y Chief
happiness officer. Otros térmi- Aumento de la motivacion 95,1%
nos empleados para referirse a
0% 20% 40% 60% 80% 100%
este puesto son Embajadores
de la felicidad, Engagement ma-
Gráfico 4. Aspectos en los que la CI puede incidir en la felicidad de la plantilla.
nager, dirección de Personas y
Bienestar o responsable de Ex-
periencia del empleado. Cabe
resaltar que un 28% no conocía Responsable du bonheur 1,2%
ningún término para designar
esta función. Otro 4,9%

Sobre la necesidad de que esta

Chief Happiness Officer 24,4%
figura exista en las organizacio-
nes, el 35,4% se muestra a favor No conocía ningún término 28,0%
y el 50% indica que tal vez sea
necesaria. Hay un 14,6% que no Director de Felicidad 28,0%
cree que sea un puesto necesa-
rio, principalmente porque sus Dirección de Bienestar 32,9%
funciones ya se desarrollan en la
actualidad a cargo de otros de- 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

partamentos.
Gráfico 5. Términos para designar la dirección de Felicidad en la empresa.
En cuanto al área de la organi-
zación a la que creen que debe
pertenecer la dirección de Felicidad predomina RRHH (51,2%), seguida por una mezcla entre comunicación y RRHH
(31,7%), comunicación (4,9%) y otras áreas (6%) como la Dirección general o la Dirección de responsabilidad social. Un
8,5% cree que debe ser un departamento independiente. Por su parte, entre las responsabilidades que según los en-
cuestados corresponden a la dirección de Felicidad (tabla 3) se incluyen:
- la mejora del entorno y el clima laboral,
- potenciar el salario emocional,
- aumentar la motivación,
- retener el talento,
- ejercer la escucha activa, Tabla 3. Responsabilidades de la dirección de Felicidad.
- aumentar la implicación, y Relevancia
- potenciar la CI, entre otras. Responsabilidades
sobre 5 puntos

El que responsabilidades como potenciar la Mejorar el entorno y el clima laboral 4,8

CI y la escucha activa estén asociadas a este Potenciar el salario emocional 4,7
puesto evidencia que la CI no es simple- Aumentar la motivación 4,6
mente un factor que ayuda a gestionar la Retener el talento 4,4
satisfacción, sino que conforma la felicidad
Escucha activa 4,4
y el bienestar dentro de una organización.
Aumentar la implicación 4,3
La implementación de la dirección de Felici- Mejorar la imagen de la organización entre sus empleados 4,3
dad en la empresa española es muy escasa,
Potenciar la racionalización de horarios y la conciliación laboral 4,2
opinando la mayoría de la muestra (65,8%)
Potenciar la CI 4,1
que en el contexto nacional se emplea
nada o muy poco (gráfico 6). Por su parte, Reconocer la valía de los empleados 4,0
el 26,8% señala que esta figura ya está pre- Asesorar a la Dirección 4,0
sente en la empresa española. Otras 2,7

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 Andrea Castro-Martínez; Pablo Díaz-Morilla

La mayoría de las organizaciones

estudiadas gestionan la felicidad 30%
28,0%
de manera informal (52,4%) 26,8%

frente a un 29,3% que la gestio- 25%

na de modo formal a través de

estructuras organizativas aso- 20%
ciadas a ella. El 18,3% no con-
templa ni trabaja la gestión de 15% 13,4%
la felicidad. De entre el 29,3% 11,0%
de organizaciones que gestio- 10% 8,5%
nan la felicidad y el bienestar de 7,3%

manera formal y estructurada, 5% 3,7%

tan sólo en el 11% de los casos
1,2%
existe la figura del director de 0,0% 0,0%
0%
Felicidad. No hay un perfil úni- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
co de empresa que implemente
este puesto: ni en relación con Gráfico 6. Nivel de implementación del 1 al 10 de la figura de la dirección de Felicidad en la empresa
los sectores productivos, ya que española.
todas pertenecen a áreas dife-
rentes; ni por su tamaño, pues
tiene presencia en empresas de 101 a 250 empleados (11,1%), de 251 a 500 (22,2%), de 501 a 1000 (22,2%) y de más de
1.000 trabajadores (44,4%). Sí se aprecia que la dirección de Felicidad o Bienestar es algo más común en empresas de
mayor tamaño. El 89% de los encuestados en cuya empresa existe este rol lo consideran necesario pese a que indican
que el nivel de implementación de la figura a nivel general en la empresa española es de 4 puntos sobre 10.
Esta figura, en las empresas en las que tiene presencia, está vinculada al área de recursos humanos (63,3%), o constituye
una responsabilidad compartida entre comunicación y RRHH (13,3%). En algunas organizaciones está vinculada a otras
responsabilidades como Dirección general, Dirección de bienestar social o Dirección de gestión social y corporativa y
sólo en una organización se trata de un departamento independiente. Todos los encuestados en cuya empresa existe la
dirección de Felicidad indican que debe pertenecer al área en la que actualmente se inscribe, por lo que parecen estar
conformes con su situación en el organigrama.
Las funciones que desempeña la dirección de Felicidad en las entidades que disponen de ella se resumen en las siguientes:
– Medir la felicidad y proporcionar bienestar a toda la organización.
– Aumentar la motivación.
– Retener el talento.
– Desarrollar estrategias que refuercen el bienestar físico y emocional mediante programas de comportamiento, cuida-
do de los empleados o salud y seguridad.
– Organizar actividades que fomenten el bienestar y la felicidad general de la comunidad como reuniones con ‘Embaja-
dores de la felicidad’ a través de happiness groups, creación de grupos de comunicación y cultura corporativa.
– Emplear los sistemas de comunicación interna para transmitir los valores de la marca, su misión, propósito y objetivo
de negocio o fomentar la confianza y el respeto entre todos los miembros de la organización.
En algunos casos la dirección de Felicidad se responsabiliza también de todas las iniciativas relacionadas con la capta-
ción, desarrollo y fidelización de talento, CI, evaluación de empleados, evaluación organizacional, cultura corporativa,
conciliación, igualdad, etc.
Cabe destacar que hay empresas que, aunque no dis-
ponen de dirección de Felicidad propiamente dicha, sí Los medios de comunicación interna
desarrollan sus funciones a través de otras figuras con que más se emplean en las organizacio-
distintas denominaciones como Responsable de expe- nes son eventos internos e intranet
riencia de empleado (departamento de Talento-RRHH),
Compensación & beneficios y Gestión del talento (RRHH), Unidad de desarrollo profesional, Experiencia de empleado y
cultura, Dirección de gestión social y corporativa, Health and safety manager o Clima.

5. Conclusiones y discusión
Este trabajo alcanza su objetivo general al reflejar el modo en que se establece la relación entre la gestión de la comuni-
cación interna (CI) y la gestión de la felicidad de las empresas españolas reconocidas por sus buenas prácticas en CI por la
consultora Great Place to Work y por el Observatorio de Comunicación Interna, y la forma en que dicha relación se refleja
en su estructura organizativa. Prácticamente la totalidad de los representantes de las empresas estudiadas se muestra
de acuerdo en que existe un vínculo entre la gestión de la CI y el nivel de felicidad, satisfacción y bienestar que puede al-
canzar la plantilla de una entidad. Como indican algunos autores, esto se debe a que la CI tiene la capacidad de influir de
manera positiva en estos aspectos a través del fomento del diálogo (Huang; Yang, 2015), el compromiso y la implicación

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 Comunicación interna y gestión de bienestar y felicidad en la empresa española

(Castro-Martínez; Díaz-Morilla, 2019), el aumento de la El futuro de la comunicación interna

eficiencia (Díaz-Soloaga, 2019) y la productividad (Ba-
pasa por emplear un mix de herramien-
rranco, 1993), el establecimiento de relaciones positivas
entre la organización y sus miembros (Karanges et al., tas digitales combinadas con relaciones
2015) y la alineación de los asalariados con los objetivos interpersonales
de la marca (Cuenca; Verazzi, 2018). Todas las empresas
analizadas desarrollan acciones para promover el bienestar y la felicidad de sus empleados y muchas de estas medidas
coinciden con herramientas de comunicación interna como canales de comunicación o eventos. Además, un aspecto
clave para implementarlas son las campañas de CI con las que estas acciones se promueven entre la plantilla. A nivel
organizativo son muchas las empresas en las que la gestión de la satisfacción, el bienestar y la felicidad de los empleados
se vincula a las responsabilidades de CI. Esto puede suceder bien en dependencia del departamento de comunicación o
bien a través del de recursos humanos, que en muchos casos integra el ámbito de comunicación interna de la entidad.
Los objetivos secundarios planteados por este trabajo también se alcanzan de manera íntegra. El primero de ellos, refe-
rido al estudio de la configuración de los departamentos de comunicación interna arroja unos resultados que coinciden
con otras investigaciones previas (Carrillo-Durán, 2016; Miquel; Aced, 2019) al constatar el alto nivel formativo y la
multidisciplinariedad de los profesionales dedicados a la comunicación interna.
El segundo objetivo secundario aborda el uso de los medios de CI. Los resultados de este trabajo muestran de forma
detallada las diferentes herramientas que se utilizan en este ámbito, así como las más empleadas y las mejor valoradas
dentro de las organizaciones, que en su mayoría trabajan a partir de un plan estratégico previamente diseñado. Estos da-
tos vienen a reforzar los planteamientos de otros autores que señalan tanto la variedad de sistemas de CI de las que las
empresas disponen en la actualidad como la importancia de trabajar con ellas dentro de una estrategia de comunicación
planificada (Cebrián-Herreros, 2012; De las Heras-Pedrosa; Ruiz-Mora; Paniagua-Rojano, 2018).
El tercer objetivo secundario se centra en identificar las tendencias en gestión de comunicación interna. Para los res-
ponsables de CI de las entidades analizadas el futuro se verá condicionado por la integración de instrumentos digitales,
especialmente de dispositivos móviles, y de comunicaciones personales, que permiten un trato más cercano y directo
hacia los públicos internos. Estas tendencias coinciden con las ya indicadas por autores como Argenti (2014).
El último objetivo secundario consiste en analizar el modo en que se estructura la gestión de la felicidad y el bienestar
en las organizaciones españolas. Mayoritariamente esta gestión se realiza de manera informal, sin una presencia fuerte
ni netamente definida de estructuras orgánicas que se asocien a ella de manera unificada. También es importante el
número de empresas que no trabajan y ni siquiera contemplan la gestión del bienestar y la felicidad de sus asalariados,
al menos de manera directa. Dentro de las entidades que de forma estructurada abogan por el fomento y cuidado de
estos temas, se aprecia una gran diversidad de posibilidades organizativas que abarcan desde la dependencia del área
de CI al de RRHH o a la Dirección general, pasando por otras estructuras centradas en el cuidado del empleado. La figura
del director de Felicidad es muy escasa, ya que únicamente está presente en el 11% de las empresas estudiadas. No se
identifica un perfil de empresa en el que esta función tenga presencia, aunque resulta más habitual en entidades que
superan los 1.000 empleados. El área a la que se asocia mayoritariamente es la de RRHH, aunque también se muestra
como una responsabilidad compartida entre comunicación y recursos humanos e incluso hay empresas que tienen
otras estructuras jerárquicas. Esto coincide en parte con lo señalado por autores como D’Almeida y Libaert (2018)
o Najeh (2019) que identifican las áreas de RRHH y co-
municación como las más habituales para la dirección
de Felicidad. Pese a la poca implementación en España La vinculación de la gestión de la CI y el
de esta función, la mayoría de responsables la conoce y nivel de felicidad, satisfacción y bienestar
opta por denominarla dirección de Bienestar o dirección de la plantilla de una organización es muy
de Felicidad en lugar del término Chief happiness officer, evidente para el 96,3% de la muestra
más habitual en otros países (Bardon; Josserand, 2018;
Vanhée, 2013).
Los objetivos de este puesto son no sólo mejorar el entorno, el clima laboral o la motivación y fidelización, sino también
en muchos casos realizar funciones de comunicación, en coincidencia con lo señalado por otros autores (Beau, 2019;
Hassani, 2017; Porath; Spreitzer, 2016; Álvarez-Nobell; Muñiz, 2013). De este modo la escucha activa y el potenciar la
CI son elementos que forman parte de la gestión de la felicidad en las organizaciones.
El papel de la CI interna resulta muy relevante para el fomento de la satisfacción y la felicidad en el seno de las organiza-
ciones, aunque en numerosas ocasiones sea el área de RRHH la encargada directa de su gestión. Debido a que la vincu-
lación entre CI y felicidad es sólida y probablemente continúe su desarrollo en el futuro, es recomendable que la gestión
de la dirección de la felicidad y el bienestar en las organizaciones se trabaje de forma coordinada entre el departamento
de comunicación y el de RRHH.
Tal y como destaca Xifra (2011), los objetivos sociales y económicos de una empresa no son excluyentes, por lo que
adoptar decisiones para fomentar la felicidad y el bienestar de los empleados beneficia tanto a los públicos internos

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 Andrea Castro-Martínez; Pablo Díaz-Morilla

como a la propia organización. Y es que las razones es- En la gestión de la felicidad en las organi-
grimidas para fomentar la felicidad dentro de las organi-
zaciones superan los meros planteamientos éticos. Los zaciones destaca la falta de estrategias y
efectos beneficiosos para la cuenta de resultados que estructuras formales para su consecución
se desprenden del fomento de la felicidad en forma de
aumento de productividad o retención del talento también le otorgan a esta tendencia una motivación instrumental.
Pese a todo, en España, es una función que no se aborda de manera generalizada en las empresas, y mucho menos de
forma estructurada y planificada. Es común que las organizaciones adopten algunas acciones para mejorar su clima
interno y fidelizar a sus trabajadores, pero en general adolecen de estructuras organizativas que permitan un desarrollo
integral de estas medidas. Entre las empresas que sí gestionan de modo formal la felicidad y el bienestar de sus emplea-
dos existe una gran heterogeneidad en cuanto a la asignación de responsabilidades e incluso en la nomenclatura de las
estructuras y secciones de las que dependen. Esto indica que se trata de un campo aún en desarrollo y que cada entidad
interpreta conforme a su organigrama, normas y valores, por lo que su conceptualización no se encuentra unificada. Sin
embargo, en comparación con su escasa implementación en el tejido empresarial, sí existe un conocimiento por parte
de los mandos tanto del puesto de director de Felicidad o Chief happiness officer como de sus funciones, probablemente
por influencia de tendencias empresariales provenientes de otros países.
Los resultados de esta investigación son indicativos de buenas prácticas desarrolladas en la actualidad en el tejido em-
presarial español, ya que la muestra está formada por organizaciones previamente reconocidas por su buen clima labo-
ral, comunicación y cuidado de su plantilla. Sus limitaciones se concretan en que no son generalizables a todas las em-
presas nacionales ya que el área de estudio, como es la relación entre la CI y la felicidad y el bienestar de los empleados,
se encuentra en un estado incipiente en España y aún existen muchas entidades que no ahondan en estos aspectos.
De cara a futuras investigaciones sería relevante continuar profundizando en el modo en que las empresas abordan la
felicidad de sus plantillas y las consecuencias que esto puede tener sobre aspectos como la productividad o la retención
del talento para conocer los aportes con los que puede contribuir la CI a estas áreas de gestión organizativa.

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