DEPARTAMENTO DE TALENTO VERSIÓN 01

HUMANO

INFORME DE PROCESOS, METODOLOGÍA

PARA EL LEVANTAMIENTO Y
EVALUACIÓN DE PROCESOS

1
Contenido
1 INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................... 3
2 OBJETIVO................................................................................................................................... 4
3 ALCANCE.................................................................................................................................... 4
4 METODOLOGÍA.......................................................................................................................... 4
4.1 RELACIÓN BÁSICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR – PRODUCTOR – USUARIO................4
4.2 EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR PROCESOS....................................................................5
4.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO..................................................8
4.3.1 LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS.......................................................................................10

Tabla de figuras
Figura 1. Relación básica de los procesos......................................................................................... 5
Figura 2. Metodología BPM.............................................................................................................. 6
Figura 3. Modelo Cascada................................................................................................................. 9
Figura 4. Modelo Espiral................................................................................................................... 9
Figura 5. Etapas de la metodología................................................................................................. 10
Figura 6. Ejemplo de Diagrama de Bloques..................................................................................... 12
Figura 7. Herramienta SIPOC.......................................................................................................... 13
Figura 8. Codificación de los procesos............................................................................................ 15
1 INTRODUCCIÓN
La Agencia de Regulación y Control Minero - ARCOM, por medio de su Dirección de Planificación y
Gestión Estratégica, ha mantenido un interés constante por realizar actividades tendientes a
fortalecer la capacidad de gestión la institución y consecuentemente, contribuir a que esta brinde
más y mejores servicios a los ciudadanos.

Este esfuerzo, se ha visto materializado principalmente en la realización de actividades de

capacitación, sistema la publicación de lineamientos, de guías y manuales de alto contenido
técnico, sobre diversos temas relacionados a actividades mineras en el territorio ecuatoriano.

Es por estas razones, que se ha elaborado este documento titulado “Metodología para el
Levantamiento y Evaluación de Procesos”, publicación que además de servir como complemento
del estatuto, guías y normas emitidas por instituciones rectoras o la propia Arcom, se constituye en
un valioso insumo en la institución para que adopte el esquema de organización por procesos. La
sistematización de las acciones o tareas institucionales en procesos, permitirá a la Agencia lograr
una estructura más plana, sencilla, y flexible; propicia el trabajo en equipo y la medición de
resultados en las unidades organizacionales. Esta forma de sistematizar el trabajo facilitará además
implantar una cultura de servicio, puesto que al diseñar los procesos se pueden focalizar las
acciones institucionales hacia las necesidades y expectativas de los usuarios.

El presente documento contiene información básica necesaria para orientar a la Arcom en la

elaboración, diseño y actualización de los procesos institucionales.

En una primera parte del documento, se muestra la relación que existe en todo proceso –entrada o
insumo, proceso de transformación, salida o bien/servicio recibido por el usuario. La segunda parte
contiene información sobre la gestión por procesos, concepto, utilidad y objetivo. Mientras que la
tercera sección indica los pasos básicos que deben seguirse para el desarrollo e implementación del
mejoramiento de los procesos de manera simple y concreta. La cuarta sección describe los
términos utilizados en el presente documento.

Finalmente, en la sección de anexos contiene algunos ejemplos que pueden ser utilizadas para
realizar el levantamiento de los procesos institucionales.
 INFORME DE PROCESOS VERSIÓN 01

2 OBJETIVO
Analizar los procesos llevados a cabo con el fin de identificar oportunidades de mejora y realizar
futuros levantamientos de la información para la creación de Manuales de Funciones, Políticas y
Procedimientos que contribuyan al cumplimiento de los objetivos institucionales.

3 ALCANCE
Se realizó un análisis de los procesos en las diferentes áreas de las Plantas 1, 2 y Aldea.

El período analizado, comprende del 22 al 24 de noviembre del 2021.

4 METODOLOGÍA
La metodología a ser aplicada tanto para el levantamiento y evaluación de procesos, en términos
generales, será aplicable para el desarrollo de los procesos institucionales, como los que se
describen a continuación:
 Levantamiento de procesos agregadores de valor o de apoyo
 Creadores de nuevos procesos en base a los servicios institucionales.
 Mejoramiento de procesos agregadores de valor.
 Creación de nuevos procesos manuales o automatizados.

4
 Los requerimientos incentivan las relaciones de los tres componentes, mismos que deben estar
orientados al usuario, ya que el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para
que éste a su vez satisfaga los requerimientos del usuario, de acuerdo con las necesidades y
expectativas que este último haya planteado anteriormente, en relación con el bien y/o servicio
por recibir.

Es así como en este esquema sirve para dejar en claro que el objetivo de toda institución pública,
debe ser la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus usuarios, sean estos externos –
ciudadanos y funcionarios de otras dependencias públicas- o usuarios internos o miembros de la
institución. En otras palabras, diseñar un proceso implica saber que necesita el usuario, como y
cuando lo necesita.

4.1 EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Las instituciones públicas, tradicionalmente, han desarrollado su gestión con base en la división y
especialización del trabajo mediante el establecimiento de departamentos funcionales
(organigramas) que al final dificultan la orientación de los bienes y/o servicios institucionales hacia
el usuario. Este tipo de organización permite definir las relaciones jerárquicas entre los distintos
niveles organizacionales de una institución, pero no se refleja en ella el funcionamiento de la
institución, las responsabilidades, las relaciones con los usuarios, los aspectos estratégicos, ni los
flujos de información, comunicación y coordinación a lo interno de la institución.
La visión departamentalizada de las instituciones ha permitido la proliferación de actividades que
no aportan valor alguno a la misma institución, y en el peor de los casos, a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los usuarios, en cambio, si ha generado una burocratización de la
gestión institucional y problemas de comunicación y coordinación entre unidades administrativas
que al final se transforma en duplicidad de funciones, indefinición de responsabilidades,
incumplimiento de competencias, entre otros.

En base a estos antecedentes, la Arcom se debe asegurar la continua mejora de los

procedimientos, servicios y prestaciones públicas, teniendo en cuenta los recursos disponibles, de
manera que los ciudadanos puedan resolver sus asuntos mediante sistemas telefónicos,
informáticos o telemáticos.

Para poder acometer estas tareas desde la institución y ser lo más eficaces posible es importante la
implantación de conceptos como la Gestión por Procesos, en sus siglas en inglés BPM (Business
Process Management).

Definir

Optimizar Modelar

Analizar
BPM Simular

Monitorear Entregar

Ejecutar

Figura 2. Metodología BPM

 La Gestión por Procesos da un enfoque total al usuario desplegando al interior de la institución sus
necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas
últimas las que generan valor agregado al bien o servicio. La aplicación de esta metodología
permite diseñar el proceso de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles, normalizando la
actuación y la transferencia de información de todas las personas que participan en el mismo,
garantizando eficiencia, efectividad y calidad del producto y/o servicio.

La Gestión por Procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y
rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los
usuarios. Es una forma de organización diferente a la clásica organizacional funcional, en la cual
prevalece la visión del usuario sobre las actividades de la institución, ya que estas deberán estar
estructuradas para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. En el siguiente cuadro
se presenta las diferencias entre gestionar por funciones (método tradicional) y gestionar por
procesos:

Tabla 1. Diferencias entre Gestionar por Funciones y Gestionar por Procesos

GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS

Focalización en el producto (bien/servicio) Focalización en el usuario

Departamentos especializados Procesos de valor añadido

Organización por departamentos o áreas Organización orientada a los procesos

Enfoque del trabajo desde la visión de la totalidad
Enfoque especialista del trabajo
del
proceso
Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
Alteraciones en el proceso se Alteraciones en el proceso se resuelven al nivel de
resuelven la
jerárquicamente ejecución
Autoridad basada en los responsables de los
Autoridad basada en Jefes funcionales
procesos
Prevalece la organización vertical Convive la organización vertical con la horizontal
Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol
Mecanismo de coordinación:
Mecanismo de coordinación: Mando y Control
Autonomía
responsable
Burocracia – formalismo Flexibilidad - cambio - innovación
Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
Información jerárquica Información compartida
Concentración del conocimiento Aprendizaje organizacional
Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
Cómo hacer mejor lo que venimos haciendo Para quién lo hacemos y qué debemos hacer
Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas hacer y para qué
Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Las mejoras tienen un ámbito limitado: Las mejoras tienen un ámbito transfuncional
el y
departamento generalizado: el proceso
Mejoras de alcance limitado Alcance amplio – transfuncional
 Medición por el resultado funcional (sector, Medición por el resultado funcional y por el
gerencia, división) resultado total del proceso (colectiva)

La metodología de Gestión por Procesos aporta una forma estructurada para:

a) identificar los destinatarios del proceso
b) conocer sus expectativas
c) definir el nivel de calidad del servicio que se desea prestar
d) coordinar las actividades de las diferentes unidades funcionales que intervienen en el
proceso
e) eliminar las actuaciones innecesarias o erróneas que no aporten ningún valor añadido al
servicio; f) conocer el consumo de recursos –coste medio y marginal-; y,
f) definir una estructura de indicadores que permita verificar la eficacia y eficiencia
conseguidas y detectar las oportunidades de mejora.

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la Arcom debe identificar todas y cada una de las
actividades que realiza. Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la
concepción tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones), lo cual no significa
que los procesos suplan o anulen las funciones. De esta forma, producir cambios en el diseño o
ejecución de los procesos centrales que constituyen una organización, producirá inevitablemente
cambios importantes en el modelo de organización y gestión de la misma, produciendo
transformaciones importantes en la organización como un todo.

El cambio por procesos lleva aparejados cambios en la estructura, así como en el clima y la cultura
organizacional, entre otros, lo que implica un cambio global en el estilo de gestión y no meramente
alguna modificación en algunas tareas y actividades de algún área de la organización.

4.2 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL

MEJORAMIENTO
Dentro de la metodología que se detalla, se combina dos modelos; el modelo en cascada, que se
basa principalmente en que cada etapa empieza cuando la anterior haya finalizado, y el modelo en
espiral, el cual radica en establecer ciclos de actividades y su respectivo mejoramiento.
 Necesidades
Estudio de
Análisis viabilidad

Diagramas
Diseño Especificaciones

Implementación •Integrar componentes

Desarrollo

Pruebas de unidad
Pruebas Pruebas integrales

Soporte
Mantenimiento•Actualizaciones

Figura 3. Modelo Cascada

Figura 4. Modelo Espiral

La integración de estos modelos, permite gestionar de manera adecuada y ordenada la

documentación generada, estableciendo modularidad en el proceso, y a su vez, obtiene la
retroalimentación constante por parte de los interesados, definiendo un ciclo de mejora continua.
Las etapas para la correcta aplicación de esta metodología se resumen en el gráfico siguiente.

Levantamiento y
Análisis de
Procesos

Aplicación de
Evaluación de los
procesos Herramientas
mejorados de
Calidad

Elaboración de Diseño del

documentación nuevo proceso

Figura 5. Etapas de la metodología

4.3.1 LEVANTAMIENTO Y ANÁLISIS

Se debe diseñar o establecer la forma en la que los funcionarios de la Arcom deben desarrollar las
funciones asignadas, y dejar constancia de estos requerimientos haciendo uso de procedimientos
debidamente formalizados, los cuales deben ser difundidos entre todos los funcionarios para
asegurar la correcta ejecución de las labores.

Para ello se tomarán como insumo base el manual de procedimientos, las guías metodológicas y los
instructivos.

A continuación se presenta una síntesis de las etapas y elementos que deben tomarse en
consideración para efectuar la identificación y diseño de procesos institucionales.

4.3.1.1 Etapa 1: Conceptualización

En esta etapa, la necesidad nace como una idea o un conjunto de ideas y conceptos, los que
llevados a una definición tangible se traducirán en la "Solicitud de levantamiento de procesos" que
deberá ser enviada al Director de Gestión y Planificación Estratégica para su análisis, evaluación,
asignación y control.
La definición de conceptos es la idea original generada por el usuario o dueño de un proceso
institucional, la que debe ser estudiada y analizada de manera general, dentro del marco legal, de
normatividad y de control. Para ello, los solicitantes llenarán el "Formato de Requerimiento de
Información Básica para Procedimientos" (Anexo 1).

4.3.1.2 Etapa 2: Formación del Equipo y Planificación del Trabajo

Resulta fundamental que los altos directivos de la Arcom se encuentren comprometidos con el
proceso de levantamiento y diseño de los procesos institucionales, en virtud de que serán ellos los
encargados de aprobar los procesos establecidos.

En esta etapa se deben realizar las siguientes actividades:

a. Formación del equipo de trabajo:

El equipo estará conformado por el Comité de Gestión de la Calidad de Servicio y
Desarrollo Institucional. Los integrantes que conforman este comité están descritos en el
Art. 4 del Reglamento del Comité de Gestión de Calidad de Servicio y Desarrollo
Institucional.
b. Desarrollar un proceso de consenso a lo interno de la institución: se deberá realizar charlas
y/o capacitaciones a todo el personal de la institución, en las cuales se informe quiénes son
las personas encargadas de realizar el trabajo, la explicación del trabajo que se va a realizar
(¿para qué?) y la importante necesidad de colaboración por parte de todos los funcionarios
de la institución en este proceso.
c. Establecer determinar las herramientas metodológicas que se van a utilizar para el
levantamiento y/o diseño de los procesos, indicando si se deben utilizar encuestas,
formularios, entrevistas u otro tipo de instrumentos para recolectar la información
necesaria.
d. Establecer una planificación para el trabajo de levantamiento y/o diseño de los procesos y
las reuniones de trabajo que comprenda:
 Objetivo del proyecto y de las reuniones de trabajo.
 Presentación de informes periódicos que evalúen el grado de avance del proyecto.
 Programación en cronograma de las reuniones de trabajo.
 Levantamiento de actas con los compromisos adquiridos en cada reunión.
4.3.1.3 Etapa 3: Identificación de los procesos
Con la información recopilada a través del Formato de Requerimiento de Información Básica para
Procedimientos (Anexo 1), se obtendrá una lista de las actividades, etapas o fases necesarias para
la generación de la "Salida Verificable" que se obtendrá con el desarrollo del proceso.

4.3.1.4 Etapa 4: Esquematización de los procesos

Para cada proceso, se deberá elaborar un diagrama de bloques, mostrando una secuencia o un
flujo global del proceso.

Los diagramas a nivel de procesos mostrarán el flujo, sin identificar aún responsables ni actores,
sino únicamente las grandes actividades o bloques que componen un proceso, de modo que
permita, de manera gráfica y, si es posible en un solo diagrama, entender el contexto total del
proceso.

En esta fase se determinarán los posibles procesos que sustentarán a la estructura del Mapeo.

Para elaborar los diagramas de bloques de preferencia se deberá utilizar el programa Process
Modeler o el Microsoft Office Visio.

Solicitud de Orden de Ingreso de

compra Cotización compra almacén

Registro de Autorización Emisión de

Factura de pagos pagos

Figura 6. Ejemplo de Diagrama de Bloques

4.3.1.5 Etapa 5: Levantamiento

Lo que se pretenderá en esta fase de levantamiento es que, en base al mapa general elaborado, se
detalle en forma gráfica la siguiente jerarquía de procesos:

a) Macroprocesos
b) Procesos
c) Actividades, tareas, movimientos.

Para el levantamiento, se efectuará(n) la(s) reunión(es) correspondiente(s) con el Equipo de

Trabajo. En la(s) reunión(es) se establecerá la secuencia lógica de las actividades que conforman el
procedimiento levantado.
4.3.1.5.1 Diagramación de procesos
En esta fase se procederá a desarrollar cada uno de los procesos m apeados, teniendo en cuenta
que se deberá diagramar los procesos; para ello se utilizará el formato del diagrama denominado
SIPOC, tal como se indica a continuación:

a Diagrama SIPOC (flujograma)

Lo que se pretende con este modelo es plasmar el proceso tal como indican sus iniciales:

 S: supplier PROVEEDOR
 I: input ENTRADA
 P: process PROCESO
 O: output SALIDA
 C: customer CLIENTE

El SIPOC es la herramienta central del modelo de Gestión por Procesos, ya que permite
institucionalizar un flujo continuo de actividades a través de toda la Arcom.

La simbología para diagramación del SIPOC se encuentra detallada en el Anexo 2.

Esta herramienta servirá para identificar el flujo o secuencia de eventos que tiene un reducto o
servicio en su proceso y tener una visión completa de éste y de sus interfaces. Con el SIPOC se
logrará identificar: áreas problema, repeticiones, pasos innecesarios, actividades que agregan y no
agregan valor; dónde la simplificación y estandarización podrán ser posibles para hacer mejoras y
en qué lugar del proceso la información deberá ser recogida y analizada.

Figura 7. Herramienta SIPOC

Adicionalmente, facilitará el entrenamiento de las personas involucradas en el proceso para
entenderlo a profundidad. Para la diagramación se deberán seguir los siguientes pasos:

1. Determinar el marco del proceso y los productos o servicios (salidas verificables) que se
generan.
2. Definir claramente dónde empieza el proceso (supplier, input) y su final (output, customer).
3. El grupo deberá acordar el nivel de detalle que se mostrará en el flujo, para entender el
proceso (process) e identificar las áreas problema. Se podrá empezar con un macro y
después añadir los detalles donde sea necesario.
4. Especificar el actor (quién realiza la actividad), qué hace (actividad), cuándo lo hace
(secuencia), qué usa para hacerlo (documentos o formatos), cuáles son los resultados de
hacer el trabajo (qué se obtiene) y quiénes usan esos resultados (cuál es la actividad
siguiente).

En el flujo se registrará el estado en el que se encuentra el proceso que está siendo levantado; este
puede ser:

Propuesto.- Se da cuando el proceso o flujo ha sido diseñado pero no validado.

Aprobado.- Se da cuando el proceso o flujo ya ha sido validado.

Cabe recalcar que la diagramación será el resultado de reuniones, entrevistas y talleres con el
grupo de trabajo y los usuarios expertos, en caso de requerirse.

b Límites y alcance

Será importante revisar los límites de cada proceso, es decir, determinar hasta qué actividad llega
un proceso y desde qué actividad empieza el siguiente, esto con el propósito de establecer los
indicadores y otras mediciones que se puedan incluir.

Con la definición de las actividades que se incluirán o no en cada proceso, se identificará para cada
uno:
 Las entradas y las salidas verificables de información y/o documentos.
 Los órganos administrativos involucrados.
 Los recursos informáticos para la realización.
 Los tiempos de ejecución
 Los responsables de la ejecución de cada actividad.
 c Codificación

Una vez realizada la diagramación respectiva, se procederá a codificar al proceso, es decir, asignar
un código que lo identifique dentro del Mapa de Procesos de la institución. La codificación se
efectuará de la siguiente manera:

Tipo de De acuerdo a lo Secuencial

macroproceso definidoenla cadena del proceso
de valor

AV. DNAEM. PAM. 01

Tipo de
proceso

De acuerdo al Tipo del Proceso:

G: Gobernante
AV: Agregador de Valor
HAP: Habilitante de Apoyo
HAS: Habilitante de Asesoría
Identificador
del proyecto

Figura 8. Codificación de los procesos

d Responsables

Para la diagramación del proceso se utilizará el esquema de franjas verticales. En cada franja, a
manera de título, se registrará la denominación del cargo del responsable de la ejecución de las
actividades descritas en dicha franja.

e Documentación utilizada en el proceso

Durante el desarrollo del proceso se utilizarán diferentes tipos de documentos, los cuales deberán
ser enumerados y relacionados con la actividad a la que corresponde su uso y detallados en un
recuadro especial destinado para el efecto.
El modelo de elaboración del diagrama de flujo del proceso se encuentra detallado en el Anexo 3.

4.3.1.6 Etapa 6: Elaboración de Manuales de Procedimientos

El proceso de elaboración de manuales de procedimiento iniciará con la presentación del proceso
levantado por parte del(los) profesional(es) de procesos de la Dirección de Planificación Y gestión
Estratégica y terminará con la difusión del documento al personal involucrado y con la revisión y
actualización de los documentos cuando corresponda.

Las etapas del proceso de elaboración de manuales de procedimiento se detallan a continuación:

4.3.1.6.1 Recopilación de información

Se recopilará la información relevante relacionada con las características del servicio o proceso del
que se elaborará el manual, los beneficios, las políticas que lo regirán y todos los elementos que
contribuyan a la elaboración del manual, tales como: manuales de procedimiento, manuales de
usuario, instructivos o reglamentos anteriores relacionados.

4.3.1.6.2 Estructuración del Manual de Procedimiento

La estructuración del manual de procedimiento se la realizará de la siguiente manera:

1) Carátula o página Frontal

La carátula estará compuesta de los siguientes elementos:

 Logotipo institucional.
 Código del proceso sobre el cual se elaborará el manual.
 Fecha en la que entrará en vigencia el manual.
 Proceso: Nombre del proceso relacionado con el manual.
 Propietario: Nombre de la Unidad dueña del proceso.
 Objetivo: Enunciado del objetivo que se cumple a través de la ejecución del proceso del
que trata el manual.
 Estatus: Estado del manual de procedimiento; podrá ser: Propuesta o Aprobado.
 Número de la página en relación al número de páginas totales que conforman el
documento (página x de y páginas).
 Nombre del documento: Nombre del manual, es decir, Manual procedimiento del proceso
que corresponda.
 Versión del documento: Corresponde al número de versión del documento, es decir, 1.0;
2.0; etc.
 Elaborador por: Nombres, denominación del cargo y rúbricas de los profesionales de
procesos de la Dirección Nacional de Planificación que participaron en la elaboración del
manual.
  Revisado por: Nombres, denominación del cargo y rúbricas de los servidores involucrados
en el proceso que se detalla en el manual. Se señalará también los órganos administrativos
a los que pertenecen.
 Aprobado por: Nombres, denominación del cargo y rúbricas de los dueños del proceso. Se
señalará también los órganos administrativos a los que pertenecen.
 Registro de edición del documento: Detalle de las distintas versiones existentes y
relacionadas al manual o proceso descrito en éste. Se compone de los siguientes campos:
Versión, fecha de vigencia y registro de cambios en relación a versiones anteriores (detalle
y No de página modificada).

Cabe recalcar que en todas las páginas del manual deberá registrarse la sumilla de los
colaboradores que revisan y aprueban el documento.

El formato para la elaboración de la carátula o página frontal del documento se encuentra en el

Anexo 4.

2) Formato del documento

Las páginas que componen el documento contendrán los siguientes campos:

 Logotipo institucional u organizacional

 Nombre del proceso relacionado con el manual.
 Código del proceso sobre el cual tratará el manual.
 Número de página en relación al número total de éstas: x de y.
3) Cuerpo del documento

I. Tipo de macroproceso
El tipo macroproceso se establecerá en base a la clasificación definida de acuerdo a la
Cadena de Valor.

II. Objeto
En el objeto se definirá el propósito del que tratará el proceso.

III. Alcance
En el alcance se definirá la aplicabilidad del documento, es decir, los órganos administrativos
a los que aplicará.
IV. Límites
Se establecerán las actividades de inicio y finalización del proceso.
 V. Políticas
Se describirá el marco de referencia dentro del cual se ejecutará el proceso. Se detallará la
normativa y las políticas de regulación así como las funcionalidades y prohibiciones
relacionadas.

VI. Consideraciones de Actualización

Se describirán las consideraciones que deberán tenerse en cuenta para la actualización del
documento, es decir, quién se encargará de su coordinación, revisión y aprobación.

VII. Esquema General del macroproceso

Por medio de un diagrama, se esquematizará el macroproceso al que pertenece el proceso
levantado.

VIII. Responsables
Se establecerán los servidores que participan en las diversas fases del proceso y las
responsabilidades de cada uno.

IX. Marco Legal (Leyes, Reglamentos y Normas Aplicables)

Se establecerá el Marco Legal y regulatorio con el que tiene relación el proceso levantado.

X. 10) Entradas Verificables

Se deberán especificar los insumes necesarios para que el proceso pueda llevarse a cabo.
Para su descripción se utilizará la siguiente tabla:
Criterios de
Código Nombre Origen Referencia
aceptación