Introduccin

Las empresas lderes de los aos ochenta ganaron las batallas de la productividad y
de la calidad. La empresa ganadora de los aos noventa ser la empresa en
movimiento, es decir, aquella empresa capaz de anticipar, de adaptarse y de
transformarse permanentemente y de manera ms rpida que sus competidores para
reforzar cada vez ms su posicin competitiva.
En efecto, las condiciones del mercado se modifican, aparecen productos
sustitutivos y se imponen nuevos competidores ms rpidos, mejor armados y mejor
adaptados. Los factores que aseguraban los xitos ayer, ya no garantizan el xito de
maana. Desde ahora, ninguna situacin se adquiere de manera definitiva, tal como lo
demuestra la evolucin de la posicin competitiva de las empresas citadas por Tom
Peters y Paul Waterman en su conocido libro En busca de la excelencia.
Entre la cuarentena de empresas que hace menos de diez aos figuraban como flor
y nata de la industria y d los servicios de Estados Unidos, slo el 30 % supo conservar
su posicin de excelencia, mientras que casi la mitad de ellas ocupa hoy una posicin
considerada dbil e incluso en dificultades.
Por

lo

tanto,

ninguna

empresa

podr

esquivar

profundas

frecuentes

transformaciones si lo que quiere es sobrevivir. Sin embargo, la gestin del cambio es

un arte difcil. Los responsables se enfrentan a fenmenos extremadamente complejos
ante los cuales los mtodos y modelos tradicionales de management resultan poco
eficaces. Es necesario inventar constantemente, adaptarse, probar... ya que gestionar
el cambio se ha convertido en algo indispensable.
Este libro, a travs del mtodo que presentamos, tiene por objeto ayudar a la alta
direccin y a los cuadros directivos de las empresas a conducir y lograr los cambios
necesarios. Muchos de estos cambios no son todava tomados con la seriedad que
exigen, o son gestionados de manera defectuosa y hasta de forma peligrosa en los
casos en que no se sabe cmo concretarlos.
No se suministran los medios para el xito y existe una negativa a correr los riesgos
que se imponen y de plantearse la subsistencia de las ventajas adquiridas. Asimismo,
el cambio es generalmente impuesto por el entorno, cuando sera mucho mejor
anticiparse y decidir desde el interior, en el seno de la empresa. Adems, las mejores
empresas se sirven del cambio para reforzarse, para dominar mejor su actividad y su
futuro y para mejorar las condiciones a sus empleados.
Proponemos aqu un mtodo prctico de gestin del cambio, es decir, el proceso de
gestin, los instrumentos y las enseanzas surgidas a la luz de experiencias concretas.

Este mtodo puede servir como soporte para la elaboracin y puesta en marcha de un
cambio complejo a nivel de una empresa en su conjunto: reestructuracin,
revitalizacin, fusin de dos grupos empresariales, etc. En este caso, puede ser
realizado y aplicado en su totalidad. Al mismo tiempo, el mtodo tambin es susceptible
de ser utilizado por mdulos o compartimientos cuanto que se trata de apoyar un
cambio ms limitado, en el tiempo y en el espacio, de la empresa; o de modificar un
cambio ya en marcha; o, simplemente, de buscar las herramientas o los mtodos que
deber utilizar cotidianamente el responsable del cambio. Por ejemplo, si desea crear
una dinmica de cambio en el seno de la organizacin, podr consultar al captulo
Clave 2: Movilizar, y si desea comprender cmo hacer para gestionar mejor las
resistencias que encontrar en la puesta en marcha de una nueva estructura, deber
dirigirse al captulo Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales y Clave 8:
Gestionar las relaciones de poder. Las claves estn estructuradas de tal forma que
pueden ser utilizadas independientemente unas de otras y en funcin de las
necesidades de cada uno.
Ms all de la prctica de la gestin del cambio y, ms globalmente, de la
transformacin de la empresa, este libro presenta tambin la teora correspondiente a
esta prctica, pues el dominio de esos dos niveles es necesario para una gestin eficaz
del cambio. La teora suministra tambin el marco general que permite comprender la
lgica del proceso y de las acciones a emprender y, por tanto, tratar todas las
situaciones, mientras que la prctica permite la puesta en marcha del cambio sobre el
terreno. A lo largo de la obra, teora y prctica se combinan para dar lugar a un mtodo
operativo de aplicacin universal. Esta combinacin constituye lo que consideramos
uno de los mayores aportes de este libro.
Ms que la simple presentacin de un mtodo y de su puesta en prctica ya que
la manera de gestionar el cambio est estrechamente ligada a la naturaleza de la
propia empresa esta obra describe implcitamente lo que debera ser la empresa del
maana, la empresa que se transformar constantemente. As como el cambio
permanente deber convertirse en regla, la empresa se convertir en una empresa en
movimiento.
LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO
Clave 1: Definir la visin: fijar el objetivo del cambio y las grandes lneas de los
medios a poner en marcha.
Clave 2: Movilizar: crear una dinmica de cambio ante los empleados, validar los
mecanismos definidos en la visin y definir los principales ejes de mejora asociados.

Clave 3: Catalizar: definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento

aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio.
Clave 4: Conducir: definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirn
guiar el proceso de cambio para asegurar su ptimo desarrollo.
Clave 5: Materializar: poner en marcha el cambio, es decir, materializar la visin en
la realidad operativa diaria; en otros trminos, cambiar las estructuras, la manera de
actuar, las actitudes, la cultura... y generar los resultados econmicos y cualitativos
esperados.
Clave 6: Hacer participar: lograr y garantizar la participacin de todos los empleados
afectados a fin de enriquecer la visin y facilitar su puesta en marcha.
Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales: eliminar las resistencias y los
bloqueos provocados por el cambio para permitir su realizacin definitiva.
Clave 8: Gestionar las relaciones de poder: reorientar las relaciones de poder para
asegurar su coherencia con la visin y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio
de una manera eficaz.
Clave 9: Formar e instruir: aportar una formacin tanto tcnica como al nivel de las
relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que colaboren
en las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio.
Clave 10: Comunicar intensamente: crear una comunicacin abundante y
organizada que favorezca la participacin y la implicacin de todos. I
Captulo 1
Las empresas y el cambio
1.1 LA NECESIDAD DEL CAMBIO
Las empresas1 estn cada vez ms preocupadas por el cambio. El cambio est
cada vez ms presente. En la actualidad no se deja de hacer referencia a la
reestructuracin, reorganizacin, reorientacin; no se para de evocar a las nuevas
tecnologas, a las nuevas formas de distribucin, a las fusiones y compras, a los
cambios de mentalidad. Fenmenos que en el pasado eran excepcionales se han
convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan
y se desenvuelven en entornos que cambian rpida y constantemente. Una empresa
puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.
La evolucin o la alteracin del entorno no se controla. Sectores enteros como la
microinformtica y el automvil estn obligados a cambiar continuamente: nuevos
productos, nuevas tecnologas, nuevas organizaciones; incluso cuando la rentabilidad
de la mayora de los actores lucha en favor de una contencin del movimiento. Las

tecnologas se hacen rpidamente obsoletas, la duracin de vida de los productos de

acorta, la competencia innova cada vez ms. Las empresas, en el sentido estricto de!
trmino, no son las nicas afectadas. Las administraciones, las asociaciones, las
cooperativas se ven tambin afectadas por el cambio. El ritmo y la frecuencia pueden
ser diferentes, as como tambin sus motivos, pero tambin cambian. Gozar de
i. A lo largo de la obra, utilizamos el trmino empresa para significar las
organizaciones en general, es decir, las empresas, las administraciones, las
asociaciones, las cooperativas, etc. Somos conscientes de las diferencias que existen
entre estos tipos de organizacin. No obstante, pensamos que nuestra propuesta es
aplicable a todas siempre y cuando se tome la precaucin de tener en cuenta aquellos
aspectos especficos de cada una. como el modo de designacin de sus dirigentes o la
finalidad de la actividad. De esta forma, podemos conservar el trmino organizacin
para connotar la forma en que estn organizadas las empresas.
una posicin de monopolio, hoy, ya no es sinnimo de inmovilismo. El cambio se
encuentra en todas partes.
El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo
que se modifica. El cambio significa fenmenos muy diferentes por su amplitud y por su
extensin. Algunos cambios corresponden a grandes trastornos. Toda la empresa
resulta afectada por profundas modificaciones. Es el caso de las restructuraciones, que
se traducen en cambios importantes a nivel de la estrategia, de las estructuras, de los
sistemas, de los recursos humanos, de la cultura...
En otros casos, el cambio es profundo, pero limitado a una parte de la empresa.
Fue el caso, por ejemplo, en los aos setenta cuando la empresa SAAB, imitada por
otros constructores de automviles, revolucion sus mtodos de produccin pasando
del trabajo en cadena al trabajo en equipo. En el otro extremo, encontramos cambios
de poca magnitud y de extensin muy dbil, como el acondicionamiento de un proceso
o la introduccin de la microinformtica en uno de sus servicios. Estos fenmenos son
muy diferentes unos de otros pero se trata, en todo caso, de cambios, que pueden ser
gestionados con las mismas claves.
El cambio en s mismo ha cambiado de estatuto. Hasta hace poco era percibido
como extrao a la empresa, como si fuera un parntesis, era el medio de pasar de un
estado a otro y al cual se quera llegar. Era un mal necesario, una situacin provisoria
que se trataba de reducir al mximo posible. Ahora, el cambio forma parte de la vida de
la empresa y est integrado en su funcionamiento; y a la bsqueda de la estabilidad le
ha seguido la del movimiento.

Existe consciencia de que nada es definitivo, que todo es rpidamente superado.

Una nueva tecnologa ser reemplazada, una nueva organizacin se ver modificada.
La duracin de la vida de un producto o de un sistema vara de algunos meses a varios
aos, pero desde el principio el carcter provisorio se percibe y la idea del cambio est
presente. Esto ocasiona mltiples problemas. La sensacin de encontrarse en una
situacin que terminar por cambiar podra desembocar en un menor compromiso, en
un nivel de exigencia menor en trminos de competencias, de calidad, de
funcionamiento. Las imperfecciones y las disfunciones sern aceptadas ms fcilmente
que la situacin en la que se desarrollaron, que es percibida como no duradera.
El cambio se presenta entonces como una coartada ideal para no involucrarse
plenamente en la situacin existente. Este fenmeno se observa claramente en las
empresas que modifican su organizacin reiteradamente. Poco importan las
debilidades actuales, ya que una prxima reorganizacin alterar las reglas del juego y
anular los esfuerzos que pudieron haberse emprendido para mejorar la organizacin
presente. Asimismo, el tcnico peligra si domina peor las tcnicas; un buen dominio
exige, en efecto, importantes
esfuerzos concentrados en un breve lapso de tiempo. Ante la presin que significa
la necesidad de adquirir rpidamente el saber se suma ahora la toma de consciencia
de que el esfuerzo deber ser renovado pronto para seguir la evolucin de la
tecnologa. Nada se. adquiere de forma definitiva y los cuestionamientos son
permanentes.
Simultneamente, las-empresas apuntan a niveles de excelencia siempre ms
elevados en todos los terrenos: calidad de los productos y servicios, plazos de
lanzamiento de nuevos productos, rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes,
productividad, etc. Esta toma de consciencia de la modificacin de la naturaleza del
cambio difiere segn las empresas y los individuos. El cambio es frecuentemente
considerado como un estado inferior, como un simple medio para alcanzar un estado
estable. En la mayora de las empresas, los cambios reiterados son generalmente
percibidos como el resultado de errores de la direccin o de sus responsables, como un
reflejo de sus indecisiones y de su falta de pericia ante la mutaciones del entorno (lo
que es generalmente el caso). Raras son aquellas empresas que, como 3M, han
institucionalizado el cambio.
El cambio no es un estado natural para las empresas. stas estn hechas para
funcionar, no para cambiar; la finalidad de una empresa es producir, vender, satisfacer
sus clientes y remunerar a sus accionistas. Actualmente, el funcionamiento no es

sinnimo de cambio sino al contrario. Las empresas se esfuerzan por luchar contra el
desorden interno, contra la entropa, mientras que el cambio supone el desorden, el
desequilibrio, la inestabilidad. Los medios de los que disponen son adaptados al
funcionamiento y no al cambio. Los sistemas existentes sirven para hacer funcionar la
empresa en su estado: organizacin de procesos, definicin de sus tareas y funciones,
sistemas de control y de previsin, etc. Todo converge a apuntalar la situacin
presente.
Las empresas que mejor han perfeccionado su organizacin y su funcionamiento
son adems aquellas que mayores dificultades tienen para cambiar. Su perfeccin las
paraliza. Todo est organizado, previsto, controlado, ordenado, pero sus capacidades
de reaccin y de adaptacin a los estmulos externos son muy limitadas. Pueden
efectuar fcilmente los ajustes necesarios para el ejercicio de su actividad, pero no
pueden llevar a cabo una transformacin en profundidad. Las modificaciones del
proceso presupuestario, del organigrama de la organizacin comercial, del sistema
informtico, etc. pueden ser absorbidas fcilmente, al contrario de la puesta en marcha
de un nuevo modo de relacin con los clientes o de un nuevo modo d compartir la
informacin, que reclaman cambios en profundidad a todos los niveles, incluso en la
manera de actuar y pensar. Empresas tan poderosas como General Motors, IBM,
Philips o Air France tropiezan con grandes dificultades para adaptarse a su nuevo
entorno. Prisioneras de lo que hizo posible su
xito en el pasado, y que les haban situado en la cima de sus resultados, deben
empear todos sus esfuerzos importantes para reintroducir la fluidez que permita
cambiar realmente su cultura, sus sistemas de gestin, sus estructuras o sus sistemas.
British Airways, que desde hace diez aos acta as, invirti miles de millones de
pesetas para cambiar su manera de trabajar a todos los niveles de la empresa. Todo el
personal result afectado por el programa de sensibilizacin y de formacin puesto en
marcha por la direccin de la compaa.
El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabiliszacin de
la situacin existente. Cuanto ms estable sea sta, ms difcil resultar practicar el
cambio. La perfecta adaptacin a un entorno dado, cuando ste evoluciona, siempre
supone un pesado handicap. Todos los recursos de la empresa han sido movilizados
para explotar las mejores condiciones. Cuando estas ltimas se modifican, la empresa
queda con escasa posibilidad de reaccin. Cuando el entorno se mueve con progresiva
velocidad, como sucede actualmente, la capacidad de evolucionar rpidamente es un
objetivo mucho ms importante que la perfeccin de la organizacin y de su

funcionamiento. La importancia creciente del tiempo en la creacin de una ventaja

competitiva concierne tambin al cambio. La capacidad para cambiar rpido es
esencial para la supervivencia de las empresas y el cambio debe convertirse en algo
natural para ellas.
El cambio puede ser una accin elegida o padecida. Ninguna empresa escapa a la
necesidad de cambiar, pero los responsables de la empresa pueden obligarse a ello o,
por el contrario, ser obligados a hacerlo. No se trata de un simple juego de palabras. La
diferencia es considerable en trminos de gestin del cambio, ya que el cambio
voluntario es mucho ms confortable y a menudo ms eficiente. La diferencia entre las
dos clases de cambio se da esencialmente en el momento en que se toma la decisin
de encararlo. El cambio voluntario es decidido cuando los resultados de la empresa son
buenos y no exigen, a priori, acciones de reorientacin: la parte del mercado y la
rentabilidad corresponden a los objetivos, la satisfaccin de los clientes es buena, el
funcionamiento es satisfactorio, la tecnologa utilizada es exitosa. El cambio es decidido
ya sea para mejorar la situacin, ya sea para anticipar una posible degradacin de la
misma. En el apartado siguiente, abordaremos los mviles del cambio. En todos los
casos, los responsables de las empresas disponen de un margen de maniobra
importante para poner en marcha el proceso de cambio. No son prisioneros de las
fuertes obligaciones que reducen su libertad de accin y les obliga a forzar los
acontecimientos de manera a veces drstica con despidos importantes o el cese de las
actividades. Tales fenmenos caracterizan el cambio padecido. Se padece porque ha
sido encarado muy tardamente. Y es entonces cuando se impone la necesidad de
hacer sobrevivir a la empresa o a aquella parte afectada de la misma.
Este retraso en la puesta en marcha del cambio puede tener varias causas, siendo
una de las ms frecuentes la falta de previsin o de anticipacin de la direccin. Se
piensa que la empresa no est amenazada y que slo se requieren medidas menores,
cuando en realidad lo que se necesitan son cambios importantes. Los fabricantes de
automviles norteamericanos, que estimaban que sus posiciones competitivas les
ponan a cubierto de sus competidores extranjeros, particularmente los japoneses,
ilustran bien este tipo de error de apreciacin. Cuando se dieron cuenta de su error en
los aos ochenta, se vieron obligados a adoptar con urgencia cambios enormes, en
difciles condiciones, y con consecuencias sociales dramticas. A pesar de .esta
vigorosa reaccin, no pudieron recuperar su nivel de resultados precedente.
La demora en el inicio de las acciones necesarias es otro fenmeno que, con
frecuencia, conduce a padecer el cambio. Los responsables de la empresa son

conscientes de la necesidad del cambio, pero no toman la decisin, bien porque no

quieren asumir los riesgos asociados a toda transformacin, bien porque rechazan sus
efectos sabiendo que son inevitables, como sucede con los despidos importantes o una
cada pasajera de la rentabilidad.
Finalmente, la incapacidad para poner en prctica el cambio es otro factor que
explica su carcter repentino. En una situacin como sta, la direccin es consciente
de la necesidad de transformar la empresa. Adems, ha tomado la decisin de
emprender un proceso de cambio, pero ste no produce los resultados esperados. En
efecto, la decisin adoptada no se concreta. Las acciones emprendidas no
desembocan en los resultados esperados. Las transformaciones deseadas no se
realizan. La empresa no cambia, en un momento en el que las circunstancias habran
permitido hacerlo voluntariamente, y termina por encontrarse en una situacin, donde
se ve obligada a cambiar en unas condiciones ms difciles. sta es probablemente la
causa ms frecuente. Es el reflejo del carcter contranatura que todava asume el
cambio para numerosas empresas. Las empresas han aprendido a funcionar
eficazmente, a prever los cambios en su entorno, pero an no han aprendido a
transformarse rpidamente.
Lograr el cambio exige una habilidad, un savoir-faire, especfico, diferente de los
que habitualmente se aplican en las empresas actuales. El cambio se gestiona como
se gestionan las relaciones con los clientes, los equilibrios financieros, las tecnologas o
las competencias implantadas. Conscientes del hecho que la gestin del cambio es
cada vez ms crucial para ellas, las empresas comienzan a crear direcciones del
cambio, direcciones de transformacin, direcciones de mutaciones. Cuando el
mercado se convirti en algo esencial para sus xitos, las empresas crearon
direcciones de marketing. Cuando la imagen y la identidad crecieron en importancia,
aparecieron las direcciones de comunicacin, de la misma forma que cuando la
calidad se hizo imprescindible vieron la luz las direcciones de la calidad. El mercado,