I.S.F.T.

N° 182

TECNICATURA EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES (1° AÑO)
PROFESOR: BARNEIX PABLO

MÓDULO 4
Contenidos: La estructura organizacional. División del trabajo: departamentalización, autoridad,
delegación, centralización y descentralización. las partes fundamentales de una organización. Los
mecanismos de coordinación del trabajo.

La estructura de la organización
El contenido etimológico de la palabra “estructura” proviene del latín “structura” que deriva del
verbo “struere” (construir). Este concepto es propio de la arquitectura, que lo utiliza en el sentido
de sostén de una obra edilicia.

También es tomado por otras disciplinas:

• En la economía: se definen la estructura de mercado, la estructura de oferta y demanda, etc.
• En la psicología: se definen la estructura de la personalidad, la estructuración del yo, etc.
• En el derecho: es utiliza do para hacer referencia a los niveles de estructuras jurídicas.
• En la sociología: se analizan las estructuras sociales, las estructuras de los grupos, etc.
• En la historia: se definen estructuras históricas.

Reconocidos autores de libros de administración han abordado este término y le han atribuido
diferentes definiciones. Henry Mintzberg1 define la estructura organizacional como: “La suma
total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su
coordinación entre estas tareas”. Teniendo en cuenta esta definición podría explicarse el concepto
de estructura como aquella que permite “la articulación de recursos de que dispone una
organización para cumplir con los objetivos establecidos”.

1
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

1
División del trabajo
Esta expresión hace referencia a los diferentes estadios o grados en que las tareas dentro de la
organización están divididas en los distintos puestos de trabajo. Por lo tanto, la división del trabajo
consiste en descomponer una tarea o actividad compleja en pequeñas tareas simples, pero no es
llevada a cabo por una sola persona, sino que se divide en etapas en las que cada una de ellas es
realizada por distintos trabajadores. Para dividir el trabajo es necesario llevar a cabo una secuencia
que abarca las siguientes etapas:
1. Describir los procesos es el primer paso para llevar a cabo la organización; es la descripción
de los procesos básicos, macroprocesos, o funciones principales que se desempeñan en la
organización.
2. Definir las funciones más importantes.
3. Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macroprocesos.
4. Establecer líneas de comunicación e interrelación.
5. Definir los microprocesos; una vez que se han definido los macroprocesos se procede a
organizar los procesos de los departamentos o áreas de la empresa.

Si la vemos desde la organización, podríamos inferir que la división del trabajo conlleva a la
especialización del trabajo y, como consecuencia de esto, desarrolla mejor las habilidades, porque
el simple hecho de realizar una tarea constantemente y repetitivamente aumenta la eficiencia, ya
que los empleados producirán menos errores y, por lo tanto, habría un mayor aprovechamiento de
los recursos utilizados.
Las ventajas para la organización serían las siguientes:
• Mano de obra no especializada y costos más bajos.
• En caso de falta de algún empleado, el proceso productivo continúa en las diferentes etapas.
Las desventajas, en tanto, serían:
• Mayor costo de capacitación.
• Mayor manejo de personal.
Pero desde el punto de vista del empleado, podrían ocurrir dos variantes:
• Que el empleado esté de acuerdo con la única tarea que le fue asignada; como consecuencia, no
se presentaría ningún tipo de conflicto intrapersonal.

2
• Que considere que posee mayores habilidades para realizar más de una tarea; en este caso, al
encontrarse el trabajador desmotivado, eso se podría traducir en un mayor índice de ausentismo,
fatiga, aburrimiento o renuncia a su puesto de trabajo, ya que siente que podría desempeñar otras
tareas y que la organización no se las ofrece.
Si esto lo traducimos a los efectos de lo que produciría en la organización, traería como
consecuencia las desventajas enunciadas para la organización, como también una baja en la
productividad. Actualmente, la tendencia en ciertas organizaciones es brindarles a los empleados
actividades variadas y dejar que desarrollen cierto trabajo en su totalidad, utilizando como
metodología el trabajo en equipo. De esta manera han logrado mantener la misma productividad
y, en algunos casos, incrementarla. Hay empresas que incentivan la iniciativa individual, como en
el caso de 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company), que utiliza la denominada “regla
del 15%”, en la cual los empleados técnicos pueden destinar el 15% de su tiempo a proyectos de
su propia elección, con el fin de estimular la experimentación. Bajo la utilización de dicha regla
surgió uno de los productos más exitosos de la compañía, el llamado Post-It (notas autoadhesivas).
Como reflexión, sería importante destacar que las organizaciones pueden utilizar el método que
consideren más conveniente para dividir las actividades que realizan, pero siempre teniendo
presente en un primer plano la eficiencia y considerando no afectar las condiciones de los
trabajadores.

Departamentalización
Luego de establecer la división del trabajo, la segunda etapa consiste en agrupar las tareas para
lograr una coordinación entre las actividades más comunes y frecuentes que desarrollan las
organizaciones. A este proceso se lo denomina “departamentalización”.
Para establecer un criterio de agrupación, Mintzberg detalla dos tipos de agrupamiento:
(1) Agrupamiento de mercado y (2) Agrupamiento funcional.

1. Agrupamiento de mercado: Este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los fines, es decir, las
características de los mercados esenciales servidos por la organización. Las bases que se utilizan
para el agrupamiento de mercado son las siguientes:
a. Base producto o servicio: se utiliza en aquellas organizaciones que agrupan sus actividades
según los productos que confeccionan o los servicios que brindan. Generalmente, en esta base
los empleados están divididos en función del producto que realizan y, además, cada sector tiene

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 un responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la confección del producto o
servicio.
- Sus ventajas son las siguientes:
Permite lograr la fácil detección de los problemas referidos a un producto respecto de los
demás y así evitar que el problema de éste interfiera en todos los demás productos.
Se facilita la coordinación entre diversas especialidades, ya que se centra la atención en el
producto.
- Su desventaja es que la comunicación se dificulta entre los especialistas, ya que prestan sus
servicios en diferentes unidades.

b. Base zona geográfica: esta base es utilizada cuando las organizaciones tienen distribuidos a
sus clientes, por ejemplo, en diferentes zonas; por consiguiente, están divididos y organizados
según su ubicación.
- Su ventaja es que la organización puede detectar más fácilmente y adaptarse a las
necesidades de cada zona en particular.
- En tanto, su desventaja es que dificulta la coordinación y la comunicación entre las
diferentes divisiones geográficas.

c. Base cliente: se da cuando la organización posee diferentes tipos de clientes, por ejemplo, por
distintos canales de distribución o por otro tipo de características particulares, como niños,
adultos, adolescentes, etcétera. Cada tipo de cliente posee un conjunto de necesidades comunes
que se pueden resolver teniendo departamentos que atiendan directamente a ese segmento en
particular.
- Su ventaja es la mayor especialización por parte del sector respecto de la manera en que se
comportan sus clientes.
- En cuanto a su desventaja, la coordinación con otros sectores de la organización que poseen
otra base de agrupamiento se puede dificultar, ya que los gerentes que están agrupados por
esta base pueden ejercer presión, por ejemplo, solicitando excepciones para la confección
de su trabajo, y, así, la labor de los demás departamentos se haría más compleja de realizar.

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2. Agrupamiento funcional: Este tipo de agrupamiento tiene en cuenta los medios que usa la
organización para producir sus bienes y/o servicios. Una organización cuyo agrupamiento es
funcional separa el trabajo en procesos o actividades que se llevan a cabo para lograr un
determinado resultado final.
- Las ventajas de este tipo de agrupamiento son las siguientes:
• Identificación y asignación de responsabilidades en lo referido a las funciones indispensables
que se realizan para la supervivencia de la organización.
• Permite que las personas que realizan trabajos similares y que afrontan problemas semejantes
se brinden mutuamente una contención.
• Incremento de oportunidades para la utilización de personal más calificado, ya que los
empleados se pueden capacitar específicamente en las funciones que realizan.
- En cuanto a las desventajas, son las que siguen:
• Las personas se preocupan más por el cumplimiento del trabajo de su departamento que por
el servicio o producto que se comercializa.
• Falta de coordinación entre las personas que realizan diferentes funciones, ya que se
encuentran concentradas únicamente en la ejecución de sus actividades.

Las bases utilizadas para el agrupamiento funcional son las siguientes:

1. Agrupamiento por función: consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta ciertas
características homogéneas. No existen modelos a seguir para agrupar funcionalmente las
actividades de una organización. A continuación, se mencionan los criterios comúnmente
aceptados para el agrupamiento de actividades funcionalmente homogéneas, en virtud de criterios
de especialización afines (4 áreas centrales).
a) Área de actividad: comercialización. Brindar el producto o servicio ofrecido por la organización
al consumidor o usuario. Las principales funciones. son: operaciones de ventas, distribución física,
promoción de ventas, publicidad, investigación del mercado y planeamiento de ventas.
b) Área de actividad: producción o fabricación. Coordinación de los recursos necesarios para la
producción, fabricación o elaboración de productos. Las principales funciones son: planeamiento
y control de la producción, compras, ingenieros de fábrica, ingeniería industrial, operaciones de
fabricación y control de calidad.

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c) Área de actividad: administración y finanzas, o finanzas y control, o administración, finanzas y
control. Las principales funciones son: financiera: planificación financiera, relaciones bancarias o
financieras, tesorería, y créditos y cobranzas; administrativa: administración de impuestos,
administración de seguros, sistemas y procedimientos, y procesamiento electrónico de datos; de
control: contabilidad general, contabilidad de costos, planificación y presupuesto, y auditoría
interna.
d) Área de actividad: relaciones laborales, o relaciones industriales o administración de personal.
Desarrollo y administración de los recursos humanos de la organización. Las principales funciones
son: reclutamiento de personal, administración de remuneraciones, relaciones laborales, desarrollo
y capacitación del personal, y servicios para el personal.

Las cuatro áreas de actividad enumeradas constituyen las funciones centrales, pero es frecuente
observar la existencia de otras áreas de actividad en función de requerimientos específicos de
cada organización. Ejemplos de ellas son las siguientes:
- Área de actividad: investigación y desarrollo. Creación de productos, procesos y servicios.
Incremento del nivel de conocimientos. Desarrollo de procesos industriales. Las principales
funciones son: mejoramiento de productos (o servicios), mejoramiento de procesos y desarrollo de
nuevos procesos, análisis del valor de insumos industriales o costos de servicios (para crear
alternativas económicas), investigación básica o aplicada de acuerdo con las necesidades y
posibilidades de la organización, diseño de productos, ensayos industriales, asesoramiento de la
producción, asesoramiento de la comercialización (en la faz técnica relacionada con los productos
o servicios).
- Área de actividad: relaciones públicas o relaciones externas. Coordinación de las relaciones de
los representantes de la organización con terceras personas u otras organizaciones, comunicaciones
públicas, relaciones con terceros, participación en actividades institucionales, comunicaciones a
terceros interesados en cuestiones específicas y apreciación de la actitud y la opinión de terceros.
- Área de actividad: asuntos legales. Apreciación desde el punto de vista legal de las operaciones
de la organización. Asuntos laborales, asuntos societarios, protección y registro de patentes,
cumplimiento de requisitos legales o estatutarios o contractuales, representación de la organización
y confección de documentos legales.

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2. Agrupamiento por procesos de trabajo: se agrupan de esta manera cuando la organización,
para producir un bien o brindar un servicio, tiene que desarrollar actividades secuenciales.

3. Agrupamiento por conocimientos y destrezas: en este tipo de departamentalización se tienen

en cuenta los conocimientos y habilidades de los integrantes que ocupan el cargo.

4. Agrupamiento por tiempo: se utiliza cuando se agrupan las actividades según períodos de
tiempo en que los empleados deberán realizar sus actividades. Esta última base de agrupamiento
puede ser utilizada en cualquiera de los dos tipos de agrupamientos detallados.

Sistemas de autoridad:
• Autoridad: Henri Fayol2 la define como el derecho a mandar y poder hacerse obedecer; por lo
tanto, los niveles gerenciales, para lograr la coordinación, se ubican en una cadena de mando y se
les brinda un grado de autoridad para que puedan cumplir con sus responsabilidades.
• Unidad de mando: el mismo autor define el principio de unidad de mando de la siguiente manera:
“Para la ejecución de un acto cualquiera, un solo agente debe recibir órdenes de un solo jefe”. Este
concepto es de suma importancia desde el punto de vista del empleado, ya que si se rompe la
unidad de mando, tendría que responderles a varios jefes al mismo tiempo y le sería dificultoso
establecer prioridades y poder cumplimentarlas.
• Cadena de mando: se podría definir como una línea de autoridad cuyo origen surge en la parte
superior de la organización y se extiende hasta la base de la misma, y que sirve para aclarar a quién
se le debe reportar.

Centralización
La centralización concentra la totalidad de las decisiones en los altos niveles de la organización,
mientras que los subordinados se limitan a ejecutar los programas o actividades preestablecidas.
Los gerentes de nivel bajo no tienen tanta capacidad ni experiencia en la toma de decisiones.

Descentralización

2
Henri Fayol desarrolló la teoría clásica de la administración a veces referida como fayolismo. El trabajo Fayol de
fue una de las primeras declaraciones completas de una teoría general de la administración.

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“Consiste en la delegación de tareas y la difusión del poder de tomar decisiones sobre las mismas
en distintas partes de la organización” (Mintzberg, 1992). En la descentralización, una persona
otorga una o más tareas a otra persona o unidad con los medios necesarios para poder cumplirlas,
pero, a diferencia de la delegación, en la descentralización también se otorga el poder para la toma
de decisiones sobre la realización de dichas tareas. Aquí, la responsabilidad última quedará en
manos de la persona o la unidad en que se descentralizó. Es importante aclarar que el que decide
descentralizar tiene como responsabilidad elegir al mejor candidato o unidad para efectuar la tarea.
La descentralización existe porque:
• En las organizaciones que adquieren un crecimiento considerable, todas las decisiones no pueden
ser tomadas en un único centro.
• Estimula la motivación y es un aspecto de suma importancia del trabajo gerencial.
• Sirve para responder con mayor velocidad a las necesidades de cada ambiente local.

Delegación
Delegar es un proceso por el cual una persona cede u otorga una o más tareas o funciones en otras
personas o en una unidad organizativa, asignándoles la responsabilidad del cumplimiento en los
niveles de eficacia y eficiencia encomendados, así como también otorgando la autoridad y los
elementos necesarios para que se puedan cumplir las tareas o funciones establecidas. Quien delega
sigue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y la eficacia con que se realizó la tarea o
función. Sin embargo, existen ciertas responsabilidades que no se delegan; una de ellas es la de
establecer el punto de inicio y el punto final de la tarea o función encomendada, el seguimiento y
control de las actividades que está realizando el subordinado y la autoridad para poder chequear lo
que se está haciendo. Si bien el subordinado tiene la responsabilidad de efectuar su trabajo
correctamente, en el caso de que no se haya realizado como tal, la responsabilidad última caerá
sobre el que delegó las tareas o actividades.

La organización en cinco partes.

Según Henry Mintzberg3 en la estructura de una organización se pueden identificar cinco partes
básicas de la misma. El autor explica que a medida que la organización crece y va adoptando

3
Henry Mintzberg, Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

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divisiones de trabajo más complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de supervisión
directa. Se necesita otro cerebro para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Así, la
introducción de un directivo presenta la primera división administrativa del trabajo de la estructura.
Mientras la organización adquiere más complejidad se van añadiendo más directivos y se
construye en consecuencia una jerarquía administrativa de autoridad.
A medida que evoluciona este proceso, la organización empieza a inclinarse en mayor medida por
la normalización, como medio de coordinación del trabajo en sus operarios. Esta normalización se
debe en gran parte a un grupo compuesto por analistas que traen consigo un segundo tipo de
división administrativa del trabajo entre los que realizan y los que normalizan. Acabamos con una
organización que consiste en un núcleo de operarios, que realizan el trabajo fundamental de
producción de servicios y productos, y un componente administrativo de directivos y analistas que
se responsabilizan parcialmente de la coordinación de su trabajo, lo cual nos conduce a la
descripción conceptual de la organización mostrada en la figura 1.2.
En la base a este modelo encontramos el núcleo de operaciones, dentro del cual los operarios
realizan el trabajo fundamental de la organización: las tareas de input, proceso, output y apoyo
directo relacionadas con el de la producción de servicios o productos. Justo encima vemos al
componente administrativo, dividido en tres artes En primer lugar encontramos a los directivos,
divididos a su vez en dos grupos: los que ocupan el estrato superior de la jerarquía constituyen,
junto con su staff personal, el ápice estratégico (o cumbre estratégica); los que se sitúan por debajo
de éstos, vinculando dicho ápice con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando
constituyen la línea media. A su izquierda se sitúa la tecnoestructura, donde los analistas
desarrollan su labor de normalización del trabajo ajeno, aplicando también sus técnicas analíticas
a fin de facilitar la adaptación de la organización a su entorno. Por último, añadimos un quinto
grupo, el staff de apoyo, que figura a la derecha de la línea media, y que respalda el funcionamiento
del núcleo de operaciones por vía indirecta, es decir aparte del flujo fundamental de trabajo
operativo.
La figura 1.2 muestra un reducido ápice estratégico conectado por una línea media que se ensancha
hasta llegar a un amplio núcleo de operaciones. Estas tres partes de la organización aparecen como
una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas mediante una única línea
de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a uno y otro lado para

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indicar su separación de dicha línea principal de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones
de modo indirecto.

El núcleo de operaciones
El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el
trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios. Los operarios
desempeñan cuatro funciones principales:
1. Aseguran los inputs para la producción
2. Transforman los inputs en outputs
3. Distribuyen los outputs
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output.

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El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que produce los
resultados esenciales para su supervivencia; pero a excepción de las organizaciones más pequeñas,
todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el ápice estratégico, la línea
medida y la tecnoestructura.

El ápice estratégico
En el otro extremo de la organización encontramos el ápice estratégico o cumbre estratégica, que
abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización. El ápice
estratégico se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que
satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización.
Ello implica tres conjuntos de obligaciones: la supervisión directa, la gestión de las condiciones
en los límites de la organización y al desarrollo de la estrategia en la organización.
Es generalmente el ápice estratégico quien tiene la perspectiva más amplia de la organización. El
trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de normalización, por una
libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos,
siendo la adaptación mutua el mecanismo de coordinación predilecto entre los directivos del
mismo.

La línea media
El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea
media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo
bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea, que ejercen una autoridad directa
sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos supervisión
directa.
En general, el directivo de línea media desempeña todos los roles del director general, pero en el
contexto de la gestión de su propia unidad debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus
miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su
unidad, a los niveles jerárquicos superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; asignar
recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratégicos y hacer
frente a anomalías y conflictos.

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La tecnoestructura
Encontramos en la tecnoestructura a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo
ajeno. Esta sólo resulta efectiva cuando puede recurrir a técnicas analíticas para hacer más efectivo
el trabajo ajeno. La tecnoestructura se encuentra compuesta por analistas que estudian la
adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que
estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la
organización. En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en
toda la escala jerárquica.
Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de
normalización: los analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo; los
analistas de planificación y control, que normalizan los outputs, y los analistas de personal, que
normalizan las habilidades.

El staff de apoyo
En casi cualquier organización existe un gran número de unidades especializadas cuya función
consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Entre ellas figura el staff de apoyo.
Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus
servicios. En la mayoría de las empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento
jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. En
los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos
niveles. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo más normalizado, relacionado
con el núcleo de operaciones.
Dadas las variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultaría imposible sacar una única
conclusión definitiva respecto al mecanismo de coordinación idóneo para su totalidad; cada unidad
cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades. No obstante, dado que gran
número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional,
la normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación.

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Coordinación en cinco
Siguiendo lo expresado por Minztberg (1992), a medida que con el tiempo va desarrollándose la
organización aparecen los diferentes mecanismos de coordinación: en primer lugar, el de
adaptación mutua (1), en segundo lugar, el de supervisión directa (2) y en último lugar el de
normalización preferentemente de los procesos de trabajo (3). En caso necesario se pasa luego a
la normalización de los resultados (4) y de las habilidades (5) sucesivamente, revirtiendo por
último otra vez a la adaptación mutua. No obstante, y pesar de aparición sucesiva, coexisten en el
tiempo. Únicamente presentan incompatibilidades de coexistencia la normalización de actitudes y
habilidades y la de procesos de trabajo que, en el caso de utilizarse en una misma empresa como
mecanismos de coordinación, se utilizan respecto de diferentes tipos de puestos de trabajo o grupos
de trabajadores.
De esta manera, a medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios
de coordinación primordiales van cambiando de la adaptación mutua a la supervisión directa y
luego a la normalización, preferentemente a los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa
luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente. Con frecuencia
coexisten en el tiempo y la mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos. Como
mínimo, se combina a menudo cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua sea
cual sea el grado de normalización. En general, pasado cierto tamaño mínimo las organizaciones
suelen recurrir en la medida de lo posible a la normalización. En aquellos aspectos para los cuales
no resulta viable, utilizan la supervisión directa o la adaptación mutua que son parcialmente
intercambiables.
De esta manera, según el enfoque de Minztberg, hay cinco mecanismos de coordinación que
parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo:

1-Ajuste o adaptación mutua: consigue la coordinación del trabajo mediante la simple

comunicación informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de quien
lo realiza. Se utiliza en las organizaciones más sencillas y paradójicamente se recurre también en
las más complicadas, dado que es el único mecanismo que funciona bajo circunstancias
extremadamente difíciles.
En el ajuste mutuo el control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan, como
muestra la Figura 1-1 (a). A causa de que es un mecanismo coordinador tan simple, el ajuste mutuo

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es naturalmente usado en las organizaciones más simples -por ejemplo. por dos personas en una
canoa. Paradójicamente, es también usado en las más complicadas. Considere la organización
encargada de poner un hombre en la Luna por primera vez. Tal actividad requiere una división de
trabajo increíblemente elaborada, con miles de especialistas que realizan todo tipo de tareas
específicas. Pero al principio, nadie puede estar seguro de qué es necesario hacer. Este
conocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo. Así que en el análisis final pese al
uso de otros mecanismos coordinadores, el éxito de la empresa depende primeramente de la
habilidad de los especialistas en adaptarse entre ellos a lo largo de su ruta desconocida, no muy
distinto a lo que sucede con las dos personas en la canoa.
2-Supervisión directa: a medida que una organización supera su estado más sencillo suele
recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa consigue la
coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y
controlando sus acciones. “Un cerebro único controla numerosas manos”.
La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por
el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones, como se indica
en la Figura 1-1 (b). En efecto, un cerebro coordina varias manos, como en el caso del supervisor
de una fábrica o el que da ritmo a los remeros en una canoa de guerra. Considere la estructura de
un equipo de fútbol americano. Allí la división del trabajo es bastante clara, once jugadores son
distinguidos por el trabajo que hacen, su ubicación en la cancha y aun sus requerimientos físicos.
El delgado medio zaguero permanece detrás de la línea de scrum y lleva la pelota; el robusto
tacleador permanece sobre la línea de bloqueo. El ajuste mutuo no es suficiente para coordinar su
trabajo, así que se nombra a un líder de campo y el conduce el trabajo de todos decidiendo las
jugadas.

-Normalización (establecimiento de normas) o estandarización:

3. Normalización de los procesos de trabajo: el analista determina qué hacer, cómo hacerlo,
cuando hacerlo. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda
especificado, es decir, programado (formalización). Los procesos de trabajo son estandarizados
cuando los contenidos del trabajo están prefijados o programados. Un ejemplo que viene a la mente
involucra las instrucciones de armado que vienen con un juguete para niño. Aquí el fabricante en
realidad estandariza el proceso de trabajo del padre.

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4. Normalización de los resultados: se normalizan los resultados al especificarse los mismos,
cuando se determinan cantidades de producción o de rendimiento (planificación y control). Las
producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo por ejemplo las dimensiones del
producto o del desempeño están especificadas. A los conductores de taxis no se les dice cómo
conducir o qué ruta seguir, se les informa solamente dónde dejar a sus pasajeros. Con las
producciones estandarizadas, la coordinación entre tareas es predeterminada, como en la
encuadernadora donde se sabe que las páginas que se reciben de un lugar encajaran perfectamente
entre las cubiertas que se reciben de otro.
5. Normalización de los conocimientos y habilidades: se determina que capacitación es
necesaria para desarrollar el trabajo. Se utiliza cuando no se puede normalizar los procesos de
trabajo o los resultados a alcanzar (preparación). La destreza (o conocimiento) son estandarizados
cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. En la
tarea, los trabajadores parecen actuar en forma autónoma, tal como el buen actor sobre el escenario
parece estar hablando extemporáneamente. Así que la estandarización de destreza logra
indirectamente lo que la estandarización de procesos de trabajo o de producción de trabajo hace
directamente: controla y coordina el trabajo. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en
la sala de operaciones para extirpar un apéndice, casi no necesitan comunicarse; en virtud de su
capacitación, saben exactamente qué esperar cada uno del otro. Sus destrezas estandarizadas se
encargan de la mayor parte de la coordinación.
Figura 1. 1

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BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA:
- Chiavenato, I.: Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw-Hill.
Buenos Aires. 2011.
- Ayala, J. y Vicente, M.: Principios fundamentales para la administración de las
organizaciones. Prentice Hall - Pearson Educación, Buenos Aires. 2008.
- Henry Mintzberg: Diseño de Organizaciones Eficientes, Editorial El Ateneo, Buenos
Aires, 1992.

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