Resumen de teoría de las organizaciones

2.9 Cultura organizacional. Misión y visión

La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos,
códigos de comportamiento, formas de actuar, que son conocidos y compartidos por sus miembros y
que, además le son propios e identificatorios.

Elementos de la cultura organizacional:

Valores: Son construcciones culturales, determinan el comportamiento Ej La responsabilidad,

honestidad

Visiones: Son ideas que los líderes de la organización tienen sobre su futuro.

Impulsores: Frases que conceptúan la visión de los líderes de la organización y que los miembros de la
organización adoptan.

Creencias: Son profesiones de fe. La razón y la lógica tienen poco que ver.

Misión:
La misión de una organización es una declaración concisa que define el propósito fundamental de su
existencia. Describe la razón de ser de la organización, sus principales actividades y el valor que
proporciona a sus partes interesadas, como clientes, empleados y la comunidad en general. La misión
establece la identidad y el enfoque esencial de la organización, sirviendo como un faro para guiar sus
decisiones y acciones.
Visión:
La visión, por otro lado, es una declaración a largo plazo que representa la imagen aspiracional del
futuro que la organización desea alcanzar. Es una descripción inspiradora y ambiciosa de cómo la
organización se visualiza a sí misma en un horizonte temporal más amplio. La visión proporciona
dirección y motivación, orientando los esfuerzos y energías de la organización hacia metas y logros
significativos.

4.9.1 Planeamiento estratégico

La administración moderna ha incorporado la estrategia a su campo de acción. La administración
estratégica es una nueva forma de dirigir organizaciones.

Para la administración moderna, estrategia es adaptar los recursos y fortalezas de la organización al

contexto en el que actúa, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos a la luz de los
objetivos organizacionales.
Es decir, la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del contexto, utilizando a todas
sus habilidades y sus recursos sin apartarse de los objetivos y fijados previamente

Algunos autores dicen que los cambios en el contexto son tan turbulentos que las organizaciones ya
no necesitan de un planeamiento estratégico si no de una cultura estratégica.

La unión de los conceptos planeamiento y estrategia dan como resultado el planeamiento

estratégico, cuyos elementos son:

-Conociendo como se quiere ver la organización en el futuro

-Elección de los impulsores para ubicar al producto o servicio en la mente de los consumidores

-Elaboración de un plan

-Generación de una conciencia compartida que asuma y acepte la estrategia como un valor de la
cultura organizacional

4.9.5 Calidad Total

Existen cinco etapas para la producción del producto, las cinco serán responsables y actuarán
solidariamente para que este producto tenga la máxima calidad, de acuerdo a la propuesta del diseño
original

Principio de calidad total: Toda la cadena de producción es responsable hacia el consumidor por el
producto o servicio que se ofrece.

Y como la cadena de producción es un subsistema de la organización (no una entidad aislada) toda la
organización tiene una actitud responsable hacia el cliente por el producto o servicio ofrecido.

Si se detecta que un producto es defectuoso en la mitad del proceso productivo directamente se

separa del mismo, hasta su corrección (si fuera posible) o su destrucción. No se espera hasta el final
del proceso para verificar la calidad.

Uno de los instrumentos que se utilizan para mejorar la calidad son los llamados círculos de calidad.
Este tipo de participación surgió en Japón. Estos círculos (grupos integrados por representantes del
mismo personal que realiza las diferentes tareas) se reúnen para resolver problemas de coordinación
y productividad utilizando todas las herramientas a su alcance. Es decir:
-Conocimientos
-Experiencias

-Tecnologías

-Creatividad

Por lo tanto, son las mimas personas que, teniendo conocimientos y experiencias en diversas áreas,
tratan de desarrollar al máximo su creatividad para aplicarla a la resolución de problemas de
coordinación administrativa y de productividad.

Los círculos de calidad se reúnen periódicamente, los integran siempre los mismos miembros y tienen
un líder llamado “facilitador”. Los círculos identifican oportunidades de mejoras dentro de la
organización y lo comunican. Como resultado, aumenta la productividad, la calidad del producto y el
estado de ánimo de los empleados.

Atención al cliente: Mas que atención al cliente, se trata de acercamiento al cliente

Utilizan frases como:

“Bienvenidos”

“Pase, su pregunta no molesta”

Para que estas frases funcionen deben estar vinculadas a una serie de actividades que las
complementen; por ejemplo, servicios de garantía del producto, entrenamiento para su uso,
asesoramiento técnico, facilidades de devolución de los productos no satisfactorios, seguimiento del
cliente mediante contacto posventa, líneas abiertas las 24 horas etc.

Todo debe estar diseñado con el mismo cuidado con que se diseñan, por ejemplo; tareas de
promoción o puntos de venta. También el personal debe ser entrenado adecuadamente, ya que el
acercamiento al cliente es mucho más que una estrategia posventa.

El acercamiento al cliente es la situación opuesta a la publicidad masiva. No habrá si se sigue este tipo
de estrategia, pero si la confiabilidad de clientes fieles.

Es necesaria la generación de valores culturales vigorosos. Cada organización deberá encontrar las
mejores formas de acercamiento al cliente.

5.1 La necesidad de la división del trabajo

Esta división fue aceptada por administrativos y por operarios y brindo a las empresas de la época
varios beneficios, entre ellos, la estandarización y simplificación del trabajo, la especialización de las
tareas, el incremento de la productividad del trabajo (es decir, el rendimiento del trabajador), mayor
eficiencia de la organización toda y reducción de los costos de producción.

5.2 Concepto de estructura

La estructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la
organización, siguiendo diferentes criterios racionales para la asignación de personas a unidades, e
incluyendo las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes. Cada una de las
unidades puede tener una o varias personas

Asignación de tareas, actividades a las distintas unidades

Estructura supervisión de esas tareas

Coordinación de esas tareas

La existencia de una estructura evita las confusiones e incertidumbres que genera no saber
exactamente por cuales resultados se es responsable, y evita problemas en la ejecución de las tareas,
porque están claramente asignadas.

Se habla de estructura al dividir el trabajo en tareas, por otro lado, hablamos de procesos cuando
definimos como hacer cada tarea, y de qué manera cada tarea se vincula con la siguiente en una
cadena de actividades.

5.3 Elementos básicos de la estructura

División de trabajo es necesaria para poder alcanzar los objetivos de la organización y que constituye
2 caminos

 División horizontal: se refiere a particionar el trabajo en tareas. Por ejemplo: ventas, compras,
finanzas, etc.

 División vertical: se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión

La vertical, genera una estructura jerárquica siendo la respuesta que encuentra la mente y la
capacidad humana ante sus limitaciones para enfrentar la multiplicidad de tareas y la complejidad de
los problemas.

La horizontal es una forma de organización que establece cuáles son las funciones a desarrollar
dentro de una compañía. Se trata de una división del trabajo por especialidades que permite
convertir a los trabajadores en expertos en una determinada tarea a fuerza de repetirla una y otra
vez.

5.4 Delegación, centralización y responsabilidad

5.4.1 Delegación, autoridad y responsabilidad
La delegación está asociada, entonces, a la distribución de la tarea a realizar, por lo tanto, los niveles
jerárquicos tendrán mayor necesidad de delegar tareas autoridad.

Esta delegación tiene como límite la capacidad de quien asume la tarea (subordinado). Debe cuidarse,
al delegar, que los subordinados estén suficientemente capacitados para tomar la autoridad y
aplicarla con éxito.

5.4.2 Centralización y descentralización

Cuando el poder de tomar decisiones está concentrado en una sola persona se dice que la
centralización es absoluta

Centralización: el poder de decisión en manos de pocas personas

Centralización absoluta: el poder de decisión en manos de una sola persona

Cuando el poder de tomar decisiones está concentrado en pocas personas se dice que en esa
organización existe centralización.
Por el contrario, cuando el poder de tomar decisiones está distribuido en toda la organización se dice
que hay descentralización.

Flujo de información adecuado

Capacitación del personal

Descentralización eficaz

Correcta definición de tareas

Adecuado sistema de control

En la vida diaria lo más frecuente es encontrar organizaciones donde conviven centralización y

descentralización, ya que ninguna es una posición absoluta. En tal sentido podemos citar a Mintzberg:

“En primer lugar, que la centralización y la descentralización no deben considerarse absolutas, sino
como extremos de continuidad”

5.5 La integración y la formalización

La coordinación es la tarea principal de las personas que ocupan puestos de dirección. La dirección
puede trabajar con alguna o con todas las categorías de estructuras integradoras

Son estructuras integradoras.

 Las normas, políticas y procedimientos

 Lugar de la toma de decisiones
 Numero de subordinados supervisados
 Establecimientos de estándares para guiar decisiones y procesos, adquisición de inputs u
outputs deseados

La formación consiste en la creación y puesta en marcha en forma explícita de normas y

procedimientos para que las unidades coordinen sus funciones.

A mayor información, capacitación y autonomía de los distintos empleados es menor el

requerimiento de instrumentos de formalización.

Por lo tanto, si los directivos consideran que sus empleados están bien informados, están capacitados
y tienen autonomía utilizaran pocos instrumentos de formalización.

5.6 Tipos de estructura organizacional

5.6.1 Organización lineal
Este tipo de estructura tiene sus orígenes en sus ejércitos y en la organización eclesiástica de los
tiempos medievales

Las líneas de comunicación son rígidas y descendentes. La autoridad baja por la línea:

Se caracteriza por:

 Autoridad lineal o única. Cada subordinado reporta a un jefe

 Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones se realizan por las líneas establecida
cada superior centraliza las comunicaciones de sus subordinados
 Centralización de decisiones. Solo existe una autoridad máxima que toma las decisiones

Es, generalmente, el tipo de estructura de las empresas familiares, en las que bueno toma todas las
decisiones importantes.

5.6.2 Organización funcional

En este tipo de estructura los niveles superiores ceden parcialmente su autoridad a los niveles que
ejercen funciones de acuerdo con su especialización

Se caracterizan por:

 Autoridad funcional. Esta autoridad está basada en la especialización.

 Énfasis en la especialización. Cada cargo contribuye a la organización con su conocimiento
especializado.
 Descentralización de las decisiones. No es el nivel superior, por serlo el que torna las
decisiones, sino que cada especialidad promueve las decisiones.

5.6.3 Comités y grupos de proyecto

Los comités y los grupos de proyectos están integrados por representantes de distintas áreas para
tomar decisiones en forma interdisciplinaria sobre los temas que se establecen en su objetivo.

De esta forma ciertas decisiones que afectan a varias áreas o sectores de la organización son
delegadas por los niveles superiores a un conjunto de integrantes de ella, los que no pierden la
autoridad sobre las áreas.

Los comités son, en general, estables en el tiempo, mientras que los grupos de proyecto se
desintegran al cumplirse el objetivo

5.6.4 Tercerización y organización virtual o en red

Cuando la administración de una organización contrata funciones específicas a otra (por ejemplo:
distribución, limpieza, seguridad), en lugar de tenerlas internamente en su propia estructura, realiza
la tercerización de esas funciones.

En el caso en la administración tenga internamente muy pocas actividades y contrate una gran
cantidad de funciones a otras organizaciones se dice que la organización es virtual.

5.7 departamentalización
Evidentemente existe una limitación concreta, dada la capacidad humana, para poder supervisar a
todos los subordinados de una organización de muchas personas.

Es necesario recordar que en una organización existen múltiples actividades que deben ser agrupadas
de manera lógica para que sea posible su coordinación y supervisión.

Criterios para departamentalizar:

 Mediante números simples

 Por tiempo
 Por función empresarial
 Por territorio o área geográfica
 Por productos
 Por tipo de clientes
 Por canal de comercialización
 Organización en forma de matriz

5.7.1 departamentalización mediante números simples

La departamentalización por números simples es el agrupamiento de las personas que tienen que
ejecutar ciertas tareas bajo la supervisión de un jefe en función de su cantidad

Este método es muy utilizado muy restringida y en general se aplica a actividades de bajo nivel

5.7.2 departamentalización por tiempo

Este método consiste en agrupar las actividades en base a turnos

Es usado cuando las características de la producción requieren más de una jornada laboral normal

Por ejemplo: un gerente de mantenimiento que supervisa un jefe de turno mañana – jefe de tueno
tarde – jefe de turno noche.

5.7.3 departamentalización por función empresarial

Este método es ampliamente aceptado y consiste en agrupar a las personas según el tipo de actividad
que desarrollan, siendo ellas, en líneas generales, comunes a gran cantidad de empresas.

La departamentalización funcional es la forma más común en cualquier organización que tenga algún
nivel de delegación.

5.7.4 departamentalización por territorio

Este método es útil en organización que están distribuidas en varias áreas geográficas.

La idea es que todas las actividades de un área las supervise una misma persona, responsable, por
supuesto, del área.

Ventajas

 La responsabilidad baja de nivel. Se tiene mayor autonomía para la toma de decisiones en la

región.
 Las economías regionales cobran importancia
 La coordinación de la zona mejora

Desventajas

 El responsable de una zona debe ser alguien capar de administrar todas las áreas de esta.
 Deben existir servicios centrales para coordinar las funciones homogéneas de todas las
regiones. Esto genera costos adicionales

5.7.5 departamentalización por productos

Este método consiste en agrupar actividades en función de un producto, servicio o una línea de ellos.

En cada una de las líneas de productos se cumplen diferentes funciones básicas.

División ropa infantil

Gerencia de ventas División ropa femenina

División ropa masculina

Ventajas

 La responsabilidad baja de nivel. Se tiene mayor autonomía para tomar decisiones

 Concentra los esfuerzos en el producto
 Ubica la responsabilidad en el área
 Favorece la condición funcional
Desventajas

 Requiere personas altamente capacitadas en gerenciamiento

 Los servicios centrales son necesarios, pero aumenta el costo

5.7.6 departamentalización por clientes

En esta modalidad el acento se pone en la clientela. Para esto el conocimiento de quienes son los
clientes de la empresa es fundamental

En muchos casos las empresas tienen grupos bien diferenciados entre su clientela. Hecho que
favorece este tipo de departamentalización. Así es muy común, por ejemplo, que existan el
Departamento de Ventas Mayoristas y el Departamento de Ventas Minoristas.

Otro ejemplo es la Dirección General Impositiva (DGI) que tiene una estructura en la que conviven los
pequeños y los grandes contribuyentes.

La desventaja de esta departamentalización está en que es difícil la coordinación de áreas con bases
tan distintas.

5.7.7 departamentalización por canales de comercialización

Este método consiste en agrupar las actividades en función de los canales a través de los cuales la
empresa comercializa sus productos o servicios.

Esta departamentalización es semejante a la anterior, solo que aquí no interesa el cliente, sino la
forma en que la empresa vende al cliente.

5.7.8 departamentalización matricial

Consiste en combinar una departamentalización principal, que puede ser por región, por producto u
otra, con una departamentalización funcional superpuesta

Por ejemplo: una empresa organizada por productor, en la que en cada línea de productos tiene
actividades de producción, finanzas y comercialización, y a la vez hay responsables centrales de
actividades.

En este caso se crea una línea de reporte funcional, rompiéndose, en cierta medida, al principio de
unidad de mando.

5.8 Herramientas del diseño administrativo

5.8.1 Organigramas
Organigrama
Los organigramas representan gráficamente las unidades de la organización en los que han agrupado
las funciones que se llevan a cabo, así como también los niveles jerárquicos y las líneas de autoridad
correspondientes

Los organigramas son especialmente útiles para evaluar diferentes alternativas de diseño
organizacional, debido al grado de abstracción que presentan.

El organigrama puede llegar hasta el último nivel jerárquico o solo hasta un nivel intermedio,
identificando los puestos o llegando hasta los nombres de sus ocupantes identificado cada uno de los
empleados (hecho este que hace que requieren modificaciones ante cualquier cambio en la fuerza
laboral, motivo por el cual no es muy utilizado).

5.8.2 Manuales de estructura

El manual de estructura es el complemento del organigrama para definir la estructura formal de la
organización

Manual de estructura

El manual de estructura tiene la descripción de los puestos del organigrama, cubriendo para cada
puesto las posiciones que en él se encuentran

Por ejemplo

- Para el puesto Gerencia de Ventas, el puesto Gerente de Ventas

- Para el puesto Vendedores, el puesto Vendedor

- Para el puesto Gerencia de contaduría, los puestos:

- Gerente de Contaduría
- Analista Contable Senior
- Analista Contable Junior
- Empleado Administrativo de Contaduría

El manual de estructuras es particularmente útil para facilitar la coordinación entre las áreas, sobre
todo en organizaciones medianas y grandes, como así también colaborar en la inserción de nuevos
colaboradores.

El Análisis FODA
- Fortalezas
- Oportunidades
- Debilidades
- Amenazas
El análisis FODA o DAFO es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades,
las debilidades y las amenazas, a fin de desarrollar un plan estratégico para los negocios

El análisis FODA es una herramienta que se utiliza para evaluar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de una situación específica, ya sea de una empresa, un proyecto o incluso a
nivel personal. Las Fortalezas y Debilidades son aspectos internos, mientras que las Oportunidades y
Amenazas son externas. Este análisis ayuda a identificar los puntos fuertes y débiles, así como las
oportunidades y riesgos potenciales, permitiendo tomar decisiones estratégicas informadas para
maximizar los puntos fuertes y minimizar las debilidades.

Colaboraciones entre empresas (franquicias, licencias, alianzas)

Licencia:
Una licencia es un contrato por el que una empresa (licenciante) que tiene una marca o producto
prestigioso, permite su uso a otra (licenciataria), que debe producir los bienes o servicios bajo las
pautas que indiquen la licenciante.

Por ejemplo: los clubes de futbol permiten a ciertos fabricantes de ropa utilizar su escudo en los
productos; o los diseñadores internacionales de indumentaria que permiten la fabricación local de
prendas con su marca, siguiendo sus pautas de calidad y diseño, a cambio del pago de un derecho.

Alianzas:

Es un acuerdo de dos o más empresas que mantienen su identidad, para potenciar un producto por la
acción de ambas.

Por ejemplo, el Banco de Galicia y Aerolíneas Argentinas que mantienen alianzas por las cuales las
compras con las tarjetas de crédito dan puntaje que se intercambia por pasajes

Franquicias:

Se utilizan para negocios de venta al público. El que otorga la franquicia define el diseño del local, el
tipo de mercadería (usualmente es el proveedor exclusivo de ciertos insumos), la publicidad, etc y el
franquiciante (aquel que recibe la franquicia) se hace cargo de la instalación del local, de la compra de
las mercaderías, de los costos en general, Cabe señalar que pueden existir locales propios del
franquiciante y locales franquiciados. Como ejemplos podemos mencionar Dellcity, Mc donalds, Dolce
Neve, Ugis

Joint-ventures:

Es un acuerdo formal. Se constituye una sociedad entre dos empresas para formar una tercera. Cada
una tiene un porcentaje de participación y su aporte es su fortaleza. Por ejemplo: una empresa aporta
la producción y otra sus canales de distribución Ejemplo: Ebay y Paypal.

Bloques económicos

El nuevo orden económico internacional lleva a las organizaciones a actuar en un mercado global,
donde los países se agrupan en bloques o grupos. A este fenómeno se le conoce con el nombre de
emblocamiento, como el Mercosur. Estos bloques tratan de promover el comercio entre los países
miembros, generando reglas que faciliten los intercambios para el desarrollo conjunto. Por lo tanto,
las organizaciones deben generar estrategias para poder actuar en diferentes bloques, para lo cual
tienen que ser cada vez más competitivas.