Wuolah Free TEMA 8

TEMA-8.
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Anónimo
Organización y Diseño
2º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad Complutense de Madrid
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ORGANIZACIÓN Y DISEÑO
TEMA 8. CONFLICTO, PODER Y POLÍTICA
1. EL CONFLICTO INTERGRUPAL
El conflicto es un enfrentamiento expreso entre, al menos, dos partes interdependientes que perciben recompensas
escasas, persiguen objetivos incompatibles e interfieren entre ellas para evitar que la otra consiga sus propios
objetivos.
El conflicto intergrupal es el comportamiento que ocurre entre los grupos organizacionales cuando los participantes
se identifican con un grupo y perciben que los otros grupos pueden bloquear el logro de las metas o las expectativas
del suyo.
El conflicto intergrupal requiere 3 ingredientes:
1. Los individuos tienen que percibirse como parte de un grupo
2. Debe existir alguna diferencia grupal observable
3. Frustración. Si un grupo logra su meta el otro no lo hará
‐ Condición necesaria: Situación de competencia

‐ Condición suficiente: Las partes perciben el conflicto
El conflicto presupone interferencia directa para lograr una meta. Puede ocurrir de manera horizontal, a través de los
departamentos, o vertical, entre diferentes niveles
La competencia supone rivalizar por una recompensa común.
‐ Comportamiento centrado en alcanzar una meta
‐ Sin interferencia entre las partes
‐ La actividad es autónoma
El conflicto por los recursos:
‐ Comportamiento dirigido contra una parte
‐ Las partes realizan actividades independientes
El conflicto por la actividad:
‐ Comportamiento dirigido contra una parte
‐ Las partes realizan actividades interdependientes
FUENTES DE CONFLICTO
Incompatibilidad de metas
Las metas de cada departamento reflejan los objetivos específicos que tratan de lograr los miembros. El logro de las
metas de un departamento a menudo interfiere con las metas de otro, lo que lleva a un conflicto.
Se refleja en el cuadro entre marketing y producción.
Diferenciación
Son las diferencias en las orientaciones emocionales y cognitivas entre directivos de diferentes departamentos
funcionales.
La especialización funcional requiere educación, habilidades, actitudes y horizontes de tiempo.
La variedad cultural en los departamentos genera conflicto (falta de confianza).
Interdependencia de tareas
Se refiere a la dependencia de una unidad respecto a otra en lo que concierne a materiales, recursos o información.
Cuando la interdependencia aumenta también lo hace el potencial de conflicto
Falta de acuerdo en la coordinación y servicios mutuos
Presión por tiempos
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Recursos limitados
Los recursos también simbolizan poder e influencia dentro de una organización. La capacidad de obtener recursos
incrementa el prestigio. Los departamentos creen que tienen un legítimo derecho para reclamar recursos adicional.
ÁREAS DE CONFLICTO POTENCIAL DE LAS METAS DE MARKETING Y DE MANUFACTURA
La meta operativa es la satisfacción del cliente y la eficiencia de la producción
Meta en conflicto
1. Amplitud de la línea de producción
Nuestros clientes demandan variedad.
La línea de productos es demasiado amplia: todo lo que conseguimos son series cortas y poco económicas.
2. Introducción de nuevo producto
Los nuevos productos son nuestra razón de ser.
Los cambios innecesarios y del diseño son prohibitivamente costosos.
3. Programación de productos
Se necesita una respuesta más rápida. Nuestros tiempos de entrega son demasiado largos.
Necesitamos compromisos realistas que no cambien según las circunstancias.

4. Distribución física
¿Por qué nunca tenemos mercancía correcta en nuestros inventarios?
No podemos pagar el coste de mantener inventarios tan grandes.
5. Calidad
¿Por qué no podemos tener una calidad razonable a un coste más bajo?.
¿Por qué debemos ofrecer opciones que son tan costosas y de poca utilidad para el cliente?.
MODELO RACIONAL Y MODELO POLÍTICO
Las fuentes de conflicto son incompatibilidad de las metas, diferenciación, interdependencia de tareas y recursos
limitados.
Modelo racional – cuando el conflicto es bajo
o Metas: congruentes entre participantes
o Poder y control: centralizados
o Proceso de decisión: ordenado, lógico, racional
o Reglas y normas: norma de eficiencia
o Información: extensa, sistemática, exacta
Modelo político – cuando el conflicto es alto
o Metas: incongruentes, pluralistas
o Poder y control: descentralizados, coaliciones y grupos de interés cambiantes
o Proceso de decisión: desordenado, resulta de la negociación y la interacción entre intereses
o Reglas y normas: libertad de acción de las fuerzas de mercado; el conflicto es esperado y es legítimo
o Información: ambigua; la información se utiliza y retiene con fines estratégicos

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2. EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
El poder es una fuerza intangible en las organizaciones. No se ve, pero su efecto se siente. Es un tipo de relación social
asimétrica o de influencia mutua entre las partes.
Es la capacidad de A para conseguir que B acate órdenes o haga algo que en otro caso no haría. Es la posibilidad de
influir en otros con el fin de alcanzar los resultados que los que tienen poder desean.
El poder es la capacidad demostrada de lograr obediencia. Se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y de manera
horizontal.
La autoridad es el derecho u obligación de procurar obediencia para que las cosas se hagan (ámbito más limitado). Es
la fuerza para lograr la obtención de resultados deseados, determinada por la jerarquía formal y las relaciones de
subordinación.
Se confiere a posiciones organizativas (la gente tiene autoridad por los puestos que detentan, no a sus características
o recursos personales). Aceptada por los subordinados. Fluye de manera descendente en la jerarquía vertical.
PODER INDIVIDUAL Y PODER ORGANIZATIVO
Poder individual
El poder que ostenta una persona dentro de una organización puede venir determinado por la posición que ocupa o
por sus propias características individuales.
Posicional – Legítimo (autoridad) | Recompensa (premiar) | Coercitivo (sancionar)

Personal – Experto (conocimiento) | Referente (prestigio)
Poder organizativo
El poder organizativo es el resultado de características estructurales.
Los procesos importantes de poder en las organizaciones reflejan relaciones organizativas más grandes, tanto
horizontales como verticales.
Las fuentes de poder verticales dimanan de la jerarquía y de la habilidad de control del directivo.
Las fuentes horizontales se establecen por relaciones entre departamentos y dependen de cómo se interpreten las
contingencias estratégicas (acontecimientos y actividades dentro y fuera de la organización esenciales para el logro
de las metas). Los departamentos involucrados en las contingencias estratégicas de una organización tienden a tener
mayor poder (cuestiones de recursos clave y de dependencias en el entorno)
FUENTES DE PODER EN LA ORGANIZACIÓN
Fuentes verticales
 Los puestos formales
Los directivos desarrollan su derecho legítimo a establecer metas, tomar decisiones y dirigir actividades (poder
legítimo)
En trabajos flexibles, cuando se permite que la gente tome sus propias decisiones
Cuando el trabajo permite el contacto con gente de alto nivel
 Los recursos
La alta dirección puede intercambiar recursos para lograr los resultados que desea (salario, bonos, promoción,
personal, instalaciones)
Los recursos pueden utilizarse como recompensa o castigo
En niveles bajos, quien consigue más recursos mejora su status
 Control de las premisas de decisión e información
La alta dirección decide las metas, los demás directivos deciden cómo se alcanzan. El directivo intermedio ostenta
mayor poder cuando no se le fijan límites de actuación
La información es mayor en la alta dirección. La información se libera puntualmente para controlar las decisiones de
otras personas. Si la información se comparte abiertamente, el poder aumenta hacia abajo y disminuye hacia arriba
 Centralidad en la red
Estar localizado en el centro de la organización (físicamente) Tener acceso a la información y a las personas más
relevantes para el éxito
Estar en áreas problemáticas y de oportunidad, así como asumir tareas difíciles, con alto conocimiento, que hace a las
personas indispensables para sus jefes
 Gente
Los líderes incrementan su poder al rodearse de directivos leales que proporcionan información y avisan de problemas

organizativos
Las personas de niveles más bajos obtienen mayor poder cuando tienen relaciones y conexiones positivas con los
niveles más altos
Fuentes horizontales
 Dependencia: es un elemento clave implícito del poder relativo. El poder se deriva de tener algo que alguien más
desea. El poder del departamento A sobre el departamento B es mayor cuando el B depende del A. Los materiales,
la información y los recursos pueden fluir entre los departamentos en una dirección, como en el caso de la
interdependencia de la tarea secuencial.
 Recursos financieros: El dinero se puede convertir en otra clase de recursos que necesitan otros departamentos.
El dinero genera dependencia; los departamentos que proporcionan recursos financieros tienen algo que desean
otros. Los departamentos que generan ingresos para una organización tienen más poder.
 Centralidad: refleja el papel de un departamento en la principal actividad de una organización. Una medida de la
centralidad es el grado al cual el trabajo de un departamento afecta la producción final de la organización.
 Imposible sustitución: significa que la función de un departamento no la pueden desempeñar otros recursos
fácilmente disponibles.
 Enfrentar la incertidumbre: Los departamentos que reducen la incertidumbre aumentan su poder (I+D).
Capacidad de respuesta rápida ante los imprevistos
Fuentes horizontales: incertidumbre
‐La obtención previa de información. Se pronostica una circunstancia
‐La prevención. Predecir y anticiparse ante una circunstancia negativa
‐La absorción. Se emprende una acción para reducir las consecuencias negativas tras un acontecimiento

3. PROCESOS POLÍTICOS EN LA ORGANIZACIÓN
La cuantificación de la política es intangible y difícil. Está oculta a la vista y es difícil de observar de una manera
sistemática
Reacción de los directivos al comportamiento político:
‐ La mayoría tiene una visión negativa. Daña la consecución de metas organizativas
‐ El comportamiento político es común en casi todas las organizaciones
‐ Es más frecuente en los niveles altos de la organización y para decisiones no programadas
‐ Surge en ciertos ámbitos de decisión, como el cambio estructural, pero está ausente en otras cuestiones
POLÍTICA Y ORGANIZACIÓN
La política es el uso del poder para ejercer influencia en las decisiones con el fin de lograr los resultados deseados.
Dos formas de definir la política:
Como comportamiento egoísta
‐ Implica decepción por la pretensión de perseguir fines individuales
‐ Produce conflicto y mal clima laboral
‐ Ansiedad e insatisfacción en el trabajo, baja moral, bajo desempeño y decisiones deficientes
Como proceso de decisión natural
‐ Proceso para resolver diferencias entre grupos de interés
‐ Es un proceso de negociación que supera conflictos y diferencias de opinión
‐ Similar a la construcción de coaliciones
Desde la teoría organizativa, se concibe la política bajo la segunda definición: “La política implica actividades para

adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros medios a fin de obtener el recurso preferido cuando existe incertidumbre
o desacuerdo acerca de las opciones”.
CONDICIONES DE APLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO POLÍTICO: Los 3 dominios de actividad política
El cambio estructural: cambian las responsabilidades y las tareas. Afecta al poder basado en contingencias
estratégicas (ej. fusiones y adquisiciones)

Sucesión en la dirección: En la contratación, promoción o transferencia de directivos se activan las redes de confianza,
cooperación y comunicación. Todo el mundo quiere colocar a su gente en puestos dominantes.
Asignación de recursos: La aprobación del presupuesto (salarios, proyectos, empleados, equipos, etc.) se asocian al
desempeño. El desacuerdo acerca de las prioridades es evidentes entre grupos de interés
4. USO DEL PODER, POLÍTICA Y COLABORACIÓN
El uso político del poder implica actividades a nivel individual. Todos los directivos utilizan tácticas para ejercer su
influencia.
TÁCTICAS PARA INCREMENTAR EL PODER
El poder es el resultado de procesos que pueden entenderse y pronosticarse.
1. Ingresar en áreas de alta incertidumbre: saber identificar y eliminar las incertidumbres otorga poder. La
experiencia en el manejo de la incertidumbre otorga poder.
2. Crear dependencias: el control de la información, materiales, conocimientos y habilidades. Asumir
obligaciones adicionales para ayudar a otros departamentos obliga a estos en el futuro.
3. Suministrar recursos escasos: los departamentos que acumulan recursos y los reparten (dinero, instalaciones,
información) son poderosos . Ej. ventas y financiación
4. Cubrir contingencias estratégicas: Ser insustituible y/o realizar tareas clave o novedosas. Los departamentos
que más contribuyen al éxito en cada momento
TÁCTICAS POLÍTICAS PARA EL USO DEL PODER
1. Construir coaliciones y redes: Las decisiones más importantes se toman fuera de reuniones formales. Buenas
relaciones basadas en la confianza y el respeto. Cooptación. Incluir a los disidentes en la red
2. Asignar gente leal a puestos clave: Se promociona a personas que simpatizan con los resultados del
departamento. Se sustituye a las personas que tienen una visión diferente
3. Controlar premisas de decisión: La información a otros directivos es selectiva. Sólo se muestra lo mejor
apoyado por estadísticas. Se programa la secuencia para tomar decisiones. Se llama la atención sobre
problemas específicos y se sugieren alternativas
4. Realzar la legitimidad y la pericia profesional: Decisiones avaladas por la legitimidad y experiencia de quien
las presenta. Consultores externos que apoyan la causa
5. Realizar una solicitud directa: Propuestas asertivas cuando no hay una mejor alternativa. Las propuestas
claras reciben mejor tratamiento que las ambiguas
TÁCTICAS PARA MEJORAR LA COLABORACIÓN
1. Crear dispositivos de integración: Enlaces, grupos de trabajo, equipos y directivos integradores se reúnen
para entender el punto de vista de los distintos departamentos en conflicto
2. Utilizar la confrontación y la negociación: Las partes se comprometen entre sí para resolver diferencias y
negociar la solución. No están exentas de riesgos emocionales. El éxito supone que los directivos se involucren
en la estrategia ganar‐ganar
3. Programar la consulta intergrupal: Las partes en disputa presentan su propia versión (desarrollo organizativo).
Se enumeran las percepciones acerca del otro. Puede haber mediación directiva o externa
4. Rotar a los miembros de puestos: Los rotados se familiarizan con los valores, actitudes y metas de otro
departamento. Pueden explicar los problemas y metas de sus propios departamentos.
5. Visión compartida y metas superiores: Las organizaciones con culturas sólidas y con empleados que
comparten una visión general desarrollan una fuerza de trabajo cohesionada. Exige cooperación entre
departamentos para definir metas superiores.
Estrategia ganar – ganar

1. Definir el conflicto como un problema mutuo.
2. Perseguir resultados conjuntos
3. Acuerdos que satisfagan a ambos grupos. Ser abierto, honesto y preciso con las necesidades, metas y
propuestas del grupo
4. Evitar amenazas
5. Comunicar una posición de flexibilidad
Estrategia ganar – perder
1. Definir el problema como una situación ganar‐perder
2. Perseguir los resultados beneficiosos para el propio grupo
3. Forzar la claudicación del otro
4. Ser deshonesto, impreciso y erróneo al comunicar necesidades, metas y propuestas del grupo
5. Usar amenazas
6. Comunicar un compromiso rígido con respecto a la posición propia

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