Cambio organizacional 1

CAMBIO ORGANIZACIONAL: FACTORES INCIDENTES

ORGANITATIONAL CHANGE: INCIDENTS FACTORS

Mónica García Rubiano y Helena Vélez Botero

Resumen
El objetivo de este escrito es abordar de manera global aspectos
relacionados con el cambio organizacional teniendo en cuenta la dinámica
de las organizaciones, los retos a los que se enfrentan constantemente, en
donde la capacidad de respuesta y la forma de asumir las situaciones es
pieza fundamental para permanecer en el mercado globalizado.

Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 2
Cómo se conceptualiza el cambio organizacional? ..................................................................... 3
En donde se produce un cambio y cuáles son las causas? ........................................................... 4
Cómo se da el proceso de cambio?.............................................................................................. 7
Cómo se explica? ......................................................................................................................... 8
Cuáles son las reacciones ante el cambio? ................................................................................ 10
Variables asociadas al cambio. .................................................................................................. 14
1. Liderazgo................................................................................................................... 14
2. Motivación................................................................................................................. 15
3. Riesgos psicosociales ................................................................................................ 17
4. Trabajo en equipo ..................................................................................................... 18
Cómo manejar el cambio? ......................................................................................................... 18
Conclusiones.............................................................................................................................. 20
Referencias ................................................................................................................................ 21


Psicóloga, Docente, Grupo Experto en Psicología Organizacional - Universidad Católica de Colombia. E-mail:
[email protected]

Investigadora Asociada, Grupo de Investigación “Estilo de Vida y Desarrollo Humano” – Universidad
Nacional de Colombia. E-mail: [email protected]
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INTRODUCCIÓN

En la actualidad el entorno competitivo ha cambiado radicalmente, la globalización ha

roto los límites territoriales y los competidores pueden surgir desde cualquier parte del mundo,
la tecnología ha modificado el entorno físico y ha roto las barreras temporales y geográficas;
los procesos han de adaptarse a las exigencias del medio y obliga a tomar decisiones de forma
más intuitiva que racional. Adaptarse a trabajar en este contexto de cambio continuo y
aprender nuevos modos de hacer y decidir parece la opción más sensata. Así, para que las
empresas puedan posicionarse y permanecer viva en el mercado globalizado es necesario
disponer de una serie de recursos, una buena administración, ser ágil, producir con calidad y
ser innovadora (Bañegil & Sanguino, 2003).

Con el ánimo de proporcionar al lector una idea sobre la dinámica de cambio que
envuelve actualmente a las organizaciones, de tal forma que el mismo pueda adquirir las
herramientas necesarias para entender y enfrentar este proceso de acuerdo a sus necesidades;
en este capítulo se pretende abordar la temática desde una perspectiva amplia. Se tratará de
responder algunos interrogantes que surgen alrededor del tema: cómo se define el cambio
organizacional, en dónde se produce y cuáles son sus causas, cómo se da este proceso, cómo
se interpreta y como se explica; cuáles son las reacciones que se pueden presentar frente al
cambio, que variables se asocian al proceso y cómo lo afectan.
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Cómo se conceptualiza el cambio organizacional?

El cambio organizacional es definido por Malott (2001) como un estado constante de
alteración, variación o modificación. Dicho cambio puede ser cualquier alteración ocurrida en
el entorno de trabajo, que representa un aspecto esencial de la creatividad y la innovación de
las organizaciones actuales (Chiavenato, 2002). Así, el cambio organizacional puede ser
definido como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo (Armenakis & Bedeian,
1999).
Daft (1999) lo define como la adopción de una idea, una técnica o una conducta que son
nuevas para la organización; mientras que para Chiavenato (2004), es pasar de un estado a otro
– el transito de una situación a otra distinta –, significando una transformación que puede ser
gradual, constante, veloz e impactante, una perturbación, interrupción y ruptura.
Robbins (1999) plantea que los cambios se producen en la estructura, la tecnología, la
ubicación física y la gente y, propone dos tipos de cambio. En primer lugar, el cambio de
primer orden, en tanto es lineal y continuo, en él no se producen cambios fundamentales en las
suposiciones que los miembros tienen acerca del funcionamiento de la organización y; en
segundo lugar, el cambio de segundo orden es multidimensional, multinivel, discontinuo y
radical, involucra nuevas formas a las suposiciones sobre las organizaciones y el mundo en el
cual operan.
Diez de Castro, Calvo de Mora & Díez Martín (2004) tipifican el cambio en tres
dimensiones básicas: la primera, ligada al contexto, tiene en cuenta el cambio convergente
(está en buena sintonía con la orientación existente en el sector donde desarrolla su actividad)
y divergente (ocurre cuando una organización se desplaza desde un arquetipo en uso a otro
diferente); la segunda, vinculada con el contenido, considera por un lado el cambio evolutivo y
progresivo que se produce lenta y gradualmente y por otro el cambio revolucionario en el que
se modifican aspectos básicos de la organización, sus reglas y su estructura; la última
dimensión, corresponde al proceso, que puede ser tangible (procesos de trabajo, estructuras
formales) e intangible ( relaciones sociales y creencias).
Por su parte Weick & Quinn (1999) diferencian entre cambio continuo y cambio
episódico. El cambio continuo se utiliza para agrupar los cambios organizativos que tienden a
ser evolutivos y acumulativos, se presume que en muchos casos es emergente y no
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intencionado; en contraposición este a tipo de cambio, esta el episódico que se produce en

alguna ocasión y no vuelve a aparecer otra vez hasta pasado el tiempo.
Las diferentes posturas de los autores se enmarcan en elementos relacionados con el
ambiente interno y externo que afectan a las organizaciones, de forma tal que la disposición
que éstas puedan tener para asumirlo es el punto de partida y eje de producción de los
cambios.

En donde se produce un cambio y cuáles son las causas?

Los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de negocios, en
algunos procesos específicos como también en la totalidad de la organización. Es importante
aclarar que cualquier cambio hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades
vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Se puede decir, entonces, que el
cambio organizacional se puede dar en las estructuras, la tecnología, el comportamiento
humano y la cultura, llevando esto a identificar una serie de factores que incitan al cambio
dentro de la organización, cambio que se lleva a cabo en las personas vinculadas con la
organización o en los espacios ocupados por estas (Acosta, 2002).
Son varias las razones que conllevan al cambio, entre ellas las siguientes: a) consolidarse
como unidades satisfactorias de las necesidades de sus consumidores; b) proyectarse hacia el
futuro con la máxima claridad posible en un ambiente lleno de incertidumbre; c) fortalecerse
frente a la competencia; d) aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta –
demanda; e) incorporar nuevas tendencias culturales (Hall, 1996).
Acosta (2002) señala que los focos de acción del cambio organizacional son: a)
infraestructura, este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen principalmente en la
planta física de la empresa. Esta relacionada con el re-diseño de espacios por ergonomía,
funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio. Ocurren cambios estructurales
formales cuando se refiere a la misión, visión, valores corporativos, políticas de la empresa y
criterios de actuación, los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofía
empresarial y en la plataforma estratégica corporativa; b) estructura formal de la organización,
en tanto se modifica el organigrama; c) tecnología, modificación o implementación de
software, mantenimiento o renovación de equipos y fortalecimiento o adquisición de
maquinaria y herramientas; d) procesos como la misión, soporte administrativo o soporte en la
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coordinación; d) productos y servicios, variación en los productos, las entregas y los servicios,
cambio en las actitudes de las personas que participan en la transformación de las materias
primas; e) cultura organizacional, valores, actitudes y convivencia y, f) comportamiento
humano, en la actuación de las personas como en procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas. De esta manera se establece una reciprocidad entre el
cambio organizacional y el de su talento humano, de forma tal que necesariamente cuando se
da un cambio en la organización se da un cambio en el comportamiento humano.
Las organizaciones se ven obligadas a cambiar por motivos relacionados con su propia
supervivencia, su evolución y cómo respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado.
Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que
tocan su propia evolución y entropía. Entre los predisponentes del cambio organizacional se
pueden mencionar de forma general la infraestructura, la estructura, la cultura, los problemas
financieros, la adquisición de nueva tecnología y las tendencias administrativas, entre otros
(Yáber, Malott & Valarino, 1998; Bañegil & Sangino, 2003).
Según Yáber, Malott & Valarino (1998), las organizaciones cambian por las siguientes
razones: a) para desarrollar nuevos productos y servicios; b) por las nuevas tendencias
administrativas; c) por presiones del entorno, desempeño y competencia; d) por problemas
financieros; e) por acomodamiento en el mercado; f) como respuesta a las alianzas
estratégicas, riesgos, licencias, entre otras; g) por adquisición de tecnología; h) por
transformaciones en el entorno socioeconómico; i) por la política mundial; j) por el papel del
estado; k) por la competencia global y; l) por los desastres naturales.
Adicionalmente, Bañegil & Sangino (2003) consideran como causas del cambio
organizacional las siguientes: a) política mundial, regionalización de los países (TLC,
comunidad Europea, Mercosur), b) competencia global, lucha por la deshomogenización de
los productos, basada en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado,
entre otros y, c) desastres naturales.
Los cambios acelerados en tecnologías, mercados y economía mundial han significado
que las organizaciones se vean obligadas a modificar constantemente lo que hacen y cómo lo
hacen, generando competitividad en las empresas y por lo tanto afectando la productividad de
las mismos. Dicha competitividad cuestiona las organizaciones que actualmente se preocupan
por incrementar los estándares de calidad, para lo cual fomentan cambios al interior de la
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misma (en algunas ocasiones bruscos) referentes a la estructura, direccionamiento, políticas,

procedimientos, relaciones laborales, contenidos de tareas, tiempos, entre otros, propiciando
problemas de adaptación del trabajador al ambiente laboral, las funciones y los procesos.
De esta manera, hoy en día la competitividad de las empresas no se basa únicamente en
la inversión en tecnologías que son accesibles para cualquier empresa en el mercado, sino en
el factor humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa y es
precisamente, este capital humano el más difícil de lograr. Dicha competitividad permite
conocer y explicar: a) las tendencias en los mercados de empleo y b) la gestión administrativa
derivada del conjunto de sistemas desarrollados e implantados dentro de una organización para
la transformación de activos en elementos competitivos (Salanova, Peiro, Grau, Hernandez, &
Marti, 1993).
Paralelamente, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la
llamada revolución de la información, ha generado cambios abruptos en las estructuras
organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en
donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de
adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética,
honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal, de modo que pueda liderar con
ejemplo la adaptabilidad al cambio (Damanpour, 1991).
En el estudio realizado por Osman – Gani & Jacobs (2005), se investigaron las prácticas
de desarrollo del recurso humano en las organizaciones de Singapur donde las compañías
están respondiendo continuamente a cambios rápidos en la tecnología para ser mas
competitivos. Se seleccionaron 908 compañías al azar de cinco sectores económicos
(comunicación, financiero, transporte, finanzas y comercio). Se realizó una encuesta tipo
likert, dirigida a los directores de recursos humanos de las compañías la cual fue enviada por
correo. Los resultados se presentan respondiendo a las preguntas de investigación del estudio:
a) Cuál es el impacto de la tecnología de cambio en el recurso humano en el desarrollo de las
practicas de las compañías en Singapur?. Los resultados mostraron que el entrenamiento se
alinea con el cambio tecnológico. También se muestra que la mayoría de las compañías
durante el periodo de cambio utilizó consultores externos y vendedores especializados para el
desarrollo del recurso humano; b) Cuál es la naturaleza de la resistencia al cambio tecnológico
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experimentado por las compañías de Singapur?. Los resultados mostraron que las actitudes
psicológicas y emocionales fueron el tipo de resistencia más frecuente que se encontró al
introducir nuevas tecnologías. Las diferentes estrategias de recurso humano se utiliza para
reducir la resistencia al cambio, fueron comunicación, educación, participación del empleado,
entre otras; y c) Cuál es la naturaleza de las diferencias entre las compañías de los diferentes
sectores utilizando estrategias de la dirección de recursos humanos para responder al cambio
tecnológico? Se encontraron diferencias significativas entre las compañías de transporte y
sectores de comunicación en lo que se refiere al modo de entrenamiento, no se encontraron
diferencia significativa en los sectores comerciales.
Teniendo en cuenta estos resultados los autores concluyen que el entrenamiento de las
personas es importante para asumir un cambio tecnológico, sin embargo los programas de
trabajo, las fechas tope para las entregas y la mano de obra limitada restringe el uso de los
programas de entrenamiento, por lo que las compañías consideran la contratación de obreros
aproximadamente por un periodo de seis meses para el trabajo que requieren en ese momento,
lo anterior se produce porque esos obreros no necesitan que se entrenen desde que puedan
tomar tareas simples y para las compañías es relativamente más rentable.

Cómo se da el proceso de cambio?

El cambio es al mismo tiempo dinámico en forma y estable en proceso (Ver Figura 1).
Así, Lewin (citado por Chiavenato, 2002) plantea el proceso de cambio en tres pasos:
Descongelamiento (percepción de la necesidad de cambio y separación de ideas antiguas),
cambio (transición hacia pensar y desempeñarse de una nueva forma) y recongelamiento
(integración de lo aprendido a la práctica). Frecuentemente, en la etapa del cambio existe una
disminución temporal en la eficacia del grupo, antes de que alcance el nuevo equilibrio de la
recongelación.
Por su parte, Novoa (2000) considera que un modelo típico de cambio tiene en cuenta
cuatro fases: a) definición del cambio, responde a las preguntas de qué y para qué cambiar, el
motor del cambio está en la visión del futuro que el líder tiene que desarrollar y debe ser lo
suficientemente fuerte para atraer a él; b) planeación del cambio, la estrategia es importante en
el momento de cambios y puede generar un gran reto para la persona que lo asuma; c)
implantación del cambio, requiere de una gran sensibilidad hacia los procesos humanos como
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liderazgo, comunicación, relaciones humanas, trabajo en equipo; y d) seguimiento en done se

verifica que el cambio se mantenga según lo proyectado.
El proceso de cambio es un factor importante que de debe entender y asumir por los
miembros de la organización implica compromiso, comunicación adecuada, trabajo en equipo,
motivación, en fin una serie de variables asociadas que pueden ayudar a que se desarrolle de
una manera adecuada.
Insertar aquí la Figura 1

Cómo se explica?
Novoa (2000) considera que los modelos del cambio permiten explicaciones oportunas y
predicen comportamientos, el autor señala cuatro modelos amplios los cuales están
compuestos por varios componentes.
El primer modelo es el humanista, se centra en: a) el cambio de las personas, esta visión
ha sufrido una metamorfosis en el tiempo considerando actualmente una administración
participativa por tanto el liderazgo a través de la comunicación y participación en la toma de
decisiones e involucramiento del personal, participación voluntaria y compromiso de los
empleados en un ambiente propicio; b) el desarrollo organizacional suele comenzar con un
diagnóstico de la cultura para luego establecer una visión de cambio con la dirección. Se
definen estrategias y se inicia un intenso proceso de capacitación para mejorar conocimientos,
habilidades y actitudes; c) el desarrollo humano, que enfatiza en el desarrollo de las personas,
tiene en cuenta dos vertientes el individual y el grupal y; d) los equipos autodirigidos,
autorregulados o de alto rendimiento, la función de la gerencia para estos equipos es
facultarlos para que asuman el liderazgo de su propio trabajo y entrenarlos en su proceso de
autorregulación.
El segundo modelo considera elementos administrativos que involucra los cambios
centrados en el proceso administrativo basado en los criterios de eficacia y eficiencia, así
como aspectos relacionados con gestión de la calidad (norma ISO 9000) que proporciona
guías, conceptos y orientaciones para la planeación, organización y control. El tercero, es el
modelo de mejora de procesos el cual tiene en cuenta la reingeniería en donde el proceso
adquiere valor en cada paso, sin importar líneas de autoridad o departamentos; primero es el
proceso, después el soporte de la organización con puestos, políticas y procedimientos. Por
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último, los modelos del siglo XXI que involucran el modelo de innovación que se basan en el
uso de la inteligencia creativa en todos los niveles de la organización y organizaciones que
administran el conocimiento que asumen que el enfoque de aprendizaje planteado radica en la
capacidad de aprender de la organización (Novoa, 2000).
Por su parte Roethlisberger (citado por Davis & Newstrom, 2001) plantea que cada
cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con sus actitudes. La manera como las
personas sienten un cambio, es el factor que determina cómo responderán a él. Así mismo,
plantea que la sola observación de un grupo, o la percepción de ser observado y la
interpretación personal de la significación de este hecho tiende a generar cambios en un grupo.
Al respecto, Carr (citado por Davis & Newstrom, 2001), plantea que el conocimiento de las
diferencias individuales permite predecir que las personas reaccionarán en forma diferente y
variada al cambio. En cualquier caso, un cambio organizacional debe ser precedido por un
diagnóstico, en donde se establezca claramente cuál es el estado actual, cuál el deseado y por
lo tanto qué cambiar y cómo.
El estudio realizado por Neiva, Ross & Torres de Paz (2004) tuvo como objetivo
construir y validar una escala de actitudes frente al cambio organizacional, para lo cual
investigaron las actitudes ante el cambio en la organización de 409 trabajadores de dos
organizaciones brasileñas. Los resultados en las dos organizaciones evidencian actitudes de
aceptación y de temor al cambio organizacional con intensidad similar. En menor grado,
aparecen actitudes de cinismo con relación similares al cambio. En los análisis se observan
patrones de actitudes conflictivas y consistentes ante el cambio, lo que genera una discusión
sobre su función en los procesos de cambio.
El instrumento presenta niveles satisfactorios mediante el análisis confirmatorio realizado
por medio de ecuaciones estructurales generándose un modelo de consistencia de actitudes
ante el cambio, asociado a un modelo de inconsistencia en la que se determina que las
personas pueden simultáneamente mantener actitudes favorables y desfavorables. Este modelo
es sumamente informativo acerca de la complejidad del cambio organizacional, y sugiere la
necesidad de considerarlos para entender la importancia de distorsiones cognitivas dentro de
las organizaciones, sobre todo para utilizarlos como estrategias de las organizaciones para los
empleados de tal manera que los ayude a aceptar el cambio organizacional. La resistencia al
cambio será más fuerte en individuos en grupos de personas con un modelo de actitud
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incoherente y desfavorable. El instrumento también relaciona los modelos de resistencia con

características piscosociales como tiempo de trabajo en la organización edad, sexo o
educación, mostrando los resultados los resultados de la comparación de la prueba. Los
modelos de actitud incoherente predominaron en mujeres con duración de servicio en la
compañía de 5 – 10 años, con un nivel educativo adecuado entre 25 – 35 años. Estos
participantes pueden haber sobrevivido un poco de experiencias de fracaso respecto a los
procesos de cambio (Neiva, Ross & Torres de Paz, 2004).
Los autores señalan que el conocimiento sobre estos factores puede ayudar en la
identificación de factores socio – estructurales determinantes de las actitudes y el plan de
estrategias para el análisis de los factores colectivos que facilitan o impiden la resistencia a la
innovación (Neiva, Ross & Torres de Paz, 2004).

Cuáles son las reacciones ante el cambio?

El cambio organizacional provoca emociones fuertes, desde un sentimiento de liberación
hasta depresión y humillación. La conducta del individuo o del grupo después del cambio en la
organización puede adoptar diversas formas, dentro de las cuales Furnham (2001) contempla
cinco posibles reacciones: a) la deserción, corresponde a la separación de la organización; b)
resistencia activa, con la cual los trabajadores pueden intentar evitar o modificar la naturaleza
del cambio; c) la oposición que busca retrasar o demorar la implantación de un cambio
propuesto; d) la resignación que se refiere al sentimiento de impotencia de quienes se oponen
para evitar el cambio dejando que ocurra sin interferencia y; e) la aceptación o modificación,
generalmente considerada una negociación respecto a los detalles más que a los principios.
En la aceptación las reacciones se ven acompañadas de un apoyo pasivo que ocurre
cuando los empleados participan o cooperan pero no toman la iniciativa y consideran que el
cambio es inevitable o que finalmente sus puestos dependen del mismo. Por el contrario, el
apoyo activo ocurre cuando los miembros de la organización deciden incurrir activamente en
comportamientos que aumentan las probabilidades de éxito del cambio (Furnham, 2001).
Con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos
territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos
establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. Es así como se tienen en cuenta aquellos
factores organizacionales de resistencia al cambio tales como el diseño de la organización, es
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claro que las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar eficazmente
razón por la cual el cambio puede ser una amenaza pues ya tiene puestos muy bien definidos
al igual que las funciones distribuidas, las líneas de autoridad y los flujos de información
limitados. Otro factor es la cultura organizacional, un elemento de la cultura eficaz es la
flexibilidad para aprovechar oportunidades de cambio, pero cuando la cultura es ineficaz,
socializa con rigidez a los empleados en la antigua cultura favoreciendo la resistencia al
cambio (Hellrieger, Slocum & Woodman, 1999).
Un elemento que favorece este fenómeno son las limitaciones de recursos, el cambio
exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento los directivos de una
organización identifican cambios que se podrían o se deberían hacer, pero resulta necesario
definir o abandonar algunos de los cambios deseados debido a las limitaciones de recursos. Un
factor adicional corresponde a las inversiones fijas, pues las organizaciones pudientes no
cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con
facilidad (equipos, edificios, personas y terrenos) lo cual constituye una fuente para la
resistencia. Finalmente los convenios interorganizacionales porque por lo general los
convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos, como las negociaciones y contratos laborales (Hellrieger, et al., 1999).
La capacidad para adaptarse al cambio es considerada como uno de los retos que
enfrentan las organizaciones cuando ven la necesidad de modificar sus esquemas de trabajo y
optimizar la gestión de la empresa. Las organizaciones en Colombia han tenido que
transformarse para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. El recurso humano, uno
de los capitales más valiosos que puede tener una empresa, debe desarrollar esa capacidad y de
la manera como éste enfrente el cambio depende el éxito de un proceso de modernización
(Belda, 2006).
La capacidad de cambio de una organización es un factor clave para su buen
funcionamiento tanto a corto como a largo plazo y las organizaciones que tendrán mas éxito
en el futuro serán aquellas que sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios
fundamentales, duraderos, y de todos los sistemas. Una preocupación recurrente en la mayoría
de los directores de empresa es cómo lograr exitosamente ese cambio organizacional, que ha
decidido llevar a cabo para reposicionar a su empresa en los mercados cada vez más
competitivos (Sánchez, 2005).
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La capacidad de anticipación y adaptación al cambio está íntimamente ligada al talento

para la innovación de las organizaciones; de tal forma que las compañías deben ser capaces de
reaccionar con gran rapidez para satisfacer las necesidades de un mercado que plantea
demandas inusuales e inesperadas (Tissen, Andriessen & Deprez, 2000; citados por Muñoz,
Aguado, & Lucía, 2003). Entonces, es posible afirmar que el cambio es un estado deseable de
las organizaciones asociado con su supervivencia y, en las más desarrolladas, un mecanismo
de innovación y anticipación a los problemas que enfrentan otros.
Por su parte, King (2003) considera que el fenómeno del cambio puede ser interpretado
desde diversos niveles de análisis que son el individual, el grupal y el organizacional. En el
nivel individual, menciona que existen factores de personalidad que influyen en la intensidad
de la resistencia al cambio, por ejemplo el locus de control, la necesidad de alcanzar logros, la
independencia, el poder y el autoritarismo. Sin embargo, las personalidades de aquellos
implicados en el proceso de cambio no bastan para explicar la resistencia. Sus actitudes,
basadas en experiencias previas de cambio organizacional tienen un impacto significativo.
Kotter & Schlesinger (1979), afirman que esas actitudes pueden ser una combinación de
cuatro causas: a) falta de confianza y malentendidos de intenciones de cambio determinados
por experiencias de cambio anteriores; b) baja tolerancia al cambio; c) interés propio
primitivo; d) valoraciones contradictorias del mismo proceso en función de la posición en la
organización de la persona que las realice; así los niveles reales de resistencia dependen de
factores de la personalidad y experiencias pasadas de procesos de cambio similares
Desde el nivel grupal la resistencia se explica por varios factores relativos a la estructura,
composición, y a las relaciones de trabajo de un grupo que dé importancia al estatus quo.
Algunos de estos factores son la cohesión grupal, las normas sociales, la participación en la
toma de decisiones y la autonomía en la autodeterminación de acciones. La distribución del
poder y la autoridad organizacionales controlará los niveles de resistencia en diferentes
situaciones. Una forma de resistencia particular es la experimentada cuando el grupo padece
del fenómeno “group think” o pensamiento de grupo, es decir cuando el poder organizacional
esta centralizado en el exterior del grupo. Bajo estas circunstancias, cualquier cambio
procedente del exterior del grupo se percibirá como amenaza consumada al estatus quo, puesto
que el grupo valorará en gran medida sus interacciones sociales, pero posee poco poder para
influir en el proceso de cambio (King, 2003).
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La resistencia vista desde el nivel organizacional, se genera a partir de factores como la

estructura de la organización, su clima, cultura y estrategia los cuales finalmente constituyen
la causa de la resistencia. Estos elementos, junto con los del nivel individual y grupal, pueden
ser mejor comprendidos a partir de procesos psicológicos que sirven de marco de referencia de
la resistencia al cambio (King, 2003).
Existen tres procesos psicológicos fundamentales. El primero corresponde a que el
cambio es desconocido, por lo que constituye una amenaza para aquellos que se ven afectados
por el. Según esta teoría, la resistencia al cambio existe sencillamente porque se trata de un
cambio. Gray & Starke (1984), han afirmado que esta resistencia puede proceder de fuentes
racionales o emocionales. La resistencia racional se produce cuando los individuos deciden, a
partir de la información, de la que disponen, resistirse a un cambio que consideran perjudicial
para sus condiciones de trabajo, de la forma que fuera. La resistencia emocional, por otra
parte, se produce como resultado de procesos psicológicos negativos como la ansiedad, la
frustración o la perdida de autoestima, procesos causados en ocasiones por los procesos de
cambio. Otro de los puntos implícitos de esta teoría es que los individuos y grupos son
preeminentemente criaturas de hábito impulsadas por el deseo de mantener las rutinas
existentes y las formas habituales de hacer las cosas (King, 2003).
En segundo lugar se encuentra que el cambio pone a prueba el estatus quo y puede causar
resistencia debido a los intereses creados de los individuos que deseen mantener su actual
posición de equilibrio. Aquellos que se arriesgan a perder más, ya sea en cuanto a poder
posicional, recursos organizacionales, contacto social en el trabajo o incentivos, se resistirán
en mayor medida; naturalmente esto es relativo y depende de la información y de los
conocimientos limitados existentes en una organización. Los grupos de intereses creados son
más proclives a resistir si perciben que el cambio puede afectar a factores importantes para
ellos en el ámbito laboral, ya sean de tipo social, financiero profesional, entre otros (King,
2003).
Finalmente, en tercer lugar, suele considerarse que el cambio suele traducirse en trabajo
extra para aquellos que se ven afectados por él. Aquí puede considerarse la resistencia como
racional, estudios sobre el cambio realizados en el ámbito del servicio sanitario británico
ilustran que la resistencia puede ser una reacción frente a la carga de trabajo adicional
asignada a las personas afectadas por el cambio. Esto se cumple en los casos en los que la
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organización sigue utilizando el sistema antiguo y el nuevo paralelamente durante algún

tiempo. Estas situaciones de aumento de la carga de trabajo imputable al propio cambio tiene
como consecuencia un impacto en forma de resistencia, así mismo los empleados pueden
considerar la carga de trabajo como la reproducción de otro trabajo en el que se siguen
utilizando dos sistemas en paralelo, por lo que pueden resentirse y resistirse por causas lógicas
y totalmente racionales desde el punto de vista de quien se ve afectado de esta forma. Este
argumento pone de manifiesto que la resistencia constituye casi siempre una acción
completamente lógica y justificada desde el punto de vista de los implicados, es decir que no
se trata de un comportamiento irracional y contraproducente concebido solo para perturbar al
resto de la organización. (King, 2003).

Variables asociadas al cambio.

Relacionadas con el cambio organizacional hay diferentes variables que pueden ser
asociadas a su facilitación u obstaculización. En este escrito se tendrán en cuenta el liderazgo,
la motivación, los riesgos psicosociales y trabajo en equipo.

1. Liderazgo
La función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos y
emprender nuevas líneas de actuación. Es hacia el líder a quien se vuelve cuando se tiene la
sensación de que las cosas no están saliendo lo suficientemente bien. Se es líder, cuando sé
esta convencido de que trabajando en colaboración con otros, se puede marcar la diferencia,
los líderes se esfuerzan por marcar la diferencia. Están dispuestos a hacer sacrificios e inspirar
a los demás a que sigan su ejemplo (Clark & Clark, 1990).
Mundet & Suñé (2002), en su investigación sobre los procesos limitadores del
aprendizaje, postulan que un agente externo puede ser benéfico para una organización debido
a que él tiene gran parte de la responsabilidad de la iniciativa de cambio; sin embargo, es la
dirección de la empresa quien tiene la capacidad y la responsabilidad de impulsarla y llevarla a
cabo hasta sus últimas consecuencias. Así mismo, en esta investigación, los autores plantean
con respecto a la función de los lideres de una organización, que la principal causa de
incompetencias organizativas no se debe a la falta de cualificación de los empleados, sino a la
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actuación de los directivos más cualificados, en el modo como interpretan, entienden y acatan
sus responsabilidades, así como, en el modo como dan sentido al trabajo de sus colaboradores.
En términos generales el cambio que se puede generar en una empresa no sólo depende
de factores internos, sino de factores externos como son la tecnología, la competencia
(Robbins, 1999), la globalización (Hellriegel, et al. 1999).
Por su parte, Gill (2003) señala que el cambio debe manejarse de manera adecuada y que
requiere de un adecuado liderazgo para que se desarrolle de manera eficaz y con éxito. El
autor propone un modelo integrador de liderazgo para el cambio que se ve reflejado en
aspectos cognoscitivos, emocionales y comportamentales, y que comprende elementos como
la visión, valores, estrategia y motivación. El modelo fue aplicado a varias organizaciones que
se encontraban en proceso de cambio y se concluyó por parte de éstas que el progreso ocurre
cuando los líderes hábiles aprovechan la oportunidad de cambio para el mejoramiento de las
cosas, el cambio requiere de un buen líder, pero sobre todo de un líder eficaz.
Se puede concluir que el liderazgo es un factor importante a tener en cuenta en los
procesos de cambio ya que define el éxito o no del mismo. Se define como la capacidad de
influir sobre otros, pero es posible identificar grandes diferencias en la manera en que ejercen
el liderazgo, pues algunos líderes pueden influir sobre otros según sus cargos y otros en
cambio pueden influir de acuerdo a sus características y actitudes, las cuales generan
identificación o entusiasmo en los seguidores (Bustamante & Barreat, 1998).

2. Motivación
El estudio de la motivación a nivel organizacional se convierte en un factor importante,
ya que es posible que se relacione directamente con la aceptación de los empleados hacia los
cambios que se realizan en las empresas.
Robbins (1999), define la motivación como “la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo a favor de las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual” (p. 168), lo cual, es importante para las empresas,
debido a las ganancias que representa para la productividad laboral
El estudio realizado por García, Gómez y Londoño (2007) presenta la relación entre la
motivación y la resistencia al cambio de los empleados que trabajan en una organización del
sector público de Bogotá. Se realizó bajo un diseño transversal correlacional a través de la
aplicación de dos instrumentos los cuales se aplicaron a 61 personas que cumplían con las
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características del estudio, el cual genera resultados satisfactorios sobre la relación existente
entre la motivación y resistencia al cambio encontrando que la variable condiciones
motivacionales internas correlaciona de forma significativa con comunicación (Rho = ,307, p
< 0.01), trabajo en equipo (Rho = ,329, p < 0.01) y nivel grupal (Rho = ,371, p < 0.01). La
variable trabajo en equipo correlaciona significativamente con logro (Rho = ,300, p < 0.01) y
reconocimiento (Rho = ,401, p < 0.01). Al igual que aceptación pasiva y requisición (Rho =
,330, p < 0.01) y por último correlacionan de manera significativa nivel grupal y
reconocimiento (Rho = ,383, p < 0.01). Estos resultados demuestran la relación que existe
entre las dos variables, cuyo impacto sobresalió en los hallazgos del estudio.
Otra investigación realizada por Medina (1999) también relaciona resistencia al cambio y
la motivación de 224 trabajadores de la Contraloría General de la República, seccional Bogotá
de diferentes dependencias, hombres y mujeres con nivel de formación profesional, auxiliar
administrativo y operario, con antigüedad entre 1 y 32 años de labor en la organización; a
quienes se aplicó el CMT (Cuestionario de Motivación para el Trabajo) y el CRC
(Cuestionario de Resistencia al Cambio), instrumento diseñado por el autor.
La investigación permitió encontrar que el sexo no es un aspecto que señale
manifestación de resistencia al cambio, sin embargo ésta disminuye con el nivel de formación
profesional. Ello, porque para los niveles administrativo y operativo la inclusión de nuevas
formas de trabajo puede resultar una intromisión o falta de respeto para quien lo realiza,
además de considerar ser los más idóneos para ejecutar las actividades del cargo y de preferir
que las alternativas de cambio surjan por parte de otros. Por otra parte, la antigüedad
representa un factor directamente proporcional de resistencia, pues las personas con mayor
tiempo de labor en la organización consideran que los cambios no tienen en cuenta las
necesidades de la misma sino de la persona que propone el cambio (Medina, 1999).
Analizando estas variables, sexo, nivel de formación y antigüedad, con los resultados
arrojados por el CMT, se encontró que en las mujeres prevalece la búsqueda de promoción en
el trabajo sintiéndose más motivadas a trabajar si ven posibilidades de ascenso. En el nivel de
formación, los profesionales presentan mayor tendencia hacia la dedicación a la tarea,
reconocimiento y valoración del contenido del trabajo, si este representan variedad y
autonomía; el nivel administrativo hacia la requisición como medio para obtener retribuciones
y mayor motivación de poder; y el nivel operativo hacia la aceptación de normas y valores, y
 Cambio organizacional 17

la supervisión. Por lo demás, se evidencia que el tiempo de permanencia dentro de la

institución es proporcional a la motivación de supervisión haciéndose necesario retroalimentar
y reconocer la labor de estos trabajadores.

3. Riesgos psicosociales
Bossa (1988, citado por Martínez, 1994), Almentero, Padilla y Castaño (2003), Sánchez;
Espinoza; Ladino y Rodríguez (1996), el Instituto Seguros Sociales - ISS (1994), Castillo
(1997) y el comité mixto de la OIT – OMS (1984) definen el riesgo psicosocial como la
interacción entre el trabajo, el medio ambiente, la satisfacción en el trabajo y las condiciones
de la organización, por una parte. Y por otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades,
su cultura y su situación personal fuera y dentro del trabajo; lo cual, a través de percepciones y
experiencias, pueden influir en la salud y rendimiento y la satisfacción en el trabajo.
Algunos de los elemento descritos pueden generar factores estresantes que indican el
impacto en el contexto laboral y oriento la toma de decisiones frente a las estrategias de
intervención. Esta toma de decisiones se traduce en cambios dentro de la organización, en
estructura, infraestructura y talento humano, que permiten modificaciones al interior de las
mismas, los cuales pueden desencadenar reacciones en el personal; de esta forma abordar el
tema de cambio amplía la perspectiva acerca de la relación entre éste y los riesgos Senge
(1999), y Furnham (2001).
Un estudio realizado por García, Rubio y Bravo (2007) plantea la relación entre los
factores de riesgo psicosocial y la resistencia al cambio del personal de seguridad de una
organización del sector económico terciario de prestación de servicios. Se realizó bajo un
diseño trasversal correlacional, mediante la aplicación de los instrumentos de medición de
resistencia al cambio y medición de riesgo psicosocial. Los instrumentos fueron aplicados a
una población de 199 personas, cuya selección estuvo sujeta a las personas que cumplían con
las características del estudio, los resultados arrojaron una correlación de 0.65 y un índice de
fiabilidad de 0.84 para resistencia al cambio y de 0.79 para Riesgo psicosocial. El análisis de
estos resultados deja ver que estos índices superan al mínimo establecido de 0.50, indicando
un alto nivel de confiabilidad y precisión en la medida del atributo, éste permite predecir un
alto nivel de confiabilidad en la evaluación de las variables en otras aplicaciones.
 Cambio organizacional 18

4. Trabajo en equipo
Salanova, Prieto, y Peiro (2002) definen los equipos de trabajo como unidades colectivas
orientadas a la tarea compuesta por pequeños números de miembros organizados que
interactúan entre si para conseguir metas grupales.
En relación con la anterior definición, en un estudio realizado por Sánchez, Lanero,
Yurrebaso., y Tejero (2007) se examina el papel que la cultura de los equipos de trabajo
(subcultura) y sus desfases culturales tienen sobre el compromiso, se evaluaron las
percepciones compartidas que presentaban los integrantes de los equipos de trabajo,
encontrando que cuanto mayor es la culturalidad de los equipos de trabajo mayor es su
compromiso con los valores, pero menos con el compromiso de continuar; por otro lado
cuanto menor es el desfase cultural del equipo de trabajo mayor es el compromiso de sus
miembros con la organización. Por último se encontró que la edad, formación y antigüedad en
el equipo y en la empresa presentan una mayor relación con el compromiso de continuar que
con el compromiso con los valores.
De la misma manera, en una investigación llevada a cabo por Cantisano y Morales
(2006), buscaba determinar si la identificación con la organización favorecía el aumento del
rendimiento tanto en las tareas pautadas como en conductas deseables pero no obligatorias, se
encontró que la identificación de las personas con la organización para la que trabajan influye
sobre sus conductas de apoyo y de colaboración con la organización, pero más todavía, sobre
su iniciativa personal. Esta influencia resulta ser de dos tipos, una directa y otra indirecta, a
través de la cohesión del grupo (afinidad de unos miembros del grupo con otros y el deseo de
permanecer como parte del grupo).

Cómo manejar el cambio?

Hoy en día, los cambios organizacionales parecen formar parte de los sistemas
organizacionales contemporáneos, lo cual parece evidenciar que la organización típica hoy
debe volverse más compleja para sobrevivir, aunque ello implique que aumente
exponencialmente la probabilidad de experimentar una crisis. Por ello, y teniendo en cuenta
que cada cambio impacta en diferente forma, dependiendo de su magnitud y extensión, se
plantea que sin importar el departamento o la organización, siempre es pertinente y necesario
 Cambio organizacional 19

estructurar estrategias para la prevención, detección oportuna y manejo adecuado

(Collerette,1988).
Collerette (1988), señala que hay una metodología para el manejo de situaciones críticas
en una empresa, conformada por ocho principios: a) Formación de un equipo con capacidad de
decisión y representantes de diversas áreas para el manejo de la crisis; b) Identificación de la
audiencia clave (consumidores, medios de comunicación, instituciones gubernamentales,
empleados, fuerza de ventas, clientes y proveedores), empleando una adecuada estructuración
y difusión de mensajes; c) Elaboración de mensajes comprensibles para las audiencias a las
que van dirigidos; d) Centralizar la difusión de la información en un reducido grupo de
expertos; e) Establecimiento de un flujo permanente de información a la audiencia clave,
explicando la evolución del problema en cuestión y haciendo que esta informacion adquiera
carácter institucional; f) Convocar a un grupo de expertos externos para validar la información
sobre el problema, bien sean abogados, especialistas en control de calidad, peritos industriales,
consultores en relaciones públicas, médicos, entre otros; g) Tener en cuenta las posibles
implicaciones o repercusiones internacionales del problema y; h) Monitorear la información
que se difunda en relación con el problema, tanto en los medios de comunicación masiva
como entre las audiencias clave.
Esto se puede abarcar teniendo en cuenta un capital humano con visión de liderazgo,
proactivo dispuesto a asumir y a trabajar como mediador, con su equipo de trabajo, de tal
manera que se puedan generar estrategias de afrontamiento y comunicación efectiva que
amortigüen el impacto del cambio que proviene bien sea del ambiente externo o interno.
Pese a todo no existe una fórmula precisa ni unos pasos determinados para hacer frente a
un cambio. Sin embargo, para finalizar este capítulo se presenta una propuesta que se basa en
la adecuada instrumentalización del cambio y sobre todo en la gestión del talento humano.
Contemplando al factor humano como el principal capital de una organización y su
máxima herramienta para afrontar todo tipo de situaciones, es posible plantear como
estrategias de prevención y afrontamiento de la crisis, mutuamente complementarias y nunca
excluyentes, las siguientes: a) Establecimiento y mantenimiento de una cultura organizacional
que promueva la generación de un sentido de pertenencia y favorezca de forma equitativa
todos los miembros de la organización; b) Compartir y gestionar el conocimiento de los
miembros de la empresa en aras de consolidar procesos de aprendizaje individual, grupal y
 Cambio organizacional 20

organizacional que se mantengan constantes en el tiempo y aporten al crecimiento intelectual

y personal tanto de los individuos como de la organización; c) Generación de planes de acción
y desarrollo estratégicos que además de contemplar diversos campos de acción y crecimiento
de la empresa, tengan como pilar la participación representativa de todos los miembros de la
organización y el trabajo en equipo y; d) Promover la comunicación constante y la interacción
entre los miembros de la organización.

Conclusiones
Es difícil liderar efectivamente a los demás a través de cualquier cambio
transformacional sino se da primero una aceptación del cambio interior. El cambio de los
empleados, debe ser que reflexionen acerca de su experiencia personal aceptando en ellos
mismos el cambio, que expliquen “por qué” cuando la gente se enfrenta a algo poco familiar
se asusta. Cuando les expliquen las razones para el cambio, ganarán mayor apoyo. Involucren
a los empleados en el desarrollo de planes de implementación. Como diría un adagio chino “la
marca del buen líder es cuando, después de que el trabajo ha sido terminado, la gente dice, lo
hicimos nosotros mismos (Bennet, 2002).
La puesta en práctica de una nueva visión y unas nuevas estrategias implica que la
gerencia mayor y media dependerá mucho de cómo se logra motivar a los jugadores
individuales y a la organización en sí misma para aprender. Las mismas organizaciones
necesitarán ser parte del proceso de cómo intentan aprender, reformular estrategias y realinear
sus organizaciones continuamente, si pueden sobrevivir en un ambiente cada vez más
turbulento. En el nivel de la organización, se ha discutido que las ideas que desafían los
elementos de la base de la cultura de una organización y de sus prácticas de gerencia aceptadas
están discutidas abiertamente entre los encargados dominantes. Éste puede ser uno de los
elementos de la base para identificar los problemas críticos aportando soluciones. Entre las
razones identificadas como barreras en la organización son la coordinación pobre, la
comunicación vertical pobre, las prioridades estratégicas confusas y el trabajo en equipo pobre
(Appelbaum, Pierre, Glavas, 1998).
De acuerdo con lo anterior, el cambio, desarrollo y transformación organizacional
podrían lograrse óptimamente con el empleo de la gerencia de sistemas conductuales como un
enfoque para el desarrollo organizacional. La gerencia de sistemas conductuales tiene como
 Cambio organizacional 21

meta fundamental, que las organizaciones logren el bienestar en el lugar donde se encuentran.
Para alcanzar el bienestar se establecen y cumplen objetivos subordinados que se encuentran
alineados con la meta. La gerencia de sistemas conductuales facilita el proceso por medio del
cual las organizaciones satisfacen las necesidades de su entorno externo, manteniendo los
niveles de rentabilidad y satisfacción de sus miembros, que le permite adaptarse y progresar en
la era de la información (Yáber, Malott, & Valarino, 1998).
Es importante tener en cuenta que para que se produzca un proceso de cambio adecuado
debe una comunicación con los miembros para que se sientan parte del proceso y no se genere
un nivel de resistencia tan alto, por lo tanto hacer a los trabajadores partícipes de este proceso
conlleva a que la transición del mismo se desarrolle de manera aceptable tanto para la empresa
como para sus miembros.

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Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Definición Planeación Implantación

Seguimiento
del cambio del cambio del cambio

Figura 1. Esquema de cambio organizacional integrado.