1.

- Diagrama de causa y efecto

Historia
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que
pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en
Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido
con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para
desarrollar un plan de recolección de datos.
Proceso o aplicacion
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico.
La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información
sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de
identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las dos preguntas
siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al
análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un
grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un seminario, una
conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría
principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
Ejemplo

2.- Diagrama de Pareto

Historia
El diagrama de Pareto recibe el nombre por Vilfredo Pareto, un economista italiano que, estudiando la
riqueza de Italia a principios del siglo XX, descubrió que la mayor parte estaba en manos de una
pequeña porción de la población. 
Como conclusión de ese estudio el principio de Pareto establece dos grupos de proporciones 80-20, donde
el grupo del 20% de las causas es responsable del 80% de las consecuencias y viceversa. 
Proceso o aplicacion
Basado en este principio, se pude construir el diagrama de Pareto, también conocida como curva cerrada
o distribución A-B-C. Este diagrama es un gráfico que clasifica aspectos ordenados de mayor a menor
frecuencia.  
Con él se puede observar de manera sencilla y visual la causa principal de una consecuencia y, de
esa forma, actuar sobre ella.  
Es por esto que el diagrama de Pareto es muy utilizado en el sector industrial. Se usa, por ejemplo, en los
departamentos de calidad, procesos y, por su puesto, en los de mantenimiento, ya que facilita el estudio de
las fallas y averías y ayuda a establecer un orden a la hora de decidir sobre cuáles hay que intervenir de
forma prioritaria.  
Ejemplo
Un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las
unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en
sus diversos tipos
Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus
defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como
esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total: 88

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la
frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la
frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
nivelar
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1
parada
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 40.9
Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
herméticamente
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Frecuencia de defectos encontrados – Diagrama de Pareto

Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo más evidente, antes de
graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 40.9
Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
nivelar
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1
parada
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
herméticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100

Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese
tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.

Ahora resulta evidente cuales son los

tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en
el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte
de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan
las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

Diagrama de Pareto

3.- Análisis de costo beneficio

Historia
Historia de la Análisis de costo - beneficio. La idea de esta metodología se originó con Julio Dupuit,
representante ingeniero francés, cuyo artículo de 1848 es aún digno de lectura. El economista británico,
Alfred Marshall, concibió algunos de los conceptos formales que están en la base del CBA.
Proceso o aplicacion
La consideración toma en cuenta todos los beneficios y todos los costos involucrados. Un contador tratará
de poner una cifra en dólares en todos los elementos del análisis de costo-beneficio. Por ejemplo, un
vendedor al por menor puede considerar mover una tienda a un edificio vacante en otra calle. El beneficio
obvio puede ser que las ventas serán mayores cuando las cifras de otras tiendas pasen a la tuya. Los
costos involucrados pueden mostrar otra historia. La renta puede ser mayor en el nuevo edificio, los
impuestos también y si el edificio es más grande, los costos de utilidad pueden elevarse sobre los del
actual local. Con una base más extensa de clientes puede haber una necesidad de contratar más personal,
el personal existente puede pedir por un aumento de sueldo a medida que el tiempo de transporte se
vuelve mayor o el estacionamiento se vuelve más costoso en la nueva calle.

Al medir el retorno del incremento de ventas con los costos de operar en un nuevo local, el dueño de la
tienda está haciendo un análisis de beneficio-costo. El resultado será de gran influencia en la decisión
final. El resultado de cualquier análisis de beneficio-costo debería decirle al dueño de la tienda si un
proyecto vale la pena para seguirlo o rechazarlo. También debería decirle al dueño de la tienda los costos
de la tienda existente si no se persiguen los cambios propuestos.

Ejemplo

Bien, para conocer cómo se aplica y se calcula la fórmula de costo y beneficio, hemos tomado como
referencia los ejemplos de análisis de costo y beneficios elaborado por el blog de Hubspot. 

Son 5 sencillos pasos para la relación del análisis de costo y beneficio de una empresa para la toma de
decisiones. Utiliza cada ejemplo de análisis de costo y beneficio como referencia para que puedas
desarrollar tus propios casos.

1. Recopilar los datos más importantes

Ejemplos de análisis de costo y beneficios
Antes de empezar a realizar el cálculo del costo-beneficio de un negocio, lo indispensable es que tomes
en cuenta los siguientes datos:

• Inversión

• Tasa interna de retorno

• Flujos de caja de los años del proyecto

Los tres puntos que mencionamos líneas arriba, agrégalos a tu análisis de costo y beneficio en Excel
(como la siguiente imagen).

2. Sumar los ingresos del flujo de caja

Ejemplos de análisis de costo y beneficio 
En el ejemplo de análisis de costo-beneficio en Excel, ingresa a la opción de fórmulas y busca VNA. En
la ventana que te aparece, agrega en la casilla de “tasa de porcentaje de retorno” y en la casilla de Valor1,
la suma de todos tus ingresos.

Luego, dale clic en aceptar y podrás ver la primera sumatoria que necesitas.

3. Sumar los egresos del flujo de caja

Ejemplos de análisis de costo y beneficio
Ahora, aplica la fórmula utilizada en el paso anterior dentro del análisis de costo y beneficio, pero
tomando en cuenta solo los egresos del flujo de caja. Luego, dale clic en aceptar y obtendrás los
resultados.

Imagen:
Hubspot
4. Obtener el cálculo de costo de inversión
Ejemplos de análisis de costo y beneficio 
En este punto, para conocer el costo de inversión de un proyecto
en el ejemplo de análisis de costo y beneficio, debes sumar el resultado de los egresos con la inversión
indicada al inicio.

5. Obtener el cálculo de costo de inversión

En el último paso del ejemplo de análisis de costo y beneficio, ya con los datos trabajados y calculados
anteriormente, divide la suma de los ingresos con el costo de inversión. Dale enter y podrás conocer el
resultado del costo-beneficio. El número que resulte te indicará cuánto estarás ganando por cada peso
invertido.

Entonces, si el resultado final es mayor a 1, se puede considerar que el proyecto es financieramente

rentable. Por otro lado, si es igual a 1 o menor, como resultado del ejemplo de análisis de costo y
beneficio, es probable que el proyecto requiera algunos cambios para que pueda resultar como lo
esperabas.

 4.- Diagrama de dispersión

Historia

No se puede atribuir la invención de este gráfico a un único autor, aunque sin duda es necesario
mencionar entre otros los nombres de Sir John Frederick W. Herschel (Reino Unido, 1792 - 1871) y Sir
Francis Galton (Reino Unido, 1822 - 1911), cuyos respectivos trabajos sobre astronomía y herencia
genética facilitaron la creación del gráfico de dispersión tal y como lo conocemos hoy día.
En el gráfico mostrado se representan datos relativos a la altitud y presión atmosférica recogidos en varias
estaciones meteorológicas. De cada estación se recogen los dos datos, y luego se representan enfrentados.
La altitud se sitúa en el eje de abscisas y la presión en el eje de ordenadas. Se aprecia claramente que la
nube de puntos se asemeja a una línea recta, lo que indica que ambas variables están relacionadas de
forma aproximadamente lineal. Además se observa que la relación entre las variables es negativa en el
sentido de que al aumentar la altitud disminuye la presión, lo que por otro lado es un resultado razonable
(a mayor altitud menor peso de la columna de aire puesto que ésta es más corta, y por lo tanto menor
presión).
El gráfico de dispersión es uno de los más importantes en el ámbito de la Estadística. Consiste en la
representación de dos variables del mismo individuo o hecho en un sistema de ejes cartesianos. Con ello
se obtiene una nube de puntos que en ocasiones, si existe relación entre las dos variables representadas,
adopta una forma más o menos definida. El objetivo del gráfico de dispersión es, precisamente, estudiar la
posible relación entre las dos variables.
Proceso o aplicación

Los gráficos de dispersión se usan para averiguar la intensidad de la relación entre dos variables
numéricas. El eje X representa la variable independiente, mientras que el eje Y representa la variable
dependiente.
Utiliza un gráfico de dispersión por alguna de las siguientes razones:
Quieres mostrar la relación entre dos variables
Necesitas una visualización de datos compacta
No utilices un gráfico de dispersión si deseas explorar rápidamente la información o quieres puntos de
datos claros y precisos.
Ejemplo

Vamos a ver desde una problemática empresarial, un ejemplo resuelto de diagrama de dispersión para el
área de calidad.
Imagina que una litográfica está abriendo una nueva área de producción para la impresión de posters, y en
este momento se encuentra haciendo todos los ensayos y pruebas para determinar la cantidad de tinta de
cada color que deberían tener las maquinas.
Como prueba inicial, han decidido establecer la relación de errores de impresión según el grado de
llenado de los recipientes de tinta de la máquina.
Bien, definida la situación, iniciamos desde el paso 2:
Las variables a estudiar para este ejemplo de grafico de dispersión en calidad son:
Cantidad de tinta en litros
Número de errores de impresión
Para el paso 3, comenzamos a recolectar las variables. En nuestro caso, el departamento de control de
calidad hace 50 corridas o pruebas durante 5 días continuos.
Los resultados, a continuación:

Cantidad de errores según el grado de tinta

Ejemplo
resuelto de diagrama de dispersión
Para el paso 4 ubicamos los ejes según las variables que tenemos. Al estar el número de errores
influenciado por la cantidad de tinta, lo ubicamos como el eje y. Por consiguiente, el eje x es la cantidad
de tinta. Ahora sí, hacemos el gráfico de dispersión.
Paso 5: Determinamos el coeficiente de correlación. En Excel lo calculamos con la
formula COEF.DE.CORREL. Para nuestro ejemplo resuelto, obtenemos 0,94, ¿se ve esto reflejado en el
gráfico? Por supuesto que sí, fíjate que los puntos están muy cerca unos de los otros, lo que indica que los
valores se correlacionan fuertemente, es decir que la relación entre un aumento en los litros de tinta,
impacta directamente en el número de errores en la impresión de posters. De hecho, se hace evidente si
miramos la tabla, no hay grandes saltos entre datos si miramos el número de errores.
Paso 6: Analizamos. Evidentemente hay una relación positiva fuerte entre la cantidad de tinta con la que
se carga el tubo de la máquina y el número de errores generados en la impresión de los posters. Un paso
siguiente para un problema de este tipo, sería buscar la forma de aprovechar la capacidad restante de la
máquina, por ejemplo, usar más tubos y más pequeños.

5.- Histograma
Historia

El histograma es una técnica gráfica utilizada para presentar gran cantidad de datos. Se le atribuye a Karl
Pearson en 1895. El histograma puede ser: de frecuencias absolutas, de frecuencias relativas, de
frecuencias absolutas acumuladas y de frecuencias relativas acumuladas. Para la construcción del
histograma se requiere elaborar una tabla de distribución de frecuencias, lo cual se desarrollará a
continuación.
Proceso o aplicación
Los histogramas ayudan a ver el centro, la extensión y la forma de un conjunto de datos. También se
pueden usar como herramienta visual para comprobar la normalidad. Los histogramas son una de las siete
herramientas básicas de control de calidad estadístico.
Ejemplo

e agrupan los datos en clases, y se cuenta cuántas observaciones (frecuencia absoluta) hay en cada una de
ellas. En algunas variables (variables cualitativas) las clases están definidas de modo natural, p.e  sexo con
dos clases: mujer, varón o grupo sanguíneo con cuatro: A, B, AB, O. En las variables cuantitativas, las
clases hay que definirlas explícitamente (intervalos de clase).

 
 
 Se representan
los intervalos de
clase en el eje de
abcisas (eje
horizontal) y las
frecuencias,
absolutas o
relativas, en el
de ordenadas
(eje vertical).

 
 
 
 
A veces es más
útil
representar
las
frecuencias
acumuladas.

 
 
O representar
simultáneamente
los histogramas
de una variable
en dos situaciones
distintas.

 
 
Otra forma
muy frecuente,
de representar
dos histogramas
de la misma
variable en dos
situaciones
distintas.

 
 
 
  
Otra más

 
En las variables
cuantitativas o en las
cualitativas ordinales se
pueden
representar polígonos d
e frecuencia en lugar de
histogramas, cuando se
representa la frecuencia
acumulativa, se
denomina ojiva.

6.- Diagrama de flujo

Historia
El uso de los diagramas de flujo para documentar procesos de negocios se inició entre las décadas de
1920 y 1930. En 1921, los ingenieros industriales Frank y Lillian Gilbreth presentaron el "diagrama de
flujo de procesos" en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME – American Society of
Mechanical Engineers).  A principios de la década de 1930, el ingeniero industrial Allan H. Morgensen
empleó las herramientas de Gilbreth para presentar conferencias sobre cómo aumentar la eficiencia en el
trabajo a personas de negocios en su empresa.  En la década de 1940, dos estudiantes de Morgensen, Art
Spinanger y Ben S. Graham, difundieron los métodos más ampliamente. Spinanger introdujo los métodos
de simplificación del trabajo en Procter & Gamble. Graham, director de Standard Register Industrial,
adaptó los diagramas de flujo de procesos al procesamiento de información. En 1947, ASME adoptó un
sistema de símbolos para los diagramas de flujo de procesos derivado del trabajo original de Gilbreth.
Proceso o aplicación
Más allá de la programación informática, los diagramas de flujo pueden tener muchos usos en
diversos campos.

En cualquier campo pueden:

• Documentar y analizar un proceso.

• Estandarizar un proceso para obtener eficiencia y calidad.

• Comunicar un proceso para capacitar a otros sectores de la organización o lograr el

entendimiento de su parte.

• Identificar cuellos de botellas, redundancias y pasos innecesarios en un proceso y mejorarlo.

Educación:

• Planificar los requisitos académicos y las tareas del curso.

• Crear una presentación oral o un plan de clase.

• Organizar un proyecto grupal o individual.

• Mostrar un proceso civil o legal, como el registro de votantes.

• Planificar y estructurar la escritura creativa, como poesía o poesía lírica.

• Demostrar el desarrollo de un personaje en la literatura y el cine.

• Representar el flujo de algoritmos o acertijos lógicos.

• Comprender un proceso científico, como el ciclo de Krebs.

• Dibujar un proceso anatómico, como la digestión.

• Trazar síntomas y tratamientos para enfermedades o trastornos.

• Comunicar hipótesis y teorías, como la pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades

humanas.
Ejemplo

1. Diagrama de flujo de proceso de compra a proveedores

En este ejemplo de diagrama de flujo vemos cada una de las etapas que influyen en el proceso de compra
a proveedores. La secuencia se inicia cuando se notifica la necesidad de adquirir nuevas materias primas;
allí se aclara si es la primera vez que se realizará la compra de dichos artículos. 
Si la compra es nueva, se procede a consultar precios y
pedir cotizaciones para ver si el precio se ajusta al presupuesto; dependiendo de ello se confirma o no el
pedido con el proveedor.

Ejemplo de un diagrama de flujo de un proceso de compra a proveedores.

Si es una compra ya hecha con anterioridad, se debe decidir si el proveedor que se está considerando se
adecua a las necesidades de la empresa o no. En caso de una respuesta negativa se conecta con los pasos
de una nueva compra. Mientras que, si la respuesta es afirmativa, el camino es más sencillo y se hacen
directamente el pedido y el pago. 

 7.- Diagrame de afinidad

Historia
Diagrama de afinidad es un método de análisis para clasificar y presentar ordenadamente información
sobre un asunto o problema que estaba disperso.
Lo creó el antropólogo japonés Kawakita Jiro en los años 60 del pasado Siglo, por eso se llama también
Método KJ o Team Kawakita Jiro (TKJ).
Está encuadrado entre las siete herramientas básicas de la calidad, con el Diagrama Causa-Efecto, el de
Flujo, las Hojas de Verificación, los Diagramas de Dispersión, el de Pareto, los Histogramas y el
Diagrama de Control.
Como veremos, las ideas a presentar ordenadas suelen surgir de una reunión de personas que se ocupan de
analizar el problema o asunto, generalmente en una reunión de tormenta de ideas.
Proceso o aplicación
Para poder entender un problema difícil o complejo.
Normalmente se trata de problemas que afectan a una pluralidad de personas y es conveniente que todos
participen, como equipo de trabajo, en su planteamiento.
Es muy conveniente cuando la información sobre ese problema no esté bien organizada.
También sirve para escoger las ideas y análisis más importantes o claves entre varias que se puedan
presentar.
El Método KJ no resuelve el problema, solo da un análisis mucho más completo lo que, sin embargo, es
un principio para poder encontrar su solución.
Ejemplo
• Crear el equipo: se debe reunir un grupo de trabajo con más de 6 participantes involucrados en el
asunto que se piensa analizar, pero con distintos niveles de experiencias. Lo importante es contar
con varias perspectivas sobre el mismo tema.
• Definir un objetivo: es indispensable establecer cuál es el problema que se quiere resolver, si
pretendemos averiguar las causas del mismo, por ello es necesario acordarlo entre todos los
miembros del grupo, quienes han de participar con una perspectiva neutral de la situación. Un
método sencillo de plantear el objetivo, es formulándolo manera de pregunta.
• Hacer la lluvia de ideas: este quizá sea uno de los pasos más importantes, porque es justo en ese
momento que obtendremos la información a evaluar. El líder del equipo puede anotar las ideas de
cada participante, o entregarles los post-it y dejarlos hacerlo por cuenta propia, pero deben
agregar conceptos bien argumentados, en lugar de escribir una sola palabra por tarjeta.
• Revisar los post-it: una vez que todos hayan escrito sus ideas en las notas adhesivas, el
coordinador de la actividad tendrá la tarea de identificar cada una con un código, un número o
una letra, y colocarlas sobre la superficie de trabajo donde los demás miembros del equipo las
puedan observar.
• Agrupar las ideas similares: durante esta etapa todos deben guardar silencio y evitar discutir el
orden de las tarjetas, pues cada participante tendrá su turno para clasificar los post-it en grupos de
ideas que, según su criterio, compartan algún tipo de relación. También es válido cambiar de
lugar las notas agrupadas por las demás personas.
• Identificar cada conjunto de ideas con un título: después de crear los diferentes conjuntos de
ideas, se les debe asignar un título para distinguir los grupos. Los mismos tienen que describir los
factores o características que llevaron a unir los post-it en un mismo lugar. Se pueden añadir
títulos secundarios si es necesario organizar subgrupos. Las notas adhesivas cuyos datos no
encajen en ningún apartado, pueden dejarse en un espacio adicional bajo la etiqueta de “Varios”.
• Dibujar el diagrama de afinidad: tras organizar la información, podremos diseñar el esquema
trazando líneas o flechas entre los grupos y subgrupos en forma descendente, tomando en cuenta
el orden jerárquico de cada conjunto de ideas (títulos primarios o secundarios).
• Analizar los datos: por último, el equipo de trabajo podrá centrarse en algunos de los conjuntos
de ideas para realizar el análisis correspondiente, según el objetivo inicial de la actividad. El
orden de la evaluación puede llevarse a cabo por consenso, o simplemente dejar que lo defina el
coordinador.

Gráficos de control
Una de las herramientas de análisis y solución de problemas es la gráfica de control. Es un
diagrama que muestra los valores producto de la medición de una característica de calidad,
ubicados en una serie cronológica. En él establecemos una línea central o valor nominal, que suele
ser el objetivo del proceso o el promedio histórico, junto a uno o más límites de control, tanto
superior como inferior, usados para determinar cuándo es necesario analizar una eventualidad.

Esta herramienta tiene diferentes usos o utilidades, entre ellas se encuentran:

Determinación: Es capaz de determinar el estado de control

Diagnóstico: Evalúa la estabilidad de un proceso

Control: Determina cuándo se debe ajustar un proceso

Identificación: Identifica las fuentes de variación de un proceso

Detección: Sirve como herramienta para la detección de complicaciones

Confirmación: Confirma finalmente cuando un proceso mejora

En resumidas cuentas, en este tipo de análisis se pretenden controlar los procesos para asegurarse
que cada uno de ellos funcione de manera correcta. Si la mayoría de los puntos detallados en la
gráfica se ubican dentro de los límites, es considera que el proceso está controlado. No obstante, al
momento que uno o varios puntos se tornan fuera de los límites establecidos, se considera que el
proceso está descontrolado, y, por ende, se inicia la exploración de la causa del mal funcionamiento.

proceso:
Un diagrama o gráfico de control es usado para controlar el desarrollo de los procesos de
producción, y así poder identificar las circunstancias anómalas o posibles inestabilidades, es por
ende que, si no sabes qué hacer ante las variaciones de un proceso, o si no sabes cómo tomar las
decisiones correctas basadas en datos, un diagrama o gráfico de control es la respuesta indicada.
historia:
Esta herramienta fue creada en el año 1920, por Walter Anrew Shewhart, por esta razón, también
se le suele conocer como diagrama de Shewhart, diagrama de comportamiento de proceso o carta
de control. Curiosamente, esta es una de las 7 herramientas de calidad, las cuales son definidas por
Ishikawa.

El Dr. Walter A. Shewhart, fue un estadounidense físico, ingeniero y estadístico, mejor conocido
como el padre del control estadístico de la calidad, ya que uno de los pioneros en explorar y
trabajar en este campo. Fue exactamente en 1924 cuando decidió escribir un memorando donde
explicaba en detalle el gráfico de control moderno. Tal fue el impacto de esta herramienta que en la
Segunda Guerra Mundial fue usada para la victoria de los aliados.

-Algunas de sus aplicaciones son para:

Control, Análisis estadístico, Ajustes, Inspecciones, Gráficos.

Benchmarking
procesos
consiste en tomar "emular" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que
pertenezcan a organizaciones que evidencien las buenas prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las buenas prácticas y su aplicación. Según Casadesús
(2005), "es una técnica para buscar las buenas prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces
dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios,
siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes".

Funcional: ayuda a identificar las mejores prácticas en procesos, funciones, operaciones o servicios
de una empresa excelente en el área que se pretende mejorar.

Competitivo: pretende identificar las mejores prácticas con respecto a los líderes del sector.

Interno: realizado en las empresas grandes con el fin de identificar buenas prácticas relevantes en
un área para replicarlas en diferentes países o unidades de negocio.
Según Casadesús

Benchmarking interno: es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las diferentes empresas,

plantas o unidades del propio grupo. La obtención de información en este caso puede entrañar
cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes
unidades por la captación de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el riesgo de que la
empresa a la que se está sometiendo a comparación acuse de espionaje, por lo que hay que tener
sumo cuidado al ejercer esta estrategia.

Se lleva a cabo dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de comparación
que se pueden efectuar dentro de una organización. Por tanto, se identifican los estándares de
desarrollo interno de una organización. Estableciendo patrones de comparación con departamentos
o secciones, tomándolos como estándar para iniciar procesos de mejora continua. Se estimula así las
comunicaciones internas y la solución conjunta del problema.

Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que podemos
diferenciar dos casos:

Benchmarking competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios
competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que
el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor difícil de conseguir. En
ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor común puede ser utilizados como fuente de
información.

Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre empresas que no

son competidoras de forma directa, bien porque la localización del mercado en el que actúan sea
geográficamente opuesta, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente, también
denominado como benchmarking funcional.

benchmarking cuenta con diferentes fases:

Planificación: En ella, la dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de

benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha
empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan buenas prácticas
relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:
Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar
benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.
Identificar organizaciones comparables: Se debe comparar todo lo que sea posible.
Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos
de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como
las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del
sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.
Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de información de nuestra empresa
para compararla con las empresas que cuentan con las buenas prácticas y que hemos seleccionado
previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y
ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos una
información adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y
mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto
directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las buenas
prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha
comparativa.
Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la
proyección de los niveles de desempeño futuro.
Integración y adaptación a la empresa: "Una vez recogida toda la información que nos interesaba
se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias."
Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los
hallazgos para su mejor presentación y comprensión.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para
alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.
Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo cual, habrá un
programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de
implantación de cada una”.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar
el respaldo de la organización para la puesta en práctica.
Implementación: Las buenas prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya
existente.
Calibrar el benchmarking: Se buscan permanentemente buenas prácticas.
Maduración:
Prácticas completamente integradas a los procesos

Diagrama de árbol

Es una herramienta de calidad que a través de un proceso sistemático nos permite hallar la relación
existente entre un concepto general y los elementos que lo componen.

Dicho de otra forma, la herramienta se basa en la visión en conjunto de los medios requeridos (las
ramas del árbol) para resolver un problema o alcanzar un objetivo (el tronco del árbol).
Parte de un elemento central (tronco) que se desagrega en otros subelementos más pequeñas (ramas
de primer nivel), que a su vez también se desagregan en otros elementos; de ahí el nombre de árbol.
Así pues, en la medida en que vamos desagregando el elemento central encontramos medios más
detallados y accionables.

Es decir, que entre más conseguimos profundizar, el diagrama entrega mayor precisión sobre los
medios que deben ser empleados para alcanzar el elemento central -el tronco- por lo que podríamos
considerar los niveles superiores como productos u objetivos secundarios.

Dentro de las características de diagrama de árbol tenemos que:

Permite visualizar la relación entre una generalidad y sus detalles.

Logramos encontrar causa raíz del problema o situación que se aborda.

Logramos detectar elementos faltantes (ramas) al tener una visión en conjunto del elemento central.

Para analizar procesos de forma detallada.

Como herramienta comunicativa y visual al mostrar la relación entre conceptos de forma gráfica.

Su elaboración se apoya en otras técnicas y herramientas como tormenta de ideas, diagrama de

afinidad y diagrama de relaciones.
Proceso:

Paso 1: Definiendo el grupo de trabajo

Puedes hacerlo solo, pero según la complejidad de la situación que se aborda es posible que no
obtengas los mejores resultados. De ahí que para hacer un diagrama de árbol siempre sea mejor
definir un equipo de trabajo.

Deberá haber personas con conocimiento de la situación que se aborda, también personal con
capacidad analítica y de diferentes áreas de conocimiento si es aplicable.

Paso 2: Definiendo el elemento central

Toda desagregación tiene un punto de partida general, defínelo. Este será el problema, situación,
meta, proyecto o lo que sea que vamos a desagregar. Puedes ubicarlo en la parte superior del
diagrama desde donde se empezará a desagregar, o lo que es más común, a la izquierda de todo.

Paso 3: Las ramas de primer nivel

Consideramos que al tener completos los medios o ramas de primer nivel lograremos dar solución
al elemento central. Puede que al ser el primer nivel estemos algo confundidos al no saber cómo
empezar. Conviene entonces que nos preguntemos:

Si hablamos de un proyecto, objetivo o plan de acción: ¿Qué tenemos qué hacer para lograr esto? o
«Para conseguir esto, debemos…»

Si hablamos de un proyecto: ¿Qué es lo que está causando este problema? o ¿Por qué se está
generando esto?

Y si es un producto: ¿Cómo podemos descomponer la elaboración de este producto?

Como ves, todo sigue el mismo procedimiento independiente del caso.

Todo se logra a través de una lluvia de ideas, pero también te será util, si lo tienes de antes, los
elementos obtenidos en un diagrama de relaciones o diagrama de afinidad.

Paso 4: Primer verificación

Ya con el primer nivel desagregado, en este paso nos aseguramos de que no nos falte nada.

Pregúntate entonces:

¿Teniendo completas todos los elementos, conseguimos cumplir el elemento central?

¿Son necesarios todos estos elementos para cumplir el elemento central?

Paso 5: Repetimos paso 3 y 4.

Es decir que los elementos detectados en el nivel anterior, serán objetivo de la pregunta.

Paso 6: Verificación final

Con esta verificación tomamos todos los elementos desde la parte inferior del árbol y comenzamos a
subir por cada nivel, hasta que comprobar que en efecto, no sobran ni faltan elementos para
completar el elemento central.

diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt, muy usado en la gestión de proyectos, es un gráfico de barras horizontales

que se usa para ilustrar el cronograma de un proyecto, programa o trabajo. Es una forma de
visualizar la programación de tu proyecto, de dar seguimiento a los logros y de estar siempre
familiarizado con el cronograma de tu trabajo. Cada barra de un diagrama de Gantt representa
una etapa del proceso (o una tarea del proyecto) y su longitud, la duración de la tarea. Cuando los
miras en perspectiva, los diagramas de Gantt ofrecen a los miembros del equipo un panorama
general acerca de cuál es el trabajo que hay que hacer, quién lo hace y cuándo. Gracias a los
programas de gestión de proyectos en la nube los diagramas de Gantt pueden actualizarse y
sincronizarse de forma rápida y para todos los miembros del equipo a la vez.

historia del diagrama de Gantt

La primera versión de un diagrama de Gantt fue desarrollada por Karol Adamiecki, quien inventó
lo que llamamos armonograma en 1896. Adamiecki publicó sus hallazgos en ruso y polaco, lo que
dificultó su acceso en los países de habla inglesa. En 1910, Henry Laurence Gantt popularizó, por
su parte, un gráfico similar en los Estados Unidos, que elaboró con el objetivo de representar
cuánto tiempo dedicaban los obreros de una fábrica a trabajar en una tarea específica. Desde
entonces, estos dos sistemas se han combinado para crear lo que hoy conocemos en la era moderna
como el diagrama de Gantt.

Todo comenzó con el seguimiento de las tareas de los obreros en las fábricas, pero más adelante, los
diagramas de Gantt se transformaron en una forma muy difundida de dar seguimiento a los
cronogramas de los proyectos. Originalmente, los diagramas de Gantt se hacían en papel, entonces,
si las fechas cambiaban había que volver a dibujarlos. Más adelante, los responsables de proyectos
empezaron a usar hojas de papel o bloques para representar las barras del diagrama de Gantt y así
poder moverlas de acuerdo a sus necesidades. En la actualidad, al diagrama de Gantt se le
denomina también hoja de ruta ya que muestra de forma visual la ruta del proyecto.

Beneficios de un diagrama de Gantt

Normalmente, el diagrama de Gantt se usan para visualizar el plan de un proyecto. Y a pesar de

que no es la única forma de crear una representación visual de tu trabajo, pueden ser
particularmente útiles para ciertos tipos de actividades. Por ejemplo, los diagramas de Gantt son
una buena opción para tener en cuenta si necesitas:

Representar de forma visual el plan y cronograma de un proyecto. El diagrama de Gantt actuará

como una hoja de ruta que te mostrará cuál es el trabajo que se hará, cuándo se hará y en qué
orden. Además, te puede ayudar a aportar claridad con respecto al plan y al cronograma de tu
proyecto.

Organizar proyectos complejos. Ya sea que se trate de una iniciativa entre distintos equipos o un
nuevo proyecto grande y ambicioso, un gráfico de Gantt te servirá de guía. Al igual que en un
mapa, puedes ver cada paso con anticipación y qué debe hacer tu equipo a continuación.

Coordinar a múltiples colaboradores. Con frecuencia, varios miembros del equipo trabajan de
manera simultánea en distintas partes de un proyecto. Los diagramas de Gantt te permiten ver en
todo momento todas las piezas en movimiento, y cuándo pasar el testigo a la persona siguiente.

Estimar los cronogramas y la carga de trabajo. Ya sea que trabajes en la oficina o en una agencia, el
diagrama de Gantt te permite saber con anticipación cuánto tiempo y cuánta mano de obra
necesitas, de modo que puedas realizar una adecuada asignación de recursos y programar las
fechas de entrega según sea necesario.

Diagrama de relaciones

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema cuyas causas
están relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones permite alcanzar una visión de
conjunto sobre cómo las causas están en relación con sus efectos.

El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificación de las relaciones causales

complejas que pueden existir en una situación dada (Mizuno, 1988[1]). El método da por supuesto
que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un determinado problema. El objetivo de la
aplicación de la herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la complejidad de sus
relaciones.

El diagrama, no obstante, puede efectuarse desde una perspectiva “positiva”, es decir, situando en
el centro, en lugar de un problema, un objetivo o efecto deseable para el que se buscarán los
posibles caminos o acciones.
Para realizar un diagrama de relaciones se debe de seguir con los siguientes pasos:

1.-Describir el problema.
2.-Identificar posibles causas del problema.
3.-Agrupar posibles causas similares.
4.-Ordenar las tarjetas según su relación causa-efecto.
5.-Determinar la relación entre las tarjetas.
6.-Analizar el diagrama.

Lluvia de ideas

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, o "brainstorming", es una herramienta

de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente creativo.

Esta herramienta fue ideada en el año 1939 por Alex Faickney Osborn (fue denominada
brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas se tradujo en un proceso interactivo de
grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían
producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de dar sugerencias sobre un
determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Una lluvia de ideas es una herramienta útil para romper los moldes tradicionales de pensamiento y
fomentar una libre aproximación a un tema determinado. Esto significa que le permite a los
participantes echar mano a su creatividad sin temor a las opiniones de terceros, pudiendo así
sentirse mucho más libres y ser más atrevidos en sus propuestas.

De este modo, la lluvia de ideas aspira a obtener un mayor rendimiento creativo, esto es, a acumular
en un corto período de tiempo una gran cantidad de ideas originales, para luego elegir entre ellas la
o las mejores.

Tipos de lluvia de ideas

Existen distintos tipos de lluvia de ideas, que se clasifican según cómo es la dinámica del trabajo:

Directa. Se enuncia cuál es el objetivo central y después los integrantes expresan sus ideas, sus
sugerencias o sus soluciones de manera grupal.
Inversa. Se enuncia cuál es el objetivo central y después los integrantes expresan ideas o sugerencias
que son opuestas a aquello que debería hacerse.
Individual. Se enuncia cuál es el objetivo central, cada integrante escribe sus ideas en un papel y
después se realiza una puesta en común para analizar y debatir las propuestas.

FODA
Los elementos internos que se deben examinar durante el análisis FODA corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros.

Fortalezas
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores internamente.

Debilidades
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de
mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que,
una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Historia y Antecedentes del FODA

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años
60's y 70's en los Estados Unidos, usando información de la lista de Fortune 500, durante una
investigación del Instituto de Investigaciones de la universidad de Stanford que tenía como objetivo
descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.

analisis de costo

El análisis de costos se define, en economía, como la medida de la relación costo-producción. Es

decir, los economistas se preocupan por determinar el costo en el que se incurre al contratar los
insumos, y qué tan bien se pueden reorganizar para aumentar la productividad de la empresa.
En otras palabras, el análisis de costos se refiere a la determinación del valor monetario de los
insumos (mano de obra, materia prima), denominado como el costo general de producción, que
ayuda a decidir el nivel óptimo de producción.
¿Cómo se hace un análisis de costos?
-Definir propósito y alcance
Para qué se necesita
El alcance del análisis de costos dependerá de su propósito. Por tanto, antes de considerar el alcance
del análisis, se necesita saber cuáles son las preguntas más importantes que el análisis debe
responder.

Identificar la perspectiva
Se necesita saber qué costos se van a analizar. Esto determinará qué datos se recopilarán y cómo
serán clasificados.

Diferenciar los proyectos

Si la empresa ejecuta proyectos muy distintos, resulta obvio dividirlos. Sin embargo, para proyectos
sobrepuestos o que comparten recursos, se debe determinar cómo separarlos.

Los proyectos sobrepuestos en un grado significativo se pueden agrupar, en vez de evaluarlos de

forma separada, evitando la duplicación de esfuerzos siempre que sea posible.

Establecer el período de tiempo

La forma de clasificar y calcular los costos depende de que esos costos se analicen a largo o corto
plazo.

Por ejemplo, si se está intentando decidir cuánto cobrar por un servicio concreto, se debe
determinar primero cuánto cuesta brindar ese servicio.

Posteriormente, se realizaría un análisis de costos a más largo plazo para comprobar si la empresa
puede sufrir una pérdida por la prestación de ese servicio.

Para qué sirve?

El análisis de costos promueve el conocimiento de la estructura de costos involucrada con los
productos y servicios de una compañía.

Cuando se requiere que los gerentes recopilen datos para preparar un análisis de costos, tendrán un
conocimiento más profundo de elementos específicos, como el trabajo requerido y los gastos
generales.

Se utiliza para fines de evaluación de costos cuando existe una falta de competencia u ofertas
comparables en el mercado.

Existen varios conceptos de costos relevantes para las operaciones y decisiones del negocio. Para
comprenderlos, se pueden agrupar en dos categorías:

Conceptos de costos con fines contables

Se utilizan para estudiar la posición financiera de la empresa. Sirven para organizar las finanzas de
la empresa y para hacer un seguimiento de los activos y pasivos de la empresa.

Se utilizan para fines tributarios y para calcular las pérdidas y ganancias de la empresa. Estos son:

– Costos de oportunidad.

– Costos de negocios.

– Costo total.

– Costos explícitos.

– Costos implícitos.

– Costo de desembolso.

– Costos del libro.