Conflictos Laborales

CONFLICTOS LABORALES
Docente:
Lic. Fernández Gamonal, Elizabeth
OBJETIVO DE LA SESION DE
APRENDIZAJE
 Conocer los tipos de conflictos laborales

 Explicar el proceso de los conflictos laborales
 Conocer las estrategias para la resolución de los conflictos laborales
Definición de conflicto
Se define como conflicto al “proceso que comienza

cuando una de las partes percibe que la otra ha
sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo
que a la primera le preocupa”. Esta definición abarca
todos los niveles de conflicto que se puedan presentar
en una organización.
Transiciones en el concepto de
conflicto
Punto de vista tradicional del conflicto: Este enfoque planteaba que todo conflicto es dañino para
las organizaciones y era relacionado con términos como violencia, destrucción e irracionalidad,
reforzando el concepto negativo del término.
El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto: Este enfoque planteaba que el
conflicto es un elemento natural entre las personas y las organizaciones, por lo que debe ser
aceptado, e inclusive, puede llegar a beneficiar el desempeño de un grupo.
El punto de vista interaccionista del conflicto: Este punto de vista nos dice que ciertos conflictos
son necesarios para generar cambios en la organización, y que los líderes deben “mantener un cierto
nivel mínimo de conflicto: suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrítico y
creativo”. Pero no todos los conflictos dentro de la organización son buenos: aquellos que aportan a
lograr las metas y mejoran el desempeño, se denominan funcionales; y aquellos que generan
obstáculos, se llaman disfuncionales.
El punto de vista interaccionista del
conflicto:
1. Conflicto de tarea: relacionado con el contenido y las metas del

trabajo
2. Conflicto de relación: centrado en las relaciones interpersonales
3. Conflicto de proceso: relacionado en las formas en que se
realiza el trabajo.
El proceso del conflicto
Etapa 1: oposición potencial o incompatibilidad.

Comunicación: entre las barreras de comunicación que pueden generar
conflicto podemos identificar “las distintas connotaciones de las
palabras, modismos, intercambio insuficiente de información, y ruido
en el canal de comunicación”.
Estructura: “variables tales como el tamaño, grado de especialización

de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad
jurisdiccional, compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre grupos
Variables personales: variables como la personalidad, las emociones y

los valores.
Etapa II: Cognición y personalización
En esta etapa una de las partes es consciente de que existe las

condiciones previas necesarias para un conflicto. Sin embargo, no
porque sea un conflicto percibido significa que esté personalizado, es
en el nivel de conflicto sentido cuando los individuos se involucran
emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad tensión,
frustración u hostilidad.
Esta parte del proceso es importante porque es en la que tienden a

definirse los aspectos del conflicto. Además, en esta etapa las partes
deciden de qué se trata el conflicto, lo que permite determinar el
resultado que resolvería el conflicto.
Etapa III: Intenciones
Competir (asertiva y no cooperativa): se busca satisfacer los intereses propios, sin
importar el efecto sobre las otras partes del conflicto.
Colaborar (asertiva y cooperativa): se trata de encontrar una solución ganar/ganar,

que permita que ambas partes logren las metas trazadas.
Evitar (no asertiva ni cooperativa): se ignora el conflicto y se quiere salir de él o

suprimirlo.
Acomodarse (no asertiva y cooperativa): una de las partes esta dispuesta a poner
los intereses de su oponente por delante, a fin de no romper la relación existente.
Comprometerse (punto medio entre asertividad y cooperación): cada parte en un

conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados. No hay un claro ganador
y perdedor.
Etapa V: Resultados
En esta etapa se analizan las consecuencias del conflicto, si resultaron en una mejora dentro de la
organización, son funcionales, si la obstaculizan son disfuncionales.
Resultados funcionales: “El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones,
estimula la creatividad y la innovación, aumenta el interés y curiosidad entre los miembros del
grupo, da un medio con el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y
alimenta un ambiente de autoevaluación y cambio”.
El conflicto desafía al status quo, por lo que además de crear ideas nuevas, promueve el
reordenamiento de las metas y actividades del grupo, e incrementa la probabilidad de que el
grupo responda al cambio.
Resultados disfuncionales: “Entre las consecuencias más indeseables se encuentran la lentitud
en la comunicación, disminución de la cohesión del grupo y subordinación de las metas del grupo
a la animosidad entre los miembros. En el extremo, el conflicto detiene el funcionamiento del
grupo y es una amenaza potencial para su supervivencia”.
ESCENARIOS DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
El liderazgo autocrático del Director del instituto, por las acciones que realiza dentro de
la organización, como cuando interpone que las labores se deben desarrollar a su manera,
afectando e incomodando así la independencia como la autonomía de los docentes y de
los trabajadores.
El Director de la institución casi siempre logra obtener el cargo, dado que hasta la fecha
ya tiene 20 años ejerciendo su puesto. Los docentes nombrados actúan
competitivamente con el objetivo de maximizar su beneficio individual que es el cargo
de Director.
Una de las características de esta negociación es que los negociadores demuestran una
baja cooperación frente al problema. En tal sentido si se obtendría la victoria de obtener
el puesto al final de uno de los docentes de la negociación y lograr el objetivo, no
consideraría a la otra parte.
AVANCE 03
TABLA DE CONTENIDO
01 04
EVALUAR EL ESTILO
EL PAPEL DE LA EMOCIONAL
COMUNICACIÓN EN LA
NEGOCIACIÓN
05
02 ESCENARIOS DE
ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
COMUNICACIÓN. LOS CONCEPTOS
DE PODER PERSUASIÓN Y ÉTICA
03 06
EVALUACIÓN DE LAS LAS NEGOCIACIONES TÁCTICAS
PERSONAS INVOLUCRADAS EN ENCAMINADAS A RESOLVER EL
EL CONFLICTO CONFLICTO
Birdwhistell, citado por Davis (1998) expone que el componente verbal de una
conversación cara a cara es menos del 35 por ciento y que más del 65 por ciento de la
comunicación es de tipo no verbal. Estasposiciones aluden que el lenguaje no verbal es,
por tanto, el principal responsable del impacto emocional que la comunicación produce
en los demás.
Al estar conscientes de ese impacto tan importante, es conveniente como Director prestar
atención no solo a lo que se dice sino al cómo se dice considerándose la influencia de
este aspecto en el estado emocional y en el comportamiento de los docentes nombrados,
debiendo reflexionar que para desarrollo de las competencias del ser y el convivir dentro
de una cultura enmarcada en criterios de respeto, solidaridad y aceptación de la
diversidad debe partirse por una comunicación asertiva y efectiva.
ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA
COMUNICACIÓN EN EL INSTITUTO.
Practicar la escucha activa Ser claro y conciso

El Director al hacerlo de forma activa se
Es fundamental ser claro e ir al
considera el lenguaje no verbal
punto en cuestión
Cuidar la comunicación no verbal La empatía

Para mejorar las habilidades comunicativas
es posible entrenarse en el uso de los Es la capacidad de ponerse en el
gestos, controlar las posturas o aprender a lugar del otro con el objetivo de
adecuar el tono de tu voz. conectarse emocionalmente
ANALIZAR Y APLICAR, EN LO POSIBLE, LOS
CONCEPTOS DE PODER PERSUASIÓN Y
ÉTICA
En la institución educativa la gestión de conflictos está indesligablemente relacionada
con el liderazgo directivo y la comunicación efectiva.
El director debe ser un factor clave que contribuya a un buen clima institucional a
través de una eficiente comunicación, manejando los conflictos de manera
democrática y transformativa.
La actitud del Director frente al conflicto debe ser eficiente y madura, con apertura al
diálogo y respeto a todos los miembros de la comunidad educativa; libre de cualquier
tipo de presión, imposición o coerción; de esta manera, la gestión del conflicto que se
presenta será eficientes y se trabajará en un ambiente donde todos se sientan
laboralmente satisfechos y valorados.
EVALUACIÓN DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL
CONFLICTO
Los principales conflictos generados para la evaluación serían:
Director: Falta de liderazgo, intolerancia.

● Tiene un liderazgo autocrático.
● Algunas veces ofrece ideas para realizar los trabajos, propone sugerencias de
los docentes para su mejora. En ocasiones dificulta las propuestas de los
docentes y de los otros miembros del instituto por ser autoritario.
● Muy pocas veces escucha y comparte las ideas de los que trabajan en el
Instituto.
● En situaciones de desacuerdo o conflicto, no escucha otras opiniones o acepta
sugerencias, opta por el liderazgo autocrático.
● Pocas veces brinda alternativas y acepta el consenso o la solución de conflicto.
EVALUACIÓN DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL
CONFLICTO
Docentes críticos: Coraje, desacuerdos, enfrentamientos verbales entre Director y
docentes.
● No ayudan a mantener la unión entre los colaboradores, en el Instituto.

● Casi nunca participan en las reuniones y si asisten llegan tarde.
● Sienten frustración, impotencia e inconformidad al no llegar a obtener el cargo de
Director.
● Promueve un clima desfavorable entre los docentes, por sus intereses de llegar al
cargo o desacuerdos hacia el Director.
● Hay desacuerdos, envidia entre los docentes implicados.
● El docente es el agente fundamental del proceso educativo y tiene como misión
contribuir en la formación integral de los estudiantes, pero los docentes que están
involucrados a obtener el cargo de Director, están más al pendiente de sus
objetivos personales.
EVALUAR EL ESTILO EMOCIONAL
Director:
● La emoción primaria es la arrogancia, dado que tiene cierto tono agresivo, siempre hay que
hacer lo que él dice, impone respeto e incluso miedo y difícilmente se les puede llevar la
contraria, ya que para el Director su propio criterio es el único aceptable.
● La otra emoción primaria es el enfado, ya que se ve traicionado cuando los demás no lo
siguen. Lo que no es capaz de ver es que, debido precisamente a su carácter autoritario, el
grupo suele tarde o temprano querer separarse de él.
Docentes créticos:
● La emoción primaria de los docentes es el odio, la cual es considerada como una emoción
negativa, que incluye la antipatía, la aversión, la repulsión y la enemistad hacia el Director, el
cual se refleja en sus comportamientos agresivos, porque considera al otro como enemigo.
● La otra emoción primaria de los docentes es la ira, la cual a veces está acompañada por el
coraje, enfado o enojo, por no obtener el cargo de Director. Es una emoción fáctica negativa,
donde existe una frustración de sus deseos. El enfado que tienen les conlleva a un
comportamiento disuasorio y entraña indignación, rabia, resentimiento.
IDENTIFICAR LAS NEGOCIACIONES TÁCTICAS
ENCAMINADAS A RESOLVER EL CONFLICTO
Táctica Distributiva: identificar los BATNA´s y

mejorarlos
Las partes involucradas dentro de la negociación deben

identificar sus BATNA´s, con la finalidad de establecer
cuál es el mejor acuerdo que pueden obtener. De esta
manera, las partes podrán negociar mejor, brindar
mayores alternativas de solución y ninguna de ellas se
sentirá descontenta al finalizar el proceso negociación.
Táctica Integrativa: Consultar sobre los intereses y

prioridades de las partes
Identificando los intereses y prioridades de las partes nos

permite conocer sus motivaciones interiores, de esta manera
se pueden generar opciones de solución que nos permitan
“ampliar la torta”. En el caso de los docentes, se puede
identificar si su motivación es solo obtener poder dentro de
la institución o tal vez desean realizar cambios que permitan
mejorar las condiciones educativas en beneficio de los
estudiantes.
Táctica Integrativa: Desagregar los problemas
Dentro de la institución educativa, el Director y los

docentes entran en conflicto por la posición de Director.
Solo uno de ellos puede ser nombrado, por lo que la
lucha por obtener el puesto genera problemas dentro de
la organización.
Pero debemos identificar otros asuntos subyacentes que

permitan crear un conjunto de problemas a negociar,
permitiendo de esta manera, que la negociación no solo
se centre en la obtención del puesto de Director.
ANALIZAR LA INTERFERENCIA DE DILEMAS SOCIALES, DE
EXISTIR
Dentro de la institución educativa encontramos un
dilema social relacionado al bien común, ya que,
al ser un organismo del estado, brinda educación
gratuita a las personas que lo requieran.
De esta manera si el conflicto entre las partes no

se soluciona, los estudiantes se verían
perjudicados en la calidad educativa que reciben,
reduciendo el nivel profesional de los egresados y
afectando la calidad de la oferta de profesionales
en la zona.
Por esto es necesario encontrar puntos en común

que permitan a las partes (Director y docentes)
solucionar el conflicto que se da en la actualidad.
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 Conocer los tipos de conflictos laborales

Se define como conflicto al “proceso que comienza

1. Conflicto de tarea: relacionado con el contenido y las metas del

Etapa 1: oposición potencial o incompatibilidad.

Estructura: “variables tales como el tamaño, grado de especialización

Variables personales: variables como la personalidad, las emociones y

Etapa II: Cognición y personalización

En esta etapa una de las partes es consciente de que existe las

Esta parte del proceso es importante porque es en la que tienden a

Colaborar (asertiva y cooperativa): se trata de encontrar una solución ganar/ganar,

Evitar (no asertiva ni cooperativa): se ignora el conflicto y se quiere salir de él o

Comprometerse (punto medio entre asertividad y cooperación): cada parte en un

Practicar la escucha activa Ser claro y conciso

Cuidar la comunicación no verbal La empatía

Los principales conflictos generados para la evaluación serían:

Director: Falta de liderazgo, intolerancia.

● No ayudan a mantener la unión entre los colaboradores, en el Instituto.

Táctica Distributiva: identificar los BATNA´s y

Las partes involucradas dentro de la negociación deben

Táctica Integrativa: Consultar sobre los intereses y

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De esta manera si el conflicto entre las partes no

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