CAPÍTULO 5

Casos de éxito y escenarios posibles

para implementación de BPM
José Martínez Garro y Patricia Bazán

En este capítulo se describen algunos casos de éxito en organizaciones que han llevado
adelante algún aspecto de gestión por procesos de negocio, cada una de ellas con mayor o
menor grado de adhesión, pero en todos los casos, aplicando una metodología y las herra-
mientas tecnológicas habilitantes, presentadas en este libro.
Para cada caso presentado mostraremos el objetivo y alcance del mismo, es decir el campo
del dominio al que aplica, qué resuelve y hasta dónde abarca la solución. Luego se presenta la
solución propiamente dicha, incluyendo la arquitectura tecnológica y proceso/s involucrado/s y
finalmente abordaremos la discusión y resultados de la solución.

5.1. Caso Seguimiento de Proceso Licitatorio y Ejecución

de Proyectos UEC

Sistema basado en BPM para el Seguimiento del Proceso Licitatorio y la Ejecución de Pro-
yectos del Programa PMGM-UEC Ministerio del Interior y Transporte de la Nación Argentina
En el año 2013, los autores de este libro participaron en el desarrollo de este sistema y en
2014, el trabajo finalizado dio origen a la publicación en el 8vo SIE (Simposio de Informática en
el Estado), en el marco de las 43a JAIIO (Jornadas Argentinas de Informática e Investigación
Operativa) [Chedrese V. et al, 2014]

Objetivo

Es un sistema basado en BPM para el seguimiento del proceso licitatorio en una organiza-
ción pública y muestra las mejoras obtenidas como consecuencia de dicha implementación.
El objetivo general del Programa de Mejora de la Gestión Municipal PMGM (BID 1855 OC-
AR) es el de mejorar la capacidad de gestión de los gobiernos municipales, para que éstos
respondan de forma más efectiva a las necesidades locales. Sustentado por el BID (Banco
Interamericano de Desarrollo), el Programa de Mejora de la Gestión Municipal PMGM (BID

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1855 OC-AR) tiene como objetivo general el de mejorar la capacidad de gestión de los gobier-
nos municipales, para que éstos respondan de forma más efectiva a las necesidades locales.
Para ello, el BID ha asignado un monto de u$s 80.000.000, por única vez, para el desarrollo e
implementación de proyectos.
El Programa propone desarrollar e implementar mecanismos replicables de fortalecimien-
to municipal en las áreas de administración interna, finanzas, tributación, catastros, servicios
de atención al ciudadano, gobierno electrónico, planificación urbana y pro moción económica
local, entre otras 3,4
Este programa contempla intervenciones coordinadas en los tres ámbitos del gobierno (na-
cional, provincial y municipal), tendientes al fortalecimiento de las capacidades de los gobiernos
municipales. Las actividades a ser financiadas son de dos tipos:

(i) Proyectos de iniciativa provincial, orientadas a mejorar el marco de las políticas de des-
centralización, ampliar el alcance de los sistemas de gestión pública desarrollados por
la provincia, implementar proyectos de apoyo a las municipalidades y desarrollar ins-
trumentos de gestión que requieren soluciones de escala.
(ii) Proyectos de desarrollo institucional identificados por los propios municipios, en temas
como planificación urbana, centros de atención de trámites, preparación de proyectos y
otros. Adicionalmente, el Programa incluye un componente de apoyo a actividades de
promoción, fortalecimiento y seguimiento del sector municipal en general, a ser ejecu-
tado por el Ministerio del Interior.

La Unidad Ejecutora Central-UEC es la encargada de coordinar y supervisar la ejecución de

los proyectos pertenecientes al Programa. La misma está constituida por varios sectores fun-
cionales y se relaciona con entidades externas como las Provincias y el BID, que deben inter-
actuar fluidamente para que se cumplan los objetivos de la Unidad.

Alcances

Analizando las actividades de cada sector y la forma en que éstos se comunican, aparece
una estructura basada en los procesos funcionales. Si bien al momento de iniciar este trabajo
no existía un buen grado de formalización de los procesos dentro de la UEC, el Programa bus-
ca dentro de este contexto, implementar su funcionamiento en base a procesos de negocio.
Es posible considerar entonces al Programa constituido por cada uno de sus sectores, que
se relacionan entre sí, que intercambian documentación e información con las otras áreas de la
UEC, con la participación de entidades externas como las Provincias y el Banco, consolidando

3
http://www.uec.gov.ar/uec2009/web/index.php
4
http://xgob.blogspot.com.ar/2013/06/programa-de-mejora-de-la-gestion.html

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distintos procesos operativos. Este funcionamiento integral del Programa, con el aporte de valor
de todos los participantes y basado en procesos operativos, se encuadra en lo que se denomi-
na una gestión por procesos.
Luego de un primer análisis, resultó evidente que la gestión por procesos permitiría a la
UEC mejorar la gestión de sus actividades, de los recursos utilizados, del tiempo de respuesta
de los servicios que presta y del control en general. Para comenzar este trabajo, fue necesario
identificar, estudiar y adecuar los procesos del programa con todos los participantes, internos y
externos, para que pudieran implementarse operativamente en una herramienta informática de
características colaborativas y especialmente diseñadas para la operación y administración de
los procesos.
La premisa principal fue la utilización de herramientas de software libre, tanto para la gestión
de los procesos, la administración de la documentación asociada a los mismos y el desarrollo
de las aplicaciones que, a manera de servicios, abastecieron a las actividades de los procesos.

Solución propuesta y metodología

La metodología aplicada se muestra en la Tabla 8 que enuncia las etapas y en la Figura 31

que representa a las mismas agrupadas en cuatro grandes pasos y donde se puede observar
la retroalimentación en las fases de Descubrimiento de Procesos y Definición de los procesos
buscando una versión mejorada de los procesos que sea entrada para las fases de codificación
de procesos y actividades, al modelado de los datos y a la especificación e implementación de
servicios y formularios. Estas tres etapas también se retroalimentan entre sí, aunque de una
manera secuencial y no cíclica. El resultado de estas tres etapas, llevan a la fase de pruebas y
finalmente al test, puesta a punto y puesta en marcha.

Tabla 8. Etapas de desarrollo del proyecto

Etapa Descripción Producto resultante

Descubrimiento de procesos Relevamiento con los actores principales a Mapa de Procesos

en la organización fin de detectar los pasos que ellos realiza-
ban cotidianamente para cumplir sus funcio-
nes y derivar desde allí un diseño preliminar
de procesos

Definición de los procesos Definición de actividades y participantes, Diseño global de los procesos
identificación de actores externos, la infor-
mación que se intercambia y las variables
de proceso involucradas.

Codificación de procesos y Construcción del diccionario de procesos, Diseño de detalle de los pro-
actividades actividades y reglas de negocio permitiendo cesos,
así catalogar los mismos e identificar su
transversalidad.

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Modelo de datos Identificación de entidades, relaciones y Modelo de entidad/relación,

diccionario de datos a fin de generar un casos de uso funcionales.
modelo de datos relacional y su despliegue
en una base de datos relacional.

Servicios Diseño de servicios se circunscribió a definir Modelo de Servicios

y codificar formularios, definir su interfaz,
establecer las variables de conexión con las
actividades y conformar un diccionario de
formularios.

Prueba preliminar Revisión final del diseño de proceso, inte- Solución desplegada
gración de los servicios (en este caso formu-
larios) y el despliegue y ejecución de los
procesos en el BPMS.

Test, puesta a punto y pues- Etapa clásica de cualquier desarrollo de Solución en producción
ta en marcha software

Figura 31. Metodología aplicada en UEC

El desarrollo de la solución se inició con la realización de un diagnóstico de la situación vi-

gente en la UEC, orientado a detectar y aplicar una reingeniería de los procesos de negocio
ejecutados informalmente en el Programa. Para ello, se llevaron a cabo un conjunto de tareas
técnicas de relevamiento, análisis y diagnóstico de los circuitos administrativos y de gestión del
Programa, destinadas a determinar el estado actual y proponer las medidas necesarias para el
procesamiento de los requerimientos de los productos internos y finales, que son objeto del
PMGM.
Junto a los responsables del Programa se intentó determinar mejoras o rediseños en los
procesos ya detectados por ellos y definir explícitamente los objetivos a lograr por cada proce-
so bajo estudio, dentro del plan global del PMGM.
Asimismo se buscó seleccionar el personal clave de cada proceso, para obtener los cono-
cimientos y el compromiso de los participantes que conocieran acabadamente los distintos
pasos de los procesos.

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Se elaboró un detallado diagrama preliminar de relaciones entre procesos (mapa de proce-

sos) y de cada proceso en particular, utilizando el lenguaje BPMN que suministra el modelador
de la herramienta BPMS. A través de los diagramas de procesos, se describieron secuencial-
mente los pasos que los departamentos, áreas o sectores ejecutan para convertir los insumos
en productos tal como se desarrollaba en el momento de encarar la tarea de mejora, para facili-
tar su comprensión y análisis por parte de los analistas.
En la Figura 32 se observa el mapa de los procesos que estuvieron involucrados dentro del
alcance de este trabajo. Cada uno de estos sub-procesos fue explotado y refinado dentro de
las fases de Descubrimiento y Definición de procesos.

Figura 32. Mapa de Procesos del PMGM

Se analizó la relación entre los procesos y la información, tratando de determinar la manera

de combinar la tecnología de información con el diseño de los procesos y la organización de las
personas. Ello permitió detectar las disfunciones con respecto al objetivo principal y trazar es-
cenarios posibles, orientados a mejorar el análisis de la información, optimizar la toma de deci-
siones, definir o cambiar actividades en forma radical, o suprimir flujos de trabajo que gracias a
la tecnología son superfluos o innecesarios.
Finalmente, se elaboró una propuesta de diseño o reingeniería con modificaciones o ajus-
tes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos. Estas propuestas
de cambios se realizaron verificando que no estuvieran contrapuestas con normativas legales y
de auditoría que rigen el funcionamiento de los procesos. Asimismo se incluyó una descripción
de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora tales como reducción de
tiempos de proceso, eliminación de pasos innecesarios, definición de puntos de control, notifi-
caciones a los participantes clave y tiempos límite.
En la Figura 33 se observa el detalle del Proceso de Consulta de Oferentes obtenido como
resultado de la reingeniería.

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Figura 33. Proceso de Consulta de Oferentes

Arquitectura Tecnológica de la Solución

La solución incluye la instalación del software de base sobre el hardware que puso a
disposición la UEC para este proyecto. Dicha instalación se realizó en base a las indicacio-
nes y supervisión directa de los responsables del Data Center de la UEC, de manera que
las instalaciones de software necesarias para el proyecto, no interfieran en el funciona-
miento operativo de la UEC.
Se instaló un ambiente tecnológico (de desarrollo, pruebas y producción) para la herra-
mienta BPMS. Este ambiente permitió realizar las pruebas operacionales de los procesos
desarrollados.
Las herramientas utilizadas para dar soporte a la solución y permitir llevar a cabo la me-
todología planteada son: Bonita Open Solution: suite BPMS (Sistema de gestión de proce-
sos de negocio).de código abierto que combina el diseño gráfico de los procesos de nego-
cio siguiendo el estándar BPMN (Notación para el modelado de procesos de negocio), un
motor de ejecución y una interfaz de usuario sencilla y configurable. El usuario puede crear

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conectores que permiten comunicar Bonita con otras aplicaciones y compartirlos en forma
colaborativa a través de la gran comunidad de usuarios de Bonita. Alfresco Communit y
Edition - On-Premise: gestor documental de código abierto. Proporciona todos los servicios
de gestión de documentos, permitiendo capturar y guardar archivos electrónicos, previsua-
lizar los mismos y gestionar su versionado en distintos repositorios, admin istrando usuarios
y roles. Lenguaje PHP: lenguaje de programación orientado al desarrollo de aplicaciones
web dinámicas, que puede ser usado en la mayoría de los servidores web y en casi todos
los sistemas operativos y plataformas sin costo alguno. Tiene c apacidad de conexión con la
mayoría de los motores de base de datos, especialmente con MySQL. MySQL: sistema de
gestión de bases de datos de código abierto y uso gratuito. Apache Tomcat: como servidor
Web y servidor de aplicaciones
Como se observa en la Figura 34, la ejecución y compleción de las actividades se resol-
vió por medio de la invocación de servicios web vinculados al motor de procesos a través
de variables de proceso, conectores y validadores apropiados. El acceso al gestor docu-
mental y al servidor de correos se realizó íntegramente desde los formularios PHP, resul-
tando transparente para los usuarios que sólo deben autenticarse al ingresar a la aplica-
ción a través del motor de procesos.

Figura 34. Solución propuesta en UEC

Discusión de Resultados y Conclusiones

El PMGM es sólo uno de los programas federales de distintos organismos financieros inter-
nacionales que lleva adelante la UEC, abarcando 24 provincias y 250 municipios. El trabajo

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llevado a cabo, servirá indudablemente como prueba piloto para la futura generalización en esa
organización de la gestión por procesos.
Por otra parte, el uso de software libre se vislumbra como doblemente ventajoso en un or-
ganismo del estado, tanto desde el punto de vista de los costos como de la independencia tec-
nológica, entre otros beneficios.
Sin lugar a dudas, la representación y coordinación de las actividades de los procesos, junto
con su despliegue en una versión ejecutable realizada íntegramente en herramientas de soft-
ware libre y orientada a servicios, constituye en el PMGM un cambio tecnológico y operativo
que permitirá verdaderamente instrumentar una gestión por procesos posibilitando llevar a cabo
una tarea más ágil, mejor supervisada y más eficaz, que permita responder rápidamente a los
cambios y desafíos que se presenten en el futuro.
Los procesos instrumentados en esta solución constan de la ejecución de varias activi-
dades que involucran a distintos participantes. Estos son, la totalidad de dependencias del
PMGM, consultores especialistas, los solicitantes de los préstamos (Provincias y Munici-
pios) y el mismo BID. Todos participan efectuando actividades para alcanzar el objetivo
final del Programa.
El uso de BPMS ha posibilitado adelantos importantes en cuanto a la velocidad y agilidad
con que las organizaciones mejoran el control y rendimiento de sus procesos, logrando instru-
mentar metodologías que permiten alinear esfuerzos entre la conducción y los participantes de
las distintas actividades, mejorando la productividad y el rendimiento personal.
La implementación de esta solución con enfoque de procesos ha tenido un fuerte impacto
en la organización que se puede evaluar en torno a las siguientes mejoras obtenidas:

1. Se eliminaron, en la tarea de reingeniería de los procesos, tareas que res ultaban

superfluas o solapadas. Algunas entradas/salidas que no justificaban su soporte en
papel, fueron reemplazadas por notificaciones electrónicas. Se alivianó la labor del
Coordinador del programa, que centralizaba una serie de tareas que fueron reasig-
nadas a otros participantes, canalizando el trabajo de control por medio de proce-
sos de notificación.
2. Se utilizó al pliego licitatorio como hilo conductor de una única instancia de proceso,
por lo que sólo con disparar el proceso que registra el alta, la secuencia de activida-
des queda administrada íntegramente por el motor de procesos hasta el final de la
ejecución del pliego. Cada actividad completada genera un movimiento sobre el plie-
go que permite en todo momento conocer la evolución sufrida por el mism o y los ac-
tores intervinientes.
3. Toda la gestión documental se realiza dentro del sistema, registrándose en el gestor
documental tanto los documentos digitales incorporados manualmente, como los gene-
rados desde los distintos servicios, tales como notas o correos electrónicos, permitien-
do asociar metadatos a los documentos. Desde cualquier formulario, el usuario tiene la

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posibilidad de consultar en línea la documentación necesaria para la toma de decisio-

nes y agregar la que considere oportuna.
4. Se incorpora la redacción de notas desde los formularios, en los que se ofrecen al
usuario modelos predefinidos almacenados en la base de datos, clasificados de acuer-
do a la actividad de proceso que los invoca. El participante puede completar el texto
según su necesidad en un editor que suministra cada formulario. Asimismo, se provee
la firma digital de notas, en la que el responsable adjunta al documento la imagen con
su firma, asociada previamente a su cuenta de usuario de la aplicación.
5. El sistema permite la lectura, la redacción en base a modelos predefinidos y el envío de
correos electrónicos a cuentas prefijadas o agregadas por el usuario, ofreciendo la po-
sibilidad de adjuntar a los mismos cualquier documentación residente en el gestor do-
cumental. Esta funcionalidad se encuentra embebida en los formularios asociados a la
actividad respectiva.
6. Las notas y emails enviados, se incorporan automáticamente al gestor documental.
7. Se incorpora un sistema de notificaciones automáticas que se muestran al usuario
como actividades pendientes en una bandeja especial y que se guardan en un re-
positorio de notificaciones con un estatus de enviadas o leídas. Estos avisos, ade-
más de informar distintas situaciones, evitan la emisión y circulación de memoran-
dos impresos.
8. Es posible definir fechas límite (deadlines) para la compleción de las actividades. Las
tareas que se encuentran atrasadas o en riesgo aparecen en bandejas de entrada es-
pecíficas y se notifica de esta situación a los responsables correspondientes.
9. El usuario tiene acceso desde cualquier formulario al diccionario de reglas de negocio,
construido a partir de la normativa vigente para el Programa.
10. Se provee un proceso de consulta, que permite conocer en todo momento y en forma
centralizada, la marcha de los proyectos del Programa ya sea en su faz administrativa
como en la operativa.

La instrumentación de esta solución permite gestionar y monitorear 84 proyectos con sus

respectivos pliegos licitatorios.
El sistema cuenta con cerca de 20 usuarios simultáneos, participando de las actividades de
los procesos que se desplegaron.
La solución incluye el despliegue y ejecución de 18 procesos y subprocesos, cada uno de
los cuales cuenta con 8 actividades en promedio.
Estos números permiten tener una medida de magnitud de las actividades que se encon-
traran centralizadas y conducidas solamente por el Coordinador del proyecto y que ahora se
han distribuido entre varios participantes, además de contar con un conocimiento explícito de
cuáles son los pasos que la organización lleva a cabo, efectivamente, para el seguimiento de
los pliegos licitatorios.

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5.2. Caso Solicitud de Compras

En el año 2013, los autores de este libro participaron en el desarrollo de un proceso de ne-
gocio que cubra el circuito de compras en un organismo de la administración pública nacional,
en Argentina.

Objetivo

El objetivo del proyecto fue definir e implementar una arquitectura para el ambiente de desa-
rrollo, prueba y producción, con componentes de software libre, integrado principalmente un
BPMS y utilizando como repositorio la base de datos Oracle del organismo.
Asimismo, se realizó la reingeniería de cinco procesos seleccionados, su posterior desarro-
llo en el BPMS y la implementación de los mismos en el ámbito del organismo.
En este libro se describe el resultado del diseño e implementación de uno de los proce-
sos seleccionados.

Alcances

Los alcances que se plantearon para el proyecto fueron los de seleccionar una herramienta
BPMS de software libre, que mejor se adapte para resolver los problemas del organismo y par-
ticularmente de los cinco procesos objeto del proyecto.
En base a dicha selección, trabajar sobre la instalación de un ambiente tecnológico (de
desarrollo, pruebas y producción) para la herramienta BPMS seleccionada, dentro del data
center que utiliza el organismo para su funcionamiento.
Asimismo, se realizó el relevamiento de los cinco procesos seleccionados, la aplicación de
una ingeniería de procesos sobre los mismos, el diseño, implementación y puesta en marcha
de la solución, para tales cinco procesos.
Por último, se desarrolló la capacitación, a las áreas pertinentes del organismo en el nuevo
modelo de gestión y en las herramientas tecnológicas utilizadas.
Los procesos involucrados en la solución y que se identificaron como prioritarios en su mo-
mento para el organismo fueron: 1 - Solicitud de Compra, 2 - Compras por Licitación Pública, 3
- Compras por Licitación Privada, 4 - Otorgamiento de Licencias para Pilotos y 5 - Transferen-
cia de Aeronaves.
Se describe en este capítulo el proceso de Solicitud de Compra.

Solución Propuesta - Solicitud de Compra

El proceso de Solicitud de Compra comienza, luego de una serie de tareas previas, en el

Área requirente quien confecciona las Especificaciones Técnicas para el Pliego de Bases y

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Condiciones Particulares del bien o servicio requerido, así como la Solicitud de Gasto necesaria
para la reserva de crédito por parte de Presupuesto.
Pueden ser Requirentes cualquiera de las Direcciones del organismo que son quienes pue-
den caratular expedientes en el Sistema de Gestión de Expedientes propio del organismo.
El Requirente deberá adjuntar la documentación necesaria para iniciar la compra. Para ello
tendrá acceso al gestor documental, donde podrá incorporarse la documentación asociada al
expediente de la compra. De la misma manera, en cualquier actividad del proceso podrán ad-
juntarse informes o redactarse observaciones antes de completar la misma.
De corresponder la adquisición de productos informáticos, las Especificaciones Técnicas
deberán ser aprobadas por la ONTI.
Se deberá requerir la autorización de la Administración Nacional y de la Dirección Nacional
o General de la cual dependa el originante primario de la necesidad.
El área de Suministros analizará las Especificaciones Técnicas y, de ser necesario, solicita-
rá al Área requirente las correcciones pertinentes.
Una vez puestas a punto y autorizadas las Especificaciones Técnicas y la Solicitud de Gas-
to, el Área requirente inicia el expediente de compra y remite el pedido de autorización del gas-
to a Presupuesto.
Si Presupuesto autoriza el gasto, el proceso finaliza para comenzar la confección del pliego.
De lo contrario, vuelve al inicio para que el Área requirente quede en espera de crédito.
A continuación, describimos cada una de las actividades:

Confección ET y SG
El Área requirente redacta las Especificaciones Técnicas y la Solicitud de Gastos. Ingresa el
objeto de la contratación, el monto preventivo, la unidad requirente y realiza una fundamenta-
ción y necesidad de tramitación excepcional, si correspondiera. Adjunta los documentos redac-
tados al gestor documental.

Recepción de ET y SG
En esta instancia, es posible cancelar el proceso si por alguna razón no se continuara con la
compra; esta situación será indicada por el participante, quien deberá ingresar el motivo, que-
dando registrado el mismo junto al usuario que ordenó la cancelación. Si el proceso continúa
normalmente y no había sido ingresado anteriormente, se incluye el objeto de la contratación,
el monto preventivo y la unidad requirente. Asimismo, se indica si la Administración Nacional ya
ha autorizado la compra y si la misma requiere la intervención de ONTI. De corresponder, se
indican las direcciones intervinientes, distintas al Área Requirente.

Autorizar
En el caso en que la compra esté relacionada con una Regional o requiera la intervención
de una o más Direcciones Centrales -distintas del Área requirente-, se requerirá la autorización
de la misma por parte de cada una de ellas, pudiendo adjuntarse en cada caso los documentos

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relacionados. Si alguna de las áreas no autorizara la compra, el expediente retorna al área

Requirente para que ésta realice las correcciones indicadas.

Inicio de expediente
El Área requirente inicia el expediente en el sistema de expedientes e ingresa los datos del
mismo en el sistema.

Figura 35. Diagrama del Proceso de Solicitud de Compra

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Remitir a ONTI
Cuando el objeto de la contratación está referido a Sistemas Informáticos, el área de Siste-
mas debe remitir las Especificaciones Técnicas y la Solicitud de Gastos a la ONTI para su eva-
luación. Envía documentos a la ONTI vía email.

Respuesta ONTI
El sector de Sistemas espera la recepción de un email por parte de la ONTI con el resultado
de la evaluación sobre las Especificaciones Técnicas y la Solicitud de Gastos. Si la respuesta
es positiva, el proceso continuará a pedir la autorización de C35. De lo contrario, volverá al
Área de Sistemas para que ésta realice las correcciones determinadas por el organismo.

Analizar especificaciones técnicas

Una vez autorizada la compra –si hubiera correspondido- Suministros continuará con la ac-
tividad de evaluación de las especificaciones técnicas. Consulta las Especificaciones Técnicas
y la Solicitud de Gasto en el gestor documental y realiza el análisis de las mismas. Deberá veri-
ficar si hay desdoblamiento, si se efectuó la catalogación, el encuadre legal y si debía intervenir
la ONTI. Ingresará número de catálogo. Indicará si corresponden correcciones o datos com-
plementarios. Si corresponden modificaciones, puede elaborar un informe o ingresar observa-
ciones al respecto y el proceso volverá al Área Requirente para que ésta realice las correccio-
nes indicadas. Si el análisis es positivo, informará la autorización para que el Área Requirente
inicie el expediente.

Correcciones de ET y SG
El Área requirente realiza las correcciones indicadas por Suministros a las Especificaciones
Técnicas y/o la Solicitud de Gasto, adjuntando las nuevas versiones de los documentos al ges-
tor documental.

Remisión de ET para autorización

Con el número del expediente iniciado, Suministros ingresa la fecha estimada de pedido de
autorización de C35, la fecha estimada de adjudicación y el número de Solicitud de Gasto. Re-
dacta nota a Presupuesto para pedido de autorización del gasto.

Afectar preventivo
Presupuesto verifica la existencia de crédito y de ser suficiente, afecta el presupuesto pre-
ventivo autorizando la Solicitud de Gasto. Indica si hay crédito o no y si el mismo está sujeto a
una modificación.

Control de ET y SG
Luego de recibir el expediente físico, Suministros controla que las Especificaciones Técni-
cas y la Solicitud de Gasto que se encuentran en el gestor documental coincidan con las con-

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tenidas en el expediente físico. Controla foliatura, inicialado y firmas. Si Presupuesto indicó que
hay crédito o el mismo está sujeto a una modificación presupuestaria, el proceso finaliza para
continuar con la confección del pliego. De otra manera, el expediente permanece en el área
requirente a la espera de crédito.

Arquitectura Tecnológica de la Solución

La solución planteó una arquitectura basada en servicios desarrollados en tecnología

.NET con persistencia de datos en una base de datos Oracle. Ambas, tecnologías ya exis-
tentes en la organización.
El motor de procesos de negocio utilizado fue Bonita BPM, elegido como resultado de un
análisis de herramientas que se realizó como parte del proyecto (en la próxima Sección se
describe dicho análisis).
Se utilizó un gestor documental como repositorio de la información asociada con los trámites
y actividades de los procesos. Dicho gestor fue OpenKM.
El portal de procesos se construyó utilizando la consola de Bonita BPM con una personali-
zación de los colores y el módulo de monitoreo utilizado fue el provisto por el mismo gestor de
procesos, Bonita BPM.
La Figura 36 muestra la arquitectura descripta.

Discusión de Resultados y Conclusiones

Los resultados del desarrollo de este proyecto, así como las principales conclusiones han gi-
rado en torno a dos aspectos: 1 - la definición de criterio de flujo de los procesos y 2 - el análi-
sis y elección del BPMS.

Definición de flujo de los procesos

Una característica de la gestión por procesos es que obliga a establecer un criterio de flujo
de proceso que sea utilizado para la crear las distintas instancias del mismo.
Se define como instancia de un proceso a la secuencia de pasos que deben cumplirse des-
de que el mismo se inicia hasta que finaliza.
En el caso de este organismo, se ha definido al expediente como dato director de las ins-
tancias de procesos.
La instancia de proceso asociada a un expediente comienza cu-ando se registran los datos
del mismo en el sistema, y finaliza con la salida o archivo del expediente.
La secuencia de actividades a completar por los distintos participantes dependerá del tipo
de expediente.

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Figura 36. Arquitectura tecnológica en el organismo

Los movimientos sobre los expedientes se generan cada que vez que un participante com-
pleta una actividad, quedando registrada la información tanto del movimiento como de la infor-
mación adjunta al expediente. También se actualiza el estado del expediente que coincidirá con
el resultante de la operación efectuada.

Análisis y elección de BPMS

El análisis realizado para poder elegir el BPMS adecuado tuvo en cuenta, inicialmente, las
características de la organización y también ciertas pautas acordadas con dicha organización,
para la selección.
Entre las características organizacionales que influyeron en la elección podemos enumerar:

• Se trata de una organización moderna y comprometida con el concepto de gobierno digital.5

• Es un organismo descentralizado que requiere funcionalidad para atención al ciudadano.
• La tecnología utilizada por los activos de software están basadas en .net, Oracle 11g y
Microsoft Windows.

5
Gobierno electrónico https://es.wikipedia.org/wiki/Gobierno_electr%C3%B3nico

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En relación a las pautas, acordadas con la organización que se debían tener en cuenta en la
selección se encuentran:

• Tipo de organización: gubernamental, descentralizada.

• Uso de software libre
• Modelador de procesos incluido en la herramienta
• Escalabilidad a versión comercial
• Comunidad muy activa tanto de desarrolladores como de usuarios.
• Interfaz ágil para conexión con otros productos.

De acuerdo al análisis realizado sobre las características de la organización y de las presta-

ciones de las distintas herramientas de tipo Open Source disponibles, se eligió Bonita BPM es
el BPMS más apropiado para su utilización en el organismo.
Bonita Open Solution es un software de código abierto editado bajo licencia GPLv2. Combi-
na tres herramientas en una: un Studio para el diseño de procesos, un motor de ejecución de
procesos y una interfaz de usuario sencilla.
Las características que influyeron en su elección fueron que se trate de una herramienta
gratuita, adherente al estándar BPMN2, totalmente basada en web, con API Web Services
(REST y SOAP) para conectarse con otras aplicaciones, más de 100 conectores incorporados
y una comunidad amplia y activa. Asimismo, es escalable a versiones pagas.
En el marco del proyecto desarrollado en este organismo, se realizó una comparación ex-
haustiva entre Bonita y JBPM (herramienta que, al momento de desarrollo del proyecto, conta-
ba con la popularidad necesaria para ser considerada como opción).
La Tabla 9, muestra algunos de los resultados de la comparación.

Tabla 9. Comparación Bonita BPM y jBPM

Aspecto Bonita BPM JBPM

Sitio Web http://es.bonitasoft.com/ http://www.jboss.org/jbpm/

Versión estable (2013) 6.0 5.4

Lenguaje de modelado BPMN2 BPMN2

Motor de procesos Bonita Execution Engine jBPM Engine

(Java API)

Diseño de procesos Bonita Studio basado en Eclipse Plugin jBPM Eclipse

Motor de reglas Tablas de decisión. Integración Integración con Drools a través de

con Drools a través de conector. conector.

Editor de formularios Bonita Studio (Bonita Web Appli- No tiene un editor de formularios. Sí
cation Builder) un plugin con JBPM Form Builder.

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Desarrollo de aplicaciones Bonita Studio Plugin jBPM Eclipse

(API, depuración y test)

Integración para la adminis- Más de 100 conectores integra- Se deben construir todos los conec-
tración de contenidos dos (ERP, CRM, ECM, entre tores.
otros) y la posibilidad de crear los
propios con Bonita Studio. API
Java y Rest

Nivel de madurez Bonita es un proyecto maduro El primer lanzamiento importante de

(desde 2001) con una gran comu- jBPM se produjo con la edición 2.0
nidad. Amplia documentación en (2004). Documentación en inglés.
español con ejemplos funcionales.

Idioma Configurable Inglés

5.3. Caso Solicitud de Préstamos

La solución a describir fue implementada para una Caja Profesional de la provincia de Bue-
nos Aires, la cual entre sus diferentes beneficios otorga préstamos a sus afiliados, beneficiarios
y empleados. Dicha Caja no poseía aplicaciones modernas tanto para la gestión de sus trámi-
tes en general, como así tampoco en particular para los préstamos. El trabajo, entonces, inclu-
yó no solamente el desarrollo de una solución tecnológica para el circuito de otorgamiento de
préstamos, sino también aspectos de integración vinculados con aplicaciones ya existentes en
la organización y que debían ser incluidas en el desarrollo propuesto.

Objetivo

El objetivo del proyecto fue definir e implementar una arquitectura para el ambiente de desa-
rrollo, prueba y producción, con componentes de software libre, integrado principalmente por un
BPMS y utilizando como repositorio la base de datos Oracle de dicha Caja Profesional, acce-
diendo a la misma a través de servicios de integración.
Asimismo, se realizó la ingeniería de tres procesos seleccionados, su posterior desarrollo en
el BPMS y la implementación de los mismos en el ámbito de la Caja.
En este libro se describe el resultado del diseño y desarrollo de uno de los procesos se-
leccionados.

Alcances

Los alcances que se plantearon para el proyecto fueron los de seleccionar una herramienta
BPMS de software libre, que mejor se adapte para resolver los problemas de la Caja y particu-
larmente de los tres procesos objeto del proyecto.

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En base a dicha selección, se trabajó sobre la instalación de un ambiente tecnológico (de

desarrollo, pruebas y producción) para la herramienta BPMS seleccionada, dentro del data
center utilizado por la Caja para su funcionamiento, siempre bajo un contexto de orientación a
servicios, ya que la base de datos de la organización corresponde a una versión antigua, en
general ya no soportada para desarrollo en los lenguajes estándar del mercado.
Asimismo, se realizó el relevamiento de los tres procesos seleccionados, la aplicación de
una ingeniería de procesos sobre los mismos y el diseño e implementación de la solución para
los mismos.
Los procesos involucrados en la solución e identificados como prioritarios en su momento
para el organismo fueron:

1 - Otorgamiento de préstamos personales para Beneficiarios

2 - Otorgamiento de préstamos personales para afiliados
3 - Otorgamiento de préstamos hipotecarios.

Se describe en este capítulo el proceso de Otorgamiento de Préstamos Personales para

afiliados.

Solución propuesta y metodología

La metodología aplicada es la misma a la que se muestra en la Tabla 8 de este capítulo,

con las correspondientes etapas de la Figura 31. El resultado de las etapas que se retroalimen-
tan llevan a la fase de pruebas y finalmente al test, puesta a punto y producción.
El proyecto se inició con la detección del proceso interno de la Caja destinado a ser el pun-
tapié inicial de la Gestión por procesos, resultando determinante la decisión de la propia institu-
ción al inclinarse por el sector de préstamos. Una vez establecido este sector, se llevaron a
cabo un conjunto de tareas técnicas de relevamiento y análisis sobre el mismo, destinadas a
determinar el estado actual y proponer las medidas y el esquema de solución necesarios para
obtener el resultado deseado sobre sus procesos principales.
El responsable de la oficina de préstamos fue determinado como el dueño del proceso, pre-
sentándose durante todo el proyecto una intervención fuerte del área de sistemas, sobre todo
en la determinación y viabilidad de los requerimientos a incluir.
Durante el análisis se evidenciaron una serie de procedimientos internos de la oficina pro-
pios de la gestión no digital de los expedientes generados. Esto provocó una revisión de los
mismos, siendo que en algunos casos se realizaron las modificaciones necesarias, así como en
otros se optó por aplazarlas para un futuro cercano, de manera de no impactar negativamente
en el proyecto con tanta divergencia.
El proceso que se describe en la Figura 37 corresponde al Otorgamiento de Préstamos Per-
sonales. Dicho proceso considera las siguientes etapas:
A grandes rasgos, proceso incluye las siguientes etapas:

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Ingreso de solicitud
El afiliado se presenta en una delegación o ingresa por el sitio oficial de la Caja y completa
una solicitud indicando una serie de datos obligatorios. El sistema evalúa si la persona reúne
los requisitos de aptitud para el mismo y en caso contrario lo informa. Se presenta toda la do-
cumentación respaldatoria del solicitante, así como la requerida por el tipo de préstamo selec-
cionado y se avanza.

Control de la solicitud
Varias oficinas internas de la Caja realizan una serie de controles pertinentes sobre el afilia-
do y la documentación presentada, de manera de detectar algún tipo de inconveniente. Pueden
ocurrir una serie de interacciones entre ambos hasta que dichos requerimientos se cumplimen-
ten de manera completa. Una vez finalizados todos los pedidos, se completan los análisis.

Análisis final y recomendación de estado

Una vez cumplimentados todos los controles la oficina dueña del proceso realiza el análisis
de viabilidad final y genera una recomendación de estado, la cual será tomada por el Directorio
para su decisión final.
En todas estas etapas, la solución implementada permite evaluar la etapa del proceso en
que el expediente se encuentra, de manera de poder detectar demoras y/o inconvenientes en
la circulación del mismo. Por otro lado, se permite en cada una de las etapas el acceso a la
documentación digital del expediente, ya sea tanto la presentada por el solicitante, así como la
generada por cada una de las oficinas internas en sus actuaciones correspondientes. De esta
manera se permitió a la Caja comenzar a gestionar por primera vez un expediente electrónico
tendiente al proceso de despapelización, quedando para un futuro la implementación de una
estructura de firma digital que permita la realización de una política de expediente digital pro-
piamente dicha.

Arquitectura Tecnológica de la Solución

Los productos de software que se consideraron para el presente proyecto son todos Open
Source, permitiendo de esta manera a la Caja reducir los costos en el licenciamiento de softwa-
re, así como su apertura hacia estándares aceptados en el mercado.
Se consideraron en un principio tres entornos, uno para desarrollo y pruebas primarias, otro
para test y otro finalmente para producción. En cada uno de estos se reprodujo de manera
exacta la misma arquitectura, integrada formalmente por los siguientes productos:

Bonita Open Solution

BPMS seleccionado para la gestión de todos los procesos desarrollados. La versión utiliza-
da fue la 7, y se instaló en su versión bundle con un servidor de aplicaciones Tomcat

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Figura 37. Proceso de Otorgamiento de Préstamos Personales

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Servicios
Los servicios fueron integrados en varias APIs, de las cuales podemos distinguir:

1. API de servicios de la Caja: dicha institución posee una BD Oracle de una versión anti-
gua, que si bien ha demostrado una amplia robustez presenta el inconveniente de no
tener capacidad para ser accedida de manera estándar por los lenguajes actuales de
programación (se necesitan librerías muy específicas y discontinuadas). Por lo cual se
desarrolló una capa de servicios implementados en Java con REST para permitir el ac-
ceso a distintas funcionalidades provistas por aplicaciones legacy de la institución rela-
cionadas con la BD. Esta visión por servicios permitió por un lado acceder a los datos y
funcionalidades, así como independizar a las aplicaciones consumidoras de la versión
de la BD utilizada, permitiendo una portabilidad necesaria para migraciones futuras.
2. API de servicios del proceso: los servicios que el proceso necesita consumir (formula-
rios web, consultas, entre otros) fueron implementados en PHP con Angular. Todo esto
fue desplegado en un servidor de aplicaciones Apache.
3. API de servicios de Bonita: el BPMS presenta una API REST para acceder a cada una
de sus funcionalidades. Por razones de usabilidad, se construyó un portal de acceso
para los usuarios, de manera de personalizar los menúes y accesos sin depender de la
consola provista por el BPMS. De esta manera, se construyó una capa de servicios que
acceden a dicha API Rest permitiendo tanto al portal como a los servicios PHP acceder
a la funcionalidad necesaria del BPMS.

Servidor de aplicaciones
Se optó por un servidor Apache para aplicaciones web dentro del cual fueron desplegadas
las API desarrolladas y el portal de acceso de los usuarios.

Gestor Documental
Se seleccionó Alfresco como servidor de archivos. Este gestor posee una API Rest que permi-
te la gestión de cada uno de sus componentes, otorgando de esta manera a los servicios del
proceso la capacidad de gestionar el expediente electrónico junto con toda su documentación.

Discusión de Resultados y Conclusiones

Este proyecto resultó un gran aprendizaje, no sólo desde el aspecto técnico y tecnológico
propiamente, debido a la implementación completa de una capa de servicios que permitieran
acceder a una base de datos propietaria y de versión antigua, sino también desde el punto de
vista profesional sobre la gestión del proyecto y de las contrapartes involucradas.
Desde el punto de vista tecnológico, el proyecto introdujo en la Caja una serie de mejoras:

1. La institución no poseía hasta el momento ningún tipo de gestión electrónica organiza-

da sobre los trámites realizados. Si bien se poseía aplicaciones legacy que cubrían is-

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las dentro del circuito, no había una implementación clara y controlada de un proceso
que permitiera efectuar una gestión digital de dicho trámite, así como de su documen-
tación. Mediante el presente proyecto la Caja logró formalizar por primera vez dentro de
un entorno actualizado y normalizado uno de sus circuitos de trámite.
2. Manejo de la documentación del trámite mediante un gestor documental: se permitió
digitalizar la documentación propia del circuito, y acceder a la misma desde cualquiera
de los puntos de acceso del proceso.
3. Se implementó por primera vez en la Caja el control de admisibilidad para los distintos
tipos de préstamo, cuestión que era realizada de manera manual por los empleados de
la Caja a partir de reportes y archivos Excel.

Se implementaron consultas que permiten efectuar un seguimiento en tiempo real de los

lugares por los que pasó el expediente, así como el punto donde se encuentra actualmente
el mismo.

4. Se implementó un sistema de notificaciones por email que permite a los participantes

del proceso enterarse de las acciones que se van realizando respecto de un trámite de-
terminado, que podría eventualmente involucrar su labor.
5. Se desarrollaron formularios para la generación automática de documentación que an-
tes era elaborada de manera manual por los participantes del proceso. Esto incluye el
guardado automático de dicha documentación en el gestor documental para su poste-
rior descarga y consulta.

Debemos notar también que este tipo de proyectos, donde no sólo se implementa una inno-
vación tecnológica sino que se accionan mecanismos de renovación en el devenir cotidiano del
trabajo de la organización, muchas veces generan gran resistencia interna. Los usuarios se
resisten a la incorporación de nuevos hábitos ya que no solamente creen ver incrementada su
labor cotidiana por los nuevos sistemas, sino que a su vez se resisten a la incorporación de
nuevos paradigmas y buenas prácticas en pos de conservar tradiciones.
Es en este sentido donde se debe hacer un hincapié fundamental en el alineamiento de las
organizaciones con sus objetivos reales, más que con sus resultados. Muchas veces los resul-
tados diarios reflejan una lejanía con objetivos tales como la modernización, la despapeliza-
ción, la gestión ordenada de los procesos internos, entre otros objetivos fundamentales. Seguir
defendiendo internamente los paradigmas tradicionales sólo genera fricción con estas nuevas
tendencias, y es allí donde se nota la necesidad de liderazgos claros, que conduzcan a alinear
las acciones reales de la organización con sus objetivos.

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