TFG - Prieto Valles, Blanca

Universidad Pontificia de Comillas
TRABAJO FIN DE GRADO

Plan de Negocio de “Tabi Hotels”
Autora: Blanca Prieto Valles

Directora: María del Pilar Melara San Román
MADRID | Junio 2021

TFG
Blanca Prieto Valles
RESUMEN
El propósito de este Trabajo de Fin de Grado (TFG) es la creación y el diseño del plan de negocio
de una empresa.
La idea es crear un hotel que, gracias a sus procesos digitalizados, pueda diferenciarse,
posicionarse en la categoría “economy”, y expandirse rápidamente.
Tenemos la intención de revolucionar el sector hotelero a través de la transformación digital a
nivel operacional de un hotel convencional, en vista de que la situación excepcional que estamos
viviendo así lo requiere.
El origen de este trabajo remite a la participación en la octava edición del concurso «Ideas
Comillas Emprende»; nuestro equipo está formado por cuatro miembros y un mentor.
Además, tenemos acceso a una plataforma con la que validamos las diferentes etapas para
poder realizar el plan de negocio de la empresa según las indicaciones del concurso.
Palabras clave: hotel, plan de negocio, transformación digital, “economy”, equipo,

emprendimiento, innovación tecnológica.
Advertencia:
Hay fuentes de investigación y de elaboración propia común al equipo. Por lo tanto, toda similitud
puede estar relacionada con otras fuentes de las que mis compañeros (Alain Marxuach, Marta
Rodríguez y Cristina Wentz) y yo somos coautores.
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ABSTRACT
The purpose of this memory is the creation and design of a business plan for a company.
The idea is to create a hotel that thanks to its digitalized processes can be differentiated from its
competitors, can be entitled as an “economy hotel” and expand rapidly.
We intend to revolutionize the hotel sector through the digital transformation of the processes of
a conventional hotel, given that the current and exceptional situation we are living requires it.
The origin of this memory lies in the participation in the eighth edition of the competition “Ideas
Comillas Emprende”, our team consists of four members and a mentor.
Through the contest we have access to a platform that validates the different stages in order to
develop the company's business plan.
Keywords: hotel, business plan, digital transformation, “economy”, team, entrepreneurship,

technological innovation.
Warning: There are research and self-developed sources common to the team. All similarity
can be related to other sources of which my colleagues (Alain Marxuach, Marta Rodriguez and
Cristina Wentz) and I are coauthors.
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AGRADECIMIENTOS
En primera instancia, me gustaría mostrar mi agradecimiento a la universidad por invitar a sus

alumnos a participar en el concurso «Ideas Comillas Emprende», y ofrecernos la oportunidad de
realizar un Trabajo Fin de Grado de emprendimiento.
A todas las personas que me han apoyado y han hecho posible que este trabajo se realice con
éxito.
En especial a mi tutora, Pilar Melara, por acompañarme y guiarme durante todo el proceso.
Por supuesto, a todo el equipo, puesto que este trabajo no hubiese sido posible sin su
colaboración; a Marta Rodríguez, a Cristina Wentz y, sobre todo, a Alain Marxuach por mantener
viva la ilusión.
A Santiago Estrada, como mentor del proyecto, por su disponibilidad y sus conocimientos.
Por último, pero no por ello menos importante, a todos los profesionales que han colaborado en
el estudio de este proyecto y en la mejora del mismo: Manuel Morales, Federico J. González y
Andrés Garau.
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INDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 9
1.1.- Objetivo del TFG ........................................................................................................... 9
1.2.- Metodología .................................................................................................................10
2. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO ......................................................................11
2.1.- Descripción del problema y de la oportunidad .........................................................11
2.2.- Descripción de Tabi Hotels.........................................................................................12
2.3.- Características generales de Tabi Hotels ..................................................................18
2.4.- Presentación de los fundadores ................................................................................19
2.5.- Estructura accionarial de Tabi Hotels ........................................................................19
3. ANÁLISIS EXTERNO.........................................................................................................22
3.1.- Descripción del sector ...............................................................................................22
3.1.1.- Actualidad del sector ............................................................................................24
3.2.- Análisis del entorno: Análisis PESTEL ......................................................................25
3.2.1.- Factores políticos .................................................................................................25
3.2.2.- Factores económicos ...........................................................................................26
3.2.3.- Factores sociales ..................................................................................................27
3.2.4.- Factores tecnológicos ..........................................................................................28
3.2.5.- Factores ecológicos .............................................................................................28
3.2.6.- Factores legales ....................................................................................................29
3.3.- Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter de Tabi Hotels................................30
3.4.- Presentación de los potenciales competidores ........................................................32
3.5.- Análisis del comportamiento del cliente ...................................................................32
4. ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................................33
4.1.- Misión, visión y valores .............................................................................................33
4.2.- Entrega de valor ..........................................................................................................33
5. DIAGNOSTICO .....................................................................................................................34
5.1.- Amenazas ....................................................................................................................34
5.2.- Oportunidades .............................................................................................................35
5.3.- Debilidades ..................................................................................................................36
5.4.- Fortalezas ....................................................................................................................37
5.5.- Objetivos .....................................................................................................................37
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5. MODELO DE NEGOCIO....................................................................................................40
5. 1- PLAN DE MARKETING ................................................................................................40
5.1.1.- Marketing estratégico ...........................................................................................40
5.1.1.1.- La marca, origen y “naming” .............................................................................40
5.1.1.2.- El prisma de la identidad de marca ...................................................................42
5.1.2.3.- Segmentación del mercado y perfiles de los clientes ........................................43
5.1.1.4.- Ventaja competitiva ..........................................................................................45
5.1.1.5.- Posicionamiento en el Mercado ........................................................................46
5.1.2.- Marketing operativo ..............................................................................................47
5.1.2.1.- Comunicación: Publicidad, promoción de ventas - marketing digital .................47
5.1.2.2.- Producto mínimo Viable y su validación ...........................................................50
5.2- PLAN DE OPERACIONES ............................................................................................51
5.2.1.-Localización ...........................................................................................................51
5.2.2.-Descripción de la experiencia del cliente.............................................................53
5.3- PLAN FINANCIERO ......................................................................................................55
5.3.1.- Estructura económica y financiera ......................................................................55
5.3.1.1.- Costes de la inversión inicial y depreciación .....................................................55
5.3.1.2.- Estructura económica del Proyecto ..................................................................57
5.3.2.3.- Previsión de ventas según la demanda ............................................................58
5.3.2.4.- Estructura financiera del proyecto ....................................................................59
5.3.2.- Previsiones de la evolución de las ventas ..........................................................63
5.3.2.1.- Cuenta de resultados .......................................................................................63
5.3.2.2.- Cálculo del Break Even Point ...........................................................................66
5.3.3.- Análisis de la viabilidad económica. ...................................................................67
5.3.3.1.- Cálculo de ratios. ..............................................................................................67
5.4- PLANIFICACIÓN TEMPORAL PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL NEGOCIO ......69
6. CONCLUSIONES..............................................................................................................71
7. ANEXOS ...........................................................................................................................73
7.1.- Bibliografía ...............................................................................................................73
7.3.- Entrevistas ...............................................................................................................81
7.3.1.- Entrevista a Andrés Garau – 07/03/2021 .............................................................81
7.3.2.- Conclusiones de la entrevista a Andrés Garau – 07/03/2021 ..............................89
7.3.3.- Conclusiones de la entrevista a Federico González – 03/03/2021 ......................91
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Servicios de Tabi Hotels conectados a través de la interfaz digital.......................13

Ilustración 2: Plano habitación ..................................................................................................14
Ilustración 3: Habitación en 3D con sofá cama cerrado.............................................................14
Ilustración 4: Habitación en 3D con sofá cama abierto ..............................................................14
Ilustración 5: Experiencia digital en Tabi Hotels ........................................................................16
Ilustración 6: Propuesta de servicios Tabi Hotels ......................................................................18
Ilustración 7: Características generales de Tabi Hotels .............................................................19
Ilustración 8: Presentación de los fundadores de Tabi Hotels ...................................................19
Ilustración 9: Estructura accionarial Tabi Hotels ........................................................................21
Ilustración 10: Evolución del nº de pernoctaciones en establecimientos hoteleros en Madrid ...23
Ilustración 11: Destinos de los turistas en el mundo ..................................................................23
Ilustración 12: Perspectivas de recuperación en España a partir de mediados de 2021 ...........25
Ilustración 13: Deuda según el protocolo de déficit excesivo de las AAPP ................................26
Ilustración 14: Evolución tasa de paro.......................................................................................27
Ilustración 15: Las 5 fuerzas de PORTER .................................................................................31
Ilustración 16: Amenazas y oportunidades ................................................................................34
Ilustración 17: Debilidades y fortalezas .....................................................................................36
Ilustración 18: El Reloj Estratégico. Opciones de estrategia competitiva. ..................................38
Ilustración 19: Logo de Tabi Hotels ...........................................................................................42
Ilustración 20: Evolución Logo de Tabi Hotels ...........................................................................42
Ilustración 21: El prisma de la identidad de Tabi Hotels ............................................................43
Ilustración 22: Segmentación del mercado Tabi Hotels .............................................................43
Ilustración 23: Tipos de perfiles de Tabi Hotels .........................................................................44
Ilustración 24: Mapa de posicionamiento Tabi Hotels................................................................47
Ilustración 25: Instagram y Facebook de Tabi Hotels ................................................................48
Ilustración 26: Página Web Tabi Hotels ....................................................................................49
Ilustración 27: Publicidad lanzada en marzo 2021 para la realización del MVP.........................50
Ilustración 28: Mapa ubicación de Tabi Hotels ..........................................................................52
Ilustración 29: Inmueble Tabi Hotels – interior planta ................................................................53
Ilustración 30: Diagrama del proceso de prestación de servicios de Tabi Hotels.......................54
Ilustración 31: Previsiones de la demanda turística en Madrid ..................................................58
Ilustración 32: Evolución de las ventas en Tabi Hotels a 5 años ...............................................63
Ilustración 33: Break - Even point de Tabi Hotels ......................................................................66
Ilustración 34: Cronograma por etapas de Tabi Hotels..............................................................69
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Interfaz digital de Tabi Hotels ......................................................................................15
Tabla 2: Misión, visión y valores de Tabi Hotels ........................................................................33
Tabla 3: Tabla criterios posicionamiento ...................................................................................46
Tabla 3: Distribución de Tabi Hotels..........................................................................................48
Tabla 4: Costes de marketing de Tabi Hotels ............................................................................49
Tabla 5: Costes inversión inicial de Tabi Hotels ........................................................................56
Tabla 6: Depreciación inversión inicial Tabi Hotels ...................................................................57
Tabla 7: Estructura económica de Tabi Hotels ..........................................................................57
Tabla 8: Ventas año 1 Tabi Hotels (2022) .................................................................................59
Tabla 9: Estructura financiera Tabi Hotels.................................................................................60
Tabla 10: Fuente de Ingresos de Tabi Hotels Año 1 (2022) ......................................................62
Tabla 11: Costes anuales de Tabi Hotels ..................................................................................61
Tabla 12: Cuenta de Resultados año 1 Tabi Hotels ..................................................................64
Tabla 13: Cuenta de Resultados a 5 años de Tabi Hotels .........................................................65
Tabla 14: Ratios de Tabi Hotels ................................................................................................67
Tabla 15: Detalles del proyecto Tabi Hotels ..............................................................................70
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1. INTRODUCCIÓN
1.1.- Objetivo del TFG
Para la elaboración del Trabajo de Fin de Grado se eligieron la creación y el diseño del plan de
negocio de una empresa.
Esta propuesta de TFG fue particularmente interesante, puesto que el emprendimiento, hoy en
día, ha ganado una importancia notable en el mercado. Considero que constituye, asimismo, uno
de los pilares fundamentales sobre los que descansa la innovación. Por consiguiente, se ha
optado por un proyecto de emprendimiento basado en la creación de un hotel digitalizado.
El objetivo de este Trabajo de Fin de Grado es, por ende, el análisis del sector hotelero en el
mercado español, la presentación de una visión general de la empresa y el desarrollo del plan
de negocio del hotel en cuestión, con el fin de demostrar que se trata de una empresa viable,
rentable y coherente con la coyuntura actual.
La idea surge a partir del interés que compartimos los miembros del equipo emprendedor por el
sector hotelero y de la oportunidad única que se ha presentado en el mercado a propósito de la
situación de pandemia. El plan de negocio que se plantea aspira a ofrecer al cliente una
experiencia digitalizada, autónoma y personalizada, e innovar en la forma de gestionar el hotel,
de modo que sea más eficaz y flexible.
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1.2.- Metodología
El plan de negocio se apoyará en la plataforma Adventurees, que ofrece un seguimiento

constante a través del método de aprendizaje mentoring con profesionales y también da acceso
a una formación especializada en emprendimiento por medio de webinars en directo (Timeline
Comillas Emprende, 2021).
Esta plataforma está, a su vez, diseñada desde el modelo de Goldsmith, que ofrece a los
emprendedores y a los inversores una hoja de ruta con la que cada proyecto pueda a avanzar
de forma óptima, validando cada etapa y maximizando su potencial (Comillas Emprende, 2021).
Las etapas que componen el mencionado modelo son las siguientes: investigación de mercado,
estudio de la viabilidad del proyecto y desarrollo del plan de negocio.
El estudio constará de dos fases:
En la primera, se llevará a cabo una investigación de mercado, realizando un análisis del sector
hotelero y un análisis interno de la empresa.
Asimismo, nos apoyaremos en opiniones de profesionales: directivos generales de hoteles,
consultores digitales y expertos en operaciones.
En la segunda etapa del estudio, se desarrollará el business plan, en el que se da forma al plan
de marketing, al plan de operaciones, al modelo financiero y, por último, se plantea un
cronograma de la puesta en marcha del negocio.
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2. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO
De aquí en adelante, se hará referencia al hotel con la denominación Tabi Hotels, ya que es este
el nombre que recibe la marca.
2.1.- Descripción del problema y de la oportunidad
El problema que se ha identificado en el mercado español es que no existe un hotel que

ofrezca una experiencia en la que se combinen los siguientes aspectos:
o Digitalizada: ofrece una experiencia digital, personalizada y una interacción con
el hotel.
o Autónoma: el cliente no requiere de personal on-site para controlar su
experiencia, únicamente una aplicación.
o Eficiente: tiempo reducido invertido en la administración y planificación dentro y
fuera del hotel.
Además de ofrecer:
o Un precio asequible para todos los segmentos y adaptado a las necesidades de
cada cliente.
o Una buena localización y facilidades de accesibilidad.
Adicionalmente, ha de permitir una gestión optimizada para el management del hotel.
Se considera que hay una gran oportunidad en el negocio para Tabi Hotels por las
siguientes razones:
o Los estudios realizados prevén que el sector hotelero se recuperará
próximamente y con más fuerza que nunca, pues los ciudadanos —tras meses
sometidos a las restricciones de movilidad— querrán desplazarse y viajar (Deloitte
Spain, 2020).
o Se ha presentado una oportunidad única en el sector a propósito de la crisis
sanitaria. Los hoteles están quebrando y es momento de comprar por debajo del
precio habitual (Brunat, D. 2020).
o Los hoteles convencionales están obligados a cambiar su modelo de negocio
apoyándose en la tecnología (Anguita Fernández, I. 2020).
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o Existe una nueva tendencia en la sociedad: es la era de la personalización. El

objetivo es conocer con la mayor proximidad posible a los cliente y adaptar la
oferta a sus necesidades (Arroyo, A. 2020).
o Es un modelo de negocio ya exitoso en otros países de Europa; la idea nace
principalmente a partir de la cadena Omena hotels.
 Omena hotels se caracteriza por ofrecer habitaciones cómodas y bien
equipadas a precios asequibles, siempre en el centro de la ciudad y
apoyándose en la digitalización (Omenahotels.com, 2014).
o La posibilidad de crear un modelo de negocio que pueda garantizar todas las
medidas de seguridad que exige la pandemia y que perdurarán en el tiempo
(BOCM, 2020).
2.2.- Descripción de Tabi Hotels
En respuesta al problema identificado y la oportunidad en el mercado español que se presenta,

se propone un hotel que ofrece una experiencia completamente digitalizada, que garantiza la
eficiencia de la estancia del cliente a través de la digitalización.
La idea halla su inspiración en el modelo de negocio habitual de un hotel convencional, con
algunas variaciones que lo hacen más atractivo y eficiente en cuanto a la gestión de operaciones.
La estancia está marcada por la ausencia prácticamente total de empleados onsite para así
reducir costes; y además garantizar la privacidad y la seguridad sanitaria de los huéspedes.
Se ofrece el hospedaje —es decir: la estancia básica en el hotel— con la posibilidad de añadir
todos los servicios adicionales que el cliente desee. Los clientes pueden agregar servicios de
restauración, transporte, ocio, salud y/o bienestar, etc, pudiendo personalizar hasta el más
mínimo detalle de su estancia. De esta forma, se mejora la planificación del viaje de los
huéspedes en la ciudad.
Se conectan los dos tipos de servicios a través de una única interfaz digital (por medio de la
Aplicación móvil, la página web y la Smart TV) de forma que el hotel interactúa con el cliente para
poder satisfacer todas sus necesidades. Esto permite al cliente gozar de autonomía y tener todo
el control de su estancia.
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Ilustración 1: Servicios de Tabi Hotels conectados a través de la interfaz digital
Fuente: Elaboración propia
Además, la idea es que cada cliente pague un “precio justo” según los servicios que haya
contratado adicionalmente al hospedaje.
El servicio básico que se ofrece en Tabi Hotels:
Habitación
Lo fundamental de un hotel es la habitación, sobre todo, una cama cómoda. En Tabi Hotels se
valora especialmente la calidad del descanso de los huéspedes.
Además, se cuida al detalle el estilo de las habitaciones, a partir de los preceptos que postula un
antiguo sistema filosófico chino de origen taoísta que se denomina Feng Shui. Consiste en la
ocupación consciente y armónica del espacio, en aras de lograr que este ejerza una influencia
positiva sobre las personas que lo ocupan (Castro, S. 2020). Si bien las habitaciones están
planteadas para ser ocupadas por dos clientes, esta disposición del mobiliario permite ampliar el
número de huéspedes hasta cuatro personas por habitación por el mismo precio.
A su vez, el baño es uno de los servicios hoteleros más valorados entre los viajeros. Tabi Hotels
dispone de comodidades como: duchas con presión, control de la temperatura del agua, secador
de alta potencia, etc.
La limpieza también es, asimismo, una exigencia destacada: las habitaciones, los baños y los
espacios comunes se desinfectarán regularmente.
A continuación, se muestra un plano de la habitación y el correspondiente diseño en 3D.

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Ilustración 2: Plano habitación
Ilustración 3: Habitación en 3D con sofá Ilustración 4: Habitación en 3D con sofá

cama cerrado cama abierto
Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
Digitalización
Toda la experiencia del huésped se plantea a partir de una interfaz digital: Aplicación móvil y/o
página web para utilizar dentro y fuera del hotel y una Smart TV para cuando el cliente se
encuentra dentro de la habitación.
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Tabla 1: Interfaz digital de Tabi Hotels
Dentro y fuera del hotel Dentro del hotel
Aplicación móvil en Google Play y Apple store Smart TV
Página Web
Esto permite al cliente ser autosuficiente y tener flexibilidad para poder controlar toda su
experiencia dentro y fuera del hotel.
Al tener todos los procesos digitalizados, la presencia humana por parte del hotel es mínima: el
cliente no se encuentra con empleados —situación coherente en un contexto de pandemia y que
se mantendrá a la vuelta de la nueva normalidad— y no pierde tiempo de forma innecesaria. Con
ella se busca garantizar la comodidad, seguridad sanitaria e intimidad para los huéspedes.
El cliente tiene acceso a:
El servicio de atención al cliente disponible 24 horas al día.
El acceso principal al hotel y a la habitación asignada a través de un código QR.
La realización del check-in y el check-out.
El pago de la reserva de la habitación y de los servicios contratados.
Un panel de control de la iluminación, de la climatización y del agua (temperatura,
presión…)
Personalización de la estancia: hora de check-in y check-out, contratación de servicios,
beneficio de limpieza extra, etc.
Propuesta digital de la experiencia:

En lo que a la experiencia digital del cliente se refiere, se procederá a analizar el proceso de
prestación de servicios a los huéspedes en Tabi Hotels.
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TFG
Ilustración 5: Experiencia digital en Tabi Hotels
Para empezar, las reservas se pueden realizar a través de los canales directos o indirectos, pero
siempre sirviéndose de medios tecnológicos. El cliente escoge, en primera instancia, las fechas
en las que desea emprender su viaje, procede a realizar la reserva, y puede, además,
personalizar su medio de transporte para llegar al hotel, así como la hora en la que tendrá lugar
su check-in. Adicionalmente, recibe un correo y un SMS con los pasos que debe seguir, amén
de un código QR de acceso que le permite entrar en el hotel y en la habitación asignada.
Gracias a un cuestionario realizado el día del check-in, Tabi —el personaje corpóreo responsable
de la interacción del hotel con los clientes— identifica el tipo de perfil que corresponde a cada
huésped y, así, los acompaña desde el inicio de su experiencia de forma personalizada.
Por otro lado, la información proporcionada por los clientes en el cuestionario permite a Tabi
Hotels realizar una propuesta de servicios adaptados.
Por último, el check-out se efectúa de la misma forma que la bienvenida: Tabi explica todo el
procedimiento para realizarlo y propone un cuestionario a los huéspedes. A través de este
segundo cuestionario se valora la experiencia de los huéspedes con el fin de mejorar siempre
los servicios ofrecidos. Tabi ofrece también unos puntos de descuento para las próximas
reservas como recompensa por la visita realizada.
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Seguridad
En Tabi Hotels se garantiza la seguridad en todo el establecimiento a través de cámaras de
seguridad en los espacios comunes, cuyas grabaciones serán revisadas únicamente en caso de
incidencias.
Las medidas de seguridad adoptadas en Tabi Hotels, cubiertas por la empresa “Visto seguridad”,
son las siguientes:
o Alarma: Un sistema de alarma sonora adecuado al establecimiento y conectado a una
central receptora con una línea telefónica protegida.
o Cámaras de seguridad: Un sistema de video vigilancia con cámaras visibles (disuasorias)
o camufladas, con grabación de imágenes en las zonas comunes.
o Sensores de presencia: Son dispositivos electrónicos utilizados para registrar el
movimiento en un área determinada.
(Visto Seguridad, 2021)
Servicios adicionales externalizados de Tabi Hotels:
Se ofrecen servicios adicionales que los clientes pueden agregar a su experiencia.

El hotel se apoya en los medios digitales para proponer servicios que él mismo no quiere ofrecer
internamente con el fin de reducir costes. De esta forma se garantiza un servicio completo al
cliente para que pueda disfrutar no solo del alojamiento en el hotel sino también de la estancia
en la ciudad.
El hotel se encarga de que el servicio sea completamente seamless; la idea es que el cliente
desconozca de donde provienen dichos servicios. El cliente únicamente elige lo que desea y el
hotel gestiona la reserva y el pago de forma que para el usuario sea cómodo, sencillo y rápido.
La cartera de servicios se basa en la porción esencial —el hospedaje en el hotel— y en una
amplia variedad de servicios adicionales que se encuentran próximos a la localización del mismo,
tales como:
Restauración: Restaurantes, bares y cafeterías.

Se realizará una propuesta de los lugares próximos al hotel según la categoría de comida/
bebida que desee el cliente.
Además, se proponen servicios a domicilio de todo tipo de comida. Se utilizará de forma
interna: Deliveroo, Uber Eats y Glovo.
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Transporte: Coches, metro, buses, etc.

Se proponen diversos medios de transporte. Para ello, se utilizará el apoyo de forma interna
de: Uber, Wibble, Zity, Bird, Movo, etc, además de ofrecer todos
los servicios de transporte público de Madrid. Ilustración 6:
Propuesta de
servicios Tabi
Ocio: Museos, parques de atracciones, exposiciones, festivales, Hotels
teatros, etc.
Todas las opciones culturales y de ocio que ofrece Madrid
estarán reflejadas en tiempo real en la aplicación, de forma que
el cliente tenga acceso a toda la información sobre los eventos
para las fechas de su visita.
Salud y bienestar: Gimnasios, spas, salones de belleza, etc.

Se proponen todo tipo de servicios de salud y bienestar en
lugares próximos al hotel.
El cliente puede, por ejemplo, reservar una clase de gimnasio,
para lo que se utilizará de forma interna Classpass, o contratar
un masaje.
Fuente: Elaboración
propia
Otros: guarderías, tintorerías, parking, salas de coworking, etc.
Se ofrece una propuesta inmensa de servicios que están
adaptados para cada perfil de cliente. En el caso de que no se proponga el servicio
demandado, el cliente puede ponerse en contacto con el hotel y se garantiza una propuesta
inmediata.
2.3.- Características generales de Tabi Hotels
Se procede a determinar las características generales de la empresa: Tabi Hotels.
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TFG
Ilustración 7: Características generales de Tabi Hotels

Nombre de la empresa Tabi Hotels
Sector Hostelería
Actividad Hoteles y alojamientos similares
Código de CNAE 5510. Actividad empresarial de los hoteles y alojamientos
similares.
(CNAE, 2021)
Forma Jurídica Sociedad Anónima
Localización Madrid, España.
Instalaciones 1553m2 de inmueble: zonas comunes + 68 habitaciones
Cartera de Servicios Alojamiento a los huéspedes + servicios adicionales
externalizados
Inversión 625 120, 00€
2.4.- Presentación de los fundadores
Tabi Hotels es un proyecto empresarial creado por cuatro fundadores: Alain Marxuach, Marta
Rodríguez, Cristina Wentz y yo, Blanca Prieto.
En la siguiente tabla se especifican las capacidades y habilidades de cada uno de los fundadores
y la función que desempeñan dentro de la organización.
Ilustración 8: Presentación de los fundadores de Tabi Hotels
Blanca Prieto Valles Es la persona encargada de la supervisión de todos los

Chief Executive Officer departamentos para asegurar que la empresa funciona
o Directora correctamente.
general Planifica estratégicamente el rumbo de la organización y es la
principal responsable de los resultados obtenidos.
 Capacidad para mantener el equipo unido, dirigirlo y
motivarlo.
 Resolución de conflictos.
 Decisión y ambición.
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Alain Marxuach Es el responsable de la planificación económica y financiera de la

Chief Financial Officer compañía. Debe asegurar el correcto funcionamiento y gestión de
o Director la inversión y la financiación.
financiero  Iniciativa.
 Afán de aprendizaje y de interés por ampliar
conocimientos referidos al sector de actividad.
 Intuición y visión de futuro.
Marta Rodriguez Es la persona que se encarga de desarrollar y supervisar las
Chief Marketing Officer acciones de marketing, con el fin de facilitar el crecimiento e
o Directora de incrementar las ventas a través del desarrollo de plan de marketing
marketing integral.
 Tolerancia a la presión.
 Capacidad de comunicación y persuasión.
 Realismo, objetividad y seriedad en los planteamientos.
Cristina Wentz Es la persona que dentro la compañía ejerce como directora de
Chief Operating Officer operaciones. Es la máxima responsable de la actividad diaria de la
o Directora de empresa.
operaciones  Capacidad creativa y espíritu innovador.
 Planificación y capacidad de previsión.
 Capacidad de adaptación al cambio.
2.5.- Estructura accionarial de Tabi Hotels
En cuanto a la estructura accionarial, los fundadores de Tabi Hotels somos los accionistas
mayoritarios contando con un 80% de la compañía (20% cada uno) y el resto de las acciones
son de los inversores, con un 20%.
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Ilustración 9: Estructura accionarial Tabi Hotels
ESTRUCTURA ACCIONARIAL DE TABI HOTELS

Inversores Alain Marxuach Cristina Wentz Marta Rodriguez Blanca Prieto
20% 20%
20% 20%
20%
21
TFG
3. ANÁLISIS EXTERNO
3.1.- Descripción del sector
Se procede a realizar el estudio del sector turístico en España, profundizando en el entorno

hotelero.
En el año 1993, la Comisión de Estadística de las Naciones Unidas (1994) aprobó el informe de
la Organización Mundial del Turismo (OMT). La definición otorgada al término turismo es la
siguiente:
El turismo comprende "las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias
en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de tiempo consecutivo inferior a un
año, con fines de ocio, por negocios y otros motivos" (Economía y turismo, 2021).
En el sector del turismo podemos hacer dos clasificaciones de los turistas según su motivo de
viaje:
Placer, distracción, vacaciones y/o deporte.
Negocios, visita a amigos o parientes, misiones, reuniones, conferencias, salud, estudios
y/o religión.
(OMT, 1995)
La información presentada a continuación se refiere a estudios realizados antes de la pandemia,

pues la puesta en marcha del proyecto Tabi Hotels tendrá lugar una vez se haya asentado la
nueva normalidad. Se reanudarán, entonces, los viajes, desplazamientos, etc.
En el año 2019, más de 1.400 millones de personas viajaron por el mundo según la Organización
Mundial del Turismo (OMT, 2019).
Según reflejó el «Informe sobre Competitividad en Viajes y Turismo 2019» elaborado por el Foro
Económico Mundial (World Economic Forum), España es el país más competitivo del mundo en
términos turísticos.
Dentro del ámbito de los establecimientos hoteleros en España el número de pernoctaciones han
aumentado a lo largo del tiempo.
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TFG
Ilustración 10: Evolución del nº de pernoctaciones en establecimientos hoteleros en

Madrid
Fuente: (INE, 2020)
En la gráfica se puede observar la evolución del número de pernoctaciones en establecimientos

hoteleros en la comunidad de Madrid desde 1999; las cifras han superado la duplicación en estos
últimos 20 años (INE, 2020).
Desde hace más de 20 años, el sector está viviendo una etapa de desarrollo y crecimiento a nivel
mundial —a excepción de este último año, a causa de la pandemia—, por lo que goza de una
madurez notable.
Ilustración 11: Destinos de los turistas en el mundo
Fuente: (UNWTO, 2021)
La globalización ha propiciado infinitas facilidades de desplazamiento, por lo que los movimientos

turísticos son cada vez más frecuentes en nuestra sociedad.
23
TFG
Hoy en día, España es, después de Francia, el país que más turistas internacionales recibe, con
una cifra de 82,7 millones anuales (UNWTO, 2021).
España es un país en el que el turismo se ha convertido en una fuente de riqueza imprescindible;

el alojamiento turístico resulta de vital importancia para la economía del país (Díaz, A. 2021).
El territorio español goza de tanta popularidad debido a diversos factores: tiene uno de los
mejores climas del mundo, una gastronomía reconocida e inmensas propuestas de ocio, siendo
el país del mundo que mejor combina su oferta cultural y patrimonial (Prieto, G. 2019).
El éxito de España se debe también a los recursos naturales que aúna el territorio y a la calidad
de sus infraestructuras (UCM, 2011). La infraestructura de España es una de las claves que
determinan su ventaja competitiva, pues ha invertido millones de euros en la última década en la
actualización de carreteras, ferrocarriles y aeropuertos. En concreto, Madrid cuenta con el
Aeropuerto de Madrid Barajas Adolfo Suárez, con una extensa red ferroviaria administrada por
la compañía de trenes RENFE (Red Nacional de los Ferrocarriles Españoles) y con una gran
diversidad de alternativas de recorridos en autobús debido a la buena condición de las rutas en
España (Turismo.org, 2021).
3.1.1.- Actualidad del sector
El impacto de la COVID-19 en el sector hotelero en España en los años 2020 y 2021 —ya de por
sí severo— se ha visto agravado por las medidas tomadas por el gobierno para frenar los
contagios (Les Roches, 2020). El confinamiento de la población, el cierre de los negocios y las
restricciones de movilidad —salvo por causas de fuerza mayor— fueron medidas que afectaron
a los hoteles de todo el país. Con la llegada de la pandemia, las reservas ya existentes se
anularon y, debido a la incertidumbre, no se realizaron nuevas.
Los datos del sector hotelero en España en 2021 son los siguientes: cuenta con un total de 4.230
establecimientos y 580.448 unidades alojativas. Estos datos son muy elevados en comparación
con la propuesta hotelera del resto de los países del mundo (Mota, P. 2021).
Las previsiones económicas para el año 2021 son muy variadas puesto que dependen, en gran
medida, de la rapidez y la extensión de la vacunación a la población. A pesar de ello, los estudios
24
TFG
confirman que la recuperación económica de España y, por consiguiente, del sector hotelero se
lograrán próximamente (Deloitte Spain, 2020).
Ilustración 12: Perspectivas de recuperación en España a partir

de mediados de 2021
Fuente: Elaboración propia basada en información proporcionada por el INE (INE, 2021)
3.2.- Análisis del entorno: Análisis PESTEL
Se ha llevado a cabo el análisis del entorno hotelero mediante la herramienta PESTEL con el fin
de identificar factores que puedan afectar a Tabi Hotels, directa o indirectamente, en el curso de
su actividad empresarial. El acrónimo PESTEL se refiere a los factores: Políticos, Económicos,
Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
Seguidamente, se procede a la realización de dicho análisis.
3.2.1.- Factores políticos
El entorno político de un país afecta de manera directa al desarrollo de la actividad y a la

demanda de los servicios de los hoteles. Se entienden con factores políticos, todos los
relacionados con la ideología del gobierno del país y su estabilidad.
España se rige por una monarquía constitucional basada en una democracia parlamentaria pero
el poder esta descentralizado, las comunidades autónomas disponen de un alto nivel de
25
TFG
autonomía legislativa, ejecutiva y legal. Es un país pluripartidista, es políticamente estable,

transmite confianza y seguridad, lo que atrae a los viajeros.
3.2.2.- Factores económicos
En cuanto a los factores económicos, podemos decir que España ocupa el séptimo puesto de la
Eurozona y el cuarto de la Unión Europea debido a su Producto Interior Bruto (Expansión, 2021).
Desde la adopción del Euro como moneda común en 1999 a través de la integración a la unión
económica, ha ejecutado los compromisos económicos acordados en el Pacto de la Estabilidad
y Crecimiento para la Eurozona: mantener unas finanzas públicas saneadas para lograr la
estabilidad de precios y un crecimiento fuerte y sostenible.
Sin embargo, después de una larga etapa de crecimiento económico, nos encontramos ante una
crisis económica generada a raíz de la sanitaria. Dicha crisis presenta unos datos preocupantes,
pues suscita un ascenso del déficit, de la deuda pública y un aumento del paro.
Respecto a la deuda pública, según el Banco de España, la cifra es de 1,31 billones de euros,
es la más alta registrada en las estadísticas. España tiene actualmente un 109% de deuda
pública de su Producto Interior Bruto. El crecimiento de la deuda pública se debe a las masivas
políticas de contención que han establecido los gobiernos para hacer frente a la crisis sanitaria.
El gobierno ha tenido que actuar de forma urgente ayudando a los ciudadanos y empresarios:
Expedientes de Regulación Temporal de Empleo, ayudas a autónomos, líneas de crédito ICO…
(Sánchez, S. 2021).
Ilustración 13: Deuda según el protocolo de déficit excesivo de las AAPP
Fuente: (Banco de España, 2021)

26
TFG
A causa de la pandemia decrece la actividad en los negocios, por lo que aumenta

considerablemente la tasa de desempleo. El ministerio de empleo y de salud registró, en enero
del 2021, que la pandemia acabó con 622.600 puestos de trabajo y causó la desocupación de
527.900 puestos más, la cifra total llegó hasta los 3,71 millones de parados, según la Encuesta
de Población Activa (EPA) difundida por el Instituto Nacional de Estadística (Gómez, M. 2021).
Ilustración 14: Evolución tasa de paro
Fuente: (INE, 2021)
Actualidad de los precios de los inmuebles

A nivel económico, otro aspecto a destacar en la actualidad es la variación de los precios del
sector inmobiliario. Debido al confinamiento y tras las medidas sanitarias establecidas, muchos
hoteles no han podido sobrellevar la situación y se han visto obligados a cesar su actividad; por
lo tanto, venden o alquilan sus bienes inmobiliarios. Es una desgracia para los hoteles que
basaban su estrategia en la propiedad de inmuebles, pero una bajada de precio supone una
ventaja considerable a la hora de adquirir o alquilar un inmueble (Brunat, D. 2020).
3.2.3.- Factores sociales
Según el INE (Instituto Nacional de Estadística), en 2020 la población madrileña aumentó en un

10%, 34943 habitantes por 1000 habitantes, por lo que hay una mayor concentración de
habitantes en la ciudad. Este crecimiento también se da en el resto del país y en el planeta en
general, por lo que aumenta el número de potenciales clientes cada año (INE, 2020).
27
TFG
El confinamiento de marzo fue un aislamiento social que duró 4 meses en España y aún no
hemos recuperado la “libertad” que teníamos antes de la pandemia.
Socialmente, los ciudadanos del mundo están deseando poder viajar, y Madrid es un destino
turístico muy demandado y atractivo, con un promedio de alrededor de 7,9 millones de turistas
este último año (Zacatecas, 2021).
3.2.4.- Factores tecnológicos
La tecnología avanza a pasos agigantados, lo que obliga a las empresas a adaptarse para poder
satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores. La mayoría de las personas que
componen nuestra sociedad actual, son personas informatizadas y globalizadas, integran la
tecnología a cualquier tipo de operación cotidiana (Anguita Fernández, I. 2020)
Actualmente, nos encontramos ante un entorno tecnológico favorable, ya que existen incentivos
a la innovación, como el Fondo Europeo de Desarrollo Regional, o las Ayudas a Startups y Pymes
de Alta Intensidad Innovadora. Asimismo, cada vez hay más conciencia sobre el desarrollo
tecnológico. En concreto, el Instituto Europeo de Innovación y Tecnología busca impulsar a
PYMES y Startups para que tengan mayores posibilidades de tener éxito. El ministerio español
de economía y competitividad procura dar a conocer estos medios (Entrepreneurs, 2021).
3.2.5.- Factores ecológicos
En lo que el aspecto medioambiental se refiere, hay una gran crítica hacia el sector hotelero,
debido al elevado consumo energético y la generación de residuos.
La solución que proponen la mayoría de los hoteles son políticas de consumo responsable.
Hoy en día, no se concibe una empresa en el sector que no esté involucrada con el cuidado del
medio ambiente.
Es necesario solicitar las certificaciones de las normas ISO para el control de los requisitos
legales ambientales:
Gestión de la calidad (ISO 9001, 2015).
Gestión del medio ambiente (ISO 14001, 2015).
Gestión de la seguridad y la salud en el trabajo (ISO OSHAS 18001, 2007).
28
TFG
Gestión de la responsabilidad social - Sistemas de gestión ambiental — Requisitos con

orientación para su uso (ISO 26000, 2010).
3.2.6.- Factores legales
En lo que concierne a los factores legales, se deberán tener en cuenta los distintos trámites
obligatorios para iniciar la actividad hotelera de la empresa en España, solicitando todas las
licencias a tiempo.
Es imprescindible cumplir todos los requisitos exigidos en la normativa turística vigente para su
funcionamiento dentro del grupo y categoría declarados ante la Dirección General de Turismo.
Se necesita la obtención de las siguientes licencias y trámites administrativos:
Licencias
- Licencia de apertura y actividad de un establecimiento: es una licencia municipal

obligatoria para que un local pueda ejercer una actividad de servicios (Comunidad de
Madrid, 2021).
- Licencia de primera ocupación y funcionamiento, tiene una aplicación directa en el ámbito

del Ayuntamiento de Madrid (Comunidad de Madrid, 2021).
o Trámites administrativos:
1- Certificación Negativa de Denominación: Es necesaria la solicitud y la obtención de un

nombre para la empresa.
2- Redacción de Estatutos y Escritura de Constitución: Con el objetivo de regular el
funcionamiento de la Sociedad.
3- Depósito Bancario: Desembolso del capital social exigido (inversión inicial + capital
necesario para cubrir los costes directos e indirectos del primer año, antes de obtener
beneficios).
4- Obtención del Número de Identificación Fiscal (CIF).
29
TFG
5- Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales (ITP) y Actos Jurídicos

Documentados (ADJ).
6- Inscripción en el Registro Mercantil: Adquisición de personalidad jurídica.
7- Declaración Censal de Inicio de Actividad.
8- Inscripción en el Registro de la Propiedad Inmobiliaria.
9- Obtención de Licencias de Obras y de Apertura.
10- Comunicación de Apertura de Centro de Trabajo.
11- Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) de la Seguridad Social.
12- Inscripción de la empresa en la Seguridad Social.
13- Adquisición y legalización del Libro de Visitas.
14- Obtención de Hojas de Reclamaciones para los huéspedes.
(Madrid.org, 2021)
3.3.- Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter
Con el fin de analizar el atractivo del sector hotelero, se llevará a cabo un estudio basado en “El
Modelo de las Cinco Fuerzas” de Michael Porter ya que permite detectar posibles amenazas y
oportunidades que puede encontrar una empresa a la hora de competir y obtener rentabilidades.
Las cinco fuerzas que describe Porter son las siguientes: poder de negociación de los clientes,
poder de negociación de los proveedores, amenaza de nuevos competidores entrantes, amenaza
de nuevos productos sustitutivos y rivalidad entre competidores (ThePoweMBA, 2021).
A continuación se muestra el diamante de las 5 fuerzas de Porter de Tabi Hotels:
30
TFG
Ilustración 15: Las 5 fuerzas de PORTER de Tabi Hotels
Poder de negociación de los

proveedores bajo.
La capacidad de negociar con

los proveedores se considera
alta puesto que existe una gran
cantidad de ellos en la industria
lo que no les permite tener un
gran poder de negociación.
Amenaza de nuevos Rivalidad entre los Amenaza de servicios
competidores baja. competidores existentes baja. sustitutivos alta.
Existe una cierta dificultad Es un mercado muy saturado El mercado es muy

en que un nuevo pero existe una diferenciación atractivo, es posible que
competidor pueda operar clara por lo cual cada competidor con el tiempo se
en la industria debido a las tiene su ventaja competitiva. desarrollen servicios
siguientes barreras de No obstante, es cierto que los sustitutivos.
entrada: competidores existentes podrían También empresas ya
-Alta inversión inicial cambiar su modelo de negocio y existentes puedan invertir
-Diferenciación del servicio por consiguiente transformase más en I+D+i y conseguir
-Identificación de marca en nuevos competidores de alta ofrecer precios más bajos.
rivalidad.
Poder de negociación de los
clientes alto.
La visita de los clientes al hotel

no implica su fidelidad futura,
tienen la potestad de elegir
cualquier otra alternativa de la
competencia.
31
TFG
3.4.- Presentación de los potenciales competidores
Según los criterios de localización, precio y digitalización se han identificado los siguientes
potenciales competidores:
Eurostars Hotels
Hotel Wellington
NH Hotel Group
Meliá Hotels International
Room Mate Hotels
Hotel Madrisol
Hotel Ibis
Aribnb
Leonardo Hotels
Más adelante se analizará hasta qué punto pueden suponer un alto riesgo competitivo para Tabi
Hotels y se establecerá un mapa de posicionamiento con todos ellos.
3.5.- Análisis del comportamiento del cliente
La finalidad de este análisis es evaluar cualitativamente el mercado, tratando de conocer las

actitudes, intenciones y comportamientos reales de los clientes potenciales de nuestros servicios.
Tras la realización del estudio del comportamiento del cliente, consideramos que sus
características principales son las siguientes:
Se orienta hacia soluciones adaptadas a sus necesidades (Sordo, A. I. 2021).
Busca la inmediatez, seguridad y sencillez (requieren soluciones prácticas y sin
complicaciones): unas de las características más comunes del comportamiento de los
consumidores en la actualidad (Sordo, A. I. 2021).
Poder adquisitivo bajo debido a la crisis económica, el entorno económico del consumidor
juega un papel importante en su decisión de compra (Gómez, M. 2021).
La personalización, variedad de propuestas, fidelización y digitalización son unos de los
aspectos clave más valorados por los consumidores hoy en día en el sector hotelero
(Izaguirre, R. 2021).
32
TFG
4. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno se basa fundamentalmente en el conocimiento de la empresa, aunque al ser

una empresa de nueva creación, carece de validez.
4.1.- Misión, visión y valores
A continuación, se procede a realizar el análisis interno de Tabi Hotels.
Tabla 2: Misión, visión y valores de Tabi Hotels
4.2.- Entrega de valor
La entrega de valor para Tabi Hotels representa el conjunto de beneficios que ofrece al
consumidor para que satisfagan sus necesidades. Los beneficios para el cliente son disfrutar de
una experiencia 100% conectada, que promueve la autonomía, ofrece un servicio personalizado
y garantiza la eficiencia de la estancia del cliente.
33
TFG
5. DIAGNOSTICO
Se procede a analizar las características internas y externas de Tabi Hotels con la ayuda de la
herramienta de análisis DAFO.
El análisis DAFO permite el estudio de la situación de una empresa analizando sus
características internas y su situación externa en una matriz cuadrada.
Ilustración 16: Amenazas y oportunidades
Amenazas Oportunidades
a) Sector maduro, alto nivel de d) Transformacion del sector hotelero
competencia
e) Nuevas tendencias en los

b) Demanda estacional
cosumidores
c) Clientes cada vez mas exigentes f) Alto potencial en la recuperacion

del sector hotelero
5.1.- Amenazas
a) La principal amenaza del sector hotelero es que es muy maduro, hay un elevado número
de competidores. España es uno de los países líderes en el ámbito turístico, por lo que
puede dificultar la expansión sin una diferenciación clara (Vasallo, I. 2020).
Se ha detectado sobretodo una amenaza de nuevos competidores o ya existentes que
adapten su modelo de negocio a uno similar al de Tabi Hotels.
Además, existen empresas/ consultorías que se dedican a digitalizar ciertos procesos de
los hoteles. Su especialidad no es el sector hotelero, pero si participan en la digitalización
de los mismos, lo que puede suponer una amenaza en un cuanto a la creación de
productos sustitutivos (Garau, A. 2021).
34
TFG
b) En el sector turístico, la demanda es estacional, lo que afecta directamente a la

estabilidad de las reservas y puede dificultar su gestión (González, F.J. 2021).
c) Otra amenaza es que los clientes cada vez tienen necesidades más exigentes, por lo es
necesaria una constante inversión en innovación. Además, cuentan con un poder de
negociación alto puesto que pueden escoger otras alternativas de la competencia
(Deloitte Spain, 2016).
5.2.- Oportunidades
d) En vista de la situación actual, la transformación digital en el sector hotelero está cada

vez más presente, los hoteles convencionales se están viendo obligados a cambiar su
modelo de negocio, apoyándose en la tecnología. La oportunidad que existe actualmente
es la adaptación desde el principio, es más costoso reinventarse que inventarse (Anguita
Fernández, I. 2020).
Asimismo, se han presentado oportunidades únicas en este sector, la tendencia destaca
un modelo de negocio que implemente aspectos tecnológicos para poder garantizar todas
las medidas de seguridad que requiere la pandemia y que perdurarán en el tiempo:
limpieza y desinfección de las instalaciones controlada, dispensadores de geles
hidroalcohólicos o desinfectantes, apertura automática de puertas de acceso al
establecimiento y a las habitaciones… Se valoran los modelos de negocio con personal
mínimo al suponer un ahorro para la compañía, y poder ofrecer más seguridad al cliente
en cuanto a distanciamiento social (BOCM, 2020).
e) Adicionalmente, existe una nueva tendencia en nuestra sociedad, cada vez los
consumidores son más exigentes y buscan servicios flexibles y adaptados a sus
necesidades. Lo que se puede lograr a través de la tecnología (Deloitte Spain, 2019).
Además, a raíz de la crisis sanitaria los ciudadanos tienen menos poder adquisitivo por lo
cual van a estar más inclinados por un servicio que ofrezca un precio adaptado a sus
necesidades.
f) Por otro lado, el sector hotelero y de turismo ha sido de los sectores más afectados por
la pandemia, pero hay indicadores que muestran la gran dimensión del potencial de
recuperación del sector. Los estudios realizados prevén que el sector hotelero se
35
TFG
recuperará próximamente y con más fuerza que nunca, pues los ciudadanos querrán
desplazarse y viajar (Deloitte Spain, 2020).
Ilustración 17: Debilidades y fortalezas
Debilidades Fortalezas
g) Alta inversión inicial j) Diferenciacion clara
h) Innovación k) Modelo ya exitoso en otros paises
i) Marca desconocida l) Canales de comunicacion
Fuente: elaboración propia
5.3.- Debilidades
g) Una de las principales debilidades de la puesta en marcha del negocio es la alta inversión
inicial, destinada a la reforma del inmueble y la adquisición del equipo técnico. Además,
de los costes de mantenimiento y los de lavandería, ya que son muy elevados (González,
F.J. 2021).
h) Por otro lado, la tecnología que se requiere para llevar a cabo la digitalización deseada
es compleja y necesita tener una adaptación constante. La innovación es primordial en
un modelo de negocio que basa parta de su diferenciación competitiva en la tecnología
(Garau, A. 2021).
i) Adicionalmente, como todas las empresas que acaban de lanzarse en el mercado, se

corre el riesgo de ser una empresa desconocida, frente a marcas ya reconocidas en el
mercado, puesto que no se tiene una reputación previa.
36
TFG
5.4.- Fortalezas
j) La principal fortaleza que tiene Tabi Hotels es su clara diferenciación:

Ofrece una óptima relación calidad-precio en sus servicios, puesto que se proponen
precios asequibles, adaptados a la necesidad de cada cliente y competitivos, sin
comprometer la calidad del servicio prestado.
Otro aspecto clave para la diferenciación de Tabi Hotels es la digitalización, que conduce
a la propuesta de diversos servicios que se ofrecen de manera personalizada (Arroyo, A.
2020).
k) Otro punto clave del negocio es el uso de las nuevas tecnologías, supone una innovación
en el sector hotelero español, basada en modelos exitosos en otros países.
Más allá, en cuanto a la gestión del hotel, la estructura de costes es muy flexible gracias
a la tecnología, los servicios adicionales están externalizados, evitando así costes de
infraestructura y mantenimiento interno (Morales. M. 2020).
Además, gracias a la tecnología, se consigue un modelo de negocio que se adapta
fácilmente al cambio y que demuestra mucha capacidad de crecimiento
(Omenahotels.com, 2014).
Es un concepto que se puede replicar de forma muy sencilla y rápida en otros edificios y
lugares. Casi cualquier edificio se puede convertir en un hotel Tabi gracias a la simplicidad
y estandarización de todos los procesos.
l) Por otro lado, contamos con canales de comunicación propios y externos para poder
maximizar el alcance de nuevos potenciales clientes. A través de la página web hemos
creado una waiting list de clientes de tal manera que la marca ya empiece a ser conocida
y vaya teniendo una reputación previa a la apertura (TabiHotels, 2021).
5.5.- Objetivos
Una vez realizado el análisis externo e interno, se fijan unos objetivos con el propósito de la
elaboración de un plan estratégico concreto.
Los objetivos que Tabi Hotels pretende cumplir son los siguientes:
37
TFG
Diferenciación clara: Se pretende que el modelo de negocio de Tabi Hotels se

diferencie de sus competidores en cuanto a su digitalización y a sus precios competitivos.
Modelo fácilmente escalable, replicable y actualizable.
Identificación de marca: Ganar una buena reputación de marca
La estrategia que se elige en Tabi Hotels que permite la consecución de los objetivos planteados
es la hibrida (Posición 3 del Reloj Estratégico).
Ilustración 18: El Reloj Estratégico. Opciones de estrategia competitiva.
Fuente: Elaboración propia (Bowman, 2021)
Esta estrategia, intenta conseguir simultáneamente una diferenciación y un menor precio que la
competencia para sus servicios.
En el caso de Tabi Hotels esta línea de actuación intenta ofrecer un servicio que aporte mayor
valor al cliente, mediante la diferenciación en cuanto a la digitalización y la personalización de la
experiencia, pero manteniendo un precio no elevado.
Esta estrategia puede ser muy efectiva si se consigue crear una buena reputación de marca,
mostrando esa diferenciación a los clientes y manteniéndola en el tiempo, invirtiendo en
innovación tecnológica.
El éxito de Tabi Hotels, va a depender de nuestra capacidad de entender el valor que aportamos
a los clientes y lograr incrementarlo en función de sus necesidades. A la vez, que procuraremos
mantener la estructura de costes inicial que permite tener unos precios bajos al mismo tiempo
38
TFG
que se tienen los fondos necesarios para reinvertir en mantener y ampliar las bases de la
diferenciación tecnológica.
Expansión a largo plazo
Se considera la mejor vía para el crecimiento de establecimientos Tabi Hotels realizarlo a través
del modelo de franquicias, según la recomendación y asesoramiento de ambos CEO´s
entrevistados, puesto que permite un crecimiento acelerado con recursos financieros de terceros
(Garau, A. y González F,.J. 2021).
Además, otorga un incremento del valor de la marca ya que se da más a conocer y un
fortalecimiento de la organización central.
También, permite un incremento importante en el volumen de la operación, lo que permite
generar ingresos adicionales y un mayor poder de negociación con los proveedores.
39
TFG
5. MODELO DE NEGOCIO
Existe una gran diversidad de modelos de negocio para adoptar y así poder formar una ventaja
competitiva en el sector. Una vez establecido el modelo de negocio de una empresa, es muy
difícil modificarlo, por eso es necesario diseñar un modelo pensando en la sostenibilidad a largo
plazo de la empresa.
5. 1- PLAN DE MARKETING
El marketing de una empresa está compuesto por dos vertientes diferentes pero que tienen una
necesidad de coordinación:
El plan estratégico es un proceso de reflexión que parte sobre el análisis de las
necesidades existentes. Está enfocado en el medio y largo plazo y conlleva el plan
estratégico de marketing.
Por otro lado, el marketing operativo entra en la dimensión de la acción, opera en el medio
y corto plazo y conlleva la parte operativa con el desarrollo de las distintas acciones.
(Martínez, C. R. 2020).
5.1.1.- Marketing estratégico
El marketing estratégico es una metodología de análisis y conocimiento del mercado. Detecta

las oportunidades que satisfacen las necesidades de los consumidores, diferenciándose de sus
competidores.
5.1.1.1.- La marca, origen y “naming”
Según la Asociación Americana de Marketing, “la marca es un nombre, un término, una señal,
un símbolo, un diseño, o una combinación de alguno de ellos que identifica productos y servicios
de una empresa y la diferencia de los competidores. Sin embargo, la marca no es un mero
nombre y un símbolo, sino que se ha convertido en una herramienta estratégica dentro del
entorno económico actual. Se ha pasado de comercializar productos a vender no solo los
atributos finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo” (Asociación
Americana de Marketing, 2021).
40
TFG
Hemos creado la marca Tabi Hotels para que los clientes puedan diferenciarnos de la
competencia, además de que puedan identificarnos y tengan un sentimiento de pertenencia a la
familia de Tabi.
El nombre de la marca: Tabi Hotels

Buscamos encontrar un nombre sencillo, memorable y con un sentido.
Sencillo:
La palabra Tabi es fácil y corta, se puede pronunciar en cualquier idioma sin dificultades.
Memorable:
Buscamos un nombre que capte a los clientes y se les quede grabado.
Para fomentar el recuerdo del nombre en los clientes y facilitar la interacción con los mimos,
hemos decidido personificar a Tabi, de tal forma que el hotel cobra vida, hará entonces la
función del personal en un hotel convencional. A través de esta personificación vamos a
poder guiar y acompañar de forma indirecta a los clientes en toda su experiencia.
Con un sentido:
Tabi, es una palabra japonesa que significa “viaje”, engloba cualquier desplazamiento
independientemente del motivo, indica la acción y efecto de viajar.
El motivo de la elección de una palabra japonesa es recalcar la parte zen de la cultura asiática
y de este modo, hacer referencia al bienestar de los clientes en el hotel. También va en
acorde con el diseño del hotel y de las habitaciones que se caracteriza por: la sencillez y el
minimalismo.
Adicionalmente, al elegir el nombre, se ha comprobado con carácter previo a la

cumplimentación de la solicitud; que la denominación solicitada no figura ya registrada.
El logo de Tabi Hotels:

La característica principal del logo que hemos diseñado es que está compuesto por un triángulo
que representa el tejado de una casa, sugiriendo a los huéspedes que se van a sentir “como en
casa”.
Por otra parte, la finura de las líneas del triángulo y el tipo de letra escogido hacen referencia a
la vertiente tecnológica del hotel.
41
TFG
Finalmente, el color elegido, inspira una sensación de calma y conciencia espiritual junto con
sentimientos de confianza y profesionalismo. Además de ser el color más utilizado en el sector
de la tecnología.
Ilustración 19: Logo de Tabi Hotels
En cuanto a la creación de logo, seguimos una cierta evolución de diseños, partiendo de un

tejado y manteniendo este elemento a lo largo de los cambios de logo.
Ilustración 20: Evolución Logo de Tabi Hotels
5.1.1.2.- El prisma de la identidad de marca
A través del prisma de la identidad de marca, vemos lo que la marca transmite.

Es un prisma con 2 dimensiones de 3 aspectos para cada una de ellas, estas dos dimensiones
son, la interiorización de la marca o perspectiva interna (que habla de la personalidad, cultura y
auto-imagen), y la de exteriorización o perspectiva externa (donde se define el físico, reflejo y
relación de la identidad de marca), (Pardo, R. y Doctor, T. 2021).
42
TFG
Ilustración 21: El prisma de la identidad de Tabi Hotels
EXTERNALIZACIÓN INTERNACIONALIZACIÓN
Tecnológico Moderno
Físico Azul Atractivo Personalidad
Bajo coste Sencillo
Confianza Seguridad
Relaciones Transparencia Confort Cultura
Privacidad Facilidad
Estatus social medio, con Viajeros con un nivel adquisitivo

Reflejo motivación por vivir una medio, que tienen una relación Auto- imagen
experiencia digital y cercana con la tecnología y buscan
personalizada. vivir una experiencia nueva.
5.1.2.3.- Segmentación del mercado y perfiles de los clientes
Se ha segmentado el mercado según cuatro “conceptos”: ocio / negocio e individual / grupal; e

identificado dentro de cada uno sub-segmentos más específicos
Ilustración 22: Segmentación del mercado Tabi Hotels
Viajeros solitarios
Individual
Perfil familiar
Parejas
Amigos
Familias
Ocio
Negocio
Perfil ejecutivo
Perfil juvenil
Ejecutivo/a: (Ejemplos:
Jóvenes (Ejemplo:
seminarios, congresos,
viaje fin de curso)
convenciones…) Grupal
43
TFG
Se han identificado tres perfiles de potenciales clientes para Tabi Hotels que definimos como
“sleep & shower”, puesto que la idea es que pasen el menor tiempo posible dentro del hotel y
disfruten de actividades propuestas en la ciudad.
Tabi Hotels está pensando para cualquier tipo de perfil, cubre todas las necesidades básicas de
un hotel y todas las que deseen añadir.
Para simplificar y facilitar la propuesta de servicios, hemos decidido segmentar el mercado con
3 tipos de perfil de cliente.
1. Perfil familiar: familias que viajan por ocio (padres y niños/as).
2. Perfil joven: jóvenes que viajan por ocio.
3. Perfil ejecutivo: personas que viajan por trabajo.
Ilustración 23: Tipos de perfiles de Tabi Hotels
Se ha realizado un análisis de los turistas que recibe Madrid y de los clientes que tienen los
hoteles extranjeros en los que nos hemos inspirado con el objetivo de conocer el tipo de perfil de
clientes interesados en nuestros servicios. Este estudio permite desarrollar una estrategia de
venta adaptada y poder dirigir los canales de promoción de forma correcta.
Se van a mencionar únicamente las variables consideradas relevantes en cuanto a la

segmentación del público objetivo (Ayuntamiento de Madrid, 2019).
Variables demográficas:
Nuestro público objetivo es nacional e internacional por partes iguales.
44
TFG
Según el Anuario de turismo de Madrid de 2019, la ciudad recibió un total de 10.419.709 viajeros,
de los cuales más de 5,5 millones (el 54,85 %) fueron internacionales.
Entre los viajeros internacionales destacan los siguientes países: Estados Unidos (14,16%), Italia
(7,21%), Francia (6,31%) y Reino Unido (6,21%).
El estudio se centra en la generación “X”, “Y” y “Z”, haciendo foco en las dos últimas puesto que
son generaciones nativas digitales y pueden estar más interesados por la tecnología.
o Generación X (1965 - 1979) - Perfil ejecutivo o perfil familiar.
Aceptan las normas de la tecnología y la conectividad. Vivieron una infancia analógica, pero se
adaptaron a la tecnología en su juventud.
o Generación Y (1980 – 2000) - Perfil familiar y juvenil.
Esta generación tiene un fuerte apego a la tecnología y son los que han utilizado la mayor
variedad de afectados tecnológicos, por lo general, son bastante dependientes del Smartphone.
o Generación Z (2001-2015) - Perfil familiar y juvenil.
Generación marcada por la dependencia a la tecnología ya que su acercamiento a ella ha sido
desde la niñez, son la generación de los nativos digitales
Tras dos crisis mundiales y una pandemia, es una generación que se mueve en el corto plazo
porque no conocemos la estabilidad, perfil con necesidades tecnológicas profundas y flexibles.
Variable socioeconómica
Las variables socioeconómicas se dividen por el nivel de ingresos, estilo de vida, etc. En este
aspecto vamos centrarnos en la clase media puesto que Tabi Hotels entra dentro de la categoría
de hoteles “economy”.
5.1.1.4.- Ventaja competitiva
Una empresa posee ventajas competitivas cuando tiene características diferenciales respecto a
sus competidores. Dichas ventajas permiten a la empresa tener un hueco en el mercado y la
capacidad para poder alcanzar rendimientos superiores a ellos (Espinosa, R. 2019).
La principal ventaja competitiva de Tabi Hotels, basada en el análisis de los consumidores

realizado, es que ofrece una experiencia tecnológica a través de la digitalización de varios
procesos: acceso al hotel, servicios digitales, ausencia de personal en el hotel, gestión de
45
TFG
espacios, seguridad, limpieza, confort, acondicionamiento, etc. Se logra mediante una constante
conectividad, inteligencia artificial y una aplicación interactiva y visual para los clientes.
Otra ventaja competitiva es un precio de bajo coste, con una excelente relación calidad/ precio.
Por último, gracias a la digitalización es posible ofrecer una personalización de la experiencia.
Tabi Hotels será una empresa pionera en la personalización en el sector hotelero, no hay
competencia directa en Madrid que ofrezca un servicio a medida, donde puedas tener un servicio
completo, adaptando el precio a las necesidades de cada huésped.
5.1.1.5.- Posicionamiento en el Mercado
El posicionamiento en el mercado de un servicio o producto es el lugar que ocupa en la mente

de los clientes en relación a los servicios de los competidores (Galeano, S. 2020)
Para definir el posicionamiento de Tabi Hotels, se han determinado los siguientes criterios que
suponemos relevantes para los consumidores: el precio (para una habitación de dos personas)
y el nivel de digitalización (interacción del hotel con los huéspedes, domótica, protocolos de
seguridad y operaciones).
Se ha creado una tabla con los criterios de valoración de los atributos para la elaboración del
mapa de posicionamiento.
Tabla 3: Tabla criterios posicionamiento
PRECIOS DIGITALIZACIÓN
HOTELES Interacción Habitación Seguridad Operaciones Total
Eurostars Hotels 85-150 0,3 1 1 0,5 0,7
Hotel Wellington 215-1000 0 0 0 1 0,25
NH Hotel Group 150 0 0 0,5 1 0,375
Meliá Hotels 55-70 0,5 0,5 0 1 0,5
International
Room Mate Hotels 100 0,3 0 0 0,5 0,2
Hotel Madrisol 80 0 0 0 0 0
Airbnb 15-35 0,6 0,2 0,3 1 0,35
Hotel Ibis 65 1 0 0 1 0,525
Leonardo Hotels 62 1 0 0 0 0,25
Tabi Hotels 58 1 0,75 1 1 0,9375
46
TFG
A continuación, se muestra el mapa de posicionamiento de Tabi Hotels elaborado en base a la

tabla precedente.
Ilustración 24: Mapa de posicionamiento Tabi Hotels
La estrategia de posicionamiento de Tabi Hotels en el mercado se basa en ofrecer un precio

asequible y adaptado para todo tipo de consumidores, y una experiencia digital.
5.1.2.- Marketing operativo
El marketing operativo es el desarrollo de la estrategia inicial que busca conquistar el mercado

deseado mediante una serie de diversas acciones prácticas y tácticas de venta con el objetivo
de dar a conocer a los clientes la empresa.
5.1.2.1.- Comunicación: Publicidad, promoción de ventas - marketing digital
La comunicación es el elemento del marketing mix que se utiliza para conseguir que el producto
llegue al cliente satisfactoriamente.
47
TFG
En Tabi Hotels se ofrecerán al cliente todos los servicios a través de canales directos e
indirectos.
Tabla 4: Distribución de Tabi Hotels
Canales directos Canales indirectos

Canales o Contact center: call center, o Agencias de viajes: Viajes Halcon,
físicos email, chat. Barceló, Nautalia
o Turoperadores: Travelplan, Goeuro
o Mayoristas: Hotel Beds, Transhotels
Canales o Página Web del hotel o Online Travel agency: Booking.com,

digitales o Anuncios Redes sociales: Expedia.es
Instagram, Facebook… o Promotional site: Tripadvisor, Trivago
o Google ads: Google Adwords o Global distribution system: Amadeus,
(SEO, SEM), google display… Sabre…
o Internet distribution system: Orbitz,
Priceline
A continuación, se muestran algunos canales directos de Tabi Hotels.
Ilustración 25: Instagram y Facebook de Tabi Hotels
48
TFG
Ilustración 26: Página Web Tabi Hotels
Al ser una marca nueva es importante una gran inversión en la comunicación al inicio de la
actividad. Una de las técnicas que se utilizarán es la publicidad masiva el primer año, para tener
un mayor alcance de potenciales clientes.
Para que la campaña sea rentable, es imprescindible lanzarla donde el público objetivo pase más
tiempo, en consecuencia, se hará publicidad en las redes sociales. Se ha comprobado que en
Facebook y en Instagram se pueden añadir numerosos filtros para tener más visibilidad entre el
público objetivo elegido.
Se procede a mencionar los costes de marketing del primer año de actividad de Tabi Hotels:
Tabla 5: Costes de marketing de Tabi Hotels
Costes anuales de marketing

Página Web 3000 €
Mantenimiento Web 1800 €
Publicidad 0,09 € CPC * 5000 clics = 450€/mes
(Instagram + Facebook) 450€ * 12 meses= 5400€
(Alcance de 60000 personas/ mes)
Adwords 0,79€ CPC * 5000 clics = 3950€/mes
3950€ * 12 meses= 15800€
(Alcance de 60000 personas/mes)
Distribución: Booking, Expedia, Hotel 8€ / reserva
Beds, Transhotels, Travelplan, Goeuro,
viajes Halcon, Barceló, Nautalia...
49
TFG
5.1.2.2.- Producto mínimo Viable y su validación
Se ha considerado oportuno validar el servicio a través de la realización del producto mínimo

viable o MVP, para agilizar el proceso de adaptación de Tabi Hotels en el mercado.
Este concepto se puede definir como el conjunto mínimo de funcionalidades que precisa un
emprendedor para aprender de sus clientes potenciales, y en concreto, de aquellos que estén
más interesados en su nuevo producto o servicio (InboundCycle, E. 2013).
A la hora de validar el MVP, se trata de promover su utilización entre usuarios reales. Es por este
motivo que se ha creado una landing page de Tabi Hotels y se ha lanzado una campaña
publicitaria en el mes de marzo, en Facebook Advertisments e Instagram Advertisments para
llevar tráfico a la web.
Este proceso proporcionó datos que nos permitieron aprender sobre las mejoras de nuestros
servicios.
Las cuestiones que queríamos validar a través del MPV son las siguientes:
o ¿Existe un interés real en alojarse en nuestro hotel?
o ¿Va a haber gente interesada en la contrataco de nuestros servicios?
o ¿Se ha establecido de forma correcta el público objetivo?
o ¿La localización del hotel maximiza el número de reservas?
o ¿Estarán dispuestos a pagar el precio establecido acorde con el servicio?
Ilustración 27: Publicidad lanzada en marzo 2021 para la realización del MVP

50
TFG
Responder a estas cuestiones sobre nuestras hipótesis, nos permite validar la idea de modelo
de negocio planteado.
Con ese objetivo en mente, se lanzó la campaña publicitaria teniendo en cuenta algunas
variables como la edad y la localización de las personas a las que iba a llegar el anuncio. En
cuanto a la edad, decidimos simplemente que el algoritmo de Facebook diese visibilidad a las
personas que considera de forma aleatoria. Un tipo de edad conlleva restricciones de
segmentación de clientes y queríamos comprobar que el público al que nos dirigimos era el
adecuado. En cuento a la localización, elegimos Madrid, ya que es la ciudad en la que nos
implantamos, pero también otras ciudades como Barcelona, Valencia, Sevilla y Santander.
Como resultado, a través de esta publicidad en las redes sociales: Facebook e Instagram, se ha
logrado llevar bastante tráfico a la página web de Tabi Hotels, se ha conseguido un alcance de
52 818 personas con una obtención de 1280 clics por enlace.
Por lo cual, se ha conseguido un 2,42% de CTR (Click Through Rate) en las campañas.
El CTR es la relación entre clics e impresiones, se calcula a través de la siguiente fórmula:
CTR = Clics / impresiones * 100.
El CTR es una de las métricas más importantes que nos da Google y la que nos sirve para
evaluar si una campaña está funcionando o no, se considera que empieza a ser correcto cuando
éste supera el 1% (Nou de Deu, 2021)
Podemos entonces, validar la campaña publicitaria realizada en el mes de marzo del 2021 por
Tabi Hotels puesto que el CTR supera el 1%.
5.2- PLAN DE OPERACIONES
El plan de producción tiene como objetivo describir las operaciones de la empresa, es decir, el
proceso de prestación del servicio, incluyendo los recursos necesarios: humanos, materiales y
tecnológicos (Pérez, A. 2021).
5.2.1.- Localización
El éxito de toda empresa radica en tomar las decisiones estratégicas adecuadas. Uno de los
factores más determinantes que condiciona en gran medida este triunfo empresarial, la duración
del negocio y su clientela es la ubicación de la misma (Argudo, J. M. 2021).
51
TFG
Por lo tanto, la ubicación correcta del negocio es clave.

En consecuencia, se ha procurado encontrar el lugar idóneo donde ubicar Tabi Hotels, se ha
buscado un local céntrico, puesto que la clientela potencial se mueve en las inmediaciones.
También se han tenido en cuenta cuestiones como la accesibilidad del inmueble y la afluencia
de transporte público próximo al hotel. Otro punto a favor del local elegido es que antes de la
pandemia era un hostel, por lo cual cuenta ya con parte de la infraestructura que buscamos en
cuanto al número de habitaciones por planta e instalaciones de los baños. Además, cuenta con
las licencias municipales necesarias para establecimientos comerciales abiertos al público,
ofreciendo alojamiento turístico.
En un principio se arrendará y acondicionará el real estate que se utilizará, si bien a largo plazo
puede ser más rentable la compra del mismo. Se considera que lo más adecuado para comenzar
la actividad es alquiler con opción a compra puesto que de esta forma el coste de la inversión
inicial no es tan elevado y se cuenta con la garantía de que en un futuro el propietario está
dispuesto a vender el inmueble.
Tabi Hotels estará ubicado en Madrid:

Calle de Serrano Anguita, 11
28004
Madrid (España)
Ilustración 28: Mapa ubicación de Tabi Hotels
Fuente: Elaboración propia (Google Maps, 2021)
52
TFG
La elección de este emplazamiento para Tabi Hotels, tras analizar las características que debe
poseer, responde a varias cuestiones:
 Ubicación perfecta para disfrutar del turismo, el ocio, la gastronomía y la ciudad.
 Se encuentra a 12 minutos pie de Gran Vía y a 10 minutos de la calle Fuencarral.
 Cerca de la estación de metro para posibles clientes que no disponen de vehículo propio.
 Dispone de los suministros básicos como red eléctrica, iluminación, red telefónica, etc.
 Superficie de local suficiente para construir 68 habitaciones.
 Edificio que ya dispone de las licencias necesarias para comenzar la actividad hotelera.
El inmueble consta de 5 plantas, en cada una de ellas, habrá 14 habitaciones, habrá 70
habitaciones, de las cuales 2 serán destinadas al uso interno del hotel, como almacén.
Ilustración 29: Inmueble Tabi Hotels – interior planta
5.2.2.- Descripción de la experiencia del cliente
Se va analizar el proceso de prestación de servicios para los huéspedes en Tabi Hotels.
53
TFG
Ilustración 30: Diagrama del proceso de prestación de servicios de Tabi Hotels
Para empezar, el departamento de marketing y ventas se encargará de captar personas, de este

modo, los clientes atraídos realizarán la reserva. Más tarde, el día del check-in, Tabi les
acompañará desde el inicio de su experiencia de forma personalizada, identificará el tipo de perfil
que tiene cada huésped a través de un cuestionario. Gracias a ello, se podrá hacer una propuesta
de servicios adaptados para cada perfil, los clientes podrán contratar todos los servicios que
deseen y disfrutar de su alojamiento en la ciudad y de su experiencia digital en Tabi Hotels. Por
último, el check-out se presenta de la misma forma que la bienvenida, Tabi explica los pasos a
seguir y se despide de los huéspedes ofreciéndoles bonos y puntos para sus próximas reservas
(Morales, M. 2020).
CONTENIDO DE PACK DE BIENVENIDA:

o Tabi da la bienvenida: Explicación de la experiencia de principio a fin.
o Encuesta para detectar el perfil.
CONTENIDO DE PACK DE DESPEDIDA:

o Email con pasos para el check-out: Explicación del procedimiento y
agradecimiento por compartir su tiempo con Tabi Hotels.
o Regalo de puntos y descuentos para la próxima reserva.
54
TFG
5.3 - PLAN FINANCIERO
El plan financiero de una empresa, viene dado del análisis económico-financiero, son el conjunto
de cálculos que permiten medir la rentabilidad y analizar la viabilidad económica de un negocio
(Emprendedores, R. 2020).
En el plan financiero de Tabi Hotels se pretende reflejar la eficiencia operativa que afecta
directamente a la optimización de recursos a través de la digitalización de procesos y de la
subcontratación.
A continuación, se hace referencia a las tablas más esenciales para entender la estructura y el
ritmo financiero de este negocio.
Con el fin de poder determinar la viabilidad económico-financiera de Tabi Hotels, es necesario:

o Calcular los fondos necesarios para poner en marcha el negocio, mediante aportaciones
de capital propio y/o de terceros, y realizar un plan de previsión de tesorería a 5 años.
o Analizar los costes y los ingresos del negocio para calcular los beneficios previstos
mediante la cuenta de resultados, podremos obtener el break- even point (BEP).
5.3.1.- Estructura económica y financiera
A continuación, se muestra la estructura económica y la determinación financiera para la puesta

en marcha de Tabi Hotels.
5.3.1.1.- Costes de la inversión inicial y depreciación
El capital inicial o la inversión inicial de un negocio es simplemente el dinero que requiere el

propietario de esa empresa para iniciar la actividad. Este capital se utiliza para poder cubrir los
costos iniciales, tales como el alquiler del edificio, compra de equipos y suministros y su
instalación.
Por consiguiente, se presenta el detalle de los costes de la inversión inicial de Tabi Hotels, se
tendrán en cuenta al inicio del ejercicio financiero.
55
TFG
Tabla 6: Costes inversión inicial de Tabi Hotels
2022
Total reforma inicial 408.000,00 €
Reforma inicial por habitación 6.000,00 €
Instalación inicial Wifi 750,00 €
Total coste Smart TV 50.864,00 €
Coste por Smart TV 699,00 €
Coste por instalación de Smart TV 49,00 €
Total coste instalación climatización 118.932,00 €
Coste de climatización por habitación 1.749,00 €
Instalación cerraduras inteligentes 10.200,00 €
Instalación por habitación 150,00 €
Coste gestión (sistema de reservas conectado) 575,00 €
Instalación, configuración y puesta en marcha 200,00 €
Cannel Manager - Set-up / Mapeos 100,00 €
Formación On-line por Conexión Remota 250,00 €
Link de Pagos 25,00 €
Coste diseño página web 3.000,00 €
Coste diseño de aplicación 25.300,00 €
Coste cámaras de seguridad e instalación 7.500,00 €
Total inversión Inicial 625.121,00 €
Inversión Inicial por habitación ocupada 500,30 €
Los costes totales de la inversión inicial para la realización de este proyecto son de 625 121€, el
presupuesto incluye la reforma del inmueble, del equipo de la habitación y de la contratación y
puesta en marcha de servicios del hotel (internet, web, cámaras de seguridad, climatización…)
En cuanto a la depreciación financiera, representa la pérdida en el valor de los activos debido al

paso del tiempo.
La inversión inicial de Tabi Hotels se depreciará al final del quinto año desde la puesta en marcha
del negocio, suponiendo un coste de 125,000 euros anuales.
Cabe aclarar que, a la hora de calcular la depreciación de la inversión inicial, el equipo de gestión
de Tabi es plenamente consciente de que hay activos de la inversión inicial que se deprecian de
forma más rápida que otros.
56
TFG
Dada la naturaleza proyectiva de este plan financiero, para simplificar el cálculo se ha realizado
a través del método de depreciación en línea recta (Straight line method), también conocido como
el método de depreciación fijo o de igual plazo.
Este método es la forma más simple y más común para el cálculo de la depreciación utilizada
por las empresas.
Por lo cual, para el cálculo de la depreciación de la inversión inicial de Tabi Hotels, se divide el
coste en 5 años:
625.121,00 €/ 5 = 125.024,20 €
Tabla 7: Depreciación inversión inicial Tabi Hotels
Depreciación Straight line 2022 2023 24 25 26

method a 5 años
Coste D&A 125.024,20 € 125.024,20 € 125.024,20 € 125.024,20 € 125.024,20 €
5.3.1.2.- Estructura económica del Proyecto
La estructura económica de la empresa, es el conjunto de bienes y derechos que posee la

empresa.
Se presenta la estructura económica de Tabi Hotels.
Tabla 8: Estructura económica de Tabi Hotels
Capital Inicial
625.121 €
Fondos Propios Deuda
550.121 € 75.000 €
Como se refleja en la tabla anterior sobre la estructura económica del hotel, el capital inicial
necesario para la puesta en marcha del negocio es de 625 121 € de los cuales el 88% provienen
de fondos propios (550 121€) y el 12% restante proviene de un préstamo « Enisa» (75000€)
La cantidad recaudada a través de fondos propios, 550,121 euros, será a través de Family,
Friends and Fools, un Crowd Funding y de inversores individuales.
57
TFG
La cantidad restante proviene de un préstamo que ofrece la Unión Europea a los jóvenes
emprendedores de 75,000 euros, está dirigida a pymes de reciente constitución para dotarles de
los recursos financieros con el fin de abordar las inversiones que precisa el proyecto empresarial
en su fase inicial. También es preciso mencionar que el préstamo tiene unos intereses del 3,25%
durante 5 años (Enisa, 2021).
5.3.2.3.- Previsión de ventas según la demanda
La demanda en este sector tiene tendencia a ser estacional, aunque depende mucho de la
ubicación y el target. Teniendo en cuenta este factor, se ha optado por aplicar un sistema de
gestión conocido como Yield management que se suele utilizar en sectores donde varían mucho
los precios en función de la oferta y la demanda. Incluso en el mismo día se pueden modificar
las tarifas en distintas ocasiones. Yield management es una técnica de gestión que consiste en
aplicar tarifas diferentes en función del tipo de demanda. El objetivo de este método es maximizar
las tarifas cuando hay más demanda que oferta o bien maximizar la ocupación cuando la oferta
es mayor que la demanda (Gestión.org, 2018).
Ilustración 31: Previsiones de la demanda turística en Madrid
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Oportunidad de entrada
Los meses con más previsiones de ventas son: desde marzo hasta junio y los meses de octubre
y noviembre. Por el contrario, los meses con menos ocupación son de diciembre a febrero, y los
meses de julio y agosto. Además, el mes de septiembre suele ser bastante neutral.
Para establecer estas previsiones de ocupación, nos hemos basado en la información que hemos
obtenido a través de:
o Las entrevistas que hemos realizado a los CEO´s de los diferentes hoteles (Garau, A. y
González, F.J. 2021).
58
TFG
o El análisis de la potencialidad del sector y el mercado: hemos realizado una investigación

sobre las características del mercado, de la competencia y del sector.
o El análisis de las previsiones económicas generales realizado en el análisis PESTEL:
cabe destacar que el contexto exterior influye de gran manera en la demanda. Las
previsiones se basan en tiempos de recuperación, lo que es mucho más positivo que
hacerlo en tiempos de crisis (Deloitte Spain, 2020).
El precio Standard establecido de una habitación es de aproximadamente 58 euros el primer

año y se cuenta con 68 habitaciones.
La determinación del precio de venta se ha realizado a través de un estudio sobre la previsión
de los gastos, tanto fijos como variables, añadiendo el porcentaje de beneficio que esperamos
obtener con cada reserva.
Teniendo en cuenta lo citado anteriormente, las previsiones de ventas del primer año, son las
siguientes:
Tabla 9: Ventas año 1 Tabi Hotels (2022)
mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene feb
Ventas 58.140 63.954 75.582 87.210 63.954 63.954 75.582 87.210 87.210 63.954 63.954 63.954
Número 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
de habs.
Número 34 37 44 51 37 37 44 51 51 37 37 37
de habs.
ocupadas
Ventas SE 5.317 5.849 6.912 7.976 5.849 5.849 6.912 7.976 7.976 5.849 5.849 5.849
5.3.2.4.- Estructura financiera del proyecto
La estructura financiera de la empresa son el conjunto de sus fuentes de financiación,

constituidas por los fondos propios y por las obligaciones o deudas que ha contraído.
La estructura financiera de Tabi Hotels se compone de sus costes directos, de sus costes
indirectos y, de las dos fuentes de ingresos.
A continuación, se presenta la estructura financiera de Tabi Hotels.
59
TFG
Tabla 10: Estructura financiera Tabi Hotels
2022 Peso sobre Total Peso sobre Total

Beneficio Costes
Beneficio Habitaciones 92% 142%
Beneficio Servicios Externos 8% 12%
Costes Directos 36% 55%
Costes Indirectos 29% 45%

Costes
Como se puede asumir, al prestar un servicio se genera siempre un costo, es decir un

desembolso de dinero. Los costes pueden ser directos o indirectos, se considera importante
identificarlos para determinar con exactitud lo que cuesta cada uno de los elementos que
interviene, y así determinar un precio de venta justo o bien tomar decisiones importantes sobre
los costos asumidos.
En cuanto a la estructura de costes de Tabi Hotels, el 55% representan los costes directos, y el
45% restantes los costes indirectos.
Costos directos:
Los costes directos son aquellos que se pueden identificar fácilmente dentro de la prestación del
servicio. En Tabi Hotels los costes directos se componen por costes variables, lo que quiere decir
que se alteran según la actividad de la empresa. Los costes directos de Tabi Hotels se componen
por: los servicios de limpieza subcontratados, servicios de lavandería industrial y renting textil,
mercancías y materias, y costes de marketing.
Costos indirectos:
Los costes indirectos son aquellos que no se logran identificar fácilmente, es complejo cuantificar
su valor o calcular con exactitud. Los costes indirectos incluyen los costes fijos, es decir, costes
que no varían, se pagan, independiente del nivel de actividad del negocio.
Los costes indirectos de Tabi Hotels son los siguientes: gastos de personal; alquiler del inmueble;
mantenimiento, que incluye limpieza completa del edificio, mantenimiento de ascensores, de la
fachada, y de las instalaciones; el coste del programa PMS de gestión hotelera y administración
60
TFG
de códigos; y costes de tecnología que incluye el coste del Wifi, de las máquinas vending, el
mantenimiento de la Aplicación, las cámaras de seguridad y de la página web.
A continuación, se presenta el detalle de la previsión de costes anuales de Tabi hotels.
Tabla 11: Costes anuales de Tabi Hotels
Servicios de limpieza Empresa: Ilunion 21.991,20

Servicios de lavandería industrial y renting textil 131.447,40
Ilunion
Mercancías y materias 47.630,94
Costes de Marketing 142.748,90
Total Costes Directos 343.818,44
Media Costes Directos por habitación 14,04
Gastos de personal 51.600,00
Alquiler Calle de Serrano Anguita, 11, Madrid 232.950,00
Costes de mantenimiento 15.070,00
Coste PMS MasterYield 3.708,00
Costes de tecnología 9.490,80
Seguro AXA 1.162,56
Total Costes Indirectos 313.981,36
Media Costes Indirectos por habitación 12,83
Ingresos
Las fuentes de ingresos del hotel provienen del beneficio que se obtiene a través de la prestación
de los servicios de alojamiento en las habitaciones y de la contratación de los servicios externos
por los huéspedes. La fuente de ingresos dominante es la que proviene del servicio de esencial
de hospedaje en las habitaciones.
Los ingresos o ventas Netas son la suma total de todos los ingresos derivados de la actividad
principal de Tabi Hotels:
o Hospedaje de los clientes y consumibles en el hotel.
o Contratación de servicios.
61
TFG
El business plan cuenta con tres tipos de servicios externos no esenciales que contribuyen a los
ingresos: mark-up sobre alianzas con restaurantes, mark-up sobre servicios a domicilio, y mark-
up sobre alianza con establecimientos de healhtcare. Suponen un 8% sobre el total de las ventas.
A continuación se presenta la previsión de ingresos para el primer año de vida de Tabi Hotels,
la actividad se pondrá en marcha en el mes de enero del año 2022.
Tabla 12: Fuente de Ingresos de Tabi Hotels Año 1 (2022)
mar-22 abr-22 may-22 jun-22 jul-22 ago-22 sep-22 oct-22 nov-22 dic-22 ene-23 feb-23
Ventas 58.140 63.954 75.582 87.210 63.954 63.954 75.582 87.210 87.210 63.954 63.954 63.954
Ventas 1.938 2.131,8 2.519,4 2.907 2.131,8 2.131,8 2.519,4 2.907 2.907 2.131,8 2.131,8 2.131,8
diarias
RevPAR 28,50 31,35 37,05 42,75 31,35 31,35 37,05 42,75 42,75 31,35 31,35 31,35
% 50% 55% 65% 75% 55% 55% 65% 75% 75% 55% 55% 55%
Promdeio
ocupación
Numero de 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
habitacion
es
Numero de 34 37 44 51 37 37 44 51 51 37 37 37
habitacion
es
ocupadas
Ventas SE 5.317,3 5.849 6.912,4 7.975,9 5.849 5.849 6.912,4 7.975,9 7.975,9 5.849 5.849 5.849
Mark-up 1.744,2 1.918,6 2.267,5 2.616,3 1.918,6 1.918,6 2.267,5 2.616,3 2.616,3 1.918,6 1.918,6 1.918,6
sobre
allianzas
con
restaurant
es
Mark-up 1.533,1 1.686,4 1.993 2.299,6 1.686,4 1.686,4 1.993 2.300 2.299,6 1.686,4 1.686,4 1.686,4
sobre
servicios a
domicilio
(€)
Mark-up 2.040,0 2.244,0 2.652,0 3.060,0 2.244,0 2.244,0 2.652,0 3.060,0 3.060,0 2.244,0 2.244,0 2.244
sobre
establecim
ientos de
Healthcare
Total 63.457 69.803 82.494 95.186 69.803 69.803 82.494 95.186 95.186 69.803 69.803 69.803
Ventas
TrevPAR 31,11 34,22 40,44 46,66 34,22 34,22 40,44 46,66 46,66 34,22 34,22 34,22
62
TFG
5.3.2.- Previsiones de la evolución de las ventas
Para al estudio y la realización de la cuenta de resultados a 5 años de Tabi Hotels, se ha

considerado un crecimiento de las ventas a 5 años de un 6%.
Ilustración 32: Evolución de las ventas en Tabi Hotels a 5 años
La cuenta de pérdidas y ganancias o la cuenta resultados es el resultado económico de una

empresa en un ejercicio, es decir, es la diferencia entre los ingresos que se han obtenido por la
ejecución de la actividad realizada y los gastos que se han generado (Peña, L. 2020).
Seguidamente se muestran en las tablas los resultados previsionales financieros del año 1 en
detalle y de los 5 años siguientes de forma más resumida.
5.3.2.1.- Cuenta de resultados
El total de ventas en el primer ejercicio se prevé que sea de 933,000 euros. Se espera una
ocupación del 50% durante los primeros meses teniendo en cuenta la dificultad de arranque del
negocio.
63
TFG
Tabla 13: Cuenta de Resultados año 1 Tabi Hotels
Año 1
2022 Index PL (rev) Index PL (cost)

Ventas habitaciones 854.658,00 91,62% 129,93%
Ventas SE 78.163,72 8,38% 11,88%
Total Ventas 932.821,72 100,00% 141,81%
TrevPAR medio 38,11 0,00% 0,01%
Servicios de limpieza ilunion 21.991,20 2,36% 3,34%
Sevicios de lavandería industrial y renting textil ilunion 131.447,40 14,09% 19,98%
Mercancias y materias 47.630,94 5,11% 7,24%
Costes de Marketing 142.748,90 15,30% 21,70%
Total Costes Directos 343.818,44 36,86% 52,27%
Media Costes Directos por habitación 14,04 0,00% 0,00%
Gastos de personal 51.600,00 5,53% 7,84%
Alquiiler Calle de Serrano Anguita, 11, Madrid 232.950,00 24,97% 35,41%
Costes de mantenimiento 15.070,00 1,62% 2,29%
Coste PMS MasterYield 3.708,00 0,40% 0,56%
Costes de tecnología 9.490,80 1,02% 1,44%
Seguro AXA 1.162,56 0,12% 0,18%
Total Costes Indirectos 313.981,36 33,66% 47,73%
Media Costes Indirectos por habitación 12,83 0,00% 0,00%
EBITDAR 507.971,93 54,46% 77,22%
EBITDA 275.021,93 29,48% 41,81%
D&A 125.024,20 13,40% 19,01%
EBIT 149.997,73 16,08% 22,80%
Intereses 2.229,55 0,24% 0,34%
Beneficio antes de impuestos 147.768,18 15,84% 22,46%
Impuesto de sociedades 25% 36.942,04 3,96% 5,62%
Beneficio neto 110.826,13 11,88% 16,85%
NOPAT 206.266,45 22,11% 31,36%
Seguidamente se presenta la cuenta de resultados de Tabi Hotels a 5 años.
64
TFG
Tabla 14: Cuenta de Resultados a 5 años de Tabi Hotels

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
2022 2023 2024 2025 2026
Ventas habitaciones
854.658 924.426 993.888 1.049.498,4 1.067.593,2
Ventas SE
78.163,72 84.544,43 89.329,97 94.328,19 103.393,69
Total Ventas
932.821,72 1.008.970,4 1.083.218 1.143.826,6 1.170.986,9
TrevPAR medio
38,11 62,21 63,21 63,21 64,71
Servicios de limpieza ilunion
21.991,20 23.245,80 23.990,40 24.729,56 24.126,40
Sevicios de lavandería industrial y
renting textil ilunion 131.447,40 139.474,80 144.513,60 149.583,68 146.567,88
Mercancias y materias
47.630,94 50.005,50 51.408,00 52.776,50 52.414,60
Costes de Marketing
142.748,90 154.284,32 165.120,72 166.407,81 160.572,24
Total Costes Directos
343.818,44 367.010,42 385.032,72 393.497,55 383.681,12
Media Costes Directos por
habitación 14,04 22,63 22,47 21,75 21,21
Gastos de personal
51.600,00 51.600,00 51.600,00 51.600,00 51.600,00
Alquiler Calle de Serrano Anguita,
11, Madrid 232.950,00 232.950,00 232.950,00 232.950,00 232.950,00
Costes de mantenimiento
15.070,00 14.784,00 14.556,00 14.304,00 14.040,00
Coste PMS MasterYield
3.708,00 3.708,00 3.708,00 3.708,00 3.708,00
Costes de tecnología
9.490,80 9.490,80 9.490,80 9.490,80 9.490,80
Seguro AXA
1.162,56 1.162,56 1.162,56 1.162,56 1.162,56
Total Costes Indirectos
313.981,36 313.695,36 313.467,36 313.215,36 312.951,36
Media Costes Indirectos por
habitación 12,83 19,82 19,03 17,96 17,94
EBITDAR
507.971,93 561.214,66 617.667,89 670.063,68 707.304,41
EBITDAR% 54,46% 55,62% 57,02% 58,58% 60,40%
EBITDA
275.021,93 328.264,66 384.717,89 437.113,68 474.354,41
EBITDA% 29,48% 32,53% 35,52% 38,22% 40,51%
D&A
125.024,20 125.024,20 125.024,20 125.024,20 125.024,20
EBIT
149.997,73 203.240,46 259.693,69 312.089,48 349.330,21
EBIT% 16,08% 20,14% 23,97% 27,28% 29,83%
Intereses
2.229,55 1.766,31 1.287,79 793,48 282,87
Beneficio antes de impuestos
147.768,18 201.474,15 258.405,90 311.296,00 349.047,34
Beneficio antes de impuestos% 15,84% 19,97% 23,86% 27,22% 29,81%
65
TFG
Impuesto de sociedades 25%

36.942,04 50.368,54 64.601,47 77.824,00 87.261,83
Beneficio neto
110.826,13 151.105,61 193.804,42 233.472,00 261.785,50
Beneficio neto% 11,88% 14,98% 17,89% 20,41% 22,36%
NOPAT
206.266,45 246.198,49 288.538,42 327.835,26 355.765,81
NOPAT% 22,11% 24,40% 26,64% 28,66% 30,38%
5.3.2.2.- Cálculo del Break Even Point:
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, se crea en momento en el que los costes totales
igualan a los ingresos totales por venta, es decir es el número mínimo de unidades que una
empresa necesita vender para que el beneficio en ese momento sea cero (Giménez, A. 2021).
Total Revenue=Total Costs + Inversión Inical

(Total price per unit x units sold) = (Fixed Costs + Variable Costs) + Inversión Inicial
Ilustración 33: Break - Even point de Tabi Hotels
800.000,00 € FC VC TC Rev
600.000,00 €
400.000,00 €
200.000,00 €
0,00 €
2.500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
3.000,00
3.500,00
4.000,00
4.500,00
5.000,00
5.500,00
6.000,00
6.500,00
7.000,00
7.500,00
8.000,00
8.500,00
9.000,00
9.500,00
10.000,00
10.500,00
11.000,00
11.500,00
12.000,00
0,00
500,00
Se presenta la gráfica que muestra el break even point de Tabi Hotels, por consiguiente, se pude
observar que se logra alcanzar el punto al procesar 7020 reservas de habitaciones.
Según las previsiones, se consigue al acabar el ejercicio de agosto del año 2022. Es decir, a los
6 meses de comenzar la actividad, en ese mismo mes, los beneficios totales serán de 420.000,00
66
TFG
euros. En otras palabras, en ese momento los ingresos igualarán los costes totales, al haber
generado las 7020 reservas que mencionábamos en el inicio.
5.3.3.- Análisis de la viabilidad económica.
Los indicadores de rentabilidad son unos índices que permiten a una empresa medir la capacidad
que tiene de obtener beneficios, normalmente a través de los fondos propios disponibles o bien
a través del activo total con el que cuenta la empresa.
5.3.3.1.- Cálculo de ratios.
Existen diversos tipos de ratios financieros, a continuación, se elabora el cálculo de los ratios,
necesarios para la evaluación de la viabilidad del proyecto de Tabi Hotels.
Tabla 15: Ratios de Tabi Hotels
2022 2023 2024 2025 2026

ROIC 41% 50% 42% 48% 55%
EBITDA / Ventas 35% 38% 31% 35% 38%
Ratio de Eficiencia 36% 36% 36% 34% 33%
Salarios / Ventas 1.67% 1.49% 9.31% 8.9% 8.45%
ROIC
En primer lugar, el ROIC es el ratio de la rentabilidad sobre capital invertido (Return On Invested
Capital), representa el porcentaje que se obtiene al dividir el resultado de explotación después
de impuestos (NOPAT), entre el capital total invertido en la compañía (fondos propios + la deuda
financiera).
Es decir, comprende el retorno que es capaz de generar Tabi Hotels para sus proveedores de
fondos, socios, o acreedores financieros.
ROIC: NOPAT/ Capital invertido
67
TFG
El ROIC del primer año de Tabi Hotels es de 41%, aumenta en el segundo año al 50% y va
variando entre 42% y 55% en los tres próximos años.
(Es decir que en el primer año por 1 euro invertido se obtiene 1, 41euros.)
EBITDA/VENTAS
Otro ratio relevante es el de EBITDA/VENTAS, se utiliza para evaluar la rentabilidad de una
empresa comparando sus ingresos con sus ganancias. Esta métrica indica el porcentaje de las
ganancias de una compañía que queda después de los gastos de operación.
El ratio de EBITDA/ VENTAS del primer año de Tabi Hotels es de 35%, varía entre 31% y 38%
en los 4 años siguientes.
(Para ejemplificarlo, en el año 1 se obtiene un 35% de beneficio en Tabi Hotels, en la relación

ingresos/ventas)
EFICIENCIA
También se ha realizado el cálculo del ratio de eficiencia, es un indicador que relaciona los
ingresos obtenidos con los gastos necesarios para conseguir dichos ingresos durante un período
de tiempo determinado. Representa el resultado del cociente entre los gastos de explotación y el
margen bruto.
El ratio de eficiencia del primer año de Tabi Hotels es de 36% se mantiene bastante estable
durante los años siguientes.
SALARIOS/ VENTAS
Por último, se ha calculado el ratio de Salarios/ Ventas ya que los salarios bajos es uno de los
puntos fuertes de Tabi Hotels.
Se calcula a través de la suma de los costes provenientes de los salarios divido entre las ventas
totales del año.
El ratio de salarios/ ventas es muy escaso en comparación a los hoteles convencionales:

Se estima que será entre 1,67% y 8,45% durante los 5 primeros años.
68
TFG
5.4.- PLANIFICACIÓN TEMPORAL PARA LA PUESTA EN MARCHA DEL NEGOCIO
La planificación temporal de la puesta en marcha del negocio es clave para garantizar el éxito
empresarial de Tabi Hotels.
Cabe destacar que se ha previsto el comienzo de la actividad a mediados del primer semestre
del año 2022 puesto que como ya mencionado, es un periodo de demanda elevado y sobretodo
porque se considera que para esa fecha ya volveremos a la “normalidad”. Nos hemos basado
en las previsiones de vacunación del gobierno español y la información que ha proporcionado la
OMS. El organismo ha considerado que en el año 2022 se dará por finalizada la pandemia de
Covid-19 (OMS, 2021).
En consecuencia, se presenta el cronograma temporal de las diferentes etapas del proyecto

Tabi Hotels.
Ilustración 34: Cronograma por etapas de Tabi Hotels
En primer lugar, desde comienzos de junio del 2020, realizamos una investigación de mercado
en el sector hotelero para analizar las existentes oportunidades de negocio.
A principios del mes de septiembre iniciamos la actividad empresarial de Tabi Hotels y
comenzamos con la elaboración del plan de negocio.
A mediados del mes de noviembre nos reunimos con Manuel Morales para estructurar una
planificación estratégica y operativa del negocio.
69
TFG
A finales del mismo mes, tuvimos la oportunidad de reunirnos con Pilar Melara, quien nos ayudó
a definir la identidad y el valor de la marca.
Más adelante, dedicamos el mes de diciembre para la elaboración de las entrevistas a los CEO´s
de los hoteles, pudimos realizarlas durante el mes de febrero del 2021.
o Federico J. Gonzalez: presidente/CEO de Raddison Hospitality.
o Andrés Garau: CEO de Valentin Hotel Group.
A principios del mes de marzo, diseñamos y creamos la landing page de Tabi Hotels y lanzamos
una campaña publicitaria para poder conseguir más tráfico en la web y poder validar el MVP.
Durante el mes de abril, elaboramos el informe final que teníamos que presentar a los inversores
para participar en el concurso y la elaboración del video Pitch.
Asumiendo que la resolución de la propuesta a los inversores es favorable, alquilaríamos el local
en junio del 2022. Comenzaríamos la reforma a mediados de junio con intención de poder
comenzar la actividad en marzo del 2022. La contratación de los empleados seria en febrero para
poder realizar una formación previa a la incorporación.
En definitiva, el contexto de la actual crisis sanitaria ya estará resuelto para marzo del 2022, por
lo cual comenzaremos la actividad de forma normal y entraremos en el mercado en un mes clave.
Tabla 16: Detalles del proyecto Tabi Hotels
1 junio 2020 Investigación de mercado
1 septiembre 2020 Creación del plan de negocio

15 noviembre 2020 Toma de decisión de la creación de la empresa
15 noviembre 2020 Creación de la planificación estratégica
26 noviembre 2020 Naming de la empresa
1 enero 2021 Entrevistas CEO´s
1 marzo 2021 Campaña de marketing
6 abril 2021 Presentación a los inversores
1 junio 2021 Alquiler del inmueble
15 junio 2021 Reforma del inmueble
1 febrero 2022 Contratación de los empleados
1 marzo 2022 Puesta en marcha del negocio
70
TFG
6. CONCLUSIONES
Se puede concluir —tras realizar la investigación de mercado, el análisis interno de la empresa,

la elaboración del plan de negocio y el cronograma de las diferentes etapas para la constitución
de Tabi Hotels— que se trata de una empresa viable, rentable, sostenible y coherente con la
situación del mercado actual.
La certeza del éxito en que confiamos se asienta sobre dos formidables pilares: por un lado, el
de la garantía teórica sobre la que versa este trabajo y, por otro lado, el de la garantía empírica,
dados los excelentes resultados que este modelo de negocio, inexistente en el mercado español,
ha obtenido en otros países.
El sector en el que se enmarca esta empresa —un sector que presumía de un robusto
crecimiento a lo largo de los últimos veinte años— se convirtió en un testigo impotente del
desastre que se cernía sobre el mismo durante la crisis sanitaria del COVID-19. Nunca antes en
las últimas décadas había quebrado una cantidad semejante de negocios en el sector hotelero,
y nunca antes había surgido una cantidad semejante de nuevas oportunidades para la inminente
“nueva normalidad” ante nuestros ojos. A su vez, los hoteles que han sobrevivido a la catástrofe
han conocido una verdad unánime: el sector padece la necesidad de adoptar planes de negocio
flexibles y tecnológicos si quiere sobreponerse a las posibles adversidades que depare el futuro.
Precisamente con esta idea en mente nace Tabi Hotels, y con la ventaja y certidumbre de que
siempre será más sencillo y menos costoso inventarse que reinventarse. La diferenciación en la
innovadora propuesta digital y personalizada, así como una oferta de coste reducido, se
constituyen, así, como una de las claves del éxito en un sector hotelero convaleciente —el de
Madrid— que no por ello deja de ser inmenso o de gozar de una insoslayable madurez.
El análisis del consumidor y la segmentación de mercado realizados han arrojado luz sobre el
público objetivo interesado en nuestros servicios, del que ha surgido un perfil predilecto, concreto
y determinado conocido como “sleep & shower”, en el que se ha discernido entre tres
subcategorías: ejecutivo, familiar y juvenil. A propósito del grupo de clientes “sleep & shower” —
para el que está concebido Tabi Hotels—, cabe señalar que representa precisamente el tipo de
perfil turista y empresarial que habrá de inundar las calles de Madrid tras la recuperación: guiados
por el incontenible deseo de conocer mundo y de retomar la normalidad, estos ejecutivos,
71
TFG
jóvenes y estas familias rehusarán quedar cautivos en una habitación de hotel, como ocurrió
durante meses en los respectivos hogares.
Los excelentes resultados obtenidos en el MVP no hacen sino confirmar esta idea de negocio.
Por otro lado, y como se ha sugerido anteriormente, la digitalización, el precio asequible y la
propuesta de una experiencia personalizada conforman la ventaja competitiva de Tabi Hotels
que atraerá a estos clientes en busca de un lugar donde alojarse.
Además, la relación óptima calidad/precio, así como la localización idónea, la experiencia de
interacción con la interfaz digital y la constante adaptación a las nuevas necesidades de los
consumidores generarán fidelización entre los clientes a la marca Tabi Hotels.
En lo que se refiere a la dimensión financiera, se presenta un modelo cuya rentabilidad se deduce

de la eficiencia operativa que ocasiona la apuesta por la contratación externa.
La puesta en marcha de Tabi Hotels requiere una inversión total de 625.120 euros, y será
financiada a través de un préstamo, de la atracción de inversores, friends, family & fools, y a
través de un crowdfunding. Por supuesto, se objetará que la demanda en el sector hotelero es
inestable, mas —incluso así— se alcanza el esperado break-even point a los seis meses de
comenzar la actividad, momento que, según el cronograma establecido, acontecerá en marzo de
2022.
A título personal —y a modo de conclusión del TFG de emprendimiento— me gustaría resaltar,

en primer lugar, que el estudio realizado ha resultado ser increíblemente interesante, ya que me
ha servido para recapitular todas las materias abordadas y estudiadas durante el grado de
Administración de Empresas con mención Internacional. El diseño del Business plan de una
empresa de creación propia me ha permitido no solo poner en práctica desde una perspectiva
más general la teoría adquirida, sino también enfrentarme a situaciones que requerían
conocimientos más específicos o prácticos más allá de lo estudiado en el grado. De esta forma,
he podido profundizar en diversos aspectos y sobreponerme a las adversidades que han surgido
—aspectos que, en conjunto, se aproximan con mayor verosimilitud a la realidad laboral—.
Por último, considero que ha sido una experiencia muy enriquecedora, en el plano educativo: por
todos los conocimientos que he adquirido; en el plano personal: sobre todo a la hora de trabajar
en equipo; y, por último, en el plano profesional: he tenido la inestimable oportunidad de
conversar con expertos que, desde su experiencia, me han orientado y aportado ideas clave de
cara a mi próxima entrada en el mundo laboral.
72
TFG
7. ANEXOS
7.1.- Bibliografía
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- Argudo, J. M. (2021), 1.1 la localización de la empresa. Econosublime:

http://www.econosublime.com/2019/03/localizacion-empresa.html
- Arroyo, A. (2020, 18 septiembre). Creatividad, dinamismo y personalización, claves del

éxito publicitario en la nueva era del coronavirus. Marketing Directo.
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http://www.thehotelfactory.com/informe-hotelero-madrid-2019/
73
TFG
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ahogados buscan comprador. Nuestra joya turística sale a la venta: cientos de hoteles
ahogados buscan comprador. https://www.elconfidencial.com/empresas/2020-12-
24/hoteles-venta-crisis-covid-fondo-inversion_2883403/
- Castro, S. (2020, 11 enero). Las tendencias 2020 del Feng Shui para renovar tu hogar.
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http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=CM_Tramite_FA&cid=1354676007402&definicion=
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http://www.madrid.org/cs/Satellite?blobcol=urldata&blobheader=application%2Fpdf&blob
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TFG
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7.2.- Reuniones con expertos
Desde el 1 de Reuniones semanales con Santiago Estrada, mentor del equipo para la
Septiembre del 2020 elaboración del plan de negocio.
15 de Noviembre del Reunión con Manuel Morales para estructurar una planificación
2020 estratégica y operativa del negocio.
26 noviembre del 2020 Reunión con Pilar Melara para el naming de la empresa y la creación de
la marca.
Marzo del 2021 Entrevistas CEO´s
- Federico J. Gonzalez: presidente/CEO de Raddison Hospitality.
- Andrés Garau: CEO de Valentin Hotel Group
Marzo y Abril del 2021 Reuniones cada 15 días para la elaboración del pitch con Gael Nuñez.
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7.3.- Entrevistas
7.3.1.- Entrevista a Andrés Garau – 07/03/2021
- Blanca Prieto: Explicación del modelo de negocio de Tabi Hotels en 3 minutos (Tipo pitch).
- Andrés Garau: es una idea con mucho potencial, pero te digo cuáles son las debilidades
que yo identifico. En primer lugar, tengo una confusión. Por una parte, me parece que la
idea es como una plataforma y luego habláis de un hotel y un hotel es un edificio en el
que se provee fundamentalmente de alojamiento, pero además para que sea considerado
hotel, tiene que ofrecer otros servicios. Normativamente para que te den la licencia de
“hotel” tienes que proveer determinados servicios.
Volviendo otra vez al negocio ¿vuestra idea es en principio alquilar no?
- Blanca Prieto: Ok, tenemos en cuenta que el hotel tiene que contar con esos servicios.
Nuestra idea era comprar el inmueble, pero estamos participando en el concurso y no
podemos tener una inversión inicial muy elevada. Ya tenemos un local elegido en
Malasaña y nos cobran de alquiler 20000 euros al mes
- Andrés Garau: ¿Habéis elegido ya una habitación tipo?
- Blanca Prieto: Sí (se la muestro)
- Andrés Garau: ¿Entonces el local que habéis pensado hacer es un modelo teórico pero
que tiene que ser realista de cara a unos inversores verdad?
- Blanca Prieto: Sí, claro.
- Andrés Garau: Vale, te digo, porque, por ejemplo, si fuera un inversor, te preguntaría por
la escalabilidad del negocio. Entonces yo creo que una de las primeras preguntas que te
haría sería: ¿urbanísticamente el local tiene ya la calificación para poder ser un hotel?
- Blanca Prieto: Si, muy buen punto Andrés y hemos pensado en él.
Antes de la pandemia era un hostal. Por eso tiene todas las licencias, y tiene la estructura
por habitaciones. Entonces sí, sí podríamos ejercer la actividad hotelera en ese local.
- Andrés Garau: Entonces esto tienes que especificarlo, tenéis en local que tiene todas las
licencias ya. El negocio hotelero tiene dos componentes. Una de servicios y otra de Real
Estate. Ahora al principio decís que queréis alquilar para que la inversión sea menor.
Claro, pero no es hacer un alquiler cualquiera, sino que queréis hacer un alquiler con
opción a compra. Si el propietario os ofrece poder hacerlo deberíais no solo considerar
los beneficios que da el negocio por la propia actividad hotelera, sino la plusvalía que
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TFG
podríais generar de una compraventa del inmueble. Por qué podríais llegar a tener
intereses en comprar el inmueble, en momentos del ciclo del Real Estate bajo, y después
venderlo e incluso quedándoos vosotros dentro llevando el negocio, pero que la
propiedad fuese de un fondo inmobiliario al que le pagáis el alquiler. Ellos solo buscan un
3 o un 4 por ciento de rentabilidad y a vosotros en un momento podéis sacar una
rentabilidad de la puntualidad de la venta o por necesidad operativa de caja.
- Blanca Prieto: Sí. Como estrategia a largo plazo, compraríamos el hotel sí.
- Andrés Garau: En el P&L entonces serían 240 000 euros anuales de alquiler. ¿Cuántas
habitaciones habéis calculado?
- Blanca Prieto: Hemos calculado 68. En total hay 70, pero hay 5 plantas y hemos dejado
dos cuartos que serían de mantenimiento. Así podemos dejar los productos de limpieza
y estar organizados con una empresa de renting de ropa de cama. Nos han recomendado
tener un local en cada planta para poder dejar las sabanas sucias. Así las pueden recoger.
- Andrés Garau: Vale, ¿pero no tenéis cocina entonces?
- Blanca Prieto: No, no hay ni recepción. Directamente son habitaciones. Por eso quería
explicarte la idea, porque no sé si esto se puede hacer.
- Andrés Garau: Exactamente, igual no se puede denominar un hotel legalmente. Un
consejo Blanca, yo os diría que no lo asociaseis con lowcost porque lowcost, low incomes,
low benefits… Porque en realidad vosotros debéis centraros en ofrecer good value for
money, ¿no? Y realmente, si tú eres capaz de identificar tu nicho de mercado o los
diferentes nichos, de lo que se trata es de ofrecer mucho valor al mínimo coste. Pero el
valor no para todos es lo mismo. Me parece muy interesante que a través de la aplicación
el cliente pueda personalizar su estancia.
Esto es una promesa de valor al cliente. Si tú tienes la percepción de que está cumplida
o superada, pues fenomenal por el precio que pagas. Entonces entiendo que se trata de
un hotel en donde tú, a través de una aplicación que tendréis que diseñar.
En cuanto a la aplicación, ¿Tenéis que desarrollarla?
- Blanca Prieto: Bueno, nosotros tenemos que explicar cómo se desarrolla la aplicación,
cuánto nos cuesta desarrollarla y el mantenimiento. Pero no vamos a desarrollarla como
tal.
- Andrés Garau: ¡Claro! ¿De cara a los inversores y de cara a poder ver opciones para
ganar tenéis que explicar el desarrollo de la App, no? Que aparte de que la idea sea
brillante, tiene que parecer que controláis perfectamente de que estáis hablando. Y
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TFG
entonces en este negocio se compone de dos cosas. Una, la parte tecnológica de lo que
son las plataformas que ya todos conocemos, como la de Uber, Ubereats, con las
plataformas de reservación de hoteles como Booking o Expedia, que es otra cosa.
Entiendo que en el hotel tú entras con, por ejemplo, con un código QR o de tu móvil que
habilitaría la cerradura de la habitación ocupada. Después si vas metiendo otras puertas,
que es aconsejable, te habilitaría la puerta principal de la primera planta y después la
puerta de tu habitación.
- Blanca Prieto: Eso es. Y la idea es que también a través de la aplicación, tengan todo el
control de su estancia. Por ejemplo, de la luz, del aire acondicionado, de la hora de
limpieza, check-in, check-out…
- Andrés Garau: Lo de las cerraduras, no sé si lo habéis pensado, es importantísimo,
porque cuando alguien pida una pizza o un desayuno o lo que sea, tenéis que pensar
hasta dónde creéis que la traigan. Si hasta la puerta de la habitación o abajo.
- Blanca Prieto: En la entrada habíamos pensado que hubiese unos casilleros asignados a
cada número de habitación, siempre que el cliente reciba tanto si es, por ejemplo, el traje
de la tintorería, como si es comida, como si es lo que sea, pues que se lleve a su buzón,
que es una casilla en la entrada del hotel.
En cuanto a las cerraduras lo tenemos contratado y asegurado con una empresa.
- Andrés Garau: Vale. Es importante que los proveedores que utilicen vuestra plataforma
que estará más o menos integrada tengan la posibilidad de saber que cliente ha hecho el
pedido, que casillero es o que habitación es y que puedan llegar con un código. Es posible
programar cerraduras sin más, haciendo como una llave maestra.
- Blanca Prieto: Claro, le permite acceder a todo, menos a la habitación o los espacios que
no le corresponden.
- Andrés Garau: A través de códigos podríamos decir que se puede hacer muy fácil.
Uno de los grandes problemas que tienen los hoteles son los costes fijos.
Independientemente de los clientes que tenga, tiene una serie de costes fijos, por
ejemplo, un coste fijo del recepcionista
- Blanca Prieto: Bueno, en nuestro caso no habría recepcionista porque no hay personal,
pero sí que es cierto que tenemos que contar con el sueldo de una persona que esté
pendiente del teléfono porque Tabi es la aplicación, pero obviamente hay una persona
detrás.
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TFG
- Andrés Garau: Entonces vosotros prácticamente en costes de personal tendríais esta

persona de control siempre, otra persona de los costes asociados al mantenimiento del
hotel que podrían estar subcontratado a una empresa de mantenimiento y después los
costes sí que serían variables, sería la limpieza de la habitación. Si tú tienes clientes,
pagas y si no tienes clientes, no pagas. Y después hay que hacer una limpieza general
de entrada a los pasillos y todo esto, saber si es que tienen que ver con las tareas de
mantenimiento y reviso las cosas on request por si hay algún problema. La realidad es
que al final tienes que ver a un encargado en algún momento, porque puede haber un
plus, un problema con una gotera de agua o cualquier cosa.
- Blanca Prieto: Si la idea es que la persona que está en el call center, está gestionando
toda la aplicación por detrás, esté dentro del hotel trabajando en una de las salas y puede
revisar todo el tema de mantenimiento: una luz, del pasillo, del ascensor, de tal, ósea que
pueda hacer como esa doble función
- Andrés Garau: Vale. ¿Y tenéis hecho un P&L, que costaría la habitación en Malasaña?
- Blanca Prieto: Todo lo estamos planteando pero aún no hemos concluido el plan
financiero, de momento estimamos el precio de la habitación de unos 55- 60 en los meses
de demanda elevada. El tema es que son habitaciones dobles, con una cama doble más
un sofá. Entonces nosotros vamos a cobrar lo mismo, tanto si viene una persona como si
vienen dos, como si vienen tres o cuatro.
- Andrés Garau: Si, normalmente cobras por habitación.
- Blanca Prieto: Si. La habitación tiene la cama también del sofá cama y a nosotros nos
viene bien porque al fin y al cabo cobramos por la habitación, que nos da igual que esté
en una persona dos o cuatro, pero cuantas más allá más servicios van a poder contratar.
Y por todos los servicios nosotros tenemos una comisión.
- Andrés Garau: El principal coste es el personal, pero yo lo que os recomiendo es que
utilicéis un estándar de hotelería para analizar los costes, podéis utilizar el método USALI.
Es un sistema contable pero analítico. Además, tienen una visualización analítica por
departamentos.
- Blanca Prieto: Tenemos que hacer un plan financiero a 5 años, con todos los costes en
detalle.
- Andrés Garau: Si quieres, cuando lo tengas, te lo reviso.
- Blanca Prieto: Vale, sí gracias.
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TFG
- Andrés Garau: Entonces, suponiendo que todo esto esté bien. A mí la idea me parece
bien porque hay un segmento de gente que le va bien, es decir, que lo que quiere es ir a
Madrid, sobre todo, en capitales turísticas… Voy a Madrid, me gasto poco y después
salgo a comer, fuera o lo que sea. Y bueno, si tengo hambre pues puedo pedir servicios.
Y si estoy más tiempo, sé que puedo tener servicio de lavandería, lo que sea. Bien, me
parece perfecto. Y además hay poco personal. El hecho que no haya gente, implica
muchísima discreción y eso os abre un escenario mucho más grande que los hoteles
tradicionales no ofrecen todo esto. Puede haber un escenario en el que alquiles imitativo
unas cuantas veces al día.
- Blanca Prieto: Si eso es lo hemos pensado, vamos a ofrecer dos posibilidades de check-
in y de check-out, una por la mañana, por la tarde. No podemos hacerlo por horas porque
sería una locura. Osea, en tema de operaciones no lo podríamos gestionar, pero sí
podemos hacer dos turnos.
- Andrés Garau: Si se podría gestionar porque, con 70 habitaciones, la empresa de
externalización de la limpieza, yo creo que ya podría permitirse tener un retén. Pero creo
que el conflicto que generaría sería en el carácter de clientes. Es decir que lo convirtáis
en un hotel de citas. ¿Pero eso es incompatible con vuestra idea de hotel?
- Blanca Prieto: Si, efectivamente, ese no es nuestro público objetivo. Hemos segmentado
el mercado en tres perfiles: el perfil ejecutivo, porque ahora consideramos que en las
empresas ya no está tan de moda pagar un hotel de alta categoría con todo incluido. El
perfil familiar, para todo tipo de familias y por último, el perfil juvenil. Realmente, lo que
queremos aprovechar es la oportunidad que tenemos ahora en el sector a través de la
crisis sanitaria. Pensamos que ahora la gente va a querer viajar muchísimo cuando salga
la vacuna y no van a querer pasar tanto tiempo encerrados en el hotel porque ya llevamos
dos años con muchas restricciones. Consideramos que la tendencia del deseo de los
viajeros va a ser “cuanto menos tiempo pase en el hotel, mejor”. De ahí la idea de hacer
un hotel, en el cual pases el mínimo tiempo posible dentro y te permita disfrutar de la
ciudad y de todas las actividades que propone la misma. Además, cuanto menos personal
haya y cuanto más puedas evitar el contacto innecesario, mejor.
- Andrés Garau: Perfecto, a lo último, lo veo más irrelevante porque volveremos a la
normalidad. Esto es un punto clava ahora mismo, pero no es una ventaja competitiva.
Para que una ventaja sea competitiva tiene que ser sostenible en el tiempo. Si no te la
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pueden copiar fácilmente o no tiene que cambiar porque va a dejar de ser una ventaja
competitiva.
- Blanca Prieto: Si por los estudios de comportamiento que hemos realizado se estima que
sí, que va a haber como un cambio en la tendencia de relación con otras personas.
- Andrés Garau: Si, probablemente. Si no aparecen nuevas historias y tal… Bueno, vale,
bien. Después el análisis de la competencia, falta una cosa. Hay cadenas hoteleras tipo
o no cadenas hoteleras, sino marcas suspenderlos, que ya son muy así. Por ejemplo
Fórmula 1 que es del grupo Accor que tiene diferentes marcas… o Ibis, que tienen muy
poco personal, pero si tienen restaurantes, se van a adaptar muy fácil a esto. Y si no lo
hacen es porque su estructura corporativa, son empresas tan grandes, que no les deja,
pero hay gente ahí dentro pensando en esto. Igual que Melia, pues tiene la marca Trib,
que un poquito esto se para reducir costes. Y lo van a hacer. Copiando. Si no lo piensas,
la tecnología está.
Aunque bueno, estas empresas pueden tener resistencias internas dentro de las propias
compañías y tardar más en meter toda esta tecnología, mientras vosotros podéis seguir
invirtiendo en innovación porque es vuestra especialización y siempre ir un paso por
delante.
Por eso que yo lo que veo en vuestro negocio es que si conseguís un buen alquiler, una
buena reforma y tener una gestión controlada, creo que puede ser un buen negocio
porque se vende todo en Madrid.
- Blanca Prieto: Si claro, al fin y al cabo, lo que queremos vender es la experiencia
tecnológica personalizada por lo cual, siempre tenemos que estar pendientes de las
necesidades de nuestros clientes, observando siempre lo que hacen nuestros
competidores para poder tener una diferenciación clara.
- Andrés Garau: De acuerdo, y ahí hay un perfil de gente como tú, gente que quiere una
experiencia tecnológica sin personal.
- Blanca Prieto: Bueno, nos hemos cuestionado: ¿por qué no existe ya este modelo de
negocio en España? Pero realmente Madrid, o sea, el 50 por ciento de los turistas de
Madrid son extranjeros y si en otros países funciona, pues aquí podría funcionar.
- Andrés Garau: O sea, no es problema. Aquí en Barcelona…. incluso. Bueno, yo creo que
esto funciona mejor en un rollo urbano. Pero dad vueltas a esto, vuestro negocio en
principio que se basa en el propio hotel, y la tecnología os ofrece un plus, y porque os
ahorra costes de personal. Pero desarrollar una tecnología así tiene sus costes y sus
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TFG
problemas y todo eso. Pero una vez desarrollada esta plataforma, la escalabilidad yo no
lo veo tanto en hacer más hoteles, sino en aplicar otros. Y no sólo hoteles. Imagínate que
yo vivo aquí Palma de Mallorca pero el problema es que no estoy no. Si yo cambio la
cerradura de mi casa vale porque tengo otras cerraduras de la puerta de abajo. Pero si
tengo un chalet o lo que sea…
O sea, podréis hacer lo que Airbnb.
- Blanca Prieto: Pues sí que lo hemos pensado, porque, al fin y al cabo, nosotros lo que
vendemos es la marca Tabi y te puede acompañar en cualquier experiencia. Sería lo
mismo, con la misma aplicación y toda funcionaria igual. Sí que lo hemos valorado,
nuestra estrategia de expansión es través de franquicias.
- Andrés Garau: Sí, esto sí es lo que veo. Podéis expandiros en forma de franquicia.
Cualquier hotel podría convertirse en un hotel Tabi, simplemente, se tendría que hacer
una inversión en lo que sería la cerradura, las camas, etcétera… la habitación a vuestro
estándar
De hecho, ya hay cerraduras que se pueden abrir por teléfono. Es un código y abres la
cerradura con el teléfono y pues si tecnológicamente es así. Tu solo tendrías que adaptar
eso. Lo demás, poner las cámaras, control y entonces podáis expandiros como marca y
dentro de tu plataforma Tabi. Mientras hablaba contigo me he metido en estos Omena
que no los conocía, que son finlandeses. Lo que pasa es que no tienen ni una foto del
hotel.
- Blanca Prieto: Nosotros, en cuanto a las habitaciones van a ser súper simples. Porque
nuestro perfil es sleep&shower. Por eso nosotros tenemos una página web, pero también
hemos puesto pocas fotos porque realmente la habitación tienes lo mínimo. Es súper
minimalista.
- Andrés Garau: Las cosas pueden ser minimalistas, pero que tengan un poquito de gusto.
No tiene por qué ser absolutamente frío. Es que también en eso, como vais a tener
competencia de una manera u otra. Si tienes que elegir, vas a elegir donde veas que
aquello es más cálido o sabes más o menos friendly. Design matters.
- Blanca Prieto: A ver si te envió la página web que hemos hecho.
- Andrés Garau: Si, te entiendo.
- Blanca Prieto: Queremos vender la optimización de procesos. Dentro de cómo lo
gestionamos nosotros. Pero también en la optimización de espacio, de tiempos. Todo va
a ser optimización.
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TFG
- Andrés Garau: Bueno, al menos hay que venderlo así.

Me está gustando porque veo que lo tenéis más controlado de lo que aparenta.
- Blanca Prieto: Luego ya la última pregunta en tema de alianzas, o sea, como nosotros
queremos poder ofrecer tantos servicios, yo sé que por ejemplo, un hotel pues tendrá un
número de teléfono de taxis que siempre llamáis al mismo o uno restaurantes que se
suele recomendar entonces: ¿Tenéis algún tipo de alianzas con algunas empresas y
sacáis beneficio de ello?
- Adres Garau: Sí, claro. Normalmente los recepcionistas son los especialistas en eso. Son
los que antiguamente se ganaban pasta en comisiones. Se les pagaba a los taxistas,
incluso para traerles clientes. En el aeropuerto había un cliente que no sabía a qué hotel
ir… Pues también el taxista paga al recepcionista para para que le llamen. Lo que pasa
es que esto ha ido evolucionando. Ahora es más fácil porque todo esto vosotros podéis
llegar a un acuerdo con Cabify que funciona muy bien, o Uber o los dos y no ataros con
uno. Es decir a Cabify: oye, mira, yo voy a poner este servicio en mi plataforma. ¿Te
interesa estar en mi plataforma y tal? Después tendrás que analizar muy bien la
conectividad de tu plataforma con la que tienen.
- Blanca Prieto: Bueno, nosotros queremos ofrecer todo lo que el cliente quiera. Por
ejemplo, si necesita transporte, de repente aparecerá un coche en la puerta y le lleve al
destino que él quiere y nosotros lo gestionaríamos por detrás.
- Andrés Garau: Eso es lo complicado porque tu cliente estará en una app de Tabi y pedirá
un taxi. Yo si fuese el cliente de Tabi no, si voy a pedir un taxi o un transporte, no lo haría
con vuestra plataforma. Lo haría directamente con Cabify. ¿Por qué? Porque en otros
momentos que no estoy en un hotel Tabi utilizo Cabify.
- Blanca Prieto: Bueno, tal vez Uber no sea buen ejemplo porque todo el mundo tiene Uber.
- Andrés Garau: Claro, yo utilizo Cabify, utilizo el hotelito y todo esto y ya tengo mi tarjeta.
Pero visualizo bien el servicio que queréis dar. El problema que veo para la comida es el
acceso. El repartidor no podrá acceder al hotel.
- Blanca Prieto: Pues bueno, habíamos pensado que lo podemos pasar el código, él puede
entrar hasta la habitación.
- Andrés Garau: Pues sí, pero eso facilitaría el hecho de que tu cliente pueda ir a través de
vuestra plataforma que os interesa por las comisiones o ir fuera de vuestra plataforma.
Simplemente lo que le tienes que decir es al Glovo cuando veas la cerradura tecleas este
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TFG
código. Entonces yo lo que veo es que si la App es chula y fácil de usar pues vale,
correcto.
- Blanca Prieto: Por ejemplo, vas a Madrid con tu familia y quieres hacer un plan de visita
a un museo, pero tienes un bebé. Pues vas a tener un servicio de guardería. Es decir,
hay ciertas cosas que no tienes acceso y/o no te apetece registrarte para una semana
que vas a estar en Madrid, dar todos tus datos de bancarios y tal. Entonces el proceso es
mucho más simple. Y obviamente tenemos que meter servicios de transporte y de
comida, aunque tal vez no sean los servicios que más beneficios nos den porque ya tienen
esas aplicaciones. ¿Sabes?
- Andrés Garau: Pero sé si tenéis que contemplarlo para que tengas todas las cosas.
- Blanca Prieto: Claro. Sí, sí, vale. Pues no sé si luego te va surgiendo como más consejos
o así nos dices, me dices.
- Andrés Garau: Lo veo bien como negocio de plataforma a largo plazo y el hotel que estáis
montando ahora como demonstración de que el negocio funciona.
- Blanca Prieto: Pues esto que acabas de decir me parece súper bien, porque realmente
es lo que podemos hacer. Vender este hotel como demostración de que el modelo
funciona y que es fácil de replicar intenso que tenemos que justificar es cómo vamos a
ser escalables.
- Andrés Garau: Cuando tú tienes a una persona controlando el hotel, imagínate que tienes
10 Tabis en Madrid, el mismo puede estar controlando a los 10.
- Andrés Garau: Pues eso, por eso te digo que el modelo es escalable
- Blanca Prieto: Vale, pues esto es clave para la presentación que vamos a hacer los
inversores. Lo que tenemos que vender a largo plazo es Tabi como aspecto tecnológico
para aplicarlo en otros hoteles en forma de franquicia.
Pues muchas gracias por tu tiempo y por toda la información. Nos ayudará mucho, ya te
contaremos como sale la presentación a los inversores en el concurso.
7.3.2.- Conclusiones de la entrevista a Andrés Garau – 07/03/2021
1) Inversión en el inmueble:
Un hotel: Cuenta con beneficios recurrentes que os puede dar el negocio por la propia
actividad hotelera, y por la plusvalía que podríais generar de una compraventa del
89
TFG
inmueble: comprar el inmueble en momentos del ciclo del donde el precio este bajo y
después venderlo e incluso quedándose vosotros dentro llevando el negocio.
2) Urbanísticamente, calificación para poder ser un hotel - Importante decir que ya fue un
hotel para poder ejercer la actividad hotelera.
3) No dar el atributo de low cost

Def: Que ofrece servicios, a un precio inferior al que ofrecen otras empresas de la
competencia.
 Economy Hotel/Services
4) Método para controlar los costes de un Hotel - Método USALI.

Lavandería, costes de mantenimiento (pintar, para reponer cosas, reponer la moqueta,
cosas que se estropearan…)
5) ¡Ventaja competitiva tiene que ser sostenible!
6) “Una vez desarrollada esta plataforma, la escalabilidad yo no lo veo tanto en los

hoteles, sino en aplicar a otros el modelo de negocio.”
Lo que vendemos es la marca Tabi: te puede acompañar en cualquier experiencia, tanto
como si estás en uno de nuestros locales como en otro hotel, ya que sería exactamente
lo mismo con la misma aplicación y todo funciona igual.
=solución escalable, adaptable a cualquier tamaño y categoría de hotel.
7) Tenemos que vender el know-how a modo de franquicias.

Optimiza el funcionamiento general del edificio: gestión de espacios, seguridad, limpieza,
confort, acondicionamiento…
Esta solución ofrece a los clientes una estancia conectada y personalizada y a los
gestores de los hoteles una vía de mejora de eficiencia y servicio.
8) El hotel que estamos montando es una demostración de que el modelo funciona y se

puede replicar.
90
TFG
7.3.3.- Conclusiones de la entrevista a Federico González – 03/03/2021
Entrevista realizada por Alain Marxuach
1) Estructura y forma de construir una estructura de costes e ingresos de un Hotel. Los

pesos medios que tienen que tener las partidas principales de costes e ingresos para
que salga rentable.
2) Una visión del proceso con el que analizar la oportunidad y ejecutar la idea desde el
punto de vista de un experto del sector.
3) El hecho de no tener personal no es muy buena idea. Una persona mínimo aunque
esté escondida va a ser necesaria para supervisar todo.
4) Los meses buenos y los meses malos en cuanto a demanda Hotelera en Madrid para
poder determinar la previsión de ocupación mensual en el modelo financiero.
5) El mínimo de rentabilidad que exigen inversores individuales e institucionales en este

sector.
6) El hecho de que no haya personal y todo sea a través de una interfaz digital lo van a
empezar a adoptar todos los hoteles. Es por eso que esto no va a ser nuestra única
ventaja competitiva. Nuestra ventaja competitiva va a ser esto junto al: precio,
segmento de cliente, y oportunidad muy buena de entrada y de adoptar este modelo.
91

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Universidad Pontificia de Comillas

TRABAJO FIN DE GRADO

Autora: Blanca Prieto Valles

MADRID | Junio 2021

Palabras clave: hotel, plan de negocio, transformación digital, “economy”, equipo,

Keywords: hotel, business plan, digital transformation, “economy”, team, entrepreneurship,

En primera instancia, me gustaría mostrar mi agradecimiento a la universidad por invitar a sus

Ilustración 1: Servicios de Tabi Hotels conectados a través de la interfaz digital.......................13

1.1.- Objetivo del TFG

El plan de negocio se apoyará en la plataforma Adventurees, que ofrece un seguimiento

2. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO

2.1.- Descripción del problema y de la oportunidad

El problema que se ha identificado en el mercado español es que no existe un hotel que

o Existe una nueva tendencia en la sociedad: es la era de la personalización. El

2.2.- Descripción de Tabi Hotels

En respuesta al problema identificado y la oportunidad en el mercado español que se presenta,

Ilustración 1: Servicios de Tabi Hotels conectados a través de la interfaz digital

Fuente: Elaboración propia

El servicio básico que se ofrece en Tabi Hotels:

A continuación, se muestra un plano de la habitación y el correspondiente diseño en 3D.

Ilustración 2: Plano habitación

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 3: Habitación en 3D con sofá Ilustración 4: Habitación en 3D con sofá

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia

Tabla 1: Interfaz digital de Tabi Hotels

Dentro y fuera del hotel Dentro del hotel

Aplicación móvil en Google Play y Apple store Smart TV

Fuente: Elaboración propia

Propuesta digital de la experiencia:

Ilustración 5: Experiencia digital en Tabi Hotels

Fuente: Elaboración propia

Servicios adicionales externalizados de Tabi Hotels:

Se ofrecen servicios adicionales que los clientes pueden agregar a su experiencia.

Restauración: Restaurantes, bares y cafeterías.

Transporte: Coches, metro, buses, etc.

Salud y bienestar: Gimnasios, spas, salones de belleza, etc.

2.3.- Características generales de Tabi Hotels

Se procede a determinar las características generales de la empresa: Tabi Hotels.

Ilustración 7: Características generales de Tabi Hotels

2.4.- Presentación de los fundadores

Ilustración 8: Presentación de los fundadores de Tabi Hotels

Blanca Prieto Valles Es la persona encargada de la supervisión de todos los

Alain Marxuach Es el responsable de la planificación económica y financiera de la

2.5.- Estructura accionarial de Tabi Hotels

Ilustración 9: Estructura accionarial Tabi Hotels

ESTRUCTURA ACCIONARIAL DE TABI HOTELS

Fuente: Elaboración propia

3.1.- Descripción del sector

Se procede a realizar el estudio del sector turístico en España, profundizando en el entorno

La información presentada a continuación se refiere a estudios realizados antes de la pandemia,

Ilustración 10: Evolución del nº de pernoctaciones en establecimientos hoteleros en

Fuente: (INE, 2020)

En la gráfica se puede observar la evolución del número de pernoctaciones en establecimientos

Ilustración 11: Destinos de los turistas en el mundo

Fuente: (UNWTO, 2021)

La globalización ha propiciado infinitas facilidades de desplazamiento, por lo que los movimientos

España es un país en el que el turismo se ha convertido en una fuente de riqueza imprescindible;

3.1.1.- Actualidad del sector

Ilustración 12: Perspectivas de recuperación en España a partir