Tf-Logística y Cadena de Abastecimiento V1-1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS
TRABAJO INTEGRADOR
CADENA DE ABASTECIMIENTO PERÚ CAUCHOS MRB S.A.C
PROFESOR
INTEGRANTES:
 Ramos Noriega, Mishel S. U201620798
 Leandro Estrada, Marjorie U201221510
Mayo 2023
Contenido
1. LA EMPRESA.............................................................................................................3
1.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO...............................................................5
1.2 PRODUCTOS.....................................................................................................6
1.3 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA Y DETALLADO DEL
ÁREA LOGÍSTICA......................................................................................................8
1.4 RESPONSABILIDAD DE LA EJECUCIÓN DE LAS
FUNCIONES/PROCESOS LOGÍSTICOS...................................................................9
2. LA ESTRATEGIA......................................................................................................10
2.1 DESCRIPCIÓN Y TIPOLOGÍA ACTUAL DE LA ESTRATEGIA GENERAL
DE LA EMPRESA......................................................................................................10
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA.........................................11
2.3 ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA CON LA DE LA
EMPRESA...................................................................................................................11
3. ALMACENAJE..........................................................................................................11
3.1 DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE RECEPCIÓN Y
DESPACHO................................................................................................................11
3.2 CLASIFICACIÓN DE PARETO..........................................................................14
3.3 DESCRIPCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEL ALMACÉN....................14
1. LA EMPRESA
La empresa Industria del Caucho MRB SAC es una empresa peruana fundada el
19 de octubre del 2012 a raíz de la separación de 3 socios en 1996 que
previamente fundaron una empresa de nombre Industrial Condor SAC. Esta
empresa se especializó en la producción de suelas de caucho y zapatillas de lona
vulcanizada para la marca Walon.
De la mano de la marca Walon y al ver que las zapatillas vulcanizadas dejaron
de tener la rotación de antes decidió cambiar su sistema de producción para
llevar al mercado zapatillas de cuero cementadas. A diferencia del proceso de
producción anterior, el cual consistía en armar las zapatillas e introducirlas a un
horno para que el caucho se vulcanice a una temperatura de 135°C por 35
minutos, el proceso de cementado consiste en armar el calzado en frío con la
suela de caucho previamente vulcanizada. Este cambio fue muy acertado para la
empresa, ya que logró posicionar su producto e incrementar notablemente sus
ventas. Desde entonces la empresa Industria del Caucho MRB SAC enfoca su
producción en este tipo de zapatillas.
Actualmente la empresa la empresa realiza ventas al por mayor a tiendas y no
por unidades y cuenta con una planilla de 80 empleados y produce una
aproximado de 550 pares diarios, los cuales son distribuidos por todo el Perú.
. Tabla 1
Información general de la empresa
RUC 20550046921
INDUSTRIA DEL CAUCHO MRB
RAZÓN SOCIAL SOCIEDAD ANONIMA CERRADA -
INCAUCHO MRB S.A.C.
Jr. los Metales Nro. 228-San Martin de
DIRECCIÓN
Porres-Lima, Perú
Actividad Comercio
IMPORTADOR/EXPORTADOR
Exterior:
Principal - 1520 - FABRICACIÓN DE
CALZADO
Actividad(es)
Secundaria 1 - 4791 - VENTA AL POR
Económica(s):
MENOR POR CORREO Y POR
INTERNET
Fuente: SUNAT
MISIÓN
Producir y comercializar calzado deportivo y urbano con los estándares de calidad
nacional e internacional velando por satisfacer las necesidades del mercado.
VISIÓN
Ser una empresa líder en la fabricación y comercialización de calzado, haciendo
énfasis en la calidad y versatilidad de sus productos.
VALORES
 Respeto
 Honradez
 Puntualidad
 Responsabilidad
 Trabajo En Equipo
 Búsqueda De La Excelencia
1.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO
Figura 1
Cadena de Abastecimiento INDUSTRIA DEL CAUCHO MRB

1.2 PRODUCTOS
Modelo de Zapatillas 12
1.3 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA Y DETALLADO DEL
ÁREA LOGÍSTICA:
Figura 2
Organigrama del área logística de INDUSTRIA DEL CAUCHO MRB
Jefe de
Logística
Analista de
Fletes
Supervisor
Logístico
Coordinador de Coordinador de
PT MP
Asistente de Asistente de
despacho almacén
Montacarguista Montacarguista
Estibas Estibas
1.4 RESPONSABILIDAD DE LA EJECUCIÓN DE LAS
FUNCIONES/PROCESOS LOGÍSTICOS
 Jefe Logística
 Gestionar los recursos de personal, maquinas, transportes y almacenes dentro
de la compañía.
 Planificar los inventarios de fin de año y los cíclicos
 Realizar los reportes de cierre de mes.

 Velar por el cumplimiento de los procedimientos
 Supervisor de Logística:
 Supervisar el cumplimiento del procedimiento y elaborar el instructivo
específico en caso algún cliente y/o proveedor maneje criterios específicos o
particulares en la recepción y/o despacho de sus productos.
 Programar y asignar las unidades de despacho al cliente.
 Verificar lo inventarios de fin de mes.
 Analista de fletes:
 Verificar el control del presupuesto.
 Emitir ordenes de servicio de transporte.
 Gestionar la flota de transporte
 Coordinadores de Almacenes:
 Realizar la gestión de recursos para mantener un óptimo flujo de procesos.
 Procesar la información que sustenta la recepción y/o despacho de productos
y materiales.
 Control y validación de los materiales o producto terminado en planta.
 Auxiliar de almacén
 Cumplir con el procedimiento establecido
 Montacarguista
 Cumplir con el procedimiento establecido
 Analista de Calidad:
 Inspeccionar el producto recibido, definir el estatus (aprobado o rechazado)
e informar al almacén de este estatus.
 Asistente de almacén o Responsable de Logística:

 Proporcionar anticipadamente (Mínimo 24 hrs) la documentación de los
productos y/o materiales para su recepción: Packing list, Hoja de
Seguridad, Orden de Compra.
 Estibas
 Responsable del carguío del producto terminado a las unidades de transporte
 Velar por el orden de correcto de los almacenes
2. LA ESTRATEGIA
2.1 DESCRIPCIÓN Y TIPOLOGÍA ACTUAL DE LA ESTRATEGIA GENERAL
DE LA EMPRESA
La estrategia actual de la empresa es el aseguramiento de la calidad de los productos a
través un exigente control de calidad, para lo cual pasa pruebas de destrucción y
verificación. Estas pruebas permiten que la empresa comercialice productos de calidad,
logrando cubrir la demanda del mercado nacional y captar nuevos clientes.
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA
La estrategia logística de es la logística intensiva, ya que se busca superar las metas
establecidas de pares vendidos. Para ello se trabaja integrando las áreas de almacén,
despacho y transporte, pues estos últimos son los encargados de entregar los pedidos a
los clientes.
La estrategia logística en cuanto a los insumos se basa en liderazgo de costos bajos,
debido a que se compra a los proveedores con las propuestas más económicas, asimismo
se tiene la cantidad necesaria de stock de MP para de esta manera asegurar el consumo
total, en los siguientes meses.

Ambas estrategias están soportadas en un ERP robusto el cual asegura la trazabilidad
correcta de los productos.
2.3 ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA CON LA DE LA
EMPRESA
La estrategia logística está en línea con la estrategia corporativa, ya que ambas buscan
expandirse y captar nuevos clientes potenciales, acelerando así el crecimiento
y superando los objetivos. Asimismo, el desarrollo de sistemas de información y
procedimientos creados para los procesos logísticos facilita la trazabilidad de los
productos
2.4 APLICACIÒN DE LA MATRIZ HAU LEE
La matriz Hau Lee es una herramienta
3. ALMACENAJE
3.1 DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE RECEPCIÓN Y
DESPACHO
Figura 3
Diagrama de flujo del despacho de producto terminado

Figura 9
Diagrama de flujo del ingreso de unidades de transporte para despacho.

Figura 4
Diagrama de flujo de la recepción

3.2 CLASIFICACIÓN DE PARETO
A continuación, se detalla el Pareto de los materiales que se tiene en stock, por familias.
Motivos % %
Nº Importe
principales Participación Acumulado
1 PT S/ 1,668,410.00 58% 58%
2 Repuestos S/ 500,000.00 17% 75%
3 MP S/ 475,167.00 17% 92%
4 Insumo S/ 234,900.60 8% 100%
Tota
2878477.6 100%
l
Del gráfico, se observa que en los almacenes al corte del 26/04/2023 se tiene el 58% de
PT, el 17 de repuestos y 17% de MP.

3.3 DESCRIPCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEL ALMACÉN
Almacén de MP
En la actualidad el almacén de MP de la organización tiene un área de 1000 m2, y tiene una capacidad de 400 posiciones que es el stock
aproximado para 45 días de producción. Contiene 10 pasillos, cada pasillo tiene una profundidad de 10 posiciones y 4 niveles de altura.
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P
4P P 4P P 4P P 4P P 4P P 4P P 4P P 4P P 4P P 4P
4P A 4P A 4P A 4P A 4P A 4P A 4P A 4P A 4P A 4P
4P
S 4P
S 4P
S 4P
S 4P
S 4P
S 4P
S 4P
S 4P
S 4P
A A A A A A A A A
4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P
D D D D D D D D D
4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P
I I I I I I I I I
4P Z 4P Z 4P Z 4P Z 4P Z 4P Z 4P Z 4P Z 4P Z 4P
4P O 4P O 4P O 4P O 4P O 4P O 4P O 4P O 4P O 4P
4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P
4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P 4P
Almacén suministros y repuestos
En la actualidad el almacén de repuestos y suministros cuenta con un área de 80 m2, el cual tiene capacidad para 2800 ítems, la estructura del
almacén es en estantes, el cual tienes 10 niveles, a continuación, se detalla el layout correspondiente.

P1-F1-N1 P1-F2-N1 P1-F3-N1 P1-F4-N1 P1-F5-N1 P1-F6-N1 P1-F7-N1 P1-F8-N1 P1-F9-N1 P1-F10-N1
P1
PASADIZO
P2
Almacén de producto terminado
El almacén de producto terminado en la actualidad es de 2800 m2, el cual se encuentra bajo techo y tiene una capacidad de 3000
posiciones
PRODUCCION
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P 7P
P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A 7P A
7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D 7P D
7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I 7P I
Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z
O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
PASADIZO
RAMPA1 RAMPA2 RAMPA3 RAMPA4 RAMPA5 RAMPA6 RAMPA7 RAMPA8
3.5 CAPACIDAD ACTUAL Y PROPUESTA DE LA CAPACIDAD DE
ALMACENAJE
Capaci Ocupabil Ocupabili
Almacén dad idad dad Comentarios
Se dispone de espacio debido que existe
Almacén MP 400 350 88% rotación de los materiales
Se dispone de espacio debido que existe
Almacén PT 3000 2500 83% rotación de los materiales
Almacenes Los repuestos no rotan y se tiene en stock de
repuestos 2800 3200 114% equipo dados de baja

3.5 INDICADORES DE LA GESTIÓN DE ALMACENAJE
En la actualidad en el almacén tiene dos indicadores principales el cual se detalla a
continuación.
ERU: exactitud de registro de ubicaciones
INDICADOR:
ERU
1. OBJETIVO DEL INDICADOR
CONOCER EL NUMERO SKUS CON UBICACIÓN EN EL SISTEMA VS FISICO
2. FÓRMULA / CÁLCULO
SKUS CON UBICACIÓN DEFINIDA SAP Y FISICO/TOTAL DE SKUS
3. CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR (semáforo)
≥95 %
85 % > X > 95%
≤85 %

4. RESPONSABLE DEL INDICADOR
jefe de almacén
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO
Punto de Lectura: conteo de inventario

Instrumento: data de reporte de distribución
6. MEDICIÓN Y REPORTE
Frecuencia de medición: semanal
Reporte: mensual
Responsable: Jefe de almacén
ERI: exactitud de registro de inventario
INDICADOR:
ERI
CONOCER LA DIFERENCIA DE INVENTARIO ENTRE FISICO Y LOGICO
SKUS SIN DIFERENCIA/SKUS CON DIFERENCIA
≥95 %
85 % > X > 95%
≤85 %


jefe de almacén
Punto de Lectura: conteo de inventario
Instrumento: data de reporte de inventario
Reporte: mensual
responsable: Jefe de almacén
4. Sistema de inventarios (3p)
.1 Costo de comprar y de almacenar, desagregados en fijos y
variables
Costo de Compra Fijo S/ Variables S/
Remuneración del jefe de compras S/ 63,000
Asistente de compras S/ 35,000
Depreciación de (in)muebles S/ 4,750
útiles de Oficia y formatos S/ 50
Telecomunicaciones S/ 150
Servicios Públicos S/ 450
Transporte (chofer, combustible, Mantenimiento) S/ 1,200
Pruebas de calidad S/ 2,500
Otros gastos de departamento de compras S/ 4,000
Total S/ 108,400 S/ 2,700

Costo de Almacenar Fijo Variables
Jefe de almacén S/ 63,000.00
Remuneración del Almaceneros S/ 140,000.00
Depreciación de (in)muebles-Montacargas S/ 96,250.00
Alquiler de Almacenes S/ 798,000.00
útiles de Oficia y formatos S/ 3,500.00
Telecomunicaciones S/ 5,000.00
Servicios Públicos S/ 3,200.00
Póliza de seguro S/ 20,000.00
Obsolescencia y mermas S/ 5,000.00
Pruebas de calidad S/ 6,000.00
Gas Montacargas S/ 20,000.00
Otros gastos del departamento de Almacén S/ 8,000.00
Total S/ 1,053,950.00 S/ 51,000.00

.2 Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión
constante
Se realizo la revisión para el Cuero Capellado :
Para el trabajo en mención, se realizar el cálculo de inventarios de compra fijo revisión
constante solo para los materiales tipo A en específico para Cuero Capellado, debido
que es un material critico en el proceso de producción.
Se tiene los siguientes datos de la demanda.
Demanda diaria:180 ft
Desviación estándar: 59.3
Tiempo de reposición en días:10
Nivel de servicio el:98%
Costo del pedido S/ 120
Costo del producto: S/ 9
A continuación, se detalla el consumo de los últimos 3 meses.

S Peso KG MES Peso KG MES Peso KG
2/01/2023 175 1/02/2023 169 1/03/2023 125
2/01/2023 221 2/02/2023 230 2/03/2023 148
3/01/2023 213 3/02/2023 207 3/03/2023 86
4/01/2023 178 4/02/2023 157 4/03/2023 114
5/01/2023 235 5/02/2023 248 5/03/2023 118
6/01/2023 280 6/02/2023 228 6/03/2023 148
7/01/2023 210 7/02/2023 259 7/03/2023 145
8/01/2023 278 8/02/2023 193 8/03/2023 137
9/01/2023 243 9/02/2023 211 9/03/2023 132
10/01/2023 303 10/02/2023 235 10/03/2023 150
11/01/2023 137 11/02/2023 218 11/03/2023 172
12/01/2023 175 12/02/2023 281 12/03/2023 153
13/01/2023 251 13/02/2023 187 13/03/2023 154
14/01/2023 261 14/02/2023 229 14/03/2023 88
15/01/2023 259 15/02/2023 218 15/03/2023 166
16/01/2023 251 16/02/2023 244 16/03/2023 140
17/01/2023 248 17/02/2023 247 17/03/2023 121

18/01/2023 267 18/02/2023 147 18/03/2023 153
19/01/2023 241 19/02/2023 224 19/03/2023 188
20/01/2023 259 20/02/2023 266 20/03/2023 150
21/01/2023 252 21/02/2023 147 21/03/2023 167
22/01/2023 231 22/02/2023 93 22/03/2023 120
23/01/2023 217 23/02/2023 100 23/03/2023 77
24/01/2023 246 24/02/2023 85 24/03/2023 137
25/01/2023 208 25/02/2023 151 25/03/2023 102
26/01/2023 220 26/02/2023 129 26/03/2023 123
27/01/2023 230 27/02/2023 116 27/03/2023 152
28/01/2023 228 28/02/2023 109 28/03/2023 128
29/01/2023 234 29/03/2023 97
30/01/2023 220 30/03/2023 124
31/01/2023 45 31/03/2023 137
A continuación, se detalla los cálculos respectivos
IS: Inventario de seguridad
Z: Factor de seguridad asociado al nivel de servicios (NS)
σd: Desviación estándar diaria de la demanda, en unidades
D: Demanda anual [unidad]

CC : Costo de comprar una vez [$/orden de compra]
CA: Costo de almacenar una unidad durante un año [$/unidad]
TR : Tiempo de reposición [días]
NR: Nivel de reposición [unidad]
Se aplico las fórmulas respectivas:
• IS = Z σd (TR½)
• LEC = ( 2 D CC / CA )
½
• NR = ( D / 365 ) TR + IS
TR 10 días
D 180 ft/d 65,700 ft/a
Desves 59.30 ft/d
NS 98.0% para NS 98% --> Z 2.33
CA% 25% --> CA S/ 2.19
Valor unitario S/ 9
CC S/ 120
IS 437.0
LEC 2,685.00
NR 2,237
.3 Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-
revisión periódica.
Se realizo el modelo de aplicación revisión periódica para el material forro de
talón, el cual es un suministro para la elaboración de las zapatillas.
Demanda diaria: 29 m2
Desviación estándar: 26.8 m2
Tiempo de reposición en días:12
Nivel de servicio el:98%
Costo del pedido S/ 80
Costo del producto: S/ 120
A continuación, se detalla el consumo de los últimos 4 meses

MES PESO MES PESO MES PESO MES PESO
1/01/2023 78 1/02/2023 0 1/03/2023 0 1/04/2023 0
2/01/2023 0 2/02/2023 0 2/03/2023 21 2/04/2023 0
3/01/2023 47 3/02/2023 41 3/03/2023 0 3/04/2023 41
4/01/2023 31 4/02/2023 52 4/03/2023 72 4/04/2023 16
5/01/2023 62 5/02/2023 62 5/03/2023 5 5/04/2023 10
6/01/2023 67 6/02/2023 0 6/03/2023 47 6/04/2023 41
7/01/2023 62 7/02/2023 16 7/03/2023 78 7/04/2023 47
8/01/2023 31 8/02/2023 52 8/03/2023 36 8/04/2023 52
9/01/2023 47 9/02/2023 57 9/03/2023 47 9/04/2023 67
10/01/2023 21 10/02/2023 10 10/03/2023 0 10/04/2023 36
11/01/2023 16 11/02/2023 0 11/03/2023 0 11/04/2023 0

12/01/2023 16 12/02/2023 0 12/03/2023 52 12/04/2023 36
13/01/2023 41 13/02/2023 0 13/03/2023 26 13/04/2023 0
14/01/2023 0 14/02/2023 72 14/03/2023 47 14/04/2023 0
15/01/2023 0 15/02/2023 31 15/03/2023 0 15/04/2023 0
16/01/2023 21 16/02/2023 78 16/03/2023 0 16/04/2023 0
17/01/2023 72 17/02/2023 0 17/03/2023 0 17/04/2023 41
18/01/2023 67 18/02/2023 62 18/03/2023 10 18/04/2023 78
19/01/2023 31 19/02/2023 16 19/03/2023 0 19/04/2023 57
20/01/2023 78 20/02/2023 16 20/03/2023 26 20/04/2023 0
21/01/2023 41 21/02/2023 47 21/03/2023 10 21/04/2023 47
22/01/2023 41 22/02/2023 72 22/03/2023 10 22/04/2023 0
23/01/2023 78 23/02/2023 21 23/03/2023 0 23/04/2023 72
24/01/2023 21 24/02/2023 0 24/03/2023 36 24/04/2023 52
25/01/2023 0 25/02/2023 0 25/03/2023 26 25/04/2023 57
26/01/2023 67 26/02/2023 0 26/03/2023 0 26/04/2023 26
27/01/2023 62 27/02/2023 26 27/03/2023 47 27/04/2023 47
28/01/2023 67 28/02/2023 0 28/03/2023 16 28/04/2023 10
29/01/2023 0 29/03/2023 0 29/04/2023 0
30/01/2023 0 30/03/2023 41 30/04/2023 47
31/01/2023 0 31/03/2023 78
PR: Periodo de revisión [años]

D: Demanda anual [unidades]
CC : Costo de comprar [S/ por Orden de Compra]
CA: Costo de almacenar una unidad por 1 año [$/unidad.año]
IM: Inventario máximo [unidades]
TR : Tiempo de reposición es la demora en llegar un pedido efectuado [días]
• IS = Z σd (TR½)
• PR = [ 2 CC / (CA D)] ½
• IM = (D/365) (PR + TR) + IS
Posición de Inventario = (Inventario disponible) + (Unidades en tránsito) – (Unidades
por entregar)
Lote de Compra = LC = IM – PI
TR 12 días
D 29 m2/d 10,585 m2/a
Desves 26.84 m2/d
NS 98.0% para NS 98% --> Z 2.33
CA% 25% --> CA S/ 20.00
Valor unitario S/ 80
CC S/ 120
IS 217 m2
PR 0.0337 años 12.0 días
IM 913 m2
.4 Describir 3 indicadores relevantes de la gestión de inventarios
identificando los valores reales y valores óptimos.
INDICADOR:
AGOTAMIENTO

CONOCER EL NUMERO DE AGOTAMIENTOS
UNIDADES NO ENTREGADAS/UNIDADES SOLICTADAS
≤5%
5% > X > 10%
≥10%

Jefe de almacén
Punto de Lectura: reporte de proveedores
Reporte: mensual
responsable: jefe de almacén
INDICADOR:
OBSOLESCENCIAS

CONOCER EL NUMERO DE OBSOLESCENCIAS
UNIDADES OBSOLETAS /UNIDADES EN INEVENTARIO
≤5%
5% > X > 10%
≥10%

Jefe de almacén
Reporte: mensual
responsable: jefe de almacén
 Transporte y/o Distribución a clientes (1p)
Descripción del transporte y distribución
.1 Análisis del transporte y distribución

La distribución del producto terminado se realiza mediante vía terrestre y el
transporte es tercerizado para lo cual se mantiene un tarifario de acuerdo
con las rutas establecidas.
.2 Costos de despacho
A continuación, se detalla el tarifario del presente año 2023 en furgones, cabe
resaltar que un furgón lleva 20 paletas de PT, asimismo se detalla el tarifario con
las rutas más frecuentes.
DISTANCIA TARIFA
ORIGEN DESTINOS TIPO UNIDAD
KM 2023
Lima ICA Furgón 80 m3 794 S/. 3,900.00
Lima CHINCHA furgón 80 m3 694 S/. 3,500.00

Lima CAÑETE furgón 80 m3 603 S/. 3,334.00
Lima TAMBO GRANDE furgón 80 m3 540 S/. 3,220.00
Lima SULLANA furgón 80 m3 529 S/. 2,764.00
Lima PIURA furgón 80 m3 496 S/. 2,650.00
Lima ANCASH CARHUAZ furgón 80 m3 280 S/. 2,600.00
Lima HUARAL furgón 80 m3 426 S/. 2,080.00
Lima OLMOS furgón 80 m3 387 S/. 2,400.00
Lima JAYANCA furgón 80 m3 328 S/. 2,400.00
Lima CHICLAYO furgón 80 m3 282 S/. 2,200.00
Lima BARRANCA furgón 80 m3 305 S/. 1,738.00
Lima SUPE furgón 80 m3 310 S/. 1,800.00
Lima CASMA furgón 80 m3 123 S/. 1,200.00
Lima NEPEÑA furgón 80 m3 107 S/. 700.00
Lima TRUJILLO furgón 80 m3 67 S/. 600.00
Lima LIMA furgón 80 m3 40 S/. 350.00
Lima AREQUIPA furgón 80 m3 1499 S/. 7,000.00
Lima CARAZ furgón 80 m3 243 S/. 3,500.00
Lima HUANCAYO furgón 80 m3 500 S/. 3,200.00
Lima HUANUCO furgón 80 m3 580 S/. 3,800.00
Lima PUCALLPA furgón 80 m4 758 S/. 6,000.00
.3 Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes
Se detalla el flujo del proceso de despacho.

.4 Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar.
Tipo de unidad
 Furgón de 80 m3: se opta en estas unidades debido que son seguras y cerradas,
además los lotes de despacho máximo es 20 paletas los cuales equivalen a 2000
pares de zapatillas.
 Plataforma: en estas unidades ingresa hasta 26 paletas equivalente a 2600 cajas,
sim embargo, al ser unidades libres y al trasladar material vendible, se descarta
esta posibilidad.
 Doble carreta: Se podría despachar en doble carreta, el cual traslada hasta 36
paletas equivalente a 3600 cajas, sin embargo, los pedidos de los clientes no son
grandes.
.5 Describir 3 indicadores relevantes de la distribución a clientes
identificando los valores reales y valores óptimos

Factor de uso
INDICADOR:
Factor de uso
CONOCER LA OCUPABILIDAD DE LA CAPACIDAD DE LAS UNIDADES
CAPACIDAD USADA /TOTAL DE CAPACIDAD

≥98%
90% > X > 98%
≤90

jefe de distribución
Punto de Lectura: reporte de despachos
Reporte: mensual
responsable: jefe de distribución
INDICADOR:
Factor de uso
CONOCER LA OCUPABILIDAD DE LA CAPACIDAD DE LAS UNIDADES
CAPACIDAD USADA /TOTAL DE CAPACIDAD

≥98%
90% > X > 98%
≤90

Reporte: mensual
INDICADOR:
PEDIDO PERFECTO
CONOCER LAS ENTREGAS PERFECTAS
ENTREGAS CONFORMES /TOTAL DE ENTREGAS

≥98%
90% > X > 98%
≤90

Reporte: mensual
INDICADOR:
COTOS POR ENTREGA
CONOCER EL COSTO POR ENTREGA
COSTO TOTAL DE TOADAS LAS ENTREGAS /TOTAL DE ENTREGAS
3. CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR -DEEPNDE DE LA ZONA

//HUANCAYO
≤3200
3200 > X > 3500
≥3500

Reporte: mensual
6. Compras (2p)
6.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de compra para
los principales productos
Se procedió a elabora la matriz

Productos Productos
Apalancados Estratégicos
Cuero Capellado Forro Lengüeta
Impacto Financiero
Cuero Superior
Relleno Lengüeta
Productos Cuello de
Productos Rutinarios
Embalajes Botella
Artículos de Limpieza Tinta Capellada
Economato
Tinta lengüeta
Retardante
Riesgo de Suministro
6.2 Diagramas de flujo del proceso de compra más recurrente
6.3 Describir 3 indicadores relevantes de la gestión de compras identificando
los valores reales y valores óptimos

Proveedores homologados:
INDICADOR:
NIVEL DE PROVEEDORES HOMOLOGADOS
CONOCER LA CONFIABILIDAD DE LOS PROVEEDORES
PROVEEDORES HOMOLOGADOS/TOTAL DE PROVEEDORES
≥98%
90% > X > 98%
≤90

jefe de compras
Reporte: mensual
responsable: jefe de compras
INDICADOR:
SKUS CON QUIEBRE DE STOCK
CONOCER LOS QUIEBRES DE STOCK
REQUERIMIENTO QUIEBRE DE STOCK/TOTAL DE REQUERIMIENTOS
≤5%
5% > X > 10%
≥10%

jefe de compras
Reporte: mensual
Numero de rechazos
INDICADOR:
INDICE DE RECHAZOS
CONOCER LOS NUMEROS DE RECHAZOS
PEDIDOS RECHAZADOS /TOTAL DE RECIBIDOS
≤5%
5% > X > 10%
≥10%

jefe de compras
Reporte: mensual
7. Comercio Exterior (2p) (*)
7.1 Grafica el sistema de distribución física internacional y sus
interrelaciones con la empresa

Sistema de importación.
Del gráfico, se observa el flujo de importación sobre todo de algunos
insumos.
7.2 Desarrollar costos de importación
Para el siguiente caso se tomo como muestra una importación realizada desde
México, en específico almohadillas.

Importe del traslado y otros
Seguros:
Importe En
Dólar
FOB $ 56,280.00
FLETE $ 10,141.00
CFR $ 66,421.00
SEGURO $ 68.40
CIF $ 66,489.40
7.3 Describir 3 indicadores relevantes de la gestión de comercio exterior
identificando los valores reales y valores óptimos
INDICADOR:
INDICE DE RECHAZOS
CONOCER LOS NUMEROS DE RECHAZOS
PEDIDOS RECHAZADOS /TOTAL DE RECIBIDOS
≤5%
5% > X > 10%
≥10%

Coordinadora de Comex
Reporte: mensual
responsable: Coordinadora de Comex

Entregas perfectas
INDICADOR:
Entrega perfecta
Conocer las estregas perfectas
Entregas correctas/Total de entregas
≤5%
5% > X > 10%
≥10%

Coordinadora de Comex
Reporte: mensual
responsable: Coordinadora de Comex

8 Riesgos en la cadena de suministros (1p)
2.1 Evaluar los riesgos en su cadena de suministros y proponer
actividades de mitigación mediante la metodología AMEF
9. Desarrolle la solución integral de áreas evaluadas (2p)
9.1 De los indicadores de gestión reportados en los puntos anteriores,
identificar los dos procesos más ineficientes usando la técnica pertinente.
Capac Ocupabi Ocupabili
Almacén idad lidad dad Comentarios
Almacenes Los repuestos no rotan y se tiene en stock
repuestos 2800 3200 114% de equipo dados de baja
VALOR VALOR Comentarios

REAL OPTIMO
ER No se registra las ubicaciones en el sistema,

75% 98%
U después de recibir
9.2 Efectuar el diagnóstico y propuesta de mejora de los dos procesos más
ineficientes identificados en el punto anterior, utilizando herramientas
logísticas y/o de ingeniería industrial adaptados a la realidad de la
empresa
Primer caso:
Se realizo un análisis de los repuestos que tienen rotación.
Ultimo Porcentaj
Consumo códigos e
2018 1247 39%
2019 664 21%
2022 614 19%
2023 675 21%
Total, general 3200 100%

De la tabla se observa, que el 39% de códigos no tienen movimiento desde el
2018, por esta razón, se requiere, el análisis de este segmento para identificar
los motivos.
# Motivo # códigos
1 Maquina dado de baja 623
M No se tiene identificado a que maquina
2 pertenece 278
3 Duplicidad de Código 207
4 Otros 138
5 Total 1247
Motivo 1
Se observa que 623 códigos no se usan porque las maquinas se dieron de
baja.
Solución: dar de baja los materiales y para lo sucesivo dejar procedimiento
que al darse de baja un equipo deber ser con todos sus repuestos.
Motivo 2
Se observa que 278 códigos no se usan porque no se identifica a que maquina
pertenece.
Solución: dar de baja los materiales y para lo sucesivo en el maestro de datos
crear un campo a que maquina pertenece, de esta manera se evitara comprar
repuestos a que maquina pertenece.
Motivo 3
Se observa que 207 códigos no se usan por duplicidad de código
Solución: unificar los códigos duplicados y para lo sucesivo verificar el
maestro de materiales antes de crear los códigos.
Motivo 4
Se observa que 138 códigos no se usan otros motivos, para ello se recomienda
dar de baja por obsolescencia y liberar las posiciones.
Segundo Caso
El bajo índice del ERU, se debe a que no existe un procedimiento de registro
de los materiales en el sistema, por esta razón, se opto realizar un DAP y
estandarizar este proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

Diagrama No. Hoja No. OPERARIO MATERIAL EQUIPO
Objetivo: Proceso de compra RESUMEN
ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
Operación 10
Proceso analizado: Transporte 0
Espera 1
Metodo: Inspección 4
Actual Propuesto Almacenamiento 1
Area: Almacen Distancia (m)
Tiempo (hr/hombre)
Operario: Trabajador Costo
Total
Elaborado por: Fecha:
29/04/2023
Comentarios
Aprobado por: Fecha:
Símbolo
Descripción Cantidad Distancia Tiempo Observaciones
Llegada del proveedor 1 2
Verificar documentos 1 3
Verificar material físico 1 5
Sellar la guía del proveedor 1 0.5
Registrar el pedido en el sistema 1 2
Verificar la ubicación del sistema 1 3
Verificar la ubicación física 1 2
Ubicar el físico 1 5
Registrar en el documento 1 0.5
Registrar la ubicación en el sistema 1 1.5
Validar en el sistema 1 1.5
Archivar el documento 1 2
TOTAL 12 28 10 0 1 4 1
10. Conclusiones y Recomendaciones (1p)

 Se concluye que el costo por que es muy importante determinar las capacidades
de los almacenes.
 Medir la rotación de los materiales es muy importante, para evitar la
obsolescencia de los materiales y tener dinero inmovilizado.
 Para la selección del tipo de transporte es muy importante contemplar la
seguridad física y la capacidad de los vehículos.

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS

CADENA DE ABASTECIMIENTO PERÚ CAUCHOS MRB S.A.C

19 de octubre del 2012 a raíz de la separación de 3 socios en 1996 que

previamente fundaron una empresa de nombre Industrial Condor SAC. Esta

empresa se especializó en la producción de suelas de caucho y zapatillas de lona

vulcanizada para la marca Walon.

De la mano de la marca Walon y al ver que las zapatillas vulcanizadas dejaron

de tener la rotación de antes decidió cambiar su sistema de producción para

llevar al mercado zapatillas de cuero cementadas. A diferencia del proceso de

producción anterior, el cual consistía en armar las zapatillas e introducirlas a un

horno para que el caucho se vulcanice a una temperatura de 135°C por 35

minutos, el proceso de cementado consiste en armar el calzado en frío con la

empresa, ya que logró posicionar su producto e incrementar notablemente sus

producción en este tipo de zapatillas.

Actualmente la empresa la empresa realiza ventas al por mayor a tiendas y no

por unidades y cuenta con una planilla de 80 empleados y produce una

Información general de la empresa

Producir y comercializar calzado deportivo y urbano con los estándares de calidad

nacional e internacional velando por satisfacer las necesidades del mercado.

Ser una empresa líder en la fabricación y comercialización de calzado, haciendo

énfasis en la calidad y versatilidad de sus productos.

Cadena de Abastecimiento INDUSTRIA DEL CAUCHO MRB

Organigrama del área logística de INDUSTRIA DEL CAUCHO MRB

1.4 RESPONSABILIDAD DE LA EJECUCIÓN DE LAS

 Gestionar los recursos de personal, maquinas, transportes y almacenes dentro

 Planificar los inventarios de fin de año y los cíclicos

 Realizar los reportes de cierre de mes.

 Supervisar el cumplimiento del procedimiento y elaborar el instructivo

específico en caso algún cliente y/o proveedor maneje criterios específicos o

particulares en la recepción y/o despacho de sus productos.

 Programar y asignar las unidades de despacho al cliente.

 Verificar lo inventarios de fin de mes.

 Verificar el control del presupuesto.

 Emitir ordenes de servicio de transporte.

 Gestionar la flota de transporte

 Realizar la gestión de recursos para mantener un óptimo flujo de procesos.

 Procesar la información que sustenta la recepción y/o despacho de productos

 Control y validación de los materiales o producto terminado en planta.

 Cumplir con el procedimiento establecido

 Cumplir con el procedimiento establecido

 Inspeccionar el producto recibido, definir el estatus (aprobado o rechazado)

e informar al almacén de este estatus.

 Asistente de almacén o Responsable de Logística:

productos y/o materiales para su recepción: Packing list, Hoja de

Seguridad, Orden de Compra.

 Responsable del carguío del producto terminado a las unidades de transporte

 Velar por el orden de correcto de los almacenes

2.1 DESCRIPCIÓN Y TIPOLOGÍA ACTUAL DE LA ESTRATEGIA GENERAL

La estrategia actual de la empresa es el aseguramiento de la calidad de los productos a

través un exigente control de calidad, para lo cual pasa pruebas de destrucción y

verificación. Estas pruebas permiten que la empresa comercialice productos de calidad,

logrando cubrir la demanda del mercado nacional y captar nuevos clientes.

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA

La estrategia logística de es la logística intensiva, ya que se busca superar las metas

La estrategia logística en cuanto a los insumos se basa en liderazgo de costos bajos,

se tiene la cantidad necesaria de stock de MP para de esta manera asegurar el consumo

total, en los siguientes meses.

correcta de los productos.