2020 Burgos Saavedra

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO Y
GASTRONOMÍA
Carrera de Administración Hotelera
HOPI GLAMP HOTEL
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

Bachiller en Administración Hotelera
SARA LUCÍA BURGOS SAAVEDRA
Lima – Perú
2020
INDICE
Contenido
Capítulo I Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 7
I.- Información General ....................................................................................................... 7
1. Unidad ejecutora del estudio ......................................................................................... 7
2. Información General del Proyecto ................................................................................. 7
3. Oportunidad del negocio, factores de éxito .................................................................. 7
4. Estrategia del proyecto................................................................................................... 7
5. Competencia ................................................................................................................... 8
6. Mercado proveedor ......................................................................................................... 8
7. Inversión .......................................................................................................................... 8
8. Conclusiones .................................................................................................................. 9
II.- Estudio de Mercado ....................................................................................................... 9
9. Definición del Producto .................................................................................................. 9
10. Usos y Beneficios ......................................................................................................... 9
11. Precio del producto o servicio ..................................................................................... 9
12. Comercialización y promoción .................................................................................. 10
13. Mercado objetivo......................................................................................................... 10
14. Pronóstico de Ventas.................................................................................................. 10
15. Identificación y matriz FODA del producto o servicio .............................................. 11
III.- Información Financiera............................................................................................... 13
16. Flujo de caja Económico ............................................................................................ 13
18. Financiamiento y estructura de Capital ................................................................ 13
19. Indicadores de Rentabilidad .................................................................................. 14
20. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINANCIERAS ....................................... 14
Capítulo II Información general ........................................................................................ 15
2.1. Datos de la empresa ............................................................................................... 15
2.1.1. Razón Social: Hopi Glamp Hotel S.A.C. ............................................................. 15
2.1.2. Nombre comercial: Hopi Glamp Sauce .............................................................. 15
2.1.3. Accionistas y Equipo .......................................................................................... 15
2.1.4. Horizonte de Evaluación. ........................................................................................ 16
2.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria. ......................................... 16
2.2.1 Actividad Económica: .............................................................................................. 16
2.2.2 Código CIIU .............................................................................................................. 16
2
2.3. Definición del Negocio ........................................................................................... 16
2.4. Descripción del producto o servicio ......................................................................... 17
2.5. Oportunidad de Negocio ........................................................................................... 17
2.5.1. Por el lado de la oferta. ........................................................................................... 17
2.5.2. Por el lado de la demanda ...................................................................................... 18
2.6. Estrategia genérica de la empresa............................................................................ 18
2.7. Visión y misión de la empresa .................................................................................. 18
2.8. Análisis FODA del sector .......................................................................................... 19
2.9 Business Model Canvas, de la idea de negocio........................................................ 20
CUADRO N° 4: Business Model Canvas.......................................................................... 21
Capítulo III: Análisis del Macroentorno ........................................................................... 21
3.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes ........................ 22
3.2. Entorno político-legal: Leyes o reglamentos vinculados al proyecto. ................... 23
3.3. Entorno Económico: (2014-2018), (año base) .......................................................... 25
3.3.1. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. PEA, % PEA .............. 27
3.3.2 Balanza comercial: importaciones y exportaciones. Producto: Importaciones y
exportaciones.................................................................................................................... 28
3.3.3. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país ................ 29
3.4. Entorno Sociocultural: Tendencias .......................................................................... 29
3.5. Entorno Tecnológico: Tendencias ............................................................................ 30
3.6. Entorno Eco ambiental: Tendencias, normas .......................................................... 31
Capítulo IV: Aspectos de mercado .................................................................................. 32
4.1 Investigación de Mercado (año actual: 2020) ................................................... 32
4.2 . Demanda Presente (año cero: 2020) y Futura (2020-2030)............................. 35
4.2.1 Estimación del Mercado Potencial .......................................................................... 38
4.2.2 Estimación del Mercado Disponible ....................................................................... 38
4.2.3 Estimación del Mercado Efectivo............................................................................ 39
4.2.4 Estimación del Mercado Objetivo ........................................................................... 39
4.2.5 Cuantificación anual de la demanda ....................................................................... 40
4.3 Microentorno ......................................................................................................... 1
4.3.1 Competidores actuales: nivel de competitividad ..................................................... 1
4.3.2 Fuerza negociadora de los clientes .......................................................................... 2
4.3.3 Fuerza negociadora de los proveedores .................................................................. 2
4.3.4 Amenaza de productos sustitutos ............................................................................ 2
4.3.5 Competidores potenciales barreras de entrada ....................................................... 2
5. Estrategias específicas de lanzamiento del producto .............................................. 4
3
5.1. Mezcla de Marketing ............................................................................................. 4
5.2.1.3 Marca ....................................................................................................................... 6
5.2.1.4 Nombre & logo ........................................................................................................ 7
5.1.3. Plaza ................................................................................................................. 10
5.1.4. Promoción ....................................................................................................... 10
Capítulo VI: Aspectos técnicos ........................................................................................ 16
6.1 Tamaño del proyecto............................................................................................... 16
6.2 Procesos .................................................................................................................... 1
6.2.2. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto. ... 1
6.2.3. Programa de compras de materias primas e insumos (2020-2030) ................... 2
6.2.4. Requerimiento de mano de obra .......................................................................... 3
6.3 Tecnología para el proceso .......................................................................................... 4
6.4 Locación..................................................................................................................... 5
6.5. Localización .............................................................................................................. 6
6.7 Responsabilidad social ............................................................................................. 8
6.8 Impacto Ambiental .................................................................................................... 9
6.9 Certificaciones ........................................................................................................... 9
Capítulo VII Aspectos Legales y Organizacionales .................................................... 10
7.1 Aspectos Legales .................................................................................................... 10
7.2. Aspectos Organizacionales ................................................................................... 14
Capítulo VIII Aspectos Económicos – Financieros ....................................................... 3
8.1. Inversiones ............................................................................................................... 3
8.2. Financiamiento ......................................................................................................... 5
8.3. Ingresos Anuales...................................................................................................... 3
8.4 Costos y Gastos anuales (2021 – 2030) ................................................................. 11
8.5 Estados Financieros Proyectados 2021-2030........................................................ 20
8.5.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja ................. 20
8.5.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (costeo absorbente) ................. 20
8.5.3. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (costeo directo) ........................ 21
8.5.4 Flujo De Caja Proyectado Operativo ................................................................... 23
8.5.5. Flujo de Capital proyectado ................................................................................ 24
8.5.6. Flujo de Caja Económico proyectado ................................................................ 24
8.5.7. Flujo de Servicio de la deuda.............................................................................. 25
8.5.8. Flujo de Caja Financiero ..................................................................................... 26
8.5.9. Estado de Situación Financiera .......................................................................... 27
9.1 Cálculo de la Tasa de Descuento ............................................................................. 1
4
9.2 Cálculo de la Tasa de Descuento ................................................................................. 2
9.2.1 Indicadores de Rentabilidad...................................................................................... 2
9.2.2. Análisis de punto de equilibrio ................................................................................ 1
9.3 Análisis de Sensibilidad ............................................................................................... 1
Capítulo X Conclusiones y recomendaciones .................................................................. 1
Referencias ......................................................................................................................... 3
Anexos:................................................................................................................................ 8
5
6
Capítulo I Resumen Ejecutivo
I.- Información General
1. Unidad ejecutora del estudio
Sara Lucia Burgos Saavedra – Facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía.

Nicolas Cuba Rodriguez – Facultad de Ciencias Empresariales
Romina Maria Escudero Montero – Facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía
Lilian Valeria Espinoza Lara - Facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía
Valeria Palomino Huayre - Facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía
Stephany Jaqueline Torres Oré - Facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía
2. Información General del Proyecto
1.1 Razón social y marca del proyecto

Razón social: Hopi Glamp Hotel S.A.C
Marca: Hopi Glamp
1.2 Ubicación de la empresa
Laguna Azul, Sauce – San Martin
1.3 Actividad de la empresa
Servicio de hospedaje de lujo en instalaciones enfocadas en integrarse a la naturaleza con materiales
y características en forma de campamento; brindando una experiencia de campamento de lujo,
generando un impacto positivo en las comunidades de la zona.
3. Oportunidad del negocio, factores de éxito
El negocio nace de una idea luego de ir a la Laguna Azul y ver que la oferta turística recién se está
desarrollando; esto trajo muchas posibilidades de crecimiento y expansión y lo que se trató de hacer
fue crear un concepto diferente y llamativo a la misma vez. Las principales oportunidades identificadas
son, la ubicación, el clima, y la poca explotación hotelera que tiene la zona. Hopi Glamp brinda un
servicio de calidad y personalizado y a su vez apoya a las comunidades y brinda trabajo y aprendizaje
a sus empleados. Este es un factor que incentiva a los huéspedes a ir y pagar por apoyar a una buena
causa.
4. Estrategia del proyecto
De acuerdo a las estrategias evaluadas, se considera que la empresa se enfoca en la diferenciación.

Hopi Glamp es el único hotel en la zona con el concepto de glamping, de esa manera proyecta valor
al cliente. Asimismo, resalta la experiencia que los huéspedes tendrán al visitar este hotel, ya que es
7
fuera de lo tradicional y no hay otras empresas que ofrezcan algo similar. A demás engloba un nicho
exclusivo de parejas millennials de mediano a alto poder adquisitivo que buscan aventuras diferentes
dentro del Perú.
5. Competencia
Los principales competidores son los siguientes:

- Gocta Andes Lodge
- TreeHouse Lodge
- Pumarini Amazon Lodge
- Bella Terra Laguna Azul Resort & Spa
- Ulcumano Ecolodge
Se hizo una investigación exhaustiva en la cual se tomaron en consideración ciertas características

que Hopi Glamp podría tener similar a diversos hoteles en varias zonas del país, pero que estén
ubicadas netamente en la selva. De esta forma se investigaron factores como la ubicación, la
infraestructura, el servicio, el concepto y el precio para poder posicionar Hopi Glamp dentro de la
competencia y dentro de los competidores secundarios en la Laguna Azul.
6. Mercado proveedor
Hopi Glamp es un hotel con un concepto diferente, el cual tiene como fin social ayudar y enseñar a
personas de la zona a ejercer dentro del hotelería y la administración. Es de esta forma que Hopi Glamp
terceriza todos sus servicios con diferentes proveedores de la zona. Por ejemplo, tenemos un
proveedor de alimentación el cual se encarga de llevar la comida a nuestras instalaciones para ofrecer
desayuno. Esta misma persona además es chef y brinda clases de cocina como actividad recreacional
del alojamiento.
7. Inversión
Para la inversión inicial se consideraron activos fijos, activos intangibles y capital de trabajo en donde
se encuentra toda la inversión considerada para el proyecto. Se tomó un préstamo del banco
Scotiabank por un 60% de la inversión por 5 años a una tasa efectiva anual del 39% y una tasa efectiva
mensual de 2.78%.
Cuadro No. 0 – Flujo de Caja de Inversión
Flujo de Caja de Inversión

Activos Fijos S/. (48,908.00)
Activo Intangible S/. (55,815.50)
Capital Incremental S/. (18,175.98)
8
Recup. Kw S/. -
VSN S/. -
FCI S/. (122,899.48)
Elaboración propia.
8. Conclusiones
Hopi Glamp tiene una buena estrategia al tener pocas habitaciones ya que le da un enfoque más
exclusivo a la experiencia, lo que a su vez lleva a los huéspedes a pagar un monto más elevado, sin
embargo, al estar enfocados solo en tres países, quedan habitaciones sin cubrir en los primeros años.
Como parte de recomendaciones, se puede realizar un enfoque también a nivel nacional, de manera
que se fomente el conocimiento del hotel y se obtengan mayores ingresos en los primeros años.
Asimismo, con esa estrategia se cubrirían las habitaciones vacías en temporadas bajas.
II.- Estudio de Mercado
9. Definición del Producto
El servicio que se ofrecerá será como un servicio hotelero de 5 estrellas con instalaciones Deluxe que
se enfoquen en integrarse a la naturaleza siendo eco friendly. Las instalaciones constan de carpas
construidas con materiales especiales tales como madera, telas y plásticos que llegan a soportar las
condiciones climáticas de la zona. Por otro lado, en cuanto al funcionamiento se hará lo más auto
sostenible posible para que se reutilicen los recursos con los que se trabaja.
10. Usos y Beneficios
El servicio que se brinda es de hospedaje de lujo hacia los clientes y la capacidad de poder disfrutar
de un alojamiento de alto nivel contemplando la naturaleza y teniendo una vista exclusiva frente a la
laguna azul. Al alojarse en Hopi Glamp el huésped tendrá una experiencia fuera de lo común sin perder
las comodidades y con un servicio personalizado exclusivamente enfocado en el cliente y su
comodidad.
11. Precio del producto o servicio
Hopi Glamp cuenta con dos tipos de habitaciones, Matrimonial y Grupal. Las tarifas están consideradas
por una noche e incluye el servicio de desayuno y actividades recreacionales que pueda ofrecer el
hotel. A continuación, se detallan los siguientes precios:
Habitación Matrimonial: S/. 452.10
9
Habitación Grupal: S/. 674.30
*Los precios incluyen IGV
12. Comercialización y promoción
Las estrategias que se han considerado al momento del lanzamiento del producto son diferentes
promociones tales como “Below the Line” que nos permite enfocarnos en diferentes canales y tener un
alcance mayor. Y a su vez alianzas con marcas, agencias de viajes y aerolíneas para que al momento
del lanzamiento haya una mayor cobertura. Así mismo hay diferentes planes de marketing que
ayudarán a tener un mayor alcance una vez que ya se tenga todo listo para su funcionamiento. Estos
planes de marketing involucran estrategias como las 7 P´s de marketing: producto, precio, plaza,
promoción, personas, procesos y posicionamiento.
13. Mercado objetivo
En cuanto al segmento del mercado se tomó como población los turistas que llegan al Perú que tengan
un cierto interés por la naturaleza. En base a eso se eligió el mercado potencial el cual se enfocó en
turistas extranjeros de Estados Unidos, España y Francia y que pertenezcan a una edad entre los 25
y 41 años. Para el mercado disponible se filtró de esta población los turistas que vienen en parejas o
grupos y que sienten atracción por la naturaleza. Asimismo, para el mercado efectivo se tomó en cuenta
turistas que se hospedan en hoteles de lujo, y por último para el mercado objetivo se utilizó la
participación de mercado de hoteles de Tarapoto y se tomó un porcentaje del 6.4% para el primer año.
Es de esta forma como se realizó la segmentación de los mercados y se hizo la distribución de
habitaciones en base a las personas que posiblemente podrían hospedarse en el hotel.
14. Pronóstico de Ventas
En los siguientes cuadros se encuentra la demanda presente y futura en cuando a los años de
proyección. Se dividen por habitaciones matrimoniales las cuales se cuentan con 5 y grupales las
cuales se cuenta con 1. También se encuentra el cuadro de proyección de ventas el cual indica los
ingresos por habitaciones y el 10% de servicios que se tienen anualmente.
Respecto al porcentaje de crecimiento anual se considera un 3% ya que es necesario tener números

aterrizados ya que es un proyecto nuevo y es mejor ser precavidos con las estimaciones.
Cuadro No. 0.1 – Demanda de Habitaciones
DEMANDA (Habitaciones)
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Matrimonial 1,115 1,194 1,277 1,364 1,455 1,551 1,651 1,755 1,864 1,978
10
Grupal 87 93 100 107 114 121 129 137 146 155
Total 1,202 1,287 1,377 1,471 1,569 1,672 1,780 1,892 2,010 2,133
Elaboración: Propia
Cuadro No. 0.2 – Presupuesto de ventas anual
Presupuesto de Ventas Anual

ANUAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Matrimonial S/405,672.18 S/ 457,445.59 S/ 489,308.85 S/ 522,672.21 S/ 557,596.99 S/ 594,146.85 S/ 632,387.86 S/ 672,388.60 S/ 714,220.24 S/ 757,956.63
Grupal S/ 47,308.72 S/ 53,346.44 S/ 57,062.27 S/ 60,953.04 S/ 65,025.90 S/ 69,288.28 S/ 73,747.87 S/ 78,412.68 S/ 83,291.01 S/ 88,391.47
Subtotal S/452,980.90 S/ 510,792.03 S/ 546,371.12 S/ 583,625.25 S/ 622,622.89 S/ 663,435.13 S/ 706,135.74 S/ 750,801.29 S/ 797,511.26 S/ 846,348.10
Servicios S/ 45,298.09 S/ 51,079.20 S/ 54,637.11 S/ 58,362.53 S/ 62,262.29 S/ 66,343.51 S/ 70,613.57 S/ 75,080.13 S/ 79,751.13 S/ 84,634.81
15. Identificación y matriz FODA del producto o servicio
De acuerdo al siguiente cuadro encontramos los 4 principales competidores y se analizarán las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Cuadro No. 0.3 – FODA
Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza
11
Gocta Andes Lodge - La vista, y todas las No tienen muy buen Es en ceja de selva lo Gocta es un lugar más
Chachapoyas acomodaciones que trato con clientes cual ofrece un clima un conocido que la
tiene. Mayor número que van a utilizar sus poco más cálido. Las Laguna Azul, esto
de habitaciones. servicios más no se actividades alrededor puede hacer que
hospedarán en el de la zona pueden ser muchas personas
hotel. repetidas. opten por esta opción
que les dé más
aventura.
Tree house lodge - Iquitos Tiene una No tienen agua Estando ubicado dentro Hay muchos eco
infraestructura caliente, falta de del Amazonas, es una lodges en la zona que
diseñada para mantenimiento y la zona de selva muy ofrecen diferentes
amantes de la comida no es la común en Perú y es instalaciones y tipos de
naturaleza y contacto mejor. bien reconocida. Los servicio que son una
directo con ella. turistas escuchan más competencia directa
del Amazonas que de la para este hotel.
Laguna Azul.
Pumarini Amazon Lodge La ubicación es buena, La ubicación es Pueden asociarse con No tiene acceso directo
si es que el turista remota y tienen diferentes empresas de a la Laguna Azul, lo
busca vistas de otras problemas con los transporte las cuales que hace un
perspectivas. A la vez transportes para podrían ayudarles con impedimento en cuanto
tiene cataratas muy llegar. Las escaleras el servicio. A su vez a actividades
cerca. del lugar son un encontrar formas de recreativas que
poco incómodas y llevar a las personas involucren a la laguna.
los precios de las directamente a la Hay una buena
bebidas con muy laguna como paquete distancia para caminar.
elevadas. recreacional.
Bella Terra Laguna Azul Tiene una capacidad Tienen malos Ofrecer servicios La piscina es un factor
Resort & Spa mucho mayor a Hopi cuidados en el complementarios como muy importante.
Glamp, incluye piscina servicio, al atender a clases de cocina La ubicación y el menú
y diferentes opciones más personas privadas. de alimentación.
de habitaciones. descuidan el servicio
personalizado.
12
III.- Información Financiera
16. Flujo de caja Económico
En los siguientes cuadros se encuentran los flujos de caja económico y financiero, los cuales se
realizaron de manera anual para poder tener una proyección específica de los movimientos de los
flujos de ingresos, egresos y el capital de la empresa.
Cuadro No. 0.4 – Flujo de caja Económico
Flujo de caja
Económico 0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
FCI -S/. 122,899.48 -S/. 1,294.90 -S/. 1,356.24 -S/. 1,420.09 -S/. 1,486.55 -S/. 1,555.72 -S/. 1,627.70 -S/. 1,702.61 -S/. 1,780.54 -S/. 1,861.61 S/. 47,609.14
FCO S/. - S/. 23,177.83 S/. 28,901.50 S/. 51,444.69 S/. 73,290.06 S/. 94,488.96 S/. 115,068.82 S/. 141,632.12 S/. 164,387.18 S/. 193,213.77 S/. 218,323.54
FCE -S/. 122,899.48 S/. 21,882.93 S/. 27,545.26 S/. 50,024.60 S/. 71,803.51 S/. 92,933.24 S/. 113,441.11 S/. 139,929.51 S/. 162,606.65 S/. 191,352.16 S/. 265,932.68
Cuadro No. 0.5 – Flujo de caja Financiero
Flujo de Caja
Financiero 0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
FCE -S/. 122,899.48 S/. 21,882.93 S/. 27,545.26 S/. 50,024.60 S/. 71,803.51 S/. 92,933.24 S/. 113,441.11 S/. 139,929.51 S/. 162,606.65 S/. 191,352.16 S/. 265,932.68
FCD S/. 73,739.69 -S/. 23,525.14 -S/. 24,315.01 -S/. 25,412.93 -S/. 26,939.03 -S/. 29,060.31 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
FCF -S/. 49,159.79 -S/. 1,642.21 S/. 3,230.25 S/. 24,611.68 S/. 44,864.48 S/. 63,872.93 S/. 113,441.11 S/. 139,929.51 S/. 162,606.65 S/. 191,352.16 S/. 265,932.68
17. Inversión Inicial

Dentro de la inversión inicial se consideraron activos fijos los cuales involucran todos los equipos y
complementos para equipar las habitaciones. En cuanto a los activos intangibles se consideran los
registros de marca, nombre comercial licencias de funcionamiento y diversos permisos necesarios para
poder iniciar el proyecto.
Cuadro No. 0.6 – Inversión Inicial

Flujo de Caja de Inversión Año 0 Porcentaje
Activos Fijos -S/. 48,908.00 40%
Activo Intangible -S/. 55,815.50 45%
Capital Incremental -S/. 18,175.98 15%
Recup. Kw S/. -
VSN S/. -
FCI -S/.122,899.48 100%
18. Financiamiento y estructura de Capital

En el caso del financiamiento y la estructura de capital se tomó un préstamo del banco Scotiabank, el
cual ayudará a amortizar la deuda inicial para poder llevar a cabo el proyecto.
Cuadro No. 0.7 – Financiamiento y estructura de Capital
13
Financiamiento Monto (US$) %
Capital Propio S/. 57,109.42 40%
Deuda S/. 85,664.12 60%
Tasa interés anual =39%
Elaboración: propia
19. Indicadores de Rentabilidad

Sobre los indicadores de rentabilidad al determinar el Valor Actual Neto del Flujo Económico del
proyecto (VANE) se podrá cuantificar si se va a ganar o perder con la inversión realizada por lo tanto
se concluirá si es el proyecto es rentable o no ya que los flujos de caja se traen al presente tomando
en cuenta el WACC hallado.
Dado los datos obtenidos, se analiza que al contar con el TIRE mayor al porcentaje del WACC, se
deduce que es conveniente realizar el proyecto.
Cuadro No. 0.8 – Indicadores de Rentabilidad

Indicadores
Años 0
FCE S/.(122,899.48)
FCF S/. (49,159.79)
VANE S/.145,596.38
VANF S/.151,275.60
TIRE 44.14%
TIRF 54.60%
Punto de Equlibrio S/.393,590.00
20. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINANCIERAS
Según los indicadores, el proyecto Hopi Glamp es viable ya que tiene un Valor Actual Neto mayor a
cero y un TIR tal que permite recuperar la inversión en 5 años y 1 mes. Hopi Glamp es un concepto
innovador que a pesar de su reciente apertura, logra posicionarse en el mercado, obteniendo ingresos
que logran cubrir sus gastos y costos incluso desde el primer año. Su porcentaje de ocupación va en
aumento durante los 10 años de la proyección, sin embargo desde el año 6 la demanda no logra ser
cubierta en su totalidad debido a la falta de habitaciones matrimoniales, por lo que se recomienda usar
la habitación grupal para cubrir ese exceso de demanda.
14
Capítulo II Información general
2.1. Datos de la empresa
2.1.1. Razón Social: Hopi Glamp Hotel S.A.C.
2.1.2. Nombre comercial: Hopi Glamp Sauce
Hopi significa “personas pacíficas” en el idioma tribal estadounidense y glamp es una

abreviación a glamping. En conjunto forman “Hopi Glamp” que significa personas
pacíficas que acampan en un lugar pacífico. (Cristalinks, s.f.)
2.1.3. Accionistas y Equipo
Los accionistas participarán de manera equitativa en relación con la cantidad

del porcentaje de aporte.
CUADRO N° 1: Porcentaje de aporte de accionistas
Nombre Aporte
16.70%
Burgos Saavedra, Sara
Cuba Rodríguez, Nicolas 16.70%
Escudero Montero, Romina 16.70%
Espinoza Lara, Lilian 16.70%
Palomino Huayre, Valeria 16.70%
Torres Oré, Stephany 16.70%
CUADRO N° 2: Aporte de accionistas en unidades
Equipo de trabajo Aporte

Adm. Hoteleros 2
Gastronomía 1
Community Manager y Marketing 1
Contador 1
Logística 1
15
2.1.4. Horizonte de Evaluación.
Se está considerando una evaluación de 10 años para poder percibir y

determinar la viabilidad del proyecto, como también conocer el tiempo de
recuperación del capital.
2.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria.
2.2.1 Actividad Económica:
El hotel enfocado a la temática glamping tendrá como actividad económica la venta

de habitaciones rodeado en un paisaje natural a parejas o grupo de amigos.
Adicionalmente, contará con ingresos secundarios por actividades brindadas por el
hotel.
2.2.2 Código CIIU
Con respecto al código CIIU según la SUPERINTENDENCIA DE BANCA,

SEGUROS Y AFP sería: 5510 Hoteles, campamentos y otros tipos de hospedaje
temporal1.
Por otro lado, el código CIIU según la SUNAT es: 6311 Procesamiento de
datos, hospedaje y actividades conexas2.
2.3. Definición del Negocio
Hopi Glamp es un hotel boutique muy parecido a un eco lodge el cual va a

estar situado en San Martin, en Sauce – La laguna azul. La idea del negocio, además
de ser pioneros en la zona, implementar un sistema hotelero y de servicio para los
locales y a su vez generar un impacto social positivo en los pobladores de la
ubicación. Como es considerado un lugar remoto del punto turístico de Tarapoto la
fluctuación de turismo no es tan grande comparado con la capital; por ende, algunas
de las personas que viven en esta zona no tienen el conocimiento suficiente para
manejar negocios y lo que se quiere hacer es empoderar, enseñar y convertirlos en
administradores para que puedan ayudar al mejor funcionamiento de la zona.
1
(SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP , s.f.)
2
(Sunat , 2018)
16
2.4. Descripción del producto o servicio
El servicio que se ofrecerá será como un servicio hotelero de 5 estrellas con

instalaciones Deluxe que se enfoquen en integrarse a la naturaleza siendo eco
friendly y que brinde un espacio amplio por cada Tipi que haya. Las instalaciones
constan de carpas construidas con materiales especiales tales como madera y telas
y plásticos que llegan a soportar las condiciones climáticas de la zona. Por otro lado,
en cuanto al funcionamiento se hará lo más auto sostenible posible para que se
reutilicen los recursos con los que se trabaja y así el impacto sea menor.
Como mencionado anteriormente el local no es común y no consta de
cimientos ni de construcciones fortificadas, lo que hace que no genere un impacto en
la vida del área. Como se sabe Sauce alberga muchas especies de vida silvestre que
viven alrededor de la laguna, y es un atractivo turístico que está protegido.
2.5. Oportunidad de Negocio
2.5.1. Por el lado de la oferta.
En base a una previa investigación en Booking3 y Tripadvisor4 como principales

fuentes, se encuentra que la oferta neta de hoteles en la zona es de 13 propiedades
las cuales ofrecen diferentes servicios de hospedaje. Cada una está en una cierta
distancia alejada de la otra y hay desde: resorts, ecolodge, lodge, casa de campo y
haciendas. Por otro lado, en Tarapoto se encuentran diferentes tipos de alojamiento
los cuales están en un rango de 50 kilómetros de distancia y tienen una oferta turística
bastante diferente. Cada servicio es único y diferente por lo que se investigó mediante
herramientas tales como booking o Tripadvisor y en cuanto a comentarios de clientes
se pudo deducir muchas fallas en el servicio que tiene la competencia y de esta
manera doblar la oportunidad de crecimiento al cambiar y mejorar las correcciones y
3 https://www.booking.com/city/pe/tarapoto.es.html?aid=1610688;label=tarapoto-
2IPAklA2KUATs8C5XcuDbwS349862908926:pl:ta:p1:p2:ac:ap:neg:fi:tikwd-
353246190203:lp20808:li:dec:dm:ppccp=UmFuZG9tSVYkc2RlIyh9YfpWGnRw6lOGZNq08ntPlxk;ws=
&gclid=EAIaIQobChMIwsq_nL-Z6gIVkYKRCh1Bvw1XEAAYASAAEgIOMfD_BwE
4 https://www.tripadvisor.com.pe/Tourism-g658384-Tarapoto_San_Martin_Region-Vacations.html
17
las ideas que tenían ciertos clientes en cuanto al servicio brindado en los otros
alojamientos de la zona.
2.5.2. Por el lado de la demanda

En cuanto a la demanda se encuentra que el turismo en el Perú se está
incrementando exponencialmente y por ende hay nuevos sitios turísticos que siguen
creciendo.5 Es por esto por lo que hay mayor demanda de hospedaje en diferentes
zonas de Perú. En cuanto a San Martín, Tarapoto es la mayor fuente turística de la
zona, lo que hace que Sauce pase a segundo plano. Viendo en perspectiva, habría
que emplear un proyecto turístico en el cual fomente a más turistas a visitar zonas
más remotas y de no tanto alcance para que estos lugares se puedan volver más
concurridos.
2.6. Estrategia genérica de la empresa
De acuerdo con las estrategias genéricas de Porter, la de la empresa es

enfocada en diferenciación. Hopi Glamp es el único hotel en la zona con el concepto
de glamping, de esa manera proyecta valor al cliente. Asimismo, resalta la experiencia
que los huéspedes tendrán al visitar este hotel, ya que es fuera de lo tradicional y no
hay otras empresas que ofrezcan algo similar. Esta es una estrategia viable para
lograr rendimientos mayores al promedio en el sector hotelero.
2.7. Visión y misión de la empresa
Misión: Somos una empresa hotelera que desea superar las expectativas de los
viajeros brindando un alojamiento de lujo en Laguna Azul a través de un servicio
premium que apoye a las comunidades locales de la zona.
Visión: Consolidarnos como una empresa pionera en la implementación de nuevas

tendencias y experiencias en el sector de alojamiento y convertirnos en una cadena
5
Mincetur (2016(. Obtenido de https://www.mincetur.gob.pe/llegada-de-turistas-internacionales-al-peru-crece-78-a-noviembre/
18
hotelera bajo el concepto de glamping con presencia en la mayoría de los destinos
turísticos nacionales.
2.8. Análisis FODA del sector
CUADRO N° 3: Matriz cruzada FODA
Oportunidades Amenazas
1. No hay hoteles con el 1. Dependencia por las
concepto de glamping en la temporadas de lluvia8
zona. 2. Sujeto a desastres naturales
2. La flora y fauna son un en Tarapoto.
atractivo natural y llamativo 3. Disminución de turismo
para los turistas.6 internacional por COVID-19
3. El internet permite acceso 4. Competencia de hoteles
mundial a toda la sustitutos alrededor de la
información en línea. zona.9
4. Aumento de inversión
turística por parte del
gobierno.7
Fortalezas FO1: Creación de paquetes turísticos FA1: Debido a la coyuntura mundial,

1. Más de la mitad de los que permitan al viajero explorar los la reactivación del turismo
viajeros extranjeros realizan atractivos alrededor (F1, O2) internacional
actividades en la demorará en regularse. Si la inversión
naturaleza.10 FO2: Brindar la mejor experiencia de es baja y de bajo riesgo, no implica
2. Si un hotel brinda el mayor glamping y ser pioneros en este mayor pérdida a comparación de un
número de servicios y concepto (F4, O1) hotel tradicional (F3, A3)
6
Y Tú Que Planes (2020). Obtenido de: https://www.ytuqueplanes.com/destinos/san-martin/233_ciudad-de-tarapoto
7
America Economía (2019). Obtenido de: https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/peru-inversiones-del-sector-
turismo-en-marcha-al-2021-suman-us600m
8
El clima promedio en Tarapoto (2020). Obtenido de: https://es.weatherspark.com/y/21418/Clima-promedio-en-Tarapoto-
Per%C3%BA-durante-todo-el-a%C3%B1o
9
Booking (2020). Tarapoto: 12 alojamientos encontrados. Obtenido de:
https://www.booking.com/searchresults.es.html?aid=356980;label=gog235jc-
1DCAMYiwQosQFCCHRhcmFwb3RvSApYA2ixAYgBAZgBCrgBB8gBDNgBA-
gBAfgBAogCAagCA7gCuoa59QXAAgE;sid=72c8540936efb22b85d4cf4bd72d0bec;city=-
365359;nflt=sth%253D27;pptfromtl=27;src=theme_landing_city
10 PROMPERÚ (2019). Perfil del Turista Extranjero que viene al Perú por Vacaciones – 2019. Obtenido de:
https://www.promperu.gob.pe/TurismoIN/sitio/VisorDocumentos?titulo=Motivo%20-
%20Vacaciones&url=~/Uploads/perfiles_extranjeros/42/tips/2619/PTE%202019%20-
%20Vacaciones.pdf&nombObjeto=PerfTuristaExt&back=/TurismoIN/sitio/PerfTuristaExt&peso=96260
19
comodidades, es
considerado mejor para el FA2: Motivar la visita de los
cliente. potenciales consumidores con ofertas
3. Abrir un hotel con pocas y promociones en temporada baja
habitaciones cuenta con un (F3, A1)
nivel de inversión bajo a
comparación de resorts y
otro tipo de alojamientos. 11
4. Los alojamientos
alternativos pueden ser el
motivo de viaje para un
turista
Debilidades DO1: Utilizar el marketing digital para DA1: Crear alianzas estratégicas con
1. Es difícil posicionarse al ser tener llegada a los nichos empresas de renombre que nos
una nueva empresa en un predeterminados (D1, O3) ayuden a posicionarnos en el
mercado. mercado (en cuanto a insumos,
2. No contar con un buen DO2: Aplicar técnicas de revenue servicios tercerizados, etc) (D1,F3)
departamento de almacén y management para mantener una
compras puede traer ocupación de por lo menos 80% (D3, DA2: Crear planes de contingencia
problemas en el O3) por si ocurre algún desastre natural y
abastecimiento a futuro. contar con los insumos necesarios
3. Los hoteles con pocas para el funcionamiento de las
habitaciones deben trabajar operaciones diarias. (D2, F1)
más en su Revenue
Management para evitar
grandes pérdidas.
Fuente: Elaboración propia
2.9 Business Model Canvas, de la idea de negocio
11
6 razones para usar un RMS en hoteles independientes (2019). Recuperado de: https://asiri.es/rms-hoteles-independientes/
20
CUADRO N° 4: Business Model Canvas
Capítulo III: Análisis del Macroentorno
21
3.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes
Ciudad de origen del negocio: Tarapoto, San Martín, Perú
CUADRO N° 5: Población y superficie del lugar de negocio
Tarapoto San Martín Perú
Superficie 45 km² 51,253 km² 1.285 millones km²
Población 180,073 862,822 31´826,018

Referencia: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Dirección Técnica de
Demografía e Indicadores Sociales.12
Países destino del negocio:
Según Promperú (2017), el mejor prospecto de turista extranjero para nuestro tipo de
negocio cuenta con las siguientes características:
● El 37% se hospeda en establecimientos de 4 a 5 estrellas

● Segmentos principales: 37% viaja con grupo de amigos o parientes sin niños,
y el 28% viaja en pareja.
● Tiempo de estadía promedio: 13 noches
● N° de regiones visitadas: 3 en promedio
● Tipos de actividades que realiza: Naturaleza 84%
● Gasto promedio: $2074
● Principal gasto durante su estadía: Alojamiento, representando el 25%
En base a ello, los principales países de residencia según el prospecto dado por
Promperú son los siguientes:
12
INEI (2018). Perú: Crecimiento y distribución de la población, 2017. Pág. 10. Recuperado el 02 de Abril, 2020, de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1530/libro.pdf
22
CUADRO N° 6: Principales países prospecto según estudio de Promperú
Países de Estados Unidos España Francia

residencia
(29%) (5%) (5%)

Referencia: Promperú (2017). Perfil del turista extranjero.13
3.2. Entorno político-legal: Leyes o reglamentos vinculados al proyecto.
● Ley General del Turismo N°29408
Señala las obligaciones y derechos con los que todo prestador de servicio
turístico debe cumplir con el fin de preservar y conservar el medio ambiente y el
patrimonio del país. Asimismo, declara que en caso de sobreutilización, desgaste o
mal uso que ponga en riesgo la conservación del recurso turístico, el Estado puede
dictar medidas que regulen o limiten su uso. Ley N°29408 (2009)14
● Reglamento de la Ley General del Turismo.
“El reglamento es la aplicación a nivel nacional de la Ley General del Turismo,

a todos los niveles de gobierno, entidades e instituciones públicas y privadas
vinculadas a la actividad turística y a los prestadores de servicios turísticos.” Estos
reglamentos deben ir de acuerdo con el Plan Estratégico Nacional de Turismo -
PENTUR. Decreto Supremo N°003 (2010).15
● Resolución Ministerial N°005-2019-VIVIENDA
13
Promperú (2017). Perfil del turista extranjero. Pág. 41-46. Recuperado el 02 de Abril, 2020, de
https://www.promperu.gob.pe/TurismoIN/Uploads/temp/Uploads_perfiles_extranjeros_39_PTE16_publicacion.pdf
14
Ley N°29408 (2009)- Ley General de Turismo. Mincetur
15
Decreto Supremo N°003 (2010). Reglamento de la ley general de turismo. Mincetur
23
En ella se encuentran las Condiciones generales de habitabilidad y
funcionalidad, así como los Requisitos Específicos para Establecimientos de
Hospedaje según su clasificación y categoría. Resolución Ministerial N°005 (2019).16
● Decreto supremo N 001-2015-mincetur ley N 27790
Establece las disposiciones para la clasificación, categorización, operación y

supervisión de los establecimientos de hospedaje en base a los requisitos mínimos
de infraestructura, equipamiento, servicio y personal. Decreto Supremo N°001
(2015).17
CUADRO N° 7: Descripción de necesidad de visa según país de residencia:
País Visa Turista Plazo de ingreso al Oficina Consular

Perú (días)
Atlanta, Boston, Chicago, Dallas, Denver, Hartford,

Houston, Los Ángeles, Miami, Nueva York, Paterson,
Estados No 90
San Francisco, Washington
Unidos
España No 90/180 Barcelona, Bilbao, Madrid, Sevilla, Valencia
Francia No 90/180 París

Referencia: Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú (s.f.). Directorio de
circunscripciones consulares18. // Ministerio de Relaciones Exteriores (2019).
Convenios de visas para ciudadanos extranjeros.19
16
Resolución Ministerial N°005 (2019). Resolución Ministerial que modifica la norma técnica A.030 “Hospedaje” del reglamento
nacional de edificaciones. Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento.
17
Decreto Supremo N°001 (2015). Aprueban reglamento de establecimientos de hospedaje. Mincetur
18
Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú (s.f.). Directorio de circunscripciones consulares. Recuperado el 04 de Abril,
2020, de http://www.consulado.pe/paginas/Inicio.aspx
19
Ministerio de Relaciones Exteriores (2019). Convenios de visas para ciudadanos extranjeros. Recuperado el 04 de Abril,
2020, de
https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/337769/Requerimientos_de_visa_para_ciudadanos_extranjeros.pdf
24
● DECRETO SUPREMO Nº 061-2016-RE: Acuerdo Marco de la Alianza del
Pacífico (República de Chile, Colombia, Estados Unidos Mexicanos y
Perú)
“Como parte de las negociaciones realizadas al interior del Grupo de

Movimiento de Personas y Facilitación del Tránsito Migratorio de la Alianza del
Pacífico, se acordó exonerar de visa de turismo a los residentes en los territorios de
los Estados que conforman la Alianza del Pacífico.” Decreto Supremo N°061 (2016).20
● DECRETO SUPREMO N° 058-2015-RE: Exoneran del requisito de visa

temporal a los nacionales provenientes del Espacio Schengen.
“Los extranjeros que son ciudadanos de los países conformantes del Espacio
Schengen, con la calidad migratoria de turista, se encuentran exonerados de la visa
temporal para su ingreso a la República de Perú, hasta por 90 días calendarios.”
Decreto Supremo N°058 (2015).21
3.3. Entorno Económico: (2014-2018), (año base)
En el siguiente cuadro podemos observar el crecimiento del PBI entre los años
2014 -2018, donde no solo se registra el PBI total (2.4%, 3.3%,4%, 2.5% y 4%) sino
según cada actividad económica, en nuestro caso el análisis se basa en el sector
Alojamiento y Restaurantes. Los valores porcentuales son de 5.2%, 3.3%, 2.7%, 1.4%
y 3.6% respectivamente. (INEI)
Por otro lado, para el año 2019 se registró sólo un crecimiento del 2.2%. Esta
caída del PBI con respecto al año anterior se debe precisamente a la coyuntura
política, que generó incertidumbre e inestabilidad. Además, la guerra comercial entre
USA y China han afectado también el desarrollo económico de la región.
20
Decreto Supremo N°061 (2016). Exoneran del requisito de visa de Turista a los extranjeros que cuenten con residencia
permanente en la República de Chile, la República de Colombia o en los Estados Unidos Mexicanos. Ministerio de
Relaciones Exteriores.
21
Decreto Supremo N°058 (2015). Exoneran del requisito de visa temporal a los nacionales provenientes del Espacio Schengen.
Ministerio de Relaciones Exteriores.
25
PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO 2014 - 2018
Años 2014 2015 2016 2017 2018

Crecimiento del PBI total 2.4% 3.3% 4.0% 2.5% 4.0%
Sector Alojamiento y Restaurantes 5.2% 3.3% 2.7% 1.4% 3.6%
CUADRO N° 8: PBI del Perú 2014-2018
Fuente: INEI
Grafico Nr.1
PERÚ: Alojamiento y Restaurantes
Valor Agregado bruto, año 2018
Restaurantes 04%
Alojamiento y Restaurantes 04%
Alojamiento 04%
03% 03% 04% 04% 04% 04%
Fuente: Banco central de reserva del Perú
El crecimiento de la actividad alojamiento y restaurantes en 3,6%, se sustentó

en el dinamismo de sus subsectores, alojamiento y restaurantes, que aumentaron en
4,1% y 3,5% respectivamente. El crecimiento del subsector alojamiento (4,1%), se
debe en la mayor afluencia del turismo interno y externo en las diferentes regiones
del país. Las festividades de corte religioso, cultural y gastronómico incrementaron la
demanda hotelera.
Por otro lado, el ingreso de divisas por turismo año a año proyecta un
crecimiento, este fenómeno también se ve reflejado en la cantidad de arribos de
huéspedes a los establecimientos de hospedaje colectivo.
26
Grafico Nr.2 Arribo de huespedes a los
establecimientos de hospedaje colectivo, años
2014 - 2018
60000 55428
55000 51895
50555
47920
50000 46360
45000
40000
2014 2015 2016 2017 2018
Cantidad de arribo de huespedes
Grafico Nr.3
Ingreso de divisas por turismo, 2014 - 2018
(Millones de US dólares)
55428
56000
54000 51895
50555
52000
50000 47920
46360
48000
46000
44000
42000
40000
Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018
Series1
3.3.1. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. PEA, % PEA
Según el Banco Mundial el ingreso per cápita es de $ 6941,236 al año 2018,

además la población económicamente activa (PEA) es del 28% del total de la
población. (17’070’100 de personas) A continuación se muestra las estimaciones y
proyecciones entre los años 2014 y 2020) - INEI
27
CUADRO N° 9: Estimaciones y proyecciones de población
CUADRO N°9 ESTIMACIONES Y PROYECCIONES DE POBLACIÓN
Población estimada y proyectada por sexo y tasa de crecimiento, según

años calendarios, 2014 - 2020
Población Tasa de crecimiento
Años
Total Hombres Mujeres Periodo anual
2014 30,814,175 15,438,887 15,375,288 1,11%
2015 31,151,643 15,605,814 15,545,829 1,10%
2016 31,488,625 15,772,385 15,716,240 1,08%
2017 31,826,018 15,939,059 15,886,959 1,07%
2018 32,162,184 16,105,008 16,057,176 1,06%
Fuente: INEI
3.3.2 Balanza comercial: importaciones y exportaciones. Producto:

Importaciones y exportaciones
Entre enero y noviembre del 2019, la balanza comercial fue positiva para el
Perú en 2,586 millones 594,000 dólares, según reporta la Asociación de Exportadores
(Adex). Mientras las exportaciones ascendieron a 41,414 millones 65,000 dólares en
ese período, las importaciones sumaron 38,827 millones 470,000 dólares.
Grafico Nr.4 Balanza comercial anual

(Millones dólares)
8000
7000
6000
5000
4000
3000 Series1
2000
1000
0
-1000 2014 2015 2016 2017 2018
-2000
-3000
28
3.3.3. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país
La inflación anual de Perú subió 1,9 % durante 2019, un porcentaje dentro del
rango meta fijado por el Banco Central de Reserva (BCR), de entre 1% y 3%. Además,
El Banco Central de Reserva (BCR) acordó mantener en 2.25% la tasa de interés
referencial en marzo del presente año. En lo que corresponde al tipo de cambio el
precio del dólar en Perú es de S/.3.449 la compra y S/.3.457 la venta. Según el diario
Gestión, Perú, con 2.11 puntos porcentuales, reportó el riesgo país más bajo de la
región, esta información basada en el banco de inversión JP Morgan.
CUADRO N° 10: Tasa de inflación, interés y riesgo país anual, 2014 -

2018
CUADRO N°10 TASA DE INFLACIÓN ANUAL/TASA DE INTERÉS ANUAL/RIESGO PAÍS

Año 2014 2015 2016 2017 2018
Tasa de Inflación 3,22% 4,4% 3,23% 1,36% 2,48%
Tasa de Interés 3,77% 3,25% 4,25% 3,75% 2,75%
Riesgo país 1.33 puntos 2.16 puntos 1.67 puntos 1.12 puntos 1.18 puntos
Fuente: Diario Gestión
3.4. Entorno Sociocultural: Tendencias
Considerando un tiempo prudente para que pase los tiempos difíciles que vive el Perú
y el mundo, es importante mencionar que dicho país no deja de ser uno de los países con
mayor diversidad biológica, con una gran flora y fauna. La diversidad cultural en sus tres
regiones hace que el Perú en sus diferentes puntos mantenga una identidad distinta y rica.
Sin tampoco dejar de mencionar el boom gastronómico que vive el país y haber ganado ese
reconocimiento. En conclusión, el Perú está siendo un destino muy concurrido por turistas de
diferentes partes del mundo, ya que alberga una mezcla de los siguientes elementos:
tradición, cultura, modernidad y lo más importante el calor de su gente. Específicamente la
región amazónica del Perú brinda los mejores paisajes, un clima cálido y una diversidad
ecológica inmensa.
Por otro lado es importante analizar el entorno sociocultural de los visitantes, en el

caso de este proyecto, la mayoría de los visitantes proviene de los Estados Unidos,
estadísticamente ya hace algunos años el Perú viene siendo el destino turístico de
Sudamérica, esto se vincula en el interés que ellos tienen frente a la cultura, la naturaleza y
la aventura. Además, la buena situación económica que vive Estados Unidos permite a sus a
29
habitantes ubicarse en una buena posición económica y tener la posibilidad de viajar por lo
menos una vez al año. Esto se puede constatar con datos Promperú que menciona que el
gasto promedio por turista americano es de 1631 dólares y su permanencia promedio es de
10 noches. Adicionalmente el tipo de cambio en el Perú les resulta muy atractivo y beneficioso
para ellos. El turista estadounidense suele viajar mediante paquetes turísticos, es decir la
organización previa es muy importante para ellos. Es por eso que Promperú también dice que
el tiempo promedio de planificación de un americano es de 1 a 4 meses. (67%).
3.5. Entorno Tecnológico: Tendencias
Hoy en día más personas a la hora de elegir un hotel, toman en cuenta las
prestaciones tecnológicas que tiene el establecimiento. Es el caso de la existencia de
los check-ins y check-outs autónomos a través del teléfono celular, implementados
para agilizar estos procesos y hacerlos más amigables al huésped, otro beneficio es
que el personal se puede enfocar en dar una mejor atención y en la solución de los
problemas de los clientes. 22
Existen sensores ya implementados en hoteles que pueden detectar cuánta es

la necesidad de luz artificial y ajustar la intensidad de esta. De igual manera, están
los sensores de movimiento que pueden identificar si la habitación está ocupada o no,
y apagar la luz y bajar la temperatura cuando se encuentre vacía, innovación que nos
permite mejorara en el uso de energía y cuidado del planeta, una tendencia muy
bienvenida en los clientes.
Los chatbots, son una herramienta importante en la comunicación entre el

establecimiento y los consumidores, para proporcionar resultados sencillos, rápidos y
eficaces, en cualquier momento del día. El negocio del turismo es móvil, y son los
millennials, y las siguientes generaciones, quienes impulsan este cambio a la
tecnología digital.
El software hotelero adecuado al tamaño de nuestro hotel y que nos ayudará

con la gestión, recomendado entre varios otros es RDP’s Property Management
22
HOSTELTUR 2020 https://www.hosteltur.com/comunidad/005514_turismo-y-revolucion-industrial-40.html (Consultado 03 de
abril 2020)
30
System un desarrollo de la empresa Resort Data Processing Inc.23 un software de
gestión hotelera de Cloudbeds completamente integrado que incluye: Check in / check
out de huéspedes con un clic, actualización de tarifas con un clic, ver las habitaciones
sucias / limpias, reservas pendientes dinámicas. La interface incluye reportes
integrados, herramienta inteligente de precios y control de caja chica.24
3.6. Entorno Eco ambiental: Tendencias, normas
Los viajeros de hoy en día muestran la tendencia de optar por hábitos

ecológicos, para sentir que están cumpliendo con el cuidado del medio ambiente, por
lo que se propone el desarrollo de programas de prácticas que concienticen al cliente
sobre este tema como por ejemplo contar con instalaciones construidas para poder
acceder a la certificación LEED, la cual refleja e indica que es una construcción
sostenible. Existen alrededor de 14000 edificaciones LEED a nivel mundial, lo cual
indica un incremento muy importante de esta tendencia a comparación de años
anteriores. Al ser un edificio sostenible, trae consigo muchos beneficios, no solo
económicos, sino también sociales y ambientales.
Contaremos con una certificación y credencial de gestión medioambiental, que

nos traerá consecuencias positivas como menos gastos del servicio de la corriente
eléctrica y el servicio del agua. El costo de adquisición por esta modalidad es
considerado por la mayoría muy costosa, sin tener en cuenta que a largo plazo los
costos se equilibran con la reducción de gastos generados por los servicios básicos
ofrecidos a los clientes. Se considera que tener la certificación genera
automáticamente una ventaja competitiva sobre los competidores, generando
eficiencia hídrica y eficiencia energética.
Promovemos respeto y lucha contra la preservación de la naturaleza, bajo esta

consigna contaremos con eco-proveedores y colaboradores que compartan nuestra
filosofía de productos y servicios respetuosos con el medio ambiente además de
23
Hotel One Placa 2011 - 2020 Recuperado el 01 de mayo, 2020, de https://oneplace.mx/los-5-mejores-software-hoteleros/
24
Cloubeds 2020 Recuperado el 01 de mayo, 2020, de https://www.cloudbeds.com/es/property-management-system/
31
fomentar el uso de productos de limpieza biodegradables, alimentos procedentes de
agricultura ecológica.
Evitaremos envases que no permitan desarrollar el reciclaje, tratamiento

especial de los residuos más tóxicos y contaminantes como aceites utilizados en
cocina, tóneres y cartuchos, y los residuos derivados del mantenimiento del edificio
como bombillas, fluorescentes y pilas.25
Capítulo IV: Aspectos de mercado
4.1 Investigación de Mercado (año actual: 2020)
En este capítulo se desarrolla la investigación de mercado. Para el proyecto se

consideran turistas internacionales provenientes de USA, Francia y España, según la
investigación que realizó Promperú explicada en la sección 3.1. de este trabajo.
Cabe mencionar la definición de turismo internacional a aquel que comprende

todas aquellas actividades llevadas a cabo por los turistas o visitantes fuera de su
país de residencia. El turismo internacional podría entenderse mejor si
comprendemos los términos de “turismo receptor” y “turismo emisor”. El primero se
refiere al turismo observado desde la perspectiva del país que acoge a los turistas;
por su parte, el término de “turismo emisor” se refiere específicamente a los visitantes
o turistas provenientes de un país en específico que viajan a otro.
Si tomamos en cuenta el aspecto económico, el turismo es una de las

actividades que se ha visto directamente beneficiada por el desarrollo de la tecnología
de transporte y comunicación; además de que se constituye cada vez más como un
25
Grupo Habitad Futura 2014 Recuperado el 02 de mayo, 2020, de http://turismososteniblemedia.com/que-es-un-hotel-
sostenible/
32
importante sector en el mercado mundial; puesto que se establecen relaciones
económicas directas entre el turismo receptor y el emisor; en otras palabras, los
visitantes que viajan a otro país generarán un gasto turístico que beneficiará,
primeramente, a los residentes del sitio que visitan.26
4.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación.

Marco Muestral.
Para realizar la investigación de mercado de turistas extranjeros nos enfocaremos en

los siguientes criterios de segmentación:
Geográfico: Turistas extranjeros de los países de Estados Unidos, España y Francia

que viajan a la selva del Perú.
Demográfico: Turistas extranjeros (de NSE Alto), entre hombres y mujeres, que
tengan las edades de 25 a 41 años.
Psicográfico: Turistas extranjeros en hoteles de 4 y 5 estrellas; que acostumbren

viajar en pareja o grupos, estén interesados en visitar la selva peruana y hospedarse
en hoteles de 4 y 5 estrellas; que disfruten de espacios naturales pero con
comodidades; que tengan un estilo de vida dinámico, gusten de compartir
experiencias en sus viajes; tengan afición por deportes de aventura como principal
medio de comunicación. 27
Perfil del consumidor: Turistas extranjeros provenientes de Estados Unidos, España

y Francia (de NSE Alto); hombres y mujeres que tengan la edad de 25 a 41 años;
profesional ejecutivo que acostumbren viajar en pareja o grupos, que su motivación
de viaje sea vacacionar o la recreación, estén interesados en visitar la selva peruana,
y hospedarse en hoteles de 4 y 5 estrellas, dándole alto valor a la infraestructura de
las instalaciones de su hospedaje; que disfruten de espacios naturales pero con
comodidades; que tengan un estilo de vida dinámico, gusten de compartir
26
Turismo 2020 Recuperado el 03 de mayo, 2020, de https://www.guiaenturismo.com/turismo-nacional-e-internacional/
27
MINCETUR 2019 Recuperado el 03 de mayo, 2020, de https://www.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/turismo/publicaciones/NST/NST2018/04_NST_SANMARTIN_2018.pdf
33
experiencias en sus viajes; tengan afición por deportes de aventura y utilizan las redes
sociales.
Tipo de Investigación
4.1.2 Exploratoria
La presente investigación tiene un diseño exploratorio, pues lo que se pretende

es dar solución a un vacío de información acerca de un tema primordial para
desarrollar un negocio desde cero, si bien existen muchos hoteles en la selva, la
mayoría son considerados Eco Lodges o reservas más no el concepto que estamos
planteando de “Glamping”.
Según Cazau 28 sostiene que el fin de una investigación exploratoria es

ahondar sobre un tema poco estudiado o que nunca ha sido abordado. En ese
sentido, permite familiarizarse con fenómenos relativamente desconocidos.
Asimismo, se llevó a cabo una investigación cualitativa. Esto a razón de que la
información recabada mediante un experto, nos dará mayores pautas para el
desarrollo de un nuevo negocio y como este podría desenvolverse en el ámbito
hotelero. Estos expertos, tendrán puestos estratégicos los cuales brindarán una mejor
retrospectiva de los servicios ofrecidos, el tipo de negocio que se plantea crear y una
mejor visión en cuanto al crecimiento que se pueda tener en el negocio.
Diseño de investigación
Para poder responder a nuestras interrogantes de nuestra investigación se

realizaron entrevistas a profundidad a personas que trabajan en hoteles con el público
que se estudia, las parejas y los grupos que van a la selva y así poder analizar el
contexto en el que se desenvuelven las empresas de hotelería en la selva,
específicamente en San Martín. Estas entrevistas realizadas por nosotras
conllevaban preguntas específicas sobre los objetivos establecidos. Identificar las
28
Cazau, P. (2006) Introducción a la investigación en ciencias sociales. Recuperado de
http://alcazaba.unex.es/asg/400758/MATERIALES/INTRODUCCI%C3%93N%20A%20LA%20INVESTIGACI%C3%93N%20EN
%20CC.SS..pdf (Consulta: 29 de setiembre del 2019)
34
oportunidades y amenazas vinculadas a este modelo de negocio (competencia,
posicionamiento, entorno, temporadas). Identificar la percepción que tienen los
expertos en cuanto al “glamping” como propuesta turística-hotelera. Hallar los
posibles mercados potenciales y el nivel de consumo. Identificar el nivel de servicio y
satisfacción del cliente en cuanto al concepto de hospedaje (factor WOW, valor
agregado). (Ver anexo 1)
4.2 . Demanda Presente (año cero: 2020) y Futura (2020-2030)
Para obtener la demanda del año cero, se tomaron las poblaciones de los 3 países
seleccionados: Estados Unidos, España y Francia. Al proyectar la ecuación de
crecimiento de la población, se notó un coeficiente R2 de 0.94.
CUADRO N° 10: Coeficiente R2

700000.0
600000.0
500000.0
400000.0
300000.0 R² = 0.94
200000.0
100000.0
.0
0 2 4 6 8 10
A continuación encontrarán las poblaciones de 10 años (2009-2018) de Estados Unidos,

España y Francia. Además, están los criterios explicados en la sección 4.1.1. que se han
tomado para calcular los diferentes mercados divididos por país.
CUADRO N° 11 Población: Estadounidenses que vienen al Perú
AÑO POBLACIÓN(Y)
2018 641,280
2017 598,685
2016 586,479
2015 545,212
35
2014 514,227
2013 435,829
2012 379,785
2011 344,763
2010 355,599
2009 357,119
Fuente: INEI, Compendio Estadístico Perú 2014.
CUADRO N° 12: Segmentos del mercado estadounidense
Hoteles 4 y 5
Edad 25-41 NSE Alto Grupo Naturaleza
estrellas
50% 23% Pareja 18% 58% 38%

Grupo 34%
Elaboración: propia29
CUADRO N° 13: Población: Españoles que vienen al Perú
AÑO POBLACIÓN(Y)
2009 142 248

2010 158 738
2011 162 337
2012 169 343
2013 162 461
2014 131 174
2015 138 902
2016 144 927
2017 147 214
2018 147 830
Fuente: INEI, Compendio Estadístico Perú 2014. 30
CUADRO N° 14: Segmentos del mercado español
29
PROMPERU Recuperado el 02 de mayo, 2020, de
https://www.promperu.gob.pe/TurismoIN/sitio/VisorDocumentos?titulo=Espa%C3%B1a&url=/Uploads/mercados_y_segmentos/
paises-
priorizados/adjuntos/329/Espa%C3%B1a18.pdf&nombObjeto=ReportesPaisesPriorizados&back=https://www.promperu.gob.pe
/TurismoIN/sitio/Paises/112/Espa%C3%B1apriorizados/adjuntos/323/EEUU18.pdf&nombObjeto=ReportesPaisesPriorizados&b
ack=https://www.promperu.gob.pe/TurismoIN/sitio/Paises/101/Estados%20Unidos
36
Hoteles 4 y 5
estrellas
47% 42% Pareja 22% 55% 43%

Grupo 24%
CUADRO N° 15: Población: Francesa que vienen al Perú
AÑO POBLACIÓN(Y)
2009 743
2010 1 057
2011 27 626
2012 46 727
2013 40 920
2014 82 260
2015 88 921
2016 92 316
2017 96 283
2018 100 951
Fuente: INEI, Compendio Estadístico Perú 2014. 31
CUADRO N° 16: Segmentos del mercado francés

Hoteles 4 y 5
estrellas
60% 42% Pareja 25% 83% 19%

Grupo 37%
Con los datos mostrados se procede a determinar la demanda de cada país en el

año cero; es decir, en el 2020.
CUADRO N° 17: Mercados año cero (2020)

POBLACIÓN PROYECTADA 2020
31
PROMPERU Recuperado el 02 de mayo, 2020, de
https://www.promperu.gob.pe/TurismoIN/sitio/VisorDocumentos?titulo=Francia&url=/Uploads/mercados_y_segmentos/paises-
priorizados/adjuntos/326/Francia18.pdf&nombObjeto=ReportesPaisesPriorizados&back=https://www.promperu.gob.pe/Turismo
IN/sitio/Paises/111/Francia
37
POBLACIÓN M. P. M.D. M.E. M.O.
ESTADOS UNIDOS 713,928 82,102 24,762 9,410 358
ESPAÑA 141,060 27,845 7,045 3,029 115
FRANCIA 138,926 35,009 7,372 1,401 53
3.80% 526
CUADRO N° 18: Demanda presente (año cero)
AÑOS 2020
Matrimonial 639
Grupal 50
Total 689
4.2.1 Estimación del Mercado Potencial
Para determinar el mercado potencial se tomaron en cuenta los criterios de edad (25
a 41 años), y nivel socioeconómico (alto).
CUADRO N° 19: Mercado Potencial

POBLACIÓN PROYECTADA
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
USA 750,548 787,168 823,788 860,408 897,028 933,649 970,269 1,006,889 1,043,509 1,080,129
ESPAÑA 139,604 138,149 136,694 135,239 133,784 132,329 130,874 129,419 127,963 126,508
FRANCIA 151,409 163,893 176,376 188,860 201,344 213,828 226,312 238,795 251,279 263,763
4.2.2 Estimación del Mercado Disponible
Para determinar el mercado disponible se tomaron en cuenta los criterios de turistas

de los países en mención que vienen en parejas y en grupos. Además, se tomó en
cuenta el porcentaje que viene por la naturaleza.
38
CUADRO N° 20: Mercado Disponible
MERCADO DISPONIBLE
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
USA 26,032 27,302 28,572 29,842 31,113 32,383 33,653 34,923 36,193 37,463
ESPAÑA 6,972 6,899 6,827 6,754 6,681 6,609 6,536 6,463 6,391 6,318
FRANCIA 8,034 8,697 9,359 10,022 10,684 11,347 12,009 12,671 13,334 13,996
4.2.3 Estimación del Mercado Efectivo
Para determinar el mercado efectivo se tomó en cuenta el porcentaje de turistas que

al venir a Perú se hospedan en hoteles de lujo (4 y 5 estrellas).
CUADRO N° 21: Mercado Efectivo

MERCADO EFECTIVO
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
USA 9,892 10,375 10,857 11,340 11,823 12,305 12,788 13,271 13,753 14,236
ESPAÑA 2,998 2,967 2,936 2,904 2,873 2,842 2,811 2,779 2,748 2,717
FRANCIA 1,527 1,652 1,778 1,904 2,030 2,156 2,282 2,408 2,533 2,659
TOTAL 14,417 14,994 15,571 16,149 16,726 17,303 17,880 18,458 19,035 19,612
4.2.4 Estimación del Mercado Objetivo
Para determinar el mercado objetivo se tomó en cuenta el porcentaje de participación

menor de la competencia, por lo que se hizo una investigación en las diversas OTA’s.
Por lo tanto, al ser un establecimiento nuevo de hospedaje, se decidió optar por un
porcentaje equivalente a la mitad de la menor participación de mercado debido a que
la propuesta planteada es innovadora y única en la región y en la selva en general.
La tasa de crecimiento anual será de 3%.
CUADRO N° 22: Mercado Objetivo
39
MERCADO OBJETIVO (Personas)
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
6.4% 6.6% 6.8% 7.0% 7.2% 7.4% 7.6% 7.8% 8.1% 8.3%
917 983 1,051 1,123 1,198 1,276 1,358 1,444 1,534 1,628
4.2.5 Cuantificación anual de la demanda
Para determinar la demanda de habitaciones se tomará en cuenta los siguientes tipos

de habitaciones: Matrimonial (02 pax), y Grupal (06 pax).
40
4.2.5.1 Programa de Ventas Anual en unidades físicas por tipo de producto y/o servicio.
Se tuvo en cuenta que el promedio de estadía de 01 huésped es de 03 noches. Por otro lado, según el estudio realizado a
la competencia, el 81% de las habitaciones se destinan a tipo matrimonial, mientras que el 19% a grupal.
CUADRO N° 23: Demanda anual por tipo de habitación
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Matrimonial 1,115 1,194 1,277 1,364 1,455 1,551 1,651 1,755 1,864 1,978
Grupal 87 93 100 107 114 121 129 137 146 155
Total 1,202 1,287 1,377 1,471 1,569 1,672 1,780 1,892 2,010 2,133
4.2.5.2 Programa de ventas del primer año (2021), en porcentajes y unidades físicas, desagregado en
forma mensual, por tipo de producto y/o servicio.
Para determinar el programa de ventas del primer año, se tomó en cuenta una tasa de castigo, la cual nos permite ser realistas al
empezar el negocio, ya que no se cubrirá exactamente lo que el mercado demanda. En este caso, la tasa de castigo será de 5%
para el primer año.
CUADRO N° 24: Programa de ventas año 2021 (u)
PROGRAMA DE VENTAS MENSUAL (u)
MESES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Estacionalidad 5.00% 5.00% 6.00% 8.00% 8.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 56 56 67 89 89 111 111 111 111 89 89 78
Grupal 4 4 5 7 7 9 9 9 9 7 7 6
1
Para determinar el programa de ventas en porcentajes se tomó en cuenta que se tienen 5 habitaciones matrimoniales y 1 grupal.
CUADRO N° 25: Programa de ventas año 2021 (%)

Capacidad Utilizada Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Matrimoniales (5) 37.15% 37.15% 44.58% 59.44% 59.44% 74.30% 74.30% 74.30% 74.30% 59.44% 59.44% 52.01%
Grupales (1) 14.52% 14.52% 17.43% 23.24% 23.24% 29.05% 29.05% 29.05% 29.05% 23.24% 23.24% 20.33%
4.2.5.3 Programa de ventas del segundo al décimo año (2022 al 2030)
Para determinar el programa de ventas en unidades se tomó en cuenta la demanda proyectada en el

Cuadro N° 23 así como la estacionalidad de cada mes del año. Por su parte, para el programa de ventas en porcentaje, se tomó
en cuenta la capacidad instalada (150 habitaciones matrimoniales mensuales x 12 meses = 1,800 habitaciones anuales), y (30
habitaciones grupales mensuales x 12 meses = 360 habitaciones grupales anuales) por el número de habitaciones vendidas al
año (programa de ventas en unidades).
CUADRO N° 26: Programa de ventas 2022 al 2030 (u) y (%)

Programa de Ventas Anual
AÑO 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Unidades N° habitaciones) 1,287 1,377 1,471 1,569 1,672 1,780 1,892 2,010 2,133
Soles (S/) 46% 49% 53% 56% 60% 64% 68% 72% 76%
Según los resultados planteados, al final del año 2030 (fin de la proyección) se terminará con 76% de ocupación. Asimismo, se
puede observar que las ventas llegan a un incremento anual de 4% en los últimos años.
2
4.3 Microentorno
4.3.1 Competidores actuales: nivel de competitividad
No hay otro hotel basado en el concepto de glamping, a pesar de que ya existe

el concepto en otras regiones como Cusco o Ica, no hay otra empresa con el mismo
concepto alrededor de la zona en la selva. La competencia directa sería los
lodges/eco-lodges y se pueden encontrar 12 en el área (Booking, 2020).32
“El poco entusiasmo por parte del personal de recepción. Los servicios (platos
y vasos) estaban adornando la zona de la piscina desde el día anterior.”
Huésped, puntuación 8,333
“Las habitaciones son precarias, te dan un sachet de shampú, poca

iluminación, no hay comodidades, siendo el hotel más caro de la zona. Exigí
que me den un aparato repelente de insectos y me dijeron que trajera el mío
propio. el desayuno es lo básico. Hay zancudos en el restaurante, así que
desayuna con repelente. Los asientos que están junto a la laguna y a la piscina,
está, desgastados y son súper incomodos, no tienen acolchado.”
Huésped puntuación 3 (G, 2017)
Teniendo en cuenta estos comentarios es más accesible darse una mejor

idea de la oferta de los hoteles que se encuentran en la zona y ver de qué manera
se podría mejorar la oferta ofreciendo un servicio de alta calidad, con mejores
instalaciones y mayor seguridad.
32
Booking (2020). Tarapoto: 12 alojamientos encontrados. Recuperado de:
gBAfgBAogCAagCA7gCuoa59QXAAgE;sid=72c8540936efb22b85d4cf4bd72d0bec;city=-
365359;nflt=sth%253D27;pptfromtl=27;src=theme_landing_city
33 Huésped, J. (4 de Noviembre de 2019). Booking . Obtenido de https://www.booking.com/hotel/pe/rustica-laguna-azul-
sauce.es.html?label=gen173nr-
1DCAEoggI46AdIM1gEaLEBiAEBmAEKuAEXyAEM2AED6AEBiAIBqAIDuAKx2qn0BcACAQ;sid=8ea3c92e0332653
6fdb1213357859f7f;all_sr_blocks=346866901_221621096_3_1_0;checkin=2020-07-03;checkout
1
4.3.2 Fuerza negociadora de los clientes
El poder de negociación de los clientes es bajo, si es que desean

específicamente la experiencia del glamping ya que no hay otras opciones en áreas
cercanas. Asimismo, los clientes no serían sensibles al precio porque sería su única
opción en la ciudad de Tarapoto y en el departamento de San Martin. De la misma
manera, hay pocas empresas con este concepto en todo el país.
4.3.3 Fuerza negociadora de los proveedores
Los proveedores de amenities, equipamiento (camas, muebles, decoración),

entre otros, tendrán bajo poder de negociación ya que actualmente hay muchas
empresas en cada rubro y variedad de opciones para escoger. Del mismo modo, los
proveedores de alimentos tendrán bajo poder de negociación ya que hay varios
agricultores en la zona donde estaría ubicado Hopi Glamp.
4.3.4 Amenaza de productos sustitutos
Hay diferentes opciones para los turistas, depende de la experiencia que estén
buscando. Por ejemplo, los hoteles de lujo con todos los servicios tradicionales.
Asimismo, los hostels o backpackers, los cuales son ocupados tanto por parejas o
grupos.
4.3.5 Competidores potenciales barreras de entrada
El crecimiento de turistas internacionales en los últimos años llegó a su pique

en el 2019 con 8.3 millones de arribos de visitantes extranjeros. (MINCETUR, 2020). 34
Como resultado, se estima una inversión de los proyectos en el sector de US$600
millones al 2021 (CANATUR, 2019).35 Sin embargo, en San Martin, la oferta hotelera
34
MINCETUR (2020). Arribo, pernoctaciones y oferta hotelera en establecimientos de hospedaje. Obtenido de:
http://datosturismo.mincetur.gob.pe/appdatosTurismo/Content3.html
35
America Economía (2019). Obtenido de: https://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/peru-inversiones-del-sector-
turismo-en-marcha-al-2021-suman-us600m
2
es poca, contando con 829 establecimientos de hospedaje, de los cuales ninguno
cuenta con el concepto de glamping.
CUADRO N° 27: Número de establecimientos de hospedaje, según

región
2015 2016 2017 2018 2019

San 652 710 740 772 829
Martin
Perú 19522 20635 21600 22115 23908
Referencia: MINCETUR36
36
MINCETUR (2020). Perú: Número de establecimientos de hospedaje, según región. Obtenido de:
3
Capítulo V: Plan de Comercialización
5. Estrategias específicas de lanzamiento del producto
Estrategias comerciales:
Las estrategias que se han considerado al momento del lanzamiento del

producto son diferentes promociones tales como “Below the Line” que nos permite
enfocarnos en diferentes canales y tener un alcance. Y a su vez alianzas con marcas
a modo de canje, agencias de viajes y aerolíneas para que al momento del
lanzamiento haya una mayor cobertura. Así mismo hay diferentes planes de
marketing que ayudarán a tener un mayor alcance una vez que ya se tenga todo listo
para su funcionamiento. Estos planes de marketing involucran estrategias que se irán
armando y creando poco a poco con el avance y desempeño de la compañía y a su
vez cuando se haga una mayor investigación yendo a la zona que estará ubicada el
hotel será más viable poder hacer contactos con otras agencias y empresas del rubro
en San Martín. Dentro de las estrategias utilizaremos las 7 P´s de marketing: producto,
precio, plaza, promoción, personas, procesos y posicionamiento. Donde se analizará
a más detalle el plan estratégico de marketing del producto.
Además, se realizarán aproximadamente 2 o 3 campañas y activaciones

en Lima en ferias del turismo, como para tener un reconocimiento en el mercado. Una
vez que empiece a funcionar, se invitarán a influencers37 y personas famosas o “travel
bloggers” a hospedarse y de esta forma con ellos también ampliar las redes de
contacto y expansión.
5.1. Mezcla de Marketing
5.1.1. Producto
5.2.1.1 Producto
Hopi Glamp es un producto tangible e intangible ya que es un servicio de
alojamiento en el cual cumple ciertas características que hacen que una persona
37
Un influencer es una persona que cuenta con cierta credibilidad sobre un tema concreto, y por su presencia e influencia en
redes sociales puede llegar a convertirse en un prescriptor interesante para una marca
4
pueda disfrutar de diferentes comodidades que juntas crean el servicio brindado. El
hotel que se ha propuesto va a tener un total de 6 cabañas o “tipis”38 que son las
habitaciones, al ser un hotel enfocado para parejas tiene 5 cabañas matrimoniales y
1 para grupos de 6 personas a más. Además, tendrá una cabaña para la recepción y
para el restaurante. La idea de negocio es contar servicio de hospedaje, con room
service, así como con un restaurante de comida tradicional, peruana y local para que
los huéspedes tengan diferentes alternativas a elegir.
El hotel estará afiliado a diferentes agencias turísticas a través de operadores

locales y se contratará el personal debido para hacer diferentes actividades para los
huéspedes. Dentro de ellas, caminatas por las cataratas y la zona, paseos en bote,
clases de cocina local, kayak, paddle entre otras.
Se considera además que es un concepto innovador ya que tiene mucho por

explotar en Perú y es un modelo de negocio que recién está comenzando. Además,
este negocio sería el pionero en la región de San Martín lo que lo hace más novedoso
para los turistas.
5.2.1.2 Servicios Generales:
- 5 Tipis/habitaciones matrimoniales con vista a la laguna

- 1 Tipis/ habitaciones grupales con vista a la laguna
- Decoración minimalista y rústica
- Desayuno incluido
- Tipi Matrimonial – una cama doble grande
- Tipi Grupal – Una cama doble grande 2 camarotes con camas personales
- Baño incluido
- Aire acondicionado
- Wifi gratis
- Artículos de aseo
- Caja fuerte
- Aseo
38 Tipis: Tienda constituida por un armazón de palos o cañas dispuestos en forma cónica y cubierto con pieles, utilizada por las
tribus norteamericanas como vivienda.
5
- Toallas
- Ropa de cama
- Teléfono
- Secador de pelo
- Servicio de despertador
- Servicio de turndown
- Armario
Servicios adicionales:
- Room service 24 horas
- Clases de Kayak
- Clases de Paddle
- Clases de Cocina
- Cine en la playa
- Servicio de Restaurante
- Servicio de Barra
- Servicio de decoración a la habitación por ocasiones especiales
- Tienda de suvenires
Servicios complementarios:
- Tours y caminatas
- Paseos en bote
- Jet Skis
- Paquetes de estadía
- Transporte del aeropuerto
5.2.1.3 Marca
La marca creada, se llama “Hopi Glamp”, la cual proviene de una combinación

de palabras que tienen significado en el negocio que estamos planteando. Hopi
significa personas pacíficas en el idioma tribal estadounidense y Glamp, es una
abreviatura del concepto Glamping. Ambas expresan lo que queremos llegar hacia
las personas que es un tiempo de relajación y paz dentro y compartiendo con la
naturaleza. Hopi Glamp es la marca principal y la identidad de la empresa, como hay
6
una idea de expansión habrá diferentes versiones de Hopi Glamp, en el caso de este
hotel en particular será Hopi Glamp Sauce, el cual indique la ubicación del hotel
planteado.
5.2.1.4 Nombre & logo
Hopi Glamp Sauce es el nombre que le damos al hotel ya que como

mencionado anteriormente, la marca es Hopi Glamp, pero como para que cada hotel
(pensando en un futuro) tenga su propia identidad se decidió agregarle la zona en la
parte de abajo para que sea más reconocible.
Acá se encuentran ambos logos, el de la marca y el del producto que se ofrece.

La paleta de colores utilizada, es cálida y juega mucho con diferentes tonalidades de
marrón ya que se quiere recalcar que es de productos de madera o naturales. Por
otro lado, la letra I está representada con una flecha, esto es porque la idea es que
deje una especie de lenguaje tribal. También se utilizó una imagen de un “Tipi” que
simboliza los campamentos que se van a construir para que el huésped pueda vivir
toda la experiencia del campamento.; las ramas verdes de plantas se utilizan en
ejemplificación de la naturaleza y le da un toque de color al logo para que visualmente
sea más atractivo.
Es de esta forma como mediante símbolos y colores se trata de transmitir lo que el
servicio va a brindarle al cliente, y a la misma vez crear alusión a un concepto
diferente.
5.1.2. Precio
Para mercado externo
a) Precios de la competencia al consumidor
7
Los precios de la competencia están divididos en dos tipos de servicio
ofrecido (tipo de habitación), por un lado, tenemos a la habitación matrimonial
y la habitación triple. Los competidores considerados son los siguientes:
- Gocta Andes Lodge
- TreeHouse Lodge
- Pumarini Amazon Lodge
- Bella Terra Laguna Azul Resort & Spa
- Ulcumano Ecolodge
Estos últimos comparten ciertas características similares a la de nuestro
servicio
b) Definición del precio según el benchmarking realizado.
A partir de conocer los precios/tarifas de los competidores directos, hemos

sacado un promedio de todos ellos para tomarlos como referencia para la
aplicación de nuestro precio/tarifa. El precio promedio para la habitación
matrimonial es de S/.411 y para la habitación grupal es de S/.613. (Precio por
noche)
CUADRO N° 28: Lista de competidores y precios

COMPETIDORES TIPO DE
LOGO LUGAR PRECIO
DIRECTOS HABITACIÓN
Habitación
S/. 385
Matrimonial
Gocta Andes Lodge Chachapoyas

Habitación grupal S/. 475
Habitación
S/. 518
Matrimonial
TreeHouse Lodge
Iquitos
Pumarini Amazon Tarapoto Habitación

S/. 310
Lodge Matrimonial
8
Habitación
S/. 371
Matrimonial
Bella Terra Laguna
Tarapoto
Azul Resort & Spa
Habitación
S/.471
Matrimonial
Ulcumano Ecolodge Oxapampa

Habitación matrimonial S/.411

PRECIO PROMEDIO
c) Costos unitarios del producto en el proyecto
Al dividir los S/. 27’164 entre las 6 habitaciones que ofrecemos tenemos un costo
4527, luego hemos dividido dicha cantidad entre 30, para finalmente obtener el
costo promedio por día que es S/.150
d) Precio del producto para el proyecto y margen de utilidad
El precio del producto se halló de acuerdo al factor de competencia y factor costo.
PRECIO PROMEDIO DE COMPETENCIA
- Matrimonial: S/. 411

- Grupal: S/. 613
COSTO
- Costo por día: S/.150
CONCLUSION
- El precio estimado es de S/. 500 para la habitación matrimonial, por lo tanto,

el margen de utilidad es de S/.350.
9
- El precio estimado es de S/. 700 para la habitación grupal, por lo tanto, el
margen de utilidad es de S/.550.
e) Estrategia de precios
• Se realizarán estrategias de precios donde se realizarán descuentos del
20%, estos están vinculados a campañas y promociones. Las campañas
elegidas son las siguientes: San Valentín, Black Friday y Cyber Monday.
Estas son las pauteadas durante el año, pero pueden surgir otras estas
dirigidas por acciones de Trade Marketing.
• Por otro lado, también se aplicará la estrategia del 10% de pronto pago,
donde se puede otorgar un descuento en caso de que en el mismo momento
que se realiza la reserva se hace el pago total.
5.1.3. Plaza
a) Describir los canales de comercialización
Nuestros canales de comercialización son los siguientes:
1. Página web propia

2. Agencias de viajes virtuales
3. Líneas telefónicas
4. Agencias de viaje presenciales
5.1.4. Promoción
a) Desarrollar las formas de promoción y publicidad

seleccionadas para el producto.
Dando énfasis a la publicidad, la cual es uno de los cuatros elementos que

contiene la promoción, se operara bajo la modalidad de: “Below the Line” 39debido a
que esto representa bajos costos y se utiliza canales más directos para comunicarnos
con los clientes mediante redes sociales, correo electrónico, online travel agencies,
llamadas telefónicas y que a su vez, es capaz de brindarnos retroalimentación precisa
en un menor tiempo ya que si se utiliza la opción de: “Above the line”40 sería necesario
utilizar medios masivos, tales como: televisión, radio, carteles publicitarios y por el
momento hasta contar con una posición estable en el mercado consideramos que es
preferible la primera alternativa mencionada.
39 Término utilizado en la industria de marketing que consiste en la utilización de medios no

convencionales para las estrategias publicitarias de una empresa.
40 Término utilizado en la industria de marketing que utiliza medios publicitarios convencionales.
10
Continuando con ello, nuestra promoción se desarrollará de la siguiente manera:
• Marketing Digital: Abarca en primer lugar, la creación de la página web del

hotel que permitirá proceder con las reservas, obtener información a detalle
de nuestras instalaciones y ofrecer un ambiente seguro para el proceso de
pago mediante tarjetas de crédito o débito disponible en todos los tipos de
dispositivos y sistema. En segundo lugar, también se contará con cuentas a
nombre de la empresa en las redes sociales tales como: Facebook, Instagram
y Twitter que ayudará a mantener una comunicación constante con el publico
por la rapidez y facilidad en contestar dudas, comentarios y publicar de manera
llamativa fotos, videos o reseñas de nuestras instalaciones como también
controlar el nivel de interacción y llegada a nuestros clientes.
Adicionalmente, se trabajará también con influencers que tengan seguidores

de acuerdo a nuestro mercado objetivo para que anuncien las instalaciones y
actividades del hotel provocando captar más clientes de forma rápida.
• Marketing Directo: Se fomentará el uso de correo electrónico directo a

nuestros huéspedes, enviando descuentos por temporadas, ofertas e
innovaciones de las instalaciones a través de los correos que se contará en
la base de datos de recepción y del sistema de reservas.
Así mismo, deseamos contar un proceso de encuestas midiendo el nivel de
satisfacción del cliente lo que ayudara a incentivar el marketing boca a
boca.
Por último, también se creará paquete en fechas especiales o fines de semana para
distribuirlo a las agencias de viaje o turismo donde se buscará elevar la ocupación,
resaltando los servicios brindados, el clima del local, la naturaleza, las actividades
adicionales a realizar y la opción de incluir el servicio de remisse de recojo y traslado
del aeropuerto al hotel y viceversa
11
B) Diagrama de Flujo de Proceso de Comercialización
12
Personas:
El personal tendrá una capacitación constante para que pueda estar lo

suficientemente capacitado para ofrecer un servicio personalizado y a su vez, se
priorizara brindar oportunidades de trabajo a las personas del área donde estaremos
ubicados.
Es por ello, que se contara con personal para el área de recepción, ventas y marketing
quienes se encargaran de promocionar, publicitar y mantener relación con los clientes
para poder fidelizarlos, también se contará con personal de seguridad, personal de
housekeeping, mantenimiento, mozos y azafatas para los servicios de alimentos y
bebidas y con respecto al área administrativa, se contará con un manager on duty y
un coordinador de operaciones.
De acuerdo al rubro, es importante resaltar el tema de servicio; por ello se mantendrá
una ligera uniformidad de conducta entre el personal mediante nuestros objetivos,
ventaja competitiva y valores como marca.
Evidencia Física:
Tal y como se detallaba, el proyecto será ubicado en Sauce, San Martin,

Tarapoto y contara con 06 tipis los cuales serán usados para el alojamiento de los
clientes ya que es una fusión de sostenibilidad y lujo; a su vez dos cabañas que serán
usadas para nuestra área de recepción y restaurante.
Con respecto a evidencia periférica, se contará con amenities con características
ecológicas, folletos en todas las áreas sobre actividades extras en la zona.
Adicional a ello, el personal contara con un uniforme compuesto por un pantalón
negro, blusa o camisa (en el caso del área de recepción) y polo con cuello para el
resto de las áreas operativas de color verde pistacho junto con su respectivo tagname;
zapatos o balerinas en el caso de las damas manteniendo el pelo recogido o corto;
así mismo para el personal de área administrativa el código de vestimenta será de
business casual.
En relación a la evidencia esencial, se resaltará en la infraestructura, diseño

de nuestra propuesta y la rotación de las imágenes de nuestras instalaciones, la
13
calidad de sostenibilidad y contacto directo con la naturaleza que se puede percibir
durante la experiencia.
Procesos
Publicidad:
Se hará un trabajo continuo mediante las redes sociales donde se publicará imágenes
y videos de las instalaciones, servicios y actividades adicionales brindando la
información necesaria para el público objetivo, así mismo se puede obtener esta
publicidad mediante los influencers o agencias de viajes con las que se realizará
alianzas.
Reservas:
Las reservas podrán ser realizadas por la página web o vía telefónica donde
en ambas se tendrá que brindar toda la información personal necesaria tales como:
fechas de estadía, nombres de huéspedes, correo electrónico, número de referencia
para contacto, el número de tarjeta de crédito junto con la fecha de vencimiento para
garantía de la reserva, a su vez la confirmación de proceder con el pronto pago por el
monto de alojamiento y se manifestara que la política de cancelación es 48 horas
antes de la fecha de llegada.
La diferencia de estos medios es que las reservas online obtendrán un beneficio de
descuento a la tarifa estándar.
14
Check in:
Se realizará cuando los huéspedes lleguen a las instalaciones y confirman los
datos obtenidos de la estadía, se explica brevemente los servicios que se brindan y
se procede a tomar una pre autorización por un monto mínimo estimado por gastos
extras; esta acción se realizará directamente entre el personal y el cliente.
Acceso a la habitación:
Se hace este procedimiento guiando al huésped por las instalaciones, se le
acompaña a su habitación y se mostrará las áreas compartidas junto con los detalles
de las actividades que puede realizar.
Checkout:
En este proceso de igual manera se hace directamente entre el personal con el
huésped donde se corrobora los gastos realizados por el cliente, el inventario de los
productos del hotel para poder verificar que se están sumando todos los cargos y al
termino de ello, se procede con confirmar la garantía tomada al check in y realizar el
cobro respectivo.
15
Capítulo VI: Aspectos técnicos
6.1 Tamaño del proyecto

Cuadro N° 30: CAPACIDAD INSTALADA DEL PROYECTO
Concepto 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Demanda Matrimonial 743 796 851 909 970 1,034 1,100 1,170 1,243 1,319
Anual Grupal 58 62 67 71 76 81 86 91 97 103
Capacidad de Matrimonial 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
alojamiento Grupal 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
% de Matrimonial 59% 66% 71% 76% 81% 86% 92% 97% 99% 100%
Ocupación Grupal 23% 26% 28% 30% 32% 34% 36% 38% 40% 43%
De acuerdo al detalle de la demanda presentado en el capítulo IV, podemos percibir

que el primer año no se logra captar una alta demanda puesto a que es nuestro primer
año de operación y no contamos con el suficiente respaldo dentro del mercado; Sin
embargo, podemos notar que en los últimos años se incrementa el porcentaje de
ocupación y de momento se está optando por acondicionar las habitaciones libres (
En este caso habitaciones grupales) para poder cubrir la posible sobre venta en el
tipo de habitación más demandada; Por lo cual, no se está asumiendo el incremento
o creación de más habitaciones para los próximos años.
16
6.2 Procesos
6.2.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción.
1
6.2.2. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por
producto.
Para las habitaciones se utilizarán los amenities detallados en el siguiente cuadro,

donde también se está colocando la cantidad promedio a colocar en base a una de
nuestros tipis matrimoniales:
CUADRO N° 31: MATERIA PRIMA DE HABITACIONES
Amenities Precio unit. Cant. Hab. Doble Precio total Precio total S/igv
Shampoo 1.27 2 2.54 2.2
Acondicionador 1.27 2 2.54 2.2
Jabón 1.27 2 2.54 2.2
Crema corporal 1.53 2 3.06 2.6
Gorro de baño 1.27 2 2.54 2.2
Pantuflas 10.17 2 20.34 17.2
Esponja de baño 1.53 2 3.06 2.6
1
6.2.3. Programa de compras de materias primas e insumos (2020-
2030)
En el siguiente cuadro se muestra la cantidad total de compra de materia prima por

cada año junto con el monto incluido IGV y sin IGV.
CUADRO N° 32: MATERIA PRIMA DE HABITACIONES (Expresado en soles)
AMENITIES 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Shampoo
3,323.36 3,747.50 4,008.53 4,281.85 4,567.96 4,867.38 5,180.66 5,508.36 5,851.05 6,209.35
Acondicionador
3,323.36 3,747.50 4,008.53 4,281.85 4,567.96 4,867.38 5,180.66 5,508.36 5,851.05 6,209.35
Jabón
3,323.36 3,747.50 4,008.53 4,281.85 4,567.96 4,867.38 5,180.66 5,508.36 5,851.05 6,209.35
Crema corporal
3,988.03 4,497.00 4,810.23 5,138.22 5,481.55 5,840.86 6,216.79 6,610.03 7,021.26 7,451.22
Gorro de baño
3,323.36 3,747.50 4,008.53 4,281.85 4,567.96 4,867.38 5,180.66 5,508.36 5,851.05 6,209.35
Pantuflas
26,586.85 29,979.97 32,068.22 34,254.78 36,543.67 38,939.06 41,445.30 44,066.86 46,808.41 49,674.79
Esponja de
baño
3,988.03 4,497.00 4,810.23 5,138.22 5,481.55 5,840.86 6,216.79 6,610.03 7,021.26 7,451.22
Subtotal
47,856.34 53,963.94 57,722.79 61,658.60 65,778.60 70,090.32 74,601.53 79,320.34 84,255.13 89,414.63
IGV
8,614.14 9,713.51 10,390.10 11,098.55 11,840.15 12,616.26 13,428.28 14,277.66 15,165.92 16,094.63
Costos
56,470.48 63,677.45 68,112.89 72,757.14 77,618.75 82,706.57 88,029.81 93,598.00 99,421.06 105,509.26
2
6.2.4. Requerimiento de mano de obra
CUADRO N° 33: Requerimiento de mano de obra (Expresado en personas)
Requerimiento de Personal
Puesto Cantidad
Gerente 1
Gerente de operaciones 1
Encargado de recepción y
1
Housekeeping
Recepcionistas/Concierge 3
Housekeeping 2
Revenue Manager &
1
Marketing
Practicante de gestión 1
3
6.3 Tecnología para el proceso
Para el siguiente proceso se ha considerado los siguientes equipos y herramientas.
CUADRO N° 34: Activos y herramientas
ACTIVOS / HERRAMIENTAS Cantidad Precio Total
Tipi matrimonial 5 S/ 1,500.00 S/ 7,500.00
Tipi grupal 1 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00
Cama doble grande 5 S/ 1,600.00 S/ 8,000.00
Camarotes con camas
personales 2 S/ 1,800.00 S/ 3,600.00
Aire Acondicionado 6 S/ 950.00 S/ 5,700.00
Armario 6 S/ 450.00 S/ 2,700.00
Decoracion minimalista y
rustica 6 S/ 500.00 S/ 3,000.00
Secador de pelo 6 S/ 119.00 S/ 714.00
Caja fuerte 1 S/ 115.00 S/ 115.00
Computadora (Laptop) 6 S/ 1,000.00 S/ 6,000.00
Impresora multifuncional 1 S/ 750.00 S/ 750.00
Televisor 1 S/ 1,100.00 S/ 1,100.00
Sillon 1 S/ 1,700.00 S/ 1,700.00
Mesa 1 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00
Mueble 1 S/ 500.00 S/ 500.00
Hinodoro 6 S/ 200.00 S/ 1,200.00
Caño 6 S/ 85.00 S/ 510.00
Caño de la ducha 6 S/ 120.00 S/ 720.00
Kayak 1 S/ 399.00 S/ 399.00
Paddle 1 S/ 1,400.00 S/ 1,400.00
Iluminación S/ 300.00 S/ 300.00
4
6.4 Locación
6.4.1. Plano del proyecto
El terreno será de 6000m² (30x200m) y contará con 6 tipis o Yarts41, por un lado,
habrá 5 yarts matrimoniales y 1 grupal. El área del tipi grupal tendrá un área de 45 m²
y el tipi matrimonial 35m² cada uno. Además, se contará con un área de recepción de
160 m², en la cual aparte de recepción servirá como una zona de relajo y el área del
desayuno y los alimentos.
Esta es la distribución propuesta para la implementación de los tipis, el área de
recepción y una zona de descanso y relajación.
*Elaboración del croquis propia
6.4.2. Descripción del Centro de Operaciones.
El local se encontrará ubicado en el distrito del Sauce en la provincia de San Martin,

contando con un área de 6000 m². Dentro de la misma área se posee la disponibilidad
de 6 tipis o carpas. Estas serán repartidas en 1 grupal (45 m²) y 5 matrimoniales (35
m²). Cada tipi matrimonial contara con una 1 cama, un armario y un baño. Por otro
lado, el tipi grupal tendrá 1 cama y dos camarotes, además de un baño y un armario.
41Residencia o dormitorio, preparado para que personas habiten en el, por lo general están
construidas con materiales resistentes a las condiciones del ambiente.
5
Además se tendrá una zona de recreación de 375 m2 en la cual se ubicarán, sillas
poltronas mesas y sombrillas para que los huéspedes puedan disfrutar del buen clima
y de la laguna. Por último, se contará con una zona de recepción que tendrá un área
de 160m², esta última poseerá un televisor de 50”, un escritorio, un teléfono, una
computadora, un teléfono, una mesa de centro de espera y dos sillones de espera.
6.5. Localización
6.5.1 Macro Localización
Se escoge poner en marcha el proyecto en el distrito del Sauce (Tarapoto) en la

provincia de San Martin, decisión tomada principalmente por los resultados
obtenidos por fuentes primarias como las entrevistas a profundidad. Considerando
que la zona es muy conocida debido a la presencia de una maravilla natural como la
“Laguna Azul”. Además, el clima tropical de Tarapoto es acogedor y propicio para
realizar este concepto dealojamiento.
6
6.5.2 Micro Localización
El terreno del proyecto se encuentra ubicado específicamente entre la carretera 2 de

mayo y la laguna azul. Estos están ubicados en el distrito del sauce a 40 minutos de
la ciudad de Tarapoto.
7
6.6 Diagrama de Gantt de implementación de la fase preoperativa
6.7 Responsabilidad social
6.7.1 Con los trabajadores

La responsabilidad social es uno de los pilares de Hopi Glamp, teniendo un
compromiso notable con sus trabajadores. Estas actividades de responsabilidad
social se detallan a continuación:
• Capacitación constante y gratuita a todos los trabajadores de la compañía. Su
crecimiento profesional y personal se considera muy importante, ya que, con
un mejor personal capacitado, su desempeño también irá en aumento y eso
será beneficioso tanto para la empresa y los empleados.
• Se ofrece descuentos en alojamiento a los trabajadores y familiares.
• Cada trabajador con 4 acompañantes tiene la posibilidad una vez al año de
hacer uso de las instalaciones, incluido alojamiento. (Solo 3 días)
6.7.2 Con la comunidad
Por otro lado, en lo que corresponde a la responsabilidad social con la comunidad,

Hopi Glamp tiene un compromiso muy grande en no interrumpir, quebrantar y alterar
estilos de vida, cultura y comportamientos de la población local. Por el contrario, se
tiene la visión de un trabajo en equipo con el objetivo de crecer en conjunto. A
continuación, el detalle de cada uno:
• Se apuesta mucho por contar con colaboradores propios de la localidad,
creando trabajo y oportunidades.
• Exigir a cabalidad a todos los trabajadores en cuidar también otras zonas,
sobre todo la “Laguna del Sauce”, patrimonio natural de la localidad.
8
• Involucrar procesos regulares de la compañía con actividades de reciclaje, de
tal manera lograr ser socialmente y ecológicamente responsable con la
comunidad y su territorio.
6.8 Impacto Ambiental
El compromiso con el medio ambiente también es un elemento para considerar dentro

de las actividades y procedimientos del hotel. Es por eso que Hopi Glamp estará
alineado a leyes que den como resultado un desarrollo sostenible.
• Por un lado, el desarrollo del proyecto se encuentra bajo la lupa de la “Ley del
sistema nacional de evaluación de impacto ambiental” (Ley N.º 27446),
exigiendo a proyectos de inversión pública o privada que impliquen actividades,
construcciones u obras que puedan causar impactos ambientales negativos.
Es por eso que Hopi Glamp tiene que estar alineado a los criterios que exige
esta ley como:
✓ La protección de los recursos naturales
✓ La protección áreas naturales protegidas
✓ La protección de ecosistemas
✓ La protección de sistemas y estilos de vida de comunidades
• Por otro existe una ley básica en la cual se rigen todos los que se encuentran
en sector hotelero y alojamiento. Esta ley se llama la “Ley general de turismo”
(N.º 29408), la cual promueve y regula el desarrollo sostenible de la actividad
turística a nivel nacional, regional y local.
• Adicionalmente la “Ley de Áreas Naturales” (N.º 26834), también rige el
desarrollo del proyecto, ya que en este caso vela por la protección de la
“Laguna Azul”.
6.9 Certificaciones
• La certificación que cumple el proyecto es la “Certificación de Impacto

Ambiental” (DIA), la cual rige y controla el desarrollo sostenible de un
proyecto. Estas serán aprobadas por el Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo y el Ministerio de Ambiente.
9
Capítulo VII Aspectos Legales y Organizacionales
7.1 Aspectos Legales
7.1.1. Forma Societaria

El hotel se constituirá como una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)42 por lo
que la Razón Social será “Hopi Glamp Hotel S.A.C.” y tendrá como nombre comercial
“Hopi Glamp Sauce”.
CUADRO N° 35: Forma societaria: Sociedad Anónima Cerrada

Cantidad de Accionistas / Organización Capital y Acciones
Socios
Se debe establecer: -Capital definido por aportes de
Sociedad Mínimo: 2 -Junta general de cada socio.
Anónima Cerrada Máximo: 20 accionistas. -Se deben registrar las acciones
(S.A.C.) -Gerencia en el Registro de Matrícula de
-Directorio (opcional) Acciones.
Fuente: Plataforma digital única del Estado Peruano. (2019).43
✓ Registro o Constitución de una empresa:

Es el acto registrar la empresa ante el Estado para que este les ofrezca los
beneficios de ser formales. Con esta constitución, se tendrá libertad de exponer la
marca legalmente; podrá crecer y emplear gente que obtenga beneficios del Estado,
acceder a préstamos bancarios, etc. (Ver anexo 2: Pasos para Constituir una
empresa).
Además, la constitución de una Microempresa permite acceder a los beneficios
especiales de la Ley MYPE.
El costo de Constitución de la empresa44 será de S/. 722.50
42 Ley N°26887. (s.f.). Ley General de Sociedades, pág. 46. Recuperado el 13 de junio, 2020, de:
https://www.wipo.int/edocs/lexdocs/laws/es/pe/pe061es.pdf
43
Plataforma digital única del Estado Peruano. (2019). Tipos de Empresa (Razón social o Denominación).
Gob.pe. Recuperado el 13 de junio, 2020, de: https://www.gob.pe/254-tipos-de-empresa-razon-social-o-
denominacion
44Constituye tu empresa. (s.f.). Características y Costos de Constitución de empresas. Recuperado el 16 de
Junio, 2020, de: https://www.constituyetuempresa.com/caracteristicas-costos-servicio-constitucion-
empresas.html
10
Los requisitos para registrar a REMYPE son: RUC, el clave sol y el usuario, y
se deben tomar en cuenta tanto el Registro en la MYPE como el Registro de los
trabajadores.45
7.1.2. Registro de marcas

✓ Registro de marcas:
Para el registro de marca, se tomarán en cuenta los siguientes criterios:
1. Registro de marca de producto: Presenta dos características principales: debe
ser posible representarlo gráficamente y tener aptitud distintiva. El certificado
de registro de marca tiene vigencia de 10 años.
“Hopi Glamp” es la marca del hotel ubicado en Laguna Azul y está constituida
de palabras y objetos (flores, carpa y flechas).
Monto a pagar: Costo equivalente al 13.09% de la Unidad Impositiva

Tributaria (UIT); esto es S/. 534.99 nuevos soles.
2. Registro de Nombre comercial: Es el nombre que sirve para identificar a una

persona natural o jurídica en el ejercicio de su actividad económica, No es lo
mismo que el nombre de la empresa. El certificado de registro de nombre tiene
vigencia de 10 años en territorio nacional. “Hopi Glamp Sauce” es el nombre
comercial del Hotel.
Monto a pagar: Costo equivalente al 13.09% de la Unidad Impositiva

Tributaria (UIT); esto es S/. 534.99 nuevos soles.46
7.1.3. Licencias y autorizaciones

✓ Licencia de edificaciones:
Para este proyecto se debe tomar en cuenta la “Modalidad D: Aprobación con
Evaluación previa de Comisión Técnica”. Esta modalidad se enfoca en: Las
45 Diario Correo. (2020). Pasos para registrar micro y pequeña empresa online. Economía. Recuperado el 12 de
Junio, 2020, de: https://diariocorreo.pe/economia/pasos-registrar-micro-y-pequena-empresa-online-
836354/?ref=dcr
46 INDECOPI. (2016). Guía informativa acerca de marcas y patentes. Indecopi. Recuperado el 11 de Junio,
2020, de; https://www.indecopi.gob.pe/documents/51783/407331/marcas_patentes.pdf/0338daf2-b6b8-4c87-

98da-eaadfcff7fb3
11
edificaciones para fines educativos, salud, hospedaje, establecimientos de expendio
de combustible y terminales de transporte.
Para el proyecto de Hopi Glamp no se construirá desde cero en un terreno,
sino que se adecuarán las carpas tanto de habitaciones como de recepción, zona de
alimentos y bebidas donde desayunarán, y los almacenes. (Ver Anexo 3: Requisitos
para Remodelaciones, Ampliaciones o Puesta en valor histórico). El costo será de S/.
793.00
✓ Licencia de funcionamiento en San Martín

La “Licencia de Funcionamiento y Procedimientos Administrativos vinculados
del Distrito de Tarapoto”, permite desarrollar la actividad económica y además está
comprendida por la “Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones”, la cual forma
parte del procedimiento para la obtención de Licencias de Funcionamiento.
Hopi Glamp se regirá al artículo 5.20 Licencia de Funcionamiento: Cesionarios

con un área de más de 500 m2, en forma conjunta con la Autorización de Anuncio
Publicitario Simple (Adosado a fachada) y/o toldo.
Costo para obtener la licencia de funcionamiento básica para hotel: S/.

200.00; 5.63% de la UIT. Plazo para obtener la licencia: 30 días).47
7.1.4. Legislación Laboral

Hopi Glamp Sauce vela por el bienestar de sus trabajadores, es por ello que
se respetan cabalmente los siguientes puntos:
✓ Cumplir con todos los derechos del trabajador y se espera que el trabajador
cumpla con todas sus responsabilidades dentro de su horario laboral.
✓ Se contará con incentivos para los trabajadores. Estos pueden ser
descuentos en vales para supermercados, restaurantes, u otras tiendas de
47 Ordenanza Municipal N°006-2016-MPSM. (2016). Ordenanza Municipal que aprueba el Reglamento de

Otorgamiento de Licencia de Funcionamiento y Procedimientos Administrativos vinculados del Distrito de
Tarapoto. Municipalidad Provincial de San Martín. Recuperado el 13 de Junio, 2020, de:
http://www.mpsm.gob.pe/architrans/ORDENANZAS/2016/ordenanza-municipal-006.pdf
12
San Martín. Asimismo, se programarán talleres según las necesidades de los
trabajadores.
✓ Se aplicarán todos los puntos explicados en la sección 6.7.1 del presente
trabajo “Responsabilidad Social con el Trabajador”.
Por su parte, los puestos de trabajo se manejarán a tiempo completo para los
10 trabajadores; esto implica la parte administrativa como operativa del hotel.
Además, los trabajadores están sujetos a:
✓ Essalud: Este beneficio social es del 9%
✓ Vacaciones: Descanso remunerado de 15 días y entra en vigencia a partir del
primer año del trabajador en la empresa.
✓ Horas extra: Sobretasa de 25% por las 2 primeras horas y de 35% por las
siguientes.
✓ Puntos: El 10% de las ventas se repartirá equitativamente entre los
trabajadores.
7.1.5. Legislación Tributaria Régimen

El hotel operará bajo el Régimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), ya
que cumple con los siguientes requisitos:
• En el transcurso del año, el monto de sus ingresos netos no supera los S/.
525,000.00 (equivalente a 150 UIT, cuyo monto por UIT es S/. 3,500).
• El valor de sus activos fijos (excepto vehículos o predios) no supera los S/.
126,000.00
• Desarrollar sus actividades con personal igual o menor a 10 personas.48
Los contribuyentes que se acojan al RER, deben cumplir con declarar y pagar
mensualmente el Impuesto a la Renta (Régimen Especial) y el IGV, de acuerdo a las
siguientes tasas:
• Impuesto a la Renta: 1.5% de los ingresos netos
48 El Régimen Especial del Impuesto a la Renta (RER) es un régimen tributario dirigido a personas naturales y
jurídicas, sucesiones indivisas y sociedades conyugales domiciliadas en el país que obtengan rentas de tercera
categoría, es decir rentas de naturaleza empresarial o de negocio. SUNAT. (s.f.). Concepto de Régimen
Especial. SUNAT. Recuperado el 11 de Junio, 2020, de: http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-
menu/impuesto-a-la-renta-empresas/regimen-especial-del-impuesto-a-la-renta-empresas/2932-concepto-del-
regimen-especial
13
• IGV: 18% del valor de la venta49
La declaración y pago de los impuestos aplicables para las empresas acogidas
al Régimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), se realizará mensualmente de
acuerdo al plazo establecido en los cronogramas mensuales.
Los contribuyentes del RER se encuentran exceptuados de la presentación de

la Declaración Anual del Impuesto a la Renta.
Comprobantes de pago:
• Documentos a solicitar a proveedores: Facturas, tickets donde se consigne el
número de RUC, nombre y monto del impuesto.
• Documentos a entregar a clientes: Boletas de venta o tickets, facturas.
Además, puede emitir otros documentos complementarios, como:
• Notas de crédito
• Notas de débito
• Guías de remisión50
7.2. Aspectos Organizacionales

7.2.1. Organigrama Funcional
El hotel se conformará de 10 colaboradores distribuidos tal como se aprecia en

el siguiente cuadro.
49 SUNAT. (s.f). Cálculo del monto a pagar en el régimen especial. SUNAT. Recuperado el 11 de Junio, 2020,
de: http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/impuesto-a-la-renta-empresas/regimen-especial-
del-impuesto-a-la-renta-empresas/2945-calculo-del-monto-a-pagar-en-el-regimen-especial
50 SUNAT. (s.f.). Características de las micro y pequeñas empresas. SUNAT. Recuperado el 11 de Junio, 2020,
de: http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/caracteristicas-microPequenaEmpresa.html
14
CUADRO N° 36: Organigrama funcional
Gerente General
Gerente de
Gerente
Marketing &
Operaciones
Ventas + RR.HH.
Supervisor de
Practicante de
Recepción y
Gestión (1)
Housekeeping
Recepcionista/
Housekeepers
Concierge (3)
(2) rotativos
rotativos
El Gerente General laborará y dirigirá desde Lima, mientras que los Gerentes
de Operaciones, Marketing & Ventas + RR.HH y los demás colaboradores laborarán
en el mismo hotel.
7.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades (Ver en

Anexos 4 al 10)
7.2.3. Aspectos Laborales:

✓ Forma de Contratación:
Al ser un hotel nuevo en el mercado, todos empezarán con un contrato a plazo
fijo de 1 año, con un tiempo de prueba de 3 meses. Al pasar este primer período, en
el caso de los Gerentes General, de Operaciones, y de Marketing & Ventas + RR.HH.
estos tendrán un Contrato Indefinido.
Por el lado del Supervisor de recepción y housekeeping y demás operarios, ellos
tendrán una contratación a plazo fijo, con probabilidad de renovación.
En el caso del practicante profesional de Gestión, este solo podrá ser renovado hasta
cumplir el año en la empresa.
15
CUADRO N° 37: Tipo de contratación aplicada
Contrato a plazo fijo Contrato a Plazo definitivo Prácticas Profesionales
Tiene una fecha de inicio y Tiene fecha de inicio pero no de término. Se firma un convenio de
término. prácticas, no un contrato de
trabajo.
El trabajador se encuentra en la El trabajador se encuentra en la planilla de la Se debe realizar 48 horas
planilla de la empresa por empresa por consiguiente goza de todos los semanales. Todo Practicante
consiguiente goza de todos los beneficios de ley. debe contar con un seguro
beneficios de ley. médico.
En caso de no concluir en la En caso de tener un despido intempestivo el Se desarrolla después que el

fecha prevista el empleador debe empleador debe pagar al trabajador un sueldo y practicante concluye sus
pagar al trabajador un sueldo y medio (1.5) por año de trabajo. estudios en el instituto o
medio (1.5) por mes trunco. universidad. Puede ser
renovado hasta por un periodo
acumulativo de 12 meses.
El trabajador recibe un salario El trabajador recibe un salario mensual en Recibe una subvención. En los
mensual en contraprestación de contraprestación de sus servicios y se le entrega contratos se conoce como
sus servicios y se le entrega una una boleta de pago. salario + beneficios de ley.
boleta de pago.
✓ Remuneración:
Hopi Glamp contará con 10 colaboradores, de los cuales, 1 será practicante
profesional (practicante de gestión), el cual también goza de todos los beneficios de
ley.
CUADRO N° 38: TABLA DE REMUNERACIONES BÁSICAS
Colaborador N° Colaboradores Salario Base
Gerente General 1 S/ 4,000.00
Gerente de Operaciones 1 S/ 2,000.00
Gerente MKT y ventas + RR.HH 1 S/ 2,000.00
Supervisor de Recepción y
Housekeeping 1 S/ 1,200.00
Recepcionista / Concierge 3 S/ 930.00
Housekeepers 2 S/ 930.00
Practicante de Gestión 1 S/ 930.00
Además del salario base se deben tomar en cuenta los siguientes criterios:
• Essalud: 9%
• Puntos: En el sector hotelero, los colaboradores reciben puntos. Estos salen
del 10% de servicios del total de la venta en soles y se distribuye
equitativamente entre todos los colaboradores. Los practicantes están fuera de
esta distribución.
16
• Vacaciones remuneradas: 15 días calendario después del año.51
✓ Horario de Trabajo:
CUADRO N°39: Horario laboral diario Hopi Glamp
Horario Laboral 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00
Diario
Gerente General
Gerente
Operaciones
Gerente de
Marketing & Ventas
Practicante de
Gestión
Recepcionista 1
Recepcionista 2
Recepcionista 3
Supervisor de
Recepción y
Housekeeping
Housekeeper 1
Housekeeper 2
51 Ministerio de la Producción. (s.f.). Principales beneficios de la ley MYPE. MTPE. Recuperado el 11 de Junio, 2020, de:
http://www.prompex.gob.pe/Miercoles/Portal/MME/descargar.aspx?archivo=C1DED215-5C9C-44B1-9CE0-10484048C5F1.PDF
1
Los gerentes, el supervisor y el practicante de Gestión tendrán horario de oficina de
8:00 hrs. a 17:00 hrs. Por su parte los 03 recepcionistas tendrán horarios rotativos,
mientras que los 02 housekeepers laborarán en solo dos horarios diferentes. El
horario nocturno de housekeeping lo asumirá el recepcionista de turno ya que solo
tenemos 06 carpas y solo se atendería room service.
La jornada laboral que se manejará en Hopi Glamp será de la siguiente manera:

• Jornada de trabajo de 8 horas diarias o 48 horas semanales
• Refrigerio mínimo de 45 min. Fuera del horario de trabajo.
• Hora de lactancia: 1 hora diaria, hasta 1 año.
• Horas extra: son voluntarias (sobretasa de 25% por las dos primeras horas, y
35% por las restantes).
• Trabajo en Fiestas Patrias, Navidad o Año nuevo, tendrán una sobretasa de
200%
• Trabajadores que trabajen en su día libre sin sustituirlo lo recibirá un pago
equivalente al 100% del día.
✓ Beneficios Sociales:
Según el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, las microempresas tienen
los siguientes beneficios sociales:
• Remuneración no menor a la remuneración mínima vital
• Descanso semanal obligatorio de 24 horas consecutivas
• Vacaciones remuneradas de 15 días calendarios
• Ser asegurados a un sistema de salud (en este caso a Essalud)
• Ser afiliado al sistema pensionario de su elección: ONP (13%) y AFP (10%)
• En caso de despido arbitrario, tiene derecho a una indemnización equivalente
a 10 remuneraciones diarias por cada año completo de servicio, con un tope
de 90 remuneraciones diarias.52
52 MINTRA. (s.f.). Beneficios sociales del régimen laboral de la micro y pequeña empresa. Ministerio de Trabajo
y Promoción del Empleo. Recuperado el 11 de Junio, 2020, de:
https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/289279/Beneficios_sociales_de_la_micro_y_peque%C3%B1a_e
mpresa_-_Final.pdf
1
Por otro lado, se tienen los siguientes beneficios sociales generales: 53
• Licencia Prenatal y postnatal: Toda trabajadora gestante tiene derecho a gozar
de 49 días de descanso prenatal y 49 días de descanso postnatal. Asimismo,
tienen derecho además a una hora diaria de permiso para darle de lactar a su
hijo, la cual se extiende hasta cuando el menor tenga un año.
• Licencia por paternidad: El trabajador tiene derecho a ausentarse del trabajo
durante 10 días con ocasión del nacimiento de su hijo (a).
• Vacaciones truncas: Se le remunerará como vacaciones truncas tanto dozavo
de la remuneración vacacional como meses efectivos haya laborado.
• Compensación por tiempo de servicios (CTS): No corresponde el pago de
dicho beneficio.
• Seguro de vida ley: las microempresas no tienen derecho a este.
• Gratificaciones: No corresponde al pago de dicho servicio.
53
CDN. (2019). Boletín informativo Laboral N°85. Recuperado el 11 de Junio, 2020, de:
https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/289278/Art%C3%ADculo_REMYPE_-_Enero_2019.pdf
2
Capítulo VIII Aspectos Económicos – Financieros
8.1. Inversiones
8.1.1. Inversión en Activo Fijo

CUADRO N°40: INVERSION EN ACTIVO FIJO
ITEM VALOR UNIDADES VALOR TOTAL
Tipi matrimonial S/. 1,271.19 5 S/. 6,355.93
Tipi grupal S/. 1,694.92 1 S/. 1,694.92
Cama doble grande S/. 1,355.93 5 S/. 6,779.66
Camarotes con camas personales S/. 1,525.42 2 S/. 3,050.85
Aire Acondicionado S/. 805.08 6 S/. 4,830.51
Armario S/. 381.36 6 S/. 2,288.14
Decoracion minimalista y rustica S/. 423.73 6 S/. 2,542.37
Secador de pelo S/. 100.85 6 S/. 605.08
Caja fuerte S/. 97.46 1 S/. 97.46
Computadora (Laptop) S/. 847.46 6 S/. 5,084.75
Impresora multifuncional S/. 635.59 1 S/. 635.59
Televisor S/. 932.20 1 S/. 932.20
Sillon S/. 1,440.68 1 S/. 1,440.68
Mesa S/. 847.46 1 S/. 847.46
Mueble S/. 423.73 1 S/. 423.73
Hinodoro S/. 169.49 6 S/. 1,016.95
Caño S/. 72.03 6 S/. 432.20
Caño de la ducha S/. 101.69 6 S/. 610.17
Kayak S/. 338.14 1 S/. 338.14
Paddle S/. 1,186.44 1 S/. 1,186.44
Iluminación S/. 254.24 1 S/. 254.24
TOTAL S/. 14,905.08 SubTotal S/. 41,447.46
IGV S/. 7,460.54
TOTAL S/. 48,908.00
3
8.1.2. Inversión en Activo Intangible
CUADRO N°41: INVERSION EN ACTIVO INTANGIBLE
Descripción Valor Amortización

Registro de marca S/. 500.00 S/. 100.00
Registro de nombre comercial S/. 100.00 S/. 20.00
Licencia de funcionamiento S/. 100.00 S/. 20.00
Licencia de edificación S/. 770.00 S/. 154.00
Constitución de la empresa S/. 2,045.00 S/. 409.00
Certificados S/. 13,320.44 S/. 2,664.09
Gastos PreOperativos S/. 6,017.88 S/. 1,203.58
Garantía S/. 30,000.00 S/. -
Adelantado S/. 15,000.00
Intangibles S/. 67,853.32 S/. 4,570.66
IGV S/. 4,113.60
AI + IGV S/. 71,966.92
8.1.3. Inversión en Capital de Trabajo (método de déficit acumulado)
TOTAL INGRESOS S/. 23,841.10 S/. 23,841.10 S/. 28,609.32 S/. 38,145.76 S/. 38,145.76 S/. 47,682.20 S/. 47,682.20 S/. 47,682.20 S/. 47,682.20 S/. 38,145.76 S/. 38,145.76 S/. 33,377.54
EGRESOS
COSTOS S/. 2,972.13 S/. 2,972.13 S/. 3,566.56 S/. 4,755.41 S/. 4,755.41 S/. 5,944.26 S/. 5,944.26 S/. 5,944.26 S/. 5,944.26 S/. 4,755.41 S/. 4,755.41 S/. 4,160.98
Pago a Cta IR S/. 357.62 S/. 357.62 S/. 429.14 S/. 572.19 S/. 572.19 S/. 715.23 S/. 715.23 S/. 715.23 S/. 715.23 S/. 572.19 S/. 572.19 S/. 500.66
MOD S/. 10,175.31 S/. 8,998.11 S/. 10,442.39 S/. 10,973.28 S/. 10,974.37 S/. 11,505.26 S/. 11,506.35 S/. 11,507.44 S/. 11,508.53 S/. 10,979.82 S/. 10,980.91 S/. 10,717.10
G. ADM S/. 14,183.60 S/. 14,183.60 S/. 14,236.58 S/. 14,342.54 S/. 14,342.54 S/. 16,777.70 S/. 14,448.50 S/. 14,448.50 S/. 14,448.50 S/. 14,342.54 S/. 14,342.54 S/. 18,112.36
G. VENTAS S/. 4,804.90 S/. 4,804.90 S/. 4,857.88 S/. 4,963.84 S/. 4,963.84 S/. 5,069.80 S/. 5,069.80 S/. 5,069.80 S/. 5,069.80 S/. 4,963.84 S/. 4,963.84 S/. 4,910.86
TOTAL EGRESOS S/. 32,493.55 S/. 31,316.35 S/. 33,532.55 S/. 35,607.26 S/. 35,608.35 S/. 40,012.26 S/. 37,684.15 S/. 37,685.24 S/. 37,686.33 S/. 35,613.80 S/. 35,614.89 S/. 38,401.97
SALDO -S/. 8,652.45 -S/. 7,475.25 -S/. 4,923.23 S/. 2,538.50 S/. 2,537.41 S/. 7,669.94 S/. 9,998.05 S/. 9,996.96 S/. 9,995.87 S/. 2,531.96 S/. 2,530.87 -S/. 5,024.43
DÉFICIT -S/. 8,652.45 -S/. 16,127.71 -S/. 21,050.93 -S/. 18,512.43 -S/. 15,975.02 -S/. 8,305.08 S/. 1,692.97 S/. 11,689.93 S/. 21,685.80 S/. 24,217.77 S/. 26,748.64 S/. 21,724.21
8.1.4. Estructura de Inversiones

Inversión 0
Activos Fijos -S/. 48,908.00
Activo Intangible -S/. 71,966.92
Capital Incremental -S/. 21,050.93
4
8.2. Financiamiento
8.2.1. Estructura de Financiamiento. (es obligatoria, máximo: 60% del AFT).
CUADRO N°44: Estructura de financiamiento (expresado en soles)
Monto Estructura
INVERSIÓN S/. 140,781.48 100%
DEUDA S/. 84,468.89 60%
CAPITAL S/. 56,312.59 40%
8.2.2 Financiamiento del activo fijo tangible, intangible y del capital de trabajo.
Fuentes de financiamiento: Cronograma de pagos.
Se solicitará un préstamo del 60% de la inversión a la entidad financiera de Scotiabank

bajo los siguientes detalles:
CUADRO N°45: Estructura de financiamiento detallado (expresado en soles)
Concepto Detalle
Préstamo S/. 84468.89
Duración 5 años
Periodos 60
TEA 39%
TEM 2.78%
Cuota S/.2911.112
5
CUADRO N°46: CRONOGRAMA DE PAGOS DEL PRÉSTAMO
PERIODO SALDO AMORTIZACION INTERES CUOTA ESCUDO FISCAL

0 S/. 84,468.89
1 S/. 83,907.86 S/. 561.03 S/. 2,350.09 S/.2,911.12 S/. 693.28
2 S/. 83,331.22 S/. 576.64 S/. 2,334.48 S/. 2,911.12 S/. 688.67
3 S/. 82,738.54 S/. 592.68 S/. 2,318.44 S/. 2,911.12 S/. 683.94
4 S/. 82,129.36 S/. 609.17 S/. 2,301.95 S/. 2,911.12 S/. 679.08
5 S/. 81,503.24 S/. 626.12 S/. 2,285.00 S/. 2,911.12 S/. 674.08
6 S/. 80,859.70 S/. 643.54 S/. 2,267.58 S/. 2,911.12 S/. 668.94
7 S/. 80,198.26 S/. 661.45 S/. 2,249.68 S/. 2,911.12 S/. 663.65
8 S/. 79,518.41 S/. 679.85 S/. 2,231.27 S/. 2,911.12 S/. 658.23
9 S/. 78,819.65 S/. 698.76 S/. 2,212.36 S/. 2,911.12 S/. 652.65
10 S/. 78,101.44 S/. 718.20 S/. 2,192.92 S/. 2,911.12 S/. 646.91
11 S/. 77,363.26 S/. 738.19 S/. 2,172.94 S/. 2,911.12 S/. 641.02
12 S/. 76,604.54 S/. 758.72 S/. 2,152.40 S/. 2,911.12 S/. 634.96
13 S/. 75,824.70 S/. 779.83 S/. 2,131.29 S/. 2,911.12 S/. 628.73
14 S/. 75,023.17 S/. 801.53 S/. 2,109.59 S/. 2,911.12 S/. 622.33
15 S/. 74,199.35 S/. 823.83 S/. 2,087.29 S/. 2,911.12 S/. 615.75
16 S/. 73,352.60 S/. 846.75 S/. 2,064.37 S/. 2,911.12 S/. 608.99
17 S/. 72,482.29 S/. 870.31 S/. 2,040.81 S/. 2,911.12 S/. 602.04
18 S/. 71,587.77 S/. 894.52 S/. 2,016.60 S/. 2,911.12 S/. 594.90
19 S/. 70,668.36 S/. 919.41 S/. 1,991.71 S/. 2,911.12 S/. 587.56
20 S/. 69,723.37 S/. 944.99 S/. 1,966.13 S/. 2,911.12 S/. 580.01
21 S/. 68,752.09 S/. 971.28 S/. 1,939.84 S/. 2,911.12 S/. 572.25
22 S/. 67,753.79 S/. 998.30 S/. 1,912.82 S/. 2,911.12 S/. 564.28
23 S/. 66,727.71 S/. 1,026.08 S/. 1,885.04 S/. 2,911.12 S/. 556.09
24 S/. 65,673.08 S/. 1,054.63 S/. 1,856.50 S/. 2,911.12 S/. 547.67
25 S/. 64,589.12 S/. 1,083.97 S/. 1,827.16 S/. 2,911.12 S/. 539.01
26 S/. 63,474.99 S/. 1,114.12 S/. 1,797.00 S/. 2,911.12 S/. 530.11
27 S/. 62,329.87 S/. 1,145.12 S/. 1,766.00 S/. 2,911.12 S/. 520.97
28 S/. 61,152.89 S/. 1,176.98 S/. 1,734.14 S/. 2,911.12 S/. 511.57
1
29 S/. 59,943.16 S/. 1,209.73 S/. 1,701.39 S/. 2,911.12 S/. 501.91
30 S/. 58,699.78 S/. 1,243.38 S/. 1,667.74 S/. 2,911.12 S/. 491.98
31 S/. 57,421.80 S/. 1,277.98 S/. 1,633.14 S/. 2,911.12 S/. 481.78
32 S/. 56,108.26 S/. 1,313.53 S/. 1,597.59 S/. 2,911.12 S/. 471.29
33 S/. 54,758.19 S/. 1,350.08 S/. 1,561.04 S/. 2,911.12 S/. 460.51
34 S/. 53,370.54 S/. 1,387.64 S/. 1,523.48 S/. 2,911.12 S/. 449.43
35 S/. 51,944.30 S/. 1,426.25 S/. 1,484.87 S/. 2,911.12 S/. 438.04
36 S/. 50,478.37 S/. 1,465.93 S/. 1,445.19 S/. 2,911.12 S/. 426.33
37 S/. 48,971.65 S/. 1,506.71 S/. 1,404.41 S/. 2,911.12 S/. 414.30
38 S/. 47,423.02 S/. 1,548.63 S/. 1,362.49 S/. 2,911.12 S/. 401.93
39 S/. 45,831.30 S/. 1,591.72 S/. 1,319.40 S/. 2,911.12 S/. 389.22
40 S/. 44,195.30 S/. 1,636.00 S/. 1,275.12 S/. 2,911.12 S/. 376.16
41 S/. 42,513.77 S/. 1,681.52 S/. 1,229.60 S/. 2,911.12 S/. 362.73
42 S/. 40,785.47 S/. 1,728.30 S/. 1,182.82 S/. 2,911.12 S/. 348.93
43 S/. 39,009.08 S/. 1,776.39 S/. 1,134.73 S/. 2,911.12 S/. 334.75
44 S/. 37,183.27 S/. 1,825.81 S/. 1,085.31 S/. 2,911.12 S/. 320.17
45 S/. 35,306.66 S/. 1,876.61 S/. 1,034.51 S/. 2,911.12 S/. 305.18
46 S/. 33,377.84 S/. 1,928.82 S/. 982.30 S/. 2,911.12 S/. 289.78
47 S/. 31,395.35 S/. 1,982.48 S/. 928.64 S/. 2,911.12 S/. 273.95
48 S/. 29,357.71 S/. 2,037.64 S/. 873.48 S/. 2,911.12 S/. 257.68
49 S/. 27,263.38 S/. 2,094.33 S/. 816.79 S/. 2,911.12 S/. 240.95
50 S/. 25,110.78 S/. 2,152.60 S/. 758.52 S/. 2,911.12 S/. 223.76
51 S/. 22,898.29 S/. 2,212.49 S/. 698.63 S/. 2,911.12 S/. 206.10
52 S/. 20,624.24 S/. 2,274.05 S/. 637.08 S/. 2,911.12 S/. 187.94
53 S/. 18,286.93 S/. 2,337.31 S/. 573.81 S/. 2,911.12 S/. 169.27
54 S/. 15,884.58 S/. 2,402.34 S/. 508.78 S/. 2,911.12 S/. 150.09
55 S/. 13,415.40 S/. 2,469.18 S/. 441.94 S/. 2,911.12 S/. 130.37
56 S/. 10,877.52 S/. 2,537.88 S/. 373.24 S/. 2,911.12 S/. 110.11
57 S/. 8,269.04 S/. 2,608.49 S/. 302.63 S/. 2,911.12 S/. 89.28
58 S/. 5,587.97 S/. 2,681.06 S/. 230.06 S/. 2,911.12 S/. 67.87
59 S/. 2,832.32 S/. 2,755.65 S/. 155.47 S/. 2,911.12 S/. 45.86
60 S/. 0.00 S/. 2,832.32 S/. 78.80 S/. 2,911.12 S/. 23.25
2
8.3. Ingresos Anuales

8.3.1. Ingresos por ventas
CUADRO N°47: INGRESOS ANUALES (2020-2030)

De acuerdo a los cuadros de ingresos anuales las habitaciones se dividen matrimoniales las cuales se cuentan con 5 y
grupales las cuales se cuenta con 1. Los precios de las habitaciones son los siguientes:
Habitación Matrimonial: S/. 383.14
Habitación Grupal: S/. 571.44
2021
PRESUPUESTO DE VENTAS MENSUAL

Matrimonial S/. 21,351.17 S/. 21,351.17 S/. 25,621.40 S/. 34,161.87 S/. 34,161.87 S/. 42,702.33 S/. 42,702.33 S/. 42,702.33 S/. 42,702.33 S/. 34,161.87 S/. 34,161.87 S/. 29,891.63
Grupal S/. 2,489.93 S/. 2,489.93 S/. 2,987.92 S/. 3,983.89 S/. 3,983.89 S/. 4,979.87 S/. 4,979.87 S/. 4,979.87 S/. 4,979.87 S/. 3,983.89 S/. 3,983.89 S/. 3,485.91
Subtotal S/. 23,841.10 S/. 23,841.10 S/. 28,609.32 S/. 38,145.76 S/. 38,145.76 S/. 47,682.20 S/. 47,682.20 S/. 47,682.20 S/. 47,682.20 S/. 38,145.76 S/. 38,145.76 S/. 33,377.54
Servicios S/. 2,384.11 S/. 2,384.11 S/. 2,860.93 S/. 3,814.58 S/. 3,814.58 S/. 4,768.22 S/. 4,768.22 S/. 4,768.22 S/. 4,768.22 S/. 3,814.58 S/. 3,814.58 S/. 3,337.75
PROGRAMA DE COMPRAS MENSUAL

Shampoo 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Acondicionador 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Jabon 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Crema corporal 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Gorro de baño 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Pantuflas 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Esponja de baño 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
3
2022
PROGRAMA DE VENTAS MENSUAL
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 72 72 84 107 107 119 119 119 119 96 96 84
Grupal 6 6 7 8 8 9 9 9 9 7 7 7
PROGRAMA DE VENTAS MENSUAL (S/)

4
2023
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 77 77 89 115 115 128 128 128 128 102 102 89
Grupal 6 6 7 9 9 10 10 10 10 8 8 7

2024
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 82 82 95 123 123 136 136 136 136 109 109 95
Grupal 6 6 7 10 10 11 11 11 11 9 9 7

5
2025
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 87 87 102 131 131 146 146 146 146 116 116 102
Grupal 7 7 8 10 10 11 11 11 11 9 9 8

2026
6
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 93 93 109 140 140 155 155 155 155 124 124 109
Grupal 7 7 8 11 11 12 12 12 12 10 10 8

Matrimonial S/. 35,648.81 S/.35,648.81 S/.41,590.28 S/.53,473.22 S/. 53,473.22 S/.59,414.68 S/.59,414.68 S/. 59,414.68 S/. 59,414.68 S/. 47,531.75 S/.47,531.75 S/. 41,590.28
Subtotal S/. 39,806.11 S/.39,806.11 S/.46,440.46 S/.59,709.16 S/. 59,709.16 S/.66,343.51 S/.66,343.51 S/. 66,343.51 S/. 66,343.51 S/. 53,074.81 S/.53,074.81 S/. 46,440.46
2027
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 99 99 116 149 149 165 165 165 165 132 132 116
Grupal 8 8 9 12 12 13 13 13 13 10 10 9

Matrimonial S/. 37,943.27 S/. 37,943.27 S/.44,267.15 S/.56,914.91 S/. 56,914.91 S/. 63,238.79 S/.63,238.79 S/.63,238.79 S/.63,238.79 S/. 50,591.03 S/. 50,591.03 S/. 44,267.15
Subtotal S/. 42,368.14 S/. 42,368.14 S/.49,429.50 S/.63,552.22 S/. 63,552.22 S/. 70,613.57 S/.70,613.57 S/.70,613.57 S/.70,613.57 S/. 56,490.86 S/. 56,490.86 S/. 49,429.50
2028
7
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 105 105 123 158 158 175 175 175 175 140 140 123
Grupal 8 8 10 12 12 14 14 14 14 11 11 10

Matrimonial S/. 40,343.32 S/. 40,343.32 S/.47,067.20 S/.60,514.97 S/. 60,514.97 S/. 67,238.86 S/.67,238.86 S/. 67,238.86 S/. 67,238.86 S/. 53,791.09 S/.53,791.09 S/.47,067.20
Subtotal S/. 45,048.08 S/. 45,048.08 S/.52,556.09 S/.67,572.12 S/. 67,572.12 S/. 75,080.13 S/.75,080.13 S/. 75,080.13 S/. 75,080.13 S/. 60,064.10 S/.60,064.10 S/.52,556.09
2029
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 112 112 130 168 168 186 186 186 186 149 149 130
Grupal 9 9 10 13 13 15 15 15 15 12 12 10

Matrimonial S/.42,853.21 S/. 42,853.21 S/. 49,995.42 S/. 64,279.82 S/. 64,279.82 S/. 71,422.02 S/. 71,422.02 S/.71,422.02 S/. 71,422.02 S/. 57,137.62 S/. 57,137.62 S/. 49,995.42
Subtotal S/.47,850.68 S/. 47,850.68 S/. 55,825.79 S/. 71,776.01 S/. 71,776.01 S/. 79,751.13 S/. 79,751.13 S/.79,751.13 S/. 79,751.13 S/. 63,800.90 S/. 63,800.90 S/. 55,825.79
2030
8
Estacionalidad 6.00% 6.00% 7.00% 9.00% 9.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 8.00% 8.00% 7.00%
Matrimonial 119 119 138 178 178 198 198 198 198 158 158 138
Grupal 9 9 11 14 14 15 15 15 15 12 12 11

Matrimonial S/. 45,477.40 S/.45,477.40 S/. 53,056.96 S/.68,216.10 S/.68,216.10 S/. 75,795.66 S/. 75,795.66 S/. 75,795.66 S/.75,795.66 S/.60,636.53 S/.60,636.53 S/. 53,056.96
Subtotal S/. 50,780.89 S/.50,780.89 S/. 59,244.37 S/.76,171.33 S/.76,171.33 S/. 84,634.81 S/. 84,634.81 S/. 84,634.81 S/.84,634.81 S/.67,707.85 S/.67,707.85 S/. 59,244.37
8.3.2. Recuperación de Capital de Trabajo

CUADRO N°48: CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL DE TRABAJO 0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Capital de trabajo S/. - -S/. 21,050.93 -S/. 22,550.66 -S/. 24,121.42 -S/. 25,766.13 -S/. 27,487.81 -S/. 29,289.61 -S/. 31,174.77 -S/. 33,146.69 -S/. 35,208.86 -S/. 37,364.93
Capital Incremental -S/. 21,050.93 -S/. 1,499.72 -S/. 1,570.76 -S/. 1,644.71 -S/. 1,721.68 -S/. 1,801.80 -S/. 1,885.16 -S/. 1,971.91 -S/. 2,062.17 -S/. 2,156.07 S/. -
Recuperación Kw S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 37,364.93
8.3.1. Valor de Deshecho Neto del activo fijo

CUADRO N°49: VALOR DE DESECHO NETO DEL ACTIVO FIJO
9
VALOR
ITEM VALOR UNIDADES VALOR TOTAL SALVAMENTO
NETO
Tipi matrimonial S/ 1,271.19 5 S/. 6,355.93 S/. 1,564.83
Tipi grupal S/ 1,694.92 1 S/. 1,694.92 S/. 1,086.44
Cama doble grande S/ 1,355.93 5 S/. 6,779.66 S/. 1,669.15
Camarotes con camas personales S/ 1,525.42 2 S/. 3,050.85 S/. 1,202.80
Aire Acondicionado S/ 805.08 6 S/. 4,830.51 S/. 1,109.81
Armario S/ 381.36 6 S/. 2,288.14 S/. 525.70
Decoracion minimalista y rustica S/ 423.73 6 S/. 2,542.37 S/. 584.11
Secador de pelo S/ 100.85 6 S/. 605.08 S/. 139.02
Caja fuerte S/ 97.46 1 S/. 97.46 S/. 62.47
Computadora (Laptop) S/ 847.46 6 S/. 5,084.75 S/. 1,168.22
Impresora multifuncional S/ 635.59 1 S/. 635.59 S/. 407.42
Televisor S/ 932.20 1 S/. 932.20 S/. 597.54
Sillon S/ 1,440.68 1 S/. 1,440.68 S/. 923.47
Mesa S/ 847.46 1 S/. 847.46 S/. 543.22
Mueble S/ 423.73 1 S/. 423.73 S/. 271.61
Hinodoro S/ 169.49 6 S/. 1,016.95 S/. 233.64
Caño S/ 72.03 6 S/. 432.20 S/. 99.30
Caño de la ducha S/ 101.69 6 S/. 610.17 S/. 140.19
Kayak S/ 338.14 1 S/. 338.14 S/. 216.74
Paddle S/ 1,186.44 1 S/. 1,186.44 S/. 760.51
Iluminación S/ 254.24 1 S/. 254.24 S/. 162.97
TOTAL S/. 14,905.08 SubTotal S/. 41,447.46 S/. 13,469.16
IGV S/. 7,460.54 S/. 1,878.04
TOTAL S/. 48,908.00 S/. 15,347.20
10
8.4 Costos y Gastos anuales (2021 – 2030)
8.4.1 Egresos Desembolsables
Todos los cuadros a continuación muestran las proyecciones que se tienen anuales. Se expresará el año 2021 de los costos y
gastos anuales.
8.4.1.1 Presupuesto de materias primas y materiales
Sobre el cuadro de presupuesto de materias primas y materiales se han considerado los implementos necesarios que acondicionan
el hotel, de esta forma se consideran los “amenities” que son productos que se utilizan en la habitación y que los clientes pueden
tomar como suvenir y llevárselo. De esta forma se considera un número elevado mensual para que se puedan regalar o se puedan
botar. Por otro lado, se trata de reusar los envases plásticos para evitar el consumo de tanto plástico en el hotel y ser en su mayoría
eco friendly. De acuerdo a la ocupación anual se considera un incremento en amenities dependiendo del porcentaje de ocupación.
CUADRO N°50: PROGRAMA DE COMPRAS MENSUAL MATERIA PRIMA
PROGRAMA DE COMPRAS MENSUAL (MATERIA PRIMA)

Shampoo 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Acondicionador 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Jabón 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Crema corporal 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Gorro de baño 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Pantuflas 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
Esponja de baño 138 138 165 220 220 275 275 275 275 220 220 193
11
8.4.1.2 Presupuesto de compras de materias primas y materiales
Para el presupuesto de compras de materias primas y materiales, como mencionado anteriormente se toma en cuenta el
número de amenities que se utilizan mensual y se multiplica por el costo contemplado. Por ejemplo, para el jabón líquido se
tiene contemplado un costo y se multiplica por la cantidad de unidades contempladas para el mes y este ejercicio se repite
sucesivamente.
CUADRO N°51: PRESUPUESTO DE COMPRAS MENSUAL MATERIA PRIMA
PRESUPUESTO DE COMPRAS MENSUAL (MATERIA PRIMA)
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Shampoo
174.91 174.91 209.90 279.86 279.86 349.83 349.83 349.83 S/. 349.83 279.86 279.86 244.88
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Acondicionador
174.91 174.91 209.90 279.86 279.86 349.83 349.83 349.83 S/. 349.83 279.86 279.86 244.88
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Jabon
174.91 174.91 209.90 279.86 279.86 349.83 349.83 349.83 S/. 349.83 279.86 279.86 244.88
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Crema corporal
209.90 209.90 251.88 335.83 335.83 419.79 419.79 419.79 S/. 419.79 335.83 335.83 293.85
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Gorro de baño
174.91 174.91 209.90 279.86 279.86 349.83 349.83 349.83 S/. 349.83 279.86 279.86 244.88
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Pantuflas
1,399.31 1,399.31 1,679.17 2,238.89 S/.2,238.89 2,798.62 2,798.62 2,798.62 S/. 2,798.62 2,238.89 2,238.89 1,959.03
Esponja de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
baño 209.90 209.90 251.88 335.83 335.83 419.79 419.79 419.79 S/. 419.79 335.83 335.83 293.85
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Subtotal
2,518.75 2,518.75 3,022.51 4,030.01 S/.4,030.01 5,037.51 5,037.51 5,037.51 S/. 5,037.51 4,030.01 4,030.01 3,526.26
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
IGV
453.38 453.38 544.05 725.40 725.40 906.75 906.75 906.75 S/. 906.75 725.40 725.40 634.73
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Costos
2,972.13 2,972.13 3,566.56 4,755.41 S/.4,755.41 5,944.26 5,944.26 5,944.26 S/. 5,944.26 4,755.41 4,755.41 4,160.98
12
8.4.1.3 Presupuesto de mano de obra directa
Para el presupuesto de mano de obra directa se consideró al personal que trabaja directamente en la sede de Sauce. Se
tiene un personal trabajando en una sede en lima el cual es administrativo. Y en el siguiente cuadro se encuentran las
remuneraciones de todos los integrantes del hotel. Se consideran también los puntos hoteleros y se tiene un régimen de micro
empresa.
CUADRO N°52: PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Encargado de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
recepción 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Essalud 108.00 108.00 108.00 108.00 108.00 108.00 108.00 108.00 108.00 108.00 108.00 108.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Puntos 264.90 264.90 317.88 423.84 423.84 529.80 529.80 529.80 529.80 423.84 423.84 370.86
Encargado de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Housekeeping 1,200.00 120.00 1,202.00 1,203.00 1,204.00 1,205.00 1,206.00 1,207.00 1,208.00 1,209.00 1,210.00 1,211.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Essalud 108.00 10.80 108.18 108.27 108.36 108.45 108.54 108.63 108.72 108.81 108.90 108.99
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Servicios 264.90 264.90 317.88 423.84 423.84 529.80 529.80 529.80 529.80 423.84 423.84 370.86
Recepcionista / S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Concierge (2) 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Essalud 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Servicios 529.80 529.80 635.76 847.68 847.68 1,059.60 1,059.60 1,059.60 1,059.60 847.68 847.68 741.72
Housekeepers S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(2) 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00 1,860.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Essalud 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40 167.40
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Servicios 264.90 264.90 317.88 423.84 423.84 529.80 529.80 529.80 529.80 423.84 423.84 370.86
Gerente de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Operaciones 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Essalud 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Servicios 264.90 264.90 317.88 423.84 423.84 529.80 529.80 529.80 529.80 423.84 423.84 370.86
13
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
MOD 10,175.31 8,998.11 10,442.39 10,973.28 10,974.37 11,505.26 11,506.35 S/.11,507.44 11,508.53 10,979.82 10,980.91 10,717.10
8.4.1.5 Presupuesto de Gastos de Administración
En la siguiente tabla se presentan los sueldos de las personas que ocupan un puesto administrativo en la empresa; por otro lado,
se considera el alquiler del terreno y también los servicios básicos como luz, agua, teléfono, así como también la renovación de
diversos implementos, tales como toallas, batas y algunos equipos que se consideran de la parte administrativa de la empresa. El
Igv se considera como gasto adicional por los servicios básicos, tales como internet, teléfono, agua, luz etc.
CUADRO N°53: PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Gerente General 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00 2,500.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Essalud 225.00 225.00 225.00 225.00 225.00 225.00 225.00 225.00 225.00 225.00 225.00 225.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Servicios (tip) 264.90 264.90 317.88 423.84 423.84 529.80 529.80 529.80 529.80 423.84 423.84 370.86
Practicante de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Gestión 930.00 930.00 930.00 930.00 930.00 930.00 930.00 930.00 930.00 930.00 930.00 930.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Essalud 83.70 83.70 83.70 83.70 83.70 83.70 83.70 83.70 83.70 83.70 83.70 83.70
Renovación 2 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
años - - - - - - - - - - - -
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Renovación 1 año - - - - - - - - - - - 1,265.76
Renovación 6 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
meses - - - - - 1,973.90 - - - - - 1,973.90
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Servicios básicos 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Alquiler 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00 9,000.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
SubTotal 14,003.60 14,003.60 14,056.58 14,162.54 14,162.54 16,242.40 14,268.50 14,268.50 14,268.50 14,162.54 14,162.54 17,349.22
14
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
IGV 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 535.30 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 763.14
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
G. Adm 14,183.60 14,183.60 14,236.58 14,342.54 14,342.54 16,777.70 14,448.50 14,448.50 14,448.50 14,342.54 14,342.54 18,112.36
8.4.1.6 Presupuesto de Gastos de ventas
Para el presupuesto de gastos de ventas, se considera la persona encargada de la gestión de marketing, ventas y recursos
humanos la cual se le paga un sueldo mensual y adicional algunos beneficios. Por otro lado, también se considera la
publicidad y los recursos de marketing implementados para proceder a las ventas.
CUADRO N°54: PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS

Gerente MKT
y ventas + S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
RR.HH 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Essalud 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Servicios 264.90 264.90 317.88 423.84 423.84 529.80 529.80 529.80 529.80 423.84 423.84 370.86
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Publicidad 4,500.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
SubTotal 4,444.90 4,444.90 4,497.88 4,603.84 4,603.84 4,709.80 4,709.80 4,709.80 4,709.80 4,603.84 4,603.84 4,550.86
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
IGV 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00 360.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
G. Ventas S/. 4,804.90 4,804.90 4,857.88 4,963.84 4,963.84 5,069.80 5,069.80 5,069.80 5,069.80 4,963.84 4,963.84 4,910.86
15
8.4.2 Egresos no Desembolsados
8.4.2.1 Depreciación
8.4.2.2 Amortización de Intangibles
En el siguiente cuadro se indica la depreciación y la amortización de los activos que se tienen considerados en la empresa. Están
representados en números negativos ya que se devalúa el valor inicial de la compra adquirida. Por otro lado, se representan en los
10 años que el proyecto se considera.
CUADRO N°55: DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ANUAL
Cuadro de Depreciación y Amortización Anual

2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Depreciación 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Amortización 4,570.66 4,570.66 4,570.66 4,570.66 4,570.66 4,570.66 4,570.66 4,570.66 4,570.66 4,570.66
A continuación, se presentan los cuadros para los siguientes 8 años.

(Todos los cuadros han sido por elaboración propia)
16
CUADRO N°56: PROGRAMA DE COMPRAS / PRESUPUESTO DE COMPRAS / PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA /
PRESUPUESTO DE GASTOS ADIMINITRATIVOS (2021 – 2030)
PROGRAMA DE COMPRAS ANUAL

AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Shampoo 2614 2948 3153 3368 3593 3829 4075 4333 4603 4885
Acondicionador 2614 2948 3153 3368 3593 3829 4075 4333 4603 4885
Jabon 2614 2948 3153 3368 3593 3829 4075 4333 4603 4885
Crema corporal 2614 2948 3153 3368 3593 3829 4075 4333 4603 4885
Gorro de baño 2614 2948 3153 3368 3593 3829 4075 4333 4603 4885
Pantuflas 2614 2948 3153 3368 3593 3829 4075 4333 4603 4885
Esponja de baño 2614 2948 3153 3368 3593 3829 4075 4333 4603 4885
PRESUPUESTO DE COMPRAS ANUAL

AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Shampoo S/. 3,323.36 S/. 3,747.46 S/. 4,008.05 S/. 4,281.36 S/. 4,567.37 S/. 4,867.37 S/. 5,180.08 S/. 5,508.05 S/. 5,851.27 S/. 6,209.75
Acondicionador S/. 3,323.36 S/. 3,747.46 S/. 4,008.05 S/. 4,281.36 S/. 4,567.37 S/. 4,867.37 S/. 5,180.08 S/. 5,508.05 S/. 5,851.27 S/. 6,209.75
Jabon S/. 3,323.36 S/. 3,747.46 S/. 4,008.05 S/. 4,281.36 S/. 4,567.37 S/. 4,867.37 S/. 5,180.08 S/. 5,508.05 S/. 5,851.27 S/. 6,209.75
Crema corporal S/. 3,988.03 S/. 4,496.95 S/. 4,809.66 S/. 5,137.63 S/. 5,480.85 S/. 5,840.85 S/. 6,216.10 S/. 6,609.66 S/. 7,021.53 S/. 7,451.69
Gorro de baño S/. 3,323.36 S/. 3,747.46 S/. 4,008.05 S/. 4,281.36 S/. 4,567.37 S/. 4,867.37 S/. 5,180.08 S/. 5,508.05 S/. 5,851.27 S/. 6,209.75
Pantuflas S/. 26,586.85 S/. 29,979.66 S/. 32,064.41 S/. 34,250.85 S/. 36,538.98 S/. 38,938.98 S/. 41,440.68 S/. 44,064.41 S/. 46,810.17 S/. 49,677.97
Esponja de baño S/. 3,988.03 S/. 4,496.95 S/. 4,809.66 S/. 5,137.63 S/. 5,480.85 S/. 5,840.85 S/. 6,216.10 S/. 6,609.66 S/. 7,021.53 S/. 7,451.69
SubTotal S/. 47,856.34 S/. 53,963.39 S/. 57,715.93 S/. 61,651.53 S/. 65,770.17 S/. 70,090.17 S/. 74,593.22 S/. 79,315.93 S/. 84,258.31 S/. 89,420.34
IGV S/. 8,614.14 S/. 9,713.41 S/. 10,388.87 S/. 11,097.27 S/. 11,838.63 S/. 12,616.23 S/. 13,426.78 S/. 14,276.87 S/. 15,166.49 S/. 16,095.66
Costos S/. 56,470.48 S/. 63,676.80 S/. 68,104.80 S/. 72,748.80 S/. 77,608.80 S/. 82,706.40 S/. 88,020.00 S/. 93,592.80 S/. 99,424.80 S/. 105,516.00
17
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Supervisor de
Recepción y
Housekeeping S/. 14,400.00 S/. 14,400.00 S/. 14,400.00 S/. 14,400.00 S/. 14,400.00 S/. 14,400.00 S/. 14,400.00 S/. 14,400.00 S/. 14,400.00 S/. 14,400.00
Essalud S/. 1,296.00 S/. 1,296.00 S/. 1,296.00 S/. 1,296.00 S/. 1,296.00 S/. 1,296.00 S/. 1,296.00 S/. 1,296.00 S/. 1,296.00 S/. 1,296.00
Servicios S/. 5,033.12 S/. 5,675.00 S/. 6,070.00 S/. 6,484.73 S/. 6,918.03 S/. 7,371.50 S/. 7,375.20 S/. 8,342.24 8861,24 S/. 8,839.64
Recepcionista /
Concierge (3) S/. 33,480.00 S/. 33,480.00 S/. 33,480.00 S/. 33,480.00 S/. 33,480.00 S/. 33,480.00 S/. 33,480.00 S/. 33,480.00 S/. 33,480.00 S/. 33,480.00
Servicios S/. 10,066.24 S/. 11,350.93 S/. 12,141.58 S/. 12,969.45 S/. 13,836.06 S/. 37,063.00 S/. 14,750.39 S/. 16,684.47 S/. 16,659.12 S/. 17,679.27
Housekeepers (2) S/. 22,320.00 S/. 22,320.00 S/. 22,320.00 S/. 22,320.00 S/. 22,320.00 S/. 22,320.00 S/. 22,320.00 S/. 22,320.00 S/. 22,320.00 S/. 22,320.00
Gerente de
Operaciones S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00
MOD S/. 127,843.61 S/. 131,054.97 S/. 133,030.96 S/. 135,101.44 S/. 137,267.95 S/. 161,855.30 S/. 139,553.79 S/. 144,388.99 S/. 119,336.92 S/. 146,875.99
18
PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Gerente General S/. 30,000.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00 S/. 48,000.00
Servicios (tip) S/. 5,033.12 S/. 5,675.47 S/. 5,897.50 S/. 6,012.10 S/. 6,234.90 S/. 6,550.90 S/. 6,780.45 S/. 6,895.60 S/. 7,012.24 S/. 7,287.20
Practicante de
Gestión S/. 11,160.00 S/. 11,160.00 S/. 11,160.00 S/. 11,160.00 S/. 11,160.00 S/. 11,160.00 S/. 11,160.00 S/. 11,160.00 S/. 11,160.00 S/. 11,160.00
Renovación 2 años S/. - S/. 2,778.22 S/. 2,778.22 S/. 2,778.22 S/. 2,778.22 S/. 2,778.22
Renovación 1 año S/. - S/. 1,265.76 S/. 1,265.76 S/. 1,265.76 S/. 1,265.76 S/. 1,265.76 S/. 1,265.76 S/. 1,265.76 S/. 1,265.76 S/. 1,265.76
Renovación 6
meses S/. 3,947.80 S/. 3,947.80 S/. 3,947.80 S/. 3,947.80 S/. 3,947.80 S/. 3,947.80 S/. 3,947.80 S/. 3,947.80 S/. 3,947.80 S/. 3,947.80
Servicios básicos S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00
Alquiler S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 S/. 108,000.00 S/. 108,000.00
IGV S/. 2,870.60 S/. 3,598.52 S/. 3,098.44 S/. 3,598.52 S/. 3,098.44 S/. 3,598.52 S/. 3,098.44 S/. 3,598.52 S/. 3,098.44 S/. 3,598.52
G. Adm S/. 176,715.92 S/. 201,750.17 S/. 198,693.90 S/. 202,086.80 S/. 199,031.30 S/. 202,625.60 S/. 199,576.85 S/. 202,970.30 S/. 199,808.64 S/. 203,361.90
19
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
AÑOS 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Gerente MKT y
ventas + RR.HH S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00
Servicios S/. 5,033.12 S/. 5,675.47 S/. 6,070.79 S/. 6,484.73 S/. 6,918.03 S/. 7,371.50 S/. 7,845.95 S/. 8,342.24 S/. 8,861.24 S/. 9,403.87
Publicidad S/. 26,500.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00 S/. 24,000.00
IGV S/. 4,770.00 S/. 4,320.00 S/. 4,320.00 S/. 4,320.00 S/. 4,320.00 S/. 4,320.00 S/. 4,320.00 S/. 4,320.00 S/. 4,320.00 S/. 4,320.00
G. Ventas S/. 62,463.12 S/. 60,155.47 S/. 60,550.79 S/. 60,964.73 S/. 61,398.03 S/. 61,851.50 S/. 62,325.95 S/. 62,822.24 S/. 63,341.24 S/. 63,883.87
Todos los cuadros han sido elaboración propia.
8.5 Estados Financieros Proyectados 2021-2030
8.5.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja
Después de proyectar los años 2021 al 2030, obtenemos las ventas y los costos, que son las compras de materia prima y mano de obra. Nos
brinda la utilidad bruta, y luego restamos los gastos operativos, que comprende los gastos administrativos y de ventas. Asimismo, se resta la
depreciación y amortización calculada previamente, dándonos como resultado la utilidad operativa. Se considera un impuesto a la renta de
29.5% al pertenecer al régimen general.
8.5.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (costeo absorbente)
CUADRO N° 57: ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO SIN GASTO FINANCIERO
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Ventas S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
452,981 510,792 546,371 583,625 622,623 663,435 706,136 750,801 797,511 846,348
20
Costo de Ventas -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
178,125 187,445 193,180 210,284 205,472 212,051 218,935 226,135 233,665 241,537
Utilidad Bruta S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
274,856 323,348 353,191 373,341 417,151 451,384 487,201 524,667 563,847 604,811
Gastos -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Operativos 230,304 265,987 264,000 267,606 265,694 269,379 267,550 271,321 269,580 273,444
Depreciación -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
4,145 4,145 4,145 4,145 4,145 4,145 4,145 4,145 4,145 4,145
Amortización -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571
Utilidad S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Operativa 35,836 48,645 80,476 97,020 142,741 173,289 210,936 244,630 285,551 322,652
Gastos S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Financieros - - - - - - - - - -
Utilidad Antes S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
de Impuestos 35,836 48,645 80,476 97,020 142,741 173,289 210,936 244,630 285,551 322,652
Impuesto a la -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Renta (29.5%) 10,572 14,350 23,740 28,621 42,109 51,120 62,226 72,166 84,238 95,182
Utilidad Neta S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
25,264 34,295 56,736 68,399 100,633 122,169 148,710 172,464 201,313 240,939
En el Estado de Ganancias y Pérdidas, no se están considerando gastos financieros. Como resultado, la utilidad neta es positiva en los 10 años
proyectados y este se va incrementando de manera considerable.
8.5.3. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado (costeo directo)
CUADRO N° 58: ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO CON GASTO FINANCIERO

2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 452,980.90 510,792.03 546,371.12 583,625.25 622,622.89 663,435.13 706,135.74 750,801.29 797,511.26 846,348.10
21
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Costo de Ventas 169,560.47 178,237.46 183,577.60 200,267.69 195,022.38 201,147.97 207,556.99 214,260.94 221,271.73 228,601.75
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Bruta 283,420.43 332,554.57 362,793.53 383,357.56 427,600.51 462,287.15 498,578.74 536,540.35 576,239.53 617,746.35
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Gastos Operativos 230,304.20 265,987.11 263,999.54 267,605.63 265,694.02 269,379.18 267,549.86 271,320.65 269,580.43 273,443.92
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Depreciación 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75 4,144.75
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Amortización 1,833.14 1,833.14 1,833.14 1,833.14 1,833.14 1,833.14 1,833.14 1,833.14 1,833.14 1,833.14
Utilidad S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Operativa 47,138.35 60,589.57 92,816.10 109,774.05 155,928.60 186,930.09 225,051.00 259,241.82 300,681.21 338,324.55
Gastos -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Financieros 23,630.80 20,953.29 17,231.54 12,058.31 4,867.52 - - - - -
Utilidad Antes de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Impuestos 23,507.54 39,636.29 75,584.56 97,715.73 151,061.08 186,930.09 225,051.00 259,241.82 300,681.21 338,324.55
Impuesto a la -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Renta 6,934.72 11,692.70 22,297.45 28,826.14 44,563.02 55,144.38 66,390.04 76,476.34 88,700.96 99,805.74
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Neta 16,572.82 27,943.58 53,287.12 68,889.59 106,498.06 131,785.71 158,660.95 182,765.48 211,980.25 251,987.97
En el Estado de Ganancias y Pérdidas con gasto financieros, se resta los intereses de la deuda durante los primeros 5 años, lo cual reduce
considerablemente la utilidad neta en el primer año, pero de todas maneras incrementa en los siguientes años.
22
8.5.4 Flujo De Caja Proyectado Operativo
CUADRO N°59: FLUJO DE CAJA PROYECTADO OPERATIVO

0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 452,980.90 510,792.03 546,371.12 583,625.25 622,622.89 663,435.13 706,135.74 750,801.29 797,511.26 846,348.10
Costo de -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Compras 178,174.61 187,950.97 193,967.70 200,267.69 206,862.53 213,764.23 220,985.27 228,538.60 236,437.65 244,696.38
Gastos -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Operativos 237,722.64 276,065.63 273,577.98 277,684.15 275,272.46 279,457.70 277,128.31 281,399.17 279,158.87 283,522.44
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Pago IGV - - - - - - - - - -
Impuesto a -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
la Renta 13,905.81 17,873.92 27,380.75 32,383.34 45,998.94 55,144.38 66,390.04 76,476.34 88,700.96 99,805.74
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
FCO 23,177.83 28,901.50 51,444.69 73,290.06 94,488.96 115,068.82 141,632.12 164,387.18 193,213.77 218,323.54
En el flujo de caja operativo se puede observar la cantidad de dinero en efectivo que genera la empresa a través de sus operaciones y el ejercicio
de su actividad, se tiene en cuenta los Ingresos por Ventas a los cuales se les descuenta todos los costos operativos, entre compras, gastos,
pago IGV e impuesto a la renta.
23
8.5.5. Flujo de Capital proyectado
CUADRO N°60: FLUJO DE CAPITAL PROYECTADO
0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Activos -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Fijos 48,908.00 - - - - - - - - - -
Activo -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Intangible 55,815.50 - - - - - - - - - -
Capital
Increment -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/.
al 18,175.98 1,294.90 1,356.24 1,420.09 1,486.55 1,555.72 1,627.70 1,702.61 1,780.54 1,861.61 -
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Recup. Kw - - - - - - - - - - 32,261.94
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
VSN - - - - - - - - - - 15,347.20
-S/.
122,899.4 -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/.
FCI 8 1,294.90 1,356.24 1,420.09 1,486.55 1,555.72 1,627.70 1,702.61 1,780.54 1,861.61 47,609.14
Este cuadro muestra las inversiones que Hopi Glamp realiza, como se puede observar, en el año cero es donde hay inversión en Activos Fijos
y Activos Intangibles, donde también se considera el capital incremental. Tambien se toma en cuenta la recuperación del capital de trabajo y el
valor de salvamento neto en el año 2030.
8.5.6. Flujo de Caja Económico proyectado
CUADRO N°61: FLUJO DE CAJA ECONÓMICO PROYECTADO
0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
FC -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/.
I 122,899.48 1,294.90 1,356.24 1,420.09 1,486.55 1,555.72 1,627.70 1,702.61 1,780.54 1,861.61 47,609.14
24
FC S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
O - 23,177.83 28,901.50 51,444.69 73,290.06 94,488.96 115,068.82 141,632.12 164,387.18 193,213.77 218,323.54
FC -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
E 122,899.48 21,882.93 27,545.26 50,024.60 71,803.51 92,933.24 113,441.11 139,929.51 162,606.65 191,352.16 265,932.68
El Flujo de Caja Económico proyectado permite conocer la rentabilidad y la viabilidad de Hopi Glamp. En este caso, a excepción del año cero
(donde no se genera ningún ingreso) el flujo resulta positivo, en donde aumenta de manera considerable. Asimismo, no se ha considerado la
liquidación IGV ya que nuestros clientes son extranjeros y ellos no pagan Impuesto General a las Ventas.
8.5.7. Flujo de Servicio de la deuda
CUADRO N°62: FLUJO DE SERVICIO DE LA DEUDA
0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Présta S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
mo 73,739.69 - - - - - - - - - -
Amorti S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/.
zación - 6,865.43 9,542.94 13,264.69 18,437.92 25,628.71 - - - - -
S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Interés - 23,630.80 20,953.29 17,231.54 12,058.31 4,867.52 - - - - -
Escudo S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Fiscal - 6,971.09 6,181.22 5,083.30 3,557.20 1,435.92 - - - - -
S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/.
FCD 73,739.69 23,525.14 24,315.01 25,412.93 26,939.03 29,060.31 - - - - -
25
Este cuadro, permite tener visibilidad del resumen anualizado del cronograma de pagos de nuestra deuda con el banco que tiene una duración
de 5 años. Asimismo, el escudo fiscal es el ahorro de impuesto a la renta que se genera al pagar los intereses del préstamo.
8.5.8. Flujo de Caja Financiero
CUADRO N°63: FLUJO DE CAJA FINANCIERO
0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
-S/.
122,899.4 S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
FCE 8 21,882.93 27,545.26 50,024.60 71,803.51 92,933.24 113,441.11 139,929.51 162,606.65 191,352.16 265,932.68
S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/.
FCD 73,739.69 23,525.14 24,315.01 25,412.93 26,939.03 29,060.31 - - - - -
-S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
FCF 49,159.79 1,642.21 3,230.25 24,611.68 44,864.48 63,872.93 113,441.11 139,929.51 162,606.65 191,352.16 265,932.68
Saldo S/. S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Inicial - - 1,642.21 1,588.04 26,199.71 71,064.20 134,937.12 248,378.24 388,307.75 550,914.39 742,266.55
S/.
saldo S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 1,008,199.2
Final - 1,642.21 1,588.04 26,199.71 71,064.20 134,937.12 248,378.24 388,307.75 550,914.39 742,266.55 4
En este cuadro se observa la sumatoria del flujo económico con el flujo del servicio de la deuda. Conforme avanzan los años, se tiene un
mayor flujo de caja. Del mismo modo, se ve en el saldo inicial el monto invertido y cuanto recibe en forma anual en efectivo.
26
8.5.9. Estado de Situación Financiera
CUADRO N°64: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
ACTIVOS
S/.
S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 1,008,199.
Efectivo - 1,642.21 1,588.04 26,199.71 71,064.20 134,937.12 248,378.24 388,307.75 550,914.39 742,266.55 24
Capital de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Trabajo 18,175.98 19,470.88 20,827.12 22,247.21 23,733.76 25,289.48 26,917.19 28,619.80 30,400.33 32,261.94 -
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Crédito IGV 9,110.37 25,142.95 44,934.98 64,903.52 74,982.04 96,400.63 119,095.41 142,102.12 166,458.30 191,202.67 215,497.78
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Activo Fijo 41,447.46 41,447.46 41,447.46 41,447.46 41,447.46 41,447.46 41,447.46 41,447.46 41,447.46 41,447.46 41,447.46
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Depreciación 4,144.75 8,289.49 12,434.24 16,578.98 20,723.73 24,868.47 29,013.22 33,157.97 37,302.71 41,447.46
Activo S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Intangible 54,165.68 54,165.68 54,165.68 54,165.68 54,165.68 54,165.68 54,165.68 54,165.68 54,165.68 54,165.68 54,165.68
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Amortización 1,833.14 3,666.27 5,499.41 7,332.55 9,165.68 10,998.82 12,831.95 14,665.09 16,498.23 18,331.36
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
122,899.4 S/. 151,007.5 191,029.9 241,481.6 322,350.9 454,136.6 612,797.6 795,563.1 1,007,543. 1,259,531.
TOTAL ACTIVO 8 132,606.87 1 4 1 6 8 3 1 37 33
PASIVOS +
Patrimonio
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Préstamo 73,739.69 66,874.26 57,331.32 44,066.63 25,628.71 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Capital 49,159.79 49,159.79 49,159.79 49,159.79 49,159.79 49,159.79 49,159.79 49,159.79 49,159.79 49,159.79 49,159.79
27
Renta S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Acumulada - - 16,572.82 44,516.40 97,803.52 166,693.11 273,191.17 404,976.88 563,637.84 746,403.32 958,383.57
Renta del S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ejercicio - 16,572.82 27,943.58 53,287.12 68,889.59 106,498.06 131,785.71 158,660.95 182,765.48 211,980.25 251,987.97
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
TOTAL PASIVO 122,899.4 S/. 151,007.5 191,029.9 241,481.6 322,350.9 454,136.6 612,797.6 795,563.1 1,007,543. 1,259,531.
+ PATRIMONIO 8 132,606.87 1 4 1 6 8 3 1 37 33
CUADRO N°65: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA EN DÓLARES

TC: 3.5
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
ACTIVOS
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Efectivo - -5,748 5,558 91,699 248,725 472,280 869,324 1,359,077 1,928,200 2,597,933 3,528,697
Capital de $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Trabajo 63,616 68,148 72,895 77,865 83,068 88,513 94,210 100,169 106,401 112,917 -
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Crédito IGV 31,886 88,000 157,272 227,162 262,437 337,402 416,834 497,357 582,604 669,209 754,242
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Activo Fijo 145,066 145,066 145,066 145,066 145,066 145,066 145,066 145,066 145,066 145,066 145,066
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Depreciación - -14,507 -29,013 -43,520 -58,026 -72,533 -87,040 -101,546 -116,053 -130,559 -145,066
Activo $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Intangible 189,580 189,580 189,580 189,580 189,580 189,580 189,580 189,580 189,580 189,580 189,580
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Amortización - -6,416 -12,832 -19,248 -25,664 -32,080 -38,496 -44,912 -51,328 -57,744 -64,160
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
TOTAL ACTIVO 430,148 464,124 528,526 668,605 845,186 1,128,228 1,589,478 2,144,792 2,784,471 3,526,402 4,408,360
28
PASIVOS +
Patrimonio
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Préstamo 258,089 234,060 200,660 154,233 89,700 0 0 0 0 0 0
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Capital 172,059 172,059 172,059 172,059 172,059 172,059 172,059 172,059 172,059 172,059 172,059
Renta $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Acumulada - - 58,005 155,807 342,312 583,426 956,169 1,417,419 1,972,732 2,612,412 3,354,343
Renta del $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Ejercicio - 58,005 97,803 186,505 241,114 372,743 461,250 555,313 639,679 741,931 881,958
TOTAL PASIVO
+ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
PATRIMONIO 430,148 464,124 528,526 668,605 845,186 1,128,228 1,589,478 2,144,792 2,784,471 3,526,402 4,408,360
29
En el balance general muestra la situación económica y financiera de la empresa desde el
año 2021 al 2030, la cual incrementa al pasar los años. En el activo se observa todos los
valores que Hopi Glamp dispone y en pasivo, el préstamo y el capital invertido.
9.1 Cálculo de la Tasa de Descuento
9.1.1 Costo de Oportunidad (KE) – Modelo CAPM
Beta (Industria: Business & Consumer Services54):
0.89
Beta Apalancada:
0.89 * (1+(1+29.5%)*(60%/40%)) = 1.831
COK Nominal USA:
RF55: 4.35%
RM: 14.02%
4.35%+1.831 * (14.02% - 4.35%) = 22.06%
Inflación USA: 2.28%
COK Real USA:
(1+22.06%) / (1+2.28%) -1 = 19.34%
Riesgo País: 5%
COK Real Perú: 19.34% + 5% = 24.34%
9.1.2 Costo de la deuda (Kd)
Inflación Perú: 3.20%
(1+ 39%) / (1+3.20%) -1 = 34.69%
9.1.3 Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)
COK REAL PERU: 24.34%
C: 40%
54
Betas by Sector (US). Recuperado el 21 de junio del 2020.
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
55
Annual Returns on Investments in. Recuperado el 21 de junio del 2020.
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/histretSP.html
1
KD REAL PERU: 34.69%
IR: 29.50%
D: 60%
WACC = KE E/(E+D) + KD (1-T) D/(E+D)
WACC = 24.34% * 40% + 34.69%*(1-29.5%)*60% = 24.41%
9.2 Cálculo de la Tasa de Descuento
9.2.1 Indicadores de Rentabilidad
a) VANE y VANF
Al poder determinar el Valor Actual Neto del Flujo Económico del proyecto (VANE) se podrá
cuantificar si se va a ganar o perder con la inversión realizada por lo tanto se concluirá si es el
proyecto es rentable o no ya que los flujos de caja se traen al presente tomando en cuenta el WACC
hallado.
Seguido a ello, el Valor Actual Neto Financiero se realiza en base al flujo financiero considerando el
COK determinado.
CUADRO N° 66 : VANE Y VANF
VANE S/.145,596.38
VANF S/.151,275.60
Al obtener ambos datos positivos, se puede calificar al proyecto como viable.
b) TIRE y TIRF
CUADRO N° 67 : TIRE Y TIRF
TIRE 44.14%
TIRF 54.60%
2
Dado los datos obtenidos, se analiza que al contar con el TIRE mayor al porcentaje del WACC, se deduce que es conveniente realizar el
proyecto.
c) Análisis Beneficio/Costo
CUADRO N° 68 : B/C E Y B/C F
B/C E 2.18
B/C F 4.08
Con los datos plasmados para cada análisis beneficio/ costo se determina que, si la ratio es mayor a uno, el VAN es positivo; por lo tanto, es
rentable.
d) PRI E / PRI F
-El Periodo de recuperación descontado con el flujo de cada económico
CUADRO N° 69 : PRI-E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
122,899.48 17,589.13 17,796.09 25,977.66 29,970.97 31,179.20 30,591.67 30,330.59 28,330.13 26,796.77 29,933.65
De acuerdo a las cifras para los 10 años, se calcula que el periodo de recuperación de la inversión se realizara en 05 años y 1 mes.
1
-El Periodo de recuperación descontado con el flujo de cada financiero
CUADRO N° 70 : PRI-F
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-S/. -S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
49,159.79 1,320.69 2,089.21 12,801.47 18,766.98 21,487.27 30,690.78 30,445.26 28,452.57 26,927.10 30,095.45
Así mismo, para el cálculo del periodo de recuperación de la inversión descontado se realizara en 04 años y 9 meses
2
9.2.2. Análisis de punto de equilibrio
En este cuadro se puede observar los montos tantos para los costos variables y costos fijos, que sirven para poder hallar el margen de
contribución y el punto de equilibrio. Además, se puede identificar un crecimiento en la utilidad neta anualmente.
CUADRO N°72: ESTIMACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 452,981 510,792 546,371 583,625 622,623 663,435 706,136 750,801 S/. 797,511 S/. 846,348
(-) Costos -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Variables 47,856 53,964 57,723 61,659 65,779 -S/. 70,090.32 -S/. 74,601.53 -S/. 79,320.34 -S/. 84,255.13 -S/. 89,414.63
Margen de S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Contribución 405,125 456,828 488,648 521,967 556,844 593,345 631,534 671,481 S/. 713,256 S/. 756,933
(-) Costos -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Fijos 352,008 390,261 389,854 395,116 394,938 400,436.84 400,505.33 406,261.25 -S/. 406,597.03 -S/. 412,631.04
Utilidad S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Operativa 53,116 66,567 98,794 126,850 161,906 192,908 231,029 265,220 S/. 306,659 S/. 344,302
(+) Ingresos
Financieros S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
(-) Gastos -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Financieros 23,631 20,953 17,232 12,058 4,868 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
(+) Escudo S/. S/. S/. S/. S/.
Fiscal 6,971 6,181 5,083 3,557 1,436 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
(+) Otros
Ingresos
(Valor
Salvamento) S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 13,469.16
Resultado
antes de I. a la
Renta S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(29.5%) 36,457 51,795 86,646 118,349 158,475 192,908 231,029 265,220 S/. 306,659 S/. 357,772
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Neta 25,702 36,516 61,085 83,436 111,725 136,000 162,875 186,980 S/. 216,195 S/. 252,229
1
Resultados 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Margen de Contribución
Marginal en % 89.44% 89.44% 89.44% 89.44% 89.44% 89.44% 89.44% 89.44% 89.44% 89.44%
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
Costos + Gastos Fijos 352,008 390,261 389,854 395,116 394,938 400,437 400,505 406,261 406,597 412,631
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Punto de Equilibrio 393,590 436,361 435,907 441,790 441,591 447,739 447,816 454,252 454,627 461,374
A partir de la relación de los costos fijos y el margen de contribución marginal (%), se puede hallar el punto de equilibrio de cada año. En este
último se observa un crecimiento anual constante entre el 2021 y el 2030.
CUADRO N°73: COMPROBACION

En este cuadro se comprueba anualmente que el punto de equilibrio es el correcto debido a que la utilidad operativa da como resultado 0.
Resultados 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas 393,590 436,361 435,907 441,790 441,591 S/. 447,739 447,816 454,252 454,627 461,374
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
(-) Costos Variables 41,582 46,100 46,053 46,674 46,653 S/. 47,303 47,311 47,991 48,030 48,743
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Margen de Contribución 352,008 390,261 389,854 395,116 394,938 S/. 400,437 400,505 406,261 406,597 412,631
-S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/. -S/.
(-) Costos Fijos y gastos fijos 352,008 390,261 389,854 395,116 394,938 -S/. 400,437 400,505 406,261 406,597 412,631
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Utilidad Operativa - - - - - S/. - - - - -
2
9.3 Análisis de Sensibilidad
CUADRO N°74: DIFERENTES ESCENARIOS VARIANDO EL PRECIO
Escenario Pesimista Escenario Optimista

Concepto
Variación
Precio -10% -5% 0% 5% 10%
VANE S/. 14,925.72 S/. 80,261.05 S/. 145,596.38 S/. 210,931.71 S/. 276,267.03
VANF S/. 20,570.95 S/. 85,923.28 S/. 151,275.60 S/. 216,627.92 S/. 281,980.24
TIRE 26.31% 34.93% 44.14% 54.06% 64.79%
TIRF 27.75% 39.88% 54.60% 72.74% 94.90%
CUADRO N°75: DIFERENTES ESCENARIOS VARIANDO LA DEMANDA
Escenario Pesimista Escenario Optimista

Concepto
Variación
Demanda -10% -5% 0% 5% 10%
VANE S/. 20,217.51 S/. 82,906.94 S/. 145,596.38 S/. 208,285.81 S/. 270,975.24
VANF S/. 25,866.30 S/. 88,570.95 S/. 151,275.60 S/. 213,980.25 S/. 276,684.90
TIRE 27% 35% 44% 54% 64%
TIRF 29% 40% 55% 72% 93%
Capítulo X Conclusiones y recomendaciones
Según los indicadores, el proyecto Hopi Glamp es viable ya que tiene un Valor
Actual Neto mayor a cero y un TIR tal que permite recuperar la inversión en 5 años y
1 mes. Por otro lado, se decidió tener un financiamiento de solo 5 años y aportar como
accionistas un monto considerable que permita al hotel no demorar en cubrir la deuda.
De esa manera, en el año 6 ya se estarían observando ingresos netos para el proyecto
y no destinados a cubrir deudas.
1
Hopi Glamp tiene una buena estrategia al tener pocas habitaciones ya que le
da un enfoque más exclusivo a la experiencia, lo que a su vez lleva a los huéspedes
a pagar un monto más elevado, sin embargo, al estar enfocados solo en tres países,
quedan habitaciones sin cubrir en los primeros años. Como parte de
recomendaciones, se puede realizar un enfoque con promociones a nivel nacional,
de manera que se fomente el conocimiento del hotel y se obtengan mayores ingresos
en los primeros años. Asimismo, con esa estrategia se cubrirían las habitaciones
vacías en temporadas bajas.
Como toda nueva empresa, en los primeros años no se tiene cubierta toda la
demanda debido al enfoque en el posicionamiento, sin embargo, el proyecto de Hopi
Glamp tiene mucho por explotar en el sentido local. Por ejemplo, se recomienda
tener actividades recreativas para locales los fines de semana, en el que los
lugareños puedan usar una parte de las instalaciones para sus actividades
corporativas o eventos.
Hopi Glamp es un concepto innovador que a pesar de su reciente apertura,

logra posicionarse en el mercado, obteniendo ingresos que logran cubrir sus gastos
y costos incluso desde el primer año. Su porcentaje de ocupación va en aumento
durante los 10 años de la proyección, sin embargo desde el año 6 la demanda no
logra ser cubierta en su totalidad debido a la falta de habitaciones matrimoniales, por
lo que se recomienda usar la habitación grupal para cubrir ese exceso de demanda.
Esta habitación grupal está vacía la mayor parte del año, por lo que se podría
acondicionar con algunos equipos y convertirla en una habitación de mayor rango si
se requiere, y así estaría operativa y fluyendo en ingresos.
El hotel tiene un gran compromiso con la comunidad al otorgarles puestos de

trabajo y constante capacitación, por lo que esa es una ventaja diferencial muy grande
comparado con otros hoteles. Hopi Glamp es reconocido por su responsabilidad
social para con sus trabajadores, medio ambiente y las comunidades. Trabajan de la
mano para no solo llevar adelante el negocio, sino también la comunidad y el
patrimonio natural. En el hotel se tercerizan la mayor parte de los servicios, esto con
el fin de apoyar a las zonas aledañas y promover sus recursos, sino también para
2
crear un enfoque más personalizado en la atención al cliente en lo que a habitaciones
se refiere.
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ale=es-ES&aid=189247&currencyCode=USD&htmlLanguage=es-
es&cultureInfoName=es-ES&ckuid=698c7eda-6e5c-4b8e-984e-
d7e4fcfd401d&prid=0&checkIn=2020-05-13&checkOut=2020-05-
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Oechsle (2020) Precio de implementos y equipos. Obtenido de:
https://www.oechsle.pe/
Sodimac (2020) Precio de implementos y equipos. Obtenido de:

https://www.sodimac.com.pe/sodimac-pe/
Anexos:
ANEXO 1: Guía de Pautas para entrevista
Objetivo general
Determinar factores externos e internos que puedan definir el modelo de

negocio y sus mercados.
Objetivos específicos
1. Identificar las oportunidades y amenazas vinculadas a este modelo de

negocio (competencia, posicionamiento, entorno, temporadas).
2. Identificar la percepción que tienen los expertos en cuanto al “glamping”
como propuesta turística-hotelera.
3. Hallar los posibles mercados potenciales y el nivel de consumo.
4. Identificar el nivel de servicio y satisfacción del cliente en cuanto al
concepto de hospedaje (factor WOW, valor agregado).
• Saludo e inicio de la entrevista
Buenos días/tardes. Mi nombre es…………, soy alumno (a) de la Universidad San

Ignacio de Loyola y estoy realizando un estudio para la implementación de un nuevo
negocio.
La idea es poder conocer distintas opiniones de expertos para colaborar con el

desarrollo e implementación de este proyecto. En este sentido, siéntase libre de
compartir sus ideas en este espacio. Aquí no hay respuestas correctas o incorrectas,
lo más valioso es su opinión sincera.
Cabe aclarar que la información es sólo para nuestro trabajo y que sus respuestas
serán unidas a otras opiniones de expertos de manera anónima.
Para agilizar la toma de la información, resulta de mucha utilidad grabar la

conversación. ¿Existe algún inconveniente en que grabemos la conversación? El uso
de esta es sólo para fines de análisis.
Desde ya le agradecemos por su tiempo.
8
Preguntas Rompe Hielo:
Luego de la breve introducción se realizan las preguntas “rompe hielo” para poder
averiguar más sobre el background y la experiencia que tiene el experto
seleccionado…
1. ¿Cuántos años ha trabajado en el rubro hotelero?

2. ¿Cuál es el público que más frecuenta el hotel en donde trabaja?
3. ¿Cuál es el perfil de un turista que viaja en pareja y en grupo?
4. ¿Cuál es su opinión sobre el desenvolvimiento del sector de turismo y hotelería en
los últimos años?
5. ¿Cuáles cree que han sido los cambios más trascendentales respecto a las
características de los huéspedes en los últimos años?
Preguntas según Objetivos Específicos:
1. Identificar las oportunidades y amenazas vinculadas a este modelo de negocio

(competencias, posicionamiento, entorno, temporadas).
• (2) ¿Qué le motiva a mantenerse en este rubro?

• (3) ¿Cuál considera que es la ventaja competitiva de su hotel?
• (1) ¿Cuál es su estrategia para competir contra los hoteles de lujo del entorno
y lograr posicionarse?
• (1) ¿A qué se ha enfrentado su hotel y cómo ha superado esas situaciones?
• (1) ¿Existió alguna situación difícil que no pudo superar? ¿Qué nos
recomendaría para evitar cometer los mismos errores?
• (1) ¿Califica como una buena alternativa el implementar un hotel en una zona
ecológica considerando que el flujo de huéspedes es muy variable debido al
clima por temporadas?
2. Identificar la percepción que tienen los gerentes en cuanto al “glamping” como

propuesta turística-hotelera.
• (1) Al oír el término “Glamping”, ¿Se le viene a la mente una marca o cadena
en específico? ¿Cuál o cuáles?
• (2) ¿Cuál cree que sean las ventajas y desventajas de este tipo de
alojamientos?
• (1) Le parece Tarapoto, específicamente la Laguna Azul, un lugar apropiado
para desarrollar un hotel tipo "glamping".
• (1) Para este establecimiento, ¿Cuál considera el elemento principal que debe
resaltar para que usted opte por esta marca?
3. Hallar los posibles mercados potenciales y el nivel de consumo.
9
• (1) ¿Qué porcentaje de participación de mercado suele tener un hotel 5
estrellas en sus inicios? o ¿Cuál considera que sería el porcentaje de
participación de mercado que un hotel como el nuestro debería tener?
• (1) ¿Qué segmento del mercado considera que sería el primer interesado en
esta alternativa de hospedaje?
• (1) ¿Qué porcentaje de hoteles de lujo considera que están enfocados en las
parejas los grupos?
• (1) ¿Qué porcentaje de personas que viene a Perú, considera usted que se
hospedaría en un hotel en la selva?
• (1) ¿Qué porcentaje de estos turistas (pregunta anterior) que vienen a la selva
peruana, considera que se quedarían en hoteles de 5 estrellas o boutique?
• (2) ¿Qué tipo de actividades complementarias considera que deberíamos
ofrecer para una mejor experiencia?
• (3) Para este establecimiento, ¿Calificaría como un potencial cliente al turista
extranjero más que al nacional?
• (3) Según lo explicado, ¿Percibe más la llegada de huéspedes jóvenes o
adultos?
4. Identificar el nivel de servicio y satisfacción del cliente en cuanto al concepto

de hospedaje (factor WOW, valor agregado).
• (1) ¿Consideras que para este público, la infraestructura y/o diseño de un

establecimiento resalta más que el servicio?
• (2) ¿A través de qué mecanismos el hotel mantiene contacto con el cliente?
• (1) ¿Cómo implementan el factor WOW en su hotel?
• (2) ¿Calificas como ventaja o valor agregado que el hotel cuente con mayor
tecnología durante el servicio? Tales como check in, reservas online, pedidos
de room service a través de dispositivos electrónicos, etc.
• (1) ¿Cuál es el aspecto del servicio que representa un costo más elevado?
Preguntas concluyentes:
• (1) ¿Cuáles considera que son las principales diferencias entre el servicio de
un hotel convencional y el que le hemos presentado?
• (2) ¿Qué opina de los alojamientos alternativos (lodges, boutique hotels,
Airbnb, Family Housing, etc)?
• (2) En base a sus conocimientos ¿cree que funcionará un tipo de alojamiento
conocido como Glamping en Laguna Azul, Tarapoto? El glamping es un
campamento con todas las comodidades para brindar una experiencia única y
de lujo.
• (1) Según su opinión, ¿cuál cree que sería el motivo principal de los turistas
para hospedarse en este tipo de alojamiento?
ANEXO 2: Pasos para constituir una empresa
Pasos para la constitución:

• Búsqueda y reserva de nombre: Se debe verificar si existe alguna igualdad o
coincidencia con otro nombre, denominación, completa o abreviada, o razón
10
social solicitados antes. Costo de derecho a trámite (reserva de nombre) es de
S/. 20.00 y costo por búsqueda de nombre disponible S/. 5.00
• Elaboración del Acto Constitutivo (Minuta): Documento en el cual los miembros
de una sociedad manifiestan su voluntad de construir una empresa y en donde
señalan todos los acuerdos respectivos.
• Abono de capital y bienes: Es necesario aportar una cantidad de dinero o
bienes (inmuebles o muebles) que se acreditarán con el documento expedido
por una entidad financiera, la inscripción de la transferencia a favor de tu
empresa o sociedad, con la escritura pública que certifique esta transferencia
o con el informe de valorización detallado.
• Elaboración de Escritura Pública: Se generará la Escritura Pública, Testimonio
de Sociedad o Constitución Social que es el documento que da fe de que el
Acto Constitutivo es legal. Este debe estar firmado y sellado por el notario y
tener la firma de todos los participantes de la sociedad, incluidos los cónyuges
de ser el caso.
• Inscripción en Registros Públicos: Llevar la Escritura Pública a la SUNARP
para realizar la inscripción de la empresa en los Registros Públicos. 56
ANEXO 3: Requisitos para Remodelaciones, Ampliaciones o Puesta en valor
histórico:
a. Copia literal de dominio en la que conste la inscripción de la declaratoria de
fábrica o edificación; en su defecto , el certificado de conformidad o finalización
de obra, o licencia de construcción de la edificación existente, expedida con
una a anticipación no mayor de 30 días hábiles.
b. Plano de planta de arquitectura diferenciados con su memoria descriptiva, de
acuerdo a lo siguiente:
56
Plataforma Digital Única del Estado Peruano. (2019). Registrar o constituir una empresa. Gob.pe. Recuperado
el 12 de Junio, 2020, de: https://www.gob.pe/269-registro-o-constitucion-de-empresa
11
✓ Levantamiento de la fábrica o edificación existente graficándose con
achura a 45° los elementos a eliminar
✓ Fábrica o edificación resultante, graficándose con achurado a 45º los
elementos a eliminar.
✓ Fabrica o edificación resultante, graficándose con achurado a 45º,
perpendicular al anterior, los elementos a edificar.
✓ Para las obras de Puesta en Valor Histórico se deberá graficar en los
planos los elementos a edificar
✓ Para las obras de Puesta en Valor Histórico, se deberá graficar en los
planos los elementos arquitectónicos con valor histórico monumental
propios de la edificación, identificándolos claramente y diferenciándose
aquellos que serán objeto de restauración, reconstrucción o
conservación, en su caso.
c. Planos de estructura acompañados de memoria justificativa; obligatorio en los
casos de Remodelación, Ampliación o Reparación y cuando sea necesario en
los demás tipos de obra. En cualquier caso, se diferenciaran claramente los
elementos estructurales existentes, los que se eliminarán y los nuevos, y se
detallarán adecuadamente los empalmes.
d. Planos de instalaciones, cuando sea necesario acompañados de memoria
justificativa, en cuyo caso:
✓ Se diferenciarán claramente los puntos y salidas existentes, los que se
eliminarán y los nuevos, detallando adecuadamente los empalmes.
✓ Se evaluará la factibilidad de servicios teniendo en cuenta la ampliación
de cargas de electricidad y de dotación de agua.
12
e. Autorización de la Junta de Propietarios para proyectos en inmuebles sujetos
al Régimen de Unidades Inmobiliarias de propiedad exclusiva y de propiedad
común.57
ANEXO 4: Funciones Gerente General
Descripción del Puesto
Nombre del Puesto Gerente General

Jefe Inmediato Ninguno
Gerente de Operaciones, Gerente de Marketing & Ventas + RR.HH.,
Personal a Cargo Encargado de Recepción, Encargado de Housekeeping,
Recepcionistas, Housekeepers, Practicante de Gestión.
Funciones
✓ Gestionar las operaciones del hotel a través de la coordinación con las diversas áreas de
la organización.
✓ Organizar las tareas de las diversas áreas de la organización.
✓ Planificar el funcionamiento del hotel (ámbito legal, organizacional, etc.).
✓ Establecer metas de corto y largo plazo para asegurar el correcto funcionamiento de la
organización.
✓ Realizar evaluaciones periódicas para medir el desempeño de los trabajadores y el
correcto funcionamiento de las áreas.
✓ Elaborar reportes de la organización y su evolución.
✓ Contrata al personal nuevo.
✓ Gestiona y coordina los presupuestos, estadísticos, aprueba tarifas establecidas por el
área de Marketing.
✓ Vela por el cumplimiento de los derechos de los trabajadores.
ANEXO 5: Funciones del Gerente de Marketing & Ventas + RR.HH:
Nombre del Puesto Gerente de Marketing & Ventas + RR.HH.

Jefe Inmediato Gerente General
Personal a Cargo Practicante de Gestión.
Funciones
57 Art. 47 del Reglamento de la Ley Nº 29090, y modificatorias.

https://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/10520/PLAN_10520_REQUISITOS%20PARA%20%20EDIFICACION_2
010.pdf
13
✓ Prepara planes y presupuestos de ventas de las habitaciones.
✓ Realiza el pronóstico de ventas y la demanda.
✓ Determina las tarifas junto al Gerente de Operaciones.
✓ Analiza el Benchmarking de la competencia.
✓ Elabora estrategias de marketing.
✓ Crea ventajas competitivas para el hotel
✓ Maneja la publicidad
✓ Lleva control de los ingresos, costos y gastos del hotel.
✓ Registra y controla los comprobantes de pago
ANEXO 6: Funciones del Gerente de Operaciones

Nombre del Puesto Gerente de Operaciones

Jefe Inmediato Gerente General
Encargado de Recepción, Encargado de Housekeeping,
Personal a Cargo
Recepcionistas, Housekeepers,
Funciones
✓ Gestiona la reputación online
✓ Responde a todos los comentarios de los huéspedes en las diferentes redes sociales.
✓ Analiza la actividad de los principales competidores.
✓ Coordina con proveedores.
✓ Coordina el establecimiento de tarifas junto al Gerente de Marketing & Ventas + RR.HH.
✓ Coordina y define las reglas de funcionamiento de su área y las normas de calidad según
los estándares establecidos.
✓ Monitorea constantemente los problemas y necesidades de sus áreas.
✓ Es responsable de cuidar y mantener en buen estado las zonas públicas, las habitaciones,
y de velar por la satisfacción y seguridad de los huéspedes.
✓ Gestiona las quejas de los huéspedes.
✓ Capacita al personal de su área.
✓ Selecciona al personal a su cargo.
✓ Elabora el presupuesto de su área.
ANEXO 7: Funciones del Encargado de Housekeeping

Nombre del Puesto Encargado de Recepción y Housekeeping

Jefe Inmediato Gerente de Operaciones
Personal a Cargo Housekeepers
14
Funciones
✓ Dirige las operaciones de limpieza y mantenimiento de las habitaciones.
✓ Programa los horarios, vacaciones, descansos de los trabajadores.
✓ Programa las actividades de limpieza y arreglo de las habitaciones y áreas públicas.
✓ Controla los almacenes de suministros del hotel (sábanas, toallas, amenities, etc.).
✓ Reporta el mal estado de las habitaciones o alguno de sus elementos.
✓ Levanta el inventario de su área.
✓ Se encarga de gestionar lavandería tanto para uniformes como para ropa del huésped.
✓ Verificar que los servicios otorgados estén de acuerdo a las facturas realizadas y con los
montos estipulados.
✓ Lleva control de los huéspedes y su historial durante la estadía.
✓ Gestiona la búsqueda y devolución de objetos perdidos.
✓ Verifica cuadre de caja.
15
ANEXO 8: Funciones del Recepcionista
Nombre del Puesto Recepcionista

Jefe Inmediato Encargado de Recepción
Personal a Cargo Ninguno
Funciones
✓ Da la bienvenida al huésped y le muestra su habitación e instalaciones.

✓ Realiza el check in y check out
✓ Brinda información solicitada por el huésped (concierge).
✓ Toma solicitudes de traslados, room service, lavandería y otras necesidades de los
huéspedes.
✓ Formaliza la documentación y gestiona la información para cada área.
✓ Registra, controla y cobra los servicios consumidos por los clientes.
✓ Realiza servicios de correspondencia, mensajería y despertador si se requiere.
✓ Realizará funciones de housekeeping en turnos a partir de las 7pm, (room service).
✓ Programa servicios especiales a la habitación.
✓ Se encarga de registrar y llevar seguimiento de las reservas.
ANEXO 9: Funciones del Housekeeper

Nombre del Puesto Housekeeper

Jefe Inmediato Encargado de Housekeeping
Funciones
✓ Realiza la limpieza de las habitaciones y de áreas públicas.
✓ Realiza el room service.
✓ Cumple con los estándares de calidad.
✓ Suministra las habitaciones con los materiales necesarios.
✓ Realiza informe sobre el estado de las habitaciones.
✓ Inspecciona las habitaciones periódicamente para verificar el estado de los elementos.
✓ Vela por la privacidad y seguridad del huésped.
1
ANEXO 10: Funciones del Practicante de Gestión
Nombre del Puesto Practicante de Gestión

Jefe Inmediato Gerente de Marketing & Ventas + RR.HH.
Funciones
✓ Planifica capacitaciones periódicas a los colaboradores.

✓ Analiza las necesidades del hotel y facilita los medios de satisfacerlas.
✓ Se encarga del proceso de reclutamiento y selección de personal.
✓ Evalúa el desempeño de los trabajadores.
✓ Vela por el cumplimiento de pago y otorgamiento de beneficios sociales a los
trabajadores.
✓ Lleva la documentación legal.
✓ Asiste al Gerente de Marketing & Ventas + RR.HH.
✓ Vela por el funcionamiento de la empresa y realiza reportes para los gerentes.
2
ANEXO 11: Descripción y ficha técnica de equipos y herramientas
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS Cantidad Precio Descripción y ficha técnica del producto

Carpa o tipi de tela gruesa con estructura de fierro
Tipi matrimonial 5 S/ 510.00 grueso. Tiene una dimensión de 8x5 metros.
Carpa o tipi de tela gruesa con estructura de fierro
Tipi grupal 1 S/ 700.00 grueso. Tiene una dimensión de 8x8 metros.
Cama de dos plazas marca Rosen. Esta tiene 105 cm
Cama doble grande 5 S/ 1,600.00 de ancho y 190 cm de largo.
Camarotes con camas Camarote de 1.5 plazas marca Rosen. Esta tiene 90
personales 2 S/ 1,800.00 cm de ancho y 190 cm de largo.
Aire acondicionado ecológico marca Miray con
capacidad de 18 000 BTU. Tiene la función de
Aire Acondicionado 6 S/ 950.00 deshumedecer, enfriar y ventilar.
Armario de madera con 6 puertas de color marrón.
Armario 6 S/ 450.00 Este tiene 49.2 cm de ancho y 18 cm de alto.
Decoración minimalista y Faroles, lámparas, pantallas artesanales, jarrones y
rustica 6 S/ 500.00 velas aromáticas
Secador de pelo marca Remington, tiene 3 niveles
Secador de pelo 6 S/ 119.00 de temperatura y una potencia de 2200 W
Caja fuerte con teclado digital marca Yale y orificios

para anclar en la pared y piso. Tiene un peso 5.4kg y
sus dimensiones exteriores son de 20 x 31 x 20 cm
Caja fuerte 1 S/ 115.00
Laptop Lenovo Thinkpad Intel Celeron 128 GB con
Computadora (Laptop) 6 S/ 1,000.00 pantalla LED 11.6"
Impresora Ecotank L3150, que imprima, escanea y
Impresora multifuncional 1 S/ 750.00 fotocopia.
Televisor 1 S/ 1,100.00 Smart TV marca AOC de 50"
Sillón de dos cuerpos de microfibra relleno de
espuma de marca Mica. Este tiene 1.40 m de largo,
Sillón 1 S/ 1,700.00 80 cm de fondo y 83 cm de altura.
Mesa de centro con tablero de mármol y estructura
de acero inoxidable. Esta tiene 76 cm de alto, 43 cm
Mesa 1 S/ 1,000.00 de largo y 112 cm de ancho.
Módulo de recepción de madera con 1m 23cm de
Mueble 1 S/ 500.00 alto, 1m 20cm de ancho y 49cm de fondo.
Inodoro One Piece Ártico fabricado con cerámica

vitrificada. Contiene un tanque con sistema de
descarga dual para 4 litros líquidos y 6 litros sólidos.
Inodoro 6 S/ 200.00
Grifería de bronce con acabado cromado y
Caño 6 S/ 85.00 ergonómico.
Caño de la ducha 6 S/ 120.00 Mezcladora para ducha marca Italgrif.
3
4

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO Y

Carrera de Administración Hotelera

HOPI GLAMP HOTEL

Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de

SARA LUCÍA BURGOS SAAVEDRA

I.- Información General

1. Unidad ejecutora del estudio

Sara Lucia Burgos Saavedra – Facultad de Administración Hotelera, Turismo y Gastronomía.

2. Información General del Proyecto

1.1 Razón social y marca del proyecto

3. Oportunidad del negocio, factores de éxito

4. Estrategia del proyecto

De acuerdo a las estrategias evaluadas, se considera que la empresa se enfoca en la diferenciación.

Los principales competidores son los siguientes:

Se hizo una investigación exhaustiva en la cual se tomaron en consideración ciertas características

Cuadro No. 0 – Flujo de Caja de Inversión

Flujo de Caja de Inversión

II.- Estudio de Mercado

9. Definición del Producto

10. Usos y Beneficios

11. Precio del producto o servicio

Habitación Matrimonial: S/. 452.10

12. Comercialización y promoción

13. Mercado objetivo

14. Pronóstico de Ventas

Respecto al porcentaje de crecimiento anual se considera un 3% ya que es necesario tener números

Cuadro No. 0.1 – Demanda de Habitaciones

Cuadro No. 0.2 – Presupuesto de ventas anual

Presupuesto de Ventas Anual

15. Identificación y matriz FODA del producto o servicio

De acuerdo al siguiente cuadro encontramos los 4 principales competidores y se analizarán las

Cuadro No. 0.3 – FODA

Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza

16. Flujo de caja Económico

Cuadro No. 0.4 – Flujo de caja Económico

17. Inversión Inicial

Cuadro No. 0.6 – Inversión Inicial

18. Financiamiento y estructura de Capital

Cuadro No. 0.7 – Financiamiento y estructura de Capital

19. Indicadores de Rentabilidad

Cuadro No. 0.8 – Indicadores de Rentabilidad

20. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINANCIERAS

2.1. Datos de la empresa

2.1.1. Razón Social: Hopi Glamp Hotel S.A.C.

2.1.2. Nombre comercial: Hopi Glamp Sauce

Hopi significa “personas pacíficas” en el idioma tribal estadounidense y glamp es una

2.1.3. Accionistas y Equipo

Los accionistas participarán de manera equitativa en relación con la cantidad

CUADRO N° 1: Porcentaje de aporte de accionistas

CUADRO N° 2: Aporte de accionistas en unidades

Equipo de trabajo Aporte

Se está considerando una evaluación de 10 años para poder percibir y

2.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria.

2.2.1 Actividad Económica:

El hotel enfocado a la temática glamping tendrá como actividad económica la venta

2.2.2 Código CIIU

Con respecto al código CIIU según la SUPERINTENDENCIA DE BANCA,

2.3. Definición del Negocio

Hopi Glamp es un hotel boutique muy parecido a un eco lodge el cual va a

El servicio que se ofrecerá será como un servicio hotelero de 5 estrellas con