Cambio Organizacional

Cambio Organizacional 1
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y OTROS ITINERARIOS
Luisa Andrade
Universidad de La Sabana
Chía, Febrero de 2006.

Resumen
En todas las organizaciones y sistemas, es inminente que se

sucedan dinámicas que conllevan modificaciones; estar listos
para recibirlas, así como propiciarlas debe ser una política
organizacional, ya que esto permite el desarrollo de nuevas
estructuras de creación en las personas y en las empresas. En
oposición, las organizaciones crean esquemas que impiden la
ocurrencia de cambios, por lo tanto, al presentarse estos,
ocurren fenómenos que desestabilizan a las personas en el
entorno de trabajo. Sin embargo, al tener una visión amplia de lo
favorable de la presencia de la innovación, permite controlar y
sacar provecho de las de los fenómenos que dinamizan los
esquemas en las organizaciones, en tanto que adquirir una
cultura de cambio, permea el desarrollo de nuevas habilidades
en los colaboradores y permite la creación de nuevos productos
y servicios.
Palabras Clave: Cambio Organizacional, Liderazgo.
Abstract
In all organizations and systems, is imminent that occur

dynamics that produced modifications; and it’s necessary to be
“ready” to received them; and apply them at the organizational
politics; all of this permit the development of new structures of
creation inside organization and his people. In contrast, the
organizations develop new schemas and for this reason that
changes does not occur, when this appears, the phenomena can
accelerate the organization’s schemas , such as that this acquire
a change culture, this culture allows the development of new
skills in his employments and allows the creation of new
products and services.
Key Words: Organizational Change, Leadership.
En el mundo moderno, el ser humano ha descubierto que su entorno no es
estático ni permanente, al parecer el medio en el cual se desarrolla la cultura, las
organizaciones, las políticas, sus economías y las mismas personas, permanecen
en constante cambio; aunque a veces los cambios no sean perceptibles no por
ello se puede inferir que no estén ocurriendo en todo momento. Los cambios en
ocasiones son previstos y en otras aparecen como accidentes. Sin embargo,
¿Qué hace que una organización tenga éxito o no en un mundo cambiante?, ¿Por
qué ciertas empresas perduran y son mas productivas a los largo del tiempo
mientras que otras desaparecen, bien sea en fusiones o son vendidas?
Estas preguntas que si bien pueden aplicarse a cualquier organización
europea o norteamericana también pueden aplicarse al contexto Colombiano. Y es
que Colombia no ha estado ajena a los cambios económicos y políticos que han
traído la globalización del mercado por medio de la firma de una serie de tratados
de libre comercio, el NAFTA, o los cambios introducidos por la incorporación de
nuevas tecnologías1. En Colombia en los últimos años se ha visto cómo una serie
1
Lo cual es fácilmente visto en las empresas de telefonía móvil que tuvieron que cambiar
en un periodo de tiempo muy corto sus plataformas de vieja tecnología para soportar la nueva
generación de aparatos de telefonía de tercera generación.

de empresas han cambiado, bien sea a través de fusiones como el caso de Sap
Miller y Bavaria S.A. o la propia venta de empresas residentes en Colombia como
la compra Bellsouth por parte de telefónica.
Ante este panorama vale la pena entonces reflexionar acerca de los cambios,
su implementación y qué cosas conlleva hacer un cambio. De esta manera el
siguiente trabajo pretenderá caracterizar los diversos procesos de cambio,
además de describir los factores asociados al cambio organizacional.
¿Qué Es El Cambio Organizacional?
Es propio de la naturaleza de las organizaciones que ellas cambien con el
tiempo y por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992). De la misma manera
que no puede existir una organización en cambio permanente todo el tiempo,
tampoco es factible la existencia de una organización totalmente rígida, ya que
después de todo son las personas las que cambian. Lo importante es entender
hasta que punto es necesario cambiar y adaptarse sin que ello conlleve a la
desaparición de la misma organización y de esta manera lograr un cambio exitoso,
aunque también hay cambios que no conllevan al cumplimiento de sus objetivos.
De esta manera, el cambio organizacional bien sea exitoso o no consiste en la
capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. O bien el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que

se traducen en un nuevo comportamiento organizacional (Reyes, Velásquez
2004).
Ahora bien, las fuerzas que conllevan al cambio bien pueden ser de dos tipos
principalmente: las fuerzas externas a la organización, bien sea como el
crecimiento de la competitividad, reformas económicas, nuevas tecnologías y
hasta los mismos desastres naturales; por otro lado se encuentran las fuerzas
internas las cuales provienen de la misma organización que surgen de un análisis
propio y el surgimiento de la necesidad de cambio incorporando de esta manera
un cambio planificado en sentido estricto, sin embargo también puede haber otros
factores como el cambio del talento humano.
Los cambios independiente del factor que lo haya suscitado resulta en un
aprendizaje, de hecho en psicología el aprendizaje se define como un cambio en
la probabilidad de ocurrencia de un comportamiento, de esta manera cambiar es
aprender; pero el cambio puede darse en diferentes niveles y seria conveniente
entender que si bien hay cambios todo el tiempo, no todos conllevan al
mejoramiento de la organización en términos de competitividad, capital y talento
humano.
Para establecer que un cambio conlleve a una adaptación efectiva es
necesario que existan criterios claros de evaluación para poder establecer si
existen diferencias entre el antes, durante y después; sin la existencia de tales
pautas de evaluación o de indicadores resulta difícil determinar hasta que punto
una organización cambió.

Los cambios más dramáticos descritos por Flamholtz y Randle (2001) suponen
una trasformación profunda en la razón de ser de la organización, es decir en una
redefinición de la organización; tales trasformaciones son dadas en muchas
ocasiones por el estado del mercado y el de la empresa y se presentan en la
mayoría de las veces cuando se encuentra en peligro la propia existencia de la
organización. Tal es el caso de IBM quien en la década de los ochenta y dado el
salto tecnológico de los procesadores debió transformarse de una empresa de
fabricación de computadores empresarios a una de computadores para empresas
y personales; 20 años después curiosamente vuelve a cambiar esta concepción, y
hoy en día ha vendido parte del mercado de los computadores personales a
empresas chinas quedándose nuevamente con el mercado de computadores y
servidores para empresas. ¿Cómo es que estas transformaciones son exitosas?
Las trasformaciones además de involucrar un cambio en la estructura de la
empresa implican un cambio profundo en la cultura de la misma; dado que las
organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a
vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico (Rivera 2004).
Recordando brevemente que la cultura organizacional según Schein (1988) se
refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y
normas aceptadas y practicadas por ellas, distingue varios niveles de cultura, a)
supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales
y decoración) d) prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e
ideologías gerenciales. Es por esto que una trasformación o un cambio que

implique el cambio mismo de la cultura organizacional es un proceso que requiere
tanto de tiempo como de complejidad en la planificación.
Los cambios profundos en aspectos estructurales de la organización conllevan
a cambios en el mismo sentido en las personas, las cuales pueden mostrarse
desde el mismo comienzo o hasta el final reacias a cambiar.
En nuestro contexto es de vital importancia el punto de la cultura para el
cambio, ya que en ocasiones es posible entrever cómo diferentes empresas
estatales tienden a fusionarse sin tener como prioridad el estudio de la cultura,
esto es un poco mas claro observando por ejemplo las culturas paisas y distritales
y el reciente intento de fusión entre compañías telefónicas de tales sectores del
país, su principal retardo puede darse en lo ateniente a que esta fuerza externa
(fusión) conlleva a un cambio estructural dentro de ambas organizaciones, tal
cambio no lo hace el establecimiento de una misión unitaria, o el establecimiento
de servicios iguales; sea hace necesario entender que allí se requiere un cambio
de cultura, de creencias personales y actitudes que puede tardar un tiempo
equivalente al tamaño del cambio, es así que sin un estudio de la cultura y su
implicación para el cambio se estaría colocando en juego la misma supervivencia
de la organización.
Pero la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma
como se adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca
de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les
permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer

el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan,
utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de
productos o servicios (Morales 1993).
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o
situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o
aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones
se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia
de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,
que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que
la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta
hacia la necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas
culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

Procesos Implicados En El Cambio
Antes del comienzo
Los cambios bien pueden ser planeados o no, y como se veía anteriormente
pueden ser desde el más mínimo como aquellos que implican una reacomodación
en las instalaciones hasta los más importantes como aquellos que necesitan de
una transformación la cultura organizacional.
Los cambios en una organización se dan desde el comienzo de la misma
(Flamholtz y Randle 2001), de esta manera es posible distinguir estos cambios
como etapas en la evolución de la organización y que se mencionaran brevemente
dado que el énfasis de este trabajo versa sobre los cambios en organizaciones ya
establecidas. Los cambios en la evolución en una empresa son:
1. Nueva empresa, en donde se desarrollan los productos y mercados.
2. Expansión, desarrollando las áreas de recursos y sistemas de operación.
3. Profesionalización, mejora en los sistemas de producción.
4. Consolidación, desarrollo de cultura corporativa.
5. Diversificación, de mercados y productos.
6. Integración de los recursos, sistemas de operación, sistemas de dirección y
cultura.
7. Declinación o revitalización.
Cuando la organización ha pasado por estas etapas puede considerársele a esta
como una organización madura, no obstante, no todas las organizaciones pasan
por estas etapas ni en este orden estricto, siempre se hace necesario entender la
singularidad de los procesos organizacionales y que los cambios son dados
también de manera singular.
En ocasiones tales gestores del cambio pueden provenir desde la gerencia o
desde otros departamentos y son ellos quienes ven como necesidad el cambio.
Retomando lo anterior, los cambios organizacionales conllevan ciertas
prácticas a tener en cuenta. (Flamholtz y Randle 2001):
1. El nombre del juego es transformación. Las organizaciones tienen que
adaptarse continuamente al cambio o aumentar el riesgo de un menor éxito e
incluso de un posible fracaso.
2. El diseño y el modelo de negocios de una organización tiene que cambiar con
el tiempo.
3. Mientras más tiempo haya tenido éxito una organización, más vulnerable
llegará a ser.
4. Los conceptos de negocios son decisivos para ofrecer un verdadero énfasis
estratégico para las transformaciones.
5. Practicar el juego movimiento a movimiento no da resultado a largo plazo. Es
decir actuar con cambios de corto plazo.
6. Las organizaciones tienen necesidad de acudir a donde va estar el juego.
7. Las transformaciones exitosas requieren de tiempo.
8. Las transformaciones requieren una perspectiva amplia y una disposición a
desafiar todos los aspectos de cómo opera una empresa.
9. Las transformaciones requieren diferentes tipos de liderazgo en diferentes
etapas.
10. Es preciso modificar el ritmo del juego de negocios que se esta jugando.
Las Best Practices, son de gran utilidad por su característica de pragmatismo y
conllevan a pensar en el cambio como un juego de baloncesto o de fútbol, sin
embargo es necesario recordar que tales practicas no son una camisa de fuerza y
para algunas empresas pueden servir mas de guías que como un patrón de
aplicación en orden estricto, ya que cada organización debe encontrar la forma
propia en la cual se asumen los cambios.
Cunado se ha aclarado un poco el porqué es necesario el cambio y quienes
son aquellos que lo promueven, es necesario distinguir que quienes promueven el
cambio han de incentivar ciertos aspectos dependiendo de su departamento, de
esta manera siguiendo las perspectivas acerca del cambio Naím (1989) considera
tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar
los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden
obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos
claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere
una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir,
puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean acordes a lo planificado inicialmente. Aunque en
algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincidan por completo. Este
fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se
desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones,

reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en
una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente
ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes (pg. 479).
Si bien algunos autores enfatizan en la necesidad de acelerar el proceso de
cambio, resulta interesante ver que esto no es compartido por la totalidad de ellos,
para algunos este puede ser un proceso lento, conflictivo, confuso y no conlleva
por ende a un mejoramiento en todas las áreas, es posible que algunos
departamentos se vean comprometidos a hacer mayores esfuerzos que otros.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en
la empresa, es muy probable que el éste no sea exitoso o quede inconcluso, lo
que puede ser perjudicial para la organización.
El Comienzo de los Cambios
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento, el cambio incluye una serie
de procesos y no es algo que ocurra en un breve espacio.
Kurt Lewin, es uno de los primeros en explicar los mecanismos que generan el
cambio además de los sentimientos surgidos alrededor de los cambios; de esta
manera se presenta un modelo de cambio en tres etapas o procesos que deben
ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
1. Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y
consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como
para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación
deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de
oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión
de información que permita conocer las insuficiencias de la situación
existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación
futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a
la resistencia organizacional. Además es necesario que la información sea
lo más clara posible, entendiendo que las personas ante el cambio pueden
mostrarse preocupadas sobretodo si éste afecta su función en la
organización.
2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por
parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de
mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el
más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más
dedicación y talento exigen de la alta gerencia. En esta etapa el cambio
comienza a ser más frágil y las posibilidades de éxito dependen de la
planificación previa.
3. Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la
gerencia a incorporar su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados
no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital
importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede
conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría
provocar el fracaso definitivo del proceso.
Según Kurt Lewin, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir
las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría una
especie de confrontación, o un proceso de reeducación. El avance conductual y el
cambio en los modelos mentales viene a ser una especie de cambio deseado,
como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar las
medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea
relativamente permanente.
En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente,
refleja un proceso social, así como las decisiones del grupo que lo determinan,
además, la aplicación de técnicas y herramientas para abordar los síntomas de la
organización.
Esta manera de ver los cambios hace que sea necesario contar con la gente
en todo momento, ya que son las personas las que cambian, no es suficiente un
cambio de servicios o un cambio en la misión, el cambio se da entre las actitudes
y creencias de las personas, es por ello que le cambio puede ser exitoso o no.
En el modelo de cambio planteado por Lippitt, Watson y Westley, citado por
Burke (1988) se amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Es así que el paso
1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente; el
modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin). Logrado este
objetivo por medio de la gestión de la información acerca de las debilidades y
fortalezas de la empresa, así como de los objetivos a alcanzar en relación con
la razón de ser de la organización.
2. Establecimiento de una relación de cambio, planificación estratégica del
cambio, establecimiento de las ganancias con el cambio y de cómo no todos
pueden obtener la misma ganancia.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance), primera implementación del cambio
real, estableciendo la mayor información posible para aminorar la ansiedad
generada por las nuevas operaciones y reglas introducidas al sistema; en esta
etapa comienzan a realizarse los primeros objetivos y es necesario continuar
con:
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación), establecimiento del
cambio con el reforzamiento de la nueva cultura.
5. Logro de una relación terminal. Establecer un mecanismo de valoración del
cambio.
Es así que el cambio tan solo se ve segmentado en diversas etapas y se cree
en un cambio dentro de un continuo, haciendo posible que no solo existan 5, sino

mas o menos etapas dependiendo de los interesas de cada organización y de
cómo se comporten sus individuos en un proceso de cambio.
Por último Antonorsi citado por Rivera (2004) plantea que el proceso de
cambio planificado de una organización cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr: este paso persigue definir claramente la
misión de la organización.
2. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como
realidades ya logradas.
3. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico,
permite identificar qué tan lejos se encuentra la organización de los objetivos
identificados y el desempeño deseado.
4. Definir los cambios necesarios: consiste en –determinar los asuntos a
resolver además de – identificar los aspectos claves, que realmente es importante
resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los
problemas.
5. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe –identificar las
diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
6. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del
cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar
la situación futura.
7. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han
identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos –definir la
organización para el cambio, – asegurar el liderazgo para el cambio, ya que él

mismo es imprescindible como factor de dinamización y conducción del cambio
organizacional- asegurar la participación activa todas las personas que conforman
la organización.
8. Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución
de los cambios si éstos no son evaluados continuamente (pg. 8).
Aunque los diferentes autores establecen diversas etapas en el proceso de
cambio, las diferencias no son radicales y en realidad los autores siguen la
estructura propuesta por Kurt Lewin enfatizando en el que las personas son mas
proclives a resistir el cambio que a promoverlo y que el enfrentamiento con estas
resistencias es uno de los factores que determinan las consecuencias favorables
del cambio.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la
necesidad que se plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta
de la ola, es decir, para que las organizaciones alcancen altos niveles de
rendimiento tendrán que aprender; además deberán saber qué sienten y qué
piensan las personas, con la finalidad de mejorar el comportamiento y así estar
dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno, así pues para hacerlo
deben a su vez, cambiarse a sí mismas, lo que equivale a transformarse. Ello
conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas
situaciones organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver
con la personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras variables de

peso que condicionan, modifican y, en ciertas maneras contribuyen a determinar
los eventos de la vida diaria de la organización.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un
clima que va perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado
grado de permanencia. Este clima está integrado por una parte, por la dinámica
pasada que solidifica modos de pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural que
activa conductas y sentimientos y puede hasta “descongelar” atributos personales
preestablecidos.
De otra manera, el cambio desde el punto de vista personal trae consigo una
serie de alteraciones o transiciones no sólo a nivel cognitivo y conductual sino
también a nivel emocional; éste punto es crucial ya que parte de las decisiones
que son tomadas pueden estar bajo este aspecto emocional. De esta manera es
necesario considerar también la transición a nivel emocional referida a los cambios
organizacionales (Anderson y Barrer 1996).
1. Furia (respuesta activa), las personas se muestran reacias ante la posibilidad
de cambio por considerar que la situación actual les es más favorable que
otras situaciones posibles.
2. Inmovilización. (respuesta pasiva), se presenta un gran sentido de
incertidumbre y de confusión.
3. Negación. (repuesta pasiva). Este mecanismo de defensa aparece en
respuesta a la realidad del cambio ya que éste choca de manera tajante contra
los modelos mentales y creencias enraizadas en las personas.

4. Depresión. (repuesta pasiva). El estado emocional cambia dado el sentido de
perdida y de añoranza.
5. Regateo (repuesta activa) Se presenta como el último intento a nivel personal
de volver a los viejos estándares en donde se pretende hacer algún tipo de
negociación entre los nuevos modelos mentales y los antiguos.
6. Prueba (repuesta activa), implementación real del cambio a nivel personal.
7. Aceptación (repuesta pasiva), repuesta realista ante el cambio, acerca de sus
ventajes y desventajas a nivel personal.
8. Institucionalización, la cual consiste en la aceptación de la nueva situación
como pauta grupal de relación.
9. Internalización, en donde se incorporan las aristas del cambio logrado en el
marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organización, es allí
cuando la cultura de la organización se vuelve flexible a los cambios haciendo
de los siguientes unos procesos menos traumáticos, y se considera al cambio
como parte estructural de la organización.
La mayor parte de esta transición emocional –a excepción de los últimos dos
ítems- ocurre en diferentes ámbitos que van más allá de los netamente
organizacionales, sin embargo, el manejo de estos debe hacerse desde la
organización teniendo en cuenta que cuando se busca el cambio organizacional,
lo que cambian son las personas y que son éstas las que necesitan de apoyo
tanto material como emocional, entendiendo y pretendiendo propuestas realistas
de cambio teniendo a las personas como punto de partida y de finalización.

La Resistencia al Cambio
Teniendo en cuenta lo expresado anteriormente algunas organizaciones no
ven claramente que sean susceptibles de cambiar, bien se pueden eximir razones
de que no es el momento, la falta de recursos o de talento humano necesarios
para promover el cambio, o que sencillamente no hay una necesidad de realizar
algún cambio dada la estabilidad en la cual se encuentra la organización, en
muchas ocasiones es posible alegar la baja tasa de éxito de los procesos de
cambio aplicados anteriormente, pero es necesario ver que cuando se trata de
cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben sucederse
como consecuencia de una actitud existente en la organización, y que los mismos
deben ser congruentes con la cultura organizacional existente.
Esto explica el fracaso de muchos programas de mejoramiento, cuando éstos
son impuestos sin que hayan ocurrido los ajustes organizacionales requeridos
para garantizar su éxito. En muchas empresas éste ha sido el caso de los
programas de calidad total y cuando no es el fracaso es posible acudir al cambio
como un evento traumático.
Dentro de los principales razonamientos para entender la resistencia al cambio
Reyes y Velásquez (2004) proponen tres tipos de factores en orden de
importancia (Figura 1).
1. No conocer.
2. No poder.
No querer
3. No querer.
No poder
No conocer
Figura 1. Factores para entender la resistencia al cambio.
En primer lugar, nos encontramos con el hecho de la falta del conocimiento,
bien sea porque los gestores del cambio con muy pocos y no existe una
distribución de la información acerca del cambio, en otras ocasiones la información
viaja en la organización por vías distintas a las convencionales provocando toda
clase de desinformación y generando un sentimiento de rechazo hacia los
procesos de cambio, otros factores son la falta de comunicación sobre el proyecto
de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qué
consiste, para que se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales; y
la visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las
personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en
su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia) sin considerar
los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si bien es cierto
que los cambios producen efectos sobre las vidas de las personas, es necesario
tratar de minimizar en lo posible los efectos negativos sobre las mismas llegando a
compensaciones y consensos sobre el cambio.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer
cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede
que se sienten condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que
deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta
sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto son: el tipo de cultura organizacional que
castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el
accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepción de la falta
de recursos, ya sea en medios económicos o humanos y la sensación de que el
verdadero cambio no puede producirse.
Pasar del no poder al poder se da por medio de procesos de empoderamiento
en las decisiones de las personas para que estas sean participes de las
decisiones y la planeación del cambio; si bien el empoderamiento es una opción
otras formas de liderazgo son factibles siempre y cuando se establezca una
comunicación y dirección permanente acerca de los resultados y el proceso en el
cual se encuentran los cambios.
Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y
se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas
y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene
o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden partir de sentimientos tales como: el desacuerdo. Los individuos pueden
estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos
sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales y creencias muy cerradas y rígidas recordando en este punto
que el éxito no necesariamente se correlaciona con la necesidad de estabilidad;

en otras ocasiones es necesario revisar y consensuar con las personas acerca de
sus desacuerdos en los procesos de cambio, no siempre los planes son infalibles
y en ocasiones es necesario tener flexibilidad hasta en el mismo proceso de
cambio.
Otro sentimiento es la incertidumbre la cual se produce cuando los efectos del
nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados; la pérdida de identidad. A veces, las personas
edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de
trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos
frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas
rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en
alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de
un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas
de crecimiento o consolidación personal. Tales sentimientos son facilitadotes de
los procesos de cambio y en ocasiones son susceptibles de ser replicados por
diferentes personas en la organización o un líder que promueva tales
sentimientos.
Sucesos Posteriores al Cambio
Dados los cambios se hace imprescindible la internalización de la cultura del
cambio; pero para esto se hace necesario que el área de Talento Humano sea una
de las promotoras en la propensión al cambio de las personas, es en los procesos
de formación y de desarrollo humano en las cuales se puede cultivar toda una
serie de competencias que serán necesarias para lograr y mantener cambios a lo
largo del tiempo.
La generación de compromiso, así como el conocimiento de los valores y de la
propia cultura organizacional no sólo en las partes operativas de la organización
sino también en las esferas de la alta gerencia, quienes deben ser modelos para la
trasmisión de estos conocimientos.
La búsqueda de cambios permanentes en las personas y en las
organizaciones es una de las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el
cual ha probado variados esfuerzos para lograrlo. Resulta evidente que las
organizaciones son el resultado directo de la acción de la gente que allí trabaja; de
aquí la importancia del talento humano. La realidad indica que esa importancia no
se traduce en el desarrollo de sistemas y políticas para garantizar la confiabilidad,
la motivación y la flexibilidad de tales recursos. Por desgracia las áreas de talento
humano son relegadas a papeles meramente algorítmicos sobre la selección de
personal o elaboración de perfiles para cargos cuando uno de los puntos más
importantes de esta área es el desarrollo humano.
En ocasiones los cambios aparecen de repente y sin ninguna razón aparente,
es entonces que se hace necesario pensar que allí es donde se encuentran las
oportunidades para el cambio y la consecución del éxito. La determinación de una
cultura ligada al cambio se puede ver inscrita en cada una de las personas que
conforman la organización, ya que son estas las que cambian tanto a su entorno
como así mismas.

Referencias
Anderson A., Barker, D. (1996). Effective Enterprise and Change Management.
Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
Bennis, W. (1984). Transformative Power and Leaderships. University of Illinois
Press. USA.
Burke,W., (1988). Desarrollo Organizacional. Addison Wesley Iberoamericana,
México.
Flamholtz E. Randle, Y (2001) Cambiar el juego. Editorial Oxford. México.
Katz y Kahn (1995) Psicología Social de las Organizaciones. Editorial Trillas,
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Cambio Organizacional 1

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y OTROS ITINERARIOS

Chía, Febrero de 2006.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y OTROS ITINERARIOS

En todas las organizaciones y sistemas, es inminente que se

In all organizations and systems, is imminent that occur

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y OTROS ITINERARIOS

En el mundo moderno, el ser humano ha descubierto que su entorno no es

estático ni permanente, al parecer el medio en el cual se desarrolla la cultura, las

organizaciones, las políticas, sus economías y las mismas personas, permanecen

en constante cambio; aunque a veces los cambios no sean perceptibles no por

ocasiones son previstos y en otras aparecen como accidentes. Sin embargo,

mientras que otras desaparecen, bien sea en fusiones o son vendidas?

Estas preguntas que si bien pueden aplicarse a cualquier organización

europea o norteamericana también pueden aplicarse al contexto Colombiano. Y es

de libre comercio, el NAFTA, o los cambios introducidos por la incorporación de

generación de aparatos de telefonía de tercera generación.

Miller y Bavaria S.A. o la propia venta de empresas residentes en Colombia como

la compra Bellsouth por parte de telefónica.

su implementación y qué cosas conlleva hacer un cambio. De esta manera el

siguiente trabajo pretenderá caracterizar los diversos procesos de cambio,

además de describir los factores asociados al cambio organizacional.

¿Qué Es El Cambio Organizacional?

Es propio de la naturaleza de las organizaciones que ellas cambien con el

que no puede existir una organización en cambio permanente todo el tiempo,

tampoco es factible la existencia de una organización totalmente rígida, ya que

desaparición de la misma organización y de esta manera lograr un cambio exitoso,

aunque también hay cambios que no conllevan al cumplimiento de sus objetivos.

De esta manera, el cambio organizacional bien sea exitoso o no consiste en la

capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones

que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. O bien el

conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que

se traducen en un nuevo comportamiento organizacional (Reyes, Velásquez

principalmente: las fuerzas externas a la organización, bien sea como el

crecimiento de la competitividad, reformas económicas, nuevas tecnologías y

internas las cuales provienen de la misma organización que surgen de un análisis

propio y el surgimiento de la necesidad de cambio incorporando de esta manera

factores como el cambio del talento humano.

Los cambios independiente del factor que lo haya suscitado resulta en un

aprendizaje, de hecho en psicología el aprendizaje se define como un cambio en

la probabilidad de ocurrencia de un comportamiento, de esta manera cambiar es

aprender; pero el cambio puede darse en diferentes niveles y seria conveniente

entender que si bien hay cambios todo el tiempo, no todos conllevan al

mejoramiento de la organización en términos de competitividad, capital y talento

Para establecer que un cambio conlleve a una adaptación efectiva es

necesario que existan criterios claros de evaluación para poder establecer si

existen diferencias entre el antes, durante y después; sin la existencia de tales

pautas de evaluación o de indicadores resulta difícil determinar hasta que punto

una organización cambió.

una trasformación profunda en la razón de ser de la organización, es decir en una

redefinición de la organización; tales trasformaciones son dadas en muchas

ocasiones por el estado del mercado y el de la empresa y se presentan en la

mayoría de las veces cuando se encuentra en peligro la propia existencia de la

organización. Tal es el caso de IBM quien en la década de los ochenta y dado el

salto tecnológico de los procesadores debió transformarse de una empresa de

fabricación de computadores empresarios a una de computadores para empresas

y personales; 20 años después curiosamente vuelve a cambiar esta concepción, y

hoy en día ha vendido parte del mercado de los computadores personales a

empresas chinas quedándose nuevamente con el mercado de computadores y