Gerente

El presente requiere de gerente altamente competitivos, buenos estrategas, innovadores,

proactivos, participativos, verdaderos Coaching, que sepan manejar adecuadamente su recurso,
humano estar altamente integrados con ellos. En este artículo exponemos las razones del porque
en la actualidad, especialmente para el caso venezolano el contar con buenos gerentes. Esperamos
que el lector interesado en estos tópicos le saque el provecho adecuado.
El cambio no solo se produce tratando de obligarse a cambiar, sino tomando conciencia de lo que
no funciona.

Shakti Gawain

RESUMEN

El presente requiere de gerente altamente competitivos, buenos estrategas, innovadores,

proactivos, participativos, verdaderos Coaching, que sepan manejar adecuadamente su recurso,
humano estar altamente integrados con ellos.
En este artículo exponemos las razones del porque en la actualidad, especialmente para el caso
venezolano el contar con buenos gerentes. Esperamos que el lector interesado en estos tópicos le
saque el provecho adecuado.

RELEVANCIA, ALCANCE, REPERCUSIONES

Cuando se decidió estudiar la carrera de Administración, lo habrá hecho con la convicción de ser
el mejor, de convertirse en un buen gerente, a fin de aportar sus conocimientos, habilidades,
destrezas a favor de su profesión. Esperamos que eso este en usted y lo logre, aprovechando todas
las oportunidades que se le da para incrementar sus conocimientos percepción y visión de la
relevancia y el alcance de la ciencia administrativa en la época moderna.

Carolina Latroph al respecto nos recuerda, de que, un buen gerente debe tener la capacidad de
estar enterado de todo, de trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio
y de la empresa, tener una meta clara, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus
subordinados su visión para que éstos adhieran a ella con entusiasmo. Nos agrega además, de que
el gerente, además de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener
sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual
debe transmitir a sus subordinados, porque él está para dirigir y coordinar a las personas para
lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y hacerlas
participar en la toma de decisiones.

El gerente también debe saber motivar y promover la iniciativa, además de ser un muy buen
planificador.

Lo cierto que, las personas que conforman la empresa están cobrando cada día más importancia.
Y tal como una época fue la era de la informática, hoy estamos en una de recursos humanos que
implica generar un ambiente laboral sano para que los individuos puedan desempeñarse de una
buena manera., contando con la colaboración de un gerente que sabe interpretar sus necesidades y
aportarle esa ayuda básica para su crecimiento.
No nos debe sorprender que sobre este tema ya se ha escrito, de que es necesario considerar el
hecho, de que la formación dada a los ejecutivos, está más enfocada hacia el conocimiento
técnico, que a entregar una formación más integral y humana.

Aspecto que comparto y que ha sido una de las grandes preocupaciones de la cátedra de
Problemática de la Administración Venezolana y de Desarrollo Personal, por los resultados que
hemos percibidos no solo de los estudiantes de la ciencia administrativas, sino de muchos
gerentes de la región. Es por eso que no nos sorprende que se comente, que esta realidad, en
cierta medida ha sido reflejada en el mal desempeño de algunos ejecutivos, desembocado en
casos de corrupción y engaños. Se nos recuerda, de que un buen gerente se define en cuatro
capacidades básicas: liderazgo personal, visión de negocios, capacidad empresarial y ética
profesional, la que permite generar confianza y armonía en la empresa. Características que no
pueden ser descuidadas y sobre las que se debe trabajar constantemente. De ahí, que nos sugiere,
el que para lograr estas capacidades, indica, se requiere de un proceso de formación que debe ser
proporcionado por el sistema de enseñanza básica y media, universidades y postgrados, mediante
programas que estén dirigidos a un desarrollo más integral de la persona, no descuidar su
formación humanista.

Carolina Latroph nos afirma que estamos invadidos de tecnicismos que rodean la gestión de las
empresas, descuidando dos cosas importantes: el criterio personal que implica tener un marco
bien definido y valorizado de actuación propia y el sentido común. Por supuesto, estas conductas
no se imponen a las personas, ni dependen de las circunstancias de las organizaciones. Ellas
trascienden en el tiempo y son universales. Las empresas que respetan estos principios naturales
adquieren una mayor estabilidad y permanencia, por cuanto adhiere a valores que no cambian.

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que
logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más
estratégica del negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos ¿Por qué de ello?.
Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente integración de nuestra sociedad y
economía al mundo. Las organizaciones empezaron a ser cada vez más planas y necesitaron ser
más eficientes dada la competencia, lo que ha implicado que los líderes y las organizaciones
tengan que contar con nuevas habilidades que antiguamente no eran tan necesarias. En el
presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida personal como su vida
laboral, porque a la larga, éstos resultan más exitosos. Un gerente que sea un formador de
personas que capacite permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental.
Ahí está la diferencia entre gerentes administradores y gerentes líderes. Y un buen ejecutivo
reúne ambas cualidades.

Lo cierto que se nos dice que un buen gerente debe reunir las siguientes cualidades:

1. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabrá mandar y
ejercer la autoridad.

2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinión.

3. El que es auténtico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia.

4. Que es recto y que tiene honor.

5. Que tiene una relación sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el ambiente
laboral.

6. Que cuenta con una capacidad de análisis universal, capas de presentar varias alternativas para
solucionar un problema.

7. Que tiene imaginación y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son muy
matemáticos y lógicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma
continua.

8. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo factible al

trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo urgente.

9. Que debe saber delegar otorgando autonomía, lo que permitirá generar capacidades de
respuesta en la empresa.

10. Debe ser capaz de desarrollar una visión de futuro, que implica trabajar con un sentido de
largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide estos aspectos y si se lo
propone usted formar parte de esos gerentes calificados de muy buenos.

Líder
¿Qué hace un buen líder? ¿Cuáles son sus mejores prácticas?
¿Cómo lleva adelante su visión, y hace crecer organizaciones de todo tipo?

Condenso en estas líneas los principios más importantes que rigen el desempeño de los mejores.

Encarna la visión del cambio

A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de

promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a
sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y líderes se precisan por
igual. Unos (los gestores) llevarán con precisión y control a la práctica los nuevos rumbos
marcados por los líderes (que no necesariamente están en la punta de la pirámide organizacional).
Los otros (los líderes) estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas
tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que
proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta
fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la
competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una
poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos existentes y por venir, forma parte del
trabajo de todo líder moderno.

Promueve la creatividad

¿Cómo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafíos y un

escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrás quedaron las
doradas épocas en que sólo contaba producir más, mucho más cada día. Hoy el escenario ha
cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el
cliente que, por lo general, nos observará muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de
los competidores. No debe extrañar que la empresa deba cambiar también. Es una entidad con
vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El líder utiliza, para ello, una llave
mágica: la creatividad.

Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante:
nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de
venta, diseños de vanguardia, organigramas mucho más planos y eficientes. Y mil cosas más.
Pero para ello hay que contar con personal que, sin distinción de niveles:

– No tema afrontar desafíos con los riesgos controlados que ello implique.

– Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas.

– Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios.

– Esté actualizado en las últimas tendencias y se muestre partidario de la formación continua.

La empresa u organización, a su vez, debe:

– Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones,

cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que sólo se
convierten en meros costes sin ninguna aportación adicional.

– Hacer mucho más en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus
clientes.

– Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concreción.

– Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual.

– Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura.

– Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente.

En este contexto, los líderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de
management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las
propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado
pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes.

Cinco paradigmas-ejemplo que un buen líder debe desechar por completo de su mente:

"Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?"

"¿Si cambiamos y no funciona?"
"Es costoso, no vale la pena."
"La competencia no lo emplea y no les va mal."
"Mejor esperemos un poco más."
Crea oportunidades

Un líder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está
acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón
surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad. Sabe que en el mundo hay dos
tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y
quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos
proactivos. El líder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que
establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro
consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansía. Nunca quedarse esperando a que
la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted
haya concebido. Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las
cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día
a día, hora a hora. Por ello, el líder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso
su llave maestra para lograr sus metas.

Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco

Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos,
que simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la
necesaria actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un
escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman
para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una
visión interdisciplinaria sumamente amplia, que servirá para moverse con soltura en distintos
círculos. El líder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar
distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un
conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por
otras), dignas de una nueva versión de sí mismo.

Busca constantemente mejorar sus resultados

Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes
en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si
cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente)
la manera en que intenta producirlos. Como sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero,
modificando nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y
asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego,
podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él.

Promueve y encauza los cambios en la organización

Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado,
o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se
pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde
convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con
detenimiento su evolución.

Es carismático. Desarrolla la empatía

Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los

demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados.
Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y
sincero.

Construye excelentes relaciones

El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la empatía
como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderlos y motivarlos,
son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensión
pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que
dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qué no, en sus
prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la
cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para
cosechar de los demás en idéntica moneda.

Sabe delegar responsabilidades

Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en

ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores,
pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.

Evita compararse con otros

Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de
la mayor o menor similitud con ciertos “estándares” establecidos. Si somos distintos, si
encaramos la vida o nuestra profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común
de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe
preguntarse: ¿Qué hace avanzar las cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el
tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo
mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado distinto a la media que obtiene la mayoría?
¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros,
gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno?

Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos

Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la
suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación,
experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará.
Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a
cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan,
con su trabajo cotidiano, el futuro posible.

Crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración

Para liderar, nada mejor que estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir.
Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche
que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y
ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se
imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con
atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y
condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así
actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y
esto se aplica a todo en la vida.

Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros.
Piensan: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Crean, a su vez,
otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios.
Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables
siempre) aparezcan en el camino.

Busca administrar correctamente el tiempo laboral

El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y,
volátil como es, sólo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo
provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas.
Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aquí
algunas ideas para que líderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente:

– Nunca hace falta más tiempo, sino aprovecharlo mejor.

– Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificación. Considere la planificación,
y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa.

– Durante cada mes existen días considerados "clave", en los que hay que cumplir sí o sí con
ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconéctese del resto de los temas pendientes y
evite concertar reuniones. Dedique toda su energía a cumplir las metas que esos días le requieran.

– Aprenda a delegar. Y esto no sólo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestión como tal.
Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta.

– Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores
aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme
volúmen de trabajo pendiente.

– Recurra a métodos y software de control de proyectos.

– Determine debidamente qué es urgente, qué es importante y qué es relegable en el tiempo. Obre
en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de
urgencias.

– Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el día, destinados a trabajar sin

interrupción de ninguna clase, donde pueda concentrarse al máximo sobre ciertos temas.

– Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar
temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los líderes es
justamente éste: el tratar multitud de temas al día, de forma muy rápida y casi sin interiorizarse
debidamente de los mismos. Cuidado con esto.

En las reuniones de trabajo

– Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envíela por anticipado a todos
los participantes.

– Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunión, y exija su

cumplimiento estricto.

– Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunión, y salvo casos muy
excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningún tipo. Pida a todos que apaguen los
teléfonos móviles.

– Establezca un clima propicio para la generación de ideas y la comunicación fluida, pero

enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias.

– Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentración, no prolongue la reunión por

intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atención cae bruscamente a medida
que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos.

– Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinión o analizar los
hechos, y resérvese un período para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las
exposiciones que tiendan a prolongarse más de la cuenta.

– Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar
posteriormente un informe sobre los resultados de la reunión, que se distribuirá a cada miembro
de la misma, con copia también a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que
de allí se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de
antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunión, comprometer a todos los miembros
participantes a establecer otra reunión con fecha y hora.

Sabe negociar
Todo buen líder debe ser también un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la
gestión del tiempo, enumeraremos a continuación algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de
sentarse a negociar:

– Sepa de antemano con quién va a negociar y cuáles son sus estrategias usuales de negociación.
Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya
desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus
puntos fuertes y débiles, qué le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo.
Escuche con toda atención, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en
lo que usted quiere.

– Pregunte de forma abierta ("¿Cómo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor
se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus
razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo
que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma
cerrada (respuestas del tipo "sí o no") cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta
aquí, ¿estamos de acuerdo?")

– Esté preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podría hacerle al
escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con
sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones
(siempre dentro de lo que está dispuesto a aceptar como marco mínimo de discusión), para no
llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de acción. Recuerde que si bien
toda negociación tiene un margen de improvisación sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo
mejor preparado posible.

– Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que está acostumbrado a

manejarse preferentemente con resúmenes de hechos y una visión global de los mismos. Evite
por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice gráficos y
enunciados muy directos ("El incremento estimado será de un 20 %, como se observa en la
gráfica").

– Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empatía y los buenos
modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tácticas para hacerle ver su
poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e
incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociación como un
juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus
mejores (y lamentablemente, a veces peores) tácticas. Evite ceder a la presión que el otro aplica
sobre usted. Jamás pierda el buen temple. Desvíe las agresiones, haciéndole notar a la otra parte
que así no llegarán a ningún lugar. Vuelva a enfocar la discusión sobre los puntos a tratar.
Recuerde que usted es un profesional, y como tal está representando a su empresa. Debe lograr
un acuerdo, y para ello está sentado allí. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no
importa. Usted ya está preparado para ello y, además, sabe bien que eso puede suceder. En países
de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a
ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo
consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente
sólo serviría para cerrarse puertas.
– Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendrá,
pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los términos que ella considera importantes
para fundar su decisión de compra o venta (¿ve por qué es tan importante escuchar bien, al
principio?)

– Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores
condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus competidores son distintos,
recuerde esto. Ningún producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales.
Apóyese en ellas al contestar.

– Jamás intente forzar un cierre en una negociación. La otra parte (y usted mismo lo haría si fuese
el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dará un paso al costado automáticamente, y
esquivará el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes
han discutido en profundidad y a plena satisfacción los temas a tratar y están convencidas de su
conveniencia. Eso sí, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente.

Un líder puede, de hecho, liderar otras áreas

Por sus habilidades directivas, el líder puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas
distintas a la suya. Si bien deberá aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta
ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindará las herramientas esenciales para llevar
adelante el nuevo sector.

Organiza eficientes equipos de trabajo

Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán.
Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e
implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada
colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el
proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada
integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores
responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la cabeza.

Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores

Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No

le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de
sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que
puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.

Es tolerante con los errores ajenos

Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas
veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe
que una crítica destructiva sólo hará que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y
pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir
avanzando con mejores herramientas.

Cambia las reglas de juego

cuando considera que ya no son útiles

Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de
tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al
nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los
existentes lo alejan demasiado de su destino.

Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas

Una de las tantas diferencias entre un líder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una
marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la
práctica. El líder nunca piensa de manera conformista, diciéndose a sí mismo: “Estoy cómodo y
ya nada deseo”. Para él (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar
e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un río, a veces calmo, y otras
veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera logrará el líder hacerlo).

Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas

Conservando sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera
de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a
desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.

Colabora eficazmente con otros líderes

Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver
problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar
las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan más y mejor que una sola.
Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organización.

Contrata excelentes profesionales

Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a
que le superen en formación. No busca destacar por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus
habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces
de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organización.

Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos

El líder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da el ejemplo,
influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no
por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea sólo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula
el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y
por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada
hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero, y acompañará activamente a su
grupo.

Reduce todo a lo esencial

Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o
posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de
su objetivo. “La vida es simple, y son los hombres quienes la complican”, sería su frase preferida.

Asume riesgos controlados y actúa

No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la práctica. Todo

involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando está mayormente seguro, luego de establecer las
medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo.
¿Que surgen otros problemas en el camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad
de trabajo y resolución, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolverán.
Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovación depende de su capacidad para acotarlo.
¿Cómo? Mediante la experiencia y una formación interdisciplinaria, una sólida actitud para
enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregirá sobre la marcha) y, por
supuesto, el consejo de quienes pueden saber más sobre el tema, además de analizar toda la
información disponible para tomar una decisión fundada en certezas.

Ayuda a que otros mejoren

La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por

qué no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos.
Analícenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas características que considere importantes.
Mejore las prácticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer día a día. Este es,
tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibió.

Algunos rasgos del perfil de un gerente

Tratar de meter en un cuadro todos las características y rasgos que debiera de tener un Gerente de
una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar.
Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es
inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le
hacen siempre diferente a los demás.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el
caso particular.
Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en
sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más probabilidades de éxito que el
contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un
Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del
siglo XX. Del año 2004 al 1904 van, aparte de 100 años, muchos cambios en la sociedad, en la
empresa, en las personas y hay mucha más experiencia empresarial acumulada.

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Hecha esa breve introducción aclaratoria, a continuación se esbozan algunos rasgos del perfil de
un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen
desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras
exitosas en un Gerente de características diferentes.

Sin que supongan prioridas de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o
preeminencias, podemos citar:

Motivación para dirigir

Inteligencia

Capacidad de análisis y de síntesis

Capacidad de comunicación

Dotes de psicología

Capacidad de escucha

Espíritu de observación

Dotes de mando

Capacidad de trabajo

Espíritu de lucha

Perseverancia y constancia

Fortaleza mental y física

Capacidad de liderazgo

Integridad moral y ética

Espíritu crítico
Podríamos seguir añadiendo muchos más factores del perfil del Gerente tipo que tiene más
posibilidades de éxito. Pero haríamos una lista interminable. Comentemos los antes citados, al
menos brevemente.

MOTIVACION PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del
buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados
de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa
“gestionar” los recursos para alcanzar los fines.

Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al
grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones
que sean – de prestigio, de hacer carrera, económicas, sociales- tener activado ese deseo o esa
motivación de estar dispuesto ya para tomar la salida.

INTELIGENCIA

Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser
muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una buena cabeza” o “una
cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco
dotada o “medianía” hablando en términos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de
inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos
mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena
y formada personalidad.

La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente académico o unos altísimos

resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y además, la inteligencia sola, aislada
de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa.

CAPACIDAD DE ANALISIS Y DE SINTESIS

Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un
problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo
contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un síntesis o conclusión
global.

Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y
la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.

Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un
Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y
cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y
después, tomar la decisión que corresponda.

Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de
la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el cerebro” del Gerente, llevan al
caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado
de la situación. Hay que hacer un ejercicio de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar
consecuencias válidas.

Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre
necesarias.

CAPACIDAD DE COMUNICACION

Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de

entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo
general, al fracaso. El ordeno y mando ... y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas,
pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y
horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si
quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta
sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará
fracasando en una u otra forma.

Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus entusiasmos, sus
objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La
comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un Gerente comunicador.

DOTES DE PSICOLOGIA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psicólogo.
Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos
psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psicólogo.
Se trata de otra cosa.

Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el

Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y así con un
trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales
psíquicamente hablando. Una buena dosis de ésta “psicología” le viene muy bien al Gerente para
dirigir a su grupo.

CAPACIDAD DE ESCUCHA

Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad. Es importante saber oír y
escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores más
directos, a los diferentes empleados de la organización. No es cuestión solo de tiempo-siempre
escaso por supuesto- es más bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de
conversación o diálogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor.

Lógicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese
saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El
mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar
siempre nosotros, el egocentrismo en la conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que
nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar.

ESPIRITU DE OBSERVACION
Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus
justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante. Observación
conlleva dedicar la atención necesaria. La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o
intangibles, materiales o espirituales. El espíritu de observación que se concreta en de “ser buen
observador” es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus
dificultades y quizás precisa un cierto entrenamiento.

Es, en cierto sentido, lo contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que pasa por todo,
lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas.

Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observación frente al trabajo de nuestros

empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de
nuestros negocios o ante el aluvión de avances tecnológicos, por poner unos pocos ejemplos.

Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener un buen
espíritu de observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir como suele decirse.

DOTES DE MANDO

Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en
la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna. Luego el Gerente deberá tener
dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión interna para ello.

Cómo sea ese mando ya es otra cuestión. Desde el mando puramente autoritario, de jerarquía y
organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas de autocontrol y autodominio
del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el
“ordeno y mando” con “la comprensión”. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no
puede tener miedo al mando ni huir de él cuando se hace necesario.

CAPACIDAD DE TRABAJO

La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas

trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con
colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de problema de la empresa,
por poner unos breves ejemplos.

Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene
entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de
librar cada mañana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y
su necesidad de tomar decisiones.

ESPIRITU DE LUCHA

Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de
la empresa es cada vez más dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con
frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la
palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada día.
No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante
la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más
cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa.

Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un espíritu agresivo, capaz de llevarse por
delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de entenderse, más bien, como espíritu
deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir “cortando cabezas” o “dejando cadáveres “ por
doquier.

PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA

Ya las hemos mencionado antes como componentes básicas de un perfil gerencial. Sin esa
perseverancia renovada de cada mañana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades-
que seguro aparecerán en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo señalado
hasta aquí.

FORTALEZA MENTAL Y FISICA

Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su
cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andará a
bandazos.

La fortaleza mental y física se tiene, pero también se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien
aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un “algo” de su tiempo a
este aspecto de la conservación de un buen nivel mental y físico.

La solución no va por la vía equivocada –aunque bastante de moda en los últimos años entre los
profesionales jóvenes y llenos de lógicas ambiciones de progreso- de buscar estímulos
artificiales. No está en el uso de sustancias o productos que momentáneamente estimulen la
mente, ayuden a soportar la presión y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena
imagen. Esto es una forma de engañarse que lleva al fracaso más o menos rápidamente. Y no
sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante.

La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la
combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relación social, de
ejercicio físico, de algún pequeño hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente
ocupará mucho más tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es
cuestión tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo demás.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la
empresa, casi siempre con nombre en inglés y residencia en los EEUU, han descubierto el valor
del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio.

No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de
la empresa necesitan al “patrón” de la embarcación que es la empresa, requieren que alguien les
guíe con sentido hacia alguna parte.
El líder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas
antes en este trabajo, es aquel que toma el timón y dice ¡seguidme! Y los demás, que creen en él
y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espíritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales
como el autoritarismo, la incomunicación, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los
bandazos de carácter o de trato...

INTEGRIDAD MORAL Y ETICA

Quizás sea este uno de los puntos más discutidos en esta cuestión que nos ocupa. Es posible que
buenos Gerentes que lean hasta aquí, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la
integridad moral y la ética ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI.

Nuestra opinión es que no es así. El que no tiene o no actúa con integridad y ética en su vida
profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus
objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la ética empresarial parecen
poner cotos y límites a esa actuación. Y así es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos,
también en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran
usarse.

Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haríamos lo mismo, al margen de

leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien actúa, al frente de sus negocios, sin el
menor resto de moralidad y ética, acaba siendo devorado por esos mismos métodos. Otros harán
con él lo mismo que él hace con otros. Y además, existe siempre un rechazo colectivo a los
comportamientos sin ética ni moralidad.

Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir
tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante
función empresarial, lejos de todo comportamiento moral y ético.

ESPIRITU CRÍTICO

Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El
Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no
tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella
que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto
es una actitud tan válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la
lectura de la prensa o el ver la TV.

Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es
tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas.

De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de Superman. Y esto
es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por 100 en todas las capacidades y
aptitudes reseñadas. Eso sería imposible. De otro, cuanto más y mejor se detenten todas o parte
de ellas, mejor preparado se estará para el ejercicio de un puesto gerencial.

Se habrá ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulación académica, la formación
profesional o la experiencia del Gerente. Y así es. Se debe a que esa es otra dimensión. Estos
componentes curriculares de un Gerente, sin duda ayudan, son herramienta válida. Pero la
cuestión primordial es que sin esa serie de capacidades que hemos comentado, formando parte
del perfil personal en mayor o menor medida, es más difícil triunfar como Gerente.